Akuntansi Pertanggungjawaban

(Responsibility Accounting)

TATAP MUKA

10-11

Akuntansi Pertanggungjawaban
(Responsibility Accounting)
Terdapat hubungan erat antara struktur
organisasi dengan sistem akuntansi
pertanggungjawaban, yaitu idealnya bahwa
sistem akuntansi pertanggungjawaban
mencerminkan dan mendukung struktur dari
sebuah organisasi.

Jenis-jenis Pusat
Pertanggungjawaban
Perusahaan yang berkembang biasanya
manajemen puncak menciptakan berbagai
wilayah tanggung jawab yang menugaskan
para manajer di bawahnya untuk menangani
wilayahnya dikenal sebagai Pusat
Pertanggungjawaban (Responsibility
Center)

Pusat Pertanggungjawaban
(Responsibility Center)
Adalah merupakan suatu segmen bisnis
yang para manajernya bertanggung jawab
terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan
tertentu

Akuntansi Pertanggungjawaban
(Responsibility Accounting)
Sistem yang mengukur berbagai hasil yang
dicapai oleh setiap pusat pertanggung jawaban
menurut informasi yang dibutuhkan para
manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban.

4 (Empat) Jenis Pusat

Pertanggungjawaban

Pusat Biaya (Cost Center)

adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana
para manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya
Pusat Pendapatan (Revenue Center)
adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana
para manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan

4 (Empat) Jenis Pusat

Pertanggungjawaban

Pusat Laba (Profit Center)

adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana
para manajernya bertanggung jawab terhadap
pendapatan maupun biaya
Pusat Investasi (Investment Center)
adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana
para manajernya bertanggung jawab terhadap
pendapatan, biaya dan investasi

Informasi Akuntansi yang Digunakan

Untuk Mengukur Kinerja
Pusat

Biaya

Penjualan

Investasi
Modal

Lain-lain

Pusat Biaya

x
Pusat
Pdapatan

Hanya
By. Langs

Pusat Laba
Pusat
Investasi

Perlu diketahui, meskipun manajer Pusat

pertanggungjawaban memiliki
tanggungjawab hanya pada kegiatankegiatan pusat pertanggungjawaban, namun
keputusan yang dibuat oleh manajer tersebut
mungkin mempengaruhi pusat
pertanggungjawaban lainnya

Peran Informasi dan

Akuntabilitas

Informasi adalah penting untuk para manajer

yang bertanggungjawab terhadap hasil
Akuntabilitas adalah secara tidak langsung
mencerminkan pengukuran kinerja yang berarti
bahwa hasil aktual dibandingkan dengan
dengan hasil yang diperkirakan atau anggaran

Desentralisasi
(Decentralization)

Adalah suatu praktek pendelegasian wewenang

pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih
rendah

Pengambilan keputusan desentralisasi (decentralized decision making) adalah memperkenankan

para manajer pada jenjang yang lebih rendah
membuat dan mengimplementasikan keputusankeputusan penting yang berkaitan dengan wilayah
pertanggungjawabannya

Alasan Melakukan
Desentralisasi

Kemudahan terhadap pengumpulan dan

pemanfaatan informasi lokal
Fokus manajemen pusat
Melatih dan memotivasi para manajer
segmen
Meningkatkan daya saing terbukanya
segmen-segmen kepada berbagai kekuatan
pasar

Sentralisasi
Manajemen
Tingkat Puncak
Informasi

Desentralisasi
Manajemen
Tingkat Puncak
Koordinasi

Keputusan
Pusat Pertanggungjawaban
Informasi

Pusat Pertanggungjawaban
Informasi

Keputusan

Keputusan

Pengukuran Kinerja
Pusat Investasi
Perlu adanya pembedaan antara evaluasi
terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap
kinerja manajer yang mengelolanya.
Hal ini memang samar karena kemampuan
suatu divisi untuk menghasilkan kinerja baik
atau buruk tidak terlepas dari upaya
manajernya

Pengembalian atas Investasi

(Return on Investment ROI)

Laba operasi yang dihasilkan atau kontribusi lebih

besar divisi satu dibanding divisi lain tidak selalu
akan lebih baik, karena harus dihadapkan pada
besarnya investasi sehingga menghasilkan kontribusi dimaksud
Cara untuk mengkaitkan laba operasi dengan investasi adalah melalui penghitungan laba yang diperoleh persatuan mata uang yang diinvestasikan

Laba Usaha
ROI =
Aktiva Operasi Rata-rata
Laba operasi adalah laba sebelum bunga dan pajak,
sedangkan Aktiva operasi adalah seluruh aktiva
yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi,
termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, gedung
dan peralatan.

Illustrasi
(Dalam Rp)
Laba Operasi

Divisi A
100.000

Divisi B
200.000

Investasi

500.000

2.000.000

ROI Divisi A = 100.000/500.000 x 100% = 20%

ROI Divisi B = 200.000/2,000.000 x 100% = 10%

ROI = Marjin x Perputaran

Laba Operasi

Penjualan

X
Penjualan

Aktiva operasi rata-rata

Marjin = 0,25 ; Perputaran = 0,8 ; ROI Divisi A = 20%

Catatan : Penjualan Rp 400.000 oleh Divisi A

Marjin adalah rasio laba operasi terhadap

penjualan, yang menyatakan bagian dari
laba penjualan yang tersedia untuk bunga,
pajak dan laba
Perputaran adalah suatu ukuran lain yang
dihitung melalui pembagian penjualan dengan
aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan produktivitas aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan

Keunggulan Pengembalian atas

Investasi (ROI)

Mendorong manajer untuk memfokuskan

pada hubungan antara penjualan, beban dan
investasi sebagaimana diharapkan dari
seorang manajer pusat investasi
Mendorong manajer memfokuskan pada
efisiensi
Mendorong manajer memfokuskan pada
efisiensi aktiva operasi

Kelemahan Pengembalian atas

Investasi (ROI)

ROI mengakibatkan munculnya perhatian

kepada profitabilitas divisional yang sempit
atas
beban
profitabilitas
keseluruhan
perusahaan
ROI mendorong para manajer untuk memperhatikan kepentingan jangka pendek atas
beban jangka panjang

Illustrasi :
(Dalam Rp)

Investasi
Laba Operasi

ROI

Proyek I
10.000.000
1.300.000
13%

Proyek II
4.000.000
640.000
16%

Tanpa Proyek
50.000.000
7.500.000
15%

Suatu divisi yang memproduksi alat pembersih mendapat kesempatan

melakukan investasi dalam 2 proyek pada tahun yang akan datang
seperti tersebut di atas. Divisi ini menghasilkan ROI 15% tanpa proyek
dengan aktiva operasi sebesar Rp 50 juta dan laba operasi Rp 7,5 juta.
Divisi mendapat tambahan investasi sebesar Rp 15 juta, dengan syarat
tingkat pengembalian minimal 10%

(Rp000)
Alternatif Pilihan

Laba Operasi

Aktiva
Operasi
ROI

Proyek I

Proyek II

Kedua
Proyek

Tidak Ada
Proyek

8.800

8.140

9.440

7.500

60.000

54.000

64.000

50.000

14,67%

15,07%

14,75%

15,0%

Bila dipandang dari sisi ROI, maka Manajer divisi akan melaksanakan
pemilihan proyek II, karena menghasilkan ROI tertinggi yaitu 15,07%.
Apabila dipilih proyek I, yang menghasilkan laba sebesar Rp 1,3 juta,
di mana syarat pengembalian min. 10% atau Rp 1,0 juta, maka divisi
akan mengalami kerugian kesempatan sebesar Rp 0,3 juta

Laba Residu
(Residual Income)

Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan bagi

perusahaan tetapi mengurangi ROI divisi
Selisih antara laba operasi dan pengembalian
satuan uang minimal yang disyaratkan oleh
aktiva operasi perusahaan

Laba Residu
(Residual Income)

Keunggulan Laba Residu

Penggunaan laba residu sebagai ukuran
kinerja mungkin mampu mencegah
kerugian
Kelemahan Laba Residu
Laba residu seperti halnya ROI yaitu
dapat mendorong terciptanya orientasi
jangka pendek

Proyek I
Laba Residu = Laba Operasi (Tingkat Pengembalian x Aktiva operasi)
= 1.300.000 (10% x 10.000.000)
= 1.300.000 1.000.000
= 300.000
Proyek II
Laba Residu = 640.000 (10% x 4,000.000)
= 640.000 400.000
= 240.000

(Rp000)

Proyek I
Aktiva Operasi

60.000

Laba Operasi
Pengemb.min.
Laba Residu

8.800
6.000
2.800

Alternatif Pilihan
Kedua Tidak Ada
Proyek II
Proyek
Proyek
54.000 64.000
50.000
8.140
9.440
7.500
5.400
6.400
5.000
2.740
3.040
2.500

Pendekatan laba residu dari perhitungan di atas, maka sebagai

Manajer Divisi akan memilih kedua proyek dimaksud karena
menghasilkan laba residu terbesar yaitu Rp 3.040.000

Ukuran Kinerja Berganda

Laba residu dan ROI adalah ukuran kinerja manajerial yang penting
Laba residu dan ROI adalah ukuran untuk keperluan jangka pendek, sehingga manajer tergoda
mendahulukan kepentingan jangka pendek dari
pada jangka panjang
Cara mengatasi hal tersebut adalah dengan menggunakan ukuran-ukuran kinerja tambahan yang
lebih berkaitan dengan kepentingan jangka
panjang divisi

Ukuran Kinerja Berganda

Pertimbangan faktor-2 sebagai tambahan

untuk ukuran laba residu dan ROI adalah :
Pangsa pasar
Keluhan pelanggan
Rasio perputaran karyawan
Pengembangan karyawan

Penetapan Harga Transfer

(Transfer Pricing)
Bila divisi-2 diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban, maka devisi tersebut dievaluasi
berdasarkan laba operasi dan pengembalian atas
investasi, oleh karena nilai barang yang ditransfer
merupakan laba bagi divisi yang mengirim
(penjual) dan biaya bagi divisi yang menerima
(pembeli). Nilai tersebut atau harga internal
disebut Harga Transfer

Dampak yang ditimbulkan karena

adanya Penetapan Harga Transfer

Ukuran-ukuran kinerja divisional

Laba perusahaan
Otonomi divisional

Masalah Penetapan Harga Transfer

(Transfer Pricing Problem)
Adalah masalah yang berkaitan dengan upaya
menciptakan sistem yang secara simultan
memenuhi ketiga sasaran

Masalah Penetapan
Harga Transfer
Sistem penetapan harga transfer harus mampu memenuhi 3 (tiga) sasaran yaitu :
Akurasi evaluasi kinerja
Artinya bahwa tidak satupun manajer divisional
akan memperoleh manfaat atas beban manajer
divisional lain
Kesesuaian tujuan
Artinya bahwa para manajer devisional bertindak
dalam rangka maksimalkan laba perusahaan
secara keseluruhan

Masalah Penetapan
Harga Transfer

Pemeliharaan otonomi
Artinya bahwa manajemen pusat tidak boleh
mencampuri kemandirian manajer divisional
dalam membuat keputusan

Pendekatan Biaya Oportunitas

(Opportunity Cost Problem)
Adalah mampu mengakomodasi pandangan kedua
divisi melalui pengidentifikasian harga terendah
yang dapat diterima divisi penjual dan harga tertinggi yang dapat dibayar divisi pembeli.
Harga yang memenuhi kondisi terendah dan tertinggi dapat disamakan dengan biaya oportunitas
transfer internal

Pendekatan Biaya Oportunitas

(Opportunity Cost Problem)

Harga transfer minimum/minimum transfer price

Harga transfer yang akan membuat keadaan divisi
penjual tidak menjadi lebih buruk apabila barang
di jual kepada divisi internal daripada di jual
kepada pihak luar
Harga transfer maksimum/maximum transfer price
Harga transfer yang akan membuat keadaan divisi
pembeli tidak menjadi lebih buruk apabila suatu
input di beli dari divisi internal

SOAL - ROI, Keputusan Investasi dan Laba residu

Manajer suatu divisi yang memproduksi alat perawatan rambut,
dihadapkan pada kesempatan investasi dalam 2 (dua) proyek
independen yaitu proyek pertama akan menyediakan kapabilitas untuk
memproduksi alat pengering rambut; sementara proyek kedua akan
memberi peluang memproduksi alat pengeriting rambut, suatu produk saat ini
tidak ditawarkan perusahaan. Tanpa investasi divisi memiliki aktiva rata-rata
untuk tahun yang akan datang sebesar Rp 15.000.000 dan proyeksi laba operasi
sebesar Rp 2.550.000. biaya yang diperlukan untuk masing-masing investasi dan
proyeksi laba operasi adalah sebagai berikut :
Pengering
Rambut
Biaya
Laba Operasi

Rp 975.000
Rp 136.500

Pengerinting
Rambut
Rp 600.000
Rp 78.000

Total

Rp 1.575.000
Rp 214.500

Setiap dan yang tidak diinvestasikan oleh Divisi akan ditahan oleh Kantor Pusat
dan diinvestasikan ke lain untuk menghasilkan tingkat pengembalian minimal
sebesar 10%

Setiap dana yang tidak diinvestasikan oleh Divisi akan ditahan oleh
Kantor Pusat dan diinvestasikan ke lain untuk menghasilkan tingkat
pengembalian minimal sebesar 10%
DIMINTA :
1.Hitunglah ROI untuk masing-masing investasi
2.Hitunglah ROI divisional untuk masing-masing alternatif berikut :
a. tidak melakukan investasi
b. investasi pada alat pengering rambut
c. investasi pada alat pengeriting rambut
d. investasi pada kedua proyek
3.Berdasarkan asumsi bahwa manajer divisional dievaluasi dan dinilai berdasarkan
kinerja ROI, alternatif manakah yang akan dipilih oleh manajer divisional tersebut
?
a. Hitunglah laba residu untuk masing-masing peluang investasi
b. Hitunglah laba residu divisional dari ke empat alternatif. Dengan menganggap
bahwa manajer divisional dievaluasi dan dinilai berdasarkan laba residu,
alternatif mana yang akan dipilih oleh manajer divisional
c. Hitunglah laba atau rugi perusahaan secara keseluruhan, berdasarkan jawaban
pada pertanyaan butir 2. Apakah dihasilkan keputusan yang tepat

Divisi komponen memproduksi suku cadang yang digunakan oleh

devisi barang. Biaya produksi suku cadang adalah sebagai berikut :
Bahan langsung
Rp 100,0
Tenaga kerja langsung
Rp 20,0
Overhead variabel
Rp 30,0
Overhead tetap *)
Rp 50,0
*) didasarkan pada volume 200.000 suku cadang
Biaya lain yang dikeluarkan devisi komponen adalah sebagai berikut :
Biaya penjualan & administrasi tetap Rp 5.000.000
Biaya penjualan variabel per unit
Rp 10,0
Suku cadang biasanya di jual dengan harga antara Rp 280 dan Rp 300
dalam pasar eksternal. Saat ini divisi komponen menjual produknya kepada
pelanggan eksternal seharga Rp 290. Divisi ini mampu memproduksi
200.000 unit per tahun; namun karena kondisi perekonomian yang kurang
menguntungkan, maka hanya 150.000 unit yang diperkirakan akan
diproduksi selama tahun yang akan dating. Biaya penjualan variabel dapat
dihindarkan apabila suku cadang di jual secara internal.

Divisi barang membeli suku cadang serupa dari pemasok

luar dengan harga Rp 280 dan ini memperkirakan bahwa
kebutuhan suku cadang selama tahun yang akan dating
adalah 50.000 unit. Manajer divisi barang telah mengajukan
tawaran untuk membeli 50.000 unit dari divisi komponen
dengan harga Rp 180 per unit
DIMINTA :
Hitung harga transfer minimum yang dapat diterima divisi
komponen
Hitung harga transfer maksimum yang bersedia dibayar oleh
manajer divisi barang
Haruskah trasfer internal dilakukan ? Mengapa ? Apabila Saudara
adalah menajer divisi komponen, bersediakah Saudara menjual
50.000 unit dengan harga Rp 180 per unit, Jelaskan !