UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

CATEDRA DE ECONOMIE MARKETING I TURISM

STANCIU VASILE

APROVIZIONAREA TEHNICO-MATERIALA A
NTREPRINDERII (ATM)
Lucrul Individual

Conductor tiinific:
Gartea Sergiu, lector universitar

CHIINU-2014

CUPRINS

Introducere
SUBIECTUL I
Elaborarea metodelor de aprovizionare tehnico-material.
1.2 Formele de aprovizionare material i cu echipamente tehnice
SUBIECTUL II
2.1 Analiza riscurilor i metode de diminuare a lor
2.2 Optimizarea funciei de aprovizionare
CONCLUZII I RECOMANDRI
BIBLIOGRAFIE

-2-

Pag 3.
Pag 4.
Pag 4.
Pag 11.
Pag 19.
Pag 19.
Pag 27.
Pag 29.
Pag 30.

INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei. n prezent, aprovizionarea i regsete un loc prioritar
n managementul ntreprinderilor, care st la baza dezvoltrii lanului de ntreprinderi mici i
mijlocii care, ndeplinind comenzile ntreprinderilor mari, contribuie n mare msur la
dezvoltarea i progresul acestora. Activitatea de aprovizionare a unitilor economice este una
din principalele activiti cu care se ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz
atenia ntreprinderii i care necesit alocarea unor resurse financiare considerabile.
Scopul lucrrii const n aprecierea ATM (Aprovizionarea Tehnico-Material).
n conformitate cu scopul propus sunt formulate urmtoarele sarcini:

Studierea abordrilor teoretice privind ATM.

Studierea aspectelor practice privind ATM n cadrul ntreprinderilor.
Obiectul de studiu l reprezint ATM sub aspect teoretico-metodologic i practic.
Metodologia de cercetare. Referatul a fost elaborat utiliznd urmtoarele metode de
cercetare tiinific: metoda observaiei, inducia i deducia, analiza logic i sinteza, analogia
i comparaia, gruparea, selectarea. Unele rezultate sunt prezentate sub form de figuri, tabele,
scheme.
Cuvintele cheie: ATM (Aprovizionarea Tehnico-Material), sistem de organizare, , etc.

-3-

SUBIECTUL I

Caracteristica metodelor de organizare a aprovizionrii tehnico-material.

1.1. Elaborarea metodelor de aprovizionare tehnico-material.

Dac stpnirea tehnologiei reprezint astzi centrul aproape oricrei activiti economice, se
poate nelege uor importana decisiv a achiziiei de servicii i a negocierii acordurilor de
parteneriat cu ntreprinderile inovatoare.
ntreprinderea are nevoie de o funcie de aprovizionare deschis, care nelege problemele
exprimate sau latente i le gsete soluii. Aprovizionarea poate s ne ajute ca ntreprinderea
noastr s funcioneze n sensul unei creteri globale a puterii lor concureniale pe piaa intern.
Ea trebuie s creeze o practic clar i coerent, s garanteze eficacitatea aciunii sale de
achiziii, s obin o deciziune i o colaborare eficace i loial att n interior ct i n exterior, pe
piaa ntreprinderii.
Obiectivul funciei de aprovizionare const n evitarea dependenii economice fa de
sistemul concurenial e de menionat faptul, procesul de aprovizionare depinde de evoluia
politicilor existente pe care persoanele cu putere de decizie le pun n practic.
Prin procesul de aprovizionare firma urmrete cteva obiective strns legate de eficiena
ntregii ei activiti cum sunt: asigurarea complet i complex a firmei cu resurse materiale i
echipamente tehnice calitative, achiziionarea la cel mai mic pre a unor bunuri de aceeai
calitate sau a unor servicii comparabile calitativ, obiectivul calitate, de securitate, etc.
Trebuie s avem specialiti pentru ca s lucreze difereniat, folosind mijloacele pe care le
au la dispoziii i n mediul specific lor. n acest caz aprovizionarea necesit o susinere de ctre
direcia general i o cunoatere suficient a funcionrii pieelor.
Senzaia tradiional a funciei de aprovizionare a fost una de adversitate fa de vnztor.
S ne amintim c, de exemplu, achiziia de componente din surse multiple se fcea prin contracte
pe termen scurt. Astzi nu mai ncheiem astfel de contracte, pentru c se consum mult timp.
Timpurile cnd fiecare i cumpr ceea ce i se pare bun au trecut. Interesele cumprtorilor sunt
att de diferite, nct nu mai este posibil s se convin privind schimbul unei piese componente
contra unui contract.

-4-

Care sunt consecinele ?

1.

Fora de atracie a marilor piee este irezistibil. n perioada inflaionist, stpnirea

supracosturilor la import poate justifica recurgerea la achizitori internaionali
specializai.

2.

Lupta contra inflaiei, n special, la produsele de consum curent, de care rile din
Est sunt foarte dependente de pieele externe, poate justifica o sensibilizare i o
formare adecvat a achiziiilor.

3.

Nu trebuie s ne mirm dac importatorul renun la produsele moldoveneti n

cazul n care acestea nu sunt realizate conform ISO 90000. Totul se bazeaz pe un
sistem de nregistrare, care necesit din partea ntreprinderii o verificare de calitate
a politicii de achiziii i a metodelor de fabricare utlizate.

4.

Apare competena furnizorilor prin ncurajarea programelor de parteneriat cu scopul

ca ntreprinderea s poat rspunde la numeroasele provocri lansate de concuren.
n asemenea caz urmeaz s se realizeze obiective ca:
stocuri din ce n ce mai mici
termene de livrare scurte
standartele de calitate avansate
disponibilitate nalt a serviciilor i produselor

ntreprinderile care nu vor putea oferi un produs de calitate bun la un pre mai mic vor fi
ameninate n curnd de pericolul falimentului.
Organizarea peste tot include o aprovizionare care s permit s se realizeze o pia
capabil s protejeze drepturile omului, s respecte mediul, i n special, s poat susine
reformele economice, crora le acordm o atenie deosebit. Nu este de mirare ca unii
observtori vd n funcie de gestiune a aprovizionrii a reacie capabil s susin eforturile de
cretere i susceptibil s ntreasc schimbrile de mentalitate , n special cea de manage ment,
de selectare a furnizonilor de secie economic i de ncredere.
Derularea normal a procesului de aprovizionare necesit organizarea n cadrul structurii de
conducere a unitii economice a unui compartiment de specialitate sub form de departament,
servicii, birouri n funcie de vilumul i profilul de activitate, de forma de organizare i mrimea
unitii.
-5-

Experiena practic i teoria economic ne ofer mai multe sisteme de organizare a

aprovizionrii n cadrul unitii. Cele mai rspndite sunt:

Sistemul funcional. Conform acestui sistem, toate actvitile sunt grupate pe

urmtoarele sectoare:
o Sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de
aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, a locurilor de
munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii;
o Sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriuzis a seciilor locurilor de munc, innd cont de graficele date de programare i
se organizeaz n funcie de nomenclatura de organizare;
o Sectorul depozite. Asigur primirea-recepia loturilor de materiale sosite n
ntreprinderea beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor
resurselor, n funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i
securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a
acestora.
ntre toate sectoarele compartimentului de aprovizionare exist relaii de colaborare.
Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la nivalul efului de compartiment. Schematic
sistemul funcional de aprovizionare tehnico-material (ATM) se prezint n figura de mai jos.

Sistemul
funcional de ATM

Sectorul de
programe

Sectorul
material

Sectorul funcional de organizare a ATM

-6-

Sectorul
depozite

 Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se constituie

sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare fiind responsabil de asigurarea structurii
materiale pentru care se formeaz, de la fundamentarea necesitilor, contractarea
resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, precum i
asigurarea depozitrii materialelor. Schematic acest sistem se prezint n felul
urmtor:

Sistemul de aprovizionare pe grupe de materiale

Sector aprovizionaredepozitare materiale

chimice

Sector aprovizionaredepozitare materiale

textile

Sector aprovizionaredepozitare materiale

neferoase

Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii
lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i imoplicit de furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni
consumatoare pot aprea condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la
complicarea procesului de urmrire-control al modului de utilizare a resurselor materiale n
consum.
Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum. n acest caz, se constituie
sectoare de aprovizionare-depozitare , n funcie de beneficiarul materialelor, adic de
seciile consumatoare.
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare tehnico-material conform
sistemului de organizare n funcie de destinaia de consum se prezint n figura de mai jos.

-7-

Sistemul de aprovizionare n funcie de

destinaia de consum

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

A

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

...

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

...

Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate, la nivelul fiecrei

grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz , creeaz
condiii pentru un control permanent i eficient al destinaiei de consum al materialelor.
Dezavantajul const n faptul c, deseori, nomenclatura materialelor pentru o secie este
foarte larg i numrul de furnozori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de
complexitate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de
aprovizionare la nivelul grupei constituite.
Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale prevede ca pentru
unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie
sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de
materiale, iar pentru alte materiale, mai ales pentru cele de baz, s se organizeze
sectoare care s se ocupe cu aprovozionarea i depozitarea pentru fiecare secie n
parte. Schematic organizarea acestui sistem este prezentat puin mai jos.

Organizarea aprovizionrii tehnico-material

dup sistemul mixt

Sector aprovizionaredepozitare materiale

auxiliare

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

A

-8-

Sector aprovizionaredepozitare pentru secia

B

Sistemul mixt de organizare ATM

Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminate n mare msur
a dezavantajelor care le sunt specifice. Se mai poate de menionat c axist i alte forma de
organizare a compartimentului de aprovizionare material, care se practic la nivelul marilor
uniti (corporaii).
Fiecare ramur reprezint un departament, fiecare dintre departamente i are domeniul su
de activitate i ndeplinete anumite sarcini.
n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de aprovizionare se
prezint astfel:

Departamentul de planificare control elaboreaz programe referitoare la necesarul

de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile necesare de
comandat .a.;

Departamentul procurare asigur selectarea furnizorilor, participarea la negocieri,

ncheierea contractelor .a.;

Departamentul recepie i depozitare asigur primirea, recepia loturilor de

materiale de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, eliberarea acestora pe
destinaii de consum;

Departamentul transport asigur mijloacele de transport adecvate, deplasarea

materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice etc.

-9-

Conductorul compartimentului de aprovizionare material

Planificare
control
Prognoze,
strategii
Programe,
aprovizionare
Evidene,situaii
statistice
Rapoarte

Recepie i
depozitare

Procurare

Studiul pieeialegerea
furnizorilor

Primirerecepie

Transport

Trafic
Expediere

Negociere,
convenii,
contracte

Aprovizionare
operativ

Depozitare
Gospodrie,
containere
Magaziigestiune

Sistem de organizare a ATM utilizat de corporaii

Pentru specialitii din domeniul aprovizionrii, care trebuie s asigure consumul resurselor
n procesul de producie i crearea condiiilor pentru continuitatea acestuia, exist anumite
calcule de eficien, care mbin ritmul i structura resurselor necesare alimentrii producie cu
cheltuieli atrase de o asemenea activitate, deci, este evident cunoaterre a metodelor de
aprovizionare.
Alegerea unei metode de aprovizionarea este o opiune obiectiv, dar i subiectiv, n
dependen de existena animitor condiii i scopuri urmrite. Din aceast cauz, fiecrea
ntreprindere utilizeaz metode de aprovizionare dintre cele mai adecvate specificului propriu.

- 10 -

1.2 Formele de aprovizionare material i cu echipamente tehnice.

n funcie de locul pe care-l ocup n sistemul pieei produselor, unitile economice pot s
acioneze sau nu cu eficien, n calitate de consumatori sau productori-furnizori. Pentru
rezolvarea unei asemeni cerine, anticipat aciunii de organizare i concretizare a relaiilor de
vnzare-cumprare, unitatea economic consumatoare poate alege, pentru aplicare, cea mai
eficient form de aprovizionare.
Formele de aprovizionare care pot fi folosite de unitile consumatoare de resurse
materiale sunt ( figura de mai jos):
Aprovizionare direct de la productori.furnizori;
Aprovizionarea prin unitile specializate n comercializarea de materiale i
produse n sistem en gros (deci, prin intermediul comerciali), care mbrac trei
variante:
Aprovizionarea prin tranzit organizat;
Aprovizionarea prin tranzit achitat;
Aprovizionarea de la depozitul angrosistului.

Direct
Organizat
Formele de
aprovizionare
material i cu
echipamente
tehnice

Prin tranzit

Prin intemediarii
comerciali
(angrositi)

Achitat

De la depozitele
acestor uniti

- 11 -

Diferenierea unei forme fa de alta se face n funcie de modul cum se realizeaz

urmtoarele trei activiti:
Modul de organizare i concretizare a relaiilor de vnzare-cumprare dintre
factorii participani la acest proces;
Modul de livrare a produselor (relaia pe care se transfer produselor de al
productor la consumator).
Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
Modalitatea de efectuare a activitii menionate indic concret i factorii participani la
derularea procesului de aprovizionare a consumatorilor.
Aprovizionarea direct prevede ca toate cele trei activiti s se realizeze prin relaia
direct ntre unitatea consumatoare i cea productoare-furnizoare; acest form este eficient n
cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul vnzrii-cumprrii n cantiti mari i
foarte mari cum este cazul materialelor de ams sau a produselor de serie mare. n asemenea
cazuri se pot obine preuri avantajoase la achiziie, se pot acorda rabaturi comerciale sau
bonificaii, iar cheltuielile de transport sunt mai mici.
Deci, forma este avantajoas pentru marii consumatori i, frecvent, dezavantajoas
pentru mai micii consumatori care:

Nu pot beneficia de rabaturi comerciali sau de bonificaii n cazul n care comanda se

prezint sub cantitatea minim impus de furnizori ca prag pentru a obine asemenea
nlesniri.

Sunt nevoii s suporte cheltuieli mari de transport pentru deplasarea unor cantiti
mici n special pe distane mari; rezultatul se poate concretiza n asigurarea material
la preuri de aprovizionare prea mari, greu de suportat, uneori inaccesibile etc;

i pot forma stocuri mai mari dect cele normale anterior estimate dac se
aprovizioneaz n cantitile impuse ca limit minim pentru a fi acceptai la servire
sau pentru care se pot bucura de rabaturi comerciale sau bonnificaii; consecina se
poate concretiza n amplificarea nejustificat economic a volumului imobolizrilor de
resurse materiale n stoc, implicit a fondurilor financiare aferente.

Pot fi refuzai la servire pentru c prezena lor conduce la extinderea activitii de

desfacere a productorilor furnizori aciunea care este sau nu posibil sau nu se
justific economic la nivelul acestora (dup caz, ar necesita creterea preurilor la
- 12 -

vnzarea produselor ctre micii consumatori deci, ar implica practicarea de preuri

difereniale la vnzarea acelorai produse, situaii care contravine legii .a.)
Ieirea micilor consumatori de sub incidena formei directe de aprovizionare cnd acestea
nu le este avantajoas se asigur prin orientarea ctre intermediarii comerciali, care, prin
poziia pe pia, au posibilitatea:

Comandrii produselor direct la productori, cel puin n cantitile minime impuse

de acetea pentru care acord rabaturi comerciale, bonificaii sau se vnd la preuri
avantajoase, accesibile asemenea factori au acest posibilitate datorit sferei mai
extinse de aciuni la revnzare, numrului mai mare de clieni;

Satisfacerii oricror comenzi, indiferent de mrirme, ca i a servirii ritmice, la

momente programate sau neprogramate, cu o stuctur de produse corespunztoare
cererilor formulate de clieni;

Practicrii unor adaosuri comerciale rezonabile, care s conduc la preuri de

revnzare accesibile, amortizate prin rabaturile comerciale de care au beneficiat la
cumprarea produselor de la sursele primare de furnizare (productori furnizori );

nlesnirii unor servicii care avantajeaz micii consumatori servicii mai geru de
oinut prin cumprarea direct de la productori .a.

Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune nlesnirea de ctre un intermediar

comercial a activitii de organizare i concretizare a relaiilor dintre consumatori i productorifurnizori, urmnd ca livrarea produselor i deconectarea facturilor aferente s se realizeze direct
ntre ultimii factori.
Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca att contracarea, ct i achitarea
contravalorii produselor s se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora s se
realizeze direct ntre productor i consumator.
Acest form implic mai profund intermediarul comercial n derularea proceselor de
desfacere- aprovizionare; astfel, acest factor se integreaz i devine mai cointeresat n urmrirea
i controlul derulrii ritmice a livrrilor, respectrii de ctre de ctre productori i consumatori a
obligaiilor asumate prin contract, n reglementarea raporturilor financiare antrenate de procesele
de vnzare-cumprare.

- 13 -

n ambele variante de tranzit, intermediarii comerciali studiaz piaa de furnizare pentru a

se informa asupra ofertelor de vnzare i a cererilor de produse, n scopul depistrii
productorilor i consumatorilor poteniali solicitani ai serviciilor lor.
Dei, la prima vedere, aprovizionarea prin tranzit i, n special, organizat pare neeficient,
intemediarul comercial contribuind la sporirea cheltuielilor d aprovizionare ale consumatorilor
i, uneori, chiar la prelungirea ciclului de realizare a proceselor de vnzare-cumprare, totui
aceste variante de intermediere prezint i avantaje:

Scurteaz perioada de timp n care se realizeaz contactul dintre productorii i

consumatorii anumitor produse, comercializarea lor, n special pentru cele destinate
exportului sau care se asigur prin import;

Uureaz munca productorilor i consumatorilor pentru studierea pieei, efortul

acestora pentru a ptrunde pe piaa produselor;

Pot face negocierile mai uoare, intermediarii comerciali fiind mai buni cunosctori ai
caracteristicilor pieei de furnizare;

Pot impulsiona cu eficien realizarea contractelor a cror ncheiere o nlesnesc .a.

n ambele variante de tranzi, comisionul are rolul de a permite acoperirea cheltuielilor pe

care le face intemediarul comercial n aciunea sa de nlesnire a comercializrii de produse n
limitele specificate, ca i de a obine o marj rezonabil de profit.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o form care presupune
ca toate cele trei activiti s se realizeze integral prin unitile specializate n comercializare
(adic prin angrositi specializai). Varianta se practic n mare msur n cazul cumprrilor n
cantiti mici, specifice micilor consumatori care au acces limitat la aprovizionarea direct de la
productori sau pentru care acest form nu le este avantajoas.
Livrarea produselor de la dpozitele intermediarilor comerciali specializai se relizeaz la
preuri care includ anumite cote de adaos comercial, stabilite difereniat n funcie de natura
materialelor, ca i de volumul desfacerilor. Pe baza cotei de adaos comercial se estimeaz
veniturile unitii specializate n comercializareaa, din care se acoper cheltuielile efectuate de
acest factor i se obine o marj rezonabil de profit.
Acest form de aprovizionare integreaz complet intemediarul comercial n activitatea de
comercializare a produselor, n general, devenind n unele situaii factorul determinant n
nlesnirea activitilor de desfacere i de aprovizionare.
- 14 -

Aprovizionarea de la depozitele unitilor specializate n comercializarea de materiale

i produse prezint mai multe avantaje:

Creterea gradului de certiudine n asigurarea micilor consumatori cu o structur

material i de produse extins, la intervale mici de timp, sau fr comenzi anticipate, la
momente programate sau ntmpltoare, n cantiti variate;

Asigurarea premiselor pentru reducerea substanial a stocurilor la consumatori,

implicit a fondurilor financiare antrenate la cumprarea i stocarea de resurse materiale
la un moment dat;

Degajarea productorilor de un numr prea mare de clieni i simplificarea astfel a

activitii de desfacere a produselor la nivelul lor,

Promovarea cu mai mare uurin i eficien a produselor noi realizate de anumii

productori ( pentru care costurile de intrare pe pia ar fi prea mari) .a. O form de
aprovizionare care se impune tot ami mult datorit efectelor economice favorabile pe care le
genereaz pentru consumatori este aprovizionarea garantat; acesta const n preluarea de
ctre o unitate specializat n comercializare a procesului de aprovizionare a structurii
integrale sau pariale de materiale necesare unei ntreprinderi consumatoare ntr-o
perioad de gestiune. n acest form pot fi asigurai unul, mai muli sau toi consumatorii din
raza de aciune a unui intermediar comercial.
Aprovizionarea garantat prezint urmtoarele avantaje:

Reducerea cheltuielilor de transport prin condiiile pe care le creeaz pentru

elaboarea unor planuri optime de distribuie-transport a resurselor spre
consumatorii servii n contextul formei;

Diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibil servirea lor la

intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrosistului;

Disponibilizarea astfel a unor importante spaii de depozitare la consumatori, cu

posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora;

Angajarea la cumprarea i stocarea de reurse materiale la un moment dat a unor

fonduri financiare mai mici;

Degrevarea factorilor de conducere ai unitilor consumatoare de activitatea de

aprovizionare i concentrarea acestora n msur mai mare asupra celei de
producie;
- 15 -

Accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant al consumatorilor i sporirea

astfel a eficienei economice n folosirea acestuia .a.

n teoria i practica economic se cunosc mai multe metode i sisteme de aprovizionare

utilizate n cadrul ntreprinderilor, dar cea mai larg rspndire o are sistemul de aprovizionare
programat i dinamic.
Metodele care reprezint un interes mai mare este:
metoda MRP (planificarea cererilor de materiale- Manufacturing Resourse
Planning)
metoda Exact la timp (J.I.T.)
subsistemul KANBAN

Metoda MRP - metoda tipic japonez folosit, ndeosebi, n cadrul firmelor cu producie
finit complex, MRP a fost reluat i aplicat n S.U.A. . Esena conceptului MRP const n
sesizarea diferenelor ce trebuie s existe ntre cele dou tipuri de necesar dependent i
independent, n sensul c necesarul independent este greu de stabilit prin msuri previzionale, iar
necesarul dependent poate i trebuie s fie stabilit pe baza unor calcule analitice.
Metoda Exact la timp (J.I.T.) a rezultat din mediul japonez din cauza lipsei de
resurse naturale i a spaiului. Trebuie menionat faptul c aceast metod nu este nou i se
aplic cu succes n statele dezvoltate.
Esena acestei metode const reducerea volumului de munc inclus n stocurile de materii
prime, materiale, semifabricate, piese i deci reducerea costurilor aferente acestor stocuri
indiferent de volumul de producie.
Modul ideal de funcionare a metodei J.I.T. const n faptul c ntreprinderea trebuie s
aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea produciei solicitate pe pia,
fr a miza c se vor gsi cumprtori, iar pn atunci materialele sau producia finit s fie
stocate.
Principiul de baz al acestei metode const n organizarea procesului de producie i
funcionarea ct mai aproape de situaia ideal, adic cu stocuri la nivelul zero sau cu stocuri nu
mai mari de o zi.

- 16 -

Metoda KANBAN
Japonezii au pus la punct o serie de metode care le-au adus realizri deosebite, ntre care
metoda KANBAN (etichetelor) care ocup un loc important. Metoda a fost pus n aplicare cu
bune rezultate, de foarte muli ani, de firma Toyota Motors Company .
Metoda KANBAN presupune existena unei producii industriale realizate pe posturi,
plasate unele lng celelalte pe fluxul tehnologic n sensul acelor de ceasornic. Reperul este
preluat succesiv, trecnd de la un post de lucru la altul, de la stnga la dreapta.
Paralel cu fluxul tehnologic se creeaz un flux al circulaiei informaiilor n sens invers
procesului tehnologic, denumit fluxul KANBAN- URI .
Condiia esenial a aplicrii acestei metode este c postul de lucru i condiioneaz
volumul de producie ce va fi uzinat la postul de lucru i-1 i are producia condiionat, la
rndul su, de postul de lucru i+1 .

Postul de
lucru

Flux
tehnologic

Postul de
lucru

Flux

Flux

Flux
KANBAN-uri

Flux
tehnologic

KANBAN-uri

KANBAN-uri

Postul de
lucru
Flux

KANBAN-uri

n scopul diminurii sau evitrii riscului i a cheltuielilor, fiecare ntreprindere trebuie s-i
aleag metoda de aprovizionare potrivit specificului su. Pornind de la alegerea fcut, unitatea
economic, n acest moment, poate trece la implimentarea acesteia prin planificarea i
organizarea aprovizionrii n general.
Aceste activiti trebuie s fie urmate de un control prin care se vor verifica rezulatele
finale cu obiectivele stabilite. De aceea , n practica industrial se folosesc diferite metode de
planificare operativ i de reglare a produciei, fiecare dintre ele corespund cindiiilor reale de
producie.
Iat de ce, transpunerea mecanic chiar a sistemelor avansate, fr a lua n consideraie
condiiile de producie reale, pot duce la eec. Metodele folosite n planificarea operativ, pe
lng cele menionate mai sus, sunt de diverse tipuri, i anume:
- 17 -

 Metoda dup comand - se utilizeaz mai ales n producia de unicate. Planificarea

lucrrilor se efectuuiaz ntr-o anumit succesiune, att n timp, ct i n spaiu, sub
forma unor grafice n reea. Fiecrei subdiviziuni i se stabilesc comenzile de executat
i termenele de livrare.
Ca unitate de planificare i eviden se ia comanda pentru executarea unuia sau a ctorva
produse. Drept dezavantaj al acestei metode poate fi menionat ncrcarea neuniform a
utilajului i staionarea subansamblurilor executate n ateptarea prelucrrii ulterioare.
Metoda dup numrul de seturi se bazeaz pe elaborarea n fiecare subdiviziune
a ntreprinderii (secii, sector) a unui set de subansambluri. Ca unitate de planificare
i eviden se ia un set de piese, subansambluri, executate n fiecare secie pentru un
produs finit.
Dezavantajul acestei metode este determinat de diferena dintre durata ciclurilor de
producie i a manoperei pentru executarea pieselor ce se includ n set. Datorit acestor momente
apare un volum mare de producie neterminat sau stocuri de producie supranorm. Se utilizeaz
pentru tipul de producie n mas i n serie mare.
Metoda de planificare dup piese. n practic sunt cunoscute dou variante:

Pentru depozit

Dup graficul de micare

Esena primei const n meninerea stocurilor depozitate la nivelul completrii normative a

pieselor, ceea ce garanteaz asigurarea nentrerupt a lucrrilor de asamblare.
A doua n consideraie perioada de prelucrare i de livrare a pieselor la secia de asamblare,
iar n calitate de unitate de planificare i eviden se consider piesa sau subansamblul.
Analiznd aspectele teoretice ale produsului de aprovizionare i specificul strategiilor de
aprovizionare, ajung a concluzia c activitatea dat trebuie s fie privit doar n cadrul ntregului
sistem de management.
n concluzie, pot meniona c pentru fiecare ntreprindere este necesar determinarea
strategiei optime de conlucrare a subdiviziunilor firmei. Strategia de aprovizionare a unitii
economice, fiind parte component a strategiei generale, vine s asigure succesul i
competitivitatea agentului economic de pe pia.

- 18 -

SUBIECTUL II
Analiza aprovizionrii tehnico-material
2.1 Analiza riscurilor i metode de diminuare a lor
Este bine cunoscut c desfurarea oricrei activiti, impune folosirea resurselor umane,
financiare, tehnologice, informaionale i materiale care servesc drept intrri necesare pentru
asigurarea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Condiiile economice, politice i sociale existente,actuale, supun activitatea ntreprinderilor
unor riscuri enorme cu efecte negative ce, adesea, contribuie chiar i la falimentul rapid al
acestora.
Procesul de obinere a acestor resurse necesit eforturi enorme din partea conducerii firme
i, respectiv, implic suportarea anumitor riscuri, care pot fi diminuate n cazul n care
antreprenorul utilizeaz un sistem eficient de gestiune cu aceste riscuri. Statistica ne indic faptul
c activitile economice de producere poart un grad de risc mai mare, din punct de vedere al
resurselor implicate i rezultatelor ateptate.
Unii antreprenori, nedorindu-i, riscuri prea mari prefer s s activeze n domenii mai
puin riscante, precum este comerul, prestarea serviciilor.
ns, pentru cei care au ales calea cea mai grea (activitatea de producere), foarte acut este
problema aprovizionrii cu toate resursele necesare, reducnd la minimum riscurile poteniale.
Vreau s menionez faptul c noiunea de aprovizionare nu se limiteaz doar la ceea ce este
legat de materie ci i include n sine obinere a resurselor financiare, selectarea i instruirea
cadrelor, obinerea informaiei necesare pentru adoptarea deciziilor eficiente etc.
Deci, aprovizionarea este privit drept un sistem de asigurare cantitativ i calitativ a
firmei cu tot necesarul de resurse pentru asigurarea desfurrii eficiente a unui proces economic.
ns, acest sistem este diferit i poart un grad diferit de complexitate pentru ntreprinderi n
dependen de mrime i domeniul de activitate.

- 19 -

Punnd accent pe dezvoltarea activitilor de producie, procesul de aprovizionare a firmei

poate fi supus urmtoarelor riscuri:
1.

Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare pe piaa intern.

Aceste riscuri creeaz dificulti nu numai de ordin tehnic, dar i financiar.
Aspectele tehnice se reduc la ieirea firmei pe alte piee, adesea necunoscute,
pentru gsirea resurelor de calitate i n cantitatea necesar- pentru resurse
materiale, tehnologice i informaionale, i de calificarea corespunztoare pentru
resurse umane.De asemenea, persist i riscurile legate de ncheierea corect a
contractelor de afaceri, care, de cele mai multe ori pot genera pierderi pentru micii
antreprenori, din motive de necunoatere a legislaiei rii partenere n afaceri sau
din cauza necunoaterii modalitilor de evitare sau reducere a riscurilor prin
stipulrile contractuale.

2.

Ricul de negsire a furnizorului de resurse la preurile stabilite n planul de

afaceri. Apariia acestui risc este condiionat att de factorii interni, ct i de cei
externi ce influieneaz activitatea organizaiei, ce duce la pierderi financiare.
Drept factori interni ce genereaz apariia acestui risc pot evidenia un management
ineficient utilizat i lucrul slab al compartimentului de marketing. Ca factori
externi includem monopolul statului asupra unor resurse, bariere legislative legate
de importul acestora etc.

3.

Riscul refuzului potenialului furnizor de a-i onora obligaiile de aprovizionare

asumate pe contract. Cauzele apariiei acestui risc pot fi:

nspirea concurenei ntre productorii de aceleai bunuri, unde un

concurent i poate atrage furnizorul prin oferirea unui pre mai convenabil
sau a unor condiii da provozionare mai bune;

activitatea furnizorului n condiiile unei inflaii ridicate, comparativ cu

media existent n lumea economic, fapt ce-i genereaz furnozorului
pierderi financiare directe, deoarece el este nevoit s-i realizeze marfa la
sinecostul ei.

- 20 -

Pentru evitarea acestor riscuri, ntreprinztorul trebuie s-i creeze un sistem de riscmanagement propriu. Scopul acestui sistem const n asigurarea unei activiti eficiente a firmei
n condiii de risc ale mediului organizaional extern.
Drept obiective n realizarea scopului pot evidenia urmtoarele:
Asigurarea eficienei afacerilor realizate de firm- presupune obinerea de
economii din contul cheltuielilor cu evidena pierderilor posibile, adic mrirea
cheltuielilor necesare pentru realizarea msurilor gestiune a riscurilor n scopul
protejrii contra pierderilor maxime.
Stabilirea unui nivel favorabilde incertiutdine fa de realizarea posibil a
pierderilor-presupune reducerea riscului pn la un nivel admisibil n cazul cnd
evitarea acestuia este imposibil. Aici este oportun de evideniat un principiu de
baz care trebuie s fie respectat n orice gen de activitate: riscul admisibil este
acela care i genereaz antreprenorului pierderi n limita profitului net obinut,
adic nu limiteaz posibilitile lu financiare.
Legimitatea aciunilor presupune activiti ce es ncadreaz i sunt reglementate
de legislaia n vogoare. nclcnd legislaia i evitnd astfel unele riscuri,
antreprenorii provoac apariia altor riscuri, care n fine, vin contradiciei cu scopul
risc-management.
Realizarea acestor obiective necesit stabilirea unor sarcini operative ce contribuie la
ridicarea eficienei sistemului de risc-management utilizat de ntreprindere.
Punctul de plecare, ntr-un astfel de sistem, l formeaz evidenierea potenialelor riscuri
economice deoarece anume la aceast etap antreprenorul determin complexitatea riscului,
nivelul pericolului, posibile aciuni i eficiena lor. Toate acestea asigur o baz informaional
pentru procesul decizonal, n scopul determinrii principiilor i a procedurilor de evaluare i
gestiune a riscurilor.
Ciclul unui proces de risc-management este prezentat n schema de mai jos.

- 21 -

Evidenierea riscurilor
economice posibile

Evidenierea influienei ricurilor

economice asupra activitii firmei

Determinarea princiipilor i
procedurilor risc-management

Evaluarea pierderilor financiare

generate de riscurile economice

Elaborarea i realizarea
programului de risc-management

Evaluarea eficienei
metodelor de
risc-management utilizate
pentru riscurile economice
Schema. Interdependena principalelor grupe de sarcini
ale sistemului de risc-management
Asigurarea unui sistem eficient de risc-management este un proces destul de complicat i
adesea costisitor, care are unele limite att n mediul extern, ct i n cel intern.
- 22 -

Limitele externe se reduc la :

Limitele legislative prezentate de legi i acte normative, ce includ metode de gestiune
micro i macroeconomice. La cele microeconomice, pot atribui respectarea legislaiei
n domeniul fiscalitii sau n domeniul proteciei muncii personalului, iar cele
macroeconomice-cerinele n domeniul proteciei mediului ambiant;
Limitele legate de obligaiile contraagenilor i a obligaiilor fa de ei, ca de
exemplu, eliberarea sau primirea de credite, datoriile companiei-fiice fa de o alt
companie.
Limitele conjunctur sunt condiionate de specificul proceselor macroeconomice i
de gradul de dezvoltare a anumitor piee. Spre exemplu, riscul pierderii stabilitii
financiare a firmei se mrete n anumite faze ale ciclului de afaceri, i anume n
etape de recensiune i declin. De aceea, n aceste perioade, sunt reduse posibilitile
de diminuare a acestui risc.
Limitele interne se reduc la cele:
1.

Instiuionale ce depind de specificul funionrii diferitelor compartimente din cadrul

firmei i interdependenii dintre ele, de stilul de conducere i de cultura
organizaional existent.

2.

Bugetare existena limitelor financiare reduce posibilitile firmei n alegerea

modalitilor de gestiune a riscurilor, care adesea sunt destul de costisitoare. Apare
principiul, pentru gestionarea riscurilor, firma nu poate cheltui mai mult dect s-a
inclus n planul de afaceri, n caz contrar se reduc posibilitile financiare ale altor
compartimente, ceea ce duneaz procesului de management general realizat de
conducerea firmei.

3.

Informaionale lipsa de informaii, sau insuficiena acesteia poate reduce eficiena

deciziilor primite care, n final, influieneaz calitatea rezultatelor obinute n
domeniul risc-management.

Asigurarea informaional a conducerii firmei este o necesitate stringent, deoarece ea, n mod
direct, mrete sau reduce posibilitatea de obinere a unor rezultate eficiente prin contribuia la
procesul decizional.

- 23 -

ns i aici se ivesc riscuri legate de adeverirea sau dezadeverirea cheltuielilor pentru

obinerea informaiei necesare. n acest caz, cheltuielile se compar cu veniturile ce pot fi
obinute din utilizarea informaiei procurate.
Pentru gestiunea eficient a riscurilor de aprovizionare i de activitate a firmei, este
oportun realizarea urmtoarelor etape.
I.

Identificarea i analiza riscului care presupune rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

-

care este sursa de incertitudine i risc a mediului de activitate al firmei ?

din care surse este necesar obinerea informaiei?

ce modaliti pot fi folosite pentru evaluarea riscului?

care este interdependena i influiena dintre riscurile ce afecteaz activitatea

firmei?

II.

Analiza metodelor alternative de gestiune a riscurilor, cu rspuns la ntrebrile la care

se cere rspuns:
-

cum poate fi diminuat riscul din contul utilizrii unor metode de prevenire a
lui.

cum poate fi redus dauna economic n urma realizrii riscului?

din contul cror surse poate fi acoperit dauna n cazul realizrii riscului?

n cadrul acestei etape se examineaz mai multe metode de gestiune a riscurilor, alegnduse metode, care la moment, este cea mai aficient, din punctul de vedere al cheltuielilor suportate
i al efectului economic obinut.
Prin urmare pot fi evideniate cteva metode de gestiune a riscurilor.
III.

Alegerea propriu-zis a metodei de gestiune a riscurilor. n aceast etap, firma i alege

politica de lupt cu riscurile i incertitudinea. ntrebrile la care se cere rspuns sunt:
-

ce metode de gestiune a riscurilor vor fi mai eficiente, inndu-se cont de

limitele bugetare, inrmaionale i instituionale ?

cum se va schimba riscul cumulativ n urma utilizrii metodei concrete de

gestiune a riscurilor?

- 24 -

Procedurile de
gestiune
a
riscurilor
Evitarea riscului

Grupa metodelor
Metode de transformare
riscurilor
Refuzul de a accepta riscul

Reducerea
riscului

-reducerea frecvenei
pierderii sau prevenirea
pagubei;
-reducerii mrimii pierderii
-diversificarea riscului

- acoperirea pierderilor din

venitul curent;
- acoperirea pierderilor din
fondul de rezerv, din contul
unui mprumut, credit.

- factoring

- acoperirea pierderilor prin

asigurare, prin sponsorizare;
- acoperirea pierderilor din
contul transmiterii riscului pe
baz de contract.

a Metode de finanare a riscurilor

-

Transmiterea
riscului

IV.

V.

Implimentarea metodei alese de gestiune a riscurilor:

-

ce msuri sunt necesare a fi realizate?

care sunt limitele de timp?

ce resurse vor fi necesare i n ce cantiti?

Monotorizarea i perfecionarea sistemului de risc-management, unde se determin:

eficieciena sistemului i existena locurilor nguste, formule de maniste;

ce factori au influienat asupra realizrii sistemului de risc-management

pentru perioada analizat.

ce msuri s-au dovedit a fi mai puin eficiente etc.

Realizarea acestor etape nu necesit o strict consecutivitate, dar pot fi utilizate n paralel n
funcie de riscurile ce apar i modalitile de gestiune a lor de care dispune firma.

Etapa I

Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Figura. Legturile logice dintre etapele de gestiune a riscurilor

- 25 -

Etapa V

Prin urmare, observm c procesul de gestiune a riscurilor are un grad nalt de complexitate
att din puctul de vedere al coninutului i formelor de realizare a deciziilor, ct i din punctul de
vedere al interdependenilor existente ntre compartimentele i factorii mediului intern al firmei.
Prevenind la relaia aprovizionare risc-management , putem concluziona c ea poate fi
realizat eficient doar n cazul crerii unui sistem adecvat de risc-management, ce ar permite
divizarea lor conform gradului de importan i cheltuieli necesare pentru asumarea, evitarea sau
transiterea lor.
Problema principal a antreprenorilor contemporani const n sesizarea rolului i locului pe
care l ocup compartimentul risc-management n ntregul sistem de management al firmei i ce
efecte poate genera utilizarea corect a potenialului acestui compartiment.
Orice ntreprindere ce activeaz n cadrul economiei R Moldova parcurge o perioad destul de
complicat care o impune la cutarea unui mod optim de funcionare precum i aprovizionare
tehnico-material, strategiile propuse.
Pentru a determina posibilitile implimentrii acestor strategii n sistemul de aprovizionare
a comerului n R.Moldova, este nevoie de a analiza starea comerului la etapa actual i
problemele aprovizionrii ntreprinderilor de comer cu amnuntul.
Pornind de la cele expuse mai sus, pot evideia existena urmtoarelor probleme n
aprovizionare:
1.

disconuitatea lanurilor logistice, cauzat de prezena unui numr impuntor de

comis-voiajori pe pia, care creeaz bariere furnizorilor n planificarea distribuiei
mrfurilor;

2.

prognozri inadecvate privind aprovizionarea cu mrfuri din lipsa unui plan

comercial cumun ntre furnizori i comerciani;

3.

creterea continu a preurilor generat de mulititudinea intermediarilor care se

interpun ntre productor i consumator;

4.

proritatea n desfacerea mrfurilor o au pieele i mai puin unitile comerciale,

ceea ce demonstreaz c aprovozionarea nu este organizat eficient;

5.

nivelul foarte sporit al riscului comercial, generat de instabilitatea sistemului

legislativ, ceea ce dezavantajeaz relaiile contractuale ale ntreprinderilor i care
duce la amplificarea concurenii imperfecte ntre comerciani.

- 26 -

2.2 Optimizarea funciei de aprovizionare

Dac reinem c funcia de aprovozionare acoper ansamblul de activiti i de achiziii
(naionale i de import), necesare pentru exploatarea ntreprinderii; de gestiune a stocurilor i a
operaiilor de logistic, devine uor de calculat i de apreciat impactul contribuiei sale ( a
funciei de aprovizionare) asupra performanelor ntreprinderii, cnd e vorba de :
analiza obiectiv a necesitilor de comercializare, deci de producie i
aprovizionare;
prospectarea pieelor furnizorilor poteniali;
urmrirea calitii totale;
stpnirea tehnicilor de logistic i de gestiune a stocurilor.
Reuita unei operaii de cumprare se bazeaz pe calitatea pregtirii ei. ntreprinderile care
astzi ctig tiu s joace cartea marketingului achiziiilor, adic tiu s fac fa concurenei
dure, dar salutabile, existente pe piaa furnizorilor poteniali.
Contribuia funciei de aprovizionare la obiectivele performante ale ntreprinderii se va
reduce la etapele:
analiza obiectiv a nevoilor de comercializare
prospectarea pieelor de furnizori poteniali, ceea ce conduce la conceperea i
exploatarea mai bun a unui sistem adecvat de informaie comercial la import
urmrirea calitii conform obiectivelor comerciale ale ntreprinderii i n raport cu
propriile mijloace financiare i tehnologice
stpnirea tehnicilor de gestiune a stocurilor, a materiei prime, precum i a
produselor finite, pentru ca dificultile fizice i financiare s fie diminuate n cele
mai bune condiii de securuitate i de rentabilitate.
n ceea ce privete stpnirea gestiunii stocurilor i a operaiilor corespondente de logistic,
o politic de aprovizionare optimizat trebuie s se bazeze pe cercetare, n funcie de necesiti i
de intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului optim dintre frecvena achiziiilor (
de ncetinit sau de intensificat) i imobilizrile fizice i financiare ale stocurilor, a cror meninere
la nivel de securitate trebuie s le protejeze contra riscului de ruptur.
Alegerea deciziei se bazeaz pe cunoaterea prealabil a costului de ruptur i a costului de
securitate. Problema const deci n justificarea constituirii i meninerii unui stoc instrument de
gestiune reglator n ciclul de producie sau de comercializare. Va trebui inclus i factorul timp la
- 27 -

luarea deciziei i folosit pentru stpnirea termenelor de aprovizionare, de producere i de

comercializare.
n cazul achiziiilor de materiale importate, ndeprtarea geografic a surselor de
aprovizionare constituie un handicap suplimentar, uneori principal, la organizarea unei gestiuni
economice i raionale a aprovizionrii. Termenele, riscurile i ntmplrile de transport lungesc
duarta total a ciclului de aprovizionare. Negocierile ntreprinse de achizitori-importatori rmn,
evident, supuse riscurilor aleatorii n cazurile n care acestea includ factori necontrolabili.
O gestiune eficient a stocurilor va permite:
a cunoate precis, cantitativ i valoric, consumurile de materiale i situaiile de stoc;
a supravegea ritmul consumului i a lua, eventual, la timpul oportun, msuri
concrete de accelerare sau ncetinirea a aprovizionrilor, a produciei, precum i a
distribuiei i vnzrilor;
a menine fiecare tip de stoc la nivelul su optim de securitate ;
a cunoate n permanen cantitile n stocuri fizic disponibile;
a conserva n stare bun de utilizare toate tipurile de stocuri, n special, stocurile de
piese detaate;
a proteja riscurile de pierderi, deteriorri, furturi sau incidente.
Interesul strategic evident al numeroaselor stocuri de materiale, componente sau produse de
prim necesitate, importana capitalurilor investite, precum i rentabilitatea serviciilor publice
sau ntreprinderilor vizate cer o atenie permanent a gestionarilor responsabili.

- 28 -

CONCLUZII I RECOMANDRI
n concluzie, eu a putea spune c funcionarea oricrei ntreprinderi este de neconceput
fr de aprovizionare, de aceea, ea i regsete un rol important n activitatea ntreprinderilor.
Achiziia depete treptat limitele funciei de reducere a cheltuielilor i devine, n multe cazuri,
iniiatorul afacerii.
n lucrarea dat, se reflect rolul planificrii i organizrii n procesul de aprovizionare.
Pentru ca s se planifice ct mai raional acest funcie, ea trebuie s nu fie doar rezultatul unor
dorine insuficiente definite, ci s dispun de un caracter raional.
ns, acest caracter nu se poate fi realizat n totalitate dintr-un motiv foarte simplu
deoarece, viitorul este necunoscut i este modelat de o multitudine de aciuni independente ce au
loc peste tot n lume.
Autnci cnd n ntreprindere nu este planificat corect funcia dat, apar unele divergene,
dificulti pentru a o regla. Acest fapt contribuie la aceea c, pentru a putea planifica n mod
eficient acest funcie, este nevoie de o studiere amnunit a fiecrei verigi componente din ea.
ns, foarte des se ntlnesc momente precum sunt insuficiena de resurse pentru
desfurarea normal a procesului de producie. Acestea apar n urma planificrei incorecte a
funciei, i anume n planificarea resurselor financiare destinate aprovizionrii ntreprinderii cu
resures materiale.
De aceea, a putea meniona faptul c, anume la capitolul planificrii n ntregime a
ntreprinderii, trebuie s atrag mai mult atenie persoanele responsabile pentru acest lucru, i
nu numai, modul de organizare este i el un lucru foarte important, de care depinde desfacerea
procesului de producie.
n mod paradoxal, funcia de aprovizionare necesit un important capital, de aceea este
adesea prost perceput, puin valorizat i insuficient dotat. Cel mai adesea, din pcate, doar n
momentul n care ntreprinderea se afl n dificultate, apare o preocupare real pentru aceast
funcie lucrativ.

- 29 -

BIBLIOGRAFIE
1) Dima I., Metode japoneze de management, Tribuna Economic , 1994
2) Gh. Crstea Economia i gestiunea ntreprinderii ed. Economic 1999
3) A. Cotelnic, Managementul activitii de producie, Ed. Economic,
Chiinu, 2003.
4) Gh. Banu, Managementul aprovizionrii i desfacerii Ed. Economic,
1996
5) A.S.E.M., Dimensiunile managementului aprovizionrii n contextul
economiei contemporane Ed. A.S.E.M. Chiinu, 2004,

Surse Web:
1) Wikipedia.org
2) Google.com
3) Referate.ro
4) Clopoel.ro

- 30 -