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Les techniques de retournement

Lorsque l’on évoque le terme de méthodes de


retournement, la plupart des professionnels ayant une expérience dans ce
domaine ont le sentiment que l'on va rappeler une série de banalités qui
n'ont qu'un lointain rapport avec la réalité qu'ils rencontrent
quotidiennement.

Ceci provient probablement du fait que chaque entreprise est un cas


unique, que l'impact de son environnement est très variable et qu'il est
difficile de définir des règles générales qui pourraient avoir une portée
universelle.

Contrairement à la médecine qui a fini au fil du temps par regrouper les


symptômes en syndromes puis a défini pour chaque syndrome une
prescription thérapeutique le management qui est une science sociale donc
largement fondée sur des aspects humains et qui ne dispose que de moins de
deux siècles d'expérience n'a pas encore structuré les phases de diagnostic
et de traitement.

Le management de crise est donc encore largement perçu comme une


technique empirique. Il est souvent concentré sur les aspects de gestion de
la trésorerie qui ne sont généralement qu'une conséquence et non pas une
cause des problèmes. Il est indéniable que cette technique est nécessaire
lorsque l'entreprise est parvenue à un stade de dégradation qui rend sa
survie aléatoire. Mais chacun sait bien que l'on ne peut traiter durablement
les conséquences d'un problème sans remédier à ses causes.

L'identification des causes et leur traitement est donc l'élément


prioritaire.
Nous pensons que ces causes peuvent se rattacher à deux familles
principales tout en sachant qu'une entreprise est parfaitement susceptible
de cumuler ces deux problématiques.

La première famille pourrait être définie comme la famille des zones


de pertes masquèes. Ce terme nous paraît plus explicite que celui, souvent
utilisé, de problèmes stratégiques. Chacun sait qu'une entreprise même
globalement bénéficiaire comprend des zones d'activité qui génèrent des
pertes. Il peut s'agir selon les cas de clients, de produits, de points de vente,
de régions dans lesquelles les coûts engagés par l'activité sont supérieurs
aux recettes que celles-ci procurent. Lorsque l'entreprise est globalement
rentable il existe peu de pression pour identifier et éliminer ces zones de
pertes. Contrairement à la théorie économique classique, l'être humain ne
recherche en effet pas l'optimisation mais simplement un niveau satisfaisant
pour la majorité des acteurs économiques.

L'évolution historique des entreprises est donc à peu près toujours la


même. Partant d'un produit de départ qui était le concept initial de
l'entreprise vendu à un segment de clientèle bien défini, l'entreprise ,
globalement rentable, s'est accrue par un élargissement de sa gamme
vendue sur des marchés de plus en plus diversifiés. Les marchés et les
produits deviennent donc hétérogènes et l'on rentre progressivement dans
une situation de subventionnement croisé non clairement perçu.

Comme cette évolution s'est déroulée sur de longues années son impact
est généralement masqué par les fluctuations des marchés et par l'action de
la concurrence. Au fil du temps, on aboutit bien souvent à une situation
dans laquelle 20 % des clients réalisent effectivement 80 % des profits et de
nombreux clients ou produits génèrent des pertes sans que personne n'ait
une conscience claire de cette situation. La prise de conscience ne s'effectue
en général que lorsque les zones de pertes l'emportent sur les zones de
profit et que l'entreprise apparaît globalement déficitaire.

Beaucoup de systèmes de contrôle de gestion tendent à dissimuler ce fait.

Ils sont en effet généralement fondés sur une répartition des charges qui
repose sur une hypothèse simple mais inexacte, à savoir que les coûts sont
proportionnels aux revenus. C'est cette hypothèse qui fait que bien souvent
on constate que les frais généraux sont affectés comme un pourcentage du
chiffre d'affaires.

Toute personne ayant vécu dans une entreprise sait que dans la réalité
les frais et les revenus sont des variables qui ont chacune leur dynamique
propre. Supposer ces variables corrélées reviendrait à avoir résolu une fois
pour toutes le problème de la gestion des entreprises. L'équipe de
retournement est donc souvent obligée de commencer son action par une
analyse de rentabilité des différents segments de l'entreprise.

Lorsque le système d'information ne donne pas directement accès à ce


type d'information, ce qui est le cas le plus fréquent, il est nécessaire que les
analystes appliquent une technique dérivée de l'Activity Based Costing.
Sans entrer dans le détail complet de cette méthode nous pouvons en
rappeler les principes :
contrairement aux méthodes traditionnelles de contrôle de gestion, la
méthode ABC considère que les coûts de structure ne sont pas liés aux coûts
directs (matières premières et main-d'oeuvre directe) mais sont induits par
les diverses activités de l'entreprise. On entend par activité les opérations
qui sont réalisées quotidiennement par chaque entreprise et qui
comprennent aussi bien la prise d'une commande, le lancement d'une série
en fabrication, l'expédition d'une commande et sa facturation. On mesure
donc de façon approximative le coût de chacune de ses activités, on observe
le nombre de fois où elles sont exécutées au cours d'une année et on peut
donc calculer le coût unitaire de chacune de ses activités.

Cette analyse part de l'observation que dans une entreprise moderne


les coûts de structure représentent généralement la partie la plus
importante des frais de l'entreprise. Elle part aussi d'un autre constat, c'est
que cette structure est d'autant plus importante que l'organisation doit
gérer de la complexité et un grand nombre de petites opérations.

Pour illustrer ce principe, si l'on compare deux entreprises, réalisant


le même chiffre d'affaires mais l'une avec très peu de références produits,
un petit nombre de clients et des commandes très importantes, et l'autre
avec une gamme très large, un grand nombre des clients commandant par
petites quantités, on constatera des écarts très importants dans la structure
de ces deux organisations.

Les entreprises à problème sont fréquemment celles dans lesquelles


coexistent des segments de clients très diversifiés et donc consommant des
ressources de façon très inégale. Le fait d'appliquer une méthode unique à
des populations différentes aboutit généralement à une mauvaise
compréhension des coûts avec les conséquences que l'on peut imaginer sur
le système de fixation des prix.

Une fois calculé le coût de chaque activité on peut affecter à chaque


client ou à chaque produit le nombre d'activités qu'ils consomment
effectivement et donc mesurer les coûts induits par ce client ou ce produit.
En règle générale on constate des contrastes très significatifs entre ces
répartitions de coûts et celles qui étaient calculées habituellement par
l'entreprise. On voit alors apparaître clairement des zones de pertes et l'on
peut affirmer que plus les contrastes entre les zones de pertes et les zones de
profit sont importants meilleures sont les chances de pouvoir opérer un
retournement.
On peut donc dire en simplifiant à peine qu’une entreprise en perte est
simplement celle dans laquelle les zones de pertes sont devenues plus
importantes que les zones de profit. L'élimination des zones de pertes ne
devrait donc pas poser de problème dès lors qu'elles sont identifiées.
Malheureusement l’entreprise est un système complexe. L'arrêt d'un
produit déficitaire peut entraîner la perte d'un client rentable. La réduction
du volume de ventes n'entraîne pas nécessairement l'allégement des
structures. Les mesures positives à moyen terme peuvent avoir un effet
négatif à court terme. La gestion du temps est donc un élément essentiel.
Tous les praticiens du retournement savent que la situation de trésorerie est
la variable qui leur permet ou non de mettre en oeuvre certains types
d’actions dont l'impact immédiat sur la situation financière peut être
négatif alors qu'elles permettent une forte amélioration de l'exploitation à
moyen terme.

La seconde famille de pathologie, qui peut coexister avec la


précédente, pourrait être qualifiée un peu sommairement de non
productivité. C'est elle qui fait bien souvent l'objet d'un retournement dit
opérationnel. Nous allons essayer de préciser ce que nous entendons par ce
terme.
Rappelons que l'entreprise opère en général sur un marché
concurrentiel. Elle met en oeuvre des ressources dont le coût est en
première analyse semblable à celui de ses concurrents. L'efficacité de mise
en oeuvre de ces ressources est ce que l'on définit habituellement comme la
productivité de l'entreprise. La productivité globale est donc le produit du
coût et de l'efficacité.

Toute entreprise comprend trois fonctions principales : elle doit


vendre, elle doit produire les produits ou les services qu'elle a vendus, enfin
elle doit administrer c'est-à-dire coordonner les ressources pour réaliser les
autres fonctions.

La productivité doit donc être estimée au niveau de chacune de


ces trois fonctions. Pour l'apprécier il convient de la comparer à celle des
principaux concurrents. Si l'entreprise souffre durablement d'un handicap
de productivité par rapport à ses rivaux, il faudra que ses produits ou ses
services soient fortement différenciés pour que le marché accepte de
supporter ce surcoût. Au cas contraire, la théorie micro-économique nous
enseigne que les opérateurs dont les coûts sont supérieurs à ceux de leurs
concurrents finissent par être éliminés.

Là encore, l'histoire des entreprises est souvent très enrichissante. On


constate bien souvent que l'entreprise a bénéficié initialement d'une
innovation qui lui permettait de résister à la concurrence malgré des coûts
élevés, que cette innovation a ensuite été imitée par le marché, et que
l'entreprise est aujourd'hui productrice d'une offre banalisée alors que ses
coûts sont restés plus élevés que ceux des concurrents. Un autre cas
fréquent est celui dans lequel l'entreprise a subi une baisse de chiffre
d'affaires et n'a pas adapté ses moyens à son nouveau volume ce qui
entraîne des ratios de coûts anormalement élevés.

Le praticien du retournement commence donc généralement par


comparer les coûts des principales fonctions à ceux des concurrents. Si par
exemple, la fonction commerciale représente 15 % du chiffre d'affaires
alors que la plupart des concurrents fonctionnent avec moins de 10 %,
l'entreprise pourra être considérée comme non productive et devra faire
l'objet d'un traitement. Tous les professionnels expérimentés ont en tête un
certain nombre de ratios clés qui leur servent de points de repères.

C'est pour cela qu'une phase habituelle du diagnostic préliminaire


comprend l'analyse du coût par fonction et l’évolution de ce coût durant les
quelques années précédentes. Pour être pertinente, cette analyse suppose
d'avoir accès à des bases de données permettant d'identifier la structure de
coûts des concurrents.

Beaucoup d'entreprises qui rencontrent des difficultés souffrent d'une


définition trop restreinte du concept de productivité. En effet pour elles, ce
terme s'applique uniquement aux processus de fabrication. Elles
concentrent donc tous leurs efforts sur la productivité de la main-d'oeuvre
de production. Celle-ci représente bien souvent aujourd'hui moins de 20 %
des coûts totaux de l'entreprise. Tous les processus de l'entreprise doivent
être examinés à ce stade.

Si l'équipe de retournement constate que certaines fonctions souffrent


d'un déficit de compétitivité , elle doit alors mettre en oeuvre une technique
de refonte des processus. Ceci peut aboutir dans certains cas à une
modification profonde du modèle économique. Cette étape est généralement
longue à mettre en oeuvre et ne porte des fruits que dans la durée.
Contrairement à une affirmation largement répandue le retournement
opérationnel n'est pas nécessairement plus rapide qu'un retournement
stratégique. Là encore, la situation financière de l'entreprise est un facteur
décisif.

Comme nous l'avons déjà indiqué, les deux grandes familles de


pathologie peuvent parfaitement coexister. Il est néanmoins nécessaire de
les identifier séparément car elle procèdent de causes très différentes et
doivent faire l'objet d'un traitement distinct.

En conclusion, le praticien du retournement doit garder à l'esprit un


certain nombre de réalités qui ont parfaitement été exprimées il y a près
d'un demi-siècle par Peter Drucker et qui gardent toute leur actualité :

- il n'y a pas de centre de profit à l'intérieur de l'entreprise, il n'y a


que des centres de coûts. Les résultats proviennent d'un élément extérieur à
l'entreprise qui est le client.
- les meilleurs résultats sont obtenus en exploitant des opportunités et
non pas en résolvant des problèmes. Les ressources doivent donc être
affectées en priorité aux opportunités et non aux problèmes.
- la position de leader est toujours transitoire.
- l'entreprise est un système social, contrairement aux systèmes
physiques qui en général obéissent à une loi normale, elle suit plutôt une loi
de Pareto ce qui signifie qu'un faible pourcentage des acteurs ou des
événements peut avoir une influence déterminante sur l'ensemble du
système. Les managers doivent donc concentrer leurs efforts sur les
éléments déterminants du système.