Succesul IKEA

http://www.wall-street.ro
In timp ce structura neconventionala a actionariatului IKEA ridica multe semne de intrebare, nu
este nici o indoiala ca IKEA este in continuare una dintre cele mai mari si de succes companii cu
capital privat din lume, cu peste 200 de magazine in 31 de tari, avand angajati peste 75.000 de
oameni si generand anual vanzari de peste 12 miliarde de dolari.
Nascut antreprenor
Kamprad s-a nascut in sudul Suediei, in 1926, si a crescut la ferma Elmtaryd, langa Agunnaryd un mic sat. La o varsta frageda, a descoperit ca poate sa cumpere chibrituri in cantitati mari de la
Stockholm si sa le vanda la un pret mic, dar cu profit bun. El a reinvestit profiturile si s-a extins
la comertul cu peste, seminte, decoratii de Craciun, creioane si pixuri. La varsta de 17 ani, tatal
lui Kamprad i-a dat o recompensa frumoasa pentru reusitele la scoala. Pe ce a cheltuit-o? A
fondat IKEA.
Fondarea IKEA
Numele IKEA a fost format din initialele lui Kamprad (I.K.) si primele litere ale fermei si satului
unde a crescut - Elmtaryd si Agunnaryd. A continuat sa-si extinda afacerea cu o varietate de
bunuri, incluzand portofele, ceasuri, bijuterii si actiuni. Cand si-a perfectionat abilitatea de a
discuta cu clientii individual, el si-a transformat afacerea intr-un fel de operatiune de schimb prin
posta, contactand dubita locala care transporta laptele pentru a-si face livrarile.
Cea mai mare greseala a vietii mele
In perioada adolescentei, Kamprad a participat la cateva intalniri pro-naziste. Cand a fost
descoperit in 1994, Kamprad a spus: Aceasta este o parte a vietii mele pe care o regret nespus.
Dupa cateva intalniri in cel mai pur stil nazist, am renuntat Intr-o scrisoare catre angajati,
intitulata : Cea mai mare greseala a vietii mele, el a cerut iertare, si a dedicat 2 capitole acestui
subiect in cartea sa din 1998, Istoria IKEA. Intr-un interviu dupa publicarea cartii, el a
declarat, Acum am spus tot ce am putut. Poate cineva sa fie iertat pentru o asemenea prostie?
Concentrarea atentiei pe mobila
In 1974, Kamprad a introdus produsele de mobilier in linia IKEA. Forta de munca locala pe care
a folosit-o i-a permis costuri scazute. Mobila a fost un success si, in 1951, Kamprad a decis sa
opreasca productia tuturor celorlalte bunuri si s-a axat pe mobila. In 1953, s-a deschis primul
showroom IKEA, datorita presiunii competitionale. IKEA se gasea intr-un razboi al preturilor cu
concurentul ei cel mai mare. Showroom-ul le-a permis oamenilor sa vada, sa atinga, sa simta, si
sa se asigure de calitate inainte de a cumpara.
Concurenta a condus la inovare
IKEA a ajuns sa fie cunoscuta peste tot in lume datorita inovatiei si stilului. Aproape toate
produsele IKEA sunt concepute pentru a fi ambalate intr-o forma cat mai mica, reducandu-se
astfel costurile de livrare, minimizand daunele provocate de transport, marind capacitatea de
stocare si facilitand sarcina cumparatorilor de a-si lua singuri produsele acasa, fara a necesita sa
fie livrate. Insa adevaratul motiv pentru aceasta inovatie a fost presiunea competitorilor IKEA
fata de furnizorii sai, concurenti care au boicotat IKEA, fortand-o sa produca singura.
1

Design atragator, functionalitate si calitate la un pret scazut

Viziunea lui Kamprad a fost forta ce a condus IKEA catre succes. IKEA angajeaza si in prezent
proprii designeri, care au primit numeroase premii de-a lungul anilor. Kamprad crede ca IKEA
exista nu doar pentru a imbunatati viata oamenilor, ci pentru a imbunatati insisi oamenii.
Designul magazinelor (cu auto-servire) si usurinta asamblarii mobilei IKEA nu reprezinta doar
simple masuri de reducere a costurilor, ci si facand parte din viziunea globala IKEA de a-si
determina clientii sa fie independenti si implicati. De asemenea, aceasta viziune se regaseste si in
reclamele si catalogul lor.
Totul in familie
Kamprad a fost foarte perspicace cand a creat structura organizationala a IKEA. Este detinuta in
ultima faza de un trust danez controlat de familia Kamprad, impreuna cu mai multe holdinguri de
companii ce manevreaza diferite aspecte ale operatiunilor IKEA, cum ar fi francizele, productia,
si distributia. IKEA are chiar si un segment pe piata bancara. Kamprad a rezistat in repetate
randuri presiunii de a transforma compania intr-una publica, crezand ca acest fapt ar duce la o
incetinire a procesului de luare a deciziilor care au permis cresterea fenomenala.
Zgarcenie si filantropie
Pe de o parte, Kamprad are reputatia ca este destul de zgarcit - merge cu metroul la birou si, cand
conduce, se foloseste de un Volvo vechi. Se spune ca atunci cand sta la hotel si simte nevoia sa
bea un suc din minibar, il inlocuieste mai tarziu cu unul cumparat de la magazin. Totusi IKEA
are o lunga traditie in apropierea fata de comunitate, fiecare noua filiala fiind incurajata sa
sprijine cazurile locale, si asta in plus fata de sponsorizarea internationala a UNICEF si a altor
ONG-uri.

IKEA retrage de pe piata baldachinele destinate paturilor pentru copii

Retailerul suedez de mobila IKEA a anuntat ca retrage de pe piata baldachinele destinate
paturilor pentru copii, cei care au achizitionat acest tip de produse urmand sa primeasca in
schimb suma integral platita.
Decizia a fost luata in urma sesizarilor primite cu privire la faptul ca exista posibilitatea ca, in
timpul somnului, bebelusii sau copiii sa traga si sa isi infasoare in jurul gatului perdeaua
baldachinului care acopera patul.
Produsele care au fost retrase de pe piata sunt urmatoarele: Legendarisk, setul de baldachine
Minnen, Barnslig Boll, Minnen Brodyr, Himmel, Fabler, Tissla si Klammig.
Baldachinele pentru pat au fost introduse in magazinele IKEA din anul 1996 si s-au vandut peste
2,7 milioane de bucati la nivel global.
Magazinul IKEA din Bucuresti a comercializat 4.897 de bucati, la preturi care au variat intre 50
si 145 lei si nu a primit nicio sesizare in privinta niciunuia dintre aceste produse. Clientii care au
achizitionat un astfel de produs il pot returna incepand cu 20 martie si primesc inapoi suma totala
cu care l-au cumparat.

Miliardarul care ameninta suprematia lui Bill Gates

Toata lumea a auzit de Bill Gates si Warren Buffet. Nu la fel de cunoscut este insa Carlos
Slim Helu, care a urcat pe treapta a doua in randul celor mai bogate persoane de pe Glob,
amenintand pozitia de lider detinuta de Bill Gates in ultimii 13 ani
Carlos Slim Helu, supranumit si regele telecomului, l-a devansat pe Warren Buffett in ultimul
clasament Forbes al celor mai bogati oameni de pe planeta, averea sa majorandu-se cu patru
miliarde de dolari in ultimul an. Carlos Slim Helu a urcat astfel pe treapta a doua, cu o avere
estimata la 53,1 miliarde de dolari, cu 700 milioane de dolari mai mult decat Warren Buffett.
Liderul incontestabil al clasamentului de 13 ani este Bill Gates, cu o avere estimata la 56
miliarde de dolari.
Omul de afaceri mexican este insa foarte putin cunoscut publicului comparativ cu alti oameni de
afaceri proeminenti la nivel global. Desi a construit un imperiu in afaceri care detine suprematia
in telecomunicatii in America Latina si care mai are afaceri in comert, industria petrolului, a
cimentului, a tigarilor sau sectorul bancar, Carlos Slim Helu s-a tinut departe de prima pagina a
publicatiilor mass-media.
Averea sa reprezinta sapte procente din produsul intern brut al Mexicului. Bratul financiar al
grupului sau acorda imprumuturi celor mai mari companii locale iar presedintii tarii sunt in
relatii foarte bune cu Carlos Slim Helu. Stilul restras al omului de afaceri mexican i-a atras insa
acuzatii privind lipsa de transparenta a afacerilor sale si presupuse aranjamente cu conducerea
politica locala pentru a tine la distanta concurenta.
Atitudinea magnatului mexican s-a schimbat insa in ultima perioada, Carlos Slim Helu anuntand
o campanie de schimbare a vietii in Mexic. Intitulata Chapultepec Accord, actiunea initiata de
omul de afaceri mexican a atras suportul a sute de oameni de afaceri locali, a marilor
multinationale si a politicienilor de stanga.
Averea este ca o livada a declarat Slim Helu intr-un interviu acordat Reuters. Trebuie sa
imparti fructul, nu livada. Ceea ce trebuie sa faci cu livada este sa o cresti, sa reinvestesti pentru
a o face mai mare sau sa o dezvolti in alte zone, a mai spus acesta aparandu-si imperiul
financiar. Saracia nu poate fi rezolvata prin donatii, a adaugat Slim Helu facand referire la
actele filantropice ale lui Bill Gates si Warren Buffett. Conceptul dupa care ne ghidam este
acela al rezolvarii problemelor si a cauzelor acestora, nu a daruirii precum Mos Craciun, a mai
spus acesta.
3

Miliarde din telecomunicatii

Analistii sunt insa neincrezatori in intentiile aflate in spatele initiativei pornite de omul de afaceri
mexican. Piatra de temelie a imperiului sau financiar a fost reprezentata de preluarea de la stat a
operatorului de telecomunicatii Telmex in 1990. Adversarii sai spun ca omul de afaceri s-a
folosit de relatii sale cu oamenii politici din Mexic pentru a tine la distanta orice competitor
multinational.
Dupa ce a investiti sute de milioane de dolari in modernizarea si extinderea retelelor de
telecomunicatii, grupul condus de Carlos Slim Helu a ajuns sa detina monopulul pe piata de
profil din America Latina. Practic, noua linii telefonice din zece apartin Telmex in timp ce
divizia de telefonie mobila, Telcel, opereaza 80% din liniile telefonice din Mexic. In plus,
America Movil, care ofera servicii de conexiune wirelles, a preluat mai multi rivali din regiune,
devenind principalul jucator din piata cu peste 100 milioane de abonati.
Organizatia pentru Cooperate si Dezvoltare Economica a acuzat Telmex de practicarea unor
tarife exorbitante, pozitia de monopol permitandu-i grupului spaniol sa obtina profituri
substantiale. Potrivit Forbes, factura telefonica pentru o afacere de dimensiuni mici este de 60 de
dolari in SUA in timp ce in Mexic depaseste 130 de dolari. Aceasta opinie a fost sustinuta si de
presedintele bancii centrale din Mexic, Guillermo Ortiz , care a spus ca monopulul detinut de
grupul lui Carlos Slim Helu nu permite competitia si implicit nici scaderea tarifelor.
Slim Helu s-a aparat sustinand ca tarifele au scazut cu 59% din momentul in care a cumparat
Telmex, acestea nemaifiind majorate de cinci ani. In plus, omul de afaceri a mai spus ca
presedintele bancii centrale se foloseste de aceste acuzatii pentru a masca abuzurile companiilor
de stat din domeniul energiei.
Mexicul nu va disparea niciodata
Carlos Slim Helu, acum in varsta de 67 de ani, s-a nascut intr-o familie cu sase copii, fiind
copilul cel mai mic. Tatal sau, Julin Slim Haddad Aglamaz, de origine libaneza, a emigrat in
Mexic in 1902 pe cand era adolescent si dupa noua ani si-a deschis un mic magazin, care avea sa
fie punctul de pornire al afacerilor familiei. A cumparat apoi cateva proprietati in centrul orasului
Mexico City, proprietati care au asigurat linistea financiara dupa moartea acestuia in 1952.
Carlos Slim Helu a afirmat adesea ca tatal sau reprezinta mentorul sau in afaceri. Curajul m-a
invatat ca indiferent cat de grava este o criza, Mexicul nu va disparea niciodata, si daca o sa am
incredere in tara, orice investitie va da in final roade. Omul de afaceri mexican este de profesie
inginer, ocupand inainte de construirea propriului imperiu financiar functii de conducere in
cadrul mai multor multinationale sau in cadrul burselor regionale.
Actiunile grupului pe care il conduce, Carso Global Telecom, s-au apreciat cu 15% in ultimul an
iar actiunile peratorul de telefonie mobila America Movil s-au apreciat cu 4% dupa anuntul
conform caruia ar fi interesat ca cumpere o treime din Olimpia, holdingul care contoleaza grupul
Telecom Italia. In ultimele 14 luni averea lui Helu s-a marit cu 23 de miliarde de dolari, pe
fondul cresterii economiei mexicane si a pietei bursiere (cu 49% in 2006).
Si cum previziunile legate de economia Mexicului si de evolutia companiilor lui Carlos Slim
Helu sunt cat se poate de bune, s-ar putea ca peste un an sa existe un alt ocupant al pozitiei de
lider al clasamentului celor mai bogati oameni de pe Glob. Cel putin nu va fi o figura atat de
noua precum a fost pana de curand.
4

Amancio Ortega, Parintele 'Fast Fashion'

Amancio Ortega Gaona, cel care a creat un adevarat fenomen in industria modei, este
recunoscut drept un om si un lider cu picioarele pe pamant, ale carui principii au ramas
neschimbate, in ciuda acumularii unei averi colosale, estimata de Forbes la 24 miliarde de
dolari.
Este foarte probabil ca numele Inditex (Industria de Diseo Textil) sa nu va spuna nimic, dar este
imposibil sa nu fi intrat macar o data intr-unul dintre cele peste 3.100 de magazine detinute de
grupul spaniol in nu mai putin de 64 de tari din intreaga lume: Europa, America, Asia, Africa.
Din portofoliul Inditex fac parte 8 branduri, unele dintre acestea fiind extrem de cunoscute, in
timp ce altele se indreapta cu pasi repezi catre acelasi statut: Zara (1.000 de magazine si aprox.
doua treimi din cifra de afaceri a grupului), Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home, Skhuaban (Kiddys Class).
In ziua in care a avut loc listarea la bursa a Inditex si Ortega a devenit cel mai bogat om din
Spania (23 mai 2001), acesta nu a sarbatorit succesul. S-a dus la birou, a urmarit un sfert de ora
stirile, a aflat ca a castigat 6 miliarde de dolari, iar apoi s-a dus sa ia pranzul la cantina
companiei.
In acelasi an, proprietarul companiei, Amancio Ortega Gaona (70 de ani la vremea aceea), a
intrat in topul Forbes direct pe locul 43, cu o avere estimata la 6,6 miliarde de dolari. Despre
noul miliardar nu se stia, la momentul listarii companiei, decat ca este casatorit si ca are trei
copii. Dupa sase ani, lucrurile nu s-au schimbat prea mult in aceasta privinta.
Desi clasat pe locul al optulea in topul Forbes al celor mai bogati oameni din lume, Ortega este
renumit pentru viata sa discreta, ferita de lumina reflectoarelor si de curiozitatea jurnalistilor.
Fondatorul si presedintele Inditex nu a acordat, pana acum, niciun interviu presei, participa la
foarte putine evenimente oficiale si, mai mult decat atat, ani buni, in circulatie a existat o singura
fotografie a sa.
Spre deosebire de omul care l-a fondat, holdingul Indidex a ajuns sa fie cunoscut in toata lumea,
mai ales prin intermediul brand-ului Zara, care concureaza cu succes giganti din industria fast
fashion, precum H&M sau Gap.
Fiul unui muncitor al cailor ferate spaniole si al unei menajere, Ortega - nascut in Leon, Galicia nu a putut beneficia de o educatie superioara. Si-a inceput "cariera" in industria textila la doar 13
5

ani in orasul La Coruna, centrul traditional al industriei textile iberice. Chiar de la prima sa
slujba - comis-voiajeur pentru un producator de camasi de lux Ortega si-a dat seama ca
procesul de distributie consuma, inutil, o multime de bani, considerand ca un sistem direct de
distributie catre magazine si clienti ar reduce enorm cheltuielile. Acest model l-a aplicat mai
tarziu, cu mare succes, la Zara, cautand sa controleze toate etapele procesului de productie pentru
a reduce costurile, si pentru a castiga viteza si flexibilitate.
La inceputul anilor 60', Amancio, 24 de ani la acea vreme, a devenit managerul unui magazin
adresat numarului mic de locuitori instariti din portul La Coruna. A inceput, astfel, sa puna in
aplicare sistemul pe care-l gandise si sa produca haine de calitate la preturi reduse, pe care le
distribuia in magazinele locale.
Succesul rapid l-a impulsionat sa-si dezvolte propria afacere, lucru care s-a si intamplat in 1963,
pe cand avea 27 de ani, cand a luat fiinta Confecciones Goa. Primul magazin Zara a fost
inaugurat in 1975, pe strada cu cel mai intens trafic din La Coruna, pentru ca in 1989 sa fie
depasit pragul de 100 de magazine in toata tara.
Strategia care l-a adus pe Amancio Ortega in randul celor mai mari companii de textile din lume
a fost controlul total asupra lantului de productie si distributie. Astfel, perioada in care un produs
ajungea de pe plansa de desen pe rafturile magazinelor era, in medie, de doua - trei saptamani, de
12 ori mai repede decat rivalii Inditex. Un produs nu sta mai mult de patru saptamani pe raft,
ceea ce motiveaza clientela sa viziteze foarte des magazinele, chiar si de doua ori pe saptamana.
Gratie sistemului de logistica pus la punct de Ortega toate datele primite de la spatiile de
desfacere sunt centralizate, oferind informatii valoroase conducerii, adica ce produse prind sau
care trebuie eliminate mai repede din circuit.
Modelul fast fashion a fost folosit cu succes de Gap in SUA si de Next in Marea Britanie, insa
pentru Spania era o noutate. Lanturile consacrate de retail precum El Corte Ingles sau Cortefiel,
cele care acopereau aproape in intregime zona de mijloc din industria modei, nu satisfaceau
nevoile vestimentare ale tinerilor.
In primul raport anual al grupului, publicat in 1999, se face referire la obiectivul principal al
conceptului Zara, si anume de "democratizare a modei".
Ortega a ales sa nu faca jocul globalizarii, luand o decizie care s-a dovedit a fi una insiprata,
aceea de a nu-si delocaliza afacerea in tari cu mana de lucru mai ieftina. A reusit sa mentina
preturi competitive neinvestind deloc in publicitate. Succesul marcii a fost atat de mare, incat
promovarea prin reclame nu a fost niciodata necesara. Desi cheltuielile cu forta de munca erau
cu pana la 15% mai mari decat cele ale competitorilor sai, milioane de dolari erau economisiti in
materie de publicitate, dar si prin ajustarea permanenta la tendintele pietei.
Mai mult decat atat, capitalul de imagine al grupului condus de Amancio Ortega a crescut
simtitor, prin evitarea criticilor legate de exploatarea fortei de munca din tarile in curs de
dezvoltare. Analistii sunt de parere ca modelul de business promovat de Inditex poate duce la
reducerea somajului in economiile functionale.
Desi tentatia de a-si extinde piata de desfacere era mare, Ortega nu a lasat nimic la voia
intamplarii, punand, mai intai, bazele unui sistem de logistica foarte eficient. In 1988 a inaugurat
primul magazin in afara Spaniei, in Porto, Portugalia, iar pana in 1990 intrase deja pe piata din
SUA si Franta. Au urmat Mexic, Grecia, Belgia sau Suedia. In tot acest timp, portofoliul
grupului Inditex s-a largit, facand loc unor noi marci de imbracaminte: Pull and Bear (1991),
6

Massimo Dutti (1996), Bershka (1998), Stradivarius (1999) si Oysho (2001), Zara Home si
Skhuaban.
In ultimii 6 ani, Inditex si-a triplat reteaua de magazine, ajungand la peste 3100, cu o medie de
300 de magazine noi in fiecare an. Luna octombrie a anului 2003 marcheaza momentul in care
Inditex a intrat si pe piata romaneasca, cu un magazin Pull and Bear, urmat, la sfarsitul lui 2004,
de prima locatie Zara.
Desi Amancio Ortega nu are studii de specialitate, modelul de dezvoltare al grupului Inditex este
predat, astazi, in multe scoli de business. Un studiu realizat de Financial Times si firma de
consultanta PriceWaterhouseCooper a plasat Inditex (peste 60.000 de angajati) pe pozitia a treia
in topul celor mai mari retaileri ai lumii, dupa Wal Mart si Tesco.
Dupa divortul de prima sa sotie Rosalia Mera Goyenechea, cea care detine 7% din Inditex,
Ortega s-a recasatorit, alegand sa ramana in La Coruna, unde detine un apartament discret in
centrul orasului.
In viata de zi cu zi, Amancio refuza sa poarte cravata, insa adora blue-jeansii, fiind adeptul unui
stil casual. Se poate spune ca este pasionat de echitatie, detinand chiar un circuit de obstacole.
Afacerile sale s-au extins, in timp, in domenii total diferite de prima sa pasiune, moda: petrol,
turism, imobiliare - detine proprietati in Madrid, Paris, Londra, Lisabona si Miami, segmentul
bancar (Banco Pastor) si, mai nou, fotbal (clubul Deportivo La Coruna).
In 2005, Inditex a inregistrat vanzari de 8,7 miliarde de dolari, in crestere cu 21 de procente fata
de 2004, depasindu-l pe fostul lider european al industriei fast fashion - Hennes & Mauritz
(H&M) care a inregistrat o cifra de afaceri de 7,87 miliarde de dolari.

Fujio Cho, omul din spatele succesului

Toyota

Fujio Cho a devenit presedintele Toyota in urma cu doar un an, fiind a doua persoana
aflata la conducerea constructorului de autoturisme care nu face parte din familia
fondatoare.
7

Activand in companie din 1960, Cho, in varsta de 70 de ani, este inca plin de vigoare, conform
standardelor japoneze. Licentiat al universitatii elitiste din Tokyo, Cho s-a alaturat echipei
Toyota ca ucenic, deprinzand secretele revolutionarului Lean Manufacturing System de la omul
care l-a inventat, geniul Taiichi Ohno.
Intre 1988 si 1994, Fugio Cho a condus operatiunile Toyota in Kentucky, Statele Unite, intr-o
perioada de plina expansiune pentru Toyota.
Conservator si modest, Cho prefera sa raspunda analistilor in japoneza, desi engleza sa nu lasa
deloc de dorit. Isi gandeste foarte bine raspunsurile si afiseaza o modestie clara, in contrast cu
succesul opulent obtinut de Toyota in ultima perioada.
In primul trimestru al anului 2007, Toyota a depasit in vanzari grupul General Motors,
estimandu-se ca va continua sa domine piata constructorilor de automobile cel putin pentru restul
anului.
Desi reprezinta una din cele mai importante mutari de pe piata auto, Toyota devenind lider
incontestabil in acest sens, Cho crede totusi ca este prea devreme sa vorbim despre cine este
numarul unu si cine nu, adaugand ca nu ne consideram numarul unu, dar, intr-adevar,
vanzarile au fost mai mult decat satisfacatoare in ultimii sase-sapte ani.
Fujio Cho atribuie reusitei Toyota strategia de a produce pentru pietele locale, care a facut
diferenta pe piata americana, intr-o perioada in care cei mai mari constructori auto pierdeau
teren, ajungand aproape de faliment.
Constientizand oportunitatile, dar si problemele aparute din momentul preluarii stafetei de lider,
Cho stie ca are de infruntat factorii politici, intentionand ca brand-ul Toyota sa se prezinte cat
mai american posibil si implicandu-se, ca si pana acum, in productia si forta de munca la nivel
local.
Dar care este secretul Toyota? De unde acest imens succes? Departe de a fi vorba doar de
sistemul initiat, Lean Manufacturing System, de revolutionarul Just In Time, cunoscut in
procesul de operatiuni al autoturismelor la nivel mondial, putand fi observat de orice rival al
Toyota, cheia consta in raspunsul la intrebarea: de ce nimeni dintre concurenta nu poate intelege
ce se intampla de fapt in interiorul sectorului de productie?
Intrebat in cadrul unei vizite in Elvetia, Fujio Cho a raspuns ca exista o multitudine de
factori.In primul rand, filosofia trebuie inteleasa si imbratisata de management-ul de top,
companiile implicate in industria auto intelegand ca trebuie sa coexiste, sa avanseze impreuna.
Evitarea supraproductiei este esentiala, desi este o sarcina dificila. Fiecare problema trebuie sa
fie vizibila si abordata de fiecare angajat.
Acestea sunt lucruri pe care companiile nu le indeplinesc de obicei. Este dificil sa te bucuri de
modalitatea de a produce specifica companiei Toyota, sustine Cho. Introducerea metodelor si
ideilor noi nu garanteaza succesul. Vizitand modulul nostru, veti observa ca pentru o linie de
productie avem opt tipuri diferite de masini, nu doar variatii. Aceasta usureaza munca
furnizorilor nostri.
Felul nostru de a privi lucrurile este greu de copiat si chiar de inteles de catre marii manageri.
Adoptarea sistemului le creeaza inconveniente. De exemplu, la inceput, linia de lucru continua sa
se opreasca. Managerilor le vine greu sa creada ca sistemul chiar functioneaza, ei nu pot intelege
acest lucru, concluzioneaza Cho.

La inchiderea anului fiscal 2006 2007, la sfarsitul lunii martie, Toyota a avut un profit net de
10,28 de miliarde de euro, in crestere cu aproape 20% iar marja sa operationala a depasit 9,3%.
Dupa primul trimestru, Toyota este lider mondial in domeniul constructiilor de automobile,
reusind sa surclaseze General Motors, atat in vanzari cat si in productie.