TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHALCO.

Unidad II

indicadores y parametros basicos en los sitemas de manufactura

Por:

Peralta Martnez Oscar

Grupo: 1701

Sistemas de manufactura
Instructor: Ing. Flores Jimnez Juan Luis.

Divisin de Ingeniera Industrial

Fecha: de entrega: 30/Octubre/2014

CONCEPTO DE SISTEMA DE MANUFACTURA

Recordemos que son Procesos integrados de produccin orientados al logro de la
calidad, basados en la optimizacin del uso de recursos, y en los cuales las decisiones

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sobre productos, procesos, organizacin e informacin interactan y afectan el
desempeo global de la empresa.

CONCEPTO DE SISTEMA DE PRODUCCIN

Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados
y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.

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TAMBIEN TENEMOS LOS SIGUIENTES CONCEPTOS

2.1.- Caracterizacin de Operaciones De Manufactura y su

impacto en el diseo de un sistema

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Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados
y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.
En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan
las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o
transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos,
energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y
a la vez, ms competitiva posible.
Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas
de produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es
lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As mismo, si se
revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la Produccin y las
Operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas respecto a la forma de
clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la
variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos
de clarificar aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de
procesos existentes y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que
sea difcil encontrar una clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple
cada caso concreto.
En el ambiente competitivo, ninguna empresa puede darse el lujo de no emplear todos
sus recursos.
Si no se permite que la funcin de operaciones contribuya al desarrollo de los objetivos
de la compaa, no son muy buenas las posibilidades de xito a largo plazo.
La fabricacin puede desempear varios papeles y/o roles estratgicos en el contexto
de crecimiento de una empresa. Robert H. Hayes & Steven C. Wheelwright (1985)
Robert y Steven han descrito cuatro etapas o niveles secuenciales en la funcin
estratgica de las operaciones de manufactura para apoyar globalmente los objetivos
de la corporacin:

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2.3.- Medicin del desempeo y el rendimiento en Manufactura

Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades.

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A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la
estrategia de fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y
operacionalizacin de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de
fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios
sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de Produccin, as como su
relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que
subyace en la mayora de las empresas manufactureras se basa en sistemas de
contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrndose
tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el
rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner
(1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as
como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski
(1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y
Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son
suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la
competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino
que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en
algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del cliente.
En este sentido, es necesario incluir otras medidas no-financieras, que reflejen
ciertamente el desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad
adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El
conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero
tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan, 1990 y De
Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del
rendimiento, debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de
modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de
reducir las actividades ineficientes y mejorar la creacin global de valor.
Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de
cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados.
Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en medidas financieras
han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas
capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

2. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y

operativa.

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Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing
Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y
evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar aspectos de
relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y especfica (pe. puntualidad,
calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones
Dimensin

Econmica

Competitiva

Operativa

Indicador
Costes unitarios de produccin
Rentabilidad
Rotacin de inventarios
Retorno sobre la inversin
Costes totales indirectos y de material
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfaccin del cliente
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de
manufactura)
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de produccin
Tiempo de adquisicin / compras

Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades

competitivas.
Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan
descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que
facilita su medicin, evaluacin y el control de los resultados de los diferentes centros
de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso constituye una
descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y
conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y
relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).
La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve
ms concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de
decisiones. Segn se transmite hacia abajo se describe de una forma ms especfica y
orientada a la accin, reflejndose al final, en valores cuantitativos especficos,
explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde sta compite. La prioridad
necesita, por tanto, adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de
alguna manera, ser imposible medir la realizacin de las diferentes actividades. En
otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu punto se estn
cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de
las actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin.

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Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros
para medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo
representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de
termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de
comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms
exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la
comunicacin (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de
las principales medidas de rendimiento y/o desempeo utilizadas en fabricacin, segn
los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg
(1995).

Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de

medida.
Prioridades

Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalizacin

Coste

1.
2.
3.
4.

Coste unitario de producto

Coste unitario de material
Gastos de operacin e inventario
Utilizacin de mquinas / capacidad

5. Rotacin de stocks
6. Rendimiento de materiales / procesos
7. Productividad del personal directo / indirecto

Calidad

8.
9.
10.
11.
12.
13.

Porcentaje de defectos
Costes de desechos y de trabajos reprocesados
Costes de garantas
Calidad de materiales recibidos de proveedores
ndice de reclamaciones
Tiempo medio entre fallos

Entregas

14.
15.
16.
17.
18.
19.

Plazo de entrega ofertado

Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad
Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos
Retraso medio
Rapidez menor plazo de fabricacin
Precisin del inventario

20. Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta

21. Nmero de opciones disponibles
22. Tamao mnimo de la orden de produccin
Flexibilidad

23. Tamao medio del lote de fabricacin

24. Duracin del periodo congelado del programa
25. Nmero de componentes intercambiables del producto principal

Servicio

26. Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente

27. ndice (%) de clientes satisfechos
28. Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o
reparaciones postventa
29. Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao

Innovacin

30. Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada

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ao
31. Nivel de inversin en I+D
32. Plazo de tiempo para disear nuevos productos
Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

4. Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccinoperaciones.

Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la
estrategia de produccin desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es
necesaria la informacin que facilite la toma de decisiones y gue su actuacin. Para
ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma
de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin
adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de
responsabilidad (ver Cuadro 4).

Cuadro 4. Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones

ESTRATEGIA DE FOCALIZACIN
PRODUCCIN
POR PROCESOS
ESTRATEGIA
LIDERAZGO
EMPRESARIAL
COSTES
MS COHERENTE
FACTORES
CLAVE

Coste

JUSTO A TIEMPO

INDICADORES
TCTICOS

POR

CONCENTRACIN (Exclusividad)
EN

DIFERENCIACIN

NICHOS
PRODUCTOS
ESPECIALES

a) Flexibilidad
a) Calidad
b) Coste (eliminacin del b)
Plazos
despilfarro)
entrega
a)

INDICADORES
ESTRATGICOS

FOCALIZACIN
PRODUCTOS

NUEVOS
PRODUCTOS

de Flexibilidad

Variedad
de
productos: secuencia a) Calidad externa:
prestaciones del Tiempo
de fabricacin
de
Coste total medio
producto
introduccin
de
b) Ceros stocks
Volumen
b)
Tiempo
de nuevos
Cero averas
/Capacidad
productos
entrega
del
Cero defectos
producto
Cero plazos
Cero burocracia
a) Proporcin de
a)
Tiempo
de
empleados
preparacin de las a) Calidad interna:
con titulacin
mquinas
gastos
en
de
FP
o
garanta
equivalente
Nmeros de piezas b) Nivel de inventarios:
sobre el total
fabricadas por hora
nmero de tarjetas en b)
Tiempo
de
de empleados
circulacin
elaboracin de
la tarea
b) Tolerancias
c) Nmeros de paradas
de
las
en la cadena
mquinas

BIBLIOGRAFA

TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHALCO.

Avella Camarero, Luca (1999). Focal Points in Manufacturing Strategic Planning in

Spain. Comparison with American and other European manufacturers. International
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Bititci, U.S, Turner, T. & Begemann, C. (2000). Dynamics of Performance

Measurement Systems. International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692-704.

Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. & Platts, K. (2000). Designing,
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