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DESARROLLO

DE
HABILIDADES DIRECTIVAS
Programa Masters Marketing, Comercio y
Distribucin.

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS .............................................. 1


Programa Masters Marketing, Comercio y Distribucin. ................................. 1
INTRODUCCIN ............................................................................................ 5
OBJETIVOS.................................................................................................... 6
1. Comunicacin interpersonal .................................................................... 7
Introduccin................................................................................................. 7
Objetivos ..................................................................................................... 7
1.1 Comunicacin verbal y no-verbal ....................................................... 8
Ejercicio ................................................................................................... 8
1.2 Estilos de comunicacin..................................................................... 9
PASIVO INSEGURO ............................................................................... 9
PASIVO SIN ECO.................................................................................. 10
AGRESIVO ............................................................................................ 10
ASERTIVO ............................................................................................ 10
Asertividad ............................................................................................. 10
Teora de yagosesky ............................................................................. 11
1.3 Escucha activa ................................................................................. 11
Por qu es importante la escucha activa? ........................................... 13
Ejercicio ................................................................................................. 13
1.4 Percepcin en la comunicacin ....................................................... 13
1.5 Porque comunicamos y que comunicamos...................................... 15
1.6 Importancia de la comunicacin en los procesos de direccin ........ 15
Qu requisitos debemos exigir en este tema a las personas que
ejercen la direccin? .............................................................................. 16
Barreras ................................................................................................. 17
Axiomas: ................................................................................................ 17
Tipos de comunicacin (corporativa) ..................................................... 17
BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................ 18
2. Direccin de personas ........................................................................... 19
2.1 Proceso de direccin ....................................................................... 19
Introduccin ........................................................................................... 19
Objetivos................................................................................................ 21
Desarrollo .................................................................................................. 22
a)
Qu es dirigir? ............................................................................ 24
Douglas Mc Gregor................................................................................ 24
b)
Cmo se dirige? ......................................................................... 25
Ejemplo:................................................................................................. 26
Cultura de empresa ............................................................................... 26
CULTURA DE EMPRESA-Maite Santasuana ....................................... 26
Conclusin ............................................................................................. 27
c)
Qu parmetros he de tener en cuenta para dirigir? .................. 28
Empata ................................................................................................. 28
d)
Cul es mi capacidad para dirigir? ............................................. 29
e)
Cmo puedo mejorar esta capacidad? ....................................... 29
Ejemplo:................................................................................................. 29
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f) Quin decide que soy un buen director? ....................................... 30


2.2 Liderazgo, poder y autoridad ........................................................... 30
Poder: .................................................................................................... 30
Autoridad: .............................................................................................. 31
Liderazgo: .............................................................................................. 31
2.3 Estilos de mando ............................................................................. 33
Desarrollo .............................................................................................. 33
Autoritario .............................................................................................. 33
Participativo: .......................................................................................... 34
Laissezfaire: ......................................................................................... 34
Parrilla de Blake y Mouton: .................................................................... 35
Los 5 estilos de Blake y Mouton: ........................................................... 36
LOS 5 ESTILOS DE BLAKE Y MOUTON.............................................. 36
Ejemplo:................................................................................................. 37
Teora de las expectativas de victor h.vroom ........................................ 38
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard ........................................ 39
Teora de la conducta de Skinner .......................................................... 39
Teora de la motivacin de logro de mcclelland ..................................... 40
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Stephen R. Covey ........ 41
Teora Z William Ouchi .......................................................................... 42
2.4 Procesos de direccin ...................................................................... 44
Delegacin ............................................................................................. 45
Motivacin ............................................................................................. 46
Creatividad ............................................................................................ 48
Podemos entrenar nuestra capacidad creativa? Cmo? ................... 49
BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................ 51
3. Aplicacin de la inteligencia Emocional ................................................. 52
Introduccin............................................................................................... 52
Objetivos ................................................................................................... 52
Inteligencia emocional ........................................................................... 53
3.1 Competencia personal ..................................................................... 55
3.2 Competencia social .......................................................................... 56
3.3 Aplicacin de la inteligencia emocional a los procesos de direccin 57
3.4 Gestin del talento ........................................................................... 58
Ejemplo:................................................................................................. 59
Ejemplo:................................................................................................. 60
Conocimientos, habilidades y actitudes ................................................. 61
Ejemplo:................................................................................................. 61
Potencial ................................................................................................ 63
8 inteligencias ........................................................................................ 63
Desarrollar a personas .......................................................................... 64
Retener el talento .................................................................................. 66
Competencias ........................................................................................ 69
3.5 Valoracin ........................................................................................ 70
Valoracin de cumplimiento de objetivos............................................... 71
Ejemplo:................................................................................................. 72
Valoracin de actitudes / comportamientos ........................................... 72
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Valoracin por competencias ................................................................ 75


Valoracin 360 ..................................................................................... 76
Bibliografa: ............................................................................................... 78
4. Trabajo en equipo .................................................................................. 79
Introduccin............................................................................................... 79
Objetivos ................................................................................................... 80
4.1 Organizacin y dinmica de grupo ................................................... 81
Ejemplos de sinergia: ............................................................................ 81
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: ...................... 83
4.2 Etapas .............................................................................................. 83
4.3 Roles ................................................................................................ 83
4.4 Cmo crear Equipo .......................................................................... 85
Finalidad ................................................................................................ 85
Mtodos de trabajo en equipo ............................................................... 86
Campo de fuerzas ................................................................................. 86
Diagrama causa/efecto .......................................................................... 87
Brainstorming o tormenta de ideas ........................................................ 87
4.5 Conduccin de Reuniones ............................................................... 88
Acta ....................................................................................................... 89
Planteamiento del caso ......................................................................... 90
Trabajo ...................................................................................................... 93

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INTRODUCCIN
Cualquiera que sea nuestra especialidad hay un hecho comn en todos los
campos, vamos a trabajar con personas, nos vamos a interrelacionar con ellas
y, muy probablemente, si conseguimos progresivamente nuestro objetivo de
promocionar a cargos directivos, vamos a tener que dirigir un grupo de trabajo
con todas sus singularidades.
En las empresas que estn al da en los sistemas de direccin hay un concepto
cada ms generalizado de que cada Jefe de Departamento o rea es el
responsable de Recursos Humanos de la gente a su cargo con todo lo que esto
conlleva, ya que es quin mejor conoce a su personal y quin puede hacer un
seguimiento ms prximo. Por lo tanto ya no vale aquello de pasar los asuntos
referentes a la gestin de mi personal al Departamento de Recursos Humanos,
debo entender de este tema tan vital, y cuanto mejor lo haga, ms eficiencia
podr sacar de mi equipo.
Es evidente que consigue mejores resultados quin sabe seleccionar y
gestionar bien a las personas que le rodean, trabajar con un equipo motivado o
hacerlo con personas que nicamente estn mirando el reloj para ver si llega la
hora de dejar el trabajo es la diferencia entre el xito y el fracaso. Quin mejor
gestiona tiene ms probabilidades de promocionar a mejores puestos pero al
mismo tiempo, y muy importante, mejora su bienestar personal, su equilibrio
emocional y su situacin de stress, es la diferencia entre trabajar disfrutando o
hacerlo con pesar.

Este mster on line nos va a permitir entrar en este mundo y saber cmo
tenemos y podemos movernos dentro de l gracias a adquirir conocimientos y
habilidades necesarias para gestionar lo que durante muchos aos hemos
llamado recursos humanos y que es el elemento ms importante de cualquier
empresa. Conducir un grupo de personas, gestionar con ellas una
comunicacin fluida, ejercer un liderazgo motivador que consiga resultados
eficientes, y en el que apliquemos nuestra inteligencia emocional es algo que
resulta altamente gratificante y que podremos aprender en este mster
especfico.

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OBJETIVOS

En este curso aprenderemos a gestionar todos aquellos aspectos que


pueden facilitarnos nuestras relaciones interpersonales.
Conoceremos como desarrollar nuestro rol de directivo ejerciendo un
direccionamiento participativo y ajustado a los modelos actuales.
Como dominar las herramientas, sistemas y mtodos que tenemos a
nuestra disposicin para conseguir optimizar nuestras capacidades de
liderazgo de personas.
Aprenderemos como tener una valoracin actualizada y comparativa de
cada uno de nuestros colaboradores.
Tambin nos planteamos llegar a conocer que es y cmo se aplica la
Inteligencia Emocional en nuestros procesos de direccin.
Como gestionar el talento y como trabajar en equipo de manera eficiente
es otro objetivo importante de este curso.

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1. Comunicacin interpersonal
Introduccin
El principio, el elemento bsico de la relacin humana es la comunicacin, el
xito o el fracaso de cualquier proyecto depende, en muchas ocasiones, de la
forma y oportunidad de presentarlo a quin tiene que aprobarlo. Sigue siendo
la base de innumerables e importantes conflictos, entre personas, empresas y
pases, hemos avanzado en progresin geomtrica en todos los campos,
especialmente tecnolgicos, decimos que estamos en la era de la informacin
(las TIC) y sin embargo seguimos siendo deficitarios, me atrevo a decir en
extremo, en el campo de la comunicacin.
Quizs el problema radique en que es sumamente difcil comunicarnos de
manera objetiva, sin incorporar emociones ni sentimientos, sin tener en cuenta
elementos como los prejuicios, valoraciones, sin empalizar, sin tener en cuenta
el feedback, etc. Cmo dijo Mark Twain: La buena educacin consiste en
ocultar la muy alta opinin que tenemos de nosotros mismos y la muy pobre
que tenemos de nuestro interlocutor
Podemos y debemos profundizar en el conocimiento de las tcnicas de
comunicacin, experimentar y entrenar nuestras habilidades al respecto pero
todo ello servira de poco si nuestra actitud hacia el proceso de comunicacin
no fuera totalmente activa.

Objetivos
En este mdulo trabajaremos todos aquellos aspectos que pueden facilitar el
movernos con la mxima eficiencia posible en la comunicacin interpersonal. Al
tratarse de un mdulo on-line deberemos profundizar especialmente en los
conocimientos de los diferentes conceptos que intervienen y confiar en la
actitud de las personas que sigan el mismo para que transporten a su campo
de experimentacin dichos conocimientos, corrigiendo, modificando, reforzando
todas aquellas conductas personales que faciliten el acercarse a la excelencia
de la comunicacin como sujetos activos.

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1.1 Comunicacin verbal y no-verbal


NO VERB 1. COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBALAL
Parece obvio y es casi tema de primaria el entrar ahora en el estudio de la
comunicacin verbal, deberamos dar por superado el conocimiento de los
conceptos de este campo y para los que quieran recuperar memoria les
remitiremos a diferentes links:
www.monografias.com/trabajos36/comunicacion-verbal/comunicacionverbal.shtml
- 23k
www.psicologia-online.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtml
- 28k www.monografias.com/trabajos14/watzlawick/watzlawick.shtml
- 83k Esto comprende tambin lo referente a necesidad de la comunicacin, partes,
barreras, tipos, axiomas.
Me gustara resaltar dos aspectos para m fundamentales de la comunicacin
verbal, la capacidad de escuchar y la valoracin del feedback. Por si solos
estos dos factores determinan la calidad de una persona para hacer eficiente
un proceso de comunicacin, seran parte de lo que se denomina atencin, que
tiene mucho que ver con la actitud y que facilita a quin la tiene sus relaciones
interpersonales.
Debemos y podemos educar nuestra manera de hablar, optimizando nuestra
voz, nuestra vocalizacin, nuestra entonacin, nuestro ritmo, nuestros silencios.
Probemos a pensar en personas que nos caen bien simplemente porqu su
voz nos resulta agradable y clara.
Tratar de la comunicacin no verbal resulta enriquecedor para cualquier
estudioso de la comunicacin, puesto que es un campo de registros casi
infinitos. Complemento de la verbal o sujeto independiente del proceso que
estudiamos?
Ejercicio

Sugiero al lector el hacer dos experimentos muy sencillos entre dos personas
de forma alternativa, en primer lugar tratar de explicar a la otra persona un
objeto de forma compleja y no conocido por el receptor, por ejemplo el peinado
de una chica saliendo de la peluquera. La condicin es hacerlo teniendo el
emisor los ojos cerrados y sin poder gesticular con las manos.
El segundo experimento tratara de explicar a la otra persona las sensaciones
recibidas en un viaje con la visita a unas cataratas de agua con los rayos de sol
incidiendo en el agua y dando los mximos detalles geogrficos y fsicos del
fenmeno, todo ello con la condicin de explicarlo sin emitir sonido alguno, ni
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dibujar, ni escribir. Nos daremos cuenta, sin muchas explicaciones, que las dos
(verbal y no verbal) forman un equipo dnde si sabemos aprovechar todos sus
matices podemos convertirnos en grandes comunicadoras. Quin sabe leer la
comunicacin no verbal tiene una ventaja enorme para comprender
y hacerse comprender, los gestos de la cara (casi infinitos), la utilizacin de la
mirada (que enorme proyector si sabemos utilizarlo), de las manos, de los
brazos, de todo el cuerpo. Quin no se ha deleitado viendo un espectculo de
mimo?

El profesor Sebasti Serrano, catedrtico de lingstica general en la


Universidad de Barcelona y uno de los mximos expertos de nuestro pas en el
tema de la comunicacin dice:
Utilizad la comunicacin no verbal como una herramienta estratgica, sus
efectos son extraordinarios

1.2 Estilos de comunicacin


No se ponen de acuerdo los autores de trabajos sobre este tema y podemos
encontrar grupos de 3 y 4 estilos con denominaciones diversas, con bastantes
conceptos comunes y enfoques no siempre coincidentes. En mi opinin
debemos plantear la cuestin analizando como acta el emisor, con qu actitud
se manifiesta al emitir su mensaje y hasta qu punto tiene en cuenta al
receptor de su mensaje. Es evidente que haciendo un anlisis en profundidad
podramos llegar a distinguir mltiples estilos con pequeas variaciones entre
cada uno de ellos, por esta razn y sintetizando el tema proponemos hablar de
4 estilos en funcin de la forma de comunicar:

Pasivo inseguro
Pasivo sin eco
Agresivo
Asertivo

PASIVO INSEGURO

Es el estilo que corresponde a personas cuyas opiniones a transmitir no estn


suficientemente arraigadas en su propio criterio y por esta razn, aparte de
infravalorarse, expresan implcitamente temor a no ser comprendidos y
aceptados por sus interlocutores.

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PASIVO SIN ECO

Al contrario que el anterior si est segura la persona de este grupo, de lo que


quiere comunicar, se muestra tan convencido de ello que le importa poco el
hecho de que su interlocutor quiera o no asumirlo.
AGRESIVO

Nos podemos imaginar a la persona anterior con su criterio firme y convencido


de lo que expresa pero con la diferencia de que sobrevalorando su propia
opinin y utilizando sus sentimientos personales tendr como objetivo mximo
conseguir que el receptor le conceda la razn.

ASERTIVO (PARTICIPATIVO/DEMOCRATICO).

La persona que lo practica escucha las opiniones de los dems y las tiene en
cuenta antes de emitir su mensaje al respecto. Acepta las discrepancias y
aflora los conflictos para solucionarlos, siempre acaba expresando su opinin
de forma clara, directa pero con respeto a los dems que no piensan de la
misma manera.

Asertividad

Es el comportamiento que permite o hace que las personas sean capaces de


expresar sentimientos, actitudes, opiniones y deseos de manera adecuada a
cada situacin social que se le presente, respetando estas conductas en los
dems y resolviendo de modo adecuado y con dilogo y participacin los
posibles problemas que surjan.
La asertividad es un comportamiento no una caracterstica de la personalidad.
Las caractersticas bsicas de la persona asertiva son:
Libertad de expresin.
Facilidad de comunicacin contada clase de personas.
Comunicacin directa, abierta, adecuada y franca.
Se comporta con respeto y acepta sus limitaciones.
Capaz de influir en los dems.

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Teora de yagosesky

Segn Renny Yagosesky, escritor y orientador de la conducta, se trata de una


categora de comunicacin compleja vinculada con la alta autoestima y que
puede aprenderse como parte de un proceso amplio de desarrollo emocional.
La define como una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o
defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, actuando desde
un estado interior de auto confianza, en lugar de la emocionalidad limitante
tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea tambin, que la asertividad es
necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los que
destaca los siguientes:

Favorece enormemente la confianza en la capacidad expresiva.


Potencia la auto imagen positiva, pues favorece el sentido de eficacia
personal.
Genera bienestar emocional.
Mejora la imagen social pues promueve el respeto de los dems.
Favorece las negociaciones y el logro de objetivos que dependan de la
comunicacin en general.

Para
pasar
un
test
de
asertividad
se
puede
conectar
a:
www.helios3000.net/tests/asertividad.shtml
Podramos centrar estos estilos en la relacin Jefe/Empleado como hacen
determinados autores, pero no diferira cuando hablamos de la forma y si
entramos en actitudes emocionales y de trato jerrquico estaramos entrando
en el captulo que dedicaremos a los estilos de direccin.
Tambin podramos entrar en la consideracin de que priorizo en mi estructura
de criterio personal cuando voy a emitir un mensaje, pero entonces estaramos
entrando en un tema ms de lo que constituye el fondo del mensaje que no en
la forma, que es la perspectiva de cmo se enfocan los estilos en este mdulo.
http://books.google.es/books?id=U1b8SJ0w5pwC&pg=PA318&lpg=PA318&dq=
estilos+de+comunicacion+fondo+del+mensaje&source=bl&ots=iNPENZ4Qjb&si
g=lvJ9tGiwRPPN1cbMDCV5FCOS para ampliar sobre este modo de enfocar
estilos.

1.3 Escucha activa


Tambin de Sebasti Serrano: La persona que tiene ms habilidades
comunicativas es aquella que sabe escuchar mejor, que escucha con los ojos y
con todo el cuerpo
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Decamos al principio del captulo que la comunicacin sigue siendo una


asignatura pendiente en nuestra avanzada civilizacin, ello es debido en gran
parte a que no sabemos, no podemos o no queremos escuchar a los dems,
estamos ms pendientes de nuestras propias opiniones, de aquello que nos
afecta y en definitiva individualizamos mucho ms que no compartimos.
Escuchar requiere esfuerzo y entender lo que escuchamos mucho ms, por ello
es tan importante tener presente lo que es la escucha activa. La diferencia
entre or y escuchar es grande, quin oye sonidos no necesariamente entiende,
comprende, interpreta adecuadamente y da sentido a lo que oye.

Todos sabemos que para comprender un mensaje es necesario saber:

Contenido exacto del mismo, recibido a travs del canal elegido por el
emisor.
Significado emocional de su contenido.
Conocer que quera y como quera, expresar su emisor en el momento
de emitirlo.
Eliminar cualquier barrera que pueda distorsionar el mismo.

Podramos aadir que obligatoriamente deberamos empalizar con el emisor.


Para sacar el mximo provecho de una escucha activa deberamos:

Centrar nuestra atencin, nicamente, en el mensaje y su emisor.


Dar el mximo feedback de cmo estamos recibiendo.
No interrumpir. Si podemos, pedir aclaraciones al final.
Darnos un tiempo de reflexin antes de aceptar la comprensin de su
contenido.
Preguntar cuando corresponde.
Tomar notas, si procede.

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En el mundo de la empresa es frecuente escuchar el siguiente comentario:


Nunca entiende nada! Con tono, normalmente, peyorativo, pues bien, la
mayora de las veces esta expresin encubre un problema de escucha activa
por parte de quin la pronuncia, quizs no se ha enterado por no habrselo
preguntado, que la otra persona tiene problemas debido a lo mal que quin
tiene que hacerlo, comunica o informa de algo.

Por qu es importante la escucha activa?

Favorece una relacin positiva con nuestro interlocutor.


Generamos confianza al emisor y favorecemos su sinceridad con
nosotros.
Es un reconocimiento para el emisor.
Permite llegar a conclusiones y enfocar adecuadamente los problemas.
Elimina tensiones y favorece la relacin.
Es la nica manera de entender correctamente a la persona que nos
habla.

Ejercicio

Sera posible cuantificar el nmero de veces que estando en mi actividad


laboral y oyendo algo o a alguien referente a mi actividad laboral estoy
realmente sintonizado con un pensamiento de otra ndole? Y al revs,
cuntas veces estando con familiares o amigos les oigo pero realmente
conecto con algo relacionado con mi actividad laboral?
Nos podemos dar cuenta de la prdida de tiempo y energa que ello significa
y lo fcil que sera concentrarnos en aquello que hacemos, donde estamos y
con quin estamos? A veces no hacemos bien ni una cosa ni otra y todo por no
escuchar adecuadamente.

1.4 Percepcin en la comunicacin


Percibir es recibir impresiones sensibles ordenndolas segn formas o
estructuras determinadas.
Una percepcin equivocada del mensaje puede generar desde prdida de
productividad hasta grandes errores empresariales. Las empresas son hechas
por personas, con diferentes perfiles, intereses y prioridades. Esto refuerza la
necesidad de garantizar que tu mensaje fue entendido correctamente
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La percepcin no es nunca una mera repeticin del mundo exterior, no es


como si fotografisemos el mundo valindonos de nuestros rganos
sensoriales y receptivos. Estamos tan acostumbrados a que las cosas nos
parezcan tal y como las vemos que ni siquiera pensamos que pudiera ser de
otro modo. El acto fsico de percibir actitudes sensoriales lo llamamos
percepcin. O sea que no deja de ser algo muy subjetivo, mi realidad es la ma
y no tiene por qu coincidir con la de otra persona.
Frente a cualquier expresin artstica, por ejemplo un cuadro, nuestra
percepcin pude ser substancialmente distinta a otro observador. Cuantas
veces no hemos experimentado, en grupo, las distintas percepciones a un
mensaje recibido en el mismo momento y por el mismo canal de un emisor.
Desde a interpretar que algo es aceptado a quin ha entendido que es
rechazado. Y de que depende?
De un estado de nimo, de mis experiencias, de mis barreras, de mis deseos,
de mis miedos, etc.
Si la sensacin era un mero proceso receptivo, la percepcin es algo ms que
eso, es el conocimiento de las respuestas sensoriales a los estmulos que las
excitan. Por la percepcin distinguimos y diferenciamos unas cosas de otras,
nuestro ser del mundo, nuestra realidad de las otras cosas. La percepcin
supone una serie de elementos en los que hay que distinguir:

La existencia del objeto exterior.


La combinacin de un cierto nmero de sensaciones.
La integracin de nuevos estmulos percibidos en experiencias
anteriores y acumuladas en la memoria.
La seleccin de ciertos elementos de nuestras sensaciones y
eliminacin de otros.

En el acto perceptivo, el cerebro no slo registra datos, sino que adems


interpreta las impresiones de los sentidos. La percepcin no es, pues, como la
respuesta automtica de una mquina, las teclas de la mquina de escribir que
al pulsarlas se disparan automticamente y siempre en el mismo sentido. En la
percepcin la cosa ocurre de otro modo, la respuesta que se da al estmulo
viene siempre reestructurada, de tal modo que un mismo fenmeno observado
y percibido por distintas personas, reciben respuestas distintas, y es
interpretado de modo muy distinto, por un poeta, un pianista, un organista.
Por todo ello debemos conocer a fondo y considerar adecuadamente la
incidencia que tiene en la recepcin objetiva de un mensaje por nuestra parte y
separar, si es posible, aquello que percibimos de aquello que es la intencin
real de quin emite el mensaje.
De la misma manera debemos pensar y entender que quin acaba recibiendo
nuestros mensajes no siempre estar en condiciones de entender realmente
aquello que hemos querido expresar. Esta es la complejidad y la grandeza del
mundo de la comunicacin.
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1.5 Porque
comunicamos
comunicamos

que

Si se pudiera hacer un estudio de los orgenes de la comunicacin y para ello


deberamos situarnos en la poca cavernaria, nos daramos cuenta que en un
principio y antes de estructurar un lenguaje como tal, nuestros antepasados
tenan necesidad de expresar emociones y sentimientos, (fro, calor, alegra,
dolor, etc.). Recomendamos la lectura del libro El clan del oso cavernario de
Jean M. Auel.
Hoy da seguimos con las mismas necesidades y bsicamente, en nuestra
comunicacin expresamos sentimientos, alguien dira incorporando inteligencia
emocional. Tambin sabemos que se puede comunicar sin aportar sentimiento,
usando sencillamente nuestra parte racional y mecnica, pero tambin esto
nos dice algo de la persona que lo est expresando, su no sentimiento se
podra interpretar de forma muy similar al axioma de la no comunicacin.
En general las personas cuando tienen momentos de felicidad acostumbran a
querer manifestarlo, de la misma manera que cuando se pasa por momentos
de tristeza o infelicidad, si se consigue comunicar a alguien nuestro estado y la
otra persona se muestra simplemente receptiva a escucharnos y
comprendernos, probablemente nuestro peso negativo disminuye. Y si no que
alguien explique el porqu del notable incremento de las personas que acuden
a las consultas de psiclogos y terapeutas y el gran xito de libros que tratan
de estos temas. Necesitamos compartir y comunicar es una excelente forma de
compartir.
Curiosamente cada vez podemos observar a ms personas, aparentemente
aisladas, que circulan con los artilugios de msica conectados a las orejas y
curiosamente tambin, en nuestra sociedad, se estn fomentando las actitudes
individuales. Causa o consecuencia?

1.6 Importancia de la comunicacin en


los procesos de direccin
Cuando en la historia universal se ha analizado que caractersticas tenan los
considerados grandes lderes o lideres carismtico hay una capacidad,
cualidad o competencia, como ahora se conoce, que es determinante, todos
ellos han sido grandes comunicadores. Julio Cesar, Napolen, Hitler, Kennedy,
Juan XXIII, Che Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Lincoln, Churchil, Gandhi,
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etc. Sea cual sea su ideologa o tendencia han conseguido implantar sus
modelos gracias a que su mensaje llegaba claro a sus seguidores, incluso en el
caso de personas como Gandhi que aparentaba ser poco dado a discursos
largos, pero su forma de emitir su ideologa lleg con gran eficiencia a todos
sus contemporneos. Quizs algunos de ellos, como Hitler, eran capaces de
entusiasmar a las masas indirectamente con sus palabras y otros, como la
Madre teresa de Calcuta conseguan lo mismo con su obra y su manera de vivir
y actuar, en cualquier caso llegaban y eran comprendidos, para bien o para
mal.
Cuando hoy preguntamos a personas jvenes con talento, universitarios
generalmente, por qu estn a disgusto en su puesto de trabajo y porqu
quieren dejar la empresa, una de las respuestas ms frecuentes es: Mi Jefe no
escucha, slo ordena y adems no entiendo sus cambios de rumbo.
Como veremos en el prximo tema, es necesario tener las ideas claras cuando
se est al frente de un grupo de personas y tener capacidades directivas, pero
la primera e indispensable es la capacidad de comunicar. La experiencia del
autor, comprobado tanto en empresas como en cursos impartidos es que esta
capacidad es uno de los puntos dbiles de nuestro sistema empresarial.

Qu requisitos debemos exigir en este tema a las personas que ejercen la


direccin?

Como se puede comprender estn ligados con todo lo que hemos manifestado
y trabajado hasta ahora, pero vamos a concretar a nivel prctico. Quin acta
como Jefe debe conseguir como irrenunciable:

No tener miedo a mis empleados, es decir, no temer explicar nada que


yo considere
necesario.
Hacer que conozcan y comprendan los objetivos de nuestro grupo de
forma clara.
Hacer que sepan cmo va su cumplimiento.
Que no sea para ellos una sorpresa mi forma de actuar (dirigir).
Hacerles saber siempre cual es mi valoracin respecto a su desempeo.
Transmitir de forma puntual y clara las directrices emanadas de
Direccin General.
Tener abierto siempre el canal de informacin vertical ascendente.
Demostrar que acepto, comento, valoro sugerencias relacionadas con
todos nuestros procesos, tcnicos y humanos.
De la misma manera demostrar que explico porque no incorporamos
algunas de ellas.

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Gestionar los conflictos de forma natural como elemento que forma parte
de cualquier proceso de direccin participativo.

Todas estas cuestiones y otras que podramos aadir, estn directamente


relacionadas con la capacidad de comunicacin. Podemos tener puntos dbiles
en nuestra capacidad de liderazgo, podemos cometer errores de estrategia,
podemos no cerrar bien una negociacin, pero no podemos nunca fallar en
nuestro liderazgo por no ser capaces de comunicar adecuadamente nuestras
ideas a nuestro equipo y hacerles ver lo importantes o no tan importantes que
son en todo el proceso.
Las personas Jefes que logran comunicarse con eficiencia tienen un porcentaje
muy alto de probabilidades de alcanzar el xito, al contrario, la persona Jefe
con grandes cualidades de liderazgo pero con dficit en su capacidad de
comunicacin tiene grandes probabilidades de fracasar.
Lo fcil que parece y lo difcil que resulta en la prctica cuando es un tema que
se puede y se debe practicar, entrenar y es de aprendizaje continuo.
Barreras

Hay barreras personales, fsicas, semnticas, de lenguaje, emocionales, etc.


Algunos ejemplos:

Estereotipos
Proyeccin
Tendencia a evaluar
Falta de feed-back
Falta de empata
Prejuicios

Axiomas:

1.
2.
3.
4.
5.

No es posible la no comunicacin.
Toda comunicacin tiene 2 aspectos: relacin y contenido.
La valoracin de los mensajes es diferente segn el interlocutor.
Todo mensaje tiene dos tipos de codificacin: Verbal y No Verbal.
La relacin puede ser complementaria o simtrica.

Tipos de comunicacin (corporativa)

Formal
Informal
Vertical ascendente
Vertical descendente
Horizontal

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Rumores

BIBLIOGRAFIA:
Un timn en la Tormenta- Angel Baguer Alcal ED. Diaz de Santos
El regal de la comunicaci- Sebasti Serrano. Ed.Ara Llibres
El clan del oso cavernario- Jean M Auel- Ed. Columna
El arte de amargarse la vida. PaulWatzlawick. Ed. Herder1986.

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2. Direccin de personas
2.1 Proceso de direccin
Introduccin

Cuando pienso en la palabra dirigir me viene a la memoria uno de los


innumerables libros publicados al respecto que se titula Dirigir en tiempos de
crisis, creo que este ttulo estar de moda siempre ya que estamos en
perpetua crisis, ello si entendemos la palabra crisis como cambio, evolucin,
replanteamiento.
Si esto no sucede en los llamados trminos econmicos ocurre en la
tecnologa, en planteamientos sociales, etc. En definitiva siempre que
hablemos de direccin hay dos elementos que se mantienen invariables,
alguien que tiene la responsabilidad de otra persona o grupo de personas y
estas personas que necesitan de alguien que les ayude a conseguir el objetivo
u objetivos marcados.
Se puede argumentar que en una sociedad avanzada, igualitaria y justa no
sera necesario que existieran Jefes y subordinados, que lo lgico sera tener
responsabilidades compartidas y roles intercambiables sin traumas ni envidias,
ni abusos, etc. Por una parte opino que supuesto este escenario seguiran
apareciendo de forma natural los roles de lderes afectivos de grupo y por otra
creo que hoy en da no se dan la condiciones para este modelo. O sea que nos
vemos en la tesitura de adoptar y mejorar el que viene siendo normal desde
hace muchos siglos y que concede a determinadas personas un ascendente
jerrquico sobre otras, ello con sus ventajas y desventajas conocidas.
En el modelo anglosajn lo llaman management que es un trmino
mundialmente aceptado, pero en mi opinin sin prescindir del mismo me
parece ms propio llamarlo Direccin de personas. La evolucin de las
relaciones en las sociedades y el desarrollo de valores democrticos han
propiciado, afortunadamente, que la manera de ejercer la direccin, el mando,
haya ido evolucionando hacia esta misma direccin, aunque quizs no con la
velocidad y profundidad que algunos desearamos. En ello influyen otros
parmetros distintos a los puramente evolutivos democrticos, y son las
puntuales situaciones de las empresas en sus coyunturas econmicas y de
supervivencia, la cultura de estas empresas, y desgraciadamente las modas
(fashion) que se van sucediendo y que permiten peridicamente la aparicin de
ismos que hacen suyos avezados gurs del tema o consultoras importantes
con ambicin de ganar cuotas de mercado.
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Para m es un tema apasionante y en el que se puede crecer muchsimo si se


ayuda a los dems a su propio crecimiento. Esto hablando en trminos
profesionales y personales, quin quiera ser Jefe debe tener vocacin,
aprendizaje continuo, estar dispuesto a sufrir y no tener como norte su xito
personal.
En cualquier estilo que apliquemos, tenemos un denominador comn: las
personas que forman el equipo, y estas siguen siendo personas con todas las
caractersticas propias del gnero humano que formamos la sociedad de hoy
da, con todas sus virtudes y defectos. Encontrar el equilibrio entre la disciplina
respecto del proceso dinmico que la empresa decide y propone, y la
aportacin individual, entendida como iniciativa, con una actitud permanente de
mejora e implicacin en el proceso, es una problemtica apasionante que
tenemos que afrontar y que superada con xito, significar un diferencial
positivo de aquella eficiencia que pretendemos. Es conseguir que cada
miembro de nuestro equipo tenga su propia auto motivacin porqu su
implicacin en la consecucin de objetivos sea algo absolutamente
incontestable.
En la aplicacin prctica de la funcin hay que tener en cuenta que
actualmente no se concibe un Jefe de Unidad, llmese Departamento, Seccin,
rea o Divisin, que no asuma tambin el rol de Director de las Personas que
tiene a su cargo, con todas sus consecuencias. Evidentemente, si existe, es
desde R.H. que se marcan las lneas generales de actuacin y se determinan
las polticas y sistemas que se aplicarn para que exista la lgica y normal
homogenizacin en la gestin de personas en una misma organizacin.
Quin mejor que el Jefe directo conoce la evolucin de su personal, quin
puede objetivamente hacer una mejor evaluacin, quin debe
responsabilizarse de su formacin, quin mejor para comunicar, en ambas
direcciones, cualquier tema relacionado con el trabajo. El Jefe de lnea ha de
ejercer las responsabilidades de Director de Personas ante su equipo, el lmite
nos lo marcar siempre la definicin de funciones que para cada puesto debe
existir y que debern estar coordinadas con la Direccin de Recursos
Humanos.
Por esta razn deberemos familiarizarnos con temas como la motivacin, el
trabajo en equipo y el liderazgo, de otra forma sera muy difcil conseguir, con
nuestro equipo, los difciles retos que da a da y de manera progresiva se nos
plantean para alcanzar los objetivos, en este caso de ventas.

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Objetivos

En consecuencia, en este mdulo, trabajaremos aquellos temas que deban


ayudarnos a conseguir esta simbiosis entre ajuste al modelo y aportacin
individual de cada miembro del equipo.
Es indudable que el correcto desarrollo de la funcin de la persona que dirige,
ser el factor determinante para que se consiga el objetivo. Pensar en todo
momento que estamos trabajando con personas, que estas personas no
pueden ser iguales, que nuestro objetivo ha de ser que aporten lo mejor de s
mismas y que su xito ser nuestro xito y el de la empresa.
Como responsables de la direccin del equipo nos plantearemos conseguir:

Un conocimiento exhaustivo y puntual de cmo se est desarrollando


cada ejercicio, y que resultados estn consiguiendo cada uno de los
miembros del equipo.
Crear un clima de equipo con la ventaja de los efectos de la sinergia del
mismo. Cooperacin y competencia tica entre todos sus miembros.
En correspondencia con el primer punto tener una valoracin
actualizada de todos los miembros del grupo para adecuar mejor el
binomio puesto/persona y ser coherentes con la promocin y retribucin
de cada uno de ellos.
Establecer los canales adecuados en el equipo que dirigimos para que
la comunicacin sea fluida y permita las aportaciones crtico
constructivas de los componentes del mismo, as como decidir en cada
momento la estrategia de cmo vehicular cada uno de los mensajes que
consideramos tienen que llegar a nivel de grupo o a nivel individual.
Conocer y dominar las herramientas, sistemas y mtodos que tenemos a
nuestra disposicin para conseguir optimizar nuestras capacidades de
liderazgo de personas. Para ello deberemos conocer, con toda la
profundidad posible, cual es nuestro potencial relacionado con ello,
empezando por determinar nuestros puntos fuertes y dbiles.

A fin de poder cumplir este objetivo, en este captulo, dedicaremos tambin una
parte a analizar cmo y cuanto podemos aportar al tema tratado.

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Desarrollo
El liderazgo es la habilidad de hacer que sus subordinados desarrollen sus
capacidades, motivndolos para conseguir objetivos.
John A.Reinecke y William F.Schoell.
En definitiva estamos hablando de que cualquier proceso de direccin significa
la direccin de personas y este es el hecho que lo hace apasionante para quin
tenga vocacin y oportunidad para desarrollar esta funcin. Esta es la faceta
ms atractiva del tema pero hay que considerar tambin los conceptos que
hacen de este proceso una tarea difcil, a saber, comunicacin, empata,
motivacin, control, delegacin, valoracin, liderazgo, etc.
Cmo exponen Javier Quintanilla, Carlos Snchez-Runde y Pablo Cardona, en
la Introduccin de COMPETENCIAS DE LA DIRECCION DE PERSONAS, Ed.
FUNDIP.
Cualquier persona puede adquirir en el mercado 6105 libros sobre liderazgo,
1773 sobre motivacin, 1716 sobre comunicacin, 920 sobre participacin y
578 sobre cultura de empresa. En cambio, slo podran adquirirse 12 libros
sobre cesrea, 7 sobre apendicitis, 24 sobre bypass coronario, 31 sobre
mamografa y 6 sobre traqueotoma. Qu explica esta diferencia tan grande
de libros disponibles en uno y otro campo? La respuesta es paradjica. Cuanto
menos se sabe sobre un fenmeno, ms libros parece que puedan escribirse
acerca del mismo. Si, por ejemplo, tuviramos perfectamente claros los
procesos de liderazgo, sera imposible escribir 6105 ttulos distintos sobre ellos.
El fenmeno del liderazgo es de una gran ambigedad y complejidad.
Bsicamente, se nos escapa de entre los dedos.
Aunque antes hemos hablado de los mismos no podemos confundirnos y dejar
de estar en sintona con lo que los tiempos actuales nos demandan. Por una
parte tenemos (2008) una situacin mundial difcil y complicada en la que se
estn produciendo hechos tan importantes como:

Crisis energtica por el petrleo.


Difcil control de la inmigracin.
Encarecimiento desmesurado de las materias primas.
Situacin lmite en el oriente asitico.
Falta de agua en todo el planeta.
Hambruna brutal en pases africanos y asiticos.
Cambios polticos importantes en Sudamrica.
Regmenes totalitarios, sanguinarios, en frica.
Pobres cada vez ms pobres y riqueza muy concentrada.

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Podramos aadir ms y tambin podemos considerar que algunos de estos


hechos estn fuertemente conectados y unos son consecuencia de otros,
tambin que algunos de ellos no cambian y casi no evolucionan, al menos a
mejor.
Afortunadamente hay cosas que si mejoran, una de ellas es que la
globalizacin permite el contacto ms rpido y efectivo entre diferentes
culturas, que los sistemas de comunicacin permiten a una persona del frica
central saber cmo se est viviendo en New York ( a veces no sabemos si esto
es bueno). Esto permite acercar sistemas de vida y conocer y aprender ms, es
cierto tambin que en los pases llamados desarrollados las personas acuden
en masa a las universidades y ello ha permitido mejorar en una generacin, de
manera muy notable, el grado de formacin de estas sociedades. Qu ocurre
con esto?
Que las diferencias entre las personas que mandan y las que son mandadas
disminuye considerablemente, y ello obliga a emplear nuevas formas de
relacin, de trato, de participacin y de reconocimiento y retribucin. Veremos,
sin embargo, que lo que ha de diferenciar a las personas dirigentes de las
dirigidas es el tener un conjunto de habilidades directivas que son
absolutamente necesarias para establecer una dinmica de relacin adecuada
a las personas y tiempo actuales. Entramos por tanto, en el tema de
Liderazgo, que ocupa gran parte de este mdulo y al que vamos a dedicar los
siguientes captulos.
Remitimos aqu al alumno, al captulo en que hablamos de Autoridad y Poder
que consideramos bsico para completar el concepto que acabamos de
desarrollar.
El Director de Ventas tiene que formularse y responder a las siguientes
preguntas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Qu es dirigir?
Cmo se dirige?
Qu parmetros he de tener en cuenta para dirigir?
Cul es mi capacidad para dirigir?
Cmo puedo mejorar esta capacidad?
Quin decide que soy un buen Director?

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a) Qu es dirigir?

De las 2000 definiciones que deben existir nos quedamos con una de las ms
simples: Dirigir es hacer.
Que es lo mismo que conseguir que los dems desarrollen alguna accin por
efecto de nuestra influencia.
Es evidente que si esta accin no consigue alcanzar un objetivo deseado, el
esquema nos queda invalidado. Pero queremos reforzar aqu el hecho
importante de que el resultado final es producto de lo que hace mi equipo y no
de lo que yo hago ayudado por mi equipo, o de lo que consigo empujando a mi
equipo, o de lo que hace mi equipo a pesar mo.
La manera de entender como son las personas que forman mi equipo es otro
factor importante en cualquier proceso de direccin, como describe Douglas Mc
Gregor en las Teoras X e Y.
Douglas Mc Gregor

Teora X
El . hombre es indolente por
naturaleza, trabaja lo menos que
puede.
Carece de ambicin, detesta la
responsabilidad y prefiere ser
dirigido.
Acostumbra a ser egocntrico e
indiferente a las necesidades
organizativas.
Por naturaleza se muestra
resistente al cambio.
Es de carcter crdulo, no muy
despierto y presa fcil del
charlatn y del demagogo.

Teora Y
Los obreros no son por naturaleza
pasivos
o
resistentes
a
las
necesidades organizativas. Se han
vuelto as como resultado de su
experiencia
en
el
seno
de
organizaciones diversas.
La motivacin, el potencial de
desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad y la disposicin para
orientar el comportamiento hacia los
objetivos organizativos se encuentran
todos ellos presentes en los obreros.
La direccin no los ha puesto ah. Es
responsabilidad de la direccin hacer
posible que los obreros observen y
desarrollen estas caractersticas
humanas por s mismos.
La labor esencial de la direccin es la
de aplicar condiciones organizativas y
mtodos de explotacin tales que los
obreros puedan alcanzar mejor sus
objetivos, orientando para ello sus
propios esfuerzos hacia los objetivos
organizativos.

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Depender en gran medida el xito del proceso de direccin si la persona que


la ejerce enfoca el trato con los miembros de su equipo, de acuerdo con la
teora X o con la teora Y.
El resultado de ejercer una buena direccin sera, evidentemente, el conseguir
un resultado ptimo en las ventas, para ello habr sido necesario el haber
seleccionado un grupo de personas con potencial adecuado a la funcin, en
segundo lugar haber encajado cada uno de ellos en el puesto ms conveniente
a sus caractersticas, transmitirles la formacin planificada y que debe ser
continuada en el tiempo, disear y aplicar un sistema de remuneracin
coherente y aplicar un sistema de promocin cuando ello sea posible por la
posibilidad de producirse vacantes. Si el Director de Ventas hace todo esto
correctamente conseguir como efecto resultante la motivacin de su equipo
de ventas y esta ser proporcionalmente mayor en tanto y en cuanto se
cumplan adecuadamente los requisitos anteriores.

b) Cmo se dirige?

Esta quizs es la respuesta ms difcil a la serie de preguntas que nos hemos


formulado. Se tendra que dirigir consiguiendo alcanzar el objetivo, con los
mnimos medios posibles, en el menor tiempo posible y haciendo que el equipo
trabaje con la mxima motivacin.
En pocos aos se ha ido cambiando el concepto de direccin por el concepto
de liderazgo, si en el primero muchos autores se atrevan, y casi coincidan, en
cmo era la correcta manera de dirigir entendiendo los diferentes estilos, en el
concepto de liderazgo el tema se atomiza y surgen numerosos calificativos
para que cada autor pueda definir su modelo que substancialmente tendra que
ser distinto de cualquier otro pero que en realidad son bsicamente muy
parecidos.
Antes y ahora hay que preguntarse como soy yo mismo, aspirante a lder, si
tengo la suficiente capacidad de adaptacin al cambio, si estoy dispuesto a
escuchar, a comunicar, a reflexionar, a planificar, a corregir, a felicitar y sobre
todo, lo ms importante, a aprender continuamente todo aquello relacionado
con la tcnica y con la funcin de direccin. A partir de aqu lo har mejor y mis
resultados sern buenos si tengo en cuenta la cultura de mi empresa, ya que el
resultado de mi accin de liderazgo tiene que aparecer ante el grupo como algo
coherente y cohesionado, y esto no es fcil pero s apasionante.
Podemos conocer que haremos bien el cmo, cundo consigamos realizar todo
lo expuesto sin que tengamos que ir repasando en cada momento si hemos
hecho correctamente la secuencia, de alguna forma es llegar a la inconsciencia
de la competencia.
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Ejemplo:

Cuando hacemos diariamente un mismo recorrido, bien sea en vehculo o a


pi, muchas veces al llegar a destino nos cuesta recordar por dnde hemos
pasado y que dificultades hemos tenido. Lo cierto, lo importante, es que hemos
llegado y bien a nuestro destino.
Cultura de empresa

La cultura, en sentido etnogrfico amplio, es aquel que incluye el conocimiento,


las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualquier otro
hbito y capacidades adquiridas por el hombre en cuanto es miembro de la
sociedad. (Taylor 1871).
Cuando pasamos a cultura de empresa tenemos que entender que se trata del
conjunto de creencias, normas, valores y hbitos que acepta y aplica la
empresa en sus relaciones con el entorno que la afecta, es decir, proveedores,
clientes y especialmente con los empleados de la misma. Esto configura la
llamada personalidad de la compaa y da sentido a la aplicacin de su
estrategia y coherencia a su estructura organizacional. Es evidente, tambin,
que la cultura afecta aquellos elementos ms directamente relacionados con la
dinmica de funcionamiento de la misma y que tiene como sujeto principal el
personal de la misma. Por tanto influye en la comunicacin, estilo de mando,
formacin, sistemas de valoracin, sistemas de retribucin y en las relaciones
laborales.
Ver artculo de Cultura de Empresa escrito por Maite Santasuana, Psicloga
Industrial y experta en cultura organizacional.

CULTURA DE EMPRESA-Maite Santasuana

Podemos definir la cultura de empresa como el conjunto de formas de pensar,


sentir y actuar que son compartidas por los miembros de una organizacin y
que constituyen los valores de una empresa. La cultura es uno de los factores
que diferencian una organizacin de otra.

Cmo se transmite?

Como cualquier cultura, por la palabra y especialmente por los hechos. Igual
que los nios se fijan ms en la forma de actuar de sus padres que en aquello
que les dicen, lo mismo ocurre en una empresa. Cuando nos incorporamos
observamos las conductas de los individuos y del grupo y poco a poco vamos
adoptando los mismos comportamientos. Si esto coincide con los mensajes
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que recibimos, entonces la cultura y la forma de proceder se van fortaleciendo.


Y tan importante es lo que nos comunican los jefes como nuestros
compaeros.

Por qu es importante?

La cultura acaba determinando un perfil a elegir en los procesos de seleccin y


est presente en la formacin de forma que se extiende como una red, de
arriba hacia abajo, hacia los laterales y tambin de abajo hacia arriba. Esto
hace que las personas acten todas a una, como Fuenteovejuna, y que tengan
un criterio claro de cmo responder al entorno. De alguna forma da seguridad,
lo cual acaba repercutiendo en una mejor ejecucin de los objetivos y en
consecuencia en un mejor servicio al cliente final. En definitiva se favorece la
consecucin de resultados y la supervivencia de la empresa.

Qu pasa si desaparece?

Desarrollar una cultura de empresa es un proceso largo, por el contrario, puede


erradicarse en relativamente poco tiempo. Cuando se pierden los puntos de
referencia, las personas empiezan a actuar segn su entorno ms inmediato o
segn su forma de pensar. As, poco a poco van apareciendo distintas
maneras de dar respuesta a los problemas y a las situaciones y la empresa
acaba perdiendo el sello que la distingua de las dems y acaba siendo una
ms en un mercado cada vez ms competitivo y en el cual, precisamente es
importante la diferencia ya que, ante igualdad de productos y de ofertas, es lo
nico que puede distinguir a una organizacin de otra.

Conclusin

Los puntos de referencia nos permiten actuar de entrada con seguridad, para
poder construir cosas nuevas a partir de los propios criterios, compartidos con
los de los dems. En los casos de fusiones, el no querer indagar sobre la
cultura de la empresa objeto de compra, dificulta mucho la integracin ya que
no se puede construir nada sobre algo que desconocemos. La desaparicin de
la cultura de empresa supone una prdida de identidad por lo cual es
importante mantenerla y desarrollarla si queremos asegurar que todos los
empleados de una organizacin se sientan parte de un todo y contribuyan, con
ilusin, a conseguir unos objetivos comunes.

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c) Qu parmetros he de tener en cuenta para dirigir?

En nuestro esquema del proceso de direccin entendemos que hay cuatro


elementos muy diferenciados que influyen decisivamente.
En primer lugar es necesario hacer un auto anlisis profundo, sincero y objetivo
de cules son nuestras aptitudes para ejercer la direccin instrumental. Lo
vemos en la contestacin de la prxima pregunta.
En segundo lugar, el otro protagonista del esquema, los colaboradores o sea el
equipo con que vamos a contar. Es necesario conocer cmo son, cmo van a
responder, que aportarn, a que estn dispuestos. Observar, escuchar,
analizar y sobre todo, empatizar, sin cuyas acciones sera imposible hacer el
diagnstico correcto.
Objetivos claros, conocidos, alcanzables, medibles, pero sobre todo, asumidos
y compartidos. Hay que establecer el sistema o sistemas para que el equipo
conozca cmo se va a hacer el seguimiento y la valoracin de los mismos.
Hacer que en todo este proceso existan las dosis suficientes de motivacin,
creatividad y delegacin imprescindibles para conseguir el equilibrio
estratgico dinmico sin el cual el sistema no podra funcionar.
Empata

Estado mental en que uno mismo se identifica o siente en el mismo estado de


nimo que otro grupo o persona. (Diccionario Larousse).
Facultad de comprender las emociones y los sentimientos externos por un
proceso de identificacin con el objeto, grupo o individuo con el cual uno se
relaciona. (Gran Enciclopedia Catalana).
La conciencia de uno mismo es la facultad sobre la que se erige la empata,
puesto que, cuanto ms abiertos nos hallemos a nuestras propias emociones,
mayor ser nuestra destreza en la comprensin de los sentimientos de los
dems.
Esta capacidad, que nos permite saber lo que sienten los dems, afecta a un
amplio espectro de actividades (desde las ventas hasta la direccin de
empresas, pasando por la compasin, la poltica, las relaciones amorosas y la
educacin de nuestros hijos).
La clave, pues, que nos permite acceder a las emociones de los dems radica
en la capacidad para captar los mensajes no verbales (el tono de voz, los
gestos, la expresin facial, etc.). (Inteligencia EmocionalDaniel Goleman-Edit. Kairs)
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d) Cul es mi capacidad para dirigir?

Se supone que lo largo de nuestra trayectoria profesional hemos ido teniendo,


de manera progresiva, experiencias de relacin primero y de relacin y gestin
de personas despus. Se supone tambin que tenemos vocacin para ejercer
tareas directivas y que, consecuentemente, vamos haciendo hbito de
autovaloracin constante. La cuestin es si podemos ser suficientemente
objetivos para realizar esta valoracin de nuestras actuaciones en el campo de
la gestin, aqu reside quizs un elemento diferencial, como tantos otros, para
ir separando aquellos que llegarn a ser buenos directivos, de los que no
pasarn nunca de la mediocridad. Por otra parte hay quin si puede ir
dndonos pistas de cmo van percibiendo nuestra forma de gestionar, son
nuestros colaboradores, entendiendo como colaboradores la gente a nuestro
cargo. Existe un feed-back que tenemos que saber leer e interpretar, en el cual
encontraremos pistas que nos ayudaran a saber cmo estamos desarrollando y
aplicando nuestra capacidad para direccionar personas. Un tercer elemento,
que a veces se convierte en el primero en funcin de nuestra valoracin hacia
l, es la opinin y valoracin de quin es nuestro Jefe, tiene una privilegiada
situacin para, objetivamente, guiar nuestra evolucin, corrigiendo aquellos
puntos dbiles que lgicamente todos tenemos, y que todo buen lder debe
trabajar con espritu de superacin y humildad.
e) Cmo puedo mejorar esta capacidad?

Evidentemente los resultados pueden ser un buen indicador, muy fiable y


absolutamente necesario, sin embargo tenemos que aadir otro parmetro
imprescindible y que complementa el anterior, el tiempo. Hemos visto en
demasiadas ocasiones resultados espectaculares a corto plazo que se
difuminan cuando pasan dos o ms ejercicios. Por lo tanto hay que considerar
ms indicadores para responder a la pregunta, tendramos que poder medir o
valorar como el Director de ventas consigue incrementar la eficiencia del
equipo, gracias a que consigue mejorar su formacin, su capacidad de anlisis,
de planificacin, de innovacin, de resistencia a la frustracin, de adaptacin al
cambio, y adems, lo ms importante, mantiene un grado de motivacin ptimo
porqu aplica un sistema de direccin coherente, transparente, participativo y
con personalidad, y esto lo mantiene y mejora en el tiempo.

Ejemplo:

En cada una de las tres carreras ciclistas por etapas ms importantes: Tour,
Giro y Vuelta, participan unos corredores que habitualmente abandonan en
cuanto empiezan las etapas duras de montaa.
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Algunos de ellos han ganado antes etapas de las consideradas llanas ya que
son buenos esprinters.
Ninguno de ellos acaba ganando nunca la carrera.
Ya hemos dicho antes, y repetiremos cuantas veces sea necesario, que
nuestra actitud hacia la formacin tiene que ser totalmente proactiva, es decir
entender que cualquier profesional tiene que asumir la necesidad de la
formacin continua, no ya para mejorar sino para no perder nivel con respecto
a los dems en un hipottico ranking de competencias.
f) Quin decide que soy un buen director?

Acaban siendo los mismos integrantes del equipo los que, implcitamente,
acaban otorgando la simblica licenciatura a quin es un buen Director.
Volvemos tambin a la valoracin recibida de quin es nuestro superior en la
empresa, aunque no siempre se manifiesta de forma explcita s que es algo
comprobable en funcin de nuestra relacin y progresin en la compaa. Sera
conveniente que hicieran con el Director de ventas (muchas empresas lo hacen
as) la misma valoracin sistemtica y peridica que acostumbramos a hacer a
nuestros empleados, as tendramos clara evidencia de la contestacin de la
pregunta, al menos por lo que hace referencia a como lo entiende la empresa
que me ha contratado y me paga.
Tambin sirve aqu la propia autovaloracin, resumen o sntesis de las dos
anteriores, uno mismo se puede fijar sus propias metas en cuanto a la funcin
directiva y no tienen que ser exactamente las mismas que a uno le puedan
exigir. Har falta, una vez ms, un proceso objetivo de auto anlisis y
autocrtica con especial seguimiento de aquellos puntos que hayamos
detectado como dbiles en nuestra anterior autovaloracin.

2.2 Liderazgo, poder y autoridad


Se dice que los directivos autoritarios imponen su poder, su jerarqua, sus
galones, sin estas prebendas les sera difcil ejercer su mando sobre el equipo.
Los directivos que ejercen estilos ms participativos utilizan la autoridad para
que el grupo les reconozca su ascendente sobre el mismo gracias tambin a la
responsabilidad que demuestran.
Poder:

Imponer el derecho sobre los dems de aquello que yo quiero.

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John Kenneth Galbraith- La Anatoma del Poder-Plaza Jans. Pag.21Los


instrumentos mediante los que se ejercita el poder y las fuentes del derecho a
ese ejercicio se hallan relacionados entre s de una manera compleja. El uso
del poder depende, en parte, de que se mantenga oculto, de que su sumisin
no sea evidente a los que la prestan. Y en la moderna sociedad industrial, tanto
los instrumentos para subordinar a ciertas personas a la voluntad de otras
como las fuentes de esta capacidad se hallan sometidos a un rpido cambio.
Gran parte de lo que se cree con respecto al ejercicio del poder, derivando,
como deriva, de lo que fue cierto en el pasado, es en la actualidad obsoleto u
obsolescente.
Esto fue escrito en el ao 1983 y sin embargo sigue vigente hoy, 30 aos
despus, ya que todava son muchos los directivos que necesitan del poder
para dirigir a un grupo de personas.
Para los subordinados el PODER implica para ellos la idea de OBEDIENCIA.
Autoridad:

Conseguir que el grupo acepte como legtimo lo que yo pretendo, debido a mi


influencia personal.
Se basa en que los colaboradores aceptan de buen grado las decisiones de un
Jefe que acta bajo el prisma de la autoridad, su gente le da el reconocimiento
por el conocimiento, la calidad y responsabilidad que emana de su forma de
dirigir. No estamos de acuerdo con aquella definicin que algunos autores
hacen de que el PODER es una capacidad y la AUTORIDAD un arte, en
nuestra opinin quin acta consiguiendo que se le reconozca autoridad
necesita tambin tener una capacidad para asumir determinados
comportamientos que necesitan, primero de un convencimiento personal
(actitud) y en segundo lugar de habilidades especficas que se pueden entrenar
y adquirir. Deber tener, tambin, un componente importante de ejemplaridad,
es decir, quin acta con autoridad ha de demostrar que practica aquello en lo
que cree, muy especialmente en ventas, hecho que significa otra diferencia
importante con respecto a quin practica el poder. El conseguir xito en sus
proyectos ir reforzando su autoridad
Para los colaboradores la AUTORIDAD implica la idea de CONFIAR.

Liderazgo:

Arte de influir en la gente para que trabaje motivada en la consecucin de


objetivos.
Liderazgo procede del verbo TO LEAD que significa dirigir, guiar, conducir.
Liderar es una evolucin, entendemos natural, de la direccin por autoridad.
Encontraremos definiciones que nos dicen que un lder se identifica con las
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necesidades de los miembros de su equipo, satisface sus necesidades y les


gua hacia el objetivo, consiguiendo adems fomentar este espritu de equipo
gracias a fomentar las relaciones humanas entre sus miembros, lo que hace
alcanzar un alto grado de motivacin y crear sinergia en el grupo.

Existen diferentes tipos de liderazgo, para resumir hablaremos de tres:

Liderazgo instrumental
Liderazgo afectivo
Liderazgo carismtico

El LIDERAZGO INSTRUMENTAL: es el que otorga la jerarqua que ocupamos


en la empresa, es decir, el que venimos obligados a ejercer por nuestra
posicin en el organigrama. La forma en que lo ejerzamos determinar el que
nos reconozcan verdaderamente como lder o simplemente como un Jefe de
un estilo ms o menos autoritario.

El LIDERAZGO AFECTIVO: es el que otorga el grupo a quin cree que lo


puede guiar con garantas y a quin reconoce autoridad para ello. Puede o no
coincidir en la persona que ejerce de lder instrumental, pero ello no es
necesario ni frecuente aunque cuando alguien lo consigue, la dinmica del
grupo puede funcionar mejor evitando, eso s, caer en una fcil manipulacin al
concentrar ambos.

LIDERAZGO CARISMATICO: es aquel que est reservado para lderes


especiales y trascendentales, cuya influencia va ms all del grupo en que
ejercen su propio liderazgo. En nuestra opinin est lejos del que tiene o puede
ejercer un directivo de empresa. Lderes carismticos han sido, por ejemplo,
Che Guevara, Juan XXIII, Martn Luther King, Gandhi, etc.
Se dice que un lder es el primero que ha de estar dispuesto a servir y
sacrificarse por los miembros de su equipo, ello le hace todava ms
reconocido y refuerza su autoridad. Sin embargo no podemos caer tampoco en
errores de interpretacin y considerar esta afirmacin en su significado literal,
servir quiere decir estar al lado, corregir cuando conviene, demostrar si es
necesario (no suplantar), felicitar cuando es el caso y compartir errores
procurando, eso s, que no se repitan.

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2.3 Estilos de mando


Desarrollo

A lo largo de la historia son muchos los autores que han analizado este tema
dedicndole en algunos casos la mayor parte de su vida profesional, por esta
razn tambin son muchas las versiones y modelos que se han publicado al
respecto. Podemos citar algunos como Peter Drucker, Octave Gelinier, Blake y
Mouton, Herzberg, Blanchart, Weber, Mc. Gregor, Fiedler, S.Garcia, C.Moreno,
J.Filella, Rodriguez Porras, J.M.Cardona, etc.
Partiremos de una clasificacin simplista y sinttica pero efectiva y conocida
por todos que adems sirve de referencia, tambin hoy en da, para definir
modelos prximos a nuestra experiencia profesional:

Autoritario
Participativo
laissez
Faire

Cada uno de estos estilos se puede subdividir matizando o variando su forma


de aplicarse, as podramos hablar del AUTORITARIO CONDUCTISTA, o
PATERNALISTA, del PARTICIPATIVO MANIPULADOR, del LAISSEZ FAIRE
INDECISO, LIBERAL, etc. No es intencin nuestra complicar al alumno, sino
orientarlo para que pueda moverse en este campo identificando los diferentes
estilos mediante esta simple agrupacin. Ms adelante, refirindonos al modelo
BLAKE MOUTON, ya comprobaremos que este modelo simplista ha
evolucionado hacia modelos ms complejos pero no por ello complicados.
Autoritario

Jefe que impone la decisin, lleva a cabo un control rgido, se preocupa por el
corto plazo y focaliza su mximo inters en la tarea.
Quin lo practica cree que se consigue una mayor eficiencia evitando la
interferencia de los empleados en la toma de decisiones, no se adapta a las
situaciones y cree que son los dems quienes tienen que adaptarse a l que es
quin tiene la razn.

Ventajas:

Funciona bien en situaciones de crisis ya que el control de las decisiones est


personalizado y se cumplen las mismas de manera rpida y sin discusiones.
No hay delegacin y los niveles jerrquicos son ley.
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Desventajas:

Provoca tensiones, desmotivacin, el trabajo se hace con desgana y no


favorece el desarrollo profesional de quin tiene potencial.
Participativo:

Su forma de dirigir se basa en la consulta y escucha de los miembros de su


equipo al que propone sus decisiones. Favorece el autocontrol, acta para el
largo plazo y se centra tanto en personas como en tareas. Los miembros del
grupo conocen perfectamente los objetivos a conseguir y participan en la
planificacin de los mismos. Las reuniones de trabajo son una herramienta
importante para la gestin.

Ventajas:

Se llega a mejores y ms creativas soluciones para los problemas planteados.


Hay un alto grado de motivacin, colaboracin y la informacin se comparte. Se
facilita el desarrollo profesional y personal de los miembros de la organizacin,
con lo que es fcil disponer de una cantera de futuros directivos.

Desventajas:

A veces se confunde la participacin y la aportacin de opiniones con una falta


de exigencia en la consecucin de objetivos y sus plazos. Si quin ejerce este
estilo de direccin no domina la aplicacin de la frmula: ESCUCHO-OPINENDISCUTIMOS-ARGUMENTEN-TOMO LA DECISION (explicando porqu), se
puede llegar a situaciones de paralizacin y descontrol.

Laissezfaire:

Deja la decisin al grupo o a un miembro del mismo ya que se confa en su


capacidad y el control desde la direccin es prcticamente inexistente. Su
inters se centra en las personas que son autnomas para tomar decisiones
que, evidentemente, focalizan para conseguir objetivos. Es un estilo que se da
escasamente y se aplica en el caso de especialistas (por ejemplo: Bufetes de
abogados)

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Ventajas:

Se produce una seleccin natural de los empleados con mayor capacidad para
auto gestionarse y tomar decisiones.

Desventajas:

Pueden aparecer conflictos, cuando no todos entienden el estilo de trabajar


prcticamente sin control y falta capacidad para gestionar relaciones
horizontales.
Parrilla de Blake y Mouton:

Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron hace ya unos 30 aos sus teoras
sobre los estilos de direccin, exponiendo que no es cierto que existan 3, o 5 o
7 diferentes estilos, sino que haba incontables de ellos en funcin de modelos
y aplicaciones que cada directivo haca de los mismos segn su propia manera
de entender el proceso que estaban gestionando. Su teora se basa en situar el
estilo de cada uno en un plano dnde en el eje de las ordenadas se sita todo
lo referente a los RESULTADOS, BENEFICIOS, PRODUCCION, en definitiva
todo lo relacionado con la TAREA. En el eje de las abscisas sitan la
COOPERACION, LA COORDINACION, PERSONAS, en definitiva las
RELACIONES HUMANAS.
Blake y Mouton dicen que segn sea la magnitud de cada uno de estos dos
parmetros que cojamos al tomar una decisin, nuestro estilo de direccin
quedar as determinado, ajustndose ms a modelos autoritarios (tarea) o a
modelos participativos (relaciones humanas). Por esta razn, y segn estos
autores, pueden existir tantos estilos como intersecciones de ambas
magnitudes existan en el plano, suponiendo que ello fuera medible. Existe un
cuestionario, diseado por B y M., que permite cuantificar cada estilo y situarlo
en el plano de referencia. Sin embargo, y tambin buscando una sntesis del
tema, se llega a una definicin de cinco estilos segn sean las magnitudes de
los parmetros.

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Los 5 estilos de Blake y Mouton:

COOPERACION
COORDINACION
RECURSOS HUMANOS

LOS 5 ESTILOS DE BLAKE Y MOUTON

ESTILO A.-Reglamentista-Normativo
Discreto compromiso y discreta cooperacin. Equilibrio justo, necesita de un
cdigo para dirigir.
ESTILO B-Social
Busca por encima de todo un buen clima humano en el trabajo. Primero la
realizacin personal, despus
los resultados, los beneficios. Aplica tcnicas de de participacin.
ESTILO C-Jerrquico
Cree que de la jerarqua viene lo mejor. Premia y castiga. Pone la tarea delante
de lo dems.
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ESTILO D-Realista
No se apasiona, el arte de lo posible, hace en cada momento segn las
circunstancias. Flexible.
ESTILO E-Maximalista
Conseguir grandes resultados pero con un buen clima humano en la
organizacin. Estilo de algunos
Directores Generales. Necesita disponer de gran cantidad de informacin para
su gestin.
Ejemplo:

Pol Fortes es el Director de la Divisin de Exportacin de la empresa


INBAGES, S.A. dedicada a la fabricacin y venta de carretillas elevadoras.
Tiene a su cargo dos Jefes de rea, Ferran Vitelo y Marc Santorena,
encargados respectivamente de la red comercial y del servicio postventa. La
relacin entre ambos se ha deteriorado desde hace una semana cuando un
importante cliente de Italia cancel sus pedidos a causa de un problema mal
resuelto, tuvo un accidente con una de las carretillas de prueba servidas y no
se atendi su reclamacin de indemnizacin ni recibi garantas de que este
hecho no pudiera volver a ocurrir. Ambos se echan la culpa de lo sucedido.
Reaccin ante este hecho del Jefe en funcin del estilo al que pertenece,
ESTILO A.- Les ordena que hagan un informe cada uno, con su versin y los
entrega al Director General para que decida.
ESTILO B.-Convoca una reunin entre los tres para analizar el hecho e incidir
especialmente en si hay ms causas anteriores que dificulten la relacin entre
ellos. Procurar hacerles ver que para la empresa es sumamente importante
que trabajen en equipo.
ESTILO C.- Les exigir una informacin exhaustiva de sus actuaciones con
este cliente, con cuantificacin de la prdida de facturacin y beneficio que
puede representar para este ejercicio y los dos siguientes.
Seguidamente tomar la decisin de cmo les va a sancionar.
ESTILO D.- Analiza cmo se puede recuperar al cliente investigando a fondo lo
que ha ocurrido, si es necesario lo gestionar l a partir de ahora. Se reunir
con sus dos colaboradores para intentar restablecer una relacin amistosa.

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ESTILO E.- Despus de una larga reunin en la que escuchar a ambas partes
planificar con ellos la forma de compensar y recuperar al cliente, aunque para
ello tenga que hacer una primera gestin directa.
Establecer, hasta nuevo aviso, una reunin peridica entre los tres cuyo
objetivo ser alcanzar un autntico espritu de trabajo en equipo y colaboracin
para que este hecho no se vuelva a repetir.
Hemos planteado un modelo simple y otro ms complejo pero suficientemente
explcito para hacer comprender a nuestros lectores el tema de los estilos de
mando. Es interesante, para ampliar el tema, consultar documento Modelos de
Liderazgo-Jos M Cardona
http://www.cardonalabarga.com/modelos.php

A continuacin vamos a ver de forma abreviada en qu consisten otros estilos


de direccin cuyos autores nos merecen una notable consideracin.

Teora de las expectativas de Victor H. Vroom

Segn VROOM la motivacin es un producto de tres factores:

Esfuerzo: Es la probabilidad estimada de que el esfuerzo realizado alcance el


xito en el trabajo.
Trabajo realizado: La persona tiene la conviccin de que recibir el premio
una vez que finalice el trabajo.
Atractivo del premio: Cuanto mayor sea el deseo de la persona por alcanzar
el premio ms intensa ser la motivacin.
Simplificacin de la teora:

Partiendo de este modelo VROOM determina el grado de participacin con el


que se debe tomar cada decisin. A travs de un complejo rbol de decisiones,
en el que se tiene en cuenta como parmetros:

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La calidad de la decisin.
La informacin del lder respecto del problema.
Grado de estructuracin del problema.
Importancia de la aceptacin de los subordinados.
Congruencia entre los objetivos de la empresa y los individuales.
Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.

A partir de las respuestas a cada uno de los conceptos se determina el grado


de participacin con que el lder debe involucrar a sus empleados.
Es de difcil aplicacin.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Se basa en la interaccin entre la cantidad de direccin para hacer las tareas


que ofrece un lder, la cantidad de apoyo emocional y de relacin que
proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los subordinados para
conseguir el objetivo.
Estos dos autores distinguen 4 estilos de liderazgo:

El que habla
El que vende
El que participa
El que delega

Y consideran que cada uno de ellos es apropiado en determinadas situaciones


de liderazgo, siempre en funcin de la madurez de los subordinados
materializada en la manera de abordar la tarea encomendada al grupo.
Un escaso nivel de madurez entre los subordinados exige un sistema efectivo,
a medida que aumenta el nivel de madurez se efecta la transicin a la venta y
despus la participacin. Por ltimo, cuando el grupo est maduro se dirige
ms eficazmente con la delegacin.
Esta teora est basada en el comportamiento.

Teora de la conducta de Skinner

Esta teora se basa en un estudio que Skinner realiz con un perro. El animal
aprendi que cada vez que sonaba una campanilla reciba comida, lo que le
produca una sensacin de bienestar. De esta forma se estableca una relacin
entre la conducta y la satisfaccin, hasta el punto que cada vez que sonaba la
campana las glndulas salivares empezaban a preparar el cuerpo para recibir
comida.
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Skinner dice que todo comportamiento humano produce un efecto externo,


agradable o desagradable para la persona, y esta tiende a repetir aquellos
comportamientos que le han causado placer y evitar aquellos que le producen
dolor o infelicidad. Cada experiencia agradable tiende a reforzar el
comportamiento que la ha causado y cada experiencia desagradable a debilitar
el comportamiento causante.
En el plano laboral, un buen sistema de valoracin por merito sirve para dar al
trabajador el reconocimiento debido por su buena actuacin lo que le
predispone a repetirla. Todo sistema de premios y castigos, utilizado de
manera objetiva, puede con frecuencia servir para reforzar los buenos
comportamientos en el trabajo y debilitar o hacer desaparecer los defectuosos.

Teora de la motivacin de logro de mcclelland

Fue desarrollada en la universidad de Harward y es consecuencia de la ley del


efecto de Thorndike segn la cual todos queremos tener xitos y evitar castigos
o fracasos. Hay personas que se arriesgan, exponindose al fracaso, para
conseguir el xito; y otras, muy conservadoras, que renuncian al xito para no
correr riesgos.
Segn esta teora las personas tienen las siguientes necesidades:

LOGRO.- Estas personas buscan trabajos con responsabilidad, asumen


riesgos y buscan ms la competencia que la afiliacin.

AFILIACION.- Las personas motivadas por este parmetro prefieren


desarrollar la amistad en los grupos de trabajo por encima del logro
personal.

PODER.- Las personas que buscan el poder lo hacen para controlar


todo y mandar.

Para McClelland el motivo del logro es un continuo que va desde la bsqueda


de satisfacciones a la evitacin de los reveses.
Esta teora considera que el rendimiento de una persona no solo depende de
su motivacin sino tambin de su entorno y de las motivaciones de terceros: su
jefe, el equipo de trabajo, etc.

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Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Stephen R. Covey

HABITO 1: sea proactivo


HABITO 2: empiece con un fin en mente
HABITO 3: establezca primero lo primero
HABITO 4: pensar en ganar/ganar
HABITO 5: procure primero comprender, despus ser comprendido
HABITO 6: la sinergia
HABITO 7: afile la sierra

Es interesante contestar las siguientes dos preguntas:


1. Qu puede hacer usted, que no est haciendo ahora y qu, si lo hiciera
regularmente, representara una tremenda diferencia positiva en su vida.
2. Qu producira resultados similares en su vida profesional o en su
empresa?

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Suponga que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque,


cortando un rbol con una sierra.
- Qu est usted haciendo?- le pregunta
- No lo ve?- responde l con impaciencia-. Estoy cortando este rbol.
- Se le ve exhausto!- exclama usted-. Cunto tiempo hace que trabaja?
- Ms de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
- Por qu no hace una pausa durante unos minutos y afila las sierrapregunta usted-.Estoy seguro de que cortara mucho ms rpido.
- No tengo tiempo para afilar la sierra-dice el hombre enfticamente-.
Estoy demasiado ocupado aserrando

Teora Z William Ouchi

Profesor de la universidad de UCLA, dice a travs de su teora Z, que la


participacin de los trabajadores en el proyecto empresarial y las relaciones
interpersonales en el trabajo consigue un buen clima laboral y en
consecuencia, un aumento de la productividad.
Se caracteriza porque es un modelo cuya doctrina en su mayor parte
corresponde al humanismo. La teora Z se basa en un inters en compartir y
satisfacer las mltiples cualidades de los trabajadores con una clara tendencia
democrtica y haciendo hincapi en el proceso de decisin por consenso.
Es un problema de trabajo en equipo y participacin, cooperacin contina a
todos los niveles, con lo que se crea un clima de confianza en la empresa y alto
sentimiento de pertenencia. Crculos de calidad.
Sera conveniente que cada uno hiciera un auto anlisis para descubrir en que
estilo me puedo identificar o mejor dicho, en cual me identificaran mis actuales
o hipotticos colaboradores (personal a mi cargo).
En trabajos de campo realizados con diversos grupos de directivos hemos
podido comprobar que el estilo deseado no coincide, generalmente, con el
estilo que uno realmente aplica, por esta razn sera necesario profundizar en
los detalles que acompaan todo el proceso de direccin, nuestro proceso de
direccin, a fin de objetivar al mximo y descubrir realmente cul es el estilo
que aplicamos.
Quizs no hayamos tenido, hasta ahora, la oportunidad de ejercer como Jefes
y por lo tanto podemos pensar que esto no ser importante hasta que llegue el
momento en que tenga personal a mi cargo.
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Cuando empezamos nuestro camino profesional estamos ya poniendo los


cimientos sobre los que iremos edificando nuestra personalidad profesional,
cada paso, cada experiencia, cada fracaso, cada xito, ir conformando esta
personalidad y definiendo un estilo propio que iremos aplicando y variando en
funcin de nuestras vivencias profesionales.
Es muy importante tratar de profundizar en el conocimiento de uno mismo, de
cmo soy, de cmo me acepto, de cmo me gusto, de cules son mis puntos
fuertes y mis puntos dbiles, de cmo soy capaz de empatizar o no, de cul es
mi capacidad de comunicacin, de escucha, de anlisis, etc. Es a partir de este
autoconocimiento que podremos tener una mayor seguridad cuando tengamos
que dirigir personas, sea cual sea el estilo que adoptemos. Dirigir no es fcil,
pero es apasionante para quin tiene la vocacin de hacerlo, no es que me
sirvan ni tampoco servir como dicen algunos autores, es tener en cuenta y
utilizar el potencial de la gente a nuestro cargo para conseguir un objetivo
comn, y si puede ser hacindolo motivados.
Es una funcin en la que cada da se aprende, en la que se requiere humildad
para entenderlo as, y en la que uno encontrar poco reconocimiento, como
mucho un silencio de aprobacin por parte del equipo.
Que nadie espere nunca, si practica un estilo participativo, comentarios
halagadores de quienes estn a su cargo, quizs lleguen algn da, pero no los
esperemos, entorpecera nuestra labor.
Existen tambin numerosas listas de calificativos o caractersticas que deben
acompaar a un buen directivo o lder. Hemos podido comprobar en
numerosos seminarios que haciendo un adecuado brainstorming podemos
disear una lista perfectamente vlida para ser un buen lder.

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2.4 Procesos de direccin

Intervienen en este proceso tres elementos principalmente, consideracin de


las PROPIAS APTITUDES, de los COLABORADORES y de los OBJETIVOS.
Del primero hemos hablado en la pgina anterior, nicamente aadir al
autoanlisis la posibilidad de recoger objetivamente el feed-back de las
personas que dependen de nosotros.
Del segundo tener en cuenta que no es lo mismo dirigir un grupo de personas
con estudios superiores, que un grupo de obreros de una fbrica, como
tampoco es lo mismo dirigir un departamento de ventas en Catalua, que
hacerlo en Madrid o en Andaluca. Hay que hacer este anlisis en profundidad,
utilizando nuestra empata y ajustando despus la aplicacin de nuestro estilo
en funcin del resultado de nuestro anlisis.
Los objetivos son la razn fundamental del proceso, sin ellos no existe un
proceso dinmico de direccin, pero no basta con enunciarlos a principio de
ejercicio y despus olvidarlos hasta valorar su consecucin al final del mismo,
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es NECESARIO hacer un seguimiento e ir informando al grupo y a cada


componente del mismo de cmo se va evolucionando. La comunicacin
sistemtica y peridica con nuestros colaboradores ha de permitir, por ejemplo,
hacerles ver dnde tienen que variar el enfoque para mejorar las ventas de
determinado producto sin esperar a que sea demasiado tarde para reaccionar.
Tambin, quin est cumpliendo la periodificacin de sus objetivos de venta
necesita que su Jefe haga reconocimiento de ello para que su motivacin siga
en grado alto.
Podemos observar que en la cabecera del proceso hemos escrito tres
conceptos indispensables para que el proceso se realice con total eficiencia.
MOTIVACION, CREATIVIDAD y DELEGACION. Nos referiremos a los mismos
en los prximos puntos de esta unidad.
Delegacin

Delegar es confiar en otras personas misiones consistentes en alcanzar


objetivos definidos, dejando que tomen la iniciativa en la eleccin y
planificacin de los medios que conducen a estos objetivos.
Cuando delegamos no cedemos nuestra responsabilidad en la misin,
seguimos siendo responsables ante nuestro Jefe de que aquello salga bien. Lo
que s se crea es una responsabilidad de la persona a la que delegamos con
respecto a nosotros.

PORQU DELEGAR?

Para evitar retrasos en el trabajo


Aumentar la productividad
Mayor desarrollo de los empleados
Mayor motivacin
Menos presin

CAUSAS DEL MIEDO A DELEGAR

Creo que yo lo hago mejor


Ellos se van a equivocar
Falta de confianza
Miedo a perder control y poder

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Motivacin

Es difcil definir la motivacin y en cambio hay muchas definiciones. Motivacin


es un estado producto de un sentimiento que nos hace sentir mejor, gracias al
cual conseguimos, a veces, hacer grandes esfuerzos sin dificultad aparente,
que nos hace superar dificultades importantes, que nos hace optimistas, etc.
La motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de
determinada manera.
Generalmente asociamos la motivacin a algo que el autntico lder sabe
transmitir a sus colaboradores y esto no es cierto, al menos no lo es en su
aspecto transitivo, es decir, la motivacin no es algo que alguien posee y
reparte a su libre albedro, no es una CAUSA es un EFECTO. El autntico lder
lo que har ser crear la atmsfera conveniente, aplicar los sistemas ms
adecuados y coherentes para que las personas a su cargo se AUTOMOTIVEN.
Escuchar a nuestros empleados, aplicar una buena capacidad de
comunicacin e informar de todo lo que concierne a su funcin, aplicar el estilo
de mando adecuado (participativo), reconocer y valorar convenientemente,
retribuir de forma justa y establecer sistemas objetivos de promocin, son
elementos indispensables, que muy probablemente, conseguirn la
motivacin de nuestros colaboradores.
La motivacin debe estar implcitamente presente en cada accin que la
empresa lleve a cabo en todos los niveles de gestin.
A veces conseguir que nuestros empleados estn o no motivados depende de
algo tan sencillo como que nuestro comportamiento sea honesto, que seamos
sinceros, asequibles, que les escuchemos y que estemos dispuestos al
dilogo.
Lalit M. JOHRI, es una persona hind, experto en estrategia y marketing
internacional, dice lo siguiente: Si consigues mantener el equilibrio entre la
tecnologa y las relaciones humanas, se pueden mantener unos costes de
produccin muy bajos con una altsima calidad. La produccin es alta porqu el
personal est muy motivado y es muy creativo. Hay que humanizar las
empresas.
Cuando en el proceso de direccin hablbamos de creatividad lo ponamos
inmediatamente detrs de motivacin porqu esta favorece la misma. La
creatividad sin motivacin no se entiende, son dos conceptos que van
absolutamente ligados, por esta razn y para que las empresas progresen,
para que las empresas vendan, necesitan de un personal motivado que aplique
toda su creatividad para mejorar todas aquellas normas, herramientas que la
empresa dispone y pone a su disposicin. De nada servir que una empresa
disponga de un CRM potente si el personal de la misma no tiene el grado de
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motivacin suficiente para utilizarlo y aportar su dosis de pro actividad y


creatividad.
Por ltimo remitimos al alumno al artculo de Jordi Esteller, Director de
Recursos Humanos de AMES y Vicepresidente de PIMEC, sobre el tema de
motivacin. Asimismo para quienes quieran profundizar en el tema les
recomendamos
la
siguiente
web:
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml, en el que encontraran
un trabajo interesante y asequible sobre la motivacin firmado por Adriana
Lpez.
Se dice que la motivacin es algo interno en la persona, que condiciona o
determina su comportamiento, o que inclina o mueve su voluntad hacia un
sentido u otro.
Este algo, viene determinado en una parte importante por las relaciones de la
propia persona con las dems de su entorno ms cercano. En los mbitos
laborales influyen especialmente los compaeros y de un modo decisivo los
jefes y mandos.
Qu podemos hacer los jefes y mandos para que las personas puedan
encontrar en el mundo de la empresa algn o algunos aspectos o factores que
influyan de forma positiva en este algo interno que les llevara a sentirse
motivados?
La respuesta es la siguiente: hemos de conseguir crear un entorno de trabajo
donde las personas puedan sentirse bien (motivadas). Dicho de una forma ms
exacta o concreta: se auto motiven.
En un primer acercamiento a este escenario de trabajo, pensamos que ha de
tener las siguientes connotaciones:

Donde se utilicen al mximo las capacidades intelectuales de las


personas
Donde las personas puedan participar/opinar (discusiones tcnicas
Jefes-Empleados) y la comunicacin sea fluida y gil.
Donde las relaciones en todas direcciones se fundamenten sobre la
base del respeto mutuo Donde se tenga acceso fcil a la formacin
Donde se reconozca lo que se hace bien, sin pasar por alto lo que no
se hace bien
Donde haya relaciones de proximidad, tanto formales como informales.
(Crear lazos)
Donde exista un ambiente de confianza, sin crispaciones constantes
(buen rollo en general)
Donde existan criterios justos en las retribuciones, o por lo menos que
las personas perciban que se intenta seriamente esta justicia

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Donde se puedan obtener xitos. Los jefes y mandos han de saber


explotar al mximo las situaciones de xito
Donde no se den con frecuencia situaciones de fracaso (cuidado al
poner objetivos demasiado altos, pues si no se pueden cumplir,
desmotivan)

Por contra, los aspectos que distorsionan el logro de este entorno de trabajo
son:

Las faltas constantes de comunicacin y de informacin


Las injusticias retributivas reiteradas
La cultura de la bronca: solo se practica el reconocimiento negativo

Jordi Esteller

Creatividad

La creatividad es la inteligencia de los sentidos


"creatividad": se deriva del latn 'creare' y est emparentada con la voz
latina 'crecer' (crecer).
La creatividad es una capacidad para crear y producir cosa nuevas, diferentes
y de utilidad. Es la capacidad para resolver problemas y llegar a conclusiones
nuevas de forma original.
La creatividad es una capacidad que se puede poseer por nacimiento pero que
se puede estimular y trabajar para su crecimiento. Es un aspecto, por tanto, en
el que podemos mejorar y desarrollar.
De alguna manera es tambin una respuesta a nuestra forma de enfocar los
problemas y la dinmica de nuestro comportamiento. Por ejemplo, si
acostumbramos a realizar diariamente un recorrido en coche entre dos sitios
algo distantes, ser un buen ejercicio el cambiar de itinerario de vez en cuando,
de esta manera veremos distintos paisajes, experimentaremos distintas y
nuevas sensaciones y podremos determinar cul es, en cada momento, la ruta
ms conveniente. De alguna forma combatiremos la rutina, y hacerlo es una
buena actitud haca la creatividad.
No vamos a entrar en la profundizacin de trminos ms o menos cientficos
como el de los estados mentales ni de bloqueos a la creatividad, ya que lo que
nos interesa es la actitud y capacidad, que como directivos, debemos practicar
para optimizar este rol.
Un problema se puede enfocar de diferentes maneras y quizs todas son
correctas, pero es imperdonable no analizar los diferentes enfoques aunque no
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os parezcan tan racionales y lgicos como la parte derecha de nuestro cerebro


nos aconseja. Es como cuando queremos profundizar en la visin de un cuadro
y no somos capaces de buscar diversas distancias y perspectivas des de
nuestra visin.
Algunas de las caractersticas que citan distintos autores como comunes a las
personas creativas son:

Confianza en s mismo
Valor
Flexibilidad
Alta capacidad de trabajar en equipo
Fineza de percepcin
Capacidad intuitiva
Imaginacin
Capacidad crtica
Curiosidad intelectual
Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido
Soltura
Independencia
Entusiasmo
Profundidad
Tenacidad

Evidentemente podramos aadir ms pero son bastante descriptivas y sera


difcil prescindir de algunas de ellas.
Podemos entrenar nuestra capacidad creativa? Cmo?

Existen cursos para ello, y podemos encontrar mucha literatura al respecto.


Hay tcnicas sencillas de comportamiento que pueden favorecer esta
capacidad, en principio y como en cualquier otro concepto necesitamos nuestra
disposicin clara y firme, nuestra actitud. No podemos querer llegar a ser
creativos pasando a un estadio de comportamiento extravagante ya que con
ello quizs lo nico que conseguiramos sera hacer el ridculo, como tampoco
podemos pretender avanzar en este campo si nuestros razonamientos acaban
normalmente en : por qu cambiarlo, si siempre lo hemos hecho as?
El ritmo de vida que llevamos hoy da nos impide a veces salir del enemigo
ms acrrimo de la creatividad, la rutina, sin embargo hay temas que estn a
nuestro abasto, que son fciles de llevar a cabo y que nos pueden ayudar a
mejorar nuestra creatividad:

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Leer libros de diferentes estilos.


Asistir a conciertos de msica clsica y moderna.
Ver pelculas de cine interesantes.
Asistir al teatro y ver obras actuales.
Entrar en salas de exposiciones pictricas y de escultura.
Descubrir autores y obras clsicas en Museos.
Asistir a exposiciones de fotografa.
Escuchar, mirar, oler, tocar, experimentar.

La creatividad tiene que ver con nuestros hemisferios cerebrales, en concreto


es una caracterstica o cualidad o capacidad favorecida por el hemisferio
derecho, es coherente si sabemos que en el izquierdo asociamos la lgica y los
nmeros.

HEMISFERIOS:

www.personarte.com/hemisferios.htm

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BIBLIOGRAFIA:
SANTIAGO LVAREZ DE MON: La Empresa Humanista y Competitiva. Ed.
Deusto1998.
THOMAS J.PETERS Y ROBERT H.WATERMAN JR. : En busca de la
Excelencia. Ed. Plaza y Jans. 1982
SALVADOR GARCIA-SHIMON L.DOLAN: La direccin por valores. Ed. Mc
Graw Hill1997.
SPENCER JOHNSON, M.D.: Quin se ha llevado mi queso? Ed. Urano 2000.
ROBERT FISHER: El Caballero de la Armadura Oxidada. Ed. Obelisco.
ANGEL BAGUER: Un timn en la Tormenta. Ed. Diaz de Santos.
QUINTANILLA, SANCHEZ-RUNDE, CARDONA: Competencias
Direccin de Personas. Fundipe- Pearson Educacin, S.A.
PETER F.DRUCKER: La empresa en la sociedad que viene. Empresa
Activa/Ediciones Urano
S.R.COVEY: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paids.

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de

la

3. Aplicacin de la inteligencia
Emocional
Introduccin
La evolucin es un concepto que va ntimamente al cambio en que estamos
inmersos. Es por esta razn que en este captulo estudiaremos un tema que ya
es habitual cuando se analiza todo lo relacionado con el management hoy en
da ya no se concibe una correcta aplicacin de un buen direccionamiento sin
tener en cuenta lo que en su da Daniel Goleman populariz y le sirvi para
hacer numerosos seminarios en todo el mundo sobre este tema. En realidad no
se trataba de algo nuevo sino de evidenciar una forma de actuar de pensar y
de aplicar que ya era conocida aunque no tuviera la nomenclatura que
Goleman populariz.
Los sentimientos, aplicados a nuestras relaciones interpersonales bien sean de
simple relacin como dirigidos a los integrantes del equipo que depende de
nuestra responsabilidad, es algo que puede mejorar sensiblemente el resultado
final del proceso de direccin, siempre que sepamos cual es el orden correcto y
la forma de aplicarlo. No es fcil ya que comporta, como veremos, una
disciplina y una actitud personal que no se puede improvisar, en la que hay que
creer y que es necesario practicar, sin esperar agradecimientos especiales.
El mismo concepto de Inteligencia emocional es difcil de explicar en unas
lneas y en cambio cuando entremos en su estudio nos daremos cuenta, en la
mayora de nosotros, que es algo en lo que creemos y que tenemos
interiorizado como parte integrante de nuestra forma de pensar y actuar.

Objetivos
Nuestro objetivo en este tema va a ser llegar a conocer que es y cmo se
aplica la Inteligencia Emocional en nuestros procesos de direccin.
Descubriremos en qu consisten los dos conceptos ms importantes de
Competencia Personal y Competencia Social y cules son las caractersticas
de ambos que debemos tener en cuenta y que estn estrechamente
interrelacionadas entre s.
Tambin vamos a analizar, como una consecuencia del mismo tema, de qu
manera se puede gestionar el talento, que entendemos por potencial y
finalmente como podemos establecer sistemas de valoracin que darn sentido
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a los procesos de deteccin, promocin, y retencin de las personas que


pueden ayudarnos a conseguir una empresa con el mximo nivel de eficiencia.
Inteligencia emocional

Aunque el padre de la Inteligencia Emocional sea Daniel Goleman, vamos a


referirnos en primer lugar a Howard Gardner, psiclogo de la Facultad de
Pedagoga de Hardware. Segn nos cuenta el mismo Goleman en su primera
obra La Inteligencia Emocional, Gardner manifest: La contribucin ms
evidente que el sistema educativo puede hacer al desarrollo del nio consiste
en ayudarle a encontrar una parcela en la que sus facultades personales
puedan aprovecharse plenamente y en la que se sientan satisfechos y
preparados. Gardner insista en que los das de gloria del CI (coeficiente de
inteligencia) llegaban a su fin, en su libro Frames of Mind, afirma que no slo
no existe un nico tipo de inteligencia que resulte especial para el xito en la
vida sino que, en realidad, existe un amplio abanico de no menos de siete
variedades distintas de inteligencia (hoy habla de 8 inteligencias).
Posteriormente cada vez ms psiclogos han llegado a conclusiones parecidas
a las de Howard Gardner, adoptando una visin ms amplia de la inteligencia y
llegando a la apreciacin de que la inteligencia constituye un asunto
decididamente personal o emocional. Uno de estos psiclogos, Salovey agrupa
las inteligencias personales de Gardner y las organiza en cinco competencias:
1.
2.
3.
4.
5.

El conocimiento de las propias emociones.


La capacidad de controlar las emociones.
La capacidad de motivarse uno mismo.
El reconocimiento de las emociones ajenas.
El control de las relaciones.

No todas las personas tienen la misma habilidad para cada una de estas
competencias. Las lagunas en la habilidad emocional pueden mejorarse,
gracias a que el cerebro es asombrosamente plstico y se halla sometido a un
continuo proceso de aprendizaje. Por esta razn, el dominio de cada una de
estas competencias representa un conjunto de hbitos y reacciones que , con
adecuado esfuerzo, pueden llegar a mejorarse.
La inteligencia emocional es una forma de actuar que tiene en cuenta los
sentimientos adems de la razn.
La inteligencia emocional es un conjunto especfico de aptitudes que se
hallan implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social.
Las emociones aportan importantes implicaciones en las relaciones sociales,
sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo tiene la
necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y
reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad
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y la depresin. En el mbito de la psicologa admite la consideracin de


inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la
capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptacin al
entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con
informacin emocional.
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades
organizadas en cuatro dominios:

capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir,


capacidad de percepcin).
capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
razonamiento.
capacidad para comprender las propias emociones y las de los dems
(empata).
capacidad para controlar las propias emociones.

Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la


prctica.
Tambin podramos definir la inteligencia emocional como la incorporacin de
emociones a nuestro criterio de aplicacin del discernimiento racional y lgico.
Discernimiento-Juicio por medio del cual percibimos y declaramos la diferencia
que existe entre varias cosas.
Aplicar emociones a nuestra manera de actuar, no dejndonos llevar
simplemente por nuestro raciocinio.
Sera manejar nuestros comportamientos y por ende nuestras decisiones
haciendo un mix entre nuestra parte izquierda y nuestra parte derecha del
cerebro.
Recuerdo que la ocasin en que asist, en Madrid, a una conferencia de Daniel
Goleman, empez con una invitacin a que pensramos en caractersticas del
estilo de mando de algn jefe que nos hubiera dejado una huella positiva. Se
qued especialmente con una, que sin ser la ms votada, si era de las ms
generalizadas, la empata. Goleman concede una gran importancia a utilizar
realmente la empata en nuestros procesos de direccin si queremos realmente
aplicar la inteligencia emocional.
La aplicacin de la competencia personal es lo que realmente nos interesa y
para ello analizaremos los dos campos en que podemos principalmente
desarrollarla:

Competencia personal
Competencia social

Ambos estn ntimamente ligados y ms cuando pensamos en su aplicacin en


tcnicas directivas.
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3.1 Competencia personal


Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos.
Autoconocimiento: Conciencia de nuestros propios estados internos.

Recursos e intuiciones

Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.


Autovaloracin: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza en s mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos sobre
nosotros mismos.

Autorregulacin: Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.

Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los


impulsos conflictivos.
Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques
e informacin.

Motivacin: Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de


nuestros objetivos.

Logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de


excelencia.
Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de
los obstculos y los contratiempos.

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3.2 Competencia social


Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems.
Empata: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
ajenas.

Comprensin de los dems: Tener la capacidad de captar los


sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos
activamente por las cosas que les preocupan.
Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que
nos brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica: Capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas deseables en los


dems.

Influencia: Utilizar tcticas de persuasin eficaces.


Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes.
Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizacin del cambio: Iniciar y dirigir los cambios.
Resolucin de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.
Colaboracin y cooperacin: Ser capaces de trabajar con los dems en
la consecucin de una meta comn.
Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la
consecucin de metas colectivas.

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3.3 Aplicacin
emocional
direccin

de
la
inteligencia
a los procesos de

En tanto y en cuanto el nivel cultural, especialmente de conocimientos, ha ido


aumentando la dificultad para liderar personas ha experimentado una
necesaria evolucin en el sentido de tener que incrementar tambin las
capacidades de las personas que ejercen el liderazgo. Evoluciona la sociedad
y esto nos condiciona a todos los niveles, las relaciones, las expectativas, las
renuncias, las recompensas, la manera de conseguir motivacin, todo est
cambiando y exigiendo nuevos planteamientos.
A principios del siglo pasado una persona que ejerciera de Jefe tena que
poseer como valor o capacidad preponderante la energa, seriedad, marcar
distancias, en resumen, ejercer poder. Progresivamente el rol de Jefe fue
derivando hacia comportamientos, producto de nuevas capacidades, ms
participativos, tena que ser capaz de escuchar, de pensar en cmo
recompensar y ayudar a mejorar a las personas de su equipo, pero segua en
su posicin marcando territorio, procurando la disciplina individual y de grupo.
Ahora, con la inteligencia emocional hemos dado un paso adelante muy
importante en el sentido de dejar el territorio y entrar en el de las personas
que dirigimos para saber que necesitan, como estn, que pueden dar, como
tienen su grado de motivacin, como podemos comunicar mejor con ellos, y
esto empezando por aplicar aquella cualidad o capacidad que a Goleman le
gusta tanto, la empata. Nuestro objetivo sigue siendo, no lo olvidemos,
conseguir la mxima eficiencia del equipo, de un equipo con personalidades
especiales, con conocimientos, con frecuencia, altos, con buenas habilidades
que tenemos la obligacin de ayudarles a desarrollar, y entre los cuales
tenemos tambin la misin de descubrir y potenciar a los futuros directivos de
nuestra compaa.
Ello sera imposible aplicando nicamente nuestra inteligencia racional, nos
vemos obligados a dar lo mejor de nosotros mismos optimizando nuestras
capacidades (competencia personal) y tenemos la misin y el compromiso de
influir en las personas de nuestro equipo para optimizar sus capacidades, sus
habilidades para trabajar en equipo, todo ello a travs de establecer una
dinmica de comunicacin interpersonal que les motive a ser agentes de
cambio y personas orientadas a un servicio excelente que permita la mxima
eficiencia (competencia social).

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3.4 Gestin del talento

En cualquier compaa hay personas que destacan sobre las dems por una
serie de razones que son independientes de su poder jerrquico. Puede ser por
su rapidez en la toma de decisiones, en su claridad en acertar en las
soluciones correctas, en la forma como soluciona conflictos, en su alto y
continuado ritmo de ventas, etc. En lenguaje sencillo hay quin dice: son los
buenos, los mejores, lo cual es cierto a veces, si en lo que destaca forma parte
de las funciones de su puesto de trabajo. Generalmente es aquella persona o
personas de las que los mximos dirigentes de la empresa no querran nunca
prescindir y que si estn en la competencia desearan contratar.
Sin embargo, no todas las personas son buenas para desempear todos los
puestos de trabajo, existen unos conocimientos y unas habilidades
especialmente adecuadas para desempear el puesto de Jefe de Ventas y sin
embargo no son prcticamente valoradas para el puesto de Director Financiero
de la misma compaa. Por esta razn, ser un objetivo prioritario de cualquier
empresa el saber quin es la mejor persona para ocupar cada puesto, y
cuando decimos mejor queremos decir la ms capacitada, la que posea en
grado alto las competencias necesarias para ocupar el puesto. Hemos dejado
aparte, expresamente, la tercera condicin que s tiene que ser comn para
desempear con xito cualquier puesto, las actitudes, entendemos que sin una
actitud adecuada ser muy difcil conseguir unos mnimos resultados en
cualquier puesto de trabajo.
Cuando una persona joven entra en una compaa sus posibilidades de
crecimiento profesional son enormes y, en principio, iguales a las de cualquier
otro empleado en condiciones parecidas. En principio los conocimientos
marcan, sin ser definitivos, unas posibilidades de crecimiento en determinadas
funciones, pero una de las habilidades de los directivos que ejercen como sus
Jefes, ser descubrir hacia que puestos se pueden encaminar con
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posibilidades de xito, aunque para ello haga falta una formacin ms o menos
especfica, la responsabilidad de la cual recaer en su Jefe directo.

Ejemplo:

Siguiendo con la gestin del talento, vamos a suponer que tenemos diversas
zonas geogrficas para la venta de nuestros productos. Deberamos analizar
cul de estas zonas es la que tiene ms potencial de compra, cual es la
segunda y as sucesivamente. En la primera deberamos situar a la persona de
nuestra plantilla que hayamos determinado es la de mayor capacidad
profesional, entendiendo esta capacidad como el conjunto de los tres
conceptos enunciados anteriormente, y considerando, evidentemente, razones
de adaptacin cultural, familiar e idiomtica, si este fuera el caso. A las dems
zonas iramos asignando las dems personas por el mismo orden de la
valoracin de sus capacidades.
Hemos puesto un ejemplo muy terico pero es evidente que en cualquier
compaa va a ser prcticamente imposible, y por otra parte poco
recomendable, el hacer cada ao muchos cambios para conseguir una mxima
eficiencia que sobre el papel puede ser aconsejable y en la prctica no
funcionar.
Conceptos como la confianza del cliente, conocimiento del territorio, confianza,
etc., hacen que no siempre funcionen los planteamientos tericos.
Cada empresa tiene que saber, en caso necesario, que persona deber
promocionar para ocupar una nueva plaza directiva o una vacante que se haya
producido. Para ello es absolutamente indispensable el conocer todos los
miembros de la plantilla, tenerlos valorados y comparados. Si tenemos un
sistema para hacerlo as, nos permitir cubrir el puesto con una promocin
interna en vez de hacerlo mediante una seleccin externa, con lo cual
facilitamos el clima de motivacin de la compaa, conseguimos una
adaptacin ms rpida por conocimiento de la cultura, un menor coste al
evitarnos un proceso de seleccin, etc.
Disponer de un buen sistema de valoracin no es la nica solucin para evitar,
a veces, que personas con
un buen potencial sean contratadas por la competencia. El primer paso es
poder identificar las personas de nuestra empresa susceptibles de ocupar en
poco tiempo puestos de responsabilidad directiva superior, pero despus ser
conveniente hacer lo siguiente:

Analizar si en un futuro a medio plazo(en 3 aos) vamos a tener en


nuestra compaa posibilidad de situarlos en un puesto mejor, adecuado
a su potencial.(Vamos a suponer que s)

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Hablaremos con ellos, les haremos saber nuestra valoracin y


marcaremos un plan de carrera de formacin prctica y terica, as
como les indicaremos cuales son los puntos dbiles que creemos tienen
que trabajar especialmente, y nombraremos un tutor que puede ser su
propio Jefe o alguien, si disponemos de esta persona, que acte como
coaching y haga este seguimiento.
Marcaremos fechas de entrevistas de revisin (semestrales o anuales)
para analizar cmo evolucionan en su plan de carrera.
Cuidaremos especialmente de su retribucin para que sin representar un
agravio demasiado grande para el colectivo dnde ahora estn situados,
tengan un diferencial adecuado a sus expectativas, a su esfuerzo y que
acte como compensador de posibles ofertas externas.

Quizs durante este proceso alguien se nos pierda por el camino ( no


evolucionan como pensamos o se marchan a otra empresa) es posible, pero
normalmente, la mayora, cuando ve que su compaa se preocupa por su
futuro, se lo comunica, le forma y le distingue, valora ms todo este motivador
proceso que un posible aumento de sueldo en otra compaa dnde no sabe
que van a hacer despus con l.
En las compaas dnde se apliquen sistemas de anlisis de potencial hay que
tener en cuenta las distintas funciones que existan y que seguramente
requerirn algunas competencias distintas. Vamos a explicarlo mejor con un
ejemplo a continuacin.
Ejemplo:

Tenemos una empresa dedicada a la fabricacin y venta de complementos


para la navegacin. Tiene tres grandes Divisiones dedicadas a componentes
electrnicos, componentes mecnicos y pintura. En cada una de ellas hay un
Director de Divisin, dos Jefes de rea y Jefes de Departamento. Tiene una
Direccin Comercial, con tres Jefes de Venta, uno para cada rea, un Director
Tcnico y un Director General.
Aplicando un sistema de valoracin y deteccin de potencial, podemos
encontrar personas en las respectivas Areas de fabricacin con capacidades
para asumir funciones directivas, debido especialmente a su conocimiento
tcnico adems de capacidades directivas. En este caso lo lgico ser
prepararles un plan de carrera para llegar primero a Jefes de Departamento o
Jefes de rea. Lo mismo entre las personas pertenecientes a un rea de
ventas, les marcaremos plan de carrera para ser Jefe de Ventas. S entre los
Jefes de Ventas hay alguien con potencial suficiente le podemos marcar un
plan de carrera para ser Director Comercial. De la misma manera s en algn
momento se nos produce una vacante de Director de Divisin, veremos si entre
sus Jefes de rea hay alguno que ya tenga marcada su carrera en este
sentido.
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Hay que tener en cuenta la diferencia entre competencias de tipo tcnico y


competencias directivas, no necesariamente el mejor Jefe de Departamento
con un componente tcnico importante puede llegar a ser, con el tiempo, un
buen Director de Divisin, con la necesidad de unas competencias directivas
importantes.
Conocimientos, habilidades y actitudes

Conocimientos

Es el campo de la formacin clsica, y se adquiere normalmente a travs de


libros, manuales y profesores.
La Escuela, el Instituto y la Universidad son paradigma de este tipo de
formacin, necesaria para nuestro desarrollo personal y profesional. Es aquella
por la que somos juzgados y valorados ya desde muy pequeos, una parte de
nuestra sociedad sigue apoyando el peso importante de la educacin en las
notas que sus hijos sacan en la escuela, son mejores si las notas son buenas y
no van a hacer nada el da de maana si estas notas no son satisfactorias. Es
por tanto un proceso que tiene influencia en las personas y distorsiona, a
veces, la verdadera razn de ser de la formacin.
Evidentemente los conocimientos son una base muy importante de nuestra
formacin global, nos van a ayudar siempre aunque nuestra profesin sea
bsicamente distinta a la especialidad que en su momento estudiamos. Los
conocimientos crean un poso difcil de desaparecer y un entreno en nuestra
agilidad mental, en nuestros reflejos de captacin de nuevos temas.
En nuestro mundo es importante poseer un ttulo, una carrera, si pueden ser
dos mejor, pero no olvidemos que hay personas que sin poseer el certificado
final tienen lo que llamamos una vasta cultura gracias adems a lo que han
ledo, a que saben ir por la vida con espritu de curiosidad y aprendizaje
continuo, y esto es mejor que aquellas personas que una vez acabados sus
estudios aparcan los libros y por leer no leen siquiera los peridicos.

Habilidades

Destreza, capacidad para realizar alguna accin, agilidad, maestra, maa,


pericia, soltura, son sinnimos de la palabra habilidad. Acostumbramos a decir
que aquella persona tiene una habilidad especial para narrar historias, o para
hablar en pblico, o para negociar, etc.
Ejemplo:

Dos personas, A y B, han acabado los estudios de Turismo con buena e


idntica nota y les encargan hacer de guas en un grupo que hace un tour por
el norte de Italia. Al llegar a Florencia se encuentran que hay un cambio de
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hotel y A, responsable de la visita, los rene para explicarles el tema y


convencerles de que el nuevo hotel tiene las mismas prestaciones que el otro,
la gente no queda convencida y la visita a
Florencia finaliza con poco entusiasmo por lo que han visto y vivido durante
tres das. Llegan a Venecia y el concierto de la Filarmnica para el que tenan
entradas y esperaban, ha sido suspendido, B es el responsable de esta visita y
les explica lo que ocurre ofreciendo alternativas muy inferiores al concierto
planificado, despus de una estancia de dos das en la ciudad de los canales,
lloviendo, les preguntan al grupo que tal les ha parecido Venecia y la
contestacin, casi unnime, es que ha sido inolvidable.
Cuando el grupo hizo la valoracin final del viaje resaltaron del gua B, su
simpata, su saber escuchar, su sentido del humor, sus grandes conocimientos
del pas, lo definieron como una persona de recursos y todos estaran
encantados de tenerlo otra vez en su prximo viaje. En cuanto al gua A lo
valoraron con un discreto general, resaltando, eso s, su educacin y voluntad.
La capacidad de escuchar, de comunicar, de captar el feed-back, de negociar,
de conseguir un ambiente de motivacin, de argumentar y vender bien un
producto, de liderar, etc. son habilidades que se pueden aprender o entrenar,
reconociendo que en algunas personas hay una predisposicin natural para
que ello sea ms fcil.
Decamos en un captulo anterior que no el mejor tcnico acaba siendo,
siempre, el mejor Jefe y aqu queremos reforzar la idea cuando observamos a
personas con una licenciatura acabada que entran a trabajar en una compaa
y creen que en poco tiempo van a ser importantes directivos. La sorpresa es
grande cuando se dan cuenta, si analizan, que les falta algo que en la
Universidad no les ha sido posible aprender, es como comunicarse bien sin
hacerse notar demasiado, como organizar las relaciones internas, como
organizar su tiempo, cmo y cundo tomar las decisiones, como dirigir a un
grupo si les llega la oportunidad, etc.. Cuando algunas personas me preguntan
que mster pueden hacer ahora que han terminado la carrera siempre les
aconsejo que busquen alguno en que puedan entrenar todas las habilidades
directivas, en el supuesto, claro est, de que esta sea una de sus metas en la
vida profesional.
Resumiremos diciendo que las habilidades se pueden aprender, mejor entrenar
y experimentar, no olvidemos que la vida sigue siendo una Universidad
irreemplazable siempre que sepamos aprovechar nuestra experiencia y esto
quiere decir observar, analizar, decidir, probar y muy probablemente
equivocarme a menudo.

Actitudes

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Disposicin de nimo manifestada exteriormente, postura que se adopta frente


a una idea, accin, etc.( Enciclopedia Larousse)
La actitud constituye un estado motivacional, es decir, un estado psicolgico
previo o pasivo en relacin a los estmulos o motivos provenientes del mundo
exterior al sujeto, pero al mismo tiempo condicionado del tipo de reaccin y de
un cierto grado de coherencia en la actividad y la conducta individual. La
diversas actitudes estn determinadas en gran parte por factores
emocionales.(Enciclopedia Catalana)
Una persona con excelentes conocimientos y habilidades puede pasar por esta
vida sin apenas hacerse notar debido a que su actitud no le ayuda a poder
aplicar todo lo que sabe.
Nuestra actitud es lo que nos ayuda a superar posibles obstculos,
frustraciones y tambin caer en excesos de confianza por pequeos xitos, es
aquella caracterstica que acompaa nuestra tenacidad, nuestro esfuerzo, que
nos puede distinguir de otras personas y que es imprescindible analizar y
asumir en dnde, cmo y en qu medida la aplicamos.
En el mundo de las ventas es imprescindible, ms que en cualquier otro el
tener una actitud positiva, proactiva, valiente sin llegar a temeraria, de humildad
y de afn de superacin.
Potencial

Fuerza de la cual se puede disponer. Esta sera una de las muchas


definiciones que podemos encontrar que ms se ajustan a lo que queremos
expresar en este mdulo.
Es una energa latente, compuesta por la suma de todas las capacidades de
una persona que puede desarrollar si su actitud, su formacin, su aprendizaje y
su entorno le son favorables.
El llegar a conocer la dimensin real del potencial de una persona no es nada
fcil y para ello necesitamos, adems de otros parmetros, profundizar en
temas psicotcnicos y de personalidad.
Durante muchos aos se ha relacionado el potencial con el coeficiente
intelectual de cada persona, afortunadamente esto se ha ido substituyendo por
un anlisis ms complejo pero mucho ms fiable de las distintas inteligencias
del ser humano.
8 inteligencias

Howard Gardner, profesor de psicologa de la Universidad de Hardward y de


Neurologa en la de Boston dice que son ocho las inteligencias a medir:
Lingstica,
lgico-matemtica,
corporal-cintica,
espacial,
musical,
interpersonal, intrapersonal y naturalista.
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Por esta razn cuando hablamos de potencial no podemos hacerlo de una


forma general sino teniendo en cuenta la aplicacin de las capacidades de
cada persona a la funcin que est desarrollando o haya de desarrollar.
Una de las maneras de desarrollar el potencial de las personas de forma
estructurada y metdica es el coaching. Es una metodologa que se puede
aplicar de forma personalizada y tambin de forma grupal. Cuando se realiza
coaching personalizado el objetivo es trabajar en el desarrollo del potencial
de un directivo de la compaa, el proceso est basado en la confianza entre el
coach y el directivo, es esencial. La persona que realiza las funciones de coach
no debe caer en la tentacin de transmitir sus experiencias sino que ha de
facilitar que el entrenado aprenda de sus propios errores y desarrolle sus
capacidades a fin de mejorar su rendimiento.
El proceso debe seguir un guin que podramos sintetizar de la siguiente
manera:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Analizar la situacin presente


Definir la situacin objetivo
Analizar qu recursos y que caminos podemos seguir
Disear el plan de accin
Valorar resultados
Aplicar correcciones

Si se realiza de forma adecuada se consigue una mejora substancial de la


eficiencia de la persona entrenada, incrementando considerablemente sus
capacidades de comunicacin, relacin, autocrtica y liderazgo, todo ello con el
consiguiente aumento de auto motivacin al incrementarse tambin la
autoestima.
En la siguiente pgina encontraremos un documento redactado por Jos Luis
Alcaraz, consultor de desarrollo organizativo y executive coach. Se ha formado
en el Instituto GR de Tel- Aviv en desarrollo organizativo y en coaching
avanzado en el Instituto Internacional Olacoach.
Desarrollar a personas

Qu quieres conseguir con este proceso? As empez una de mis


conversaciones con Mario.
Despus de 18 aos trabajando duro, de mucho tiempo de preparacin
acadmica y de postgrado, despus de sortear mil obstculos, haba llegado el
momento.
En m da a da vea pasar ante m retos y proyectos que no saba cmo
empezar, tena mucha presin en el trabajo, desorientacin ante esos nuevos
retos, desequilibrios entre lo personal y lo profesional y siempre una excusa
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interna para posponer, retrasar o no dar el primer paso necesitaba encontrar


la energa, la ilusin y el camino.
Ese era el panorama ahora: Tena el campo de juego a mi disposicin, el
partido estaba a punto de empezar y necesitaba vencer mis resistencias,
conseguir actitud mental positiva y orientar y descubrir las tcticas y estrategias
necesarias para ganar.
Me dieron un nombre y un telfono. Le llam, me dijo que le gustara
conocerme antes de empezar a colaborar juntos. En esa cita me hizo algunas
preguntas que removieron cosas dentro de m: qu puedes hacer por ti?
Qu esperas de tu carrera profesional? Y de tu vida personal? A qu
proyecto no le ests destinando el suficiente tiempo? Hasta dnde ests
dispuesto a comprometerte? y otras muchas cosas que me llevaron a
reflexionar.
Al final de esa sesin me cont un cuento que quiero compartir con vosotros:
Un grupo de chicos conocan a un hombre sabio de su pueblo y urdieron un
plan para engaarle.
Atraparan a un pjaro vivo e iran a visitar al hombre sabio. Uno de ellos
sostendra el pjaro detrs de la espalda y le preguntara:
"Hombre sabio, el pjaro est vivo o muerto?"
Si el hombre sabio responda que estaba vivo, el chico aplastara rpidamente
al pjaro y dira: "No, est muerto". Si el hombre sabio deca: "El pjaro est
muerto", el chico le enseara el pjaro con vida.
Los chicos consiguieron que el hombre sabio los recibiera, El que sostena al
pjaro le pregunt: "Hombre sabio, el pjaro est vivo o muerto?"
El hombre sabio permaneci en silencio durante unos instantes. Despus se
agach hasta que qued a la misma altura que el chico y le dijo:
"La vida que sostienes est en tus manos".
Y as, decid entrar en el proceso. Mario me ayud a focalizarme, a rescatar
mis intereses, a asumir nuevos retos, a luchar por mis equilibrios, a desafiar
mis creencias limitantes, a conectarme con mis valores en definitiva a dar los
primeros pasos hacia la plenitud profesional y personal.
En concreto el proceso me ayud a poner en marcha con xito aquel proyecto
que tanto me costaba re direccionar, a mejorar mi capacidad para liderar a mis
colaboradores, a darle un giro al nivel de compromiso del equipo, a ordenar mi
tiempo y a clarificar las metas de distintos mbitos de mi vida.
En sntesis, tom el gobierno de las cosas que estaban bajo mi control y que
poda cambiar para mejorar y aprend a influenciar mejor en aquellos temas
que dependan de otras personas y que me afectaban.
Y cuando nos despedimos aquella tarde de septiembre, Mario me dijo:
-Ahora responder a tu pregunta de qu nombre tiene este proceso que
estamos haciendo? Entre los profesionales que trabajamos desarrollando
personas, a esto se le llama COACHING, pero qudate con todo el beneficio
que has conseguido durante el proceso, lo dems son slo palabras.
Jos Luis Alcaraz
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Retener el talento

Este es el objetivo de la mayora de compaas o al menos es lo que predican


y dicen practicar, aunque a veces no saben muy bien como hacerlo.
Se entiende como talento la especial aptitud intelectual, capacidad natural o
adquirida para ciertas cosas.
En el mundo de la empresa se identifica a las personas con talento aquellas
capaces de ocupar puestos de alta responsabilidad, tanto tcnicos como de
gestin y por tanto susceptibles de aportar valor aadido al activo de la
compaa. El gran reto es saber quines son estas personas cuando an no
han explotado todo su buen hacer, como se distinguen, dnde estn.
Cuando logramos contestar estas preguntas, bien por nuestros propios medios
o con ayuda de consultores especializados, viene el problema de cmo hacer
para que estos profesionales a quienes estamos ayudando a desarrollar su
potencial se queden con nosotros y no escuchen los cantos de sirena de la
competencia. Muchas compaas se extraan cuando algunas de estas
personas, o muchas, acaban abandonando la empresa y nos dejan con una
sensacin de frustracin, sensacin que a menudo reconvertimos en
acusaciones y calificativos como mercenarios, desagradecidos, materialistas,
etc. Esto cuando quizs lo ms inteligente, tambin doloroso, sera hacer un
examen de conciencia, una autocrtica de si hemos hecho lo conveniente para
retener a aquella persona que ahora nos parece poco menos que
insubstituible.
Me voy a permitir ahondar en este problema y empezar por la raz del mismo,
que en mi opinin se encuentra en la cultura de la propia empresa. No se
puede empezar a tratar bien a las personas a partir de cuando estn dando un
rendimiento superior a la media y apuntan claramente, a la vista de todos,
hacia una merecida y rpida promocin. Si lo hacemos as y estamos a tiempo,
nos podemos preguntar cuntos de ellos habremos perdido por el camino al no
haber creado el ambiente propicio para su motivacin y adaptacin a nuestro
proyecto. Ello porqu es difcil encontrar personas que contra viento y marea,
sean cuales sean las condiciones del medio en que se desenvuelven, son
capaces de destacar porque se ilusionan (auto motivan) con aquello que estn
haciendo.
Es por esta razn que quiero referirme a la carrera que cualquier persona inicia
al empezar su trabajo en una compaa. Varias consideraciones al respecto:

Cmo es el proceso de seleccin que hacemos?


Cmo son las personas que seleccionamos?
Qu llegamos a conocer de las mismas?

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Qu les enseamos de nuestra compaa, su puesto de trabajo, la


formacin que tendr, sus posibilidades de futuro (existen?), etc.
Conocemos sus necesidades?
Hemos establecido un sistema de seguimiento y valoracin
individualizado para ver como se sienten y evolucionan? Cmo son las
personas que seleccionamos?
Alguien tiene una entrevista, de cierta profundidad con ellos, cuando
han transcurrido los tres primeros meses de su incorporacin a la
compaa?

Bastantes empresas, entre ellas la mayora de las dedicadas a la venta directa


en establecimientos, se quejan de la alta rotacin que se produce entre su
personal de ventas, sin analizar en profundidad cuales son las verdaderas
causas que lo provocan. Se atribuye a diversas y genricas razones que
siendo ciertas en algunos casos enmascaran los autnticos motivos que
existen, algunos ejemplos de estas razones:

El personal de hoy da, especialmente las personas jvenes, tiene muy


poca responsabilidad y pocas ganas de trabajar.
Como consecuencia de ello el absentismo es muy alto.
Slo saben reivindicar.
No quieren trabajar los fines de semana.
Lo consideran provisional esperando conseguir algo mejor.
Etc.

Cuando hablamos con las personas empleadas en estas compaas sus


primeras manifestaciones acostumbran a ser en el sentido de que los
empresarios los estn explotando ya que:

Les pagan el salario mnimo.


Los horarios son irregulares y cambian constantemente.
Conseguir un da de licencia para una causa justificada es poco menos
que imposible.
En esta empresa no se puede promocionar nunca.
No hay empleados con antigedad de ciertos aos ya que no les
interesa para posibles ajustes de plantilla e indemnizaciones.
Nadie escucha nuestras sugerencias para mejorar el servicio.
Siempre nos estn exigiendo ms productividad.
Etc.

Evidentemente existe una doble visin en la que ambas partes tienen parte de
razn, sin embargo el hecho es que la rotacin es muy alta, el hecho es que yo
empresario quiero:

Personas que tengan continuidad.


Que conozcan la empresa y que asuman los retos de nuestra estrategia.

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Que sean eficientes.


Que quieran hacer carrera para ocupar los puestos directivos vacantes
y/o necesarios.
Que trabajen motivados.
Que tengan poco absentismo.
Que tengan buenas actitudes y aptitudes hacia la formacin constante.
Que aporten ideas de mejora y soluciones, no problemas.
Que su actitud de colaboracin con el resto del equipo sea notable.
Que no tenga que retribuirles por encima de la media del sector.

Sabemos y hemos analizado que de estos diez parmetros, casi con toda
seguridad, los nueve primeros seran coincidentes con lo que piensan las
personas empleadas? en cuanto al ltimo, quin puede negar que si nuestro
personal trabajara con una eficiencia superior al de la media del sector no se
merecera una retribucin acorde con sta.
El problema sigue estando en las manos de quin tiene el poder para
seleccionar, contratar, valorar, formar, dirigir y recompensar, no lo dudemos.
Hay empresas que se esfuerzan y trabajan para conseguir que la satisfaccin
de los dos estamentos sociales (empresa y empleados) sea de un nivel ms
que notable, contando que siempre tendremos, en ambos lados, excepciones
de insatisfaccin que nunca deberemos extrapolar.
Cul es el secreto, si existe? Nunca ha sido un secreto, es simplemente
actuar de acuerdo con nuestra estrategia de negocio pensando que mientras
necesitemos a las personas como un elemento de primera importancia para
nuestra empresa, nuestra obligacin es tener expertos en esta materia y
hacerles caso, de la misma manera que si tenemos cualquier mquina
compleja que se requiere para nuestros productos buscaremos para su
mantenimiento una persona tambin experta en el conocimiento tcnico de la
misma. A veces me he preguntado cuantos Presidentes de un Consejo de
Administracin, o Directores Generales, poseedores de un coche de los de
gama alta (Mercedes, BMW, Audi, Jaguar, etc) cuando tiene algn problema es
capaz de abrir el cap y empezar a tratar de reparar la avera. Qu tontera!
Probablemente el 90% de ellos ni siquiera ha abierto nunca el dichoso cap.
Sin embargo el 90%, cuando tiene algn problema de personas en su empresa
si se cree con autoridad suficiente para dar las instrucciones oportunas a fin
de solucionarlo, muchas veces por la va rpida, y esto sin haber hecho, la
mayora de las ocasiones, ningn curso de entrenamiento de dicho tipo de
mecnica. Y la mayora de las veces teniendo en su empresa buenos
mecnicos especializados en dicho mantenimiento y ajuste a quienes poco
caso se les hace.
Pensamos que lo malo no es que muchos altos directivos quieran intervenir, de
ninguna manera, lo realmente grave es que no se entienda que una de las
primeras competencias en las que deberan entrenarse es precisamente en la
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GESTION DE PERSONAS, adems de procurar tener en los puestos clave de


Recursos Humanos, buenos y probados especialistas en la materia.
Cada compaa debe encontrar su camino en la solucin de los problemas de
personas que le afectan y deben tener buenos analizadores, planificadores y
creativos para encontrar los medios para resolverlos. Es un trabajo apasionante
para quienes esta profesin es nuestra vocacin y para quienes hemos
dedicado mucho esfuerzo de tiempo y experiencia para seguir siendo humildes
e ilusionados gestores de lo que nadie duda en llamar el capital ms importante
de las empresas: LAS PERSONAS.
En lnea con lo expresado en esta reflexin me permito transcribir un prrafo de
la entrevista que recientemente se hizo a una excelente profesional como es
Herminia Garca, Directora de Recursos Humanos de la Agrupacin Mutua y de
la que me siento orgulloso de ser uno de sus amigos:
Lo ms importante es transmitir a todas las personas que su trabajo, sea
o no rutinario, es valioso.
La clave est en conjugar puesto y persona adecuadamente, y en definir
polticas de motivacin que
se adapten a las caractersticas de las personas.
Ramn Juliana Trulls
Julio 2007

Competencias

Son aquellas cualidades, conocimientos, rasgos y destrezas que ha de tener


una persona para desarrollar los comportamientos que le van a permitir cumplir
con xito su misin en una organizacin determinada y en un puesto concreto
(Levy-Leboyer 1997)
Se caracterizan por dos temas bsicos: la referencia a comportamientos
satisfactorios y a la posibilidad de desarrollo.
Son los valores, comportamientos y actitudes que las personas de una
compaa deben asumir para alcanzar los resultados exigidos en su puesto de
trabajo.
Cada puesto de trabajo puede requerir competencias distintas a las de otro
pero algunas pueden ser comunes.
Las empresas que aplican la gestin por competencias tienen un inventario de
las mismas referidas a cada puesto de trabajo, lo cual permite una mejor
adecuacin, utilizarlo en la seleccin interna y externa y ser fuente tambin de
necesidades de formacin.
Podramos seguir con diversas matizaciones de la definicin de competencias
pero queremos hacer hincapi en los conceptos que hemos ido explicando en
esta unidad y su correlacin, a saber:
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A.
B.
C.
D.

Conocimientos, habilidades y actitudes


Potencial
Coaching
Competencias

En A hemos definido los tres campos bsicos de la formacin de la persona.


En B hemos explicado cmo cada persona posee unas capacidades que puede
desarrollar.
En C describimos un sistema para ayudar a desarrollar el potencial con la
ayuda de otra persona.
En D agrupamos los diferentes conceptos de conocimientos, habilidades,
actitudes, comportamientos y capacidades en funcin de las necesidades
especficas de puestos de trabajo.

3.5 Valoracin
Si hemos estudiado atentamente el primer captulo de esta unidad nos
habremos dado cuenta que el factor valoracin est implcito en los procesos
de desarrollo de personas en la organizacin.
Simplemente para saber dnde estamos y que nos falta para llegar a lo
previsto, para analizar los puntos dbiles y trabajar para su mejora, para saber
que competencias estamos desarrollando con xito y cules no, ya es motivo
suficiente para establecer un sistema de valoracin.
Valorar es analizar un hecho, una situacin o una informacin a fin de
determinar, segn nuestro cdigo objetivo de conducta, como se ha tratado el
tema en comparacin con el modelo escogido.
Porqu valorar? La empresa tiene la necesidad (y tambin el derecho) de
conocer la valoracin profesional de sus empleados para saber:

Dnde estn en su proceso de desarrollo.


Qu puntos dbiles debemos ayudarles a reforzar.
Qu y cmo han mejorado desde la ltima valoracin.

A fin de:
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Adecuar el binomio persona/puesto.


Equilibrar plantillas.
Proveer vacantes directivas.
Cubrir puestos de nueva creacin.

Tambin cada persona de la organizacin tiene derecho a saber cmo est


considerada para:

Poder variar comportamientos (si es necesario)


Poder comparar valoracin-retribucin-promocin

Por todas estas razones es necesario establecer una valoracin sistemtica,


evitando subjetividades, homogenizando en lo posible la manera de valorar a
todo el personal de la empresa haciendo que el sistema sea conocido, y en lo
posible, aceptado por todos.
Con un buen sistema de valoracin conseguiremos los siguientes objetivos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Desarrollo de las personas


Mejorar la comunicacin
Favorecer el trabajo en equipo
Medir el rendimiento
Reconocimiento(como lo estn haciendo)
Inventario de personas
Validacin de nuestros procesos de seleccin y formacin

Podemos realizar distintos tipos de valoraciones, vamos a ver en este mdulo


las siguientes:
Valoracin de cumplimiento de objetivos

No podemos dar ningn modelo concreto ya que el mismo estar supeditado al


modelo de fijacin de objetivos de cada compaa, en nuestro caso de ventas.
La mayora de modelos son individuales, es decir reflejan lo conseguido por la
accin comercial de cada persona, sin embargo algunos tienen tambin una
parte que se le atribuye a cada uno de la consecucin de los objetivos de la
unidad a la que pertenece.
Ello se hace para favorecer el espritu de equipo y la cooperacin entre los
miembros de una misma unidad.

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Ejemplo:

El Sr. J.G. ha conseguido alcanzar, el ltimo trimestre una valoracin del 90%
de los objetivos de venta asignados, su unidad, en el mismo perodo, ha
alcanzado el 80%. Como sea que su resultado final est formado por un 75%
de sus resultados y un 25% de los de la unidad, la valoracin ponderada
resultante ser 87,5%.
Nuestra recomendacin es que cada persona tiene que saber el clculo del
cumplimiento de sus objetivos de venta, por complejos que sean, a fin de
seguir su propia evolucin y hacer las correcciones oportunas.
Una buena norma es oficializar resultados cada mes y hacer una valoracin
ms amplia por trimestres.
Generalmente esta valoracin de los objetivos de negocio sirve adems para el
pago de la retribucin variable, en el caso de que la empresa la tenga
instituida. Ampliaremos este tema en el siguiente captulo de retribucin.
Existe la posibilidad de que los resultados de negocio no reflejen la dedicacin,
el esfuerzo y la aportacin realizada por la persona valorada. Circunstancias
ajenas de diversa naturaleza pueden hacer que en algunos casos una persona
que haya trabajado mucho tenga unos resultados discretos y, por el contrario,
otra que se ha esforzado ms bien poco tenga unos resultados muy buenos.
Se pueden aplicar correctoras para estas situaciones, siempre que se haga un
seguimiento muy ajustado del cumplimiento de los objetivos y aplicando, quizs
como excepcin, la valoracin de actitudes / comportamientos que veremos a
continuacin.

Valoracin de actitudes / comportamientos

Se conoce tambin como valoracin personal debido a que en ella nos


centramos en la persona, dejando a un lado como ha cumplido los objetivos
asignados. Encontraremos autores y empresas que nos hablan de la valoracin
del desempeo pero en nuestra opinin la valoracin del desempeo sera un
mix de la de objetivos y de los comportamientos.
Si entendemos que quin mejor debe observar y seguir el comportamiento de
una persona es su propio Jefe, parece lgico que sea l quien se encargue de
hacer su valoracin. Por otra parte, dentro de la funcin de direccin est
implcito el seguimiento y valoracin de los empleados (ver esquema del
proceso de direccin en Unidad 2). El desarrollo profesional de una persona es
algo evolutivo que, como hemos visto, necesita de referentes y de anlisis para
mejorar dicho desarrollo. La valoracin del comportamiento, en definitiva de las
actitudes que la persona tiene en el desempeo de su puesto de trabajo, es
una herramienta imprescindible para ello.
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Qu actitudes o comportamientos podemos y debemos valorar? Los que sean


fcilmente observables y medibles y adems tengan incidencia en el
rendimiento final de la persona, su ajuste al puesto de trabajo y a la cultura de
la empresa. Somos de la opinin de no considerar demasiados y complejos
conceptos, la valoracin cuando ms asequible y entendible, mucho mejor
resultado nos ofrecer.
Lo aconsejable es hacer una valoracin anual, hacindola coincidir con el final
del ejercicio o principio del siguiente y realizada, como hemos dicho, por el Jefe
inmediato. Nuestra experiencia de muchos aos en el tema nos permite
tambin aconsejar que primero el empleado haga su propia autovaloracin y
despus de entregarla a su Jefe para que le haga la suya, se sienten los dos
en una entrevista para consensuar la misma. No es fcil, pero es muy
importante para conseguir un ambiente de comunicacin sincera y de
confianza, es el momento en que ambos pueden y deben hablar de su relacin
de todo el ejercicio y complementar las conversaciones y contactos que habrn
tenido durante el mismo. El espritu de la misma debe ser de correccin, mejora
y reconocimiento hacia el colaborador.
Dicha valoracin debe permitir expresar a ambos las observaciones que crean
convenientes y debe quedar registrada en el expediente del empleado y formar
parte de su historial. De la misma pueden salir compromisos de formacin
sugeridos por el Jefe y aceptados por el colaborador, as como la definicin del
posible plan de carrera si forma parte de la cultura de la empresa.
A continuacin veremos un modelo en el que hemos separado tres grandes
conceptos segn analicemos las actitudes ante la empresa, ante las personas
y ante el trabajo, considerando las funciones generales y comunes de
cualquier puesto.

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Estos son ejemplos de algunos conceptos que cada compaa puede cambiar
segn su estilo y cultura propia, nuestro consejo es que no hay que poner
demasiados items y que la puntuacin debe ser siempre en nmeros pares
para evitar el efecto central. Es decir, si puntuamos sobre 5, existe una
tendencia general a puntuar el 3, por aquello de que est en la media, al
puntuar sobre 6 obligamos a definir si en la valoracin del concepto est por
encima o por debajo del punto medio.
Se puede sumar el total para hacer cuadros comparativos con los dems
empleados que ocupan la misma funcin y de esta manera conseguimos un
ranking fiable, suponiendo que el valorador sea el mismo o siendo diferentes
utilicen criterios homogneos. Al mismo tiempo se pueden dar diferentes
valores a la nota de algunos conceptos, en funcin de cmo queramos
potenciar los mismos, p.e., tratndose de personal de ventas podemos sugerir
que los puntos de actitud con los clientes valgan el doble o el triple que los
dems, en cambio en el personal encargado del servicio postventa hagamos lo
mismo con el tema de calidad.
Podramos presentar diversos modelos pero el alumno puede encontrarlos
fcilmente en el mercado o en Internet buscando, p.e., valoracin del
desempeo.

Valoracin por competencias

Si estamos en una empresa que aplica la gestin por competencias es


evidente que tendramos que adaptar los conceptos de la valoracin a la
misma, reproducimos a continuacin un ejemplo al respecto:
COMPETENCIAS DE UN DIRECTOR COMERCIAL
Visin de negocio
Negociacin
Capacidad de comunicacin
Planificacin y organizacin
Direccin de personas

Orientacin al cliente
Capacidad de anlisis
Establecimiento de relaciones
Toma de decisiones

Cada uno de estos conceptos requieren una explicacin de que significan y


tambin pueden ampliarse y/o reducirse, aqu estamos poniendo nicamente
un ejemplo. En cuanto a la puntuacin sirve lo dicho en el punto anterior de
hacerlo de 1 a 6.

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Valoracin 360

La valoracin 360 se dise para evitar ciertas subjetividades que se pueden


producir cuando la nica persona que me valora es mi Jefe. Y si este me tiene
mana? Y si hay otro compaero(a) que es su preferido y yo creo que siempre
le valora mejor?
Para ello lo que se hace es pensar en que campos incide la persona que
vamos a valorar y por tanto haremos que no sea nicamente su Jefe quin
opine sobre l sino otras personas que puedan hacerlo.
Por razn de eficiencia y coste se lleg a la conclusin que haba 4 grupos o
personas que podan valorar:

Superior jerrquico.
Colaboradores.
Colaterales.
Unidades funcionales y de mercado.

Superior jerrquico o jefe es la persona que lo est siguiendo todo el ejercicio y


quin le corrige, felicita, anima y marca sus objetivos, por esta razn sigue
siendo muy importante su aportacin.
Colaboradores son las personas que trabajan a cargo de la persona valorada
(si existen). A ellos se les puede preguntar cmo les comunica, como se
sienten guiados, como les forma, como les muestra reconocimiento (si lo hace),
como escucha, etc.
A los colaterales, normalmente otras personas que estn en el mismo nivel
jerrquico del valorado y que tienen que interrelacionarse, compartir
informacin, reuniones de proyectos, etc. Les preguntaremos lo referente a
estas acciones, o sea, como se comunica, cmo y cuando hace sugerencias, si
colabora, si comparte informacin y tambin medios, etc.
Depende de si es una persona cuya funcin es tener contacto con clientes o
sus clientes son reas funcionales. Es evidente que aqu preguntaremos por
cmo se sienten tratados, si est siguiendo a estos clientes y sus problemtica,
como resuelve las mismas, si se anticipa, etc.
A partir de toda esta informacin se hace un mix y se llega a una valoracin
conjunta y resumida de las cuatro que valdrn distinto segn cada caso y
empresa. Este tipo de valoracin es altamente efectivo pero tiene el
inconveniente de que necesita un presupuesto de tiempo importante y por esta
razn son pocas las empresas que lo acaban aplicando de manera objetiva y
real.

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Las valoraciones, sea cual sea la que apliquemos, sirven para tener un
conocimiento global y comparativo de todo el personal de la empresa, por
funciones e individualmente, a fin de que nos facilite tanto la retribucin como
las promociones que podamos realizar. Sirve tambin para ayudar a la
formacin tanto en aspectos de conocimientos, como en el de habilidades, y es
por tanto una fuente muy buena para los planes de formacin de la empresa.
Acabamos el captulo diciendo que cada compaa puede perfectamente
disear su propio modelo de valoracin, pero considerando que el mismo tiene
que ser conocido por toda la organizacin. Se tiene que hacer sobre el mismo
un trabajo de seguimiento y cambio, cuando as se considere, a fin de que no
se caiga en el clsico defecto de que cada ao, si no sucede nada raro, se
tiene la tendencia de ir incrementando la valoracin de los colaboradores hasta
llegar casi al mximo permitido con lo que perdemos el efecto discriminacin.
Al respecto, los valoradores, tienen que tener claro que un ao puede ser
superior al anterior pero tambin inferior si hay razones para ello, los
comportamientos no son idnticos en el tiempo y el objetivo es analizar,
comunicar y mejorar.

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Bibliografa:
DANIEL GOLEMAN: Inteligencia emocional. Ed. Kairs1995
DANIEL GOLEMAN: La prctica de la Inteligencia emocional Ed.Kairs 1999
JAVIER CANTERA (Coordinador) COACHING.Ed.Pearson Prentice Hall
QUINTANILLA, SANCHEZ-RUNDE, CARDONA:Competencias de la Direccin
de Personas. Fundipe- Pearson Educacin, S.A.

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4.

Trabajo en equipo

Introduccin
Este es un concepto que en cada entrevista de seleccin, cuando se trata de
seleccionar a personas para puestos de nivel directivo ( o no ) siempre sale a
colacin. La capacidad de una persona para trabajar en equipo es algo difcil
de medir a pesar de que existen cuestionarios al respecto, por cierto muy
fciles de manipular si sabes la intencin del mismo, por lo que no
recomendamos a quin tenga que valorar y si a quin de manera individual
quiera hacer alguno de estos ejercicios de forma individual y objetiva.
http://www.dhconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id
=31:test-sabe-usted-trabajar-en-equipo&catid=11:articulos&Itemid=37
http://www.fundacioncruzblanca.org/cursos/cuestionario_eficacia_trabajo_en_e
quipo.pdf

No concebimos la dinmica de trabajo de una compaa sin la ayuda de


reuniones para analizar y decidir determinados temas, para realizar proyectos
y/o cambios de procesos y para mejorar su funcionamiento organizativo. No
hablemos ya de cuando se trata de buscar nuevos productos, mejorar los ya
existentes, determinar nuevos campos de actuacin, etc.
Colaboracin versus competencia, este es el lema que muchas compaas
utilizan para demostrar a sus empleados cual es el estilo que quieren para su
dinmica de trabajo. Veremos en este tema que no es difcil el trabajar en
equipo, de entrada es una actitud que acompaada de los conocimientos que
vamos a tratar de transmitir y de cierta experimentacin (como siempre) se
puede conseguir un nivel de eficiencia alto.
Colaboracin, compartir informacin, saber escuchar, preguntar, aportar, etc
son valores que nos van a ayudar mucho en conseguir superar y dominar este
tema.
Quisiramos destacar un hecho interesante y controvertido cuando hablamos
de trabajo en equipo, siempre hemos dicho que las personas que trabajan en
las empresas son las mismas que forman parte de nuestra sociedad, de la
sociedad del siglo XXI, y esta sociedad, aparentemente, fomenta de manera
ms que notable la individualizacin de sus miembros. No est de moda hoy en
da el hacer algo para que los dems tengan ms fcil el moverse simplemente,
el circular, el relacionarse; nos cuesta anticiparnos y hacer lo que en alguna
ocasin hemos vivido como sujetos receptivos en algn pas extranjero, es
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decir, cuando alguien se acerca mientras miramos un plano y nos dicen : Can I
help you?. La gente vive por y para s, sin darse demasiada cuenta de que nos
cruzamos con docenas, con cientos de personas a quienes ni siquiera
miramos, y cuando circulamos en coche, para qu poner el intermitente si yo ya
s dnde voy a girar!
En estos entornos cuesta pensar que a estas mismas personas se les exige
trabajar en equipo cuando cambian la calle o la carretera por el despacho de su
empresa.

Objetivos

Saber que hay que hacer para trabajar en equipo de manera eficiente.
Conocer todos los elementos que intervienen en la consecucin de una
buena dinmica de grupo.
Que hacer para crear un equipo que funcione y determinar sus objetivos.
Cmo ser eficiente en la convocatoria y realizacin de reuniones.
Como superar los inconvenientes y optimizar el tiempo cuando se
trabaja en equipo.

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4.1 Organizacin y dinmica de grupo


www.monografias.com/trabajos/regtrabequipo/regtrabequipo.shtml
https://sites.google.com/site/empresmin10/enfoque-humanista-de-laadministracion/dinamica-de-grupo
www.youtube.com/watch?v=xtSdMV4ClEY
Debemos empezar por definir que es un grupo:
Un grupo o equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan
para conseguir un objetivo comn y tienen responsabilidades
compartidas.
Entendemos que la primera ventaja de un grupo es la siguiente:
1+1+1=3
Persona + persona + persona = Grupo/4

El secreto principal radica en la sinergia, una especie de energa que hace que
se incremente el resultado final de lo aportado individualmente.
La 'sinergia' es la integracin de elementos que da como resulta o algo ms
grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se
unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las
cualidades de cada uno de los elementos.

Ejemplos de sinergia:

reloj: si tomamos cada uno de sus componentes minutero, segundero o


su mecanismo, ninguno de estos por separado nos podr indicar la hora
pero si las unimos e interrelacionamos seguramente tendremos con
exactitud la hora.
Los automviles: ninguna de las partes de un automvil, ni el motor, los
transmisores o la tapicera podr transportar nada por separado, slo en
conjunto.

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Los aviones: cada una de las partes del avin no pueden volar por s
mismas, nicamente si se interrelacionan logran hacerlo.
Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina
con otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman
frases y estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de
literatura o poesa. Todas participan y en conjunto potencializan su
capacidad.

www.wikipedia.es/wiki/Sinergia - 23k
Ejemplo:
Recientemente la seleccin espaola de ftbol ha conseguido por segunda vez
en su historia, despus de 44 aos, ganar esta competicin. Lo ha conseguido
con un equipo de jugadores en el que no ha habido un lder claro y en el que el
entrenador es casi un modelo de antilider, Lus Aragons. Nadie pone en duda
cual ha sido la clave para conseguir esta importante victoria, L.A. ha
conseguido, aparte de inculcar un estilo de juego, crear un grupo cohesionado,
ilusionado, cooperativo, motivado por el objetivo que han hecho comn, por un
compromiso implcito compartido por todos. Excelentes jugadores como todos
los que durante estos 44 aos han formado parte de la seleccin de Espaa,
pero con una diferencia importante, la suma de individualidades ha dado lugar
a un EQUIPO, cuyo no lder ha sabido conducirlos y aprovechar lo mejor de
cada uno de ellos.
Un grupo no se improvisa, salvo excepciones, y como estamos hablando del
mundo de la empresa tenemos que pensar que antes de crear un grupo
debemos saber cul va a ser su objetivo, para que va a servir, quienes podrn
ser sus integrantes ideales, cunto tiempo va a ser necesario su trabajo, etc.
Por esta razn deberemos tener en cuenta las siguientes caractersticas:

No pensar en un nmero de personas demasiado elevado, lo ideal


estara entre 3 y 7 personas. Tiene que ser un nmero de personas
adecuado para que el llegar a un consenso no sea complejo, si el
nmero es impar en caso de votaciones(no aconsejadas) siempre se
llega a una decisin.
Pensar siempre en el objetivo y en los conocimientos y cualidades que
deben poseer las personas que lo formarn, no en los nombres. Si
podemos y debemos pensar en la representatividad de estas personas
cuando nos conviene coordinar diferentes departamentos o funciones.
Definir quin va a ser su coordinador o lder y si va a hacer falta que uno
o ms expertos/tcnicos formen parte del mismo.
Explicar muy bien cuales van a ser sus objetivos, los medios de que van
a disponer y calendario (timing).

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Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para
ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los


integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

4.2 Etapas
-

Formacin/Informacin
Debate/Discusin
Organizacin
Solucin o Fin del proyecto

El cuidar todas las etapas es importante pero nos gustara destacar la de


Formacin/Informacin tanto por lo que se refiere a la comunicacin de
objetivos y medios, como por la formacin misma de que representa trabajar en
equipo y su dinmica.
Un grupo no acostumbra a funcionar bien hasta que sus miembros han pasado
juntos un cierto tiempo, se conocen, han discutido y han debatido temas.

4.3 Roles
- Moderador
- Lder
- Informador/Tcnico
Cuando un grupo est formado por personas de alta responsabilidad y tenga
objetivos claros y concretos puede que no necesite un lder pero si un
moderador que controle todos los temas de intendencia (convocatoria, lugar,
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frecuencia, etc.) y que adems se encargue de realizar las actas de las


reuniones.
El papel de informador o tcnico ser necesario o conveniente en aquellos
proyectos que por su especificidad lo requieran y su papel es importante ya
que se encarga de aportar a todos los componentes aquellos requisitos
tcnicos para avanzar en el proyecto y conseguir el resultado final.
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que
se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Representacin: el lder defiende al grupo, manifiesta los intereses del grupo y
acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula un
ambiente agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y
las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita, cuando es necesario, el comportamiento de los
miembros o del grupo en accin, expresa opiniones y toma decisiones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y
debe tener, normalmente, un bagaje de conocimientos importante en las
materias relacionadas con el trabajo del grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o corrige, en caso necesario, la
conducta de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los
miembros en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin
de su actividad.

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4.4 Cmo crear Equipo

Inters para objetivos comunes


Estilos de dirigir compatibles
Remuneraciones objetivas
Informacin homognea
Cumplir plazos y convocatorias
Fidelidad, sinceridad
Trabajar con cifras y grficos
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
Buenas comunicaciones interpersonales
Crear un clima participativo que favorezca la motivacin.

Tambin se puede considerar que para trabajar en equipo hay que tener en
cuenta los factores personales y los factores organizacionales.
Los factores personales son aquellos comportamientos que deben llevar a la
prctica todos los miembros del equipo: el apoyo, el respeto mutuo, el
compromiso, la empata, el espritu de colaboracin, la sinceridad, la aportacin
de ideas, etc.
Los factores organizacionales son todos aquellos elementos que intervienen en
el propio funcionamiento del equipo: la comunicacin, la participacin, la toma
de decisiones, las responsabilidades y distribucin de funciones, las normas de
funcionamiento, la solucin de problemas, etc.
Cuando hablamos de factores organizacionales dentro de un equipo hacemos
referencia al sistema por el que cada uno de los miembros del equipo sabe lo
que debe aportar al mismo.
Es importante disponer de la informacin necesaria para llevar a cabo su
trabajo, esto implica todo tipo de ideas y experiencia.
Finalidad

Toma de decisiones.
Solucin de problemas.
Desarrollo de productos y servicios.
Solucin de conflictos
Produccin

Ventajas:

Ms posibilidades
Incrementa creatividad
Seguridad

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Crea compromiso
Mejores soluciones
Mejora la comunicacin interna (intercambio de impresiones, criticas,
sugerencias, ideas)
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.

Inconvenientes:

Puede hacer ms lentas las decisiones.


Puede esconder comportamientos de poco compromiso.
Puede provocar conflictos de poder.
Rechazo o menosprecio hacia determinados miembros.
Reunionitis

Mtodos de trabajo en equipo

Podemos distinguir especialmente:

Campo de fuerzas
Diagrama causa/efecto
Brainstorming o tormenta de ideas

Campo de fuerzas

Con esta metodologa podemos trabajar todo tipo de problemas: resolver


temas complejos o cuestiones delicadas como podra ser algn cambio en los
circuitos de trabajo, el relanzamiento de un producto, una negociacin
comercial referida a precios, etc.
Deberemos resolver el tema analizando el peso que tengan las fuerzas a favor
(o motores) y en contra (o frenos).
Los pasos que debemos seguir son los siguientes:
Definir el objetivo que se pretende conseguir, es decir, la situacin a que
aspiramos.
Identificar los motores o fuerzas a favor que ms nos pueden ayudar a
conseguir el objetivo.
Identificar los frenos o resistencias que ms pueden dificultar la consecucin de
nuestro objetivo.

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Diagrama causa/efecto

Tambin se conoce como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez.


Su objetivo es identificar, explorar y clasificar las causas de un problema para
facilitar la bsqueda de soluciones; apreciar cmo las causas estn
interrelacionadas.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Precisar el problema o efecto indeseado (dnde, cundo, cunto). Explicitar el
problema a trabajar o el efecto que no se espera o no es propio para dicho
problema. A los interrogantes dnde, cundo y cunto la repuesta viene
determinada segn el problema o efecto no deseado, tan slo debemos
preguntarnos en funcin del mismo. Generar una lista de causas posibles,
enumerndolas y ordenndolas. El propsito de esta lista no es otro que tener
identificadas varias causas sobre un problema determinado.
Clasificar las causas en familias; es decir, llevar a cabo una taxonoma de las
causas en funcin de si hacen referencia a temas de organizacin y estructura,
mtodos y procedimientos, equipos y materiales, personas, si hacen referencia
a un entorno interno o externo, etc.
Clasificar las ideas en principales y secundarias. Puede ser que dentro de las
causas que han originado el problema existan ideas principales y otras que
estn relacionadas pero sin ser tan importantes, pudindolas denominar
secundarias.
Verificar y comprobar si todas las posibles causas u obstculos de un problema
quedan reflejados en el diagrama.
Construir el diagrama causa-efecto

Brainstorming o tormenta de ideas

Es sin lugar a dudas la tcnica ms conocida referida a la generacin de ideas.


No se trata de una metodologa muy compleja. Consiste en anotar en una
pizarra todas las ideas sugeridas por un grupo de personas y escoger
posteriormente las mejores o la mejor.
Para realizar una tormenta de ideas es de vital importancia que los
participantes no juzguen las ideas que surjan espontneamente. Si se sienten
cohibidos ante lo que el resto del grupo pueda opinar acerca de sus ideas, con
toda seguridad, no contribuirn mucho en el ejercicio, dejando sin potenciar as
sus capacidades al mximo.

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Los pasos que debemos seguir para aplicar el brainstorming:


Elegir a los participantes con disposicin a participar, con ilusin de aportar
ideas. Es importante la receptividad de los asistentes
Definir el foco creativo: plantear el problema o mejora sobre el que vamos a
trabajar.
Pensar en los resultados finales que queremos obtener, la cantidad de ideas
con las que vamos a trabajar.
Una vez obtenidas todas las ideas respecto al foco creativo o punto de partida
de nuestro ejercicio, las clasificaremos y agruparemos segn los diferentes
criterios que hayan ido apareciendo y que estn relacionados con nuestro foco
creativo.
Con la recopilacin y ordenamiento de las ideas tenemos ya nuestro punto de
partida o solucin a nuestro propsito inicial.
Para llevar a cabo las sesiones de brainstorming es importante que se
desarrollen en un ambiente cmodo y tranquilo. Evitemos interrupciones;
desconectemos los telfonos de todo tipo.
Es importante tambin fijar un tiempo para la duracin de la sesin.

4.5 Conduccin de Reuniones

Para que o cuando hacer una reunin:

cuando necesitamos el compromiso de todos.


analizar un tema y decidir.
conocimientos diversos para visin conjunto.
inters para varias personas.
queremos trabajar en equipo
mensaje homogneo y quiero feedback

Como hacer la convocatoria

plazo mnimo 48 horas.


canal adecuado, e-mail.
da, hora, lugar y duracin.
asistentes, objetivo y orden del da.
documentacin a consultar/adjuntar.

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Rol del coordinador

- debe guiar y no manipular.


- evitar hablar demasiado pero contribuir con sus conocimientos a la
discusin.
- preguntar a quin habla poco y evitar que algn miembro ocupe
demasiado tiempo.
- focalizar el tema cuando la discusin se desve del mismo.
- utilizar la tcnica de preguntar siempre que lo crea conveniente.
- utilizar los gestos y actitudes para conducir la reunin.
- fomentar las tcnicas de participacin positiva.
- al final har un resumen de los acuerdos adoptados.

Tcnicas de participacin positiva

proponer
clarificar
escuchar activamente
pedir opiniones
apoyar
bloquear
desbloquear
reenfocar
resumir
tomar notas

Acta

Antes de la reunin, el coordinador debe decidir que persona ser la encargada


de tomar nota de los aspectos ms interesantes de la reunin y de las
conclusiones a que se pueda llegar. El mismo coordinador puede decidir ser
esta persona si lo cree necesario, especialmente en grupos pequeos.
El acta debe contener:

Todos los datos de la convocatoria


Personas que han asistido
Descripcin de los asuntos tratados(sntesis)
Acuerdos
- Que hay que hacer
- Quin lo har
- Cmo y cuando
- Quin ser el responsable
Fecha de la prxima reunin (si es el caso)
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El acta se tiene que hacer llegar, en el periodo de tiempo ms breve posible, a


todas las personas que han asistido para que manifiesten su aceptacin o
reparos para seguidamente, una vez analizados y resueltos, dar su contenido
por definitivo.

Planteamiento del caso

DIRECCION DE PERSONAS
Recin terminado un mster de Recursos Humanos en la Universidad
Autnoma de Barcelona y con nuestro ttulo de licenciados en psicologa,
hemos conseguido entrar en una importante consultora especializada en el
tema, GENT CONSULTING, Ltd.
Nuestro primer encargo es solucionar la problemtica de un nuevo cliente del
sector de la alimentacin, PROFITALIMENT, S.A.
Es una empresa familiar afincada en Manresa, con una antigedad de 125
aos y dedicada a la fabricacin y venta de pastas de trigo. El Presidente
ejecutivo y Director General es Agustn Sornadell, de 62 aos, Ingeniero
industrial y nieto del fundador de la empresa, tambin tiene en sus manos toda
la gestin de recursos humanos. La empresa tiene una estructura compleja ya
que el Director Comercial es Eugenio Costa, de 42aos, sobrino de D. Agustn,
hijo de Amalia Sornadell, ya fallecida, hermana menor de Agustn. Lleva la
direccin comercial de Profitaliment y adems la representacin, para Espaa,
de una importante marca de chocolate, cuya cuenta de resultados es
independiente de la fbrica de pastas. Ello es debido a que cuando falleci su
madre quin ocupaba el anterior cargo de Director Comercial, el ya tena la
representacin que le funcionaba muy bien y puso como condicin para
acceder al puesto el integrar los dos negocios de venta y actuar como una
comercial autnoma. Es decir que PROFITALIMENT vende a Eugenio Costa
(COMERCIAL GENCOST, S.A.) toda su fabricacin en exclusiva. Por otra parte
PROFITALIMENT tiene el 55% de las acciones de COMERCIAL GENCOST.
En PROFITALIMENT hay un Director Tcnico en fbrica, Toni Caminal, 42
aos, licenciado en econmicas, yerno de D. Agustn; un Director Financiero,
Felipe Castro, 60aos, diplomado en empresariales y amigo de la infancia de
D. Agustn y casado con una prima de l y un Jefe del Departamento de
Investigacin, nuevos productos y calidad, Ins Alcorta, 38 aos, licenciada en
Qumica y procedente de la competencia desde dnde aterriz en
PROFITALIMENT hace 2 aos. Es la nica persona contratada del exterior de
todos los cargos que tiene la empresa, fue una excepcin en su da el que
Agustn Sornadell accediera a encargar a una empresa externa su
contratacin.
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PROFITALIMENT es una empresa muy rentable, tiene una alta cuota de


mercado, es la segunda de Espaa, con un 22% del mercado, y exporta una
cuarta parte de su produccin a travs de C.GENCOST. En los tres ltimos
aos, sin embargo, sus ventas han descendido del orden del 2% el primero, el
4% el segundo y el 7% el ltimo ejercicio.
Las acciones de la compaa estn repartidas de la siguiente manera:

Agustn Sornadell 40%


Eugenio Costa 20%
Geni Sornadell (esposa Toni) 10%
Felipe Castro 5%
Pedro Sornadell (primo Agustn) 20% (no trabaja en la empresa)

El restante 5% est en manos de diversos miembros de la familia, muy


repartido.
El Consejo de Administracin est formado por:

Agustn Sornadell
Eugenio Costa
Toni Caminal
Pedro Sornadell
Juan Garca (Independiente y externo)
Romn Snchez (Independiente y externo)

Estos dos ltimos proceden de dos bufetes de abogados y siguen una tradicin
impuesta por el padre de D. Agustn a fin de recabar asesoramiento externo.
Normalmente el Consejo se rene una vez al trimestre y la voz de D. Agustn
se ha hecho sentir siempre y es quin acostumbra a proponer todos los
acuerdos que acaban siendo aprobados. Las dos ltimas reuniones han sido
atpicas ya que por iniciativa de Eugenio Costa se han propuesto cambios
ajenos a la voluntad de D. Agustn que han sido secundados tmidamente por
Geni Sornadell y los dos independientes, aunque sin ser finalmente aprobados.
Ahora se ha convocado una Junta extraordinaria, solicitada por Eugenio Costa,
con el apoyo de Pedro Sornadell y los dos consejeros independientes. Al
enterarse D. Agustn mont en clera (no es infrecuente en l) e intent por
todos los medios anularla, con amenazas y con todo tipo de presiones,
encontrndose con la desagradable sorpresa de que Geni tambin estaba de
acuerdo aunque no haba apoyado la convocatoria. La orden del da es la
siguiente;

Anlisis del decremento de ventas, causas.


Estudio de posibles cambios en la empresa
Propuesta de nuevos productos

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Propuesta de cambios en ciertos proveedores


Plan estratgico para los prximos 3 aos (propuesta).

A la vista de la misma D. Agustn llama a su despacho a Eugenio y le acusa de


ser el culpable de la bajada de las ventas ya que se cuida ms de su otra
marca (va viento en popa) que de la marca de PROFITALIMENT.
Eugenio le dice que no es as y que el problema radica en el anquilosamiento
de toda la organizacin, en su falta de democracia interna, de informacin, de
delegacin, le dice, con todo el respeto, que lleva una direccin autoritaria y
que no consulta con nadie. Le comenta que ha tenido reuniones, informales
evidentemente, ya que l no las permite de otra manera, con Ins Alcorta y le
ha confesado que se est buscando otra empresa ya que no se le acepta nada
de sus sugerencias, ha elaborado tres nuevos productos que al final la
competencia ya ha lanzado y D. Agustn se lo ha vetado sin consultar a nadie
ms. Tambin le comenta que en otra reunin con Toni Caminal le ha
manifestado que tienen problemas con la calidad de la harina desde hace dos
aos cuando cambiaron de proveedor para conseguir mejor precio. Adems,
para terminar, le comenta que deberan prejubilar a Felipe Castro ya que se
niega a cualquier cambio para mejorar y modernizar el sistema informtico y de
gestin de la empresa.

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Trabajo
Usted tiene que hacer un diagnstico de la situacin y el documento que
elabore servir de base de discusin para la prxima reunin del Consejo, es el
encargo que tiene su consultora.
1. Cmo ve el proceso de comunicacin de la empresa, que estilo est
aplicando D. Agustn?
2. Qu papel desempea la inteligencia emocional en la gestin de esta
empresa? Debera aplicarse en algn departamento o rea?
3. Qu anlisis haramos de los estilos de direccin aplicados?
4. Qu propuestas haramos en este sentido?
5. Cmo valoraramos el trabajo en equipo de esta empresa?
6. Propuestas al respecto?
7. Propondramos cambios, cules, en qu?
Este trabajo es obligatorio y se debe realizar de forma individual contando su
evaluacin para la nota final. La extensin mxima no puede exceder las cinco
pginas Din A-4

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