APPROCHES MANAGERIALES DANS LES RELATIONS DE

TRAVAIL
Manolescu Aurel
Acadmie des Etudes Economiques de Bucarest, Facult de Management, Piata Romana n 6, Sector 1,
aurel.manolescu@man.ase.ro
Blneasa Maria Cristina
Universit Stefan cel Mare de Suceava, Facult des Sciences Economiques et Administration
Publique,la rue Universitatii, n 13, cod (code) 720229, cristinab@seap.usv.ro, tl. : 0726102943
Ungureanu Ciprian
Universit Stefan cel Mare de Suceava, Facult des Sciences Economiques et Administration
Publique, la rue Universitatii, n 13, cod (code) 720229, ciprianu@seap.usv.ro.
Cette tude prsente brivement la manire dont les managers grent les relations de travail, tout en
insistant sur les stratgies et les styles de management utiliss, en passant par les facteurs dinfluence. Une
partie de cette tude est rserve lexplication du dclin des relations collectives de travail, qui se
dveloppent sans syndicats dans diverses organisations de certains tats de lUnion Europenne.
Mots-cls : relations de travail, syndicat, stratgies, styles de management

Considrations gnrales
M.Armstrong, spcialiste de la pratique des relations collectives de travail, dfinit la notion de relation de
travail comme le rapport entre les employeurs et les employs. Ces rapports peuvent tres formels (tels
que les contrats de travail, les accords de procdure) ou bien ils peuvent tre informels, tel le contrat
psychologique. Ce dernier exprime, selon M. Armstrong, certaines suppositions ou attentes lies ce que
les employeurs ou les employs dsirent effectivement offrir. Dans une entreprise, un contrat
psychologique quilibr est ncessaire pour avoir une relation ininterrompue et harmonieuse entre
lemployeur et lemploy. La transgression de ce contrat est la preuve que les deux parties ne partagent
plus le mme systme de valeurs et dobjectifs.
Selon cet auteur, le point primordial dans la relation de travail est lobligation assume par lemploy
doffrir lemployeur effort et aptitudes contre un salaire ou une rtribution. Les employeurs autant que les
employs continuent davoir certains droits et obligations lgales implicites. Dune part, lemployeur est
oblig de payer les salaires, de mettre la disposition des employs des conditions de travail qui
correspondent leur niveau de qualification, de faire preuve de bonne foi dans les rapport avec les
employs et de ne pas compromettre la confiance qui caractrise la relation de travail. Dautre part, les
obligations de lemploy tournent autour des mots-cls suivants : conformit, comptence, honntet et
loyaut.
Les dimensions de la relation de travail sont prsentes par S. Kessler et R. Undy (figure 1). Ainsi, la
relation de travail peut avoir une dimension individuelle si elle fait rfrence aux contrats et aux attentes
des individus, ou une dimension collective, si elle renvoie aux relations entre la direction de lentreprise et
les syndicats, les associations des employs ou les membres des organismes consultatifs communs, telles
les commissions paritaires des usines.

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Les parties
Les managers
Les employs
Les syndicats/Les reprsentants
des employs

Droulement

Nature de la
relation
Relation de travail
Individuelle
Collective

Niveau
Processus
Style
Structure
Rgles/procdures formelles
Opinions et attentes informelles

Figure 1. Dimensions de la relation de travail

(source : S. Kesselr et R. Undy, The New Employement Relationship : Examining the psychological
contract, Institute of Personnel and Developement, London, 1996)
Par ailleurs, dans la relation de travail, il est trs important de souligner le rle de lemployeur. En effet,
cest lui qui dtient gnralement le pouvoir de dicter les termes du contrat, si ces derniers nont pas t
fermement tablis par ngociation collective. Les employs individuels ont rarement la possibilit de
modifier les termes contractuels imposs par les employeurs, except les cas o ils sont fortement
recherchs sur le march du travail. Le droulement de la relation de travail est influenc par des processus
comme la communication ou la consultation, ainsi que par le style managrial qui caractrise une
entreprise ou qui est adopt par certains managers individuellement.

Stratgies concernant les relations avec les employs

Les stratgies concernant les relations avec les employs portent sur ce quune entreprise se propose de
raliser ou de changer dans la manire dont elle gre les rapports avec les employs et les syndicats. Les
relations entre lemployeur et lemploy ont depuis toujours reprsent une source potentielle de conflit.
Dans cette perspective, Friedman (1977) parle de deux types de stratgies utilises par les managers pour
exercer lautorit : lautonomie responsable et le contrle direct.

Lautonomie responsable mobilise la capacit de travail tout en accordant aux employs la

possibilit de contrler eux-mmes leur activit pour un meilleur profit de lentreprise. Ainsi, les managers
accordent aux employs un certain statut, de lautorit et de la responsabilit, tout en cherchant les rendre
fidles et les dterminer adopter les objectifs de lentreprise.
Le contrle direct est bas sur la surveillance de trs prs de lemploy. Il sagit dun rgime svre de
discipline caractris par des menaces lies la diminution du salaire, voire au licenciement. On a aussi
tendance rduire la responsabilit individuelle des employs. Tel que le montre Morgan (1977), le
contrle direct voit dans lentreprise et les employs un mcanisme. Cest un rgime actuellement
considr comme rvolu, peu intressant pour lemploy, qui se rend compte quune meilleure productivit
serait possible si on utilisait la stratgie de lautonomie de la responsabilit ou de la dlgation (voir La
Thorie Y de McGregor, 1960)
Par ailleurs, lapproche de Walton (1985), qui porte sur les stratgies managriales mutuelles (o les
employs et les employeurs partagent les objectifs de lentreprise ainsi que le but de les atteindre), a t
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plus apprcie que le contrle direct, qui risque de compromettre la performance conomique et le
dveloppement humain.
De leur ct, Blyton et Turnbull (1998) affirment que certaines stratgies peuvent tre adoptes pour divers
employs retrouvs dans des situations particulires. En revanche, il y a des employs qui peuvent faire
lobjet de stratgies contradictoires. Tel est le cas des compagnies japonaises qui dploient leur activit en
Europe. En effet, on impose lemploy une discipline individuelle stricte et on lencourage la fois une
forte implication personnelle. Ces stratgies de contrle dans les relations de travail tmoignent sur la
manire dont les managers comprennent agir pour le bnfice de lentreprise.
Au XXI sicle, lconomie des pays dvelopps est base sur des mtiers qui prnent les connaissances et
non pas le travail physique. Plus les employs sont instruits, plus leur rapport avec les managers tourne
leur avantage. On arrive ainsi la stratgie de lautonomie de la responsabilit. Par exemple, il est
ncessaire quun employ comprenne que certaines dcisions relatives au travail sont bases sur la notion
de lexercice du pouvoir en commun. Elles ne doivent donc pas tre considres comme imposes sans
consultation pralable.

Styles de management dans les relations de travail

Le style de management reflte les manires dont les managers exercent leurs attributions dans la
ralisation des fonctions du processus de management, ainsi que leur attitude envers les employs. Le style
de management traduit la manire dont lemployeur pense et agit dans les relations de travail. J. Purcell et
Gray (1986) ont dfini les styles de management comme la manire prfre de travailler avec les
employs ou les collectivits. J. Purcell et K. Sisson ont mme identifi cinq typologies, en divisant les
styles de management dans les relations de travail selon les diffrents managers :

Les traditionalistes exploitent les employs, en les considrant comme de simples travailleurs,
des facteurs de productions qui forment un mcanisme. On limite limplication de lemploy
et on srige contre les syndicats. Cest le meilleur exemple de contrle direct, motiv
uniquement par les cots rduits. Lemployeur paye moins, investit moins dans la formation
des employs et dans lamlioration des conditions de travail. Cela arrive le plus souvent dans
lhtellerie et dans le textile. Dundon (1999)parle dans cette perspective dune usine de
moteurs du Nord-Est de la Grande Bretagne qui a arrt le paiement des salaires et a licenci
un employ ayant perdu deux doigts lors dun accident de travail.

Les paternalistes sophistiqus sont considrs de bon employeurs qui prennent soin des
employs de manire paternelle. Ils ne reconnaissent pas les syndicats. En revanche, la
formation, limplication et lengagement des employs constituent les stratgies de ce type de
managers. Ce style est rencontr dans la haute technologie et dans la recherche. Par exemple,
Marks & Specer est la compagnie qui a pratiqu ce quon appelle aujourdhui le management
des ressources humaines. ( MRH), Hewelt-Packard.

Les sophistiqus modernes ( les constitutionalistes ) reconnaissent les syndicats. Ils ont une
vise plurielle sur les relations de travail et, pour rsoudre les conflits, ils font appel des
accords collectifs formels. Ce style est rencontr dans lingnierie et dans la production,
lexemple de Ford.

Les sophistiqus modernes (les consultatifs ) reconnaissent aux syndicats le droit de

simpliquer dans ladministration des relations de travail. La ngociation est considre
comme un problme commun rsoudre et les stratgies de management prennent en compte
limplication des employs. On les rencontre dans les compagnies o les cots qui concernent
les employs sont relativement bas par rapport aux cots densemble, lexemple de Dupont.

Les modernistes standard reconnaissent les syndicats, bien que de manire bivalente. Il ny a
pas de stratgie concernant les relations de travail. Sil existe un conflit de travail, on
intervient ad hoc, de manire pragmatique. Ce style existe depuis longtemps dans les
multinationales dveloppes par des acquisitions ou par la diversification, dans le domaine de
lingnierie et de lindustrie lourde, comme British Aerospace, Lucas.
Par ailleurs, on constate dans une tude rcente (Marina Cristian, sous la direction de A. Manolescu, Le
Management compar des ressources humaines 2006, p.270) quil existe dans les organisations roumaines
actuelles surtout deux styles de managent impliquant la manifestation de lautorit sous diffrentes formes.

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Ainsi, certains employeurs adoptent le style familial de management centr sur des lments tels que la
richesse et les propres intrts, sur le profit, sur la possibilit de risquer pour le dveloppement de
lentreprise. Dans dautres entreprises, cest le style managrial allemand qui prdomine o les employeurs
accordent des responsabilits aux employs. Enfin, les auteurs de cette tude considrent que les managers
de Roumanie adoptent majoritairement le style franais, car lautoritarisme constitue un problme de
pouvoir personnel et une solution la fois face aux activits quotidiennes de lentreprise. Le droit
dorganiser et de contrler vient de la position hirarchique de lemployeur.

Ladministration des relations de travail dans les entreprises europennes

Un aspect essentiel visant l option stratgique dans le management des relations de travail est li la
reconnaissance des syndicats pour la dtermination collective des termes et des conditions dembauche. Un
lment important dans ce processus porte sur la dcision du degr de reconnaissance accord par la
direction au syndicat. En effet, le manager dispose de deux options : une reconnaissance partielle
(procdurale), o les droits de reconnaissance sont limits aux problmes lis aux mesures disciplinaires, et
une reconnaissance totale, o les syndicats participent en tant que partenaires gaux aux ngociations avec
la direction de lentreprise pour dterminer les termes et les conditions contractuels.
Au fil du temps, le dialogue social a reprsent la principale forme de communication entre les partenaires
sociaux. Au cours des deux dernires dcennies, dans lUnion Europenne de nouvelles formes daction
ont t adoptes afin danticiper et de rpondre aux dfis de la globalisation. On a ainsi identifi de
nouvelles stratgies pour favoriser la justice sociale et la comptitivit conomique.
LUnion Europenne a identifi dans les partenaires sociaux de nouveaux piliers de stabilit et de
dveloppement. La lgislation accorde une place primordiale aux ngociations collectives tous les
niveaux. LAllemagne, Le Danemark, Les Pays Bas, la Grce sont des pays o les ngociations ont lieu au
niveau des branches dactivits professionnelles. Pour pouvoir participer aux ngociations, le syndicat doit
tre reprsent dans plusieurs institutions.
En Grande Bretagne, lexplosion syndicale a lieu dans les annes 1979 lorsque le nombre des membres
syndicaux atteint le sommet de 13,2 millions de personnes, vu la demande importante de travail de
lpoque. Le dclin des syndicats est enregistr partir des annes 1990. En 1995, on dcompte 8,2
millions de membres syndicaux pour 256 syndicats, et en 1998 on arrive 7,5 millions de membres. Ce
dclin a men ce que les ngociations collectives au niveau des PME ne soient pas institutionnalises.
Lenqute de 1998 (Cully) portant sur les relations de travail entre les employs, ralise sur un chantillon
de 3000 entreprises, constate que :

dans 47% des entreprises il ny a aucun membre syndical, alors quen 1990 ce chiffre tait de
36%

dans 2% des entreprises tous les employs sont des membres de syndicat, en baisse par
rapport 1990 lorsque ce chiffre tait de 7%

70% des employeurs ont t daccord avec le syntagme : Ici on nopre aucun changement
sans un dbat pralable avec les employs
A prsent, en Grande Bretagne, la position des syndicats est plutt consultative et dfensive. Les syndicats
cherchent protger ses membres contre le licenciement abusif et luttent contre la modification des
contrats et des accords de travail. Il existe pourtant des branches de lconomie britannique, tels les
transports, o les syndicats disposent dun grand pouvoir de ngociation grce limportance du service
quils rendent la socit.Par ailleurs, en France, les ngociations collectives ont toujours favoris
ladoption de solutions menant la diminution des conflits de travail. En Belgique, les accords sociaux
reprsentent un compromis entre les syndicats et les patronats qui reconnaissent le droit du syndicat dtre
le seul reprsentant des ouvriers dans et en dehors de lentreprise.
Paralllement, en Espagne, les reprsentants des salaris ont des comptences importantes lies la
surveillance et au contrle de lactivit de travail. En Italie, le dialogue social est limit linformation des
syndicats. Dans le secteur priv, la participation des salaris au dialogue est limite.
Dans des pays tels que la Roumanie, la Rpublique Tchque, la Slovaquie, la Slovnie, lEstonie et
lHongrie, le processus de globalisation est en pleine expansion, les syndicats ayant perdu lopportunit
dexercer la moindre pression sur les compagnies internationales. On y constate aussi la diminution du

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nombre de membres syndicaux. En Hongrie, par exemple, la lgislation du travail permet la ralisation de
contrats collectifs. Mais, comme les PME reprsentent la moiti de la main duvre, la probabilit de
dveloppement des relations collectives de travail est assez basse. Dans ce pays, les conditions de travail
sont imposes par lemployeur par un accord individuel avec lemploy. En Lettonie et lEstonie, 80% des
employs ne font pas lobjet dun contrat collectif de travail.
La lgislation actuelle de la Roumanie est aligne aux acquis communautaires. En ce qui concerne le
dialogue social, le cadre juridique existant institutionnalise le dialogue social tripartite tous les niveaux de
lconomie nationale, tout en favorisant le fondement du dialogue social bipartite. Le dialogue social
tripartite a lieu au niveau des structures suivantes : le Conseil Economique et Social, le dialogue social
tripartite sectoriel, le dialogue social territorial.
Par ailleurs, la ngociation et la conclusion des accords sociaux au niveau national reprsentent une forme
particulire de partenariat social. Parmi les rsultats remarquables enregistrs dans ce domaine, on signale
llaboration et la promotion en commun de nombreux projets de loi et dactes normatifs ayant un impact
social particulier, tels : le Code du travail, la Loi des patronats, la Loi des syndicats, la Loi relative la
stimulation de lembauche et la protection sociale des chmeurs. On signale ici le rle du partenariat dans
la diminution considrable des conflits de travail au cours des dernires annes, ainsi que la disparition des
mouvements syndicaux revendicatifs au niveau national, les revendications stant limites des
problmes sectoriels et locaux. Selon le Bulletin Statistique trimestriel, dans le domaine du travail et de la
scurit sociale, le nombre total de conflits dintrts en 2006 est de 95, en baisse par rapport 2003
lorsquon enregistrait 121 conflits.
Le dialogue social bipartite (syndicats, patronats) a une place importante dans le processus de ngociation
et de conclusion des contrats collectifs de travail, ainsi que dans la rsolution des conflits collectifs de
travail rglemente par la Loi n 168/1999.
En guise de conclusion, on souligne que les perspectives du dveloppement du dialogue social bipartite,
bases sur laugmentation des capacits des partenaires sociaux, vont mener une implication soutenue de
ces partenaires dans la rsolution des problmes conomiques et sociaux, ainsi qu la cration de
nouvelles formes de partenariat ncessaires pour assurer un climat favorable la stabilit sociale en
Roumanie.

Les facteurs dinfluence sur le choix des stratgies et du style managriaux

La Nature de la lgislation. Dans tous les pays de lUE, ladministration des relations de travail est
fortement influence par la nature de la lgislation favorisant une plus grande uniformit dans la
rglementation de la lgislation du travail en Europe. En Allemagne, il y a des rglementations formelles
relatives la participation des employs. En France, il existe des systmes performants de rglementation
pour la qualification dans le domaine de lindustrie. Les accords collectifs sont implments de manire
lgale dans beaucoup de pays europens, sauf la Grande Bretagne. Le systme volontaire qui existe dans ce
pays, o les employs et les employeurs choisissent librement la manire dadministrer les relations de
travail, suppose une gamme varie de styles de management adopts.
Les caractristiques de lentreprise. On fait rfrence ici la taille de lentreprise. En effet, plus une
entreprise est grande, plus il y a des procdures formelles dans les relations de travail.
Le droit de proprit sur une entreprise. Le manager, propritaire dune petite entreprise, voit dans le
syndicat un intrus. Une tude de 1998 relve le fait que 39 % des entreprises ayant entre 25 et 49 employs
reconnaissent les syndicats, alors que dans le cas des entreprises de plus de 500 employs, les syndicats
sont reconnus hauteur de 78%. Par ailleurs, 11% des ces entreprises acceptent la rmunration des
salaris par ngociation collective, alors que pour les entreprises de plus de 500 employs la ngociation
collective des salaires est accepte hauteur de 43%. Enfin, 26% des ces entreprises enregistrent des
employs impliqus dans la rsolution de problmes de lentreprise sans faire partie de lquipe de
direction. En revanche, dans les entreprises de plus de 10.000 employs, ce rapport est de 47%. En Grande
Bretagne, la mme tude met en exergue le fait que le nombre demploys du secteur public faisant partie
des syndicats (95%) est double par rapport celui du secteur priv (25%). Les styles managriaux du
secteur public sont plus artificiels par rapport ceux du secteur priv. Ceci est, dune part, le rsultat du
dclin du secteur public en Europe, qui tend vers la privatisation totale. Dautre part, on constate une
tendance dissimule des employeurs publics refuser les structures traditionnelles des relations de travail.
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Bibliographie
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4.
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