Ensayo: Capitulo 6 y 8

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
INTRODUCCION
El presente es un ensayo de los temas Motivacin y Bases de la Conducta de Grupo del
libro Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins., en el cual presenta un
estudio a profundidad sobre los grupos y concluye afirmando que; a medida que el
tamao de los grupos aumenta, las aportaciones de sus miembros individuales suelen ser
cada vez menor.
CONCEPTOS BASICOS DE MOTIVACIN
En esta seccin vamos a repasar los conceptos de motivacin y las teoras de la
motivacin mas establecidas para determinar su relevancia al explicar nuestras
variables dependientes y evaluar la capacidad de prediccin de cada una.
La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar
esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo
necesidades individuales. Tomando en consideracin los 3 elementos fundamentales:
intensidad, direccin y persistencia.
Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se
encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las
personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del
esfuerzo. Las necesidades individuales deben tambin ser consideradas para que el
aprovechamiento y el resultado sean para un crecimiento mutuo.
Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias
teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy cuestionadas en la
actualidad, la mayora han sido realizadas durante los aos cincuentas y que son
bsicos conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los
gerentes para explicar los conceptos de motivacin.

Primeras Teoras:

Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow): la ms conocida que

estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:

1.
2.
3.
4.
5.

Fisiolgicas: necesidades fsicas hambre, sed, sexo.

Seguridad: proteccin del dao fsico y emocional.
Social: la aceptacin, los amigos, el afecto.
Estima: interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.
Autorrealizacin: Convertirse en lo que es capaz de volverse por su esfuerzo, la
satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.

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Maslow separ estas necesidades en de orden inferior (las necesidades fisiolgicas y

de seguridad) y de orden superior (social, la estima y la autorrealizacin), se
diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de
nivel bajo de manera externa).
Teora X y teora Y: creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del
ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva)
teora Y. Gregor estableca de acuerdo a la teora X , cuatro premisas que todos los
gerentes adoptaban.
1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.
3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal
siempre que les sea posible.
4. La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran
una buena motivacin
Asimismo la teora Y:
5. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
6. si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos
Se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
7. La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
8. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar
decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
La teora de los dos factores(Frederick Herzberg): concluyo que la gente cuando se
siente bien, responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace
de manera distinta. Esta teora que se refiere a que a veces la gente no est satisfecha
con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa
manera, los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no
necesariamente causo motivacin a los empleados.

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Establece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la presencia de

motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se debe a la ausencia de factores
externos.

Teoras contemporneas
Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la
actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
Teora ERG.- (Clayton Alderfer): Tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que
Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con personas
en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). hay necesidades de nivel
inferior que satisfacen las de nivel superior semejante a la jerarqua de necesidades.
Teora de las necesidades de David McClelland: son tres necesidades las que explican la
motivacin.

De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos.

De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs
de un control.
De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y
cordial.

Teora de la evaluacin cognoscitiva: Habla acerca de que las recompensas que se de

manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin

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disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda

el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas: Sostiene que uno como persona al establecerse
metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por
consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo.
Teora del reforzamiento: La situacin interna del individuo no es tomada en cuenta
sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la
empresa
Teora de la equidad: Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener
la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala
organizacin.
Teora de las expectativas: Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho
de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella.

Integracin de las teoras

Cada una de las teoras ser vlida para un determinando tipo de trabajadores con
determinados objetivos y no estn en competencia una con otra y muchas se
complementan la dificultad est en saber articularlas.
En el modelo se contemplan la necesidad de logro, la motivacin intrnseca y las
teoras del reforzamiento y la equidad. El gran realizador no est motivado por la
evaluacin que hace la organizacin de su desempeo ni por las recompensas que le
da, lo que explica el salto del esfuerzo a las metas personales entre quienes tienen
mayor necesidad de logro.
La teora del reforzamiento entra en este modelo al reconocer que las recompensas de
la organizacin refuerzan el desempeo del individuo. Si se prepara un sistema de
recompensas que a los empleados les parece que premia el buen desempeo, las
recompensas van a reforzar y alentar la continuacin de ese buen desempeo.

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Las teoras que estudiamos en este captulo abordan diversas variables de los
resultados. Algunas se dirigen a explicar la rotacin en tanto que otras subrayan la
productividad, las teoras tambin difieren en su fuerza de pronstico.

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BASES DE LA CONDUCTA DE GRUPO

El comportamiento de los individuos en los grupos es algo ms que la suma total de
cada uno cuando acta por su cuenta. En otras palabras, cuando los individuos estn
en grupos, actan de diferente manera que cuando estn solos. As pues, el empleado
que individualmente aceptara el cambio y cooperara con la gerencia podra volverse
beligerante y tratar de obstaculizar ese cambio si es miembro del sindicato y ste
busca mantener el status quo.
Como se define grupo
Dos o ms individuos que interactan y que son interdependientes y la razn por la
que se unen es lograr objetivos comunes
Tipos de grupos:

Grupos formales: son los que estn definidos por la estructura organizacional
Grupos informales: no est estructurado formalmente, ni esta determinado por
la organizacin, aparece como respuesta del contacto social

Subclasificacin de grupos

Grupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados inmediatos

Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a cabo una
tarea
Grupos de inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta que es
de inters comn
Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y
caractersticas comunes

Etapas de Formacin de Grupos

El modelo de las cinco etapas

Desde mediados de la dcada de los sesenta, se crey que los grupos pasaban a travs
de una secuencia estandarizada de cinco etapas, las cuales han sido llamadas:
formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin.
La primera etapa, formacin, est caracterizada por una gran incertidumbre acerca del
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn probando el
terreno para determinar qu tipos de comportamiento son aceptables. La etapa de
conflicto es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia
del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que ste impone a la individualidad.
Adems, existe un conflicto sobre quin controlar al grupo. La tercera etapa es
aqulla en la cual se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una
cohesin. Este estado de regulacin concluye cuando la estructura del grupo se
solidifica y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas de aquello que define
un comportamiento adecuado del miembro. La cuarta etapa es el desempeo. La
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estructura en este punto es totalmente funcional y aceptada. La energa del grupo ha

dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno para desempear la tarea
principal del grupo.
Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeo es el ltimo estado en
desarrollo. Sin embargo, para los comits temporales, los equipos y las fuerzas de
tareas y grupos similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe una etapa de
desintegracin.

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo

Para comenzar a entender el comportamiento del grupo de trabajo, hay que
considerarlo como un subsistema. No hay grupos de trabajo aislados, puesto que son
parte de una organizacin. Por tanto todos los grupos reciben influencia externa de las
condiciones que se imponen. Las mismas pueden son:

Estrategia de la organizacin: La estrategia que una organizacin persigue, en

determinado momento, influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los
cuales, a cambio, determinarn los recursos que la alta gerencia de la
organizacin est dispuesta a distribuirle para realizar sus tareas.
Estructuras de autoridad: Las organizaciones tienen estructuras de autoridad
que definen quin informa a quin, quin toma decisiones y qu decisiones los
individuos o grupos estn facultados para tomar.
Regulaciones formales: Las organizaciones crean reglas, procedimientos,
polticas, descripciones de puesto y otras formas de regulaciones para
estandarizar el comportamiento del empleado. Mientras ms formales sean las
regulaciones que la organizacin imponga en todos sus empleados, ms
consistente y predecible ser el comportamiento de los miembros del grupo de
trabajo.
Recursos organizacionales: Lo que un grupo realmente logra est determinado,
en gran medida, por lo que es capaz de hacer. La presencia o la ausencia de
recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo, los cuales
son distribuidos en el grupo por la organizacin; tiene una gran carga del
comportamiento del grupo.
La cultura organizacional: Cada organizacin tiene una cultura no escrita que
define los estndares de comportamiento aceptable e inaceptable para los
empleados. Despus de unos meses, la mayora de los empleados entienden la
cultura de su organizacin. Saben, por ejemplo, cmo vestir para el trabajo, si
las reglas se imponen con rigidez o no, la importancia de la honestidad y la
integridad y cosas similares.
Ambiente del trabajo fsico: El ambiente del trabajo fsico que los conjuntos
externos nos imponen al grupo tiene un peso importante sobre el
comportamiento del equipo de trabajo.

Los pronsticos sobre el desempeo en la organizacin deben empezar reconociendo

que son parte de la empresa y que ciertos factores como la estrategia, la autoridad, los
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procedimientos y el sistema lograran un ambiente favorable o desfavorable para cada

uno. Por ejemplo si no se promueve la comunicacin entre jefe empleado, y por el
contario hay un falta de esta, se ver repercutido en el desempeo eficaz y eficiente de
ambos por lo que los resultados no sern tan favorables como si la comunicacin fuera
transparente y clara.
Estructura del grupo
Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma al comportamiento de los
miembros y hace posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual,
como tambin del desempeo del grupo mismo. stas incluyen el liderazgo formal, los
papeles, las normas, el estatus, el tamao y la composicin del grupo, as como su
grado de cohesin.

Liderazgo formal: Casi todo grupo trabajo tiene un lder formal. l o ella estn
identificados casi siempre con ttulos como gerente de departamento o unidad,
supervisor, capataz, lder de proyecto, lder de la fuerza de la tarea o presidente
del comit.
Papeles: Un papel es un grupo de patrones de comportamiento deseables
atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada una unidad social, a todos se
nos requiere actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variar con el
papel que estamos actuando. Los diferentes grupos imponen diferentes
requerimientos de papeles en los individuos.
Identidad del papel. Ciertas actitudes y comportamientos reales
consistentes con un papel. La gente tiene la habilidad de cambiar
papeles rpidamente cuando reconoce que la situacin y sus demandas
claramente requieren mayores cambios.
Percepcin del papel. La visin del individuo de cmo se supone que el
debe actuar en una situacin dada.
Expectativas del papel. La manera en que los dems creen que una
persona debera actuar en una situacin dada. El modo en que usted se
comporte est determinado en gran medida por el papel definido en el
contexto en el cual est actuando.
En el lugar de trabajo, puede ser de ayuda observar el tema de las expectativas
del papel desde la perspectiva del contrato psicolgico el cual es un acuerdo no
escrito entre los empleados y su empleador. Este contrato psicolgico establece
las expectativas mutuas, lo que la gerencia espera de los trabajadores y
viceversa.

Normas: Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estndares
aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del
grupo. Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer
en ciertas circunstancias. La gran mayora de las normas en las organizaciones
son informales.

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Conformidad: Los grupos pueden tener grandes presiones a los miembros para
que cambien sus actitudes y comportamientos de conformidad con el estndar
del grupo. Se ha aludido a los grupos importantes como grupos de referencia y
estn caracterizados como aquellos donde la persona define a s misma como
un miembro, o como alguien a quien le gustara ser inteligente; y la persona
siente que otros elementos son significativos para ella.

Estatus: El estatus es una posicin o rango definido socialmente dado a los

grupos o miembros de stos por los dems. El estatus es un factor importante
en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador
significativo y tiene mayores consecuencias en el comportamiento cuando los
individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y
lo que los dems perciben.

Tamao: Unos de los hallazgos ms importantes relacionados con el tamao de

un grupo ha sido la holgazanera social. Esta es la tendencia de los individuos a
intervenir con menos esfuerzos cuando se trabaja en forma colectiva que
cuando se trabaja individualmente. Qu causa el efecto denominado
holgazanera social? Podra deberse a la creencia de que los dems del grupo
no estn cumpliendo con su parte. Otra explicacin es la dispersin de la
responsabilidad. Debido a que los resultados del grupo no pueden ser
atribuidos a una persona en especfico, la relacin entre la contribucin
individual y la produccin del grupo es oscura.

Composicin: Cuando un grupo es heterogneo en trminos del gnero,

personalidades, opiniones, habilidades y perspectivas, existe una probabilidad
cada vez ms mayor de que el grupo posea las caractersticas necesarias para
llevar a cabo sus tareas eficazmente.

Cohesin: El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn

motivados para quedarse en grupo. Por ejemplo algunos grupos de trabajo son
cohesivos ya que sus miembros han pasado gran parte del tiempo juntos, el
tamao pequeo del grupo facilita una alta interaccin, o el grupo ha
experimentado amenazas externas que han hecho que se estrechen los lazos.
La cohesin es importante ya que se ha encontrado que est relacionado con la
productividad del grupo.

Toma de decisiones en grupo

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las
organizaciones. Comencemos viendo las fortalezas y debilidades de los grupos.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo.

Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos, ofrecen una
incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor
oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas. La evidencia indica que
un grupo siempre sobrepasar al mejor individuo. De esta forma los grupos

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generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una

aceptacin mucho mayor de una solucin.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo.
Las decisiones de grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo.
Tpicamente se requiere ms tiempo para llegar a una solucin en grupo de lo
que tomara si un solo individuo decidiera por s mismo. Hay presiones para
entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y
considerados como un activo para el equipo favorece la superacin de
cualquier desacuerdo abierto. La discusin del grupo puede ser dominada por
uno o pocos miembros. Si la coalicin que domina se compone de miembros de
habilidad baja y media, sufrir la eficacia total del grupo.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

El pensamiento del grupo, es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que
pueden obstaculizar drsticamente su desempeo. Pero tambin puede ocurrir lo
contrario y que los grupos sean ms eficaces que un individuo depende de los criterios
en los que se base para definir la eficacia.
Las decisiones en grupo tienden a ser ms acertadas y aunque las pruebas indican que
en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos, esto no significa
que todos los grupos funcionen mejor que cada individuo.

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