Plan Estrategico de Marketing

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1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN

ESTRATGICO DE MARKETING
El plan estratgico de marketing tiene
esencialmente por objetivo expresar de
una forma clara y sistemtica las opciones
elegidas por la empresa para asegurar su
desarrollo a medio y largo plazo. Tales
opciones debern despus traducirse en
decisiones y en programas de accin.
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Estructura general del plan estratgico de
marketing.
Un plan de marketing estratgico es, en definitiva, un
plan financiero a medio y largo plazo, pero
considerablemente enriquecido con informaciones
sobre el origen y el destino de los flujos financieros.
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Importancia de un plan estratgico
Un director de empresa, aunque sea hostil a toda idea
de planificacin, est obligado a formular previsiones
al menos en tres mbitos:
> Las inversiones en
capacidad de
produccin que habr
que consentir para
poder responder a la
evolucin de la
demanda o para poder
entrar en nuevos
productos mercados.
>El programa de
produccin que
deber disponerse
en funcin de las
previsiones de
pedidos, que a su
vez, estn en funcin
de la estacionalidad
de la demanda, de la
actividad
promocional, etc.
>La tesorera
necesaria para hacer
frente a los
vencimientos y que
supone una previsin
de gastos e ingresos.
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Las objeciones a la planificacin formal
La falta de informacin
La futilidad de la previsin
La rigidez del plan
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La falta de informacin
La existencia de sistemas de informacin de marketing, de vigilancia de la competencia y del

entorno tecnolgico son hoy en da necesidades vitales para una empresa competente y que
espere seguir sindolo. Esto es una operacin necesaria y costosa, independientemente de la
existencia de un sistema de planificacin formal.
La futilidad de la previsin
La previsin incremento nuestra sensibilidad y nuestra vigilancia, y desde ese momento
nuestra capacidad de reaccin. Este objetivo es alcanzado incluso si el plan no es realizado
porque algunas hiptesis bsicas del escenario pueden no haberse manifestado.
La rigidez del plan
Un plan se concibe para incrementar la flexibilidad de las reacciones gracias a una
interpretacin rpida del alcance de las modificaciones observadas; debe ser, por tanto,
revisable a lo largo del perodo.
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1.2. DESCRIPCIN DEL CONTENIDO DE

UNA AUDITORIA DE MARKETING
ESTRATGICO
Definicin:
Se trata en realidad, de una declaracin
fundamental en la cual la empresa describe
su campo de actividad y su mercado de
referencia, expresa su vocacin bsica y
sus principios de direccin en materia de
rendimiento econmico, y precisa su
sistema de valores.
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1.2. DESCRIPCIN DEL CONTENIDO

DE UNA AUDITORIA DE
MARKETING ESTRATGICO
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1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E

INTERNA.
La auditora externa: el anlisis del atractivo
del entorno
Se entiende por atractivos las tendencias importantes
que adoptan la forma de oportunidades o de
amenazas a las cuales se enfrentan los agentes
econmicos que operan en esos productos mercados, y esto independientemente de los puntos
fuertes y dbiles de la empresa que efecta el
anlisis.
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INTERNA.
El anlisis del atractivo del entorno
El anlisis de las
tendencias del
mercado:
El objetivo es,
ms que nada,
determinar el perfil
del ciclo de vida
del producto mercado y llegar a
unas previsiones.
El anlisis del
comportamiento de
los compradores
El objetivo es
describir los
comportamientos de
adquisicin, de
utilizacin y de
posesin de los
compradores
El anlisis de la
distribucin de
los compradores
En esta etapa del
anlisis de situacin
ser importante sobre
todo en los mercados
de consumo y, en
menor medida, en los
mercados industriales
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INTERNA.
El anlisis del atractivo del entorno
El anlisis de la
estructura competitiva:
La estructura competitiva
de un sector constituye el
marco dentro del cual la
empresa va a perseguir
sus objetivos de
crecimiento y de
rentabilidad.
Anlisis del entorno

econmico, social y
poltico:
Aqu aparecern los
principales indicadores
macroeconmicos de
naturaleza demogrfica,
econmica, tecnolgica,
poltica, jurdica, social,
cultural y ecolgica que
tienen incidencia en el
desarrollo del mercado.
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INTERNA.
El anlisis de la competitividad
Anlisis de la
situacin de la
empresa
El anlisis de
la penetracin
en la
distribucin
Anlisis de
los
competidores
prioritarios
El anlisis de
la fuerza y
calidad de la
comunicacin
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INTERNA.
El anlisis de la competitividad
Anlisis de la
situacin de la
empresa
El objetivo es
describir la posicin
ocupada por cada uno
de los productos o
marcas de la empresa
en el mercado no
solamente en trminos
de ventas y cuotas de
mercado, sino tambin
en referencia a los
componentes del
esfuerzo de marketing.
Anlisis de los
competidores
prioritarios
Para cada uno de los
productos mercados,
debe comenzarse por
identificar el o los
competidores ms
peligrosos para la
empresa,
denominados
competidores
prioritarios.
El anlisis de la
penetracin en la
distribucin
En realidad, el
distribuidor es el
cliente de la
empresa situado al
mismo nivel que el
consumidor final,
El anlisis de la
fuerza y calidad de
la comunicacin
La publicidad as
como la fuerza de
ventas son armas
competitivas que
pueden establecer
la diferencia entre
competidores
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1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

Y DEL CAMINO ESTRATGICO.
Basndose en las informaciones reunidas de la
auditoria del marketing estratgico la empresa
debe estar en condiciones de elegir una
estrategia de desarrollo y de traducir esta
estrategia en un programa de accin.
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que reflejan las

aspiraciones
individuales de los
directivos o propietarios,
o bien preocupaciones
sociales.
que pueden
expresarse de tres
maneras.
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OBJETIVOS SOBRE EL CONSUMIDOR
OBJETIVOS DE BENEFICIO
OBJETIVOS DE VENTAS
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OBJETIVOS DE VENTA
En cifras
de ventas
Es el indicador
ms cmodo y
.
el ms simple
dado que es
seguido por la
contabilidad y,
por tanto es
conocido en
todo momento
Unidades
fisicas
Es el indicador
ms
representativo
de la actividad,
por lo menos si
las definiciones
unitarias no se
modifican.
En la cuota
de mercado
Es el indicador
ms revelador
del rendimiento
competitivo del
producto, y de la
eventual
existencia de una
ventaja
competitiva
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OBJETIVOS DE BENEFICIO
El marketing como las dems funciones de
la empresa, tiene una responsabilidad
financiera. La definicin de los objetivos
financieros fuerza al marketing a evaluar
con precisin las implicaciones que
puedan tener los objetivos de venta
propuestos sobre la rentabilidad de la
empresa.
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Objetivos sobre consumidores

Los objetivos relativos a los
consumidores resultan de las
decisiones de posicionamiento que se
tomen. Estos objetivos definen el tipo

de actitud y de comportamiento que la
empresa desea que los compradores
adopten respecto de su marca o de sus
servicios. Son importantes porque
aportan orientaciones a los
publicitarios para el desarrollo de
plataformas de comunicacin que sean
acordes con el posicionamiento
buscado.
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Integracin de los objetivo
- Kotler sugiere comenzar por
definir los objetivos en trminos
financieros y de ellos deducir a
continuacin los objetivos de
marketing necesarios para
realizar el objetivo financiero. El
razonamiento a seguir es el
siguiente:
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El razonamiento a seguir es el siguiente:
Especificar el nivel de Utilidad neta esperada.
Deducir el nivel de cifra de ventas necesario para
producir tal resultado.
Considerando el precio medio de venta, determinar el
correspondiente nivel de ventas en volumen.
Teniendo en cuenta el nivel esperado de demanda
global, deducir de ello la cuota de mercado necesaria.
Considerando este nivel de la cuota de mercado,
determinar los objetivos a alcanzar en trminos de
distribucin y de comunicacin.
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Caractersticas de buenos objetivos. Idealmente, los
objetivos propuestos deben cumplir un cierto nmero de
criterios. Deben ser:
Claros y concisos, evitando frases largas.

Presentados por escrito para facilitar la comunicacin.
Definidos en el tiempo y geogrficamente.
Expresados en trminos cuantitativos y medibles.
Coherentes con los objetivos generales de la empresa.
Suficientemente estimulantes para crear motivacin.
Realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios
necesarios para ponerlos en prctica.
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Eleccin del camino estratgico
Definir un objetivo es una cosa-, saber cmo
conseguirlo es otra. Puede alcanzarse un mismo
objetivo de mltiples manera.
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1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y

DEL CAMINO ESTRATGICO.
Por ejemplo:
Si el objetivo es aumentar la cifra de ventas en un
10%, en un producto mercado dado, practicando para
ello una estrategia de penetracin sin modificacin de
la composicin de la cartera de productos, la empresa
puede considerar un de los tres caminos estratgicos
siguientes:
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Ejemplos:
3
2
Animar a los usuarios
Atacar con
resolucin a los no
usuarios del
producto a travs
irregulares a
convertirse en
usuarios fieles
proponiendo para
ello un abono
acompaado de una
reduccin de precio.
de acciones
promocinales a fin
de obtener una
compra de prueba.
Incrementar la
cantidad
consumida por
ocasin de uso,
proponiendo
envases ms
grandes.
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1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y

DEL CAMINO ESTRATGICO.
El presupuesto de marketing
El programa de accin comprende una descripcin
detallada de las acciones que se deben emprender
para realizar la estrategia escogida. Se acompaar
de un calendario y de una descripcin de las
responsabilidades y tareas de cada uno en su
realizacin. Este programa de accin se traducir en
un presupuesto de marketing, que tras la aprobacin
de la direccin general, constituir un compromiso de
gasto.
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El presupuesto de marketing
Para ser eficaz el plan de marketing debe:
Estandarizado
Estar
estandarizado
para permitir
una redaccin,
discusin y
aprobaciones
rpidas.
Soluciones
alternativas
Prever las
soluciones
alternativas
en funcin de
la no
realizacin de
hiptesis
consideradas y
las acciones
correctivas
necesarias.
Reexamen
sistemtico
Realizar
regularmente,
en las fechas
previstas, un
reexamen
sistemtico y
las eventuales
correcciones.
Instrumento de
gestin
Ser tratado como un
instrumento de gestin,
es decir, estricto en los
objetivos fundamentales y
las polticas bsicas, y
flexiblemente adaptable en
las previsiones a corto
plazo y la planificacin de
las cantidades
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1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

PLANIFICACIN DE LO IMPROVISTO.
La utilidad de la planificacin estratgica est

continuamente en tela de juicio. Con buenas
condiciones de estabilidad, la planificacin funciona
bien, cuando hace frente a incertidumbres mayores,
turbulencias, cambios inesperados de mercados, la
direccin mira con recelo las previsiones de ingresos
y costos formuladas por las unidades de actividad
estratgicas.
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El test de robustez de un plan estratgico
propone someter el plan a las siete preguntas siguientes:
Oportunidad:
El plan o el proyecto, representan realmente una ventaja
Pregunta 1 competitiva defendible?
Validez:
Las hiptesis sobre las que est construido el plan son realistas
Pregunta 2 y cul es la calidad de la informacin en la que se apoyan?.
Factibilidad:
tenemos los recursos financieros, humanos, el saber hacer, y la
Pregunta 3 voluntad de xito necesarios?.
Coherencia:
Los elementos del plan, son coherentes entre s desde el punto
Pregunta 4 de vista interno y en relacin con las caractersticas del entorno?.
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El test de robustez de un plan estratgico
Vulnerabilidad:
Cules son los riesgos y los factores que van a determinar el
Pregunta 5 xito o el fracaso?.
Flexibilidad:
En qu medida estamos atrapados por nuestras elecciones?
Podemos posponer la eleccin, reducir nuestros
Pregunta 6 compromisos, reconvertirnos, diversificar, desinvertir?.
Rentabilidad:
Cul es el atractivo financiero real del proyecto? La
rentabilidad esperada es compatible con los objetivos
Pregunta 7 prioritarios de la empresa?.
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El anlisis de la vulnerabilidad
La fragilidad de un plan estratgico depende de dos
tipos de criterios: por una parte de la importancia del
riesgo, el cual es funcin:
a) de la sensibilidad de los resultados del plan a una
desviacin de los valores previstos para los factores clave.
b) de la probabilidad de que sobrevenga esta desviacin; y
por otra parte del grado de control ejercido por la empresa
sobre los factores clave.
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La planificacin de urgencia
A pesar de los mejores esfuerzos de planificacin, los
problemas o los cambios inesperados harn su
aparicin en el entorno y provocarn crisis, o lo
Ansoff (1984) llama sorpresas estratgicas.
Un sistema de planificacin de urgencia tiene como
objetivo permitir una reaccin rpida en caso de
sobrevenir acontecimientos imprevistos cuya
incidencia puede ser grave para la empresa.
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La aplicacin de un sistema de gestin de lo
imprevisto implica los pasos siguientes:
Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro por
medio de un anlisis de vulnerabilidad.
Poner en marcha, con anterioridad, un sistema de vigilancia y
de seales de alarma basado en la medida de lo posible en
indicadores.
Prepara un plan de reaccin o de reordenacin listo para ser
operativo, que se apoye en una estrategia alternativa
previamente identificada.
Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.
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Para hacer frente a la crisis, la empresa necesita un plan de gestin
de la crisis, porque frente a los acontecimientos los medios de
reaccin clsicos no estn a la altura o son inadecuados. Segn
Ansoff (1984), un plan estratgico de crisis debera tener las
caractersticas siguientes:
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un plan estratgico de crisis debera tener las caractersticas siguientes:
1. Un sistema de comunicacin de urgencia que trascienda

las fronteras habituales de la organizacin, filtre la
informacin y comunique rpidamente con toda la
organizacin.
2. Un reparto de responsabilidades de la direccin general
en tres grupos:
a) un grupo encargado de mantener y controlar el nimo de los
miembros de la organizacin.
b) un grupo encargado de la gestin diaria como si nada hubiese
pasado.
c) un grupo encargado de reaccionar ante acontecimientos
sorpresa.
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3. La constitucin de un grupo interfuncional ad hoc

-para esto- encargado de hacer frente al
acontecimiento.
4. Una preparacin y un entrenamiento de este grupo y
de la red de comunicacin en condiciones normales
(fuera de crisis).
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1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN

1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN

1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN

La rigidez del plan

1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN

La existencia de sistemas de informacin de marketing, de vigilancia de la competencia y del

1.2. DESCRIPCIN DEL CONTENIDO DE

1.2. DESCRIPCIN DEL CONTENIDO

1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E

1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E

1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E

Anlisis del entorno

1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E

1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

que reflejan las

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS SOBRE EL CONSUMIDOR

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

Objetivos sobre consumidores

decisiones de posicionamiento que se

tomen. Estos objetivos definen el tipo

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

Claros y concisos, evitando frases largas.

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y

1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS

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1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

La utilidad de la planificacin estratgica est

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

1. Un sistema de comunicacin de urgencia que trascienda

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

3. La constitucin de un grupo interfuncional ad hoc

1.5 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA

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