MATERIAL EXCLUSIVO DOS SITES TIEXAMES E COMEXITO. SE VOCE ENCONTROU ESTE MATERIAL EM OUTRO SITE, E PIRATARIA. DENUNCIE! ANTES DE USAR ESTE MATERIAL, LEIA AS INSTRUGOES ABAIXO: Este material é distribuido apenas para assinantes do curso ITIL® Foundation do site www.tiexames.com.br, Se vooé esté matriculado neste site, vocé tem direito a0 uso deste material durante seus estudos para exame. Vocé no pode repassar este material para outras pessoas Este arquivo possui um cédigo de série Unico e oculto que permite identificar para quem este material foi licenciado. Se ele for redistribuido ou publicado livremente na internet, saberemos quem o fez. Use este material de forma responsavel — jamais 0 compartithe com algum colega seu. Isto evitaré problemas para vocé. ‘Se vocé baixou este material de outro site na Intemet ou alguém repassou este material para vocé, saiba que vocé estaré fazendo uso de uma cépia pirata e pirataria 6 crime. Se vocé identificar que este material estd sendo utilizado por outra empresa de treinamento ou esta sendo distribuido em outro site, por favor, denuncie para nos pelo e-mail contato@tiexames.com.br. contetido deste arquivo PDF esta em formato imagem e criptografado para evitar a cépia dos nossos textos. Em hipétese alguma forneceremos este arquivo em outro formato.Apostila do curso e-learning: Fundamentos no gerenciamento de servicos de TI com base na ITIL® edigao 2011 Curso online credenciado pelo =XIN _ u m are “4 Based on Cabinet Ores TIL® material Reproduced underlicence rom Cabinet Oftce Autor: Flavio R. Pinheiro ITIL ExpertApresentagao Este material foi desenvolvido para profissionais de TI que desejam ter o primeiro contato com a biblioteca da ITIL edigo 2011 (Ultima edig&o). O contetido abordado aqui pode ser utilizado como material de revisdo para o exame certificagdo ITIL Foundation. Esta apostila contém textos referenciados de livros e artigos em inglés (cujas referéncias originais constam no final deste material), além de contetido proprio com comentarios e criticas do autor. Todos os termos da ITIL foram traduzidos para 0 idioma portugués com 0 auxilio do glossério oficial da ITIL. Este material nao tem como objetivo substituir os livros oficiais da ITIL e nem mesmo 0 contetido apresentado durante 0 nosso curso e-learning. Muitos topicos ndo s4o explorados com profundidade, pois eles nao sdo necessérios a preparag&o do candidato para o exame ITIL Foundation. Somente é apresentado aqui o que & necessario para esta preparagao, Para que 0 aluno receba nosso certificado de conclusao de treinamento, é obrigatorio ter assistido a0 menos a 70% das aulas gravadas e ter realizado todos os quizzes e exercicios propostos durante as aulas gravadas. Marcas envolvidas ITIL® € uma marca registrada do Cabinet Office. IT Infrastructure Library® 6 uma marca registrada do Cabinet Office. Logotipo Swirl™ & uma marca comercial do Cabinet Office. itSMF® 6 uma marca registrada do IT Service Management Forum Ltd ‘A TIEXAMES como provedor de treinamento credenciado pelo EXIN possui licenciamento junto ao APMG, 6rgao licenciador do contetido ITIL, para utilizar textos e imagens dos livros oficiais. Outras marcas registradas podem aparecer no decorrer deste curso. O uso destas marcas e logotipos é apenas para fins editoriais, em beneficio exclusivo do dono da marca registrada, sem intengdo de infringir as regras de sua utiizagdo. Revisao: 3.0 Data da revisdo: 24/01/2013 Material atualizado conforme o syllabus 5.x do exame oficial ITIL® Foundation Caso vocé identifique eros, reporte-os pelo e-mail contato@tiexames.com.brindice 1- INTRODUGAO A ITIL... 1.1 ESQUEMA DE QUALIFICAGAO EM ITIL. Treinamento e qualificagiio em ITIL. Esquema de qualificagao profissional na ITIL. Vamos a seguir detalhar eada um dos nivets deste exquema de certificagdo. Nivel ITIL Foundation. Nivel ITIL Intermediario. Nivel ITIL Expert ‘Nivel ITIL Master. Vantagens de ser um profissional certificado em ITIL Mercado de trabalho para profissionats certificados. 2 INTRODUGAO A ITIL. Os 5 livros principais. Organizagdes envolvidas na ITIL. Por que gerenciar servigos de T1?. Uso das melhores préticas Vantagens de frameworks piblicos. Razbes para adotar a ITIL Posicionamento da ITIL. ss Beneficios que podem ser obtidos com as préticas da ITIL Alguns casos de sucesso com a adagao da ITIL. Evolugéio da ITIL. ITIL edigdo 2011 - Principais novidades. 2 - INTRODUCAO AO GERENCIAMENTO DE SERVICOS 01 2.1 DEFINIGOES DE TERMOS USADOS NO GERENCIAMENTO DE SERVICOS. Servigos Tipos de servicos de TI. Gerenciamento de servigos. Provedor de servigas de Tho... Parte interessada (stakeholder) 2.2 CONCETTOS RELACIONADOS & PROCESSOS E FUNGOES Definigdes - processos e fungdes Caracteristicas de processos. Definigdes - fungoes. Processos x Fungoes 2.3 PAPIIS GENERICOS. Papéis genéricos no gerenciamento de servigos Consideragies sobre papéis. Papel x Cargo. 2.4 MATRIZ. DE. ATRIBUIGAO DE RESPONSABILIDADES - RPC. Matric de atribuigdo de responsabilidades - RPCL 2.5 COMPETENCIAS E HABILIDADES. Competéncias e treinamento Framework (estrutura) para competéncia e habilidades. 3- INTRODUGAO AO CICLO DE VIDA DO SERVICO.... 3.1 VISAO GERAL. 3.2 INTRODUGAO AS PUBLICACOES DO CICLO DE VIDA DO SERVICO. Estrategia de servigo. Desenho de servigo. Transigao de servigo 8 8 8 8 9 9Operagito de servigo 47 Methoria continua de servigo (MCS) 48 Feedback continuo o 3.3 APRESENTAGAO DOS PROCESSOS DA ITIL 2011 30 ‘Mapa dos 26 processos e 4 fungdes da ITIL. 50 Atuagao dos processos no ciclo de vida. SI 4- ESTRATEGIA DE SERVICO.... 4.1 PROPOSITO, OBIETIVOS, FSCOPO E VALOR AGREGADO AO NEGOCIO. 32 Proposito da Estratégia de servigo. 52 Objetivos da Estratégia de servigo 33 Escopo da Estratégia de servigo. 53 Valor que a Estratégia de servigo agrega ao negocio 33 4.2 CONCEITOS E PRINCIPIOS-CHAVE 34 Valor de servigo... ss ss — a son SA Percepgtio de valor 55 Utilidade e garantia 57 Alivos de servigo 59 Padres de atvidade de negdco (PAN) 60) Gerenciamento de P80... so ss ss ssn Governanga 63 4.3 PROCESSOS DA ESTRATEGIA DE SERVIGO 63 Gerenciamento de portfilio de serviga 65 Gerenciamento financeiro para servicos de TI 68 Gerenciamento financeiro para servicos de TI 69 Gerenciamento de relacionamento de negocio - ss ssn 70 44 ADOGAO DE FERRAMENTAS PARA AUTOMAGAO DE SERVICOS B Automagao de servicos. 2B Uso de ferramentas de gerenciamento de servigos 23 5 - DESENHO DE SERVICO. ere 5.1 PROPOSITO, OBIETIVOS, ESCOPO E VALOR AGREGADO AO NEGOCIO. 4 Proposito do Desenho de servigo 74 Objetivos do Desenko de servigo. 75 Escopo do Desenho de servigo. 75 Valor que 0 Desenho de servico agrega ao negocio, 75 5.2 CONCEITOS E PRINCIPIOS-CHAVE 16 A importaincia dos quatro Ps do desenho. 76 Os 5 aspectos do Desenho de servigo 7 Pacote de Desenho de servigo (PDS) 7 5.3 PROCESSOS NO DESENHO DE SERVIGO so so TD Coordenagao de desenho 79 Gerenciamento de catélogo de servica 81 Gerenciamento de nivel de servigo (GNS) 86 Gerenciamento de disponibilidade 96 Gerenciamento de capacidade 100 Gerenciamento de continuidade de serviga de TI 102 Gerenciamento de seguranga da informagao. 106 Gerenciamento de fornecedor 108 5.4 TIPOS DE FERRAMENTAS DE SUPORTE AO DESENHO DE SERVIGO, 110 6 - TRANSICAO DE SERVICO .. 6.1 PROPOSITO, OBJETIVOS, ESCOPO E VALOR AGREGADO AO NEGOCIO. 1 Propésito da Transigao de servico uy Objetivos da Transigdo de servigo. uiEscopo da Transigao de servigo. 12 Valor que Transigao de servigo agrega ao negocio. iB 6.2 PROCESSOS DA TRANSICAO DE SERVIGO, 113 Planejamento e suporte dai TransigG0 0.0 - a somo IB Gerenciamenio de configuragdo e de auivo de servigo.. us Gerenciamento de conhecimento. 120 Gerenciamento de mudanga. 123 Gerenciamento de liberagao e implamagiio 132 6.3 FERRAMENTAS PARA A TRANSIGAO DE SERVICO 134 6- OPERACAO DE SERVICO. 7.1 PROPOSITO DA OPERAGAO DE SERVIGO. 136 Propésito da Operagao de servico. 136 Objetivos da Operagio de servigo. 136 Excopo da Operagao de servigo - a ss sone 136 Valor que a Operato de servigo agrega ao negocio. 137 7.2 PRINCIPIOS-CHAVE. 137 Papel da comunicagdo na Operagao de servigo. 137 7.3 PROCESSOS DA OPERAGAO DE SERVICO, 138 Gerenciamento de event0 0.0. ss so ss sono 139 Gerenciamento de incidemte. 12 Cumprimento de requisigao 150 Gerenciamento de problema 152 Gerenciamento de acesso. 159 7.4 FUNGOES NA OPERAGAO DE SERVIGO suse ss ss 160 Cemtral de servigo. ss ss ss ss sve LOL Gerenciamento técnico. 164 Gerenciamento de aplicativo. 165 Gerenciamento de operagies de TI 166 Sobreposigdes das funedes na organizagao 167 7.5 FERRAMENTAS PARA A OPERAGAO DE SERVIGO 167 8 - MELHORIA CONTINUA DE SERVIGO (MCS). ; 8.1 PROPOSITO, OBIETIVOS, FSCOPOE VALOR AGREGADO 168 Introdugiio @ MCS. 168 Proposito da MCS. 169 Objetivos da MCS. ss ss a ss ssn 169 Excopo da MCS. 169 MCS através do ciclo de vida. 170 Valor que a MCS agrega ao negocio v1 8.2 PRINCIPIOS-CHAVE E MODELCS... ss so so ool Cielo de Deming (PDCA). 17 Abordagem de melhoria continua de serviga 172 PAPEL DA MEDICAO PARA A MELHORIA CONTINUA DE SERVIGO 173 FCSe PID 7d Linhas de base de medigdo. 4 Tipos de métricas 175 Registro da MCS, 176 8.3 PROCESSOS DA MCS. 7 Processos da MCS a ss — a sos TT Processo le melhoria de 7 etapas 7 8.4 TIPOS DE FERRAMENTAS PARA A MCS, 180 9 - ORIENTACOES PARA O EXAME DE CERTIFICACAO. 9.1 EXAME ITIL,Informagdes adicionais sobre o exame ITIL Foundation. 9.2. CURRICULO DO EXAME ITIL Escopo do exame ITIL Foundation. Detathamento dos tépicos do eurriculo ITI. Foundation... 9,3 DICAS PARA PREPARACAO. Realize 0 quanto antes 0 seu exame. Recomendagaes para estudos apds 0 curso Recomendagaes durante 0 exame 9.4 CERTIFICADO ITIL, Resultado do exame Certificado. Outras questoes 181 182 182 182 187 187 187 188 189 189 139 190 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..essssnnesntennnennnennennnnnnnennsensnse LOL1 - Introdugao a ITIL A seguir apresentaremos 0 esquema de certificagao atual da ITIL e informagées sobre a estrutura do exame ITIL Foundation. 1.1 Esquema de qualificagao em ITIL Treinamento e qualificagao em ITIL © treinamento em gerenciamento de servigos ajuda os provedores de servigo a construir e manter as habilidades necessarias para a entrega de servigos que atendam as necessidades de seus clientes. (© esquema de qualificagao profissional da ITIL possibilita as organizagées 0 desenvolvimento de competéncia do seu pessoal por meio de cursos de treinamento aprovados. Os cursos ajudam os alunos a ganhar conhecimento das melhores praticas da ITIL, desenvolver suas competéncias e ganhar uma qualificago reconhecida intermacionalmente. Este esquema tem quatro niveis: Esquema de qualificagao profissional na ITIL O esquema de qualificagdo da ITIL é bem estruturado e fornece uma carreira para 0 profissional que deseja especializar-se em gerenciamento de servigos de TI. Este esquema introduz um sistema de aprendizagem que possibilita ao candidato ganhar créditos para todas as certificagdes ITIL que ele alcangar. Uma vez que 0 candidato acumular um numero suficiente de créditos, pode ser concedido a ele a certificagao ITIL Expert em gerenciamento de servicos de TI. Para alcancar a certificagao ITIL Expert, os candidatos precisam obter o minimo de 22 créditos. Dois deles vém do médulo Foundation, 0 qual é 0 primeiro passo mandatorio, e cinco devem vir do médulo “Managing Across the Lifecycle”, 0 qual é 0 passo final mandatério. Os demais créditos vém dos médulos intermediarios.‘Apés ter obtido a certificagao Foundation, os candidatos podem escolher médulos de Capacidade de Servigo (geram 4 créditos por médulo) ou de Ciclo de Vida do Servigo (geram 3 créditos por médulo) para ganhar os outros 15 créditos necessarios para obter a certificagao ITIL Expert. Nivel Avangado Nivel Master Nivel Intermedisrio r 5 ManagingAcrossthe Lifecycle 5 y) ©APM Group-The Accreditor Limited 2011 Vamos a seguir detalhar cada um dos niveis deste esquema de certificagao. Nivel ITIL Foundation Este € 0 nivel de entrada para qualquer profissional que queira se capacitar e desenvolver carreira em gerenciamento de servigos de TI. A certificago ITIL Foundation tem um piiblico muito abrangente e se aplica a qualquer membro da equipe de TI envolvido em atividades de gerenciamento de servigos de TI Durante 0 curso ITIL Foundation, 0 candidato obtém conhecimentos basicos da ITIL, sua terminologia, principios e conceitos basicos e entendimento abrangente das praticas de gerenciamento de servicos de TI. E importante deixar claro que o treinamento no nivel Foundation néo tem a intengao de capacitar 0 profissional a conduzir sozinho um projeto de implementacdo das praticas da IT! — para isto existem (08 cursos no nivel intermediario.Nao ha pré-requisitos para realizar o exame deste nivel de certificagéo. Apesar de recomendado, nao é necessario passar por um treinamento formal. Este é 0 Unico nivel que é permitido 0 candidato optar pelo autoestudo e contratar o exame a partir dos canais disponiveis. O nivel de dificuldade deste exame € considerado facil. © exame testa apenas conhecimentos basicos sobre a ITIL (nao testa a aplicagao dos conceitos em situacdes praticas). © exame é sem consulta ao material, composto por 40 questdes de muiltipla escolha, sendo necessério acertar no minimo 26 questées (65%). Ele pode ser realizado em no maximo 60 minutos de duragao e esta disponivel em portugués. Quando 0 exame € realizado no computador, 0 resultado de aprovagao sai na hora. O certificado fisico normalmente é entregue em PDF em uma semana © exame ¢ oferecido a partir de varios institutos de exame, como EXIN, Peoplecert, Loyalist, CSME, ISEB, APMG, entre outros. O exame fomecido pelo EXIN pode ser realizado em centros de testes PROMETRIC espalhados pelo Brasil ou via intemet através do sistema EXIN Anywhere. A taxa deste exame gira em tomo de USS 150.00. Ao contratar o exame pela PROMETRIC ou pelo EXIN, vocé obtera o valor atualizado. Consulte na lista de material extra do nosso curso 0 tutorial para fazer a inscrigao via PROMETRIC ou via EXIN (no caso de optar pelo exame online), Nivel ITIL Intermediario ‘Apés ter obtido a sua certificago Foundation vocé esta habilitado a participar dos cursos do nivel intermediario. O nivel intermediario tem uma estrutura modular e cada médulo tem um foco diferente. © candidato pode ter poucas ou muitas qualificagdes intermédias, conforme ele precisar para atender as suas necessidades de qualificacdo. Os médulos intermediérios entram em mais detalhes do que o nivel Foundation As qualificagdes intermédias sdo agrupadas em dois conjuntos: ‘+ Trilha do ciclo de vida do servigo: esta sera de interesse para os candidatos que buscam uma fungdo de lider de gestdo/equipe que requer um enfoque amplo no gerenciamento de areas de atuacao da ITIL € no trabalho em equipes. O foco principal é 0 ciclo de vida em si, 0 uso de processos elementos de pratica dentro dele e as capacidades de gestdo necessarias para a realizagao de praticas de gerenciamento da qualidade de servico em uma organizagao. Para cada médulo desta trilha existe um exame associado. A cerfificagao somente é obtida se 0 candidato passar obrigatoriamente por um treinamento credenciado e passar no exame respectivo. ‘+ Trilha da capacidade de servico: esta sera de interesse para os candidatos que desejam obter conhecimentos especializados e profundos em um ou mais processos, com foco na execugéo das praticas da ITIL do dia-a-dia. A atengao a0 ciclo de vida do servigo é ilustrada como parte do curriculo dos cursos, no entanto 0 foco principal estd nas atividades do processo e execugdo e uso do processo durante todo 0 ciclo de vida do servigo. Para cada médulo também ha um exame associado 10Veja na figura na pagina seguinte os cursos que fazem parte de cada uma das trlhas: Voltados para o nivel gerencial Voltados para o desenvolvimento de Um curso para cada estagio. competéncias grupos de processos. Para conhecer 0 curriculo de cada um dos cursos intermediarios, consulte 0 seguint ww iti-officialsite, com/Qualifications/ITILV3Qualificationl evels/ITILV3intermediateL evel. ast Qualquer uma das trilhas intermedidrias que 0 candidato escolher vai propiciar a ele uma compreensdo maior das aplicagées das praticas da ITIL. E permitido que 0 candidato faca uma combinacdo de certificagées entre as duas trilhas para acumular créditos para 0 certificado ITIL Expert. Por exemplo: um candidato poderia obter 4 certificagdes dos médulos do ciclo de vida (4 x 3 créditos = 12 créditos) e fazer mais uma certificagao em um médulo do ciclo de vida obtendo assim mais 4 créditos. Para localizar provedores de treinamento para estes cursos acima, acesse o site www.exin-exams.com e procure no diretério “Training Providers" quais séo as empresas credenciadas no Brasil para oferecer os cursos que vocé deseja. Os curriculos dos exames também se encontram disponiveis no site do EXIN. Os exames para os médulos intermediarios ja esto em portugués podem ser contratados diretamente com o centro de treinamento, pois o EXIN e nem a PROMETRIC nao vendem exames deste nivel diretamente para os candidatos. Nivel ITIL Expert Esta certificacao € direcionada para quem tem interesse em demonstrar nivel de conhecimento superior em ITIL. Este titulo serviré como pré-requisito para a certificagao ITIL Master. Nao existe curso para o nivel Expert — para alcancar este titulo o candidato precisa acumular 22 créditos, obtendo o titulo ITIL Foundation (2 créditos), realizando cursos intermedidrios e passando nos respectivos exames somando pelo menos 17 créditos e passando no exame apés realizar 0 curso de 5 dias “Managing Across the Lifecycle - MALC’. Para mais informagées consulte o site http://www. itiLofficialsite,com/ “1Nivel ITIL Master Este é o nivel mais elevado de certificacéo no esquema. Esta certificagao é voltada para pessoas experientes no mercado, tipicamente especialistas, consultores, gerentes ou executivos seniores, com 5 anos ou mais de experiéncia relevante. Para poder obter esta certificacdo 0 profissional precisa ter o titulo de ITIL Expert. Os candidatos a esta certificagao terao que elaborar uma proposta de adogao da ITIL em uma situagdo real. Se a proposta for aprovada, 0 candidato tera ainda que defendé-la para uma banca Vantagens de ser um profissional certificado em ITIL Veja abaixo alguns pontos a serem considerados para o investimento em uma certificagao ITIL: ‘So as certificagées mais valorizadas no mercado, com mi profissionais certificados no mundo todo. is de 600.000 ‘Aumenta as suas habilidades e melhora o desempenho no seu trabalho. Fornece uma verificagao formal do conhecimento por uma entidade terceira Possibilita a vocé provar seus conhecimentos para empregador e clientes em qualquer lugar do mundo, Possibilita candidatar-se a vagas de emprego que exigem esta certificagdo. Proporciona reconhecimento profissional e networking com outros profissionais. Mercado de trabalho para profissionais certificados Gerenciamento de servigos é uma preocupagéo em qualquer organizagao de TI que oferece servigos. Veja abaixo principais papéis que exigem conhecimento em ITIL: Gerentes e diretores de TI Gerentes de servigos e operagées Gerentes de projetos que atuam em projetos de desenvolvimento implementagao de servicos/aplicativos Consultores em TI que vo conduzir projetos de implementagéo baseados em ITIL Analistas de processos e qualidade na area de TI Analistas de infraestrutura de T| Analistas de seguranca da informacéo Analistas de suporte técnico (atendentes de helpdesk e especialistas tecnicos) Administradores de rede 121.2. Introdugao a ITIL De propriedade do Cabinet Office (parte do Govemo no Reino Unido), a ITIL é um conjunto de publicagées das melhores praticas para gerenciamento de servigos de TI A ITIL no 6 uma norma que tem que ser seguida. Em vez disto, é um guia que contém praticas que podem ser adotadas e adaptadas em cada organizacéo conforme as suas necessidades, pois fornece orientacées para todos os tipos de provedores de servico sobre como fornecer servigos de TI com qualidade, abordando processos, fungées e outras habilidades necessarias. Com mais de 20 anos existéncia, sua tiltima edigdo foi langada em 2011 A TIL 6 0 framework (estrutura de trabalho) mais utiizado para o gerenciamento de servigos de TI no mundo todo. Este framework é baseado em um ciclo de vida de servigo que contém 5 componentes ou estagios, com um livro para cada estagio. A biblioteca atual da ITIL esta estrutura da seguinte forma: ‘+ Contetido complementar: livro de introdugao, guias de bolso, guias complementares com a aplicacao da ITIL em cenarios especificos, guias voltados para certificagdes ITIL, guias para implementacdo e material baseado na web. ‘+ Contetido principal: 5 publicagdes do ciclo de vida Contetido complementar + Livode ra oh Contetido principal + Guias para InlfodueB02° 5 publicagdes do ciclo de vida do servigo _Selificagdes ciclode vida profissionaisem Guias de bolso a fe + Guias ay ee complementares = implementagao com a aplicacao + Material daiTiLem = baseadona cenarios web espectficos, a preracto en Mortons sens apodiced une ene hom Cann! Gee Consulte os sites wv best management-practice com e www. ‘Onde comprar publicagbes oficiais: www amazon.com e http: best-management-practice com Observagdo: 0s livros oficais da ITIL nd foram traduzidos para o portugues e ndo ha previso de tradueso. 13Os 5 livros principais ‘Abaixo vocé visualiza as capas dos § livros principais da ITIL. Durante 0 curso, € fornecida uma visao geral de todos estes livros. Estratégiade Desenhode —Transicdode ere otro ee ray Cary oar Ce Eric Basicamente todos os cinco livros principais da ITIL tem a mesma estrutura de contetido: 1. Introdugdo, visdo geral, contexto Gerenciamento de servigo como uma pratica Principios do estagio Processos do estagio Atividades adicionais do estagio Estruturas organizacionais de suporte e papéis Consideragées sobre 0 uso de tecnologias Consideragées para a implementagao do estagio ©MP@NBARON Desafios, riscos e fatores criticos de sucesso 10, Apéndices com exemplos e templates 14Organizagées envolvidas na ITIL Conhega abaixo as principais organizagdes envolvidas no desenvolvimento da ITIL certificagdes para profissionais: Cabinet Office Propristario atual da ITIL. Garante qualidade na ‘sua estrutura atual e futura (Assumiua posigao do OGC) Ce eo ares certificagao, gerencia amarca ITIL®, coordenao osinstitutos de exame e também credencia os Pores oars Insttutos de exame que distribuem os exames da ITIL ‘ecredenciamos provedores detreinamento. EXIN ares aro VUE PROMETRIC Cabinet Office A ITIL foi desenvolvida originalmente por uma organizagao do governo do Reino Unido chamada Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), que em 2000 foi incorporada pelo Office of Government Commerce (OGC), um escritério da HM Treasury (Tesouro da Sua Majestade, em portugués). Em 2010 OGC foi transferido para 0 Cabinet Office, que agora é 0 proprietério da ITIL e varios outros produtos de melhores praticas. © Gabinet Office tem estabelecido parcerias de colaboracdo com duas organizagdes para fomecer suporte para o seu portfolio ITIL. Como 0 credenciador oficial, o APM Group fomece servigos de credencciamento relativos aos institutos de exame e de formago, e € responsavel pelo esquema de qualificagdo. A The Stationery Office (TSO) é a editora oficial de todas as publicagées oficiais da biblioteca da ITIL © Cabinet Office retém os direitos de propriedade intelectual e todos os direitos autorais e marcas comerciais relacionadas com ITIL. O seu papel predominante no ‘esquema oficial é de propriedade e administragao do contetido da biblioteca ITIL e qualificages. © APM Group preside o conselho de qualificagdes (0 comité formado por representantes da comunidade que tomar decisdes sobre a politica de qualificac&o) e garante que as decisdes tomadas s4o para o beneficio da ITIL usuarios. 15TsO Conforme j4 mencionado, é responsavel pela impressdo publicacdo das obras da coroa briténica, incluindo os livros oficiais da ITIL. itSMF © Forum de Gerenciamento de Servigos de Tecnologia da Informago (itSMF) originalmente ficou conhecido como o Forum do Gerenciamento da Infraestrutura de TI (itIMF) e foi criado no Reino Unido em 1991. 0 itSMF holandés foi o primeiro chapter (capitulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaram-se membros, entre fornecedores e grupos de usuarios. Atualmente existem chapters do itSMF em varios paises tais como Africa do Sul, Bélgica, Alemanha, Austria, Suica, EUA, Austrélia e Brasil, que participam do grupo internacional do itSMF. O itSMF promove a troca de informagées e experiéncias que permitem as organizacdes melhorarem os servigos de TI que fomecem. Organiza congressos, encontros especiais, e outros eventos sobre assuntos ligados a gerenciamento de servigos de TI Os associados contribuem também com o desenvolvimento do assunto. A associago publica um boletim de noticias e tem um site com informagées sobre suas atividades (http://www itsmf.org). AMPG © APM Group é uma organizagdo internacional de credenciamento e certificagao profissional, a qual é credenciada pelos normas internacionais do Servigo de Credenciamento do Reino Unido (United Kingdom Accreditation Service - UKAS), 0 que garante eficdcia, imparcialidade e qualidade dos servigos de administracdo do ‘APMG Group. Em 2008, 0 APM Group se tomou credenciador oficial do Gabinet Office para ITIL e é agora responsdvel pelo acompanhamento e promogo do sistema oficial de consultoria, treinamento e qualificagao. Dentro de seu papel como o oficial ITIL credenciador, o APM Group € responsavel por estabelecer as normas e os curriculos dos exames para todo o mercado (que qualquer instituto de exames deve seguir), bem como criar, manter e entregar o esquema de qualificag&o ITIL em si. O APM Group também é responsdvel pelo credenciamento monitoramento de qualquer instituto de exame, aplicando o esquema oficial para executar qualificagées ITIL e credenciar organizagées de treinamento. Institutos de exame Como credenciador oficial, o APM Group esta autorizado a licenciar outros institutos de exame para administrar qualificagées ITIL e atividades de credenciamento. De acordo com os contratos assinados com o APM Group, institutos de exame estao autorizados a aprovar organizagées de treinamento e administrar exames por meio de organizagdes que tiverem aprovado. © EXIN (Examination Institute for Information Science) é um dos institutos licenciados pelo APMG Group e € 0 instituto que credenciou o treinamento da TIEXAMES. A lista completa dos institutos de exames pode ser localizada em yw itl-officialsite.com/ExaminationInstitutes/Examinstitutes aspx 16Por que gerenciar servicos de TI? ‘Agora que vocé sabe o que é ITIL e quais as organizagdes envolvidas, vamos entender um pouco sobre as motivagées que levaram as empresas a adotarem as melhores praticas para gerenciamento de servigos de TI Por muitos anos algumas organizagdes puderam continuar seus negécios ainda que tivessem pouco apoio da Tecnologia da Informagao (TI). Hoje a realidade é diferente: a TI 6 um fator critico de sucesso para muitas organizagées, e até em muitos casos acaba sendo seu diferencial competitive no mercado, Existem determinados ramos de negécio que s4o quase impossiveis de serem imaginados hoje sem o apoio da TI ‘como por exemplo, 0 sistema bancério, Seria impossivel tentar controlar as contas bancarias dos clientes sem 0 apoio de um sistema de banco de dados. ‘A TI hoje se tornou um parceiro estratégico para muitas empresas. Ela faz parte do negécio — por isso falamos que a TI esta integrada ao negécio (ou pelo menos deveria estar). Atualmente as decisées sobre os investimentos em TI sdo tratadas nas reunides de planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa. Nao & mais possivel tratar a TI isoladamente. A TI esta deixando de ser tratada apenas por técnicos e esta passando a ser incorporada na estratégia da empresa para alcangar ‘seus objetivos de negécio. Em algumas empresas, obviamente, nao ha este mesmo nivel de integracéo: a TI ainda é tratada como um componente tecnol6gico. Quando a Tl é tratada como componente tecnolégico e apenas é comunicada sobre as decisdes da organizacdo, ela se toma muito reativa as mudancas, e muitas vezes ndo consegue atender prontamente a todas elas. Em empresas onde € colocada como parceira de negécios, a TI consegue antecipar as mudangas e consegue fazer um planejamento adequado. A ITIL € uma biblioteca que vai ajudar a TI a se integrar com 0 negocio. Com 0 aumento do peso de importéncia dentro da organizacao, a TI passou a ter varios desafios, Vejamos alguns: ‘+ Adaptar-se rapidamente as necessidades de mudanga do negécio. Como voc& ja deve saber, hoje no mercado competitivo as organizagées tém que inovar 0 tempo todo. Qualquer servigo ou produto que as organizagées venham a oferecer vai depender da TI de alguma forma para ser colocado no mercado. Imagine uma empresa de transporte aéreo: se ela decide colocar a venda de bilhetes na internet, ela vai precisar que a TI desenvolva este sistema, preocupando-se com a funcionalidade da compra do bilhete e com a seguranca da informacdo. E raro hoje uma organizacao que ndo dependa da TI para executar suas estratégias. Com isto a TI tem que ser muito gil. Qualquer mudanga no negécio implica em alguma mudanga na infraestrutura de Tl * ATI precisa justificar 0 Retomo sobre o Investimento (ROI). A Tl é uma das areas das organizagdes que mais consumiu investimentos nos tiltimos anos. Os projetos de TI so complexos, envolvem tecnologias, € isto custa muito dinheiro para as organizacées. A questéo € que muitas iniciativas em TI nem sempre geram resultados para as organizagées. A TI precisa de alguma forma justificar o seu orgamento anual e comprovar como cada projeto vai gerar retorno para 0 negécio. E 0 pessoal de TI tem muita dificuldade em fazer estas justificativas, pois existe uma lacuna entre a linguagem de TI e a linguagem usada pelo pessoal de negécio. Ambos precisam conversar na mesma lingua + Com a competitividade do mercado, as organizagdes veem-se pressionadas a reduzit seus custos internos. Todas as areas da organizacdo sao impactadas, 7inclusive a TI. Por isso a TI precisa obter maior eficiéncia e eficacia nas suas operagées. Ela precisa conseguir executar suas operacées com um orgamento anual menor. Em resumo, temos aqui um desafio de otimizar os recursos € custos das operagées de TI ‘+ Como os processos de negécio de uma organizagao dependem de algum servigo para funcionar, chegamos a um ponto em que qualquer parada em um servigo de TI impacta diretamente 0 negocio. No caso de uma indisponibilidade no servidor que hospeda 0 site de venda de bilhetes, automaticamente os clientes nao poderao efetuar suas compras e consequentemente vao procurar ‘outra companhia aérea. A TI tomou-se um risco operacional para a organizacdo. Ela precisa ser flexivel o suficiente para atender as novas demandas do negécio e ao mesmo tempo ela precisa criar um ambiente estavel. Temos aqui um grande desafio: aumentar a disponibilidade dos servigos de TI sem perder a agilidade, + Como todas as informagées da organizacao estéo armazenadas em sistemas, servidores e bancos de dados, qualquer norma regulamentadora impacta diretamente as operagées de TI. A seguranga da informagao é algo critico para as organizagées. Leis como a Sarbanes Oxley e normas do Banco Central, entre outras, impactam diretamente a TI da organizacdo. Com isto, as ‘operagées de TI devem oferecer 0 menor risco possivel e seguranca em conformidade com todas estas leis e regulamentos que impactam 0 negécio. Em virtude deste cendrio, onde a TI aparece com grande importancia para o negécio da empresa, buscando por otimizagao de seus processos e redugao de custos e riscos, varios frameworks (estruturas) de processos e boas praticas foram criados. A figura abaixo mostra a evolugdo destes frameworks e seus niveis de maturidade em termos de gerenciamento de servigos de TI Maturidade do Gerenciamento de TI ITILv.3 180 20.000 BS 15000 escura da TI Tempo 1970 1980195 2007 18Uso das melhores praticas ‘As organizacées costumam fazer benchmarking (compara¢o) para procurar por gaps (acunas, diferengas) nas suas habilidades. Isto as possibilita se tornarem mais competitivas por meio do aperfeigoamento de sua habilidade de entregar servigo de qualidade que atenda as necessidades dos seus clientes a um prego que eles podem pagar. Uma forma de preencher as lacunas € por meio da adogao de melhores praticas usadas pelo mercado. Existem varias fontes de melhores praticas, incluindo frameworks puiblicos e normas e conhecimento de organizacées e individuos. Veja abaixo a definicao de melhores praticas Melhores praticas Atividades ou processos que comprovadamente obtiveram sucesso quando usados em varias organizagées. (Glossario da ITIL) ‘As melhores praticas originam-se de: Praticas do Normas @ setorde TI ‘+ Frameworks piblicos (exemplos: COBIT, Treinamento@ CMMI, PMBOK, ITIL, etc.) pocaiiecs e « Padrdes proprietarios (desenvolvidos por Scacamicas@® = @ Rageuenc® alguma empresa/governo apenas para o seu uso proprio) Normas ISO, leis, regulamentos Praticas da industria Pesquisas académicas Treinamento e educagao Experiéncia interna e A ITIL é um framework de dominio publico que representa um conjunto das melhores praticas para 0 gerenciamento de servigos de TI que jé foram testadas por outras empresas. A ideia por tras da ITIL € ndo reinventar a roda. As praticas da ITIL ja foram testadas por milhares de empresas. Sdo praticas comprovadas. Estas praticas foram documentadas para que todos possam se beneficiar da experiéncia de outros. 19Vantagens de frameworks publicos A ITIL € um framework piblico que pode ser adotado por qualquer empresa ou individuo sem a necessidade de pagar royalties. Framework publico significa uma estrutura de trabalho de referéncia divulgada abertamente para qualquer organizagao adotar. Vantagens de se usar um framework puiblico: * Oconhecimento proprietario é dificil de ser adotado, replicado ou ainda transferido sem a cooperacao de seus proprietérios. Normalmente, este conhecimento proprietdrio estd mal documentado. * Oconhecimento proprietario é personalizado para 0 contexto local ¢ necessidades especificas de uma empresa * Normalmente ha custos com licenciamento para usar 0 conhecimento proprietario. = Frameworks publicos como ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK, etc. foram validados em varios ambientes e ha varias experiéncias compartilhadas. * Occonhecimento de frameworks ptiblicos é largamente divulgado na comunidade de profissionais por meio de treinamentos e certificacdo. Raz6es para adotar a ITIL A TIL adota uma abordagem pratica para o gerenciamento de servigos: faca 0 que funciona. Ela descreve as praticas que permitem as organizagées entregar beneficios, retomo do investimento e sucesso sustentado. Essa é a principal razo para 0 sucesso global da ITIL. Outras razées para adoté-la so que a ITIL + Um modelo independente de plataforma tecnolégica. Suas praticas de gerenciamento de servigos s4o aplicaveis em qualquer organizacao de TI, pois no so baseadas em uma plataforma tecnolégica ou um tipo de industria especificos. ‘+ Um modelo nao preseritivo. Ela nao detalha como fazer, mas oferece praticas que so aplicdveis a todos os tamanhos de provedores de servigo. As organizagées podem adotar a ITIL e adapté-la para atender as necessidades da organizacdo de TI e seus clientes + Uma fonte das melhores praticas. Ela apresenta experiéncias de aprendizagem e lideranga dos melhores prestadores de servigos no mundo. 20Posicionamento da ITIL Veja na figura abaixo 0 posicionamento da ITIL® em relagao a outros modelos para gerenciamento de servigos de TI: Requisitos minimos para Ocquetazer? implantare cerificar um | sistema de gerenciamento de servicos de Tl ‘Aiuca a desenhar os processos Melhores préticas para + gerenciaro ciclo de vida de servico de Tl Censrios Frameworks aplicados em CG aL + cenérios especifices Procedi mentos, Adaptacéo das melhore préticas, nas empresas; documentaco dos processos e procedimentos de trabalho Co ey ee Nao existe uma certificagdo ITIL para empresas, apenas para profissionais. As empresas que quiserem obter um selo ou certificagdo para seus processos de TI poderdo se certificar com base na ISO/IEC 20000. Publicada em dezembro de 2005, a ISO/IEC 20000 propés estabelecer os requisitos minimos que um provedor de servicos de TI deve atender para dizer que ele tem um sistema de gerenciamento de servigos de TI estabelecido e controlado. Esta norma ISO substitui a norma briténica BS 15000 Uma organizagao que adota as praticas da ITIL teré mais facilidade em conseguir a certificagao ISO/IEC 20000, pois esta norma foi baseada na estrutura da ITIL. A ITIL. explica como devem ser os processos e a ISO/IEC 20000 tem os requisitos obrigatérios que especificam 0 que 0 provedor de servigos deve cumprir. No Brasil ja temos algumas empresas certificadas em ISO/IEC 20000, Acredita-se que esta norma ainda tera muitas empresas certificadas no pais. A partir do momento em. que 0 governo comegar a colocar este requisito em suas licitagdes, muitas empresas vo comegar a se preocupar com esta certificagdo. As organizagbes ainda ndo estéo preparadas para a ISO/IEC 20000 — falta muito para chegar Ia pois muitas empresas ainda esto no estagio de conhecer o que é esta tal de ITIL. ‘Abaixo da ITIL, na pirémide acima, encontramos outros modelos baseados nas ITIL, ‘como MOF da Microsoft e o modelo de gestao de servigos desenvolvido pela HP. Estes modelos foram desenvolvidos para cenarios especificos. E na base da piramide esta a implementacdo do gerenciamento de servigos de TI na organizagao. Cada organizagdo ird desenhar seus processos de TI atendendo a particularidades do seu cenério. A ITIL serve apenas de inspiragdo para que as organizacdes possam desenhar ou melhorar seus processos de gerenciamento de servigos de TI 2Beneficios que podem ser obtidos com as praticas da ITIL A TIL é adotada pelas organizacdes com as seguintes intengdes + Entregar valor para os clientes por meio de servigos de TI " Integrar a estratégia para servicos com a estratégia de negécio e necessidades dos clientes * Medir, monitorar e otimizar servigos de TI e o desempenho do provedor de servigos * Gerenciar investimento e orgamento para TI " Gerenciar riscos * Gerenciar conhecimento * Gerenciar habilidades e recursos para entregar servigos de forma eficaz e eficiente * Possibilitar a adoc&o de uma abordagem padrao para o gerenciamento de servigos na organizagao "Fazer uma mudanga cultural na organizacdo para suportar a realizagao do sucesso pretendido * Melhorar interagao e relacionamento com clientes. + Otimizar e reduzir custos. Alguns casos de sucesso com a adocao da ITIL A ITIL € adotada por mais de 15.000 organizagées no mundo todo. Grandes empresas como IBM, Microsoft, HP, Boeing, HSBC, British Airways e P&G sao algumas das usuarias. Alguns cases divulgados: ‘* Caterpillar — 18 meses apés a implantago, 0 indice de atendimento a incidentes realizado nos acordos de nivel de servigo firmados com as unidades de negocio da organizagao passou de 60% para mais de 90%, * Corte de Justiga de Ontario - Implantou e ativou um service desk virtual, reduzindo os custos com suporte técnico em 40% dois anos e meio apés a implantagao. ‘+ Procter & Gamble — Trés anos apés a implantacdo, obteve uma redugdo entre 6% e 8% nos custos operacionais da infraestrutura de TI, e uma redugdo entre 15% e 20% do pessoal alocado. No caso especifico do service desk, foi obtida uma redugéo de 10% no volume total de chamadas recebidas. Conseguiu economizar US 125 milhées nos custos anuais de TI. ‘* Policia militar de SP - Conseguiu 0 incremento em 10% na disponibilidade da Tle reduziu em também 10% os custos com o departamento de TI. Veja mais cases em http:/mww.itsmcommunity.ora/Resources/casestudies 22Evolugao da ITIL AITIL fornece orientagdes praticas e tem mais 20 anos de evolugao. Acompanhe abaixo a linha de evolugao desta biblioteca: ACCTA (Central Computer andTelecomsAgency)iniciaum —_@ iTFtransforma-se em i LencadaaiTiL v3 gee eee ee Management Forum) i trabalho) paramethoruso da Tl ivosprincipais, Oficialmente a biblioteca ica ‘ganha onome deITIL Inicio do projeto de revisdo chamado ITILV3 Refresh Ctiado 0 ITME (IT infrastructure ubics Ses nora| Management Forum) 'SOMEC 20000 cada uma a atualizagéo—ITIL Publicado oprimeirolivoda digo 2011 ITIL V2: Suporte ao sevico Fonte: Baseado em http: /itservicemngmt. blogspot com/2007/09/brief-history-of-tl.htm! Em 1983 0 govemo briténico pediu para a CCTA, que era 0 departamento que desenvolvia pesquisas em TI, para desenvolver um manual de boas préticas no gerenciamento de infraestrutura, com 0 foco em reduzir os custos em suas areas de TI OCCTA pesquisou o que as empresas de sucesso estavam fazendo, compilou tudo e dai nasceu o GITIMM, Método de Gerenciamento da infraestrutura de TI do Governo. Este foi o primeiro nome da ITIL. Alguns anos depois, viu-se que este nome néo combinava muito com a estrutura dos livros, e decidiram tirar 0 G de Governo e trocaram os dois MM do final por L de Library, j4 que a estrutura era composta por mais de um livro, Eis que entéo a biblioteca ganha o nome de ITIL (IT Infrastructure Library). A partir dai empresas mundo afora conheceram 0 que 0 govemo britanico tinha produzido e perceberam que as praticas da ITIL eram aplicaveis nos departamentos de Ti das empresas privadas. Foi entéo que a partir da década de 90 empresas comecaram a adotar estas praticas Como 0 govemo briténico nd tinha desenvolvido a ITIL com o intuito de dissemind-la mundo afora (0 objetivo era apenas o uso interno), decidiu-se entéo repassar esta tarefa para uma entidade chamada na época de ITMF (IT Infrastructure Management Forum). O ITMF era composto por uma comunidade de profissionais de TI com objetivo de discutir e disseminar as boas praticas na gestao de TI. Como viram que a 23rea de TI estava se transformando em uma area de servigos (0 foco deixava de ser a manutengdo da infraestrutura), decidiu-se em 1997 mudar o nome da comunidade para itSMF (IT Service Management Forum), A partir do ano 2000 a ITIL passa por uma reestruturago. Surge entdo o primeiro livro da ITIL versao 2, Suporte ao Servigo. Ao longo dos proximos anos so langados os demais livros, totalizando 9. Em 2004 inicia-se um projeto para reescrever toda a biblioteca ¢ langar a ITIL verso 3. Enquanto a ITIL era toda reescrita em 2005, é publicada a norma ISO/IEC 20000, voltada para certificar o sistema de gestao das areas de TI das empresas. Pelo fato da ISO/IEC 20000 ter sido publicada antes da ITIL versdo 3 , ela tem uma estrutura muito parecida com estrutura de processos da verso 2. Desde 2004 0 OGC (suas fungées agora passaram para o Cabinet Office) , que ficou responsdvel pela ITIL, iniciou um projeto chamado ITIL Refresh, que trata de uma revisdo da atual estrutura de livros. A ITIL verso 2 ja no refletia totalmente a realidade das organizagées. Foram convidados varios autores de diversas empresas universidades para criar uma nova verso. Os livros foram todos reescritos e em maio de 2007 foi langada a ITIL verséo 3, com 5 livros principais. A partir de entdo, ITIL deixa de ser referenciado com um acrénimo de “IT Infrastructure Library” e passa ser apenas uma marca, isto porque se entende que a ITIL hoje néo cobre apenas aspectos da infraestrutura. Gerenciamento de servigos é algo mais abrangente. Em 2011 foi langada a ITIL edi¢do 2011 trazendo algumas corregées e melhorias nos 5 livros principais. ITIL edigdo 2011 - Principais novidades Desde a ultima revisdo langada em 2007, 0 comité responsavel pela manutengao dos livros da ITIL tinha recebido muitas opinides, diividas, comentarios e sugestées de diversas fontes, incluindo empresas e a comunidade de GST! em geral. Estas recomendagées foram consideradas para a atualizagao dos livros. Desde 2009, um projeto para atualizacdo dos livros da ITIL edig&o 2007 estava em andamento para + Comrigir erros + Implementar methorias + Remover inconsisténcias * Melhorar clareza e estrutura do contetido dos S livros ‘Além das melhorias acima, a nova edig&o considera avangos na tecnologia e desafios emergentes para os provedores de servigo de TI ‘Com 0 tangamento da nova edig&o, os curriculos de todos os cursos e exames ITIL também foram revisados e atualizados. O material que vocé esté usando neste curso ja est atualizado para o novo curriculo do exame Foundation, Espera-se que a frequéncia de atualizagdo dos livros principais da biblioteca seja de 3 a 5 anos para acompanhar as tendéncias do mercado. 242 - Introdugao ao gerenciamento de servigos Neste capitulo vamos passar definigdes sobre termos basicos utilizados no gerenciamento de servicos. O entendimento destes termos é crucial para que vocé possa avangar para os proximos capitulos. 2.1 Definigées de termos usados no gerenciamento de servigos Servicgos Antes de entender o que é gerenciamento de servicos, primeiro vocé precisa entender ‘0 que é um servico e os tipos de servicos. Veja abaixo a definicdo para servico segundo 0 glossério da ITIL: Servi¢o um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcangar, sem ter que assumir custos e riscos. Os resultados que os clientes querem alcangar so a razdo para comprar ou utilizar um servigo. O valor do servigo para o cliente é diretamente dependente da forma como ele facilita esses resultados. Veja abaixo uma definicdo para resultados: Resultados Este termo 6 aqui usado para se referir tanto aos resultados pretendidos como aos resultados realmente obtidos. ‘Se vocé compra um carro, todos os custos de aquisigao ¢ riscos sao transferidos para voce. Se 0 carro estragar, vocé tem que leva-lo para oficina. Se vocé bater 0 carro, mesmo que tenha seguro, vocé assume o custo da franquia do seguro. Mas se vocé usa um servigo de taxi, vocé s6 paga pelo uso do servigo, vooé nao assume os riscos custos da operacdo. A mesma coisa acontece se vocé usar servicos de provedor de servigos de TI. Se vocé quiser hospedar 0 site da sua empresa em um provedor de hospedagem, vocé paga pelo servigo, vocé nao arca com os custos da infraestrutura e nem com os riscos da operacdo, como falha de energia, queda de link, ete Agora vamos ver a adaptacao da defini¢ao de servico para 0 nosso contexto de TI Servico de TI E um servigo fornecido por um provedor de servigos de Ti. E composto de uma combinagao de tecnologia da informagao, pessoas e processos. 25Alguns exemplos de servigos de TI + Escritorio: processamento de textos, planilhas eletrénicas, digitalizagao e impressao de documentos. ‘+ Comunicagao: acesso a intemet, acesso wireless, VoIP, e-mail, web conferéncia ‘+ Vendas: CRM, emissao de nota fiscal eletrénica, gerenciamento de pedidos de compra, e-commerce. ‘+ Produgo: gerenciamento de recursos da empresa (usando algum software ERP, como 0 SAP) * Manutengdo: manutengo e suporte de computadores e impresoras. Tipos de servicos de TI Os servigos podem ser classificados em termos de como eles se relacionam entre sie com seus clientes: Servigos principais + Entregam resultados desejados para um ou mais clientes. + Representam o valor que o cliente quer e pelo qual ele esta disposto a pagar. + Sustentam a proposigao de valor para o cliente e fornecem a base para sua utilizagdo continua e para sua satisfacao. Servigos de ap (ou secundarios) + Sao necessarios para que um servico principal seja entregue. + Podem ou ndo ser visiveis para o cliente, mas o cliente nao os percebe como servigos de fato, + So “fatores basicos” que possibilitam ao cliente receber o servico principal “real Servigos intensificadores + So adicionados a um servigo principal para tomné-lo mais atraente ao cliente. + Nao so essenciais para a entrega de um servigo, porém séo usados para estimular os clientes a usar os servigos principais ou diferenciar 0 provedor de servigos dos seus concorrentes. 26Exemplos de servigo principal, de apoio e intensificador: Ceteneriy eae So Pe Era) Servigos de TI Processamento | Download e Publicagao de (automacao de de textos. instalag&o de documento para escrit6rio), atualizagées. impresséo profissional de alta qualidade Servigos de TI Funcionarios | Um portal web _ Clientes podem (consulta de de uma que fornece uma | criar e gerenciar um beneficios). empresa interface programa de podem amigavel parao | condicionamento monitorar 0 usuario acessar | fisico ou de peso. status de seus _ 0 servigo de Clientes que beneficios (tais | consulta de seus | mostrarem seu como plano de | beneficios. progresso no satide e de programa séo aposentadoria). contemplados com descontos nas mensalidades, ‘Apesar de os servigos de apoio nem sempre serem visiveis ao cliente, eles so, importantes para a entrega do servico principal. Além disto, € importante para 0 provedor de servigos TI ter um mapeamento de todos estes servicos de apoio. Eles precisam ser gerenciados adequadamente para que o servigo principal entregue os resultados esperados pelo cliente. Mais adiante, no capitulo 5, sera apresentado o catalogo de servigos técnico no qual estes servigos de apoio podem ser vinculados ao servigo principal Gerenciamento de servigos gerenciamento de servigos 6 que possibilita a um provedor de servigos entender os servicos que esto sendo fomecidos, assegurar que os servigos realmente facilitam os resultados que seus clientes querem alcangar, entender 0 valor dos servicos para os seus clientes e entender como gerenciar todos os custos e riscos associados com estes servigos. Gerenciamento de servicos E um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fomecer valor para 0 cliente em forma de servicos. PadEstas habilidades organizacionais incluem praticas de gerenciamento, processos, fungSes, papéis, conhecimento e competéncias que um provedor de servigos usa para possibilitar a entrega servigos que criem valor para seus clientes. Agora vamos ver como a ITIL descreve este gerenciamento para a TI Gerenciamento de servicos de TI E a implementagao e 0 gerenciamento da qualidade dos servigos de TI de forma a atender as necessidades de negécio. (© gerenciamento de servigos de TI é feito pelos provedores de servigos de TI por meio da combinago adequada de pessoas, processos e tecnologia da informacdo. © ato de transformar recursos em servigos de valor explorando as habilidades da organizacdo é 0 coracdo do gerenciamento de servigos de TI. Sem as habilidades, a organizacéo de servigo é meramente um conjunto de recursos inuteis. Gerenciamento ProvedorServicos z col Cn Organizacao ol Habilidades 3° Processos g = Conhecimento lt 5 ° cl 8 : Cliente C _ Pessoas S informaco = iente D << Aplicagdes Recursos Infraestrutura fel Capital Recurso é um termo genérico que pode se referir a informacdo, aplicativos, infraestrutura, capital, pessoas (no sentido de pessoas em quantidade) ou qualquer coisa que pode ajudar na entrega de servigos. Recursos so sempre algo fisico, tangivel. Ja as habilidades so intangiveis, como gerenciamento, organizagao, processos, conhecimento e pessoas (no sentido de pessoas com capacitacdo). As habilidades vao ajudar na realizacdo das atividades fazendo o melhor uso dos recursos que a TI dispée. Iremos desenvolver melhor este entendimento de recursos e habilidades no capitulo 4. © Gerenciamento de servigos hoje é uma disciplina madura suportada por conhecimento, experiéneia e habilidades. © Gerenciamento de servigos era uma preocupagdo basica de empresas de outros setores, como hotéis, transportadores aéreos, bancos, restaurantes, lavanderias, etc., onde 0 negécio ja sabia que o seu principal foco era forecer servigos ao cliente. Pessoas que trabalham nestes ramos tém uma perspectiva diferente sobre o cliente, Nao se pode dizer 0 mesmo para a maioria dos provedores de TI - 0 pessoal de TI esta pasando por uma mudanga dréstica de postura: por muitos anos eles se preocuparam em apenas dominar a 28tecnologia, mas ao longo do tempo percebeu-se que a fungdo de TI ndo era apenas fornecer tecnologia. Ter a ultima tecnologia disponivel nao € sinénimo de disponibilidade e de bom servigo. Além de ter a tecnologia, é preciso adicionar outros ingredientes para que se possa entregar um bom servigo ao cliente. Provedor de servigos de TI Toda organizagéo de TI deve atuar como um provedor de servigos, utilizando os principios de gerenciamento de servigos para garantir que ela entrega os resultados exigidos pelos seus clientes. Provedor de servicos de TI E um provedor de servicos que fornece servicos de TI para clientes internos ou externos. A|ITIL descreve trés tipos basicos de provedores de servigos de TI: Tipo | - Provedor de servigos internos Fica localizado intemamente em uma unidade (departamento ou filial) de negocio. Pode haver varios dentro de uma organizagéo. Por exemplo, imagine uma grande ‘empresa que tem algumas filiais espalhadas no Brasil e que dentro de cada filial existe uma area de TI local Unidade A J Unidade @ WJ Unidade Tipo Il - Unidade de servigos compartilhados Forece servigos de T! compartilhados para mais de uma unidade (departamento ou filial) de negécio, Em vez de ter uma area de TI para cada filial ou departamento do negécio, ha uma tinica area de T! compartilhada fornecendo servigos para as unidades de negocio. 29Tipo Ill - Provedor de servigos externos Fornece servigos de TI para clientes externos (fora da organizagdo). Por exemplo, a IBM fomece diversos servigos de TI para varias outras empresas no mercado, Nesta figura abaixo, uma empresa poderia utilizar varios servigos (como CRM, folha de pagamento, Voip) que sao providos por provedores de servigos externos (no caso, por outras empresas de TI especializadas) eee (ce) Provedores extemos, Ea E importante considerar que uma empresa pode usar mais de um tipo de provedor de servigo (ela pode ter uma combinagao deles). Parte interessada (stakeholder) E uma pessoa que tem um interesse em uma organizagdo, um projeto, um servico de TI, etc. Ela pode estar interessada nas atividades, metas, recursos ou entregas. Existem muitas partes interessadas envolvidas no gerenciamento de servigos' roe or + Entregam os servicos de TI Cool + Realizam as atividades nos processos + Quem compra bens ou servicos. + Ocliente de um provedor de servicos de TI é a pessoa ou grupo de que define e acorda as metas de nivel de servico. foley + S&o aqueles que usam 0 servicono dia a dia Vetus + Podem ser distintos do cliente, ja que nem sempre quem paga é quem usa diretamente o servico de TI. + Terceiros responsaveis por fornecer bens ou servigos iaeaaahed que so requeridos para entregar servicos de TI. 30Ha uma diferenga entre clientes que trabalham na mesma organizagao que 0 provedor de Tie clientes que trabalham em outras organizagées. A distingdo é a seguinte: ‘+ Clientes internos: so aqueles que trabalham para o mesmo negécio do provedor de servigos de TI. Por exemplo: o departamento de marketing é um cliente interno da organizagéo de TI porque usa servigos de TI. Se 0 provedor de servigos de TI realizar cobrancas para estes servigos, o dinheiro pago é uma transagao interna no sistema de contabilidade da organizagao (ndo existe uma receita real). © Clientes intemos usam servigos intemos fomecidos por um provedor de servigos internos ou compartilhados. + Clientes externos: séo aqueles que trabalham para um negécio diferente do provedor de servigos de TI. Por exemplo: a empresa X contrata um servigo de Voip do provedor Y. Clientes extemos tipicamente compram servigos de um provedor de servigos de TI externo por meio de um contrato ou acordo legal. Clientes externos usam servigos extemnos fornecidos por um provedor de servigos externos (providos por outra organiza¢ao). Um provedor de servigos de TI pode oferecer servicos tanto para clientes internos como externos conforme ilustrado na figura abaixo: Mesmaorganizacao | O negécio | Departamento de Departamento de . RH (clienteinterno) || Marketing (cliente interno) Departamento de TI (provedor de servicos de TI) 312.2 Conceitos relacionados a processos e fungées Processos, fungées e papéis so capacidades-chave no gerenciamento de servigos de uma organizagao, Definig6es - processos e fungées No gerenciamento de servigos de TI existem varias atividades de gerenciamento de servigos. A ITIL agrupa estas atividades em processos. Os processos esto istribuidos ao longo do ciclo de vida do servigo, onde vamos encontrar também fungdes (grupos de pessoas) que realizam atividades nos processos. Processo Processo é um conjunto estruturado de atividades elaborado para alcangar um determinado objetivo. Um processo utiliza uma ou mais entradas definidas e as transforma em saidas definidas. Um proceso pode ser composto por varios elementos. Basicamente todo processo tem uma entrada e atividades que vao utilizar esta entrada para produzir uma saida. A figura abaixo ilustra a estrutura de um processo simples: Entretanto, a ITIL descreve varios outros elementos que podem compor um proceso. Estes elementos deveriam ser observados ao desenhar novos processos ou melhorar processos jé existentes. Veja abaixo todos os elementos que compdem um processo: => Inclindo 32Um processo € organizado em torno de um conjunto de objetivos. As principais saidas @ partir de um processo devem ser guiadas por estes objetivos e devem incluir formas de medicao (métricas), relatérios e melhorias de processo. A saida produzida por um processo precisa estar em conformidade como padrées ‘operacionais que so derivados a partir dos objetivos do negécio. Se 0 produto esta em conformidade com os padrées da organizago, 0 processo pode ser considerado eficaz (porque ele pode ser repetido, medido, gerenciado e alcanga o resultado requerido). Se as atividades do processo so realizadas com um minimo de recursos, © processo pode ser considerado eficiente. Entradas séio dados ou informagdes usadas pelo processo e podem ser uma saida para outro proceso. Um processo ou atividade dentro de um proceso é iniciada(o) por um gatilho. Um gatilho pode ser a chegada de uma entrada ou outro evento. Por exemplo, o processo gerenciamento de incidente pode ser disparado de diversas formas. O usuario pode ligar para a central de servigo ou pode registrar o incidente a partir de uma interface web. No caso do processo de gerenciamento de incidente, a entrada é o incidente e 0 gatitho é a chamada na central de servigo. Um processo pode ter papéis, responsabilidades, ferramentas e controles gerenciais requeridos para entregar as saidas de forma confidvel. Um processo pode definir politicas, padrées, orientagées, atividades e instrugdes de trabalho se eles forem necessarias, Processos, uma vez definidos, podem ser documentados e controlados. Uma vez sob controle, eles podem ser repetidos e gerenciados. A medicéo de processo e métricas podem ser embutidas dentro do proceso para controlar e melhorar 0 processo. A analise de proceso, resultados e métricas podem ser incorporados nos relatérios gerenciais. Um proceso também tem habilitadores que incluem recursos (capital, infraestrutura, aplicativos, informacao e pessoas) e habilidades (gerenciamento, organizacao, processos, conhecimento ¢ pessoas). Onde encontramos os processos? Muitas empresas so organizadas de forma hierarquica. Elas podem ter varios departamentos e em cada departamento ha um grupo de especialistas em determinados assuntos. Existem muitas formas de estruturas de departamentos: eles podem ser agrupados por cliente, por produto, por regio ou por area de ‘conhecimento. © problema da departamentalizagao € que se criam silos dentro da organizagao, sem comunicagao adequada entre os departamentos e sem uma viséo Unica para atender ao cliente. Muitas vezes o departamento foca mais na sua fungao de tecnologia que no desenvolvimento da solucdo orientada ao cliente. As pessoas que esto dentro do departamento trabalham para atender aos interesses do seu gerente ao invés de atender aos interesses dos clientes da TI. Desta forma criam-se 08 feudos na organizagdo (veja figura na préxima pagina). 33strutura funcional tradicional Silos funcionais oneal Paneer de Servicos deTl CGerenclamento de Ineidente CGerenciamente de Problems ‘A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura hierérquica de departamentos. Vejamos por exemplo um processo de gerenciamento de incidente. Este processo pode iniciar a partir de uma chamada do usudrio a central de servigo, que por sua vez pode escalar o incidente para outros departamentos (grupos) devido ao grau de conhecimento exigido para resolver a questao. Um processo de TI tem varias atividades e pode ter papéis desempenhados por pessoas que estao em departamentos diferentes. A estrutura departamental serve apenas para agrupar as pessoas, e ndo é necessario mudarmos esta estrutura para implantarmos um processo de gerenciamento de incidente ou qualquer outro proceso da ITIL. A estrutura baseada em processos faz 0 vinculo entre os departamentos € estabelece um fluxo de trabalho e comunicagao entre areas, evitando assim a criagdo de silos. Uma organizagao que apenas possui departamentos e nao tem processos estabelecidos entre estes departamentos pode ter varios problemas: * Os departamentos nao se comunicam. + Cada gerente quer ser rei em seu feudo — ha uma competicao muito grande por poder: hd conflitos de interesses entre os gerentes de departamentos. + Quando o cliente precisa de uma solugao, demora-se muito para se dar uma resposta. Muitas vezes a solucdo depende de varias pessoas que estéo em departamentos diferentes, mas pelo fato que elas terem que cumprir metas estabelecidas pelos seus gerentes 0 problema do cliente € colocado como Prioridade secundaria Quando se implementam os processos de gerenciamento de servigos na organiza¢ao, teremos uma TI focada em atender as necessidades dos clientes. Sao estabelecidos objetivos e metas comuns para todos os departamentos. Com isso a comunicagao entre os departamentos melhora e eliminam-se os conflitos de interesses entre os departamentos, A ITIL ajuda a criar uma Tl com a miss&o de ser um provedor de servigos aos clientes e néo meramente uma area que desenvolve tecnologia 34Caracteristicas de processos AITIL traz 4 caracteristicas essenciais para processos' ‘+ Geram resultados especificos. Um processo existe para entregar um resultado especifico. Este resultado precisa ser individualmente identificavel e mensuravel. ‘+ Sao orientados a clientes. Cada processo entrega seus resultados primarios para um cliente ou parte interessada. ‘+ S80 mensurdveis. Precisamos ser capazes de medir 0 processo de uma maneira adequada. O proceso precisa ter um bom desempenho. Podemos medir custo, qualidade, durago, produtividade, etc, + Respondem a gatilhos (eventos) especificos. Como um processo é iniciado? Qual o evento que dispara 0 processo? Eficiéncia x Eficacia No gerenciamento de servigos, além de buscar gerar valor ao cliente, deve-se buscar a eficiéncia e a eficdcia nos processos. Eficiéncia e eficdcia so dois conceitos diferentes, porém muito relacionados (por isso algumas vezes ocorre confuséo no entendimento e na diferenciagao dos mesmos) Eficiéncia é uma medida para identificar se a quantidade correta de recursos foi usada para a entrega de um processo, servigo ou atividade. Um proceso eficiente alcanga seus objetivos com a quantidade minima necesséria de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos Eficacia é uma medida para identificar se os objetivos de um proceso, servigo ou atividade foram atingidos. Um processo ou atividade é eficaz quando atinge os seus objetivos acordados, Para entender estes dois termos, imagine a seguinte situagdo: acordamos com nosso cliente que vamos atender a 100% dos incidentes dentro do prazo estabelecido, Para que isto ocorra, consideramos que o ntimero de atendentes na central de servigo néo € adequado para o volume de incidentes atual — seria necessério dobrar a quantidade de atendentes para que 0 tempo de resolucdo acordado fosse atendido. Dobrar a quantidade de atendentes seria uma agdo eficaz, pois conseguiriamos cumprir a meta de atender a todos os incidentes no prazo acordado. Entretanto, o custo operacional dobraria com mais atendentes no suporte. Nés seriamos eficazes, mas nao eficientes. Para sermos eficientes teriamos que de alguma forma fazer 0 uso otimizado dos recursos que ja temos. Isto poderia ser alcancado se os atendentes fossem bem treinados e as ferramentas de suporte fossem melhores. Talvez com estas iniciativas no fosse necessario dobrar a quantidade de atendentes no suporte. 35Ses - fungdes Fungo é uma equipe ou grupo de pessoas que so utilizadas para conduzir um ou mais processos ou atividades, como por exemplo a central de servigos. Fungdo € 0 termo que a ITIL utiliza para se referir a uma unidade/departamento/grupo da TI que é especializado em determinados assuntos. A ITIL descreve as 4 fungdes ‘comuns — entretanto na sua organizagdo elas podem estar quebradas em varios departamentos/grupos, e em organizagdes menores é possivel que uma pessoa atue em mais de uma fungao. Fungdes comuns descritas pela ITIL: ge | Central de Gerenciamento || Gerenciamento ad servicos Técnico || Operacéesde TI || Aplicativos 3 ‘Agendamento de 5 genciam BE | anaistasde Especialstas || (Pe backups, || Gefenciamento 28 | suporte emmainframe, || ‘gerenciamento 8 redes,banco || Froressao, e £3 dedados, 4 como ERP, RH, §3 gerenciamento 23 desktop.ete. || Tetalagées, ete, || Vendas. etc Processos x Fung6es Profissionais de determinadas fungées (grupos/departamentos) podem executar atividades nos processos de gerenciamento de servicos. Por exemplo, para resolver uma falha em um servidor de um aplicativo (no caso, um incidente), podem ser envolvidas pessoas de diversas fungées nas atividades do processo de gerenciamento de incidente. Esta explicagao é similar a que foi fornecida na pagina 34. Col f Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento ‘Técnico de Aplicativos. Central deServicos 362.3 Papéis genéricos Papéis genéricos no gerenciamento de servicos Para que um proceso tenha sucesso na organizago, é preciso definir claramente os papéis e responsabilidades necessérios para realizar as atividades envolvidas nos processos. Papel & um conjunto de responsabilidades, atividades e autorizagées concedidas a uma pessoa ou equipe. Um papel é definido em um processo ou fungao. Uma pessoa ou equipe pode ter varios papéis (por exemplo, os papéis de gerente da configuracao e gerente de mudanga podem ser executados por uma tinica pessoa) Bee) Pessoas Ee assumem papeis > em processos ou servigos A ITIL descreve papéis genéricos que auxiliam no fomecimento de servicos de qualidade: * Dono de processo + Gerente de processo + Profissional de proceso + Dono de servigo O diagrama a seguir mostra qual é 0 envolvimento dos donos de processos e donos de servicos: | E-mail Donos de VoIP. ERP. Impressao Online banking vvVV Portal intranet Donos de servigos 37Dono de processo © dono de processo é responsavel por assegurar que um proceso esta apto para seu propésito. Este papel é frequentemente atribuido a uma mesma pessoa que exerce o papel de gerente de processo, mas estes dois papéis podem ser separados em organizagées maiores. O papel de dono do processo é responsavel por assegurar que o proceso é realizado de acordo com um padrao acordado Loreal Cette documentado e que atende aos objetivos do processo definido Principais responsabilidades do dono de proceso: ProcessoA, Patrocina 0 proceso Define a estratégia do processo Assiste 0 desenho do processo Assegura que a documentagao do processo esté disponivel e atualizada Define politicas e padrées para serem empregados no proceso Audita periodicamente o processo Comunica informagées ou alteragdes no processo Fomece recursos para suportar as atividades Assegura que 0 pessoal esta capacitado para seus papéis no processo Identifica, realiza e revisa melhorias no processo Gerente de processo E responsavel pelo gerenciamento operacional de um processo. Podem existir varios gerentes de processo para o mesmo processo na corganizacao (exemplo: gerente de mudanga regional ou gerente de continuidade do servigo de TI para cada data center. Este papel pode ser atribuido a quem jé assume 0 papel de dono de processo) Principais responsabilidades do gerente de proceso’ ProcessoA Trabalha com 0 dono do processo para planejar e coordenar todas as atividades do processo Assegura que todas as atividades so realizadas conforme requeridas Designa pessoas para papéis requeridos Gerencia recursos atribuidos ao proceso Trabalha com os donos de servico e outros gerentes de processo para assegurar 0 fornecimento ininterrupto dos servicos Monitora e reporta o desempenho do processo e identifica oportunidades de melhoria Realiza melhorias na implementagao do processo 38Profissional de processo (practitioner em inglés) E responsavel pela realizagao de uma ou mais atividades do processo. Em algumas organizagdes e para alguns processos, este papel pode ser combinado com o papel de gerente de processo; em outras, existem um grande numero de profissionais realizando diferentes atividades no processo. Principais responsabilidades do profissional de processo: ProcessoA * Realiza uma ou mais atividades de um processo * Entende de forma geral como seu papel contribui para a entrega de servigo & criagao de valor para o negocio * Trabalha com outras partes interessadas, tais como seus gerentes, colegas de trabalho, usuarios e clientes, para assegurar que suas contribuigdes so, eficazes + Assegura que entradas, saidas e interfaces para suas atividades esto corretas * Cria e atualiza registros para mostrar que as atividades esto sendo realizadas corretamente Dono de servigo © dono de servigo 6 responsdvel pela entrega de um servico, e especifico. Para o cliente, ele 6 responsdvel pela iniciagdo, transigao, manutengao em produgdo e suporte de um servigo particular. O dono de servigo assegura que o servigo € gerenciado com foco no negécio — a defini¢ao de um dono unico de responsabilidade é absolutamente essencial para fornecer o nivel de atengo e foco necessario para sua entrega. E ele quem presta contas ao diretor de TI sobre a entrega de um servigo. E possivel que uma Unica pessoa possa assumir o papel de dono de servico para mais de um servico. Principais responsabilidades do dono de servigo: * Representar o servigo em toda a organizaco + Entender 0 servigo e seus componentes + Trabalhar com o gerente de contas para entender e traduzir os requisitos do cliente em atividades + Assegurar comunicagdo apropriada e consistente com o cliente para questées e solicitagées relacionadas ao servigo + Assegurar a entrega continua do servigo e que o suporte atenda aos requisitos do cliente * Participar da negociagao de acordos de nivel de servigo (ANSs) + Representar o servigo nas reuniées do comité consultivo de mudangas (CCM) 39* _ Interagir com os donos de processos durante o ciclo de vida do servigo * Participar de reunides internas de revisées de servico com a TI e de reuniées de revisdes com 0 negocio * Identificar e fazer melhorias no servigo * Prestar contas pela entrega do servico Para cada servigo deve haver um dono, Isso no significa que cada servigo tera 0 mesmo dono nem que uma mesma pessoa ndo possa ser dona de mais de um servigo. Consideragées sobre papéis Em uma organizagdo pequena, os papéis podem ser combinados. Por exemplo, a mesma pessoa pode assumir o papel ser gerente do processo de capacidade e do processo de continuidade do servigo de TI. Em grandes organizagées, diferentes pessoas realizam cada um destes papéis. ‘Somente deve existir um nico dono de processo para cada processo e um tinico dono de servigo para cada servigo. de processos E-mail Donos de VoIP ERP Impressao ‘Online banking Portal intranet, vvVV Donos de servicos Papel x Cargo Papéis s4o frequentemente confundidos com cargos, mas é importante perceber que eles ndo so a mesma coisa. Cada organizagdo ird definir os cargos para a area de TI conforme suas necessidades. Uma pessoa pode ocupar determinado cargo por assumir um ou mais papéis no ciclo de vida do servico Por exemplo, uma pessoa que tem 0 cargo de administrador de redes no momento em que esta resolvendo uma indisponibilidade na rede esta participando de atividades do processo de gerenciamento de incidente. Quando este administrador de redes esta planejando a capacidade dos servidores para o proximo ano, esta fazendo uma atividade do processo de gerenciamento de capacidade. 402.4 Matriz de atribuigao de responsabilidades - RPCI Matriz de atribuicao de responsabilidades - RPCI ‘Ao desenhar um servigo ou um processo, é importante que todos os papéis estejam. claramente definidos. Para que servigos, processos e suas atividades sejam ‘executados corretamente na organizacao, as atividades precisam ser claramente mapeadas para papéis definidos. Para ajudar nisto, existe @ matriz de atribui¢do de responsabilidades conhecida pela sigla RPC! (ou RAC! em inglés). Esta matriz estabelece quatro principais atribuigdes em relagdo a processos e atividades: « Responsavel (Responsible) + Prestador de contas (Accountable) + Consuitado (Consulted) Informado (Informed) Responsivel é a pessoa ou grupo responsavel pela execugo, por realizar o trabalho nna atividade do proceso, Prestador de contas é a pessoa que responde (assume a propriedade) pela qualidade e pelo resultado final. Somente uma pessoa pode ser prestador de contas por atividade, Consultado é a pessoa que precisa ser consultada em alguma atividade. Esta pessoa fornece informagées para tomada de decisées. Informado é a pessoa que precisa ser mantida atualizada em relago ao progresso de alguma coisa. Esta pessoa recebe informagdes sobre a execugao do processo Exemplo de matriz RPCI para 0 proceso gerenciamento de mudanga: cere oe Koster a acerca ere Caer Registraramudanca R Pp Aprovaramudanga PIR R Construiramudanca Pp R c Inplemetara mudanca e R ¢ Testaramudanga Pp R Revisaramudanca c PIR R c c Enceraramudanca: 1 PIR 1 1 1 ‘A matriz RPCI é uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na definigdo de processos. Adotando-a fica claro na organizagdo quem é o responsavel pelo processo e quem séo os demais envolvidos nas atividades do proceso. 41Passos para elaborar uma matriz RPC! 4 2. 3. 4, 5. 6. Identifique as atividades nos processos Identifique ou estabeleca os papéis dos envolvidos nas atividades Realize reunides e atribua responsabilidades para cada atividade Identifique sobreposigdes (exemplos: 2 Rs ou nenhum P para as atividades) Distribua a matriz para os envolvidos e incorpore sugestées recebidas Assegure-se de que a matriz esté sendo seguida dia a dia Possiveis problemas que vocé vai encontrar ao criar a matriz RPCI: 2.5 Competéncias e habi Mais de uma pessoa prestando contas para a mesma atividade (2 Ps) - so deve haver um P para cada atividade Atribuig&o de responsabilidade sem autoridade necesséria Focar em combinar processos e atividades com departamentos Distribuigdo de fungées conflitando agendas e metas idades Competéncias e treinamento A entrega de servigo com sucesso depende de pessoal envolvido no gerenciamento de servigos tendo formago, treinamento, habilidades e experiéncia adequados As pessoas precisam entender seus papéis e como elas podem contribuir para a organizagéo, servigos e processos serem mais eficazes e eficientes. E importante que as pessoas, ao assumirem seus papéis no gerenciamento de servigos, tenham os seguintes atributos genéricos: Consciéncia de prioridades, objetivos e motivadores do negécio Consciéncia do papel da TI para suportar os objetivos do negécio Habilidades para atendimento ao cliente Consciéncia do que a TI pode entregar ao negécio Competéncia, conhecimento e informagao necessarios para desempenhar seus papeis Habilidades para user, entender e interpretar as melhores praticas, politicas procedimentos para assegurar a sua aderéncia 42Framework (estrutura) para competéncia e habi Muitos provedores de servicos usam um framework (estrutura) de referéncia para competéncias e habilidades para suportar atividades tais como habilidades de auditoria, planejamento de requisitos de habilidades para o futuro, programa de desenvolvimento organizacional e alocacao de recursos. O Framework de Habilidades para a Era da Informacao (Skills Framework for the Information Age - SFIA) é um ‘exemplo de modelo de referéncia comum para a identificagdo de habilidades necessarias para desenvolver servigos de TI eficazes, sistemas de informagao & tecnologia. O SFIA define sete niveis genéricos para os quais tarefas ° precisam ser realizadas, com habilidades necessérias, | | | | | | SFIA associadas para cada nivel, e é usado por muitos provedores de TI para identificar oportunidades de FOUNDATION desenvolvimento de carreira Para mais informagdes, consulte www.sfia.org.uk 433 - Introdugao ao ciclo de vida do servigo 3.1 Visdo geral O ciclo de vida do servigo é um modelo que fornece uma visdo dos estagios do servigo desde a sua concepgao até a sua retirada, * > Pecan Poesy eo Pan aX Methoria Continua de Servigo E a forma como a abordagem de gerenciamento de servigos da ITIL esta estruturada atualmente (representa a melhor prética). O ciclo de vida funciona também como se fosse uma “cola” entre as 5 publicagdes principais. O ciclo de vida do servigo & composto por 5 estagios (ou fases): a Estratégia de servico Desenvolve uma estratégia de TI alinhada com a do negécio. Identifica quais, servigos devem ser criados para atender as necessidades/demandas de clientesinegécio. Desenho de servico Projeta, desenvolve e levanta o que é necessario para oferecer 0 servico (solugao). Transigao de servico Transfere 0 servigo novo ou alterado para o ambiente de produgao de forma controlada. Operagao de servigo Mantém o servigo em um bom estado operacional. Inclui processos e atividades de rotina, Melhoria continua de servigo (MCS) Melhora servico e processos para continuar gerando valor (beneficios) para 0 cliente e para o negocio, 44A ideia do ciclo de vida do servigo permite alinhar a TI com 0 negécio para: Converter conceitos e ideias inovadoras em servigos para os clientes. Isso quer dizer que se a TI tem muitas demandas (0 negécio pede muitos projetos para a Ti), ela vai ter que saber decidir o que deve ser transformado em servigo. O desenvolvimento do servigo tera que ser feito de maneira controlada, passando pelos estagios Estratégia, Desenho e Transigo, e depois colocado em Operacdo. Resolver problemas usando solugées efetivas e prolongadas. O feedback entre 08 estagios permite identificar melhorias necessarias tanto para processos como para servigos. A intengdo que todo o sistema tenha uma otimizagao a0 longo do tempo para obter melhores resultados. Controlar custos e riscos que podem potencialmente influenciar 0 valor criado. Os riscos devem ser identificados ja durante o estabelecimento da estratégia Isso € muito importante, pois nds sabemos que os projetos de TI normalmente no cumprem os seus orgamentos justamente porque os riscos ndo sé gerenciados. Esta questdo é um tanto preocupante, pois 0 pessoal de TI ainda no tem a cultura de prever os riscos e fazer a gestao correta deles. Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e ideias. Isso é a melhoria continua de servico. Identifica-se 0 que nao funciona e o que falhou No processo, e propde-se uma ago corretiva. 3.2 Introdugao as publicagées do ciclo de vida do servigo Estratégia de servigo A ctiagdo de valor comega com o entendimento dos objetivos estratéaicos da organizagao e necessidades do cliente. E 0 eixo que move todo o ciclo. Esta publicagdor Fomece orientagées sobre como ver 0 gerenciamento de servigos nao apenas como uma habilidade organizacional, mas como um ativo estratégico. Descreve principios a serem usados para desenvolver politicas, objetivos, diretrizes e processos que serdo usados nos outros estagios do ciclo de vida Inclui topicos como entendimento de espago de mercado, caracteristicas de provedores internos e extemos, ativos de servigo, portfolio de servigos e implementagao da estratégia durante o ciclo de vida do servico. ‘Ajuda a identificar, selecionar e priorizar oportunidades. 45Processos descritos no livro estratégia de servigo: Gerenciamento estratégico para servigos de TI Gerenciamento de portfolio de servigo Gerenciamento financeiro para servigos de T! AON Gerenciamento de demanda Gerenciamento de relacionamento de negécio lMMBNéo faz parte do curriculo do exame ITIL Foundation Desenho de servicgo E 0 estagio que transforma a Estratégia de servigo em um plano para realizar os objetivos de negécio. Esta publicagao: * Fornece orientagdes para o desenho e desenvolvimento de servigos € processos de gerenciamento de servigos. * Cobre principios de desenho e métodos para converter os objetivos estratégicos em portfolios de servigos e ativos de servicos + Também inclui mudangas e melhorias nos servigos ja existentes para aumentar ou manter 0 valor aos clientes (0 escopo ndo é limitado a novos servigos). Processos descritos neste livro Coordenagao de desenho Gerenciamento de nivel de servigo Gerenciamento de catalogo de servigo Gerenciamento de disponibilidade Gerenciamento de seguranca da informacao Gerenciamento de fornecedor NOORON Gerenciamento de capacidade 8. Gerenciamento de continuidade de servigo de T! ‘Observacdo: a ITIL ndo descreve processos especificos para desenvolvimento de software. Entretanto, no capitulo 5 do livro Desenho de Servigo ha tépicos relacionados a engenharia de requisitos, gerenciamento de dados e informacao e gerenciamento de aplicativos, 46Transigdo de servigo E 0 estagio que constréi o pacote de liberacao (release), testa e implanta um servigo ‘ou mudanga no ambiente de produgdo. Esta publicagao: * Fomece orientagdes para implantar servigos novos ou alterados no ambiente de produgao * Considera todos os elementos necessarios para colocar (implantar) 0 servigo em operacdo, incluindo elementos técnicos e nao técnicos "Ajuda a controlar riscos e suportar 0 conhecimento organizacional * Contém orientagées para assegurar que os valores identificados na Estratégia de servigo e codificados no desenho so realizados na Operagao de servigo. Processos descritos neste livro: Planejamento e suporte da transig¢ao Gerenciamento de mudanga Gerenciamento de configuragao e ativo de servigo Gerenciamento de liberago e implantacéo Validagdo e teste de servico Avaliagdo de mudanga SA THRRON Gerenciamento de conhecimento MMBNéo faz parte do curriculo do exame ITIL Foundation Operagao de servigo E o estagio em que o valor do servico ¢ realizado e a estratégia da organizagao & executada de fato. Este estagio ¢ importante para a melhoria continua de servico, pois @ quando os servigos so monitorados e melhorias s4o identificadas por meio de medig&o e relatérios. Esta publicago fomnece orientagdes sobre: Como gerenciar os servigos no ambiente de produgdo. Como alcangar a eficacia e eficiéncia na entrega e suporte aos servigos para assegurar 0 valor ao cliente, usuario e provedor de servigos. Como manter a estabilidade na Operacdo de servigo. Como aplicar processos, métodos e ferramentas para atuar de forma reativa e proativa 47Processos descritos no livro operagéo de servigo Gerenciamento de evento Gerenciamento de incidente Cumprimento de requisigao RON Gerenciamento de problema 5. Gerenciamento de acesso Fungées deseritas neste livro Central de servigos Gerenciamento técnico Gerenciamento de operagées de TI RON Gerenciamento de aplicativos Melhoria continua de servigo (MCS) Nao deve ser vista como um estagio final do ciclo de vida do servigo. A MCS deve estar integrada dentro de todos os estagios. Esta publicag&o fornece orientagées sobre: * Como alcangar melhorias incrementais e de grande escala na qualidade do servigo, eficiéncia operacional e continuidade do negocio. + Melhores praticas para assegurar que 0 portfolio de servigo continue alinhado com as necessidades de negocio. * Principios, praticas e métodos do gerenciamento da qualidade. * Como fazer o vinculo entre os esforgos de melhoria com Estratégia, Desenho, Transig&o e Operagao de servico Processos descritos neste livro: 4, Processo de melhoria de sete etapas 48Feedback continuo Esta figura apresenta as interfaces que temos entre os estagios do ciclo de vida Eatratagia de Servigo + Estratégias +Polticas, =PadSes Feedback Desenho de Servigo Planos para criare rmodifcar servigos ¢ processos de (gerenciamento de cervigo | Feedback Transigo de Servigo Gerencia transig#o de um servigo nova. aterado ‘ou processos de gerenciamento de servigo| dentro da producao Feedback ‘Operacio de Servigo Operagtes dodiaa-sia dos servigos e processos de gerenciamento de Melhoria Continua de Servigo t Aividades embutidas no cielo de vida do servigo Ja sabemos que 0 padréo dominante no ciclo de vida é 0 progresso sequencial comegado pela Estratégia, indo para o Desenho do servico, Transig&o e Operagao, & voltando para a Estratégia através da Melhoria continua de servico, Entretanto, nesta nova abordagem esse ndo é 0 Unico padrao de relacionamento entre 0s estagios. Existem varias interacées entre os estagios deste ciclo, Especializagéo e coordenagao s4o necessarias nesta abordagem do ciclo de vida Cada estagio gera saidas que servem como entradas para os proximos estagios. O feedback das lies aprendidas e o controle entre fungdes e processos por dentro por fora do ciclo de vida tornam isto possivel. Assim pode-se saber, em qualquer estdgio do ciclo de vida do servico, se as estratégias vao conseguir se realizar. Este feedback € muito importante justamente porque tanto se fala que os projetos de TI fracassam: durante todo 0 ciclo deve verificar-se se tudo esta conforme a estratégia. Isto evita surpresas e controla melhor os riscos e custos. Outra coisa que precisamos saber é que a Melhoria continua de servigo nao comeca somente apés as operagées. Essa melhoria ocorre em todo o ciclo de vida. 493.3 Apresentagdo dos processos da ITIL 2011 Mapa dos 26 processos e 4 funcoes da ITIL Em cada estagio do ciclo de vida existem processos e fungées que ajudarao a realizar ‘© propésito e os objetivos do estagio. Na figura abaixo vocé visualiza um mapa com os principais processos e fungées da ITIL edicdo 2011 Berenciamentoestaeaed]oorsenaciodedesenno|| _ Paneiementoe Gerenciameniods Sarason de ny, |[Coerseragiodedesema|| Penta cey eacel Metnoria de7 eapas (Gerenciamentofirancero] Gerenciomentode celiogd| _Gerencianentode peraservigas de! Geserviga. mmuganga Pence rercienrt spot Faencnens deni umpriments derequisi Getenciameniode Gerenciamentoge Gerenciamentogs ‘demands ‘cepecldace problema Gerenciamentode Gerencanentoge || Validagio etesiede®||-. —- comentoge acca] elacionamentodenegécd | “asponbiaace sewvico e son ene 0 de musengi|| Cental seserviges semigodeT Gerncansniode || Gvencaneriode stgarmaascemees|| __‘conavecienrta ove 3 Cerancanenioge Gerncanentage ‘aineceta ‘operas et ‘Gerencaneninge Spiesbvos Regen 1... op Processos que née fazem parte do [—[Processos [I Fangses IK Gumiculo do exame ML Foundation Para o nivel ITIL Foundation, somente alguns processos foram selecionados para o exame. Nesta apostila iremos explorar estes processos conforme a estrutura desse syllabus (curriculo). A partir dos préximos capitulos iremos detalhar os estagios do ciclo de vida e os processos selecionados para o exame 50Atuacao dos processos no ciclo de vida Nesta figura abaixo observamos apenas os processos selecionados para o exame Foundation associados a cores para demonstrar sua relago com os estagios do ciclo de vida Por exemplo, o processo Gerenciamento da demanda faz parte do livro Estratégia de servigo, mas ele nao se envolve apenas no estagio Estrategia de servico. Este processo é acionado neste estdgio, mas 0 estudo da demanda continua nos demais estdgios pois ela pode mudar ao longo do tempo. Processos que veremos durante este curso: CGetenciamento da demanda CGetenciamento do pti de serigo CGerenciamento fnanosto para servigos de 71 GGetenciamento de reacionamenta de negécio Coordenagto de servigo CGerenciamento de catlogo de servigo CGetenciamento de nivel de servigo Gerenciamento de capacidade CGerenciamento de dsponibiidads CGetenciamento de contiudade do serigo CGetenciamento da segurenga de infarnan do CGetenciamento de foreoedr Planejamento e suporte datransicdo CGerenciamento de madarga GGerenciamento de config @ avo de servigo CGorenciamonto de liberagdo e implantseo CCerenciamento de conhecment CCotenciamento do evento GGerenciamento de incidente CCumprmento de requsiclo Getenciamento de problema CCerenciamento de eoesso ‘Eassdlon Cabins Offce i matenal Reprogined uncer lcance fom 514 -Estratégia de servigo A Estratégia de servigo € a primeiro estagio do ciclo de vida do servigo, e € 0 eixo central que move todos os outros estagios. Tudo gira em torno da Estratégia. » > x A ITIL ajuda a integrar a TI ao negocio de forma que cada um ressalte o que ha de melhor no outro, Isto assegura que cada elemento do ciclo de vida do servigo seja focado em resultados para o cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL foca muito 0 lado do cliente, mais do que a eficiéncia e a eficdcia das operagées de TI. As agdes de TI t8m que ser direcionadas para que o servigo gere valor ao cliente/negécio. 4.1 Propésito, objetivos, escopo e valor agregado ao negécio Proposito da Estratégia de servico A Estratégia de servigo estabelece uma estratégia geral para servigos e para o gerenciamento de servigos — nao apenas como uma habilidade organizacional, mas como um ativo estratégico. propésito da Estratégia de servigo é definir perspectiva, posigdo, planos e padrées que um provedor de servigos precisa para executar algo a fim de atender aos resultados de negécio de uma organizagéo 52Objetivos da Estratégia de servico Os objetivos da Estratégia de servigo incluem fornecer: + Umeentendimento do que é estratégia + Uma clara identificagao da definigao dos servigos e dos clientes que os utilizam * Anhabilidade de definir como o valor € criado e entregue + Um meio de identificar oportunidades para fomnecer servigos e como explora- los * Um modelo claro de fornecimento de servigos que articula como os servigos. serdo entregues e financiados, para quem eles sero entregues e com qual propésito + Omeio de entender a habilidade organizacional para realizar a estratégia = Documentar e coordenar como os ativos de servigo so usados para entregar 08 servigos e como otimizar seu desempenho + Fornecer processos que definam a estratégia da organizagdo, quais servigos sero obtidos com a estratégia, qual o nivel de investimento necessario, em que niveis de demanda e meios para assegurar uma relacao de trabalho entre © provedor de servicos e o cliente Escopo da Estratégia de servico Dois aspectos da estratégia so cobertos no livro de Estratégia de Servigos da ITIL: ‘+ Definir uma estratégia em que o provedor de servigos ird entregar servigos que atendam aos resultados de negocio do cliente + Definir uma estratégia para a forma de gerenciar estes servicos Valor que a Estratégia de servico agrega ao negécio ‘A adocdo e a implementacdo das praticas para a Estrategia de servigo irdo: * Possibilitar ao provedor de servigos vincular suas atividades com os resultados que so criticos para o cliente * Possibilitar ao provedor de servigos ter um claro entendimento de quais tipos niveis de servigo irdo satisfazer 0 cliente, e entéo organizar-se de forma adequada para entregar e suportar estes servigos * Possibilitar ao provedor de servigos responder de maneira rapida a mudancas no ambiente de negocio * Suportar a criagdo e manutencdo do portfélio de servigos que habilitaré 0 negécio a alcangar um retorno positivo em seus investimentos em servigos * Facilitar a comunicagdo funcional e transparente entre o cliente e o provedor servigos 534.2 Conceitos e principios-chave Valor de servico valor de um servigo advém daquilo que ele possibilita ao cliente. Com base nisto, algumas principais caracteristicas de valor de servigo sdo’ O valor ¢ definido pelo cliente Os clientes selecionam os servigos que representam a melhor composi¢ao (mix) de funcionalidades (features) ao prego que eles estdo dispostos a pagar Os clientes medem o valor do servigo em termos de como o servigo os ajuda a alcangar seus objetivos © valor muda ao longo do tempo e de acordo com as circunstancias Lembre-se de que 0 cliente néo adquire um servigo ou produto — ele adquire uma solugéio para resolver necessidades especificas. Para ajudar a avaliar o valor entregue pela TI por meio de servicos, algumas questées podem servir como orientagdo: Quem so os nossos clientes? Qual é 0 negécio dos nossos clientes? Quais servigos de TI sao oferecidos? Como os servigos de TI ajudam 0 negécio a obter seus resultados desejados (realizar objetivos estratégicos)? © custo/prego destes servigos compensa os beneficios (valor) obtidos? 54Percepgao de valor O valor de um servigo é determinado pelo que o cliente prefere (preferéncias), 0 que 0 cliente percebe (percepgdes) e 0 que o cliente de fato obtém (resultados de negécio) ‘© Crown copyright 2011. Reproduced under cence fom Cabinet Office © valor de um servigo pode ser algo subjetivo. Nem sempre um servigo & quantificado através 0 valor financeiro. Existem outros aspectos nao financeiros que podem ser utilizados para valorizar um servico, como sentimentos e a percepeao do cliente. Por ‘exemplo, se pegarmos uma mesa velha, para uma pessoa aquilo pode ser uma peca antiga, valiosa, Ela adoraria ter aquela mesa como objeto de decoragdo. Jé para outra pessoa uma mesa antiga ndo teria valor algum. O valor é determinado pela percepedo do cliente, sua preferéncia e resultados no negocio. A percepgao do cliente é influenciada pela: © Experiéncia anterior + Comparagdo com concorrentes ‘+ Imagem em si Os clientes também tém suas preferéncias, que podem ser baseadas em experiéncias anteriores e impressées. Nem sempre as pessoas gostam da mesma cor e de fazer as mesmas coisas, por exemplo. Por natureza somos diferentes e pensamos de forma diferente. E 05 resultados no negécio também orientam a perspectiva de valor. Um servigo precisa facilitar os resultados que devem ser alcangados no processo do cliente, Embora o provedor de servigos nao tenha a possibilidade de decidir 0 valor de um servigo, ele pode influenciar a percepgdo do cliente em relagao ao valor do servigo. A figura ilustra como os clientes percebem o valor de um servico. O ponto inicial para a percepgao do cliente é 0 valor de referéncia, Este valor pode ser baseado no que o cliente tem ouvido sobre 0 servigo ou 0 fato de que o cliente esté atualmente 55realizando atividades por conta propria ou esta baseado em alguma experiéncia anterior desse ou de outro servico similar. Diferenca —_Diferenca positva _negativa Perdas a partir da Ganhos a partir Diferenga —_utlizagéo do servigo i da utilzag3o _lauida do servigo Baseado naestratégia‘faca vocé mesmo" ou em arranjos existentes. Valor de Valor econémico referencia do servigo (©Crown copy 2011. Reproduced under ence tram Cab Otic, valor de referéncia pode ser vagamente definido ou baseado em fatos reais. Um ‘exemplo de valor de referéncia € a linha de base de custos que clientes tém para manter suas fungdes ou servicos internos. E importante que 0 provedor de servicos entenda e tenha_um senso de qual é o valor de referéncia usado pelo cliente. Este valor pode ser obtido por meio de didlogo com o cliente, A diferenga positiva do servigo é baseada nos beneficios adicionais percebidos e ganhos fornecidos pelo provedor de servigos. Estas diferencas sao baseadas na garantia e utilidade adicional que o provedor de servicos é capaz de entregar. E aqui que 0 provedor de servigos esta mais habilitado a influenciar a percep¢ao do cliente. A diferenga negativa do servigo é a percep¢ao do que o cliente ird perder investindo no servigo. Por exemplo, ele pode perceber algumas questées de qualidade e custos cocultos. O servigo também pode nao ter toda a funcionalidade que o cliente gostaria pelo prego que esta sendo pedido. A diferenga liquida é a percep¢ao real que o cliente tem de quao bom (ou ruim) servigo 6 em relag&o ao seu valor de referéncia apés descontar a diferenca negativa 56Utilidade e garantia Para ajudar a entender a criagdo de valor a partir da perspectiva do cliente, dois elementos devem ser considerados: utilidade e garantia Valor Utilidade ae + Funcionalidades + Comoo servigoe foque o servigo faz) entegue. + Apto para o + Apto para o uso. propésito. Veja abaixo a definicdo destes dois termos. Utilidade é a funcionalidade oferecida por um produto ou servigo para atender a uma necessidade particular. Garantia é a confianca de que um produto ou servico atenderd aos requisitos acordados. Isso pode ser feito por meio de um acordo formal, como um acordo de nivel de servigo ou contrato, ou pode ser uma mensagem de marketing ou imagem de uma marca. A tabela a seguir mostra as diferengas entre os dois elementos: lade corre) Foco no que 0 servigo faz? Foco em como o servigo faz isto bem? Refere-se a requisitos funcionais do s ervigo Refere-se a requisitos ndo funcionais. Pode descrever caracteristicas, __ [C0B"© aspecios de garantia como lentradas, saidas geradas pelo servigo, 'SPonbilidade, Capacidade, 5 9 Pe 'S°:|continuidade, Seguranga. Significa “Apto para o proposito™ [Significa “Apto para o uso" 57A utilidade aquilo que o cliente recebe, e a garantia vai dar sustentacdo para o que estd sendo entregue. A criacdo de valor é a combinacao dos efeitos de utilidade garantia. Ambos sao necessérios para a criagao de valor para o cliente. ‘Abaixo vocé visualiza uma figura mostrando os dois elementos juntos criando valor para o servico. UTILIDADE Desempenho suportado? re Restri¢desremovidas? Apto para o. proposito? Disponibilidade suficiente? Capacidade suficiente? Apto para ouso? V:Verdadeiro F:Falso Continuidade suficiente? Seguro o suficiente?: GARANTIA ‘©Crown copyright 2011, Reproduced under licence from Cabinet Office Imagine um servigo de faturamento que roda a partir de um aplicativo ERP que & usado pelo departamento financeiro de uma empresa. O valor nao sera gerado apenas @ partir das funcionalidades deste sistema, como os processos de contas a pagar e de contas a receber: para que o servigo gere valor ele precisa estar disponivel sempre que 0 usuério precisar acessé-lo. Inclui também ter a capacidade de processar e armazenar os dados necessarios, e um plano de continuidade para evitar uma interrupg&o maior no negocio. E também muito importante: garantir a integridade dos dados. Entéo veja que a criagdo de valor apenas dar-se-4 com os efeitos de utilidade & garantia, Ambos so necessérios. 58Ativos de servicgo Para criar valor em forma de bens ou servigos, uma organizagao precisa de ativos Ativo de servico E qualquer recurso ou habilidade usada pelo provedor de servigos para entregar servigos a um cliente. AA figura abaixo mostra os ativos de servigo sendo utilizados pelo provedor de servigos para entregar servigos aos seus clientes. cele Gerenciamento ProvedorServicos Organizagao A Habilidades ° Processos oie a] erences) = Conhecimento & | Conhecimento_| o Pessoas 3 eae g _Pessoas ll > Informacao 2 : foley << Aplicagdes Recursos Infraestrutura ener Capital Existem dois tipos de ativos de servigo: recursos habilidades. ees * Recursos é um termo genérico que inclui capital financeiro, infraestrutura, aplicativos, ee orpenizass0 informago e pessoas. Os recursos sao necessarios para a produgdo de um bem ou fornecimento de um servigo e podem ser Processos Conhecmento adquiridos facilmente em relagao as habilidades. (Pesscaxompanénca ‘snaticae) ‘+ Habilidades referem-se a gerenciamento, organizagéo, processos, conhecimento € pessoas. Sdo ativos intangiveis usados para transformar recursos em servigos. 59Padrées de atividade de negdcio (PAN) ‘Outro conceito também importante para o exame que aparece no estagio de Estratégia € 0 de Padrées de atividade de negocio (PAN). Cada vez que uma atividade de negocio € realizada, uma demanda por servigos gerada, Entretanto, servigos nao podem ser produzidos antes que eles sejam consumidos. Por isso, 6 essencial sincronizar oferta e demanda Ativos de clientes tais como pessoas, processos e aplicativos realizam atividades de negocio ~ e estas atividades serdo realizadas seguindo um padréo, ou seja, um perfil de carga de trabalho de uma ou mais atividades de negocio. Demanda atual Consumo de Utilizagao de servico gera ‘Ativos de servico demanda. cliente consome capacidade. Responde com oferta (Crown copyright 2011. Reproduced under licence from Cabinet Office Padrées de atividade de negocio so usados para ajudar o provedor de servigos de TI a entender e a planejar para os diferentes niveis de atividade de negocio. Por ‘exemplo, no final do ano esta previsto um aumento no volume de vendas devido ao Natal e com isto haverd maior carga de trabalho para os aplicativos usados no processo de vendas da organizacao Um PAN nada mais é do que uma carga de trabalho, e descreve como 0 cliente/usuario usa determinados servigos de TI. Os seguintes itens so documentados em um PAN: ‘+ Classificagao: indica 0 tipo de PAN e pode se referir & sua origem (usuario ou automacdo), ‘+ Atributos: frequéncia, volume, local e duragao. itos: desempenho, seguranga, disponibilidade, privacidade, tolerancia a + Requisitos para ativos de servigo: quais recursos so usados e como cada recurso é usado. © processo de gerenciamento de demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os Padrées de Atividade de Negocio (PAN) para prever as demandas atuais e futuras por servigos. Entretanto, este processo ndo faz parte do curriculo do exame Foundation. 60Gerenciamento de riscos Avaliagdo de riscos e gerenciamento de riscos podem ser aplicados para identificar e mitigar riscos dentro de qualquer parte do ciclo de vida do servigo, Definigéo de risco Risco E um evento possivel que pode causar perdas ou danos, ou afetar a habilidade de atingir os objetivos. Um risco ¢ calculado pela probabilidade de uma determinada ameaga ocorrer, pela vulnerabilidade do ativo relacionado a ameaga e pelo impacto gerado caso a ameaca ocorra, ' Il Assets Threats | Vulnerabilities Risk assessment Risks Countermeasures Risk management ©Crown copyright 2011. Reproduced under licence from Cabinet Office. Uma ameaga é qualquer coisa que pode explorar uma vulnerabilidade. Uma vuinerabilidade é um ponto fraco que pode ser explorado por uma ameaga, Uma contramedida 6 uma ago implementada para eliminar vulnerabilidades e minimizar o impacto de riscos. Exemplo: a porta do firewall aberta é uma vulnerabilidade e a ameaca 6 um hacker invadir a rede. O risco seria o hacker conseguir invadir 0 sistema e obter dados confidenciais da empresa. Uma contramedida poder ser fechar esta porta do firewall € implementar um sistema de detec¢4o de intrusos. 61Estrutura (framework) para lidar com riscos Para lidar com 0s riscos a organizacao deve implementar uma estrutura considerando dois aspectos: avaliagdo de riscos e gerenciamento de riscos. Avaliagao de riscos Coletar informagées sobre a exposicao a riscos para que a organizagao possa fazer uma avaliagdo de riscos, tomar decisdes apropriadas e acompanhar 0 tratamento dos riscos. Analisar 0 valor dos ativos, identificar as ameacas a estes ativos e avaliar 0 quanto cada ativo est vulnerdvel 4s ameagas. Gerenciamento de riscos Ter processos para monitorar os riscos, obter informagées atualizadas e confidve sobre 0s riscos, definir respostas para lidar com os riscos e processo para revisdo. A figura abaixo ilustra uma estrutura ideal de passos para o gerenciamento de riscos: Definir uma estrutura Realizar reviséo Ganhar confianga Identificar provaveis sobre a eficécia donos para os riscos, Inelemeniay Avaliar tiscos respostas Estabelecer niveis aceitaveis de riscos (toleranciafapetite) Wentificar respostas| adequadas para os fiscos Gerenciamento de riscos Anilise de riscos 62Usa-se esta abordagem de gerenciamento de riscos em todo o ciclo de vida do servico. E natural que o gerenciamento de riscos tenha uma énfase no estagio Estratégia de servico, pois € neste estagio que ha a concepedo do servigo, onde ainda ndo se tem dominio real se a estratégia vai de fato se concretizar. Entretanto, nos estagios de Desenho e principalmente no de Transicao também ha necessidade de gerenciar os riscos envolvides. \Vejamos algumas razées para se ter um Gerenciamento de riscos na organizac&o: + Ao adotar uma nova tecnologia que ndo se conhece é preciso obter 0 maximo de beneficios pelo seu uso ‘+ Adaptar-se as mudangas do mercado para atender a necessidades dos clientes ‘+ Manter a continuidade dos servigos de TI mesmo que acontega alguma adversidade, como por exemplo a faléncia de um fornecedor, falhas de seguranga ou desastre natural ‘+ Gerenciar mudangas extemas, como cultura e politicas. Um servigo pode ser desenvolvido e nao ser utiizado pela organizagao por infringir uma politica da organizagdo — isto é risco ‘+ Minimizar impactos que 2 organizagao possa ter no mercado devido a alguma falha no servico, ‘+ Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatérios: SOX, ISO 27001, requisitos do Banco Central, SUSEP, entre outros. Dependendo do tipo de organizagao, ela pode estar submissa a varias leis, e a TI precisa ter seus servigos adequados a essas normas para a que a empresa esteja em conformidade Governanga Uma grande preocupacao ao desenvolver novos servigos e implementar processos de TIé se estes vao de fato atender as necessidades do negécio e vao habilitar o negocio a realizar seus objetivos estratégicos. Para dar direcionamento para a Estrategia de servigo e avaliar os resultados gerados pela TI, surgiu uma nova abordagem de gestéo no mercado que é a Governanca — a Unica area abrangente que une TI e 0 negécio, pois ela define as orientagdes comuns € politicas e regras que 0 negécio e a TI usam para realizar negécios. Estas definiges ‘8&0 feitas por um conselho de administragao ou partes interessadas. Tl Negécio Servicos. Aplicativos, Objetivos Recursos Governanca Dados Alinhamento Estrategias 63Governanga Consiste em garantir que politicas e estratégia sejam realmente implementadas e que 0s processos requerides estejam sendo corretamente seguidos. Governanga inclui definir papéis e responsabilidades, medir e relatar, e tomar as agées para resolver quaisquer questées identificadas. ‘A govemanga define diregdes, politicas e regras que deverao seguidas pelas unidades de negécio assim como pela TI. Estas definigdes sao feitas por um conselho de administracdo ou partes interessadas. De acordo com a norma ISO/IEC 38500, a governanga de TI precisa ser capaz de dirigir, avaliar e monitorar as estratégias, politicas e planos estabelecidos para a TI. Na figura abaixo, temos os 3 pilares na governanga. Figure 1—Model for IT Corporate Governance Corporate governance of ICT Evaluate N [ =) | I Business processes Fonte: ISO/IEC 38500 Business needs Business pressures, gs 2 5 primeiro pilar é DIRIGIR, formado pela estrutura de governanga, envolvendo 0 pessoal da alta administragdo da empresa e também os gestores de TI. Aqui so tomadas decisées e so estabelecidos pianos e politicas. © segundo pilar 6 AVALIAR, formado pelos resultados obtidos com a implantac&o dos planos, regras ¢ politicas do primeiro pilar. © terceiro pilar 6 MONITORAR, formado pelos dados de monitoragao do desempenho dos servigos colocados em produgao, 644.3 Processos da Estratégia de servigo Os processos da Estrategia de servigo selecionados para exame ITIL Foundation séo ‘os seguintes: + Gerenciamento de portfélio de servigo ‘+ Gerenciamento financeiro para servigos de T! * Gerenciamento de relacionamento de negécio Os processos gerenciamento estratégico para servigos de TI e gerenciamento da demanda, também abordados no livro Estratégia de Servigo da ITIL edig&o 2011 ndo fazem parte do escopo do exame ITIL Foundation Gerenciamento de portfolio de servico Propésito propésito do gerenciamento de portfélio de servigo inclui ‘+ Garantir que o provedor de servigos tenha a composigao (mix) correta de servigos para atender aos resultados de negécio ‘+ Acompanhar os investimentos em servigos durante seu ciclo de vida + Assegurar que os servigos estéo claramente definidos e vinculados com a realizagao de resultados de negocio Objetivos Os objetivos do gerenciamento de portfolio de servigo sdo: + Fomecer um processo e mecanismos para habilitar a organizaco a investigar e decidir sobre quais servigos oferecer, com base em uma andlise de retorno potencial e um nivel aceitavel de risco + Manter 0 portfolio de servigos fornecidos + Fomecer um mecanismo para a organizacao avaliar como os servigos a possibilitam de realizar sua estratégia e a responder a mudangas * Controlar quais servigos so oferecidos, sob quais condiges e em que nivel de investimento * Acompanhar o investimento em servigos durante 0 seu ciclo de vida + Analisar quais servigos nao sao mais vidveis e quando eles deveriam ser aposentados Escopo © escopo do gerenciamento de portfolio de servigo é acompanhar os servigos usando © portfolio de servigo. Este portfélio € composto por 3 elementos: funil de servigo, catalogo de servigo e servigos obsoletos (conforme figura na pagina seguinte) 65Portféliode servico Funil de ‘ | Servigos senvigo ee ae obsolotos Incluios servicos que _Listatodos os servigos que esto Servigos queja Coprovedor de servigos Sendo enlregues aluialmente. foram aposentados. planoja ontrogar. gerenciamento avalia o valor dos servigos durante seus ciclos de vida, ou seja, quais novos servigos devem ser oferecidos e quais servigos obsoletos precisam ser substituidos. Um provedor de servigos intemo ira trabalhar com as unidades de negocio na organizagao para vincular cada servico com os resultados de negocio antes de poder ‘comparar o investimento com os retornos. Um provedor de servigos extemo tende a avaliar o valor de forma mais direta, como cada servigo ira gerar receita de forma direta ou suportar outros servigos que irgo gerar receitas. Conceitos bdsicos Portfolio de servico E um conjunto completo de servigos que so gerenciados por um provedor de servigos. Ele representa os compromissos e investimentos feitos pelo provedor de servigos para todos os clientes, espagos de mercado e estagios do ciclo de vida © gerenciamento de portfélio de servico ajuda a priorizar o investimento e a melhorar a alocagao de recursos. Este processo é usado para gerenciar o ciclo de vida completo de todos os servigos, incluindo: + Funil de servigo (servigos propostos ou aprovados/priorizados para desenvolvimento) "Catalogo de servigo (servigos em producao ou disponiveis para implantacao) + Servigos obsoletos (servigos aposentados) 66AA figura abaixo apresenta o portfolio de servigo Portéliode service Funtde Servigos ae Catalogo de servico sone Sistema de gerenciamento da contiguracio Porto Ponttoto | | Pontotode! | Sistema de gerenciamento) | | groT¥OlO | | portduo ecientes | | apicawves defomecedorecorrata | SEACOUOS se aroetos Bose \Crovn copyright 201, Reproduced under ience from Cabinet Office \Veremos no estdgio Desenho de servio a existéncia de um proceso chamado gerenciamento de catalogo de servigo. Nao faga confusdo com este proceso. O gerenciamento de catalogo de servigo é 0 processo que de fato vai criar e manter 0 catalogo de servigo, que é um documento a parte. O proceso gerenciamento de portfolio gerencia portfolio de servigo e nao é responsavel pela documentacdo e manutengdo do servigo no catélogo de servico. O portfolio de servigo fomece uma estrutura para a tomada de deciséo que ajudara a responder aos seguintes tipos de questées: "Por que um cliente compraria estes servigos? "Por que um cliente compraria de nos? = Qual é 0 prego e como sero os modelos de cobranca? * — Quais so os nossos pontos na matriz SWOT? [Nesta matriz identificamos nossos pontos fortes, pontos fracos, ameagas, oportunidades. Serve para tragarmos uma estratégia em relagao ao mercado] * Como recursos e habilidades devem ser alocados? Antes de qualquer iniciativa relacionada ao Desenho de servico, 0 provedor de servigos precisa saber quais servigos sero oferecidos. O portfolio de servigo da a organizacéo a habilidade de antecipar mudangas. O portfolio de servigos descreve os servigos de um provedor em termos de valor para 0 negocio. Ele define as necessidades do negécio e as solugées do provedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de comparar os servigos do provedor, com base na ‘sua descrigao e no seu valor, com os servigos fomecidos por outro provedor. Esta € uma forma de analisar a competitividade de servicos entre varios provedores (verificar pontos fracos e fortes). 67Este processo fomece informagées sobre todos os servigos através do ciclo de vida Este um processo que ajuda na governanga de TI, que diz o que a TI esta fazendo. ‘Saberemos 0 que esta no funil de servigo em desenvolvimento, o que esta em operagao, 0 que deve ser aposentado ou ja foi retirado de operagées. Por meio do portfolio de servigo podemos identificar os recursos de TI comuns usados/alocados para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os servigos, O portfolio de servico pode ser usado para priorizar onde estes recursos devem focar para garantir que os servigos prioritarios tenham a ateng&o merecida Gerenciamento financeiro para servicos de TI As organizagées de TI esto admitindo ser bem similares as empresas que colocam produtos no mercado. Veja o departamento de TI como se fosse um negocio: as organizacées de TI também tém a necessidade de analisar, ‘empacotar, vender e entregar servigos assim como qualquer outra empresa. Elas também. compartitham de uma crescente necessidade de entender e controlar fatores de oferta e demanda e de prover servigos a um custo-beneficio efetivo enquanto maximizam a visibilidade em estruturas relacionadas aos custos. Ter tudo isso em comum é de grande valia a0 negécio, pois faz a TI buscar baixar custos e melhorar os servigos. Quando 0 gerenciamento de nivel de servigo entra em acordo com o cliente sobre niveis de servigo, ele deve saber quanto dinheiro esta envolvido na entrega deste servigo, especialmente quando 0 custo do servigo de TI for cobrado do cliente. O gerenciamento financeiro permite que a organizacdo de TI articule claramente os custos de entregar o servigo de TI © gerenciamento financeiro se aplica a todos os tipos de provedores de servigo. Em qualquer organizacdo questionam-se os custos dos servigos de TI Propésito Todos os processos da ITIL t&m um propésito estabelecido, descrevendo para que serve 0 proceso. O propésito do gerenciamento financeiro para servicos de TI inclui: ‘+ Assegurar o nivel de orgamento apropriado para desenhar, desenvolver e entregar servigos que atendam a estratégia da organizagao + Identificar 0 equilibrio entre o custo ea qualidade do servigo * Manter 0 equi clientes rio de oferta e demanda entre o provedor de servigos e seus 68Objetivos Todos os processos da ITIL tém objetivos. Eles detalham o que este processo tera que realizar para atender aos seus propésitos. Os objetivos do gerenciamento financeiro para servigos de TI incluem * Definite manter uma estrutura para identificar, gerenciar e comunicar os custos + Avaliar o impacto financeiro de estratégias novas ou alteradas + Facilitar 0 servigo e ativos do cliente para assegurar que a organizagdo atenda a seus objetivos * Entender o relacionamento entre despesas ¢ receitas * Gerenciar e reportar gastos no fornecimento de servicos + Executar politicas e praticas financeiras no fornecimento de servigos * Contabilizar 0 dinheiro gasto na criagdo, entrega e suporte de servigos * Fazer a previsdo de requisitos financeiros (orgamento) * Se apropriado, definir uma estrutura para cobranga pelos servicos oferecidos Gerenciamento financeiro para servicos de TI Escopo © gerenciamento financeiro para servigos de TI consiste de trés subprocessos: planejamento orcamentério, contabilidade e cobranca Planejamento orgamentario: + Faz a previsdo e controla o gasto de dinheiro + Consiste em ciclos de negociagées periédicas para definigao de orcamentos futuros (normalmente anuais), monitoragao didria e ajustes dos orcamentos Contabilidade: + Possibilita a organizag&o de TI contabilizar a forma como seu dinheiro é gasto (identificando custos por cliente, servigo, atividade) + Envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros de registro, centros de custos, etc. + Deve ser supervisionada por alguém com formagao em contabilidade Cobranga’ + Euma parte opcional deste processo + Necesséria para emitir cobrangas aos clientes pelos servicos fornecidos a eles + Deve ser baseada em praticas e sistemas de contabilidade Obs.: estes 3 subprocessos podem atuar em todos os estgios do ciclo de vida do servigo. Consulte tabela no final do capitulo 3. 69Conceitos basicos Caso de negécio Quando vamos desenvolver um novo servigo, precisamos antes fazer um caso de negocio ~ ou em inglés um business case. Business caso Caso de negécio (business case) E uma justificativa para um item ou gasto significativo. Ele contém informagées sobre custos, beneficios, opgées, questées, riscos € possiveis problemas. © caso de negécio é um documento que pode servir para “vender” uma ideia u iniciativa, ou para justficar um item de gasto. Ele pode conter: * Introdugao que apresenta objetivos (operacional, financeiro, estratégico, marketing, etc.) + Métodos e premissas (custo e tempo) * Analise de impactos e beneficios (deve mostrar andlise dos impactos financeiros e nao financeiros) Custos Riscos que podem aparecer e contingéncias Desafios Recomendages ‘Agées que precisariam ser tomadas © processo de gerenciamento financeiro pode ajudar na elaboracao de um caso de negécio, principalmente nas andlises financeiras para o investimento em TI Gerenciamento de relacionamento de negocio Propésito Este processo tem dois propésitos: 1 - Estabelecer e manter um relacionamento de negécio entre 0 provedor de servigos eo cliente, baseado no entendimento do cliente e suas necessidades de negocio. 2- Identificar as necessidades do cliente e assegurar que o provedor de servigos é capaz de atender a estas necessidades, considerando que as necessidades de negécio mudam ao longo do tempo e assegurando que as expectativas do cliente nao excedem 0 que ele esta disposto a pagar € 0 que o provedor pode entregar. 70Objetivos Os objetivos do gerenciamento de relacionamento de negécio incluem: Assegurar que o provedor de servigos entenda a perspectiva de servigo do cliente Assegurar niveis altos de satisfagao do cliente Estabelecer e manter uma relagao construtiva entre o provedor de servicos @ 0 cliente Identificar mudangas no ambiente do cliente e tendéncias de tecnologia Estabelecer e articular requisitos de negécio para servigos novos ou mudangas para os servigos existentes Trabalhar com o cliente para assegurar que os servigos serdo capazes de entregar valor Mediar em casos onde existirem requisitos conflitantes para servigos de diferentes unidades de negécio Estabelecer um processo formal para receber e fazer escalacdo de reclamagées de clientes Escopo Nos provedores de servigos intemos, este proceso ¢ tipicamente executado entre um representante sénior da TI e gerentes sénior das unidades de negécio. O escopo é alinhar os objetivos do negécio com as atividades do provedor de servicos. Nos provedores de servigos extemos, este proceso é frequentemente executado por uma fungao de GRN separada e dedicada ou por gerentes de contas que s40 dedicados a um cliente ou grupo de clientes. O escopo maximizar 0 valor do contrato por meio da satisfacdo do cliente. nDiferencas entre Gerenciamento de relacionamento de negécio (GRN) € Gerenciamento de nivel de servico (GNS) Tanto 0 processo gerenciamento de relacionamento de negécio como o processo gerenciamento de nivel de servico que vamos estudar no capitulo 5 estéo envolvidos em fazer a interface com o cliente, mas 0 foco de cada processo é diferente. 0 GNS esté focado em fornecer um nivel especifico de servigo para os servigos identificados, enquanto que 0 escopo do GRIN é maior, busca entender os requisitos e construir relagdes no nivel estratégico e tatico. A tabela abaixo apresenta as diferengas entre estes dois processos. No capitulo 5 vocé entendera melhor 0 processo GNS. jerenciamento de nivel de servico CS) Propésito Estabelecer e manter um Negociar acordos de nivel de servigo relacionamento de negécio entre o (em termos de garantia) com clientes e provedor de servigos e o cliente assegurar quee todos os processos de baseado no entendimento do _gerenciamento de servigos, acordos de cliente e suas necessidades de nivel operacional e contratos de apoio negocio. so apropriados para as metas de nivel de servigo acordadas, Identificar as necessidades do cliente e assegurar que o provedor de servigos é capaz de atender a estas necessidades conforme os requisitos de negécio mudam ao longo do tempo. Foco Estratégico e tatico 0 foco esta Tatico e operacional — 0 foco esté em em todo o relacionamento entre 0 alcangar 0 acordo no nivel de servigo provedor de servigos e seu cliente que sera entregue para servigos novos e quais servigos 0 provedor de —_ou existentes e se 0 provedor de servigos ira entregar para atender servico serd capaz de atender a estes as necessidades do cliente. acordos. Medida _Satisfago do cliente Realizagdo dos niveis de servigo primaria acordados (0s quais naturalmente levam a satisfagdo do cliente) 724.4 Adogao de ferramentas para automagao de servigos Automacao de servigos ‘A automagao pode impactar significativamente os ativos de servico, tais como gerenciamento, organizagdo, pessoas, processos, conhecimento e informagao. Por meio da automago, a utilidade e a garantia dos servigos podem ser melhoradas. Ela oferece vantagens em muitas areas: * A capacidade de recursos automatizados pode ser facilmente ajustada em resposta a variagdes no volume de demanda * Recursos automatizados podem lidar com a capacidade com menos restri¢es no tempo de acesso * Sistemas automatizados representam uma boa base para medica e melhoria de processos * Muitos problemas de otimizagao, como roteamento, agendamento e alocagao de recursos necessitam do poder da computagao que esta além da capacidade dos agentes humanos + Automago é um meio para capturar o conhecimento requerido para um processo de servigo ‘Se a automago for bem implementada, ela pode ajudar a melhorar a qualidade dos servigos e reduzir custos e riscos em areas como: * Desenho e modelagem * Catalogo de servigo + Reconhecimento e andlise de padrées de demanda * Classificagao, priorizagao e roteamento * Deteceao e monitoracdo + Otimizacao Uso de ferramentas de gerenciamento de servigos Existe um consenso de que as ferramentas de gerenciamento de servicos podem ajudar a implantar os processos. © uso de tecnologia para suportar os processos pode aumentar a eficiéncia dos mesmos. Entretanto, é importante considerar: * Processos ruins com ferramentas boas continuargo a ser processos ruins (automagéo do caos) * As ferramentas suportam os processos, ndo definem os processos ~ primeiro vem 0 desenho do proceso, depois a ferramenta * Procure nao modificar os processos para se adequarem as ferramentas Diretério de ferramentas homologadas para a Estratégia de servico: https:/Awmw.pinkelephant,com/PinkVERIFY/ 735 - Desenho de servigo Apés 0 estagio Estrategia de servigo vem 0 estégio Desenho de servico. Tudo 0 que foi levantado na Estratégia de servigo sera passado para 0 Desenho de servigo. O pessoal que vai atuar no Desenho de servigo precisa saber de que forma a solugo precisa ser Estrategia desenhada, quem vai ser 0 de servigo cliente daquele servigo e como ele vai usar 0 servigo. Neste “y estagio levam-se em consideragdo estratégia, politicas, recursos e restricSes que ja foram levantados no xX estagio anterior. Precisamos considerar tudo 0 que & necessério para projetar um servigo que atenda aos requisitos do cliente para que o servigo gere valor ao cliente. E aqui no Desenho de servigo que vamos confirmar exatamente e claramente quais sao os requisitos do cliente © vamos entrar nos detalhes dos requisitos funcionais e nao funcionais. Na estratégia nés avaliamos as necessidades, mas no detalhamos estes requisitos, nao definimos uma solugao. E aqui que vamos fazer isso: no Desenho nés vamos alinhar os objetivos e metas de qualidade para que o servigo seja entregue dentro das condigbes necessérias para 0 negécio. uy 5.1 Propésito, objetivos, escopo e valor agregado ao negécio Propésito do Desenho de servi¢o O propésito do estagio Desenho de servigo inclui: + Desenhar servigos de TI, junto com as praticas que o regem, processos e politicas requeridas para realizar a estratégia do provedor de servi¢os + Facilitar a introdugo de servigos nos ambientes suportados assegurando a entrega de servigo com qualidade, satisfacao do cliente provisdo de servigo a custo efetivo 74Objetivos do Desenho de servicgo principal objetivo do Desenho de servigo € desenhar servigos de TI de forma tao eficaz que seja requerido o minimo de melhoria durante o seu ciclo de vida Escopo do Desenho de servico © Desenho de servigo cobre’ + Alinhamento dos servigos e solugées de TI com os requisitos de negécio + Principios do Desenho de servico + Oconceito de pacote de Desenho de servigo ‘* Métodos, praticas e ferramentas para alcangar a exceléncia no Desenho do servigo Valor que o Desenho de servico agrega ao negocio Com um bom Desenho de servigo é possivel entregar qualidade e servigos com efetividade de custo, e assegurar que os requisitos do negécio sejam atendidos. ‘Adotar e implementar abordagens consistentes para o Desenho de servigo ira: + Melhorar a qualidade do servigo * Melhorar a consisténcia do servigo * Melhorar a transigdo de servigos novos e alterados + Melhorar a eficacia do gerenciamento de servigos e processos de TI * Melhorar 0 alinhamento do servigo * Reduzir 0 custo total de propriedade — no custo total de propriedade (CTP) avalia-se 0 ciclo de vida do custo de um item de configuragao por completo, no apenas 0 custo inicial ou prego de compra 755.2 Conceitos e principios-chave A importancia dos quatro Ps do desenho ‘Muitos desenhos, planos e projetos falham devido a falta de preparacdo e gerenciamento. Um bom Desenho de servigo € dependente da preparacdo e planejamento eficiente e eficaz do uso dos quatro Ps: pessoas, processos, produtos e parceiros. cel} Produtos/ i Tecnologia ‘Ao desenhar um servico ¢ necessario: + Determinar os papéis das Pessoas nos processos ‘+ Definir os Processos + Determinar Produtos (inclusive servigos, tecnologia e ferramentas — é preciso ter ferramentas para automatizar alguns processos) + Estabelecer Parceiros (fornecedores e vendedores de solucdo — hoje os fornecedores s4o de grande importancia, pois é dificil encontrar uma TI que no precise de diversos fornecedores para compor a sua cadeia de servicos) © Desenho de servigo procura garantir que os quatro Ps sejam levados em conta em cada estagio do ciclo de vida. 76Os 5 aspectos do Desenho de servico Uma abordagem integrada deve ser adotada para as atividades de desenho, cobrindo de forma holistica o desenho de: 1 Solugées de servico para servigos novos ou alterados, incluindo todos os requisitos funcionais, recursos e habilidades necessarias e acordadas 2. Sistemas de gerenciamento de informagées e ferramentas, especialmente © portfolio de servico para o gerenciamento de servigos durante o seu ciclo de vida 3. Arquiteturas tecnolégicas e arquiteturas de gerenciamento 4 Processos necessarios para identificar, desenhar, transferir, operar, suportar, manter e melhorar servigos novos ou alterados 5 Métodos de medigao e métricas para servicos, arquiteturas e seus componentes constituintes e processos Pacote de Desenho de servico (PDS) Pacote de Desenho de servico (PDS) é um documento que define todos os aspectos de um servigo e seus requisitos para cada estagio subsequent do ciclo de vida. — — — Desenho Transicdo Operacao O PDS precisa ser produzido durante o estagio de Desenho para cada servigo novo, mudanga maior, remogao de servigo ou para mudangas no préprio PDS. O pacote de Desenho de servigo é passado do estagio Desenho de servigo para a Transigao de servigo e na sequéncia detalhes de todos os aspectos do servigo e seus requisitos s8o enviados para 0 estégio de Operacdo. © pacote de Desenho de servigo contém tudo que é necessario para a realizagao dos testes, introducdo e operacao da solugdo ou servigo. Seu contetido pode incluir os seguintes itens: 1. Requisitos de negécio 2. Requisitos funcionais do servigo 3. Requisitos de gerenciamento da operacao e do servico 7Desenho de servigo e topologia Avaliagao da prontidao organizacional Plano de Transigao de servigo Plano de aceite operacional do servigo Critérios de aceitagao de servico ONO O diagrama a seguir apresenta em que momento do ciclo de vida do servigo o PDS é gerado. Requisitos denegécio ¥. Desenhoe desenvolinento, : Projeto (equine de projet) ‘Suporte paraperiods defuncionamerto Operagiowm ‘roduss0 Crown copyright 2011 Reproduced Underiene from inet Ofc as ons | ans: Ns: ws ros rs Fs. 4 Prod T 7 ae Gerenchienent demeiogs . FON ‘Atotindap! Aorizadap! —_Atovizndap!——_Aaorizadap}Afonizudapi Atoizsiap! —_Reweloe erate osento desenvaneréo coneingaoetecte nplameragio ANSpiloto. -acete”enceromerto “Garanchnvate dovaagio sinplantagio Planeaeprepare Const iberogso testers 78 Implant (ine upote expenmena) wetcatbeno Rewene5.3 Processos no Desenho de Servigo Os processos do Desenho de servico selecionados para exame ITIL Foundation séo 0s seguintes * Coordenagao de desenho ‘+ Gerenciamento de catalogo de servico ‘+ Gerenciamento de nivel de servigo © Gerenciamento de disponibilidade + Gerenciamento de capacidade ‘+ Gerenciamento de continuidade de servigo de TI + Gerenciamento de seguranga da Informacao © Gerenciamento de fornecedor Todos os processos do livro Desenho de Servico da ITIL so cobertos pelo curriculo do exame ITIL Foundation atual. Entretanto, somente para 0 processo gerenciamento de nivel de servigo serdo apresentadas as atividades e interfaces do proceso. Coordenacao de desenho Os provedores de servigos nao vao lidar apenas com um projeto de desenho por vez. Este processo de coordenagao de desenho vai assegurar que todos 0s projetos de desenho so bem coordenados e seguem um padréo. Além disto, este proceso vai coordenar todas as atividades deste estagio, garantindo que o projeto de desenho esta considerando todos os aspectos, atividades e processos do estagio desenho de servigo, Propésito © propésito da coordenagao de desenho é garantir que metas e objetivos do estagio Desenho de servigo sejam atendidas por meio de fornecimento e manutengao de um ponto Unico de coordenacao e controle para todas as atividades e processos dentro deste estdgio do ciclo de vida do servico. Objetivos Os objetivos da coordenagao de desenho incluem: * Assegurar o desenho consistente de servigos apropriados, sistemas de gerenciamento da informagao de servico, arquiteturas, tecnologia, processos, informagao e métricas * Coordenar todas as atividades de desenho envolvidas em projetos, mudancas, fornecedores e equipes de suporte 79Planejar e coordenar os recursos e habilidades requeridas para desenhar servigos novos ou alterados Produzir pacotes de Desenho de servigo (PDSs) baseados no termo de abertura de servigo e em requisigdes de mudanca Assegurar que desenhos de servicos apropriados e/ou PDSs so produzidos que eles so repassados para a Transic¢&o de servigo conforme acordado Gerenciar os critérios de qualidade, requisitos e pontos de repasse entre os estagios Desenho de servigo, Estratégia de servico e Transicao de servigo Assegurar que todos os modelos de servigo e desenhos de solugao de servico, esto em conformidade com a estratégia, arquitetura, governanga e outros requisitos corporativos Melhorar eficacia e eficiéncia das atividades e processos deste estagio Assegurar que todas as partes adotam uma estrutura padrao e praticas de desenho reutilizaveis Monitorar e melhorar o desempenho deste estagio Escopo escopo deste processo inclui todas as atividade de desenho, particularmente todas as solugées de servigo novas ou alteradas que esto sendo desenhadas para transi¢ao dentro (ou para fora, no caso de ser uma remogao de um servigo obsoleto) do ambiente de producdo. Alguns esforgos de Desenho fardo parte de um projeto, enquanto outros sero gerenciados pelo proceso de gerenciamento de mudanca sem a necessidade de definir um projeto. © processo de coordenagao de Desenho inclui Auxiliar e suportar cada projeto ou mudanga durante todas as atividades e processos do Desenho de servico Manter politicas, diretrizes, padrées, or¢amentos, modelos, recursos € habilidades para as atividades e processos do Desenho de servigo Coordenacdo, priorizagao e agendamento de recursos do Desenho de servico Planejar e fazer previsdo para os recursos necessarios para a demanda futura das atividades de desenho Revisdo, medicao e melhoria do desempenho de todas as atividades e processos do Desenho de servico Garantia de que todos os requisitos esto sendo apropriadamente enderegados nos projetos de Desenho, particularmente requisitos de utilidade e garantia Garantia da produgo de Desenho de servigo e/ou pacotes de Desenho de servigo € seu repasse para a Transicao de servigo 80Gerenciamento de catalogo de servico Este processo é responsavel pelo gerenciamento de um documento chamado catélogo de servigo. E este proceso que ficard responsavel pela criagdo e manutengao deste documento, Propésito © propésito do gerenciamento de catalogo de servigo fomecer e manter uma fonte Unica de informagdo consistente de todos os servigos operacionais e aqueles que estéo sendo preparados para entrar em operacdo. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de catdlogo de servico sao: + Gerenciar a informagao contida dentro do catalogo de servigo + Assegurar que o catélogo de servico esta correto e reflete detalhes, status, interfaces e dependéncias atuais de todos os servigos que esto sendo executados ou esto sendo preparados para serem executados no ambiente de produgdo * Assegurar que o catélogo de servigo esta disponivel para aqueles que precisam acessé-lo de maneira que suporte 0 uso eficaz e eficiente das informagées nele contidas * Assegurar que 0 catalogo de servigo suporta as necessidades envolvidas em todos os processos do gerenciamento de servigos referentes as suas informagdes Escopo © escopo do gerenciamento de catdlogo de servigo é fomecer e manter informacéo precisas sobre todos os servicos que estéo sendo transferidos ou que foram transferidos para o ambiente de producdo. Os servigos apresentados no catélogo de servigo podem ser listados individualmente ‘ou, mais tipicamente, apresentados em forma de pacotes de servico. 81Conceitos basicos © conceito mais importante relacionado a este proceso refere-se ao entendimento do que € um catdlogo de servigo e suas visées. Catdlogo de servi¢o um banco de dados ou documento estruturado com informagées sobre todos os servigos de TI em produgo, incluindo aqueles disponiveis para implantacéo. © catdlogo de servigo é a Unica parte do portfolio de servigo publicada aos clientes, e € usada para dar suporte a venda e a entrega de servigos de TI, incluindo informagao sobre entregas, pregos, pontos de contato, processos de compra e requisi¢ao. de servigo (SGCS) Status Requistos Definigso Anise Aprovado Autorizado Desenho lbesenvotmento Consus Teste Lberag (Operacional Emremogia (ode vida do tervigo Obsaleto ‘©Crown copyright 2011, Reproduced under icence frorn Cal catalogo de servigo inclui relacionamentos para os servigos de suporte, servigos compartithados, componentes e itens de configuragao necessrios para suportar a proviséo de servigos a0 negécio. © catdlogo de servigo serve como apoio para a construgdo de relacionamento entre os servigos, Acordos de Nivel de Servigo, contratos e componentes, além de identificar a tecnologia necessaria para suportar um servigo € 0s grupos de suporte que suportam os componentes. 82Veja abaixo um exemplo de uma estrutura simples para um catélogo de servigo Servigo 1 Servigo 2 Deserigéo Tipo de servigo Servigos de suporte Donos do neg io Unidades de negécio Impacto no negécio Prioridade no negécio ANS Hordirio de servigo Contatos no negécio Contatos de escalagao Relat6rios de servigo Revisdes de servigo Nivel de seguranga © Crown copyright 2011, Reproduced under licence from Cabinet Office E importante esclarecer que o processo gerenciamento de portfolio de servigo gerencia 0 portfélio, tomando decisdes sobre quais servicos devem ser desenvolvidos ou retirados de operacdo, além de acompanhar o valor gerado pelos servicos que estdo em produgdo. Apesar de ser uma parte integrante do portfélio de servico, 0 catdlogo de servico ndo & mantido pelo processo gerenciamento de portfélio de servigo. A elaboragao e a atualizacao do catélogo ficam por conta do processo gerenciamento de catélogo de servigo, Essa ¢ a diferenca basica entre os dois processos: como 0 catalogo de servigo tem muitas informagées, e os servigos sofrem mudangas ao longo do seu ciclo de vida, ha a necessidade de um processo que produza este catdlogo e controle suas alteragSes. Isso significa que este é um proceso “vivo” 83Visées do catdlogo de servigo E recomendado que o provedor de servicos no minimo defina duas diferentes visées, cada uma focando um tipo de servigo: * Catalogo de servico do negécio (viséo para usuarios/clientes) ‘+ Catalogo de servigo técnico (viséo para 0 provedor de servigos) Proceso Processo de ocessode | Visto do catiiogo de negocio 1 negocio? regecio3 servgo do centemegdcio ‘Visio do catalogo de servigotécnicofte suporte ‘©Crown copyright 2011, Reproduced under icence from Cabinet Otic. Catalogo de servigo do negécio Este 6 0 catélogo de servigo que o cliente pode ver e que contém detalhes sobre todos 08 servicos de TI entregues aos clientes. Inclui relacionamentos com as unidades de negécio e processos de negécio que sdo baseados nos servigos de TI. Facilita 0 desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo, pois se saberd quais s20 os clientes do servigo e suas necessidades. Catalogo de servigo técnico Deriva do catélogo de servigo do negécio e néo faz parte da viséo do cliente. Contém detalhes técnicos sobre todos os servicos de TI entregues aos clientes. Inclui relacionamentos para os servigos de suporte, servigos compartilhados, componentes & itens de configuracao necessarios para suportar a provisdo de servigos ao negécio. ‘Serve como apoio para a construcao de relacionamento entre os servigos, Acordos de Nivel de Servigo, contratos e componentes, além de identificar a tecnologia necessaria para suportar um servigo e os grupos de suporte que suportam os componentes. ‘Algumas organizagdes podem desenvolver mais do que duas vis6es para o catalogo. Nao existe um ntimero correto de visdes sugeridas que uma organizagéo pode desenvolver. O ntimero de visées iré depender do puiblico que vai ser enderegado e usos que o catalogo ira ter. O diagrama na pagina seguinte é um exemplo disso: no 84lado direito esto os servigos oferecidos para clientes que atuam no segmento de vendas por atacado e no lado direito em vendas no varejo. ‘©Crown copyright 2011, Repraduced under licence fram Cabinet Office 85Gerenciamento de nivel de servi¢o (GNS) gerenciamento de nivel de servigo (GNS) é um dos processos fundamentais no Desenho de servigo. Este processo é responsdvel por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos clientes e 0 que 0 provedor de servigo deve entregar. Para isso ele ira negociar, acordar e documentar os servigos de TI. Este processo devera ‘ser proativo para melhorar os niveis de servigos existentes. Para isso 0s niveis devem ser monitorados, reportados e revisados. Revisar Negociar Nivel de servigo Reportar Acordar © gerenciamento de nivel de servico possibilitara estabelecer acordos entre as partes. E com isso as partes estardo cientes de como 0 servigo sera entregue, havendo menos conflito de interesses e de entendimento, Estabelecer acordos é uma forma de gerenciar a expectativa do cliente. O cliente sabera o que ele poderd exigir do provedor de servigo, visto que 0 foi acordado, Para 0 provedor de servigo também ha beneficios, pois havera um claro entendimento do que ele deve entregar ao cliente. E muito importante que o nivel de servico seja desenhado corretamente para evitar que 0 servigo seja colocado em operacdo com niveis abaixo do requerido. Por isso, este proceso ira depender de informagées que vém dos processos do estagio Estrategia de servigo. Propésito © propésito do gerenciamento de nivel de servico (GNS) é assegurar que os servigos de TI atuais e planejados sejam entregues com as metas atingiveis. Isto pode ser feito por meio de um ciclo constante de negociagao, acordo, monitoracdo, reporte e reviséo de metas e resultados obtidos e por meio de agdes para corrigir e melhorar 0 nivel de servigo entregue. 86Objetivos Os objetivos do gerenciamento de nivel de servigo so: * Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar 0 nivel dos servigos de TI formecidos + Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicag&o com 0 negécio e os clientes + Assegurar que metas especificas e mensuraveis sejam desenvolvidas para todos os servigos de TI + Monitorar e melhorar a satisfac&o do cliente com a qualidade do servico entregue * Assegurar que TI e clientes tenham expectativas claras e nao ambiguas sobre 08 niveis de servigo a serem entregues * Assegurar que ainda que metas acordadas sejam cumpridas, os niveis de servigo entregues esto sujeitos 4 melhoria continua Escopo O gerenciamento de nivel de servigo deve fornecer um ponto regular de contato e ‘comunicagao para clientes e gerentes de negécio de uma organizagao em relacdo aos niveis de servigo, Esta atividade deve englobar 0 uso de servigos existentes como também requisitos futuros potenciais para servigos novos ou alterados. O gerenciamento de nivel de servigo precisa gerenciar as expectativas e percepgdes do negécio, clientes e usudrios e assegurar que a qualidade (garantia) do servico. entregue pelo provedor de servigos atende a estas expectativas e necessidades. A fim de fazer isto de forma mais eficaz, 0 gerenciamento de nivel de servigo deve estabelecer e manter acordos de nivel de servigo (ANSs) para todos os servigos em produgo e gerenciar o nivel de servigo fornecido para atender as metas e medigbes de qualidade contidas dentro dos ANSs. gerenciamento de nivel de servigo também deve produzir e acordar requisitos de nivel de servigo (RNSs) para todos os servicos novos planejados e alterados. 87Conceitos basicos Antes de detalnarmos as atividades de processos, vejamos alguns termos que vocé precisa conhecer: Acordo de Nivel de Servico — ANS (SLA em inglés) Fornece uma base para gerenciar o relacionamento Negocio entre 0 provedor de servigos e 0 cliente. ‘Acordo de Nivel de Servico E um acordo entre um provedor de servigo de Tle um cliente que descreve o servico de TI, documenta metas de nivel de servigo e especifica as responsabilidades do provedor de servigos de Tie do cliente, Um tinico acordo pode cobrir mtltiplos servicos de TI ou miitiplos clientes. Exemplo de contetido para um ANS: Validade Nome do cliente Tipo de servigo ou produto + Definigdo e escopo do servigo/produto (0 que se inclui e exclui) + Horatio de servico + Contatos e procedimentos para solicitagao de servigos Pré-requisitos que devem ser preenchidos pelo cliente Padrées de qualidade acordados Disponibilidade e confiabilidade + Metas de desempenho do servico (tempo de resposta, volume) incluindo “deadlines” para determinados dias + Regulamento de emergéncia (referir a conceitos de emergéncia) + Tempo de resposta para incidentes + Reclamagées e procedimentos de escalonamento + Procedimentos de mudanga (RDM) + Continuidade + Politica de seguranga Monitoracao + Relatorios que devem ser produzidos + Agenda de reunides de revisdo Contabilidade de custos e cobranca (se aplicavel) Regulamento de bénus/multas 88Veja abaixo alguns exemplos de meta que podem ser estabelecidas em um ANS. referentes ao tempo de resposta para resolucao de incidentes 4 hora tit 4 horas Uteis 8 horas titeis 16 horas titeis Ron a Outros exemplos de metas incluem: + Meta de disponibilidade: 99,5% dentro do horario de funcionamento do servigo. + Metas de desempenho de servigo: tempo de resposta para uma conexéo: 2 ‘segundos; volume: 10 transagées por segundo, E recomendado estabelecer um ANS para cada servigo existente no catdlogo de servico, De qualquer forma, é importante que a coleta de requisitos seja feita sempre antes que um novo servi¢o seja desenvolvido. E importante que esta coleta de requisitos seja incorporada como uma etapa em todos os projetos para novos servigos. Requisito de Nivel de Servico (RNS) Acordos de Nivel de Servico s4o baseados em requisitos dos clientes. E aconselhavel envolver os clientes desde 0 inicio, preferencialmente com um rascunho de potenciais metas de desempenho e requisitos operacionais como um ponto de partida para discussées mais detalhadas Requisito de Nivel de Servico Um requisito do cliente para um aspecto de um servigo de TI. Os Requisitos de Nive! de Servigo s&0 baseados em objetivos de negécio e usados para negociar metas de nivel de servico acordadas. Estes RNSs so os desejos dos clientes — eles representam quais as necessidades do cliente em relagdo ao uso de um servigo. Os requisitos podem incluir especificagdes funcionais, descrevendo como um aplicativo/servigo deve funcionar. E eles so refinados conforme 0 servigo se move no seu ciclo de vida, até virarem um ANS piloto no suporte para periodo de funcionamento experimental 89Tipos de estruturas para os ANSs Usando o catélogo de servico como apoio, 0 gerenciamento de nivel de servic precisa desenhar uma estrutura de ANS que assegure que todos os servigos sejam cobertos da maneira que melhor atende as necessidades da organizagao. Um nimero de opgdes para estruturar os ANS inclu + ANS baseado em servicos + ANS baseado em cliente + ANS muttinivel ANS baseado em servico Quando um ANS cobre um servigo para todos os clientes daquele servigo. Exemplo: um ANS pode ser estabelecido para o servigo de e-mail da organizagao, cobrindo todos os clientes deste servigo. ANS baseado em cliente Este é um acordo com um grupo de clientes individuais, cobrindo todos os servigos que eles usam. Por exemplo: acordos podem ser realizados com o departamento financeiro da organizagao, cobrindo o sistema financeiro, de contabilidade e contas a pagar.‘ANS multinivel Algumas organizagées podem escolher adotar uma estrutura de ANS multinivel conforme ilustrado na figura a0 lado. Por exemplo, uma estrutura de trés camadas pode ser organizada da seguinte forma’ "Nivel corporativo: cobre todas as questées genéricas de gerenciamento de nivel de servico. Estas questes podem ser menos volateis, entéo menos atualizacdes frequentes serao necessérias, "Nivel cliente: cobre todas as questées relevantes para um grupo de clientes ou unidade de negécio, independente do servigo que esta sendo usado, * Nivel servigo: cobre todas as questées relevantes para um servigo especifico em relagdo a um grupo de clientes especificos (um para cada servico coberto pelo ANS). Acordo de Nivel Operacional (ANO) ‘Além dos acordos entre provedor de servigo e clientes, podem existir acordos internos entre o provedor e equipes intemas. ‘Acordo de Nivel Operacional (ANO) E um acordo entre um provedor de servigo de Tle outra parte da mesma organizagao. Ele dé apoio a entrega, pelo provedor de servico de TI, de servicos de Tia clientes e define os produtos ou servicos a serem fomecidos e as responsabilidades de ambas as partes. Por exemplo, pode haver um Acordo de Nivel Operacional entre o provedor de servigos de TI e 0 departamento de compras, para obter hardware dentro de um prazo acordado, ou entre a central de servigos e um grupo de suporte, para fornecer resolucdo de incidente dentro de um prazo acordado, 91 NivelANS espectice para clerte ANS rive lente ov ‘ANS ive undade de negécis ANS nivel coparatvaExemplo de contetido para um ANO: Validade Nome do provedor interno Tipo de servigo ou produto: + Definigdo e escopo do servigo/produto (0 que se inclui e exclui) + Horatio de servigo + Contatos e procedimentos para sol Padrdes de qualidade acordados: + Metas de servigo + Tempo de resposta para incidentes + Tempo de resposta para problemas + Responsabilidades na implantacao de mudancas, liberacao, manutengéo da configura¢do, suporte da politica de seguranga, gerenciamento dos componentes do servigo que afetariam a disponibilidade, teste dos planos de recuperago, assisténcia no gerenciamento da capacidade, de nivel de servigo e de fomecedor itagdo de servicos Contrato de Apoio (CA) Acordos de Nivel de Servigo s4o sustentados por Acordos de Nivel Operacional (ANOs) e Contratos de Apoio (CA). Contrato de Apoio (CA) E um contrato entre um provedor de servicos de TI e um terceiro. O terceiro fornece produtos ou servicos que so necessérios para a execucao de um servigo de TI a um cliente. © Contrato de Apoio define metas e responsabilidades requeridas para atender a metas de nivel de servigo acordadas em um ou mais acordos de nivel de servigo, ¢ seu contetido basico ¢ composto de: Termos e condigdes basicas Descrig&o e escopo do servigo Padrées do servigo (medigdes de servico e niveis minimos que constituem 0 desempenho e qualidade aceitaveis) Faixas de carga de trabalho Informagées gerenciais (relatérios) Responsabilidades e dependéncias Observago: A negociacao de contratos de apoio ndo faz parte do escopo do GNS, isto € parte do proceso gerenciamento de fomecedor. 92Relatério de servicos Relatérios periodicos de nivel de servigo produzidos e distribuidos aos clientes € gerentes de TI apropriados. Os relatorios periédicos devem incorporar detalhes de desempenho em relacdo a todas as metas de ANSs, juntamente com detalhes de quaisquer tendéncias ou agdes especificas que esto sendo tomadas para melhorar a qualidade do servigo. Uma técnica util é incluir neste relatério um gréfico MANS, (Monitoragao do Acordo de Nivel de Servigo). Um gréfico de monitorago do acordo de nivel de servigo que é usado para ajudar a monitorar e reportar resultados atingidos em comparagao com metas de nivel de servigo estabelecidas. Um grafico MANS geralmente usa um cédigo de cores para melhor demonstrar qual meta de nivel de servigo foi atingida, nao foi atingida ou quase ndo foi atingida durante cada um dos 12 meses anteriores. Exemplo de grafico MANS: Email Intranet ERP. Reservas online Folha de pagamento Especificagdo Especificacao Especificagao no atendida atendida, porém quase atendida deixou de ser Plano de melhoria de servico (PMS) Planos de melhoria servigo e reuniées de revisdo de servico precisam ser realizadas ‘em base regular com clientes (ou seus representantes) para analisar a realizacao de servigos no tiltimo periodo e para visualizar qualquer questo para o proximo periodo, E normal realizar tais reunides com frequéncial mensal ou no minimo trimestral. Plano de meihoria de servi¢o (PMS) E um plano formal para implementar melhorias a um processo ou servigo de TI. As ages precisam ser realizadas no lado do cliente e do fornecedor, conforme apropriado para melhorar areas fracas onde as metas nao estéo sendo atendidas. Todas as agées precisam ser datadas, e os progressos devem ser revistos na proxima reunido para garantir que os itens de acdo esto sendo acompanhados e devidamente executados. Esta é um valiosa entrada para o PMS para gerenciamento, planejamento ¢ implementagao de todas as melhorias de proceso e servigo. 93Atividades As atividades-chave dentro 0 processo gerenciamento de nivel de servico incluem: * Determinar, negociar, documentar e acordar os requisitos para servigos novos ou alterados referentes aos Requisitos de Nivel de Servico, gerenciar ¢ revisa- los através do ciclo de vida do servigo nos ANSs para servigos operacionais * Monitorar e medir a realizagao do desempenho do servigo contra as metas dos ANSs * Produzir relatorios de servigos * Conduzir revisées de servicos, identificando oportunidades de melhoria para a inclusdo no registro da Melhoria continua dos servigos (MCS) e gerenciamento adequado dos planos de melhoria de servigo (PMSs) * Confrontar, medir e melhorar a satisfacao do cliente, em cooperagéo com 0 gerenciamento de relacionamento de negécio + Revisar ANSs, escopo de servigo e ANOs * Auxiliar 0 gerenciamento de fornecedor a analisar € rever contratos ou acordos de apoio * Desenvolver ¢ documentar contatos e as relagdes com 0 negécio, clientes € outras partes interessadas em cooperagao com o gerenciamento de relacionamento de negocio * Registrar e gerenciar reclamagdes e elogios, em cooperagdo com 0 gerenciamento de relacionamento de negocio Interfaces As interfaces mais criticas para o gerenciamento de nivel de servico incluem Giere05 Gerenciamento de nivel de servico (GNS) Informagao Metas Metrrtscontinus de seriga 94Gerenciamento financeiro para servigos de TI Suporta 0 gerenciamento de nivel de servigo validando custos previstos para entregar 0 servigo e gerenciando a efetividade de custo do servigo. Gerenciamento de relacionamento de negécio Assegura que necessidades e prioridades do negécio so entendidas e que os clientes s40 envolvidos ou representados no gerenciamento de nivel de servigo Coordenagao de desenho Assegura que as atividades gerais do Desenho de servigo séo completadas com sucesso. Gerenciamento de catdlogo de servigo Prové informagdo sobre servicos e suas interfaces e dependéncias para determinar o framework do ANS, Gerenciamento de fornecedor Trabalha em colaboracao com o gerenciamento de nivel de servigo para definir, negociar, documentar e acordar termos de servico com fornecedores para suportar niveis acordados de servico. Gerenciamento de disponibilidade, capacidade, continuidade do servico de Tle seguranga da informagao Ajuda a definir metas realistas de nivel de servigo e a assegurar que os resultados atendam as metas. Gerenciamento de incidente A habilidade de resolver incidentes em um tempo especifico ¢ uma parte essencial de entregar e reportar um nivel acordado de servico. Gerenciamento de problema A ocorréncia de problemas afeta o nivel do servigo entregue medido pelo gerenciamento de nivel de servigo. 95Gerenciamento de disponibilidade Como nés ja sabemos, é raro ter um processo de negécio da organizagao que nao dependa de algum sistema de TI para suporta-lo. Portanto, qualquer parada em algum componente do sistema impacta diretamente o negocio. Atender a disponibilidade ‘exigida pelo negocio é um dos grandes desafios da TI. Temos que trabalhar com a condigéo de que atingir 100% de disponibilidade nao € algo possivel. Para ter boa disponibilidade nos servigos é preciso planejar e gerenciar. ‘Comprar a tiltima tecnologia nao é sinénimo de alta disponibilidade. Nada adiantara ter ‘© melhor servidor se néo houver pessoal disponivel para fazer sua manutengo. Propésito propésito do proceso de gerenciamento de disponibilidade é garantir que o nivel de disponibilidade entregue em todos os servicos de TI atende de maneira eficaz as necessidades de disponibilidade e/ou metas de nivel de servigo acordadas © gerenciamento de disponibilidade define, analisa, planeja, mede e melhora todos os aspectos da disponibilidade de servigos de TI e garante que todos os processos, infraestruturas, ferramentas, papéis, etc, de TI sejam adequados para as metas de nivel de servigo acordadas para disponibilidade. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de disponibilidade sao: * Produzir e manter um plano de disponibilidade apropriado e atualizado que reflita as necessidades atuais e futuras do negécio * Fornecer conselhos e orientagées a todas as outras areas do negocio e de TI em todas as questées relacionadas & disponibilidade + Assegurar que as realizagées de disponibilidade do servigo atendem ou excedem suas metas acordadas, através do gerenciamento de servigos e da disponibilidade dos recursos relacionados * Auxiliar no diagnéstico resolucao de incidentes e problemas relacionados & disponibilidade * Avaliar impacto de todas as mudangas no plano de disponibilidade e na disponibilidade de todos os servigos e recursos * Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servicos sejam aplicadas sempre que 0 custo for justificdvel para fazé-las Quando um servigo € projetado, é necessario saber do gerenciamento da demanda qual é a expectativa de uso deste servico para que ele possa ser desenhado de forma a atender a esta demanda com boa disponibilidade. E importante descobrir j4 no estégio de Desenho se o servigo sera de fato suportado pela infraestrutura de TI atual Muitas vezes € necessério fazer investimentos em servidores para que o servico rode no ambiente de produgao com o nivel de disponibilidade desejado. 96Escopo © escopo do gerenciamento de disponibilidade cobre desenho, implementagao, ‘medigdo, gerenciamento e melhoria da disponibilidade de servigos de Tle componentes. O gerenciamento de disponibilidade inclui dois elementos-chave (veja figura na pagina seguinte) + Atividades reativas Envolvem monitoramento, medigao, analise € gerenciamento de todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Estas atividades so principalmente desempenhadas como parte dos papéis operacionais. + Atividades proativas Envolvem planejamento, desenho e melhoria proativas de disponibilidade. Estas atividades sao principalmente desempenhadas como parte dos papéis de desenho e planejamento. O diagrama abaixo apresenta estas duas atividades principais. Aly Wades reattvas Monitorar, medir, analisar, reportare revisar disponit de servigo e ‘componente Relatoriosdo novos e alterados e testar mecanismos de disponbilidade eresiliéncia 97Conceitos basicos © gerenciamento da disponibilidade ¢ completado por dois ives interconectados Fwecscio | + Disponibilidade do servico: envolve todos ‘cord de cefonbiiae em % 08 aspectos da disponibilidade & c ; indisponibilidade do servigo, e impacto da >> > disponibilidade do componente ou potencial impacto da indisponibilidade de um componente na disponibilidade do servigo ‘+ Disponibilidade do componente: envolve todos os aspectos na disponibilidade ou indisponibilidade do componente. © gerenciamento de disponibilidade monitora, Contatos mede, analisa e reporta os seguintes aspectos: onary + Disponibilidade + Confiabilidade + Sustentabilidade + Fungéio de negécio vital (FNV) Disponibilidade A capacidade de um servico, componente ou item de configuragao desempenhar suas fungées acordadas quando necessério. A disponibilidade é determinada por confiabilidade, sustentabilidade, funcionalidade do servico, desempenho e seguranga. A disponibilidade é normalmente calculada em porcentagens. Tal célculo frequentemente se baseia no tempo de servigo acordado e na indisponibilidade. A melhor pratica para calcular a disponibilidade de um servigo de TI é medir pela perspectiva do negocio. Exemplo: Se para um servigo foi acordado 98% de disponibilidade durante os dias titeis das 07:00h as 19:00h, € 0 servigo ficou fora do ar por 2 horas durante este periodo, seu percentual de disponibilidade foi ((12h por dia x 5 dias uteis - 2h]/60h) = 96,66%, Para calcular a disponibilidade utiliza-se a formula abaixo: Tempo de servico acordado - downtime X 100% Tempo de servico acordado 98Confiabilidade Medica do tempo em que um servigo de TI ou outro item de configuragéio pode executar a sua fungéo acordada sem interrupeéo. Frequentemente reportada como um tempo médio entre incidentes do servico (TMEIS) ou tempo médio entre faihas (TMEP). A confiabilidade do servigo pode ser melhorada aumentando a confiabilidade dos componentes ou aumentando a resiliéncia do servigo referente a falha de um ‘componente especifico (aumentando a redundncia de componente, por exemplo, usando técnicas de balanceamento de cargas). Resiliéncia refere-se a habilidade de um servico de TI ou de outro item de configuracdo de resistir & falha ou de se recuperar de maneira oportuna depois de uma falha. ‘Sustentabilidade Medida de quéo répido e eficaz um servigo de TI ou outro item de configuragéo pode ser restaurado & operagéo normal apés uma falha. A sustentabilidade frequentemente medida e reportada como TMRS. A sustentabilidade é também usada no contexto de desenvolvimento de software ou servigo de TI para significar a habilidade de este ser mudado ou reparado com facilidade. Fungao de negécio vital (FNV) Parte de um processo de negécio que é critico para 0 sucesso do negécio. A funcao de negécio vital é uma consideragao importante no gerenciamento de continuidade de negécio, gerenciamento de continuidade de servico de Tle gerenciamento de disponibilidade. Quanto mais vital for a fungo de negocio, maior deveré que ser o nivel de resiliéncia e disponibilidade. Alguns aspectos a serem considerados para estas fungdes de negécio: * Alta disponibilidade + Tolerancia & falhas * Operaedo continua + Disponibilidade continua 99Gerenciamento de capacidade A capacidade da infraestrutura de Tl, que normaimente inclui capacidade de processador, armazenamento de registros no banco de dados, arquitetura do software, etc., deve ser planejada logo no estagio de Desenho de servigo para que nao haja surpresas quando 0 novo servigo entrar no ambiente de produgao. O gerenciamento da capacidade é inicialmente suportado pela Estratégia de servico, onde sao identificados: decis6es e analises de requisitos do negocio, resultados do cliente que influenciam 0 desenvolvimento de padrées de atividades do negocio, niveis de servico e pacotes de servigos. Isso cria indicadores continuos necessarios para alinhar a capacidade de TI demanda do negécio. Propésito © propésito do gerenciamento de capacidade é garantir que a capacidade dos servigos de TI e a infraestrutura de TI sejam capazes de atender aos requisitos relacionados & capacidade e ao desempenho acordados de maneira oportuna e eficaz em custo, Objetivos Os objetivos do gerenciamento de disponibilidade so: + Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado, o qual reflita as necessidades atuais e futuras do negécio = Fornecer conselhos e orientagées as areas do negocio e de TI em relagdo a questées relacionadas a capacidade e ao desempenho + Assegurar que os resultados de desempenho do servigo atendem ou excedem as metas de desempenho acordadas, através do gerenciamento do desempenho e da capacidade tanto dos servigos como dos recursos * Auxiliar no diagnéstico e resoluco de incidentes e problemas relacionados a0 desempenho e capacidade + Avaliar o impacto de todas as mudangas no plano de capacidade, e 0 desempenho e capacidade de todos os servigos e recursos * Garantir que as medidas proativas para melhorar o desempenho dos servigos sejam aplicadas sempre que 0 custo seja justificdvel para fazé-las Escopo © gerenciamento de capacidade considera todos os recursos necessarios para entregar 0 servigo de TI planos de requisitos de negocio para curto, médio e longo prazo. Este processo engloba todas as areas de tecnologia, tanto hardware como software, para todos os componentes de tecnologia e ambientes da TI © gerenciamento de capacidade deve considerar o planejamento de espago e 0 ambiente para a capacidade de sistemas. 100Conceitos basicos © processo de gerenciamento da capacidade é um processo extremamente técnico, ‘complexo e exigente, e para alcancar resultados ele requer 0 suporte de trés ‘subprocessos' Gerenciamento da capacidade de negécio * Traduz as necessidades do negécio e planos em requisitos para 0s servigos e para a infraestrutura de TI " Assegura que os requisitos de negécio futuros para os servigos de TI sejam quantificados, desenhados, planejados e implantados em tempo habil Gerenciamento da capacidade de servico " Gerencia, controla e faz previsdo de desempenho e capacidade de ponta a ponta dos servigos de TI em uso e de cargas de trabalho ServicoA |i] Servico B = Assegura que o desempenho de todos os servigos, conforme detalhado nas metas de servico dentro dos ANSs e RNSs, seja monitorado e medido, e que os dados coletados sejam gravados, analisados & reportados. Gerenciamento da capacidade de componente " Gerencia, controla e faz previsdo do desempenho, utilizagao e capacidade de cada um dos componentes de Tlindividuais "= Assegura que todos os componentes dentro da infraestrutura de TI que tenham recursos finitos sejam monitorados e medidos, e que os dados coletados sejam gravados, analisados e reportados Plano de capacidade plano de capacidade. Este documento tem tipicamente 0 seguinte contetido: = Introdugao G > Servigos, tecnologia e recursos atuais > Niveis de capacidade da organizacao > Problemas atuais ou futuros Avaliagdes do negocio e cenarios Escopo e termos de referéncia usados no plano Metodos utilizados para obtengao de informagdes ‘Suposigées ‘Opes de melhoria do servigo Custos previstos Recomendagdes (beneficios, impactos, riscos envolvidos, recursos, custos iniciais e de manuten¢ao) Uma das atividades principais deste processo é a produgéo do C4 101Gerenciamento de continuidade de servico de TI © Gerenciamento de continuidade de servigo de TI prepara 0 provedor de servigo para 2 pior situaco possivel. Ele investiga, desenvolve e implementa opgées de recuperacao de servigos quando uma interrupeao grave no servigo ocorrer. © Gerenciamento de continuidade de servigo de TI faz parte de um processo maior, que no é de Ti, mas sin [ares da organizagao como todo: 0 gerenciamento da Cope continuidade do negécio. A organizagao tem que ter um “plano B" para que continue operando mesmo Ee apesar de crises ocorrerem. A TI, como parte Continuidade do Servigo essencial para 0 negécio operar, precisa também de TI(GesT) elaborar 0 seu plano de continuidade. Sendo assim, se © prédio onde esta situado o escritério principal da organizagao sofrer um incéndio, deve haver um plano para que a organizacao continue prestando servico aos seus clientes em outro local. Neste outro local, haveré necessidade de servigos primérios serem fornecidos aos clientes, e estes servigos dependem da TI para funcionar. Como a continuidade dos servigos de TI faz parte da continuidade do negécio, a escolha final sobre qual op¢ao de recuperagdo a ser usada ¢ feita pelo negécio, como parte do Acordo de Nivel de Servigo. © custo geralmente é um fator na selecao da ‘pedo apropriada de recuperagao. Por exemplo, em um banco é inadmissivel que o internet bank fique fora do ar por algumas horas durante 0 periodo comercial devido a problemas no datacenter principal. Se isto de fato acontecer, a imagem do banco sera afetada, ele pode perder clientes e crecibilidade. Por isso a TI de uma instituigao bancéria precisa de um plano de continuidade com op¢ao de recuperacdo praticamente imediata, Se o datacenter principal deixar de operar, o sistema backup deve entrar no ar imediatamente. Este é um tipo de recuperacao que custa caro para o negécio, mas é essencial para a sobrevivéncia da organizagao. Propésito © propésito do processo de gerenciamento de continuidade de servigo de TI 6 apoiar de forma geral 0 processo de gerenciamento da continuidade de negocio (GNC) assegurando que, por meio do gerenciamento de riscos que poderiam seriamente afetar os servigos de TI, 0 provedor de servigos de TI possa sempre prover o minimo nivel de servigo acordado relacionado & continuidade do negécio. 102Objetivos Os objetivos do gerenciamento de continuidade de servigo de TI sao: Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade dos servigos de TI que suportam os planos de continuidade de negécios (PCN) da organizacao Realizar regularmente a andlise de impacto no negécio (AIN) para garantir que todos os planos de continuidade sao mantidos em conformidade com os requisitos e impactos das mudangas de negocio Conduzir regularmente a anélise e gerenciamento de risco, especialmente em conjunto com 0 gerenciamento de disponibilidade e o gerenciamento de seguranga da informacao Fornecer conselho e orientagdo a todas as outras dreas do negécio e de TI sobre questées relacionadas a continuidade e a recuperagao Assegurar que a continuidade e os mecanismos adequados de recuperacao estejam implantados para atender ou superar as metas acordadas de continuidade de negocio Avaliar 0 impacto de todas as mudangas nos planos de continuidade de servigo de Tl e suportar métodos e procedimentos Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servigos sejam implementadas sempre que o custo for justificavel para tal Negociar e acordar os contratos necessdrios com fomecedores para a provisao de habilidade e recuperagao necesséria para suportar todos os planos de continuidade em conjunto com 0 processo de gerenciamento de fomecedor Escopo Este processo foca em eventos que 0 negécio considerar significativos suficiente para serem tratados como um “desastre”. Eventos menos significativos sero tratados como parte do proceso gerenciamento de incidente. (© gerenciamento de continuidade de servico de TI considera os ativos e configuragées de TI que suportam os processos de negécio e ndo cobre riscos de longo prazo tais ‘como mudanga de direeao, reestruturagdo, diversificagdo do negécio, entre outros. Este processo inclu ‘Acordar 0 escopo do gerenciamento de continuidade de servico de Tl e politicas adotadas Anélise de impacto no negocio (AIN) Avaliagdo e gerenciamento de riscos. Produgao de uma estratégia de continuidade de servigo de TI Produgao de um plano de continuidade de servigo de TI Testes dos planos Operagéo e manutengéo continua dos planos 103Conceitos basicos Andlise de impacto no negécio A analise de impacto no negécio — AIN (em inglés, business impact analysis — BIA) é feita com ajuda do proceso de gerenciamento financeiro e complementada neste processo. A AIN quantifica o impacto que a perda do servico de TI teria no negocio. A andlise de risco identifica ameagas potenciais para a continuidade e @ probabilidade de elas acontecerem. Isto também inclui tomar medidas para gerenciar as ameagas identificadas, quando o custo se justificar. Basicamente esta andlise deve’ * Identificar os servigos criticos ao negécio * Determinar os efeitos da indisponibilidade * Avaliar cenarios de impacto + Analisar obrigagées legais que a empresa deve cumprir + Analisar quanto tempo a empresa aguentaria sem os servigos de TI + Avaliar os requisitos minimos de recuperacdo (pessoas, estruturas e servigos) para manter os processos criticos para o negécio + Determinar o tempo minimo e maximo dos niveis de servigos a serem recuperados * Determinar quais processos de negécio devem ser recuperados por completo Avaliagéio de riscos Entendimento da probabilidade que um desastre ou outra interrup¢ao no servi¢o podera de fato ocorrer. Falhas na avaliagao de todos 0s riscos relevantes deixam a organizacao vulneravel a possiveis interrupgées. A avaliagéo de riscos identifica: " Riscos a processos ou a um servigo em particular + Niveis de ameacas e vulnerabilidades + Niveis de risco + Medidas iniciais de redugao de riscos 104Exemplo de resultado de uma avaliagéo de riscos’ ‘Ameaca Vulnerabilidade —Probabilidade Efeitofimpacto Medida de controle Enchente As instalagdes da Média Estrago da Colocar 0 datacenter Tl est&o no AguaJfaltade em andar seguro. subsolo do. acesso. prédio. Blackout Aempresaesté Média Perda de Utilizar gerador de elétrico situada em uma dados, perda —_energia, ilha € os cabos de de controles de energia que seguranca. Utilizar estaco elétrica alimentam a etalon, cidade passam debaixo da ponte. Falha no Um hacker pode Alta Parada dos Fazer backup com base servidorde _invadira nossa processosde de dados duplicada. aplicagéo do rede e alterar os, faturamento, ERP/SAP dados. vendas, etc. Muitas pessoas tém dificuldade para entender as diferengas entre os processos de gerenciamento da disponibilidade e de gerenciamento da continuidade de servigo. © gerenciamento da disponibilidade foca em obter a melhor disponibilidade possivel para 0s servigos de TI que esto rodando a partir do ambiente de produg4o. Como estratégia para aumentar a disponibilidade podem ser implantadas tecnologias como servidores redundantes, discos RAID e espelhamento de discos. Além de tecnologias, outros elementos influenciam a disponibilidade do servigo, como ter pessoas na equipe de TI para dar manutengdo aos hardwares e softwares e contratos com terceiros estabelecendo metas apropriadas Ja 0 gerenciamento da continuidade de servico foca em elaborar um plano de continuidade com estratégias de recuperagao de servigo caso algum evento de desastre aconteca. Este é um processo que garante que a TI ira continuar fornecendo 08 servigos essenciais mesmo apesar das crises. Entretanto, como hoje as estratégias de recuperago para muitos provedores sao baseadas em opgées de recuperacao imediata, acaba se fazendo muita confusdo entre os dois processos. Podemos até dizer que 0 gerenciamento da disponibilidade atua mais na infraestrutura de produgo e o gerenciamento da continuidade de servigo atua nos bastidores elaborando um “plano B" caso a infraestrutura de produgao tenha falhas, sendo ent&o necessario invocar este plano. 105Gerenciamento de seguranga da informagao gerenciamento da seguranga da informagao é um processo importante que visa controlar a proviso de informagées e evitar seu uso no autorizado, Por muitos anos, o gerenciamento da seguranga da informacdo ndo foi tratado como assunto de importancia nas organizagdes — mas isto esté mudando. A informagao hoje é um dos ativos mais valiosos. A seguranca da informagdo é hoje considerada uma das questées criticas da organizacdo, visto que todos os dados estéo armazenados em aplicativos de Tl. Ha uma preocupago constante com entrada de virus, ataques de hackers e acessos ndo autorizado aos dados dos sistemas. Propésito propésito do gerenciamento de seguranga da informag&o é alinhar a seguranca de Ti com a seguranga do negécio e garantir que confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos, informagées, dados e servigos de TI de uma organizagao correspondam as necessidades acordadas do negocio. Objetivos © objetivo deste processo é proteger os interesses de quem utiliza informagées, sistemas e comunicagées contra danos resultantes de falhas de confidencialidade, integridade e disponibilidade. Para a maioria das organizagées, o objetivo da seguranca é cumprida quando: * A informagdo é observada por ou divulgada somente para aqueles que tém o direito de acesso (confidencialidade) * A informagao esta completa, precisa e protegida contra modificagSes nao autorizadas (integridade) "A informagdo esté disponivel e utilizével quando necessério e os sistemas que a fornecem podem resistir adequadamente a ataques, prevenir ou recuperar-se de falhas (disponibilidade) * Transagées comerciais, bem como 0 intercmbio de informagao entre empresas ou com parceiros, s4o confiaveis (autenticidade e néio-reptidio) Escopo gerenciamento de seguranga da informagéo deve ser um ponto focal para todas as questées de seguranca de TI, e precisa garantir que uma politica de seguranca da informagao é produzida, mantida e implementada, cobrindo 0 uso e abuso de sistemas @ servigos de TI 106Este processo precisa entender o ambiente de seguranga do negocio e da TI, incluindo: * Politicas e planos de seguranga do negécio * Operagées de negécio atuais e seus requisitos de seguranca * Planos futuros do negécio € requisitos + Requisitos legais e regulatorios * Obrigacées e responsabilidades relacionadas a seguranca contidas nos ANSs * Onegécio ¢ riscos de TI e seu gerenciamento Conceitos basicos Politica de seguranca da informacéo Esta politica é uma das principais saidas deste proceso. A politica de seguranga da informago nada mais é do que um documento que estabelece um conjunto de controles de seguranga que atendem aos objetivos intemos da organizagao e conformidades para atender a leis e regulamentos externos. Esta politica deve estar disponivel para todos os clientes, usuarios e equipe da TI e deve cobrir todas as areas de seguranga, ser apropriada, atender as necessidades do negécio e incluir: * Vis&o geral da politica de seguranga da informagao * Politica de uso e abuso de ativos de TI * Politica de controle de acesso * Politica de controle de senha * Politica de uso de e-mail * Politica de uso da internet * Politica de uso de antivirus * Politica de classificagao de informagées * Politica de classificago de documentos * Politica de acesso remoto * Politica com relag4o ao acesso de fomecedor de servigos de TI, de informacéo e de componentes * Politica de eliminagao de ativos * Politica para retengao de registros 107Gerenciamento de fornecedor ‘Sabemos que os fomecedores e parceiros sao elementos importantes na cadeia de valor. O desempenho deles é vital para que 0 servigo seja entregue com o nivel requerido. Ss Hoje muitos servigos so terceirizados, como telefonia, hardware, softwares, hospedagem, datacenter, suporte especializado, suporte de primeiro nivel, etc. O gerenciamento de fornecedor assegura que os fornecedores e os servicos que eles fornecem séo gerenciados para suportar as metas dos servigos de Tl e as expectativas do negécio (cliente). Propésito © propésito do processo de gerenciamento de fomecedor é a obtengdo de valor para o dinheiro a partir de fomecedores, além de fornecer uma qualidade de servigo de TI adequada ao negécio, garantindo que todos os contratos e acordos com fornecedores suportam as necessidades do negécio e que todos os fornecedores cumpram os seus ‘compromissos contratuais. E essencial que 0 gerenciamento de fomecedor esteja envolvido em todos os estagios do ciclo de vida: da Estratégia ao Desenho, na Transigao e na Operagao até a Melhoria continua de servigo. Este proceso faz parte do estagio de Desenho, pois € neste estagio em que se precisa identificar e selecionar fornecedores para projetar um. novo servigo. Uma missao importante neste proceso é obter valor pelo dinheiro e assegurar que fornecedores atinjam os objetivos contidos nos termos e condigées dos contratos acordos. Como quase tudo é terceirizado, hoje boa parte dos custos de operagdes de Tl esté relacionada aos contratos com terceiros. Todo contrato deve ter uma justificativa e deve gerar valor de alguma forma. Se 0 contrato nao gera valor, & necessario descontinud-lo. Muitas organizagdes conseguem economizar muito dinheiro apenas nas revisdes de contratos existentes. Objetivos Os principais objetivos do gerenciamento de fornecedor séo: * Obter valor para o dinheiro a partir de fornecedores e contratos * Garantir que os contratos com os fornecedores estejam alinhados com as necessidades do negécio, e em conjunto com o GNS suportar e alinhar as metas acordadas em RNSs e ANSs (isto quer dizer que se 0 provedor de servigo negocia com o cliente que ele vai entregar determinado servigo com 98% de disponibilidade, entao todos os componentes entregues por terceiros devem ter também no minimo 98% de disponibilidade) * Gerenciar relacionamentos com formecedores * Gerenciar o desempenho de fornecedores 108+ Negociar e acordar contratos com fornecedores, e gerencié-los durante o seu ciclo de vida ‘* Manter uma politica para fornecedores e suportar o sistema de informagao de gerenciamento de fornecedor e contrato (SIGFC) Escopo proceso de gerenciamento de fomecedor deve incluir 0 gerenciamento de todos os fornecedores e contratos necessarios para apoiar o fornecimento de servigos de TI para 0 negécio. Portanto, o processo de gerenciamento de fornecedores deve incluir: ‘+ Implementagao e execugao da politica para fomecedores ‘+ Manutengo de sistema de informagao de gerenciamento de formecedor e contrato (SIGFC) + Categorizagao de fomecedores e contratos e avaliagao de riscos * Avaliagdo e selegao de fornecedores e contratos * Desenvolvimento, negociagao e acordo de contratos + Revisdo, renovagao e encerramento de contratos * Gerenciamento de fornecedores e desempenho de fornecedores. + Identiicagao e oportunidades de melhoria para inclusdo no registro da MCS implementago dos planos de melhoria relacionados ‘+ Manutengdo de padrées de contrato, termos e condigdes + Gerenciamento de resolugao de disputas contratuais Conceitos basicos Categoria de fornecedores O processo de gerenciamento de fornecedor deve fornecer um Alto | ‘esquema para categorizar os fornecedores, sua importancia para 0 provedor de servicos e 08 servigos fomecidos para a empresa Uma maneira de categorizar os fornecedores é avaliar 0 risco e © impacto associado comouso a... | Fomecedores do fornecedor, o valor e a de commoaites importancia do fomecedor e de seus servigos para o negécio, como ilustrado abaixo: Valore importancia a Riscoeimpacto ©Crown capyrght 2011, Reproduced under cence from Cabinet Oftice 109‘Sugere-se que os fomecedores sejam clasificados conforme a sua avaliagao de risco e impacto, e de valor e importancia > Forecedores estratégicos: que envolvem troca de informagao confidencial ou estratégica. Fornecedores taticos: que envolvem atividades comerciais significativas. Fornecedores operacionais: que fornecem servigos ou produtos operacionais, Fornecedores de commodity: fomecedores de papel, cartuchos de tinta, ete. vue © gerenciamento de fornecedor sera baseado na classificacdo de forecedores. Por ‘exemplo: um fornecedor estratégico € gerenciado por alguém da alta diregdo. J um fornecedor operacional pode ser gerenciado por alguém em fung&o de menor escalo. Cada fomecedor precisa de um tratamento diferenciado conforme sua importancia, 5.4 Tipos de ferramentas de suporte ao Desenho de servigo Ferramentas podem assegurar que os processos de Desenho de servigo possam funcionar de forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser utiizadas no Desenho de servigo sao’ + Ferramentas para suportar o desenho de: > Hardware, software, ambiente, processos e dados = Ferramentas de GNS: > Relatorios com gréficos > Monitorag&o de metas de servigo, componentes, processos, fornecedores + Ferramentas de discovery que permitam fazer relacionamentos entre os componentes dos servicos " Ferramentas para gestéo de portfolio de servigo e catélogo de servico * Ferramentas de medic&o e relatérios Ferramentas para processos de GSTI: hitps:/ivavw.pinkelephant.com/PinkVERIFY/ 1106 - Transigdo de servigo Depois que 0 servigo foi projetado no estdgio Desenho de servigo, o préximo estdgio do ciclo de vida do servigo é a Transigéo de servigo. Este estagio vai receber como entrada 0 pacote de desenho de servigo (PDS) a partir do estagio de desenho de servico para entéo construir e preparar o servigo para colocar em operagao no ambiente de produgo. A transig¢ao de servico € responsével pelo gerenciamento de mudangas e liberagdes para um servigo, assim como controlar modificagdes no servico. 44 6.1 Propésito, objetivos, escopo e valor agregado ao negécio Proposito da Transigao de servico © propésito do estagio Transi¢ao de servico € garantir que servigos novos, modificados ou obsoletos atendam as expectativas do negécio conforme documentado nos estagios de Estratégia de servio e Desenho de servico. Objetivos da Transicgao de servico Os principais objetivos da Transigao de servigo séo: * Planejar e gerenciar mudangas em servigos de forma eficiente e eficaz * Gerenciar os riscos relacionados a servigos novos, modificados ou obsoletos + Implementar com sucesso liberagdes de servigo dentro de ambientes suportados + Estabelecer expectativas corretas sobre 0 desempenho e uso de servicos novos e modificados * Garantir que alteragdes no servigo criarao valor esperado ao negécio + Fornecer conhecimento e informagao de boa qualidade sobre servigos e ativos de servigo 41Escopo da Transic¢ao de servico A Transigdo de servigo cobre a Transicdo de servigos novos e modificados para dentro de ambientes suportados, incluindo planejamento de liberago, construcéo, testes, avaliago e implantagao. ‘A Transigdo de servigo também cobre retirada e transferéncia de servigos entre provedores de servico. Este livro foca em como garantir que os requisitos da Estratégia de servigo, desenvolvidos no Desenho de servigo, sdo efetivamente realizados na Operacao de servigo enquanto os riscos de falhas e subsequentes interrupgdes sao controlados. O diagrama abaixo exibe todos os processos dentro do escopo do estagio de Transigao de servigo. ee Planejamentoe suporte da transi¢ao ~ ‘Geren ciamento de pessoas durante as transicdes Avaliagéo de mudanca aco daabite oceans de dono demings end ceagamaariedse Scoawes Santevansoses Sey iv scennumcrine 112Valor que Transigao de servicgo agrega ao negécio ‘A adogdo e a implementagao de abordagens padréo e consistentes para a Transi¢ao de servigo irdo: * Permitir estimar custo, prazo, necessidades de recursos e riscos associados a0 estagio Transigao de servigo com mais precisdo nos projetos * Resultar em volumes mais altos de mudangas com sucesso * Permitir que os ativos de Transigdo de servigo possam ser compartilhados e reusados entre projetos e servigos * Reduzir atrasos decorrentes de conflitos e dependéncias ~ por exemplo, se miltiplos projetos precisam usar o mesmo ambiente de teste ao mesmo tempo + Aumentar a confianga de que servigos novos ou modificados possam ser entregues de acordo com a especificagao sem afetar de forma inesperada outros servicos ou partes interessadas 6.2 Processos da Transigao de servigo Os processos da Transicao de servigo selecionados para exame ITIL Foundation sao ‘os seguintes: + Planejamento e suporte da transi¢éo + Gerenciamento de configuragéo e de ativo de servigo + Gerenciamento de conhecimento + Gerenciamento de mudanga + Gerenciamento de liberagao e implantagéo. © livro Transigao de Servigo da ITIL edi¢do 2011 aborda 7 processos. Os processos de validagdo e teste de servigo e avaliagdo de mudanca nao fazem parte do escopo do ‘exame ITIL Foundation, Planejamento e suporte da Transicao Para que 0 projeto transig&o de um servigo tenha sucesso é necessario 0 trabalho seja gerenciando para assegura que 0 projeto tem os recursos corretos, esteja planejado e completado para atender as necessidades de negocio. Este proceso vai fornecer de forma geral um suporte para os projetos de transigdo. Propésito © propésito do planejamento e suporte da Transigao inclui fomecer um planejamento geral para todos os processos de Transi¢ao de servicos e coordenar os recursos que eles requerem, 113Objetivos Os objetivos do planejamento e suporte da Transi¢ao sao: Planejar e coordenar os recursos para garantir que os requisitos da Estrategia de servigo documentados no Desenho sao realizados efetivamente na Operacao de servico Coordenar atividades entre projetos, fornecedores e equipe de servico quando requeridas Estabelecer servigos novos ou modificados em ambientes suportados dentro de estimativas de custos, qualidade e prazo previstos Estabelecer sistemas de gerenciamento de informagdo e ferramentas, tecnologia e arquiteturas, processos de gerenciamento de servicos e métodos de medicdo e métricas para atender aos requisitos estabelecidos durante 0 estagio de Desenho de servigo Garantir que todas as partes adotam a estrutura padrdo de processos para melhorar a eficdcia e eficiéncia das atividades de planejamento e coordenagao Fornecer planos claros e abrangentes que possibilitem aos projetos de mudanga do cliente e do negécio alinhar suas atividades com os planos de Transigo de servigo Identificar, gerenciar e controlar riscos para minimizar a chance de falha interrupgées durante as atividades de transigéo Monitorar e melhorar 0 desempenho da Transi¢ao de servigo durante 0 estagio de transi¢ao Escopo O escopo do planejamento e suporte da transi¢ao inclui: Manter politicas, padres e modelos para atividades e processos de Transicao de servigo Orientar cada mudanga importante ou novo servigo durante todos os processos de Transigao de servigo Coordenar os esforcos necessarios para permitir que varias transigdes possam ser gerenciadas ao mesmo tempo Priorizar recursos na Transigao de servigos Planejar o orgamento e os recursos necessarios para cumprir as necessidades da Transigao de servigos Rever e melhorar 0 desempenho do planejamento de transi¢a0 Garantit que a Transicao de servigo seja coordenada com o gerenciamento de projetos e programas, atividades de desenho e desenvolvimento de servigos escopo do planejamento e suporte da transi¢ao exclui 0 planejamento detalhado da construgao, testes e implementagao de mudangas (parte do gerenciamento de mudanga e gerenciamento de liberagao e implantagdo), 114Gerenciamento de configuracao e de ativo de servico © gerenciamento da configuragao € © processo que identifica todos os ICs necessarios para entregar 0s servigos de TI. Este processo vai fomecer um modelo légico da infraestrutura de TI em que os servicos de TI sao relacionados com os diferentes componentes necessérios para fornecer o servigo. Este € um processo importante na Transigao de servico, pois é a partir do entendimento do que existe na infraestrutura que poderemos fazer o planejamento da transi¢ao de um servigo novo ou alterado. A documentag4o dos componentes e seus relacionamentos ndo sera utilizada apenas pelos processos da Transi¢ao de servigo, mas também por todos os outros processos do ciclo de vida do servico. Propésito © propésito do processo gerenciamento de configuragdo e de ativo de servico inclui garantir que ativos necessarios para entregar 0 servico so controlados. adequadamente e garantir que informagdo precisa e confidvel sobre estes ativos esta disponivel quando ela for necesséria. Esta informacdo inclui detalnes sobre como os ativos de servigo foram configurados e o relacionamento entre eles. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de configurago e ativo de servico so: " Garantir que os ativos sob 0 controle da organizagao de TI so identificados, controlados e bem cuidados durante todo seu ciclo de vida * Identificar, controlar, registrar, auditar e verificar os servigos e outros itens de configurago, incluindo as versées, linhas de base, componentes constituintes, seus atributos e relacionamentos + Responsabilizar-se por gerenciar e proteger a integridade do IC durante o ciclo de vida do servigo, trabalhando com 0 gerenciamento de mudanga para garantir que apenas componentes autorizados sao usados e apenas mudangas autorizadas so realizadas * Garantir a integridade dos ICs e configuragées necessarias para controlar os servigos, estabelecendo e mantendo um sistema de gerenciamento de configurago (SGC) preciso e completo + Manter as informagées de configuragao referentes ao histérico, estados planejados e atuais dos servigos e outros ICs * Apoiar os processos de gerenciamento de servigo e os servigos, fornecendo informagSes sobre a configuragao exata para que as pessoas possam tomar decisées na hora certa Escopo © escopo do gerenciamento de configuragdo e ativo de servigo (GCAS) inclui o gerenciamento do ciclo de vida completo de cada item de configuragao e interfaces com provedores de servigos intemos e extemos, onde houver ativos e itens de 115configurago que precisam ser controlados (como ativos compartilhados, por exemplo). Conceitos basicos Item de configuragao (IC) E qualquer componente ou outro ativo de servico que precise ser gerenciado de forma a entregar um servico de TI. [=e] eo es c ‘Servidor Unix Roteador XPTO KzY = + PDVVendes ICs tipicamente incluem servigos de TI, hardware, cea a software, prédios, pessoas e documentagao formal tonede contiraghe tais como documentagao de processo e acordos de nivel de servigo. Suas informacdes so registradas no SGC (sistema de gerenciamento de configuragdo) e mantidas durante o seu ciclo de vida por este processo. ICs esto sob controle do processo gerenciamento de mudanga Existe uma variedade de ICs. Os exemplos de categorias a seguir ajudam a identificé- los: Caso de negécio, planos de grenciamento de servigos, planos do ‘ciclo de vida do servico, pacote de Desenho de servico, planos de liberagao e de mudanga e planos de teste. [eR CEC ITC Ativos de habilidade do servigo (gerenciamento, organizacéo, Processos, conhecimento, pessoas), ativos de recursos de servico (dinheiro, sistemas, aplicativos, informaco, dados, infraestrutura e pessoas), modelo de servico, pacote de servico, Pacote de liberaco e critérios de aceite de servico. Estratégia da organizagao e outras politicas. ICs internos |Aqueles que so entregues por projetos individuais, incluindo ativos tais como hardware e software que s4o requeridos para lentregar e manter o servigo e infraestrutura ICs externos Requisitos de clientes externos e acordos, liberagdes de Hornecedores e subcontratados e servicos externos. [eStrinrcuclcll Documentacdes de escalagao e acordos de interface. 116No SGC serdo armazenados 0s atributos e relacionamentos de cada IC. Veja informagSes comuns para um IC que podem ser armazenadas no SGC: Cada IC pode ter atributos como: Cada IC pode ter relacionamentos com outros ICs como: "1D * Nome * Conectado a + Versdo = Depende de "Tipo "= Mantido por = Modelo = Interfaceado por " Fabricante "= Usado por + Numero de série = Copia de + Status = Consiste de * Ete. = Ete, Os relacionamentos entre ICs so informagao essencial a ser considerada neste proceso. A partir dos relacionamentos poderemos avaliar, por exemplo, qual seria o impacto de uma mudanga em um determinado servigo ou componente do servigo e identificar 0 que pode estar causando um incidente status € outra informagao importante, pois mostra em que situagao 0 IC se encontra dentro do seu ciclo de vida individual. O status pode ser: em estoque, em teste, em produgao, aposentado, etc, Sistema de gerenciamento de configuragao (SGC) Conjunto de ferramentas, dados e informagdes usado para dar suporte ao gerenciamento de configuragao e ativo de servico. © SGC inclui ferramentas para coletar, armazenar, atualizar, analisar e apresentar dados sobre todos os itens de configuracao e seus relacionamentos. Ele também pode incluir informagao sobre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudangas e liberagées. © SGC € mantido por este proceso e usado por todos os demais processos de gerenciamento de servigos de TI. Também pode fazer um vinculo com funciondrios, fornecedores, locais e unidades de negocio, cliente e usuarios. Muitas organizagées tém adotado softwares de gerenciamento de servigos que contemplam 0 recurso SGC embutido. E comum uma organizagao ter mais de um aplicativo (um para cada finalidade). Por exemplo: um aplicativo para a central de servigo registrar incidentes, outro aplicativo para coleta de inventario e ativos, € outro para gerenciar disponibilidade dos servigos, Cada aplicativo destes pode ter o seu proprio banco de dados de configuragao (BDGC) - e consequentemente a organizagdo tera varios BDGCs. Os diversos BDGCs que existirem na organizagao precisam ser integrados para que as informagées nao fiquem duplicadas e desatualizadas. Para isso se cria um BDGC integrado. O SGC € 0 sistema que retine todas as informagdes 17disponiveis sobre a configuragao da infraestrutura e servigos de TI que podem estar dentro deste BDGC integrado. O SGC consiste de quatro camadas conforme ilustrado na figura abaixo: istema de geren ciament Sistema de geren ciamento de configuracao(SGC) | ‘Camada de apresentacéo ‘Camada de processamento de informacéo DGC Problemas. registros de configuragao ‘08 conhecid BDFinanceiro_) BDGCa ___Mudangas_ Bancos de dados \_registros de configuracao, Liberagées extemo ——_— (exempios) BDGCe registros de configuracao Outrositens no SGCS Descoberta, colecdo, auditoria ‘©Crown copyright 2011, Reproduced under licence from Cabinet Office Camada de apresentacdo: as informagées so formatadas em relatérios para determinados puiblicos. + Camada de processamento de conhecimento: 6 onde se produzem as querys (consultas) para extrair os dados para serem exibidos em relatérios. + Camada de integracdo de informacao: é a que coleta e estrutura os dados. + Camada de dados: contém dados e informagées de diferentes origens, como BDGCs, ferramentas de inventario, informagées de projetos. Biblioteca de midia definitiva (BMD) A ITIL ainda define algumas bibliotecas que podem ficar sobre o controle do gerenciamento da configuragao ¢ de ativo de servigo. Biblioteca de midia definitiva (BMD) Uma ou mais localidades em que as versées definitivas e autorizadas de todos os ‘tens de configuragao de software sao armazenadas de maneira segura. A biblioteca de midia definitiva também pode conter itens de configuragéo associados, como licengas e documentagao. 118E uma area de armazenamento fisico e todos os softwares na BMD esto sob controle do gerenciamento de mudangas e sdo registrados no SGC. Sendo assim, sao controlados pelo processo GCAS. ‘A BMD contém copias-mestre de todos os ativos de software desenvolvidos internamente ou adquiridos, ferramentas de gerenciamento assim como aplicativos licengas e documentagdo. Antes de serem armazenados nesta biblioteca, os softwares devem ser verificados: se estéio completos, corretos e sem virus. A BMD serve como fonte tinica para distribuicdo. E a partir desta biblioteca que o processo gerenciamento de liberagao vai fazer as instalagdes de softwares. Sempre que alguém for instalar um software na maquina do usuario, deve utilizar os softwares que esto salvos na BMD. Na maioria das organizagées a BMD pode ser representada por um armério onde se guardam todos os CDs originais de instalagao de software, ou pode ainda ser representada por um servidor de arquivos no qual esto salvas as cépias originais dos softwares. Analise 0 diagrama abaixo: na BMD se mantém a midia fisica do software e no BDGC, que faz parte do SGC, encontramos a informagao légica do software. No BDGC vamos registrar os atributos do software: detalhes da licenga, usuarios que esto utilizando cada licenga, etc. Recomenda-se que todos os softwares que estéo ‘salvos na BMD constem no SGC. lromagso Inplartanovastsraes 119Gerenciamento de conhecimento Propésito © propésito do processo gerenciamento de conhecimento inclui compartilhar perspectivas, ideias, experiéncia e informagées, e garantir que estejam disponiveis no lugar certo no momento certo. Este processo possibilita a tomada de decises bem informada e melhora a eficiéncia reduzindo a necessidade de redescobrir 0 conhecimento. A ideia deste proceso é saber o que as pessoas precisam para tomar decisdes — néo 86 relacionadas ao estagio Transigao de servigo, mas com todos os outros estagios do ciclo de vida do servigo. Entdo, neste processo vamos levantar quais informagées as pessoas precisam e em que momento elas vo precisar. Estas informagdes podem estar no SGC, podem estar na base de incidentes, problemas e erros conhecidos ou no banco de capacidade. Em praticamente todos os processos nés geramos dados e informagées. Este processo se preocupa em como disponibilizar estas informagées para as pessoas certas e no momento certo. Disponibilizando as informagdes corretamente serd possivel tomar decisées mais adequadas para o que precisa ser feito. © gerenciamento do conhecimento esta relacionado a reter 0 conhecimento, a fazer com que as informagées sejam melhor aproveitadas na organizacao para melhorar os servigos. Objetivos Os objetivos do gerenciamento de conhecimento sao: + Melhorar a qualidade da tomada de decisao gerencial assegurando que conhecimento, informagées e dados seguros e confidveis estejam disponiveis durante todo 0 ciclo de vida * Permitir a0 provedor de servigos ser mais eficiente, melhorar a qualidade do servigo, aumentar a satisfago do cliente e reduzir o custo do servigo por meio da redugéo da necessidade de redescobrir conhecimento + Garantir que a equipe tenha um entendimento claro e em comum do valor que 0s seus servigos fornecem aos clientes + Manter 0 sistema de gerenciamento de conhecimento de servigo (SGCS) * Coletar, analisar, armazenar, compartilhar, usar e manter conhecimento, informag&o e dados no provedor de servico Escopo © gerenciamento de conhecimento é um processo que atua em todo o ciclo de vida e, portanto, é referenciado em todas as publicagées da ITIL. Inclui supervisdo do gerenciamento de conhecimento e informagées/dados dos quais deriva o conhecimento, 120Exclui atengdo detalhada na captura, manutengéo e uso dos dados de configuragao estabelecidos no gerenciamento de configuragao. Conceitos basicos gerenciamento do conhecimento é exibido tipicamente dentro de uma estrutura de Dados-para-Informagéo-para-Conhecimento-para-Sabedoria (DICS) conforme a figura abaixo. O gerenciamento de conhecimento se preocupa em converter dados em informagdo e em que a informagdo seja aproveitada corretamente gerando e facilitando conhecimento e sabedoria. Contoxto ff ---~ Dado Informagao bedoria. "exes Conhecimerito, Como? Informagao \ Quam, o que}, " ‘quando, onde’ ; Entendimento Dados E um conjunto de fatos sobre eventos. Muitas organizacdes capturam varios dados significativos em banco de dados altamente estruturados usando sistemas de gerenciamento de configuracao e ativo de servigo e ferramentas de gerenciamento de servicos. Vem a partir do fornecimento do contexto para os dados. A informagdo € geralmente armazenada em contetido semiestruturado, tais como documentos, e-mail e multimidia, E composto por experiéncias tacitas, ideias, insights, valores julgamentos de individuos. Pessoas ganham conhecimento tanto a Conhecimento partir da experiéncia de seus pares como a partir da andlise de Sabedoria informagao (e dados). A partir da sintese destes elementos, um novo conhecimento é criado. Faz 0 uso do conhecimento para criar valor por meio de decises corretas e bem informadas. Sabedoria envolve ter a aplicagdo e a consciéncia contextual para fornecer julgamento. 121Nos podemos utilizar ferramentas para transformar dados em relatorios, identificar padrées de comportamento nos incidentes e fazer associagdes até chegar ao nivel de conhecimento, Entretanto, a sabedoria é algo que uma ferramenta nao pode nos dar. ‘As pessoas precisam habilidades para usar 0 conhecimento disponivel na organizagao © a partir dele tomar decisées corretas. Sistema de gerenciamento do conhecimento de servigo - SGCS © gerenciamento do conhecimento esta focado dentro do sistema de gerenciamento do conhecimento do servigo (SGCS). O SGCS preocupa-se com o conhecimento e é suportado por um conjunto de dados. Estes dados sao obtidos a partir de um local central, ou SGC, e de um BDGC. Este processo preocupa-se em como extrair dados de dentro do SGC e transforma-los em informagées para gerar conhecimento. ‘Sistema de gerenciamento de conhecimento de servico (SGCS) Um conjunto de ferramentas bancos de dados que séo usados para gerenciar conhecimento, informagées e dados. O sistema de gerenciamento de conhecimento de servico inclui o sistema de gerenciamento de configurago, além de outros bancos de dados e sistemas de informagao, © sistema de gerenciamento de conhecimento de servigo inclui ferramentas para coletar, armazener, gerenciar, atualizar, analisar e apresentar todos os conhecimentos, informagées e dados que um provedor de servigo de TI precisa para gerenciar 0 ciclo de vida completo dos servigos de TI. O SGCS inclui o SGC, assim ‘como outros bancos de dados e sistemas de informacao conforme exibido no diagrama abaixo. Sistema de gerenciamento de conhecimento de servigo Sistema de geren ciagao de configuragao Banco de dados de gerenciamento de configuracao © Crown copyright 2011. Reproduced under licence from Cabinet Office 122Entretanto, o SGCS 6 um conceito que abrange uma base de conhecimento mais ampla, Por exemplo: * Portfolio de servigo * Biblioteca definitiva de software "ANG, contratos, ANOs * Politica de seguranga da informagao * Sistema de informagao de gerenciamento de fomecedor e contrato (SIGFC) + Orgamentos e modelos de custos + Planos de negécio * Registro da MCS e planos de melhoria de servigo (PMSs) * Plano de capacidade do sistema de gerenciamento de informagao de capacidade (SIGC) * Plano de disponibilidade e sistema de informagdo do gerenciamento de disponibilidade (SIGD) * Procedimentos de invocago de continuidade de servigo + Relat6rio de servigo = Forum de discussdo para participantes de processo + Planos de projetos * Banco de dados de erros conhecidos * Scripts de diagnéstico Gerenciamento de mudanga Mudangas s4o geradas a partir de varios locais na organizacao e por diversas raz6es. Algumas requisigdes de mudanga podem ter razées proativas, como por exemplo, redugao de custos, melhorias na produtividade, melhorias na qualidade, melhorias nas funcionalidades do servigo. Razées reativas para requisicdes de mudanca podem ser resolver erros ou adaptagées que o ambiente de negocio esté exigindo. Estas requisigbes de mudanga vao iniciar este proceso gerenciamento de mudanga. Propésito propésito do processo gerenciamento de mudanga é controlar 0 ciclo de vida de todas as mudangas, possibilitando que mudangas benéficas sejam feitas com o minimo de interrup¢ao aos servigos de TI Objetivos Os objetivos do gerenciamento de mudanga sao: * Responder aos requisitos de negocio do cliente que estéo em constante mudanga, maximizando valor e reduzindo incidentes, interrupgao e retrabalho * Responder as requisigdes do negécio e da TI para mudangas que irdo alinhar 08 servigos as necessidades do negécio 123* Assegurar que mudangas so registradas e avaliadas, e que mudangas autorizadas s4o priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de maneira controlada + Assegurar que todas as mudangas em itens de configuracao sao registradas no sistema de gerenciamento de configuragao (SGC) * Otimizar o risco de negécio - muitas vezes 6 correto minimizar o risco do negécio, mas algumas vezes é apropriado aceitar conscientemente um risco devido ao beneficio potencial Escopo gerenciamento de mudanga cobre qualquer acréscimo, modificagao ou remogao de qualquer coisa que possa afetar os servigos de TI. Seu escopo inciui mudangas em todos os processos, arquiteturas, ferramentas, métricas e documentacdo, além de mudangas em servigos de TI e outros itens de configuragéo. © escopo do gerenciamento de mudanga também inclui todas as mudangas em qualquer um dos 5 aspectos do Desenho de servico: * Solugdes de servico * Sistemas de gerenciamento de informagées e ferramentas * Arquiteturas tecnolégicas " Processos de gerenciamento de servicos + Métodos de medicao e métricas Conceitos basicos Vejamos a seguir alguns termos basicos usados neste processo. Mudanca Acréscimo, modificagéo ou remogéo de qualquer coisa que possa afetar servigos de TI. Requisi¢ao de mudanca (RDM) Um pedido formal para fazer uma mudanga. Inclui os detalhes da mudanga solicitada e pode ser registrada em papel ou em formato eletrénico. O termo é frequentemente confundido com o registro da mudanga ou com a mudanga propriamente dita. 124Registro de mudanca Um registro contendo os detalhes de uma mudanga. Cada registro de mudanga documenta o ciclo de vida de uma tinica mudanga. Um registro de mudanga é criado para cada requisi¢do de mudanga recebida, mesmo para aquelas que subsequentemente sejam rejeitadas. Os registros de mudanga devem referenciar os itens de configuragéo que seréo afetados pela mudanca. Os registros de mudanca podem ser armazenados no sistema de gerenciamento de configuragao ou em qualquer outra parte do sistema de gerenciamento de conhecimento de servico. Tipos de mudanga Para diferentes tipos de mudanga geralmente existem procedimentos especificos, como 0s de avaliagao de impacto e de autorizacdo de mudanga. Existem trés tipos de mudanca de servico: 4, Mudanga normal 2. Mudanga padréo 3. Mudanga emergencial Mudanga normal Passa pelos estagios de avaliacéio completa, autorizagao e implementacao. Normalmente este tipo de mudanga é categorizado como: " Mudanga importante " Mudanga significativa + Mudanga de pouca importancia Mudanca padréio E uma mudanga pré-aprovada que tem baixo risco, relativamente comum e segue um procedimento ou instruco de trabalho, como uma recuperacdo de senha ou 0 fornecimento de um equipamento padrao para um novo funciondirio, por exemplo. Toda mudanga padréo deve ter um modelo de mudanga que defina os passos a serem seguidos, incluindo como a mudanga deve ser registrada, gerenciada e implementada. Elementos cruciais que caracterizam uma mudanga padrao sao: + Tem um gatilho definido que inicia a mudanga, por exemplo, uma requisi¢ao de servigo ou uma exce¢ao gerada no gerenciamento de evento * As tarefas séio bem conhecidas, documentas e comprovadas + Aprovagdo de orgamento sera tipicamente predeterminada ou dentro do controle do solicitante da mudanga * Os riscos geralmente sao de baixo nivel e sempre bem entendidos 125Mudanca emergencial E reservada para mudancas altamente criticas que precisam ser implementadas 0 mais rapido possivel, como resolver um incidente grave ou implementar um patch de seguranga, por exemplo. Mudangas de emergéncia so algumas vezes necessarias e devem ser cuidadosamente desenhadas e testadas 0 tanto quanto possivel antes de serem usadas. Caso contrario, o impacto da mudanga de emergéncia pode ser maior do que © incidente original. Detalnes de mudangas de emergéncia podem ser documentados de forma retroativa. Em uma situagao de emergéncia, pode nao ser possivel a convocagao do comité consultivo de mudanga (CCM). Quando uma aprovagao de CCM é requerida, esta seré fornecida pelo CCM de emergéncia (CCME). Propostas de mudanca Mudangas importantes que envolvam custo, risco ou impacto organizacional significativos geralmente so iniciadas pelo processo de gerenciamento de portfélio de servigo. Antes que seja feita a abertura do termo de servigo de um servigo novo ou alterado, é importante que a mudanga seja revisada sobre impactos potenciais em outros servigos, em recursos compartilhados e no cronograma de mudanga Propostas de mudanga so submetidas ao gerenciamento de mudanga antes da abertura do termo de servico para assegurar que conflitos em recursos ou outras questées sejam identificados. A autorizagdo da proposta de mudanga nao autoriza a implementacdo da mudanga — ela simplesmente permite que o termo de servigo seja aberto para que a atividade de Desenho de servico possa comegar. A proposta de mudanca € normalmente criada pelo processo de gerenciamento de portfolio de servigo e é passada para o gerenciamento de mudanca para autorizagao. Em algumas organizagées, propostas de mudanga podem ser criadas por um escritério de gerenciamento de programa ou por projetos individuais. Propostas de mudanga incluem: * Uma descrigao de alto nivel do servigo novo, alterado ou aposentade, incluindo saidas de negécio a serem suportadas e utilidade e garantia a serem providas * Um caso de negécio completo incluindo riscos, questées e alternativas, assim como um orgamento e expectativas financeiras * Um esbogo de cronograma para desenho e implementagdo da mudanga Depois que 0 servigo novo ou alterado € encomendado, requisic6es de mudanca sero usadas da maneira normal para requisitar autorizag&o para mudancas especificas. Estas requisigdes sero associadas com a proposta de mudanga para que © gerenciamento de mudanga tenha uma viséo da intengao estratégica geral e possa priorizar e revisar estas RDMs apropriadamente. 126Modelos de mudanca A organizagao pode pré-definir modelos de processos de mudanga j4 com passos acordados que podem ser executados para lidar com certos tipos de mudangas. Para mudangas que ocorrem com frequéncia podemos ter um modelo que oriente como o pessoal deve tratar aquela mudanga, Estes modelos incluem: * Os passos a serem tomados para lidar com a mudanga, incluindo eventos inesperados * A ordem cronolégica em que estes passos devem ser tomados, com defini¢ao de qualquer dependéncia ou co-processo + Responsabilidades: quem faz o qué * Cronogramas e limites para agdes serem completadas Procedimentos de escalago: quem deve ser contatado e quando Planejamento de remediacéo Nenhuma mudanga deve ser aprovada sem um plano de remediagéo. Idealmente, deve haver um plano de remediacao para restaurar a organizagdo para a sua situagao inicial, muitas vezes através da recarga de um conjunto de linha de base de ICs, especialmente software e dados. Entretanto, nem todas as mudangas s80 reversiveis. Neste caso, uma abordagem altemativa de remediagdo requerida. Quando estamos lidando com uma mudanga como por exemplo uma migrag&o de verso de software ou uma troca de servidor, existem riscos — coisas que podem dar errado durante a execugao da mudanga. Por esse motivo, todas as mudangas precisam de um planejamento para falhas. O plano de remediagdo existe justamente porque se sabe que algo pode dar errado — e se algo der errado realmente havera uma forma de reverter a mudanga, ou alguma contingéncia estara disponivel para contomar a situagéo. Este plano de remediagao pode ser feito para cada modelo de mudanga. 127Comité consultivo de mudanga (CCM) Na avaliago de uma mudanga talvez seja necessario envolver as partes interessadas. Dependendo de sua complexidade e relevancia, a mudanga no deve ser avaliada apenas pelo gerente de mudanga, mas sim por um grupo de pessoas — chamado Comité Consultivo de Mudanga (CCM) © CCM serve como um corpo de conselho auxiliando o gerenciamento de mudanga na avaliagao e priorizagao de mudangas, com visdo tanto técnica como de negécio. Por isso 0 CCM precisa incluir pessoas com uma clara compreensao das necessidades do negécio, do cliente e dos usuarios, bem como das fungdes do desenvolvimento técnico e de suporte. ‘Seus membros podem ser: = Gerente de mudanga (sempre preside as reunides) = Cliente(s) + Gerente(s) de negécio(s) * Representante(s) de grupos de usudrios "Pessoal de desenvolvimento/manutengao de aplicagées (quando apropriado) + Equipe de servigos (se necessario) "Equipe de servicos administrativos (quando as mudancas afetam as instalagdes) = Consultores especialistasitécnicos * Representantes de terceiros (se necessdrio, como em situagées de outsourcing, por exemplo) Comité consultivo de mudanga emergencial (CCME) Quando surge a necessidade de uma mudanca emergencial, pode nao haver tempo para se criar um CCM completo. E assim necessario identificar uma configuracéo menor com autoridade para tomar decisdes emergenciais, chamada de comité consultivo de mudanga emergencial (CCME). ‘Seus membros podem ser: "= Gerente de mudanga = Pessoal de desenvolvimento/manutencdo de aplicagées (que estardo envolvidos na mudanga) " Representantes do cliente 128Atividades AS atividades do gerenciamento de mudanga incluem: Planejamento e controle de mudangas Cronograma de mudanga e de liberagao Comunicagées Deciséo e autorizagdo de mudanga Assegurar que haja planos de remediagao Medidas e controle Relatérios Entendimento do impacto da mudanga Melhoria continua Atividades de gerenciamento individual de mudangas incluem: Criar e registrar RDMs Revisar RDMSs e filtrar mudangas Avaliagao da mudanga: > Estabelecer o nivel apropriado de autoridade de mudanga > Estabelecer areas relevantes de interesse (quem deve ser envolvido no cM) > Avaliar justificativa, impacto, custo, beneficios e riscos, prevendo o desempenho da mudanga > Requisitar avaliag4o formal do gerenciamento de mudanga Autorizar a mudanga > Obtrer autorizagdo/rejeigao > Comunicar a decisdo a todas as partes interessadas, especialmente ao iniciador da RDM Planejar atualizagbes Coordenar implementagao de mudanga Revisar e fechar a mudanga 129No diagrama abaixo vocé visualiza os pasos recomendados para tratar uma mudanga normal. Considere que nem toda mudanga vai seguir o mesmo caminho — vai depender do tipo de mudanga ou do modelo que foi criado para mudanga. Atividadesdo gerenciemento de ‘mudangapodem ser feitaspor um profissionaldo processo de rmudanga,por uma autoridede ou helo propietrérioda processo de ‘gerenclamento demudanga, dependendadaestrutura organizational Fluxosdetrabalho| ae foriza con aad mudancaetesta *Blividades peraplenejer eimplementsr liberagées sé parte do processo gerenciamento de liberagao eimplartagéo. Fluxosdetrat = AtualizaintormagsonoS@C Attoridede mudanga Gerenciamento . de mudanga Implementada || Flutoedetrabelho] ‘© Crown copyright 2011, Reproduced under licence from Cabinet Office, Interfaces gerenciamento de mudanga tem interfaces com os processos de mudanga do negécio, com programas de gerenciamento de projetos e com parceiros. As interfaces com os outros processos incluem: gerenciamento da configuracao e ativo de servigo, gerenciamento de problema, gerenciamento da continuidade de servigo de TI, gerenciamento da seguranga da informagdo e gerenciamento da demanda e capacidade. 130gerenciamento de mudanga tem um forte vinculo com o gerenciamento da configuracao. O gerenciamento da configuragao fornecera informagées sobre os itens de configuragdo que fazem parte da mudanga. Através do SGC 0 gerenciamento de mudanga podera avaliar riscos e impacto da mudanga, Este relacionamento é de duas vias. O gerenciamento de mudanga néo s6 usa as informagdes que esto no SGC como ira disparar um gatilho para o gerenciamento da configuragdo informando que mudancas foram realizadas e que o SGC precisa ser atualizado. O gerenciamento da configuragao também auxiliara 0 gerenciamento de liberacdo. Antes que uma mudanga seja implantada no ambiente de producdo, uma linha de base de configuragao precisa ser criada no SGC. Esta linha de base contém informagées sobre a configuracao atual do servigo. Caso acontega alguma falha durante a implantacdo da liberacdo, ela sera utiizada para retroceder a mudanca, voltando a configuragao que o servigo tinha anteriormente, ae Levaniae == azar Coordena requigto a teeta BP inceracto I cecanca WP cama patel mmsanca chaos | Fonte: Bon, Jan Van; et al. - “Foundations of IT Service Management Based on ITIL V3". 131Gerenciamento de liberagao e plantagao Assim que 0 gerenciamento de mudanga aprova uma mudanga, o gerenciamento de liberagdo pode entrar em ago para liberar novas versées de software/hardware no ambiente de produgao. Imagine que um determinado aplicativo apresentou um erro na tela do usuario, e que para corrigir este erro seria necessério fazer algumas correcdes no cédigo-fonte. Entdo, inicialmente abre-se uma requisigao de mudanga que deverd ser avaliada e aprovada. Apés a aprovago, a equipe responsdvel pelo desenvolvimento do aplicativo ird realizar a corregao no cédigo-fonte. Pronta a corregao, uma nova verséo do software sera gerada. O processo de gerenciamento de liberagao entra na etapa final, quando a mudanga ja foi desenvolvida e precisa ser liberada no ambiente de produgao. O gerenciamento de liberacao vai se envolver desde a criacdo do pacote da nova versao (empacotamento) até a instalagdo. Este proceso vai se preocupar com todos os aspectos relacionados com a liberago de servigo, incluindo treinamento de usuarios e equipe de suporte Propésito propésito do gerenciamento de liberacdo e implantagdo é planejar, programar (agendar) e controlar a construcéo, o teste a implantagao de liberagées, e entregar Novas funcionalidades exigidas pelo negdcio enquanto protege a integridade dos servigos existentes. Os objetivos do gerenciamento de liberagao s4o: + Definir e acordar planos de liberacao ¢ implantagdo com os clientes e partes interessadas * Criar e testar pacotes de liberagéo * Garantir que a integridade do pacote de liberagdo e de seus componentes constituintes seja mantida durante as atividades de transi¢ao * _ Implantar pacotes de liberac&o a partir da BMD para o ambiente de producdo seguindo um plano e um cronograma acordado * Garantir que todos os pacotes de liberago sejam rastreados, instalados, testados, verificados e/ou desinstalados ou retornados se apropriado + Garantir que a organizagdo e partes interessadas da mudanca seréo gerenciadas durante as atividades de liberacao e implantacéo * Garantir que um servigo novo ou alterado e seus sistemas de apoio, tecnologia e organizagdo sejam capazes de entregar a utilidade e a garantia acordadas + Garantir que existird transferéncia de conhecimento para permitira clientes & usuarios usarem da melhor forma o servigo + Assegurar que habilidades e conhecimento sejam transferidos para as funcdes da Operagao de servico 132Escopo © escopo do gerenciamento de liberagao e implantagao inclui processos, sistemas e funges para empacotar, construir, testar e implantar uma liberag&o dentro do ambiente de uso, estabelecer 0 servigo especificado no pacote de Desenho de servico e formalmente repassar 0 servigo para as fungdes da Operagdo de servico. © escopo inclui todos os itens de configuragéo requeridos para implementar uma liberagdo, como: * Ativos fisicos tais como um servidor ou rede * Ativos virtuais tais como um servidor virtual ou armazenamento virtual + Aplicativos e software + Treinamento para usuarios e equipe de TI * Servigos, incluindo todos os contratos e acordos relacionados Apesar de este processo ser responsdvel por garantir que os testes so realizados, a execucdo de fato dos testes é feita pelo proceso de validacao e teste de servigo. Conceitos basicos Liberacéo Uma ou mais mudangas a um servico de TI que sao construidas, testadas ¢ implantadas ao mesmo tempo. Uma unica liberagao pode incluir mudangas ao hardware, software, documentacéio, processos e outros componentes. Atividades Ha quatro fases no gerenciamento de liberacdo e implantacao + Planejamento de liberagao e implantagéo Criagao de planos para a implantagao da liberagdo. Esta fase comega com a autorizacdo do gerenciamento de mudanca para planejar uma liberacao e termina com a autorizagao do gerenciamento de mudanca para criar a liberagao. + Construgao e teste © pacote de liberagao 6 construido, testado e arquivado na BMD. Esta fase comega com a autorizagao do gerenciamento de mudanca para construir a liberagao e termina com a autorizagao para o gerenciamento de configuracdo ativos arquivar 0 pacote de liberacdo na BMD. Esta fase acontece apenas uma vez para cada liberacdo, + Implantagao pacote de liberacao na BMD é implantado no ambiente de uso. Esta fase comega com a autorizagao do gerenciamento de mudanga para implantar 0 pacote de liberacdo em um ou mais ambientes-alvo e termina com a passagem para a fungdo de Operagao de servigo e suporte para periodo de funcionamento experimental (PFE). Pode haver muitas fases de implantagao para cada liberacdo, dependendo das op¢ées planejadas de liberacdo. 133Revisdo e encerramento Experiéncias e feedback sao recolhidos, desempenho e resultados sao avaliados ¢ ligbes so aprendidas. AA figura na pagina seguinte mostra pontos multiplos onde uma mudanga autorizada & © gatilho para a atividade de gerenciamento de liberagao implantagao. Isso no requer uma RDM separada para cada estégio. Algumas organizagées gerenciam toda a liberagao com uma Unica RDM e autorizagdes separadas para cada estagio para continuar as atividades, enquanto outras requerem uma RDM para cada estagio. ‘Ambas as abordagens so aceitaveis, o que importa é que a autorizagdo de mudanca seja recebida antes de comegar cada estagio. aut ‘utorae anole ‘aiterapho 6.3 C utotea condugiactese iol Revisioe fecnamert Ha Krai > Rfontagiodocerenciameto decnudanea © Crown copyright 2011, Reproduced under licence from Cabinet Office. Ferramentas para a Transigao de servigo Ferramentas asseguram que os processos de Transigo de servigo possam funcionar de forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas utilizadas na Transigao de servigo sao Ferramentas de fluxo de trabalho para o gerenciamento de mudanga Sistemas de gerenciamento da configuracéo Sistemas de gerenciamento do conhecimento do servigo Ferramentas de colaboracéo Ferramentas de relatorios e painéis Ferramentas de implantag&o Ferramentas de coleta automatizada de inventario de hardware e software \Veja ferramentas em hitp//www.jtsmportal,com/tools 1346 - Operagao de servigo Uma vez que um servigo novo ou alterado foi transferido para o ambiente de produgdo, inicia-se 0 estdgio de Operacao de servigo. » -» aN O livro Operacao de Servigo introduz, explica e detalha atividades de entrega e controle para alcancar a exceléncia operacional em uma base cotidiana. Este é um estagio mais prolongado do ciclo de vida, pois 0 servigo devera ser mantido ‘em bom estado operacional até que ele perca a sua utilidade e seja aposentado (tetirado do ambiente de producdo). A Operacdo de servigo é o dia-a-dia do pessoal de TI E importante reconhecer que o sucesso da Operac4o de servigo dependera de todos 08 estagios anteriores do ciclo de vida do servigo. Se o servigo foi mal planejado durante o estagio da estratégia, entdo ele sera desenhado incorretamente. Consequentemente a transigdo ira implantar um servigo em operacao que apresentara defeitos. Por isso durante todo o ciclo de vida cada estagio deve validar 0 pacote de informag4o gerado pelo estagio anterior, para evitar que o servico seja projetado e implantado sem atender plenamente as necessidades do negécio. Para que se possa ter ganhos com as praticas da ITIL na organizacdo, é necessario que todos os estagios do ciclo de vida estejam em bom funcionamento, Se tudo for bem pensado, planejado e coordenado nos estagios anteriores, 0 servigo entrara em operacdo sem causar impactos negativos tanto para a equipe de TI como para a organizagdo. Na maioria das organizacdes de TI que nao tem uma boa gestéo muito comum os servigos serem projetados sem haver um bom entendimento dos requisitos do cliente e do desenho adequado da infraestrutura para suportar a demanda do servigo, e apés a implantacdo do servigo é que se descobrem as falhas e 135iniciam-se as corregdes. Este tipo de situagdo causa grandes impactos negativos como: * Insatisfagao dos usuarios = Piora da imagem da TI * © tempo e 0 dinheiro que se gasta para corrigir falhas quando o servigo ja esté implantado é muito maior comparado as falhas que so identificadas durante 0 estagio de Desenho de servigo "Cra demanda para a central de servigo com chamadas referentes a erros € mau funcionamento do servico = Perdas financeiras para o negécio 7.1 Propésito da Operagao de servicgo Propésito da Operagao de servico O propésito da Operagao de servigo inclui * Coordenar e realizar as atividades e processos necessarios para entregar gerenciar servigos em niveis acordados para usuarios do negécio e clientes * Ser responsdvel pelo gerenciamento da tecnologia que é usada para entregar @ dar suporte aos servigos Objetivos da Operagao de servico Os principais objetivos da Operagao de servigo séo: * Manter a satisfacdo do negécio e a confianca na TI por meio de entrega € suporte eficientes e eficazes de servigos de TI acordados * Minimizar o impacto das indisponibilidades dos servigos no dia-a-dia das atividades do negécio + Assegurar que 0 acesso aos servigos acordados de TI é apenas fomecido Aqueles que esto autorizados a receber os servicos Escopo da Operacao de servico © escopo da Operagao de servigo inclu * Todos os aspectos do servigo de ponta a ponta acordados com 0 negécio, incluindo atividades desempenhadas pelo provedor de servigo, por fornecedores externos e pelo usuario ou cliente do servigo * Processos do gerenciamento de servico que suportam os servicos + Fung6es organizacionais requeridas para entregar e suportar servigos * Tecnologia e infraestrutura necessérias para entregar servigos "Pessoal para gerenciar tecnologia, processos e servigos 136Valor que a Operacao de servico agrega ao negécio A adogdo e a implementagdo de abordagens padrdo e consistentes para a Operacao de servigo irdo: + Reduzir mao de obra e custos nao planejados tanto para o negécio como para a TI por meio de tratamento otimizado das indisponibilidades do servigo & identificago de suas causas raiz + Reduzir durag&o e frequéncia das indisponibilidades do servigo, o que permitira a0 negécio obter vantagem completa do valor criado pelos servigos que esto sendo recebidos * Fornecer resultados e dados operacionais que podem ser usados por outros processos da ITIL para melhorar os servigos continuamente * Atender a metas e objetivos da politica de seguranga da organizacéo, garantindo que servigos de TI serdo acessados somente por quem esta autorizado a usé-los * Fornecer acesso rapido e efetivo para servigos padréo * Fomecer uma base para operagées automatizada, aumentando assim eficiéncias e permitindo que os recursos humanos sejam utilizados para trabalho de inovagao A Operagao de servigo é o momento da verdade. E onde o cliente vai confirmar realmente a qualidade do servigo e se 0 custo compensa os beneficios que 0 servigo gera. O cliente s6 vai perceber a qualidade do servigo quando comegar a usar 0 novo servigo ou methoria no seu dia-a-dia. E 0 servico s6 vai estar disponivel para 0 uso quando ele estiver em operagdo. 7.2 Principios-chave Papel da comunicacao na Operacao de servico ‘A comunicagdo efetiva na Operacao de servigo assegura que todas as equipes e departamentos sejam capazes de executar atividades padrao envolvidas na entrega dos servigos e no gerenciamento da infraestrutura, Imprevistos podem ser geralmente evitados ou mitigados com comunicagao apropriada. Um importante principio é que toda comunicagdo precisa ter um propésito ou uma ado resultante pretendida. Informages nao devem ser comunicadas sem que haja uma audiéncia (ptblico) clara. Além disto, a audiéncia deve ser envolvida ativamente na determinagao das necessidades de comunicacdo e no que ela ird fazer com as informagées. Considere-se ainda que deve haver uma revisdo periddica para validar se as informagdes que esto sendo enviadas sao ainda necessarias para a audiéncia Tipos de comunicagdo incluem: * Comunicagées operacionais de rotina + Comunicagao entre turos " Relatos de desempenho 137Comunicagao em projetos Comunicagdo relativa a mudangas Comunicagao relativa a excegdes e emergéncias Treinamento de processos novos ou customizados e desenhos de servico Comunicagao de estratégia, desenho e transigao para as equipes de Operacdo de servigo 7.3 Processos da Operagao de servigo Os processos da Operagao de servigo selecionados para exame ITIL Foundation so 0s seguintes Gerenciamento de evento Gerenciamento de incidente Cumprimento de requisigao Gerenciamento de problema Gerenciamento de acesso Todos os processos do livro Operagao de Servico da ITIL so cobertos pelo curriculo do exame ITIL Foundation atual. Entretanto, somente para 0 processo gerenciamento de incidente e gerenciamento de problemas sero apresentadas as atividades interfaces do proceso. 138Gerenciamento de evento Dentro da infraestrutura de TI vao ocorrer muitos eventos. Os servidores geram log de eventos, os aplicativos geram eventos, o software antivirus gera eventos, as ferramentas de monitoramento de rede podem gerar eventos. Enfim, podemos ter eventos de diversas origens. Alguns destes eventos podem indicar alguma coisa fora do padrao esperado, outros eventos apenas constatam que algo esta dentro da normalidade, como por exemplo que uma transagdo em um determinado aplicativo foi realizada com sucesso. © que 0 processo gerenciamento de evento vai fazer é tratar cada um destes eventos para decidir que tipo de ago deve ser tomada nae Server Ferramentade monitoragao Propésito © propésito do gerenciamento de evento é gerenciar eventos durante seus ciclos de vida. Este ciclo de vida de atividades detecta eventos, entende-os e determina agées de controle apropriadas, e é coordenado pelo processo de gerenciamento de evento, Objetivos Os objetivos do processo gerenciamento de eventos so: * Detectar todas as mudancas de estado que sao significativas para o gerenciamento de IC ou servigo de TI * Determinar as agdes de controle apropriadas para eventos e assegurar que estas so comunicadas para as fungSes apropriadas + Forecer um gatilho ou um ponto de entrada para a execucdo de processos da Operacao de servico e atividades de gerenciamento de operagdes + Forecer um meio para comparar 0 desempenho operacional e comportamento atual contra os padrées de desenho e ANSs + Fornecer uma base para garantia de servigo e relatorios (melhoria de servico) 139Escopo © gerenciamento de evento pode ser aplicado a qualquer aspecto do gerenciamento de servico que precisa ser controlado e 0 qual pode ser automatizado. Estes incluem: + Itens de configuragao (switch, link, impressoras, etc.) " Condigdes ambientais (deteceao de fogo e fumaca, temperatura, energia elétrica) + Monitoragéo de licenga de software (verificar se existe mais cépias instaladas do que licenciadas) * Seguranga (detecedo de invasao na rede, tentativas de acesso) * Atividades normais (rastrear 0 uso de um aplicativo ou desempenho de um servidor) Conceitos bdsicos Evento E uma mudanga de estado que possui significado para o gerenciamento de um item de configuragao ou servico de TI. Eventos geralmente requerem uma agao da equipe de operagées de Tie as vezes podem levar a geracao e ao registro de incidentes. Eventos so tipicamente reconhecidos por meio de notificagées criadas por um servigo de TI, IC ou ferramenta de monitoracao. Alerta Uma notificagéo de que um limite foi alcangado, alguma coisa mudou ou uma falha ‘ocorreu. Alertas so normalmente criados por uma ferramenta de monitoracao. 140Fluxo de atividades O diagrama abaixo apresenta 0 modelo de fluxo para 0 proceso gerenciamento de evento. serena | pm) SCrOmConn ZO Reomnsnee 141Gerenciamento de incidente Proposito © propésito do gerenciamento de incidente é restaurar a operacao normal o mais rapido possivel e minimizar o impacto negativo sobre as operagées do negocio, garantindo assim que os melhores niveis de qualidade de servigo e disponibilidade so mantidos. "Operagao normal de um servigo" é definida aqui como um estado operacional em que 08 servigos e itens de configuracao esto desempenhando de acordo com os niveis acordados de servigo e operacdo. Este processo vai lidar com todos os incidentes. Estes podem incluir falhas, questées ou consultas realizadas pelos usuarios (normalmente via chamada telefénica para a central de servigo) ou pela equipe técnica. Esta detecedo pode também ser automatica, reportada por ferramentas de monitoragao. Objetivos Os objetivos do processo gerenciamento de incidentes sao: * Assegurar que métodos e procedimentos padronizados so usados para pronta resposta, anélise, documentago, gerenciamento continuo e reporte eficientes de incidentes + Aumentar a visibilidade e comunicagao de incidentes para o negocio e para a equipe de suporte de TI + Melhorar a percepeao do negécio em relagao & TI por meio de uso de uma abordagem profissional, resolvendo rapidamente e comunicando incidentes quando eles ocorrerem * Alinhar as atividades de gerenciamento de incidente e prioridades com as atividades e prioridades do negocio + Manter a satisfacdo do usuario com a qualidade dos servigos de TI Escopo Este proceso ird lidar com: + Qualquer evento que interrompe ou que poderia interromper um servigo "Eventos que so comunicados diretamente por usuarios, seja por meio da central de servigo ou pela interface de ferramentas de gerenciamento de incidente = Incidentes reportados ou registrados pela equipe técnica > Por exemplo: alguém nota algo estranho com um componente de hardware ou de rede e reporta/registra um incidente e encaminha para a central de servigo. 142Este processo no engloba: " Atendimento de requisicao de servigo > Apesar de requisigdes de servico e incidentes serem reportados para a central de servigo, eles ndo séo a mesma coisa. Requisi¢ées de servigo no representam uma interrupgdo em um servigo acordado Conceitos bdsicos Incidente E uma interrupgéio néo planejada de um servigo de TI ou uma redugéo da qualidade de um servico de TI. Falha de um item de configuragao que ainda nao tenha impactado um servico de TI é também um incidente. Por exemplo: falha de um disco rigido de um conjunto de discos espelhados. Exemplos de incidentes’ + Sistema apresenta lentidao = Mensagem de erro em uma aplicago * Informagées erradas na tela do sistema + Impressora no imprime = Sem conexéo com a intemet "computador no liga "© backup falhou + Um virus corrompeu arquivos Incidente grave ‘So aqueles que tém um alto impacto nas éreas de negécio. Uma definico do que constitu um incidente grave precisa ser acordada e mapeada usando o sistema de priorizagao de incidentes. Procedimentos separados sao necessarios para tratar incidentes graves, com escalas de tempo menores e com alta prioridade. Quando necessério, o procedimento para incidente grave precisa incluir uma equipe de incidente grave sob lideranca direta do gerente de incidente. Esta equipe é formulada para se concentrar em um incidente garantindo que os recursos e foco so fornecidos para descobrir uma solucdo. 143Modelo de incidente E uma maneira de predefinir os passos a serem tomados em um processo para lidar ‘com um tipo definido de incidente de maneira acordada. Muitos incidentes nao so novidades. Eles envolvem lidar com algo que jd aconteceu antes e pode acontecer novamente. Por isso, algumas organizagSes acham util predefinir modelos de incidente. Um modelo de incidente pode conter: * Passos para resolver o incidente "Tempo necessério para executar cada passo * Lista de responsaveis que poderéo ser envolvidos + Precaugdes a serem tomadas antes de resolver o incidente (como backup de dados e arquivos de configuragdo) ou passos para atender a regras de seguranga * Cronogramas e limites para completar agdes * Procedimentos de escalacéo: quem deve ser contatado e quando * Qualquer atividade necessaria para preservagdo de evidéncia Atividades As atividades-chave dentro do proceso de gerenciamento de incidente incluem: 1, Identificagao do incidente Registro do incidente Categorizagao do incidente Priorizag&o do incidente Diagnéstico inicial Escalada do incidente Investigagao e diagnéstico Resolucdo e recuperacdo Encerramento 144O diagrama abaixo apresenta as atividades envolvidas neste processo. [Siren sae 7 [ate Uf. = y | ee) 1 aa rencanpmneion mecgmmres ecco Seance eer. a iieepeoes noe eS - = 2 1 eas 1 ae “ a eS i Identificago do incidente Incidentes podem ser detectados pelo gerenciamento de eventos, por chamadas a central de servicos, pela internet, por interfaces de autoajuda ou diretamente pelo pessoal técnico. Requisigdes de servico ou requisigées de mudanga incorretamente registradas como incidentes so identificadas para serem repassadas aos processos de cumprimento de requisigéo ou gerenciamento de mudanga respectivamente. Registro do incidente Todos 0s incidentes precisam ser registrados por completo, incluindo data e horério, sejam eles recebidos pela central de servigo ou detectados automaticamente via ferramentas de monitoramento. Informagées relevantes sobre a natureza do incidente precisam ser registradas. Informagées basicas deste registro incluem: * 1D Gnico "Categoria + Ungéncia "= Prioridade * Status atual * Pessoa ou grupo que registrou o incidente * Descrigéo do sintoma " Atividades que foram executas na resolugao (histérico) 145Durante o ciclo de vida do incidente pode-se utilizar um status para identificar 0 progresso. Atividads Status Categorizacéo do incidente ‘A categorizagao é usada para identificar 0 tipo de incidente e ajudar a analisar tendéncias. Uma categorizacéo multinivel pode ser usada para identificar multiplos niveis de categorias que podem ser associados a um incidente, conforme mostrado abaixo: 3 impactado © Crown copyright 2011 Reproduced under licence from the Cabinet OfficePriorizag&o do incidente Um incidente pode ser priorizado com base em dois fatores: impacto e urgéncia Impacto esté relacionado ao efeito nos processos de negécio, quantos servigos seréo afetados com aquela falha e qual sera a perda financeira com a parada do servico. Urgéncia esté relacionada a quanto um incidente pode afetar um processo de negocio da empresa, e indica a velocidade com que o pessoal de suporte deve corrigir a falha Impacto Urgéncia Nesta tabela temos um exemplo de tempos que podem ser acordados para resolver cada incidente com base em sua prioridade: Seer) Cates Peo} plied Diagnéstico inicial Se 0 incidente foi roteado via central de servigo, o analista de suporte ird fazer 0 diagnéstico inicial, tipicamente enquanto o usuario aguarda ao telefone. © analista de suporte ira tentar descobrir o que esta ocasionando o incidente e tentar cortigi-lo. Podem ser usados scripts de diagnésticos e informagées de erros conhecidos para ajudar no diagnéstico. Se nao for possivel resolver de imediato incidente, informa-se ao usuario 0 ID de registro do incidente e o fato de que a situagdo serd tratada intemamente Se 0 analista de suporte ndo conseguir resolver o incidente, ele pode procurar assisténcia de outros grupos ou escalar o incidente. 147Escalada do incidente Existem dois tipos de escalagao: Funcional: quando 0 incidente é repassado para um grupo funcional. Ocorre ‘quando um grupo no tem conhecimento técnico para resolver o incidente ou no tem recursos suficientes para cumprir os prazos acordados. Hierdrquica: quando é necessario notificar 0 nivel gerencial. Ocorre quando é necessaria a liberagao de recursos técnicos para resolver o incidente mais rapido. onivel gerencla de Funcional Repassa para um segund nivel outerceir nivel Hierarquica Nott Investigacao e diagnéstico Quando o incidente se referir a falhas, este ira requerer algum grau de investigacdo e diagnéstico. Mais de um grupo pode ser envolvido no diagnéstico € todo 0 historico precisa ser documentado no log do incidente. Centralde servigo 1° Nivel 2° Nivel 3° Nivel nNivel soe Incluicsgrupostécnicos, | Pode ser grupos de comomanutencode | suporeiniemoou | ———e hardware, rede fomecedores extmos sereanete Reqasi> plates, ee comeonnecimerio | espectic, i Resoluedo e restauragao Quando a potencial resolugao for descoberta, esta deve ser testada. Quando a restauracdo e a recuperacao estiverem completas, o incidente pode ser devolvido 4 central de servico para seu encerramento formal, 148Encerramento do incidente A central de servigo executa 0 encerramento formal do incidente verificando que o usuario esta satisfeito com a resolugéo. Cental desenico 1° Nivel 2°Nivel 3°Nivel Nivel ES in a =a Interfaces Os processos abaixo tém interface com o gerenciamento de incidente: Gerenciamento de problema: incidentes so causados por problemas que precisam ser resolvidos. O gerenciamento de incidente reportard estes problemas. Além disto, os erros conhecidos documentados pelo gerenciamento de problema serao usados para agilizar a resolucdo de incidentes Gerenciamento de acesso: incidentes podem ser levantados quando tentativas de acessos no autorizados e brechas de seguranga so detectadas. Um hist6rico de incidentes é também mantido para suportar atividades de investigacdo forense e resolugao de brechas nos acessos. Gerenciamento de configuracao e ativo de servigo: 0 SGC é usado para identificar os componentes associados ao servico e avaliar 0 impacto de um incidente, Gerenciamento de mudanga: para implantar uma solug4o de contorno pode ser necessario abrir uma RDM. Incidentes podem ocorrer devido a mudangas. Gerenciamento de nivel de servigo (GNS): 0 gerenciamento de incidente fornece relatorios para o GNS. O GNS estabelece niveis de servigos para o gerenciamento de incidente funcionar, incluindo: "= Tempos de resposta para os incidentes + Definigdes de impacto "= Metas de tempo para resolucao Gerenciamento de seguranca da informacao: o gerenciamento de incidente fornece informagées sobre incidentes relacionados 4 seguranga conforme necessario para suportar atividades de desenho e ganhar uma visdo completa da eficdcia das medidas de seguranca 149* Gerenciamento de capacidade: 0 gerenciamento de incidente pode solicitar 0 monitoramento de desempenho. O gerenciamento de capacidade fornece solugdes de contorno para os incidentes. + Gerenciamento de disponibilidade: 0 gerenciamento da disponibilidade usa dados dos incidentes para determinar a disponibilidade dos servigos (ciclo expandido do incidente), Cumprimento de requisigao Precisoque O termo “requisicao de servigo” é usado como, epee aeons uma descrig&o genérica para muitos tipos senha Compatagor varidveis de demandas colocadas sobre 0 departamento de TI por seus usuarios. Muitas delas so na verdade pequenas mudancas de baixo risco, ocorrendo com frequéncia e baixo custo. Podem ser: uma requisi¢ao para mudar uma senha, instalar um software em uma | Precisode estagdo de trabalho, realocar alguns itens do “Requisi¢des de Service improssso equipamento de desktop ou apenas uma coonda pergunta requisitando uma informago. Mas pela escala, pela natureza de frequéncia baixo risco, este tipo de solicitagao pode ser tratado por um processo separado em vez de congestionar os processos de gerenciamento Cannas nate de incidente e gerenciamento de mudanga Propésito O propésito do cumprimento de requisicao é gerenciar o ciclo de vida de todas as requisigdes de servigo dos usuarios. Objetivos Os objetivos do proceso cumprimento de requisi¢ao so" * Manter a satisfacdo de usuarios e clientes por meio de um tratamento eficiente € profissional de todas as requisigées de servigo * Fornecer um canal para os usuarios requisitarem e receberem servicos padro para os quais existe um processo de autorizagdo e qualificagao * Fornecer informagées para usuarios ¢ clientes sobre a disponibilidade de servigos e como obté-los + Forecer e entregar componentes de servigos padrao requisitados (ex: licengas e midia de software) + Auxiliar com informagdes e receber reclamagdes ou comentarios de forma geral 150Escopo © processo necessario para cumprir uma requisiga0 ira variar dependendo exatamente do que esta sendo requisitado, mas pode usualmente ser quebrado em um conjunto de atividades a serem realizadas. Para cada requisicao, estas atividades podem ser documentadas em um modelo de requisigdo e armazenadas no SGCS. ‘Algumas organizagdes usam 0 processo de gerenciamento de incidente e suas ferramentas para tratar requisigdes de servigos. Neste caso 0 formulario para registro de incidente deveré ter uma categorizacao em alto nivel permitindo classificar o que de fato incidente e 0 que € requisi¢ao de servico. Em algumas organizagées as requisigdes de servigo podem ser tratadas por uma equipe de trabalho separada da equipe de tratamento de incidentes, E apropriado que a central de servigo seja utilizada também como ponto focal para receber requisigées de servico Conceitos basicos Requisicao de servico E uma requisicao formal de um usuério para algo a ser fornecido, como uma requisig&o para informagées ou aconselhamento, para redefinir uma senha ou para instalar uma estagéo de trabalho para um novo usuario. © termo ‘requisigao de servigo” 6 usado como uma descri¢ao genérica para os muitos tipos de diferentes demandas colocadas por usuarios as organizagées de TI. Muitas 8&0 tipicamente requisigées para pequenas mudangas de baixo risco frequentemente realizadas, como mudanga de senha, instalagdo de software adicional ou meramente pedidos de informagao. Requisig5es de servigo podem estar ligadas a uma requisigao de mudanga como parte do cumprimento de requisicao e sao gerenciadas pelo processo cumprimento de requisigo, usualmente em conjunto com a central de servigo. 151Gerenciamento de problema Propésito propésito do gerenciamento de problema é gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas desde a identificagdo, passando pela investigagdo, documentagao e eventual remogdo do erro. Este proceso busca minimizar o impacto negativo de incidentes e problemas no negécio que s4o causados por erros dentro da infraestrutura de TI, além de prevenir proativamente a recorréncia de incidentes relacionados a estes erros. Para tanto, 0 gerenciamento de problema procura identificar a causa raiz de incidentes, documentar comunicar erros conhecidos e iniciar agdes para melhorar ou corrigir a situacdo. Objetivos Os objetivos do processo gerenciamento de problema sao: + Prevenir problemas e incidentes resultantes de uma ocorréncia * Eliminar incidentes recorrentes * Minimizar o impacto de incidentes que ndo podem ser prevenidos Escopo © gerenciamento de problema inclui atividades requeridas para diagnosticar a causa raiz de incidentes e determinar a resolucao dos problemas associados. Este processo é responsével por assegurar que a resolug&o € implementada por meio de procedimentos de controle apropriados, especialmente gerenciamento de mudanga € gerenciamento de liberacao e implantagdo. gerenciamento de problema iré manter a informagao sobre problemas e solugdes de contomo apropriadas. Assim a organizagao pode reduzir 0 numero e o impacto dos incidentes ao longo do tempo. Neste sentido, o gerenciamento de problema tem uma forte interface com gerenciamento de conhecimento e ferramentas como 0 BDEC. Conceitos basicos Incidentes x problemas Um incidente & uma interrupga0 ndo planejada ou a redugéo da qualidade em um servigo de TI . Incidente 2 i Um problema apresenta uma visdo diferente ‘oo de um incidente entendendo a sua causa raiz — que pode ser também a causa de Incidente 3 ‘outros incidentes. Incidente 1 Incidentes ndo se tornam problemas. Enquanto as atividades do gerenciamento de incidente focam em restaurar os servicos ao estado normal de operacao, as atividades 152do gerenciamento de problema focam em descobrir maneiras de prevenir que incidentes acontegam A figura abaixo ilustra 0 relacionamento entre incidente e problema 5 5 Incidentes continuam acontecendo de incidente * * * Ye « ee «* servigo Incidertes param de reestabelecido com Soe eee ‘soluco de contomo ‘solugdo permanente es Gemacamento, re cs 3 imsaucaotanme)> 3 Sogo de corto ' 2 a aoe Set eetace Problema Ea causa de um ou mais incidentes. Esta causa geralmente no é conhecida quando um registro de problema é criado, e o gerenciamento de problema 6 responsavel pela investigagao. Erro conhecido Um problema que possui causa raiz e solugao de contorno documentadas. Erros conhecidos so criados e gerenciados através de seu ciclo de vida pelo gerenciamento de problema. Erros conhecidos podem também ser identificados pelo pessoal de desenvolvimento ‘0u por fomecedores. Assim que 0 diagnéstico esteja completo, e particularmente quando uma solucdo de contomo tenha sido encontrada, um registro de erro conhecido deve ser feito e colocado no banco de dados de erros conhecidos (BDEC) para que, se acontecerem novamente, possam ser identificados e 0 servigo possa ser restaurado mais rapidamente. Entretanto, em alguns casos pode ser vantajoso fazer o registro de erro conhecido ainda no inicio do processo, para fins de informagao, mesmo que o diagnéstico e a solugdo de contorno ndo tenham sido encontrados. E aconselhavel estabelecer um 153procedimento conereto especificando exatamente quando um erro conhecido deve ser registrado. Isso deve ser feito assim que for uti Banco de dados de erros conhecidos (BDEC) Um baneo de dados que contém todos os registros de erros conhecidos. Para permitir diagnésticos e resolugdes de incidentes e problemas mais rapidos, conhecimento prévio de como eles foram superados devem ser arquivados em um banco de dados de erros conhecidos. © BDEC é usado durante a fase de diagnéstico de incidente e problema para tentar acelerar 0 processo de resolucdo — e novos registros devem ser adicionados tao logo quanto possivel quando um novo problema tenha sido identificado e um diagnéstico feito © registro de erros conhecidos deve ter detalhes exatos da falha e dos sintomas que ocorreram, além de detalhes precisos de qualquer solug4o de contorno ou ado de resoluc&o que pode ser tomada para restaurar 0 servico e resolver o problema. Assim como o sistema de gerenciamento de configuragao (SGC), 0 BDEC € parte do sistema de gerenciamento do conhecimento de servigo (SGCS). Modelo de problema Muitos problemas sero Unicos e serao trabalhados de forma individual. Entretanto, alguns incidentes podem ser recorrentes devido a problemas desconhecidos. Assim como 0 registro de erros conhecidos para ajudar em diagnésticos mais rapidos, a criagao de um modelo para lidar com estes problemas pode ser ttl Atividades gerenciamento de problema consiste de dois subprocessos: geren problema reativo e gerenciamento de problema proativo, mento de Tanto no gerenciamento de problema reativo como no proativo, as atividades buscam levantar problemas, gerencid-los por meio do processo de gerenciamento de problema, descobrir as causas raiz de incidentes e prevenir a recorréncia futura destes incidentes. A diferenca entre 0 gerenciamento reativo e proativo se baseia em como o processo de gerenciamento de problema é acionado. Com 0 gerenciamento de problema reativo as atividades do proceso iréo tipicamente ser acionadas em reacéo a um incidente que ocorreu. © gerenciamento de problema reativo complementa as atividades de gerenciamento de incidente focando na causa raiz de um incidente para prevenir sua recorréncia e identifica solugdes de contorno quando necessérias, Com 0 gerenciamento de problema proativo as atividades sao acionadas pelas atividades que procuram melhorar os servigos. Um exemplo pode ser atividades de andlise de tendéncia para descobrir causas comuns no historico de incidentes com o intuito de prevenir sua recorréncia. Este subprocesso complementa as atividades de 184MSC ajudando a identificar solugdes de contorno e agdes de melhoria que podem melhorar a qualidade dos servigos. proceso de gerenciamento de problema de forma geral consiste das seguintes atividades: Detecedo de problema Registro de problema Classificagao de problema Priorizagdo de problema Investigagao e diagnéstico de problema Descoberta de solugao de contorno Criagdo do registro de erro conhecido Resolugdo de problema Encerramento de problema ©PNOHRON GS © diagrama na pagina seguinte apresenta o fluxo de atividades do gerenciamento de problema: Smet] eo] Invest ‘Gegnosies ego seers 2croancoprigh 2011 Repose 155Detecgao de problema Gatilhos para o gerenciamento de problema reativo: = Suspeita ou detecgdo de causa de um ou mais incidentes feita pela central de servigo, resultando na criagdo de registro de problema + Andlise de um incidente feita pelo grupo de suporte técnico que revela que um problema relacionado existe ou pode existir + Detecedo automética de uma falha na infraestrutura ou em um aplicativo + Notificagdo de um fomecedor que um problema existe e precisa ser resolvido Gatilhos para 0 gerenciamento de problema proativo’ + Andlise de incidente que resulta na necessidade de criar um registro de problema * Tendéncia do histérico de registro de incidentes para identificar uma ou mais causas relacionadas que, se removidas, podem prevenir suas recorréncias * Atividades realizadas para melhorar a qualidade de um servigo que resultam na necessidade de criar um registro de problema para identificar mais agdes de melhoria que precisam ser tomadas Registro de problema Todos 0s detalhes de um problema precisam ser registrados para que exista um hist6rico completo. Uma referéncia cruzada precisa ser feita com 0(s) incidentes(s) que iniciaram 0 registro de problema ~ € todos os detalhes relevantes precisam ser copiados a partir do(s) registro(s) de incidente Categorizacéo de problema Problemas podem ser categorizados da mesma forma que os incidentes (& aconselhdvel usar o mesmo sistema de codificagéo), assim a natureza do problema pode ser facilmente rastreada no futuro e informagdo gerencial significativa pode ser obtida, Priorizacdo de problema Problemas podem ser priorizados da mesma forma usando as mesmas raz6es usadas nos incidentes. A frequéncia e 0 impacto dos incidentes relacionados precisam ser levados em consideragdo. Investigacdo e diagnéstico Uma investigagéo deve ser conduzida para tentar diagnosticar a causa raiz do problema. A velocidade e a natureza desta investigacdo iréo variar dependendo de impacto, severidade e urgéncia dos problemas. Ha varias técnicas que podem ser titeis para 0 diagnéstico, como andlise cronolégica, andlise do valor do impacto, Kepner e Trogoe, brainstorming, 5 porqués, isolamento de falha, mapa de afinidade, diagrama de Ishikawa, andlise de Pareto, etc. 156Descoberta de solugdes de contoro Em alguns casos pode ser possivel descobrir uma solugdo de contomo para os incidentes causados pelo problema — uma forma temporaria de superar as dificuldades. Quando uma solugao de contomo é descoberta, ainda assim importante que o registro do problema permaneca aberto e que os detalhes da soluco de contorno sejam documentados no registro do problema Criago de registro de erro conhecido Assim que 0 diagnéstico estiver completo e particularmente onde uma solucdo de contomo foi descoberta (ainda que nao exista uma resolugdo permanente), um registro de erro conhecido pode ser colocado no BDEC para ser utilizado para resolver novos incidentes. As vezes pode ser vantajoso abrir um registro de erro conhecido ainda no inicio do proceso. Resolucao de problema Uma vez que a causa raiz foi descoberta e uma solugdo para remové-la foi desenvolvida, esta deve ser aplicada para resolver o problema ‘Se qualquer mudanga em uma funcionalidade é requerida, uma RDM deve ser criada € autorizada antes de a resolugéo ser aplicada. Se uma correcao urgente é necessaria, uma RDM emergencial deve ser criada, Existem alguns problemas para os quais um caso de negocio para resolugao ndo pode ‘ser justificado (por exemplo, onde o impacto é limitado ou o custo da resolugdo é extremamente alto) Encerramento de problema Quando uma resolugdo final foi aplicada, 0 registro do problema pode ser encerrado formalmente — mesmo que registros de incidente estejam ainda abertos. Uma verificagao € feita neste momento para assegurar que 0 registro do problema contém uma descrigdo historica completa e todos os eventos — e se ndo, o registro deve ser atualizado. Revisdo de problema grave ‘Apés cada problema grave e enquanto a memoria ainda estiver fresca, 6 aconselhavel conduzir uma revisdo para aprender quaisquer ligdes para o futuro. Especialmente, 2 revisdo deve examinar: * Coisas que foram feitas corretamente * Coisas que foram feitas errado * O.que poderia ser feito melhor no futuro * Como prevenir a recorréncia do problema * Se houve qualquer responsabilidade de terceiro e se agdes de acompanhamento sao necessdrias 187Interfaces ‘Além do relacionamento primario com 0 processo gerenciamento de incidente, que ja foi discutido anteriormente, os processos abaixo tém interface com o gerenciamento de problema: Gerenciamento de mudanga: o gerenciamento de problema levanta RDMs para cortigir erros. Gerenciamento de configura¢ao e ativo de servigo: 0 SGC é usado para identificar se existe alguma coisa errada em relagao aos ICs usados no servigo. Gerenciamento de liberacdo e implantacdo: é responsavel pelo langamento de corregées de problemas no ambiente de produgao Gerenciamento de conhecimento: 0 SGCS pode ser usado para formar a base do BDEC e manter ou integrar registros de problema Gerenciamento da disponibilidade: vai trabalhar em conjunto com 0 gerenciamento de problema de forma proativa para identificar formas de reduzir © downtime. Gerenciamento da capacidade: alguns problemas vo requerer investigacao pelo gerenciamento da capacidade. O gerenciamento da capacidade pode auxiliar em medidas proativas. Gerenciamento da continuidade do servigo de TI: se um problema no for resolvido a tempo pode ser necessério invocar o plano de continuidade. Gerenciamento de nivel de servigo: 0 gerenciamento de problema contribui para alcangar as metas de qualidade, ajudando a prevenir incidentes € problemas. Gerenciamento financeiro: 0 gerenciamento de problema fornece informagées de custos para resolver e prevenir problemas. Processo de melhoria de sete etapas: a ocorréncia de incidentes e problemas fornece uma base para identificagao de oportunidades de melhoria de servigo e as adiciona ao registro de MSC. Atividades de gerenciamento de problema proativo podem também identificar problemas e questdes de servigo que, se tratadas, podem contribuir para aumentar a qualidade do servico e a satisfag&o do usudrio/cliente. 158Gerenciamento de acesso Propésito © propésito do gerenciamento de acesso é fornecer 0 direito para que 0s usuarios possam usar um servigo ou grupo de servigos. O gerenciamento de acesso é, portanto, a execugao de politicas e agdes definidas no gerenciamento de seguranga da informacao. Em algumas organizagées este processo € conhecido como gerenciamento de direitos ou gerenciamento de perfis. Objetivos Os objetivos do processo gerenciamento de acesso sao: * Gerenciar os acessos aos servigos com base nas politicas e agdes definidas no gerenciamento de seguranga da informagao (Desenho de servigo). O gerenciamento da seguranca da informagao que vimos no estagio Desenho de servico define as politicas de seguranga, enquanto o gerenciamento de acesso ‘executa 0 que foi definido a partir destas politicas. E a parte operacional da seguranga da informagao. * Responder eficientemente as requisices para conceder acesso aos servicos, alterar direitos de acesso ou restringir acessos, assegurando que 0s direitos que estdo sendo fornecidos ou alterados sdo concedidos de forma devida. + Supervisionar 0 acesso aos servigos e assegurar que 0s direitos que esto sendo fomecidos nao s4o usados de forma indevida. Escopo Este processo é efetivamente a execugo das politicas no gerenciamento de seguranga da informagdo, na medida em que possibilta & organizagdo gerenciar confidencialidade, disponibilidade e integridade dos dados e a propriedade intelectual da organizagéo. (© gerenciamento de acesso assegura que aos usuarios so dados os direitos de uso a um servigo, mas ndo assegura que o acesso esteja disponivel em todos os hordirios acordados — isto ¢ fornecido pelo processo gerenciamento de disponibilidade. E um processo executado por todas as fungées de gerenciamento técnico e de aplicativo. Entretanto, pode existir um ponto de coordenagao de controle tinico, usualmente no gerenciamento de operagdes de TI ou na central de servico. Este processo pode ser iniciado por uma requisi¢ao de servigo e ser realizado também pela equipe da central de servigo. 159Conceitos basicos ‘Acesso Refere-se ao nivel e extensdo de funcionalidades de um servigo ou dados que um usuédrio tem permisséo para usar. Identidade Refere-se a informagao que distingue cada usuério dentro da organizagéo. Por definicdo, a identidade de um usuério ¢ tnica para aquele usuério. Exemplos de identidades podem ser o nome de usuario SilvaJ ou papel ‘gerente de mudanga’ Direito Direitos (ou privilégios) referem-se a configuragées que o usuario pode acessar em um servigo ou grupo de servicos. Direitos tipicos, ou niveis de acesso, incluem leitura, escrita, execugo, alterado e exclusdo de dados. 7.4 Fungées na Operagao de servico Fungo pode ser uma equipe ou grupo de pessoas que so utilizadas para conduzir um ou mais processos ou atividades. Existem quatro fungdes principais que vao atuar no ambiente operacional da TI: * Central de servigo * Gerenciamento técnico * Gerenciamento de operagées de T! + Gerenciamento de aplicativo Estas fungdes vao assegurar que os sistemas de TI, componentes e instalagdes funcionem adequadamente. 160Central de servigo Papel A central de servigo é uma unidade funcional composta por uma equipe responsavel por lidar com uma variedade de eventos de servico, frequentemente feitos via chamadas telefonicas ou interface web, ou ainda reportados automaticamente Incidentes e requis via e-mallichat Incidentes e requisigses via telefone Eventos Hwaplicatives Informagdogorencal : + sy Suporte Suporte Manutengao eat de produto de seguranga de hardware Objetivos objetivo primario da central de servigo é fornecer um ponto Unico de contato entre os servigos sendo providos € os usuarios. Responsabilidades especificas da central de servico so’ "Registrar todos os detalhes de incidente e requisigées de servigo, alocando os cédigos de categorizacdo e priorizagao * rover o diagnéstico e investigacao no primeiro nivel + Resolver incidentes e requisiges de servigo para os quais a central de servigos esta preparada * Escalar incidentes conforme ANSs * Manter usuérios informados sobre 0 progresso + Fechar todos os incidentes, requisigdes e outros tipos de chamadas * Conduzir pesquisa de satisfago com clientes/usuarios * Atualizar 0 SGC fazendo uma rapida verificagao se as informagées correspondem aos dados do usuario 161Estruturas organizacionais Central de servico local A estrutura local funciona mais perto do usudrio final. A presenga local facilita a ‘comunicagao. Pode custar mais caro quando hé um volume de atendimento muito pequeno em cada local mai) [=| [aoe] | ‘éenco Geencamento | | romecedores | | cumpamento eoperoes cer ‘emerge Central de servigo centralizada © pessoal de suporte fica centralizado em um ou mais locais. Pode ser mais econémica quando existem poucas pessoas na equipe e um volume maior de chamadas. A central de servicos centralizada exigiré que 0 pessoal conhega um nimero maior de servigos e que entenda a necessidades de diversos clientes. Em uma organizagao pode haver uma combinagao de estrutura centralizada com estrutura local Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Gerenciamento | | Gerenciamento | | Gerenciomento| | Fomecedores ‘eenico eaplicativo Geoperagoes ‘oxemoe 162Central de servico virtual E possivel estabelecer uma unica central de servico centralizada, mesmo que 0 pessoal de suporte esteja localizado em diferentes regides geograficas. Através de recursos tecnolégicos na central telefénica, é possivel redirecionar a chamada sem que 0 usuério saiba o local que o esta atendendo, — Central de servigos. ‘em Sidne! pez ‘Central de servigos em Amsterda Grp Usuisoen Usuérios locals CContral de servigos, ‘de forecedores Central de servico siga o sol Empresas que possuem locais de atendimento espalhados pelo globo podem fomecer ‘suporte 24 horas por dia através de uma central de servigo siga 0 sol. Em vez de a matriz ter que trabalhar com varios tumos, é possivel redirecionar as chamadas para um determinado local conforme o horario de expediente naquele pais Para que isto funcione bem, todas as centrais de servico precisam ter os mesmos processos e ferramentas, e uma base Unica de informacao. Aspectos culturais e linguagem também devem ser considerados. 163Gerenciamento técnico Papel ‘A fung&o gerenciamento técnico refere-se aos grupos, departamentos ou equipes que fomecem especialidade técnica e gerenciamento da infraestrutura em geral Em organizagées menores, 6 possivel gerenciar este conhecimento especializado em um Unico departamento. ‘Mas em organizagées maiores eles so distribuidos em varios departamentos técnicos especializados Esta fungao tem um papel duplo + Assegura que o conhecimento requerido para desenhar, testar, gerenciar e melhorar os servigos de TI identificado, desenvolvido e refinado * Fomece recursos para suportar 0 ciclo de vida do gerenciamento de servigo de TI Os grupos de suporte podem ser organizados por especialidade: Objetivos ©Crown copyright2011. Reproduced under licence fromCabinetOffice. Os objetivos do gerenciamento técnico so de ajudar a planejar, implantar e manter uma infraestrutura técnica estavel para suportar os processos de negécio da organizaco por meio de + Topologias bem desenhadas, com redundancia e custo efetivos * Uso adequado de habil condigao 6tima jades técnicas para manter a infraestrutura técnica em * Uso adequado de habilidades técnicas para resolver rapidamente falhas que possam ocorrer 164Gerenciamento de aplicativo Papel © gerenciamento de aplicativo € a fungdo responsavel por gerenciar aplicativos durante todo o seu ciclo de vida, sejam estes comprados ou desenvolvidos internamente. Pode ser executado por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida no gerenciamento e suporte de aplicativos operacionais, © gerenciamento de aplicativo participa da deciséo sobre comprar ou desenvolver o aplicativo, fomece especialidade e conhecimento técnico para gerenciar aplicativos, trabalhando em conjunto com 0 gerenciamento técnico e fornece recursos para suportar © ciclo de vida do gerenciamento de servigos de TI Esta fungao fornece conhecimento técnico e recursos para suportar os aplicativos: Objetivos Os objetivos do gerenciamento de aplicativo s4o de suportar os processos de negocio da organizagao ajudando a identificar requisitos funcionais para o aplicativo, e entao assistir em seu desenho e desenvolvimento e fomnecer suporte para melhoria nos aplicativos em operagdo. Estes objetivos serdo alcancados por meio de: * Aplicativos bem desenhados, resilientes e com custo justificavel + Garantia de que os requisitos funcionais estejam disponiveis para alcangar os resultados necessarios para o negécio + Organizagao das habilidades técnicas adequadas para manter aplicativos operacionais em condigdo étima * Rapido uso de habilidade para fazer diagnéstico e resolver qualquer falha técnica que ocorra 165Gerenciamento de operacées de TI Papel O gerenciamento de operagées de TI é a fungdo responsavel por executar as atividades operacionais do dia-a-dia, gerenciando a infraestrutura de TI para entregar © nivel de servigo de TI acordado com o negécio. © papel do gerenciamento de operagées de TI é executar as atividades em andamento e os procedimentos requeridos para gerenciar e manter a infraestrutura de TI. Estas atividades incluem controle de operagées de TI e gerenciamento das instalagdes, Controle de operacées de TI E composto por uma equipe de operadores que garante a execugo € monitoramento das atividades operacionais e eventos na infraestrutura > Gerenciamento de console ‘Agendamento de jobs (rotinas em batch e scripts) Backup e restaurago Gerenciamento de impresséo Vevey Atividades de manutengao Gerenciamento das instalagées Gerencia a parte fisica do ambiente de TI: > Salas de data centers e de computadores > Sites de recovery > Contratos de data centers terceirizados 5 Projetos de consolidagdo de servidores e data centers, Objetivos Os objetivos do gerenciamento de operagées de TI incluem: " Alcangar a estabilidade nas atividades e processos cotidianos de uma empresa + Implementar melhorias regulares para alcangar melhores servigos a menores custos, mantendo a estabilidade * Aplicar rapidamente habilidades operacionais para diagnosticar e resolver qualquer falha de TI que ocorrer 166Sobreposicées das fungées na orga Gao Tipicamente ha uma sobreposigao de algumas funcées nas organizagées: Controle de g ‘©Crown coptight2011, Reproduced undarieencettomCabina Office 7.5 Ferramentas para a Operagao de servigo Ferramentas podem assegurar que os processos de Operagéo de servico possam funcionar de forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas na Operagdo de servigo sé: Ferramentas de autoajuda Softwares para gerenciar incidentes e problemas Workflow para suportar os processos de operagao ‘SGC integrado com ferramentas da central de servigo Acesso remoto Ferramentas de monitoramento de rede e componentes de servigo Gerador de relatérios e consoles Veja ferramentas em http://www itsmportal.com/tools 1678 - Melhoria continua de servigo (MCS) - Esta ultima parte do ciclo de vida avalia os an servicos e identifica formas de melhorar a sua qualidade. Também faz melhorias para a garantir a eficiéncia e eficacia dos de Servi processos em cada estagio do ciclo de vida. My a manovia Contnan ceeenise 8.1 Propésito, objetivos, escopo e valor agregado Introdugao a MCS ‘A melhoria de continua de servigo é responsdvel por gerenciar melhorias nos servigos € ativos de servico para alinhé-los com as necessidades de negécio que mudam ao longo do tempo. © desempenho do provedor de servigo é continuamente medido melhorias so feitas nos servigos, habilidades e recursos de forma a aumentar eficdcia © eficiéncia, Exemplos Area de melhoria_|Exemplo de melhor Processos Recentemente o volume de incidentes tem aumentado consideravelmente e a central de servigos no utiliza um critério de priorizag&o. O uso de um critério de priorizagdo de incidentes se faz necessério, Exemplo: criar uma tabela considerando impacto e a urgéncia. Papéis Todos os chamados recebidos na central de servigo para um determinado aplicativo tém sido escalados para a equipe de gerenciamento de aplicativos. Com um treinamento basico os atendentes da central de servigos poderiam lidar com questées. Servigos ‘A empresa comegou a atuar em toda a América do Sul e se faz necessario que 0 envio de pedidos utilizado pelos representantes seja multi-idiomas Tecnologia O servidor X10 tem apresentado muitas falhas no sistema operacional e sobre ele roda um aplicativo importante para o negécio. Recomenda-se que seja feita uma formatagdo e atualizagao do sistema operacional. 168Propésito da MCS propésito primédrio da MCS € continuamente alinhar os servigos de TI as mudangas de necessidades do negécio por meio da identificagao e implementagao de melhorias nos servigos de TI Estas atividades de melhoria suportam os outros estagios do ciclo de vida. A MCS procura formas para melhorar a eficacia e a eficiéncia dos processos e servigos, bem ‘como sua relacéo custo-beneficio (efetividade do custo). Objetivos da MCS Os objetivos da MCS incluem: Rever, analisar e fazer recomendagées sobre oportunidades de melhoria em cada estagio do ciclo de vida Revere analisar os resultados obtidos em relacdo aos niveis de servi¢o Identificar e implementar atividades individuais para melhorar a qualidade do servigo e melhorar a eficiéncia e eficdcia dos processos habilitadores Melhorar 0 custo-beneficio (efetividade do custo) da entrega de servigos de TI sem sactificar a satisfago do cliente Assegurar que métodos de gerenciamento da qualidade aplicaveis sejam usados para suportar as atividades de melhoria continua Entender o que medir, por que algo esté sendo medido e qual deveria ser 0 resultado de sucesso Escopo da MCS ‘A Methoria continua de servigo da ITIL fornece orientagSes em quatro areas: A satide geral do GSTI como uma disciplina © alinhamento continuo do portfélio de servigos com as necessidades atuais e futuras do negocio A maturidade e habilidade da organizacao, gerenciamento, processos pessoas utilizados pelos servigos Melhoria continua de todos os aspectos do servico de TI € ativos de servi¢o que o suportam 169MCS através do ciclo de vida Na figura abaixo visualizamos a atuagdo da MCS em todo o ciclo de vida. [pesenno de Servigo Ptanos para cia © Imoaitar serviges e processos de [gerencamento de servico Feedback Transigao de Servigo Gerenca transicgo de um servgo novo ou aterado ou processos ce ‘gerenciamento de servico ‘dentro da produgso operagio de Servigo COperaptes do dla a la dos servis e processos de gerenciamento de serviges Melhoria Continua de Servico ‘Atwigades embutidas no cc de vida do servigo ‘A MSC faz a melhorias em cada estagio € no ciclo de vida inteiro, funcionando como ‘se fosse um governo que controla as metas de cada estagio do ciclo de vida. Nos ndo precisamos esperar que o servigo ou que os processos sejam implantados ‘em operacéo para identificar oportunidades de melhorias. Oportunidades de melhoria podem aparecer na Estratégia, no Desenho e na Transi¢éo. Se focarmos somente em melhorias em operagées, nds vamos ter sucesso limitado. Temos que lembrar que se tivermos problemas no Desenho e/ou na Transig4o, continuamente vao aparecer problemas na Operagao. Por exemplo, podemos identificar que alguns aplicativos hoje estao tendo problemas de desempenho. O que nés fazemos para resolver? Normalmente resolvemos problemas de desempenho melhorando a configuracéo dos servidores. Mas problemas como estes aparecem porque no foi feito um bom dimensionamento da demanda na Estratégia e ndo foi feito um bom planejamento da capacidade no Desenho. Perceba que muitos problemas surgem devido a falhas que cometemos desde a concepgao do servigo, no momento em que ele nasce na Estratégia de servico. E a MSC tem esta vis4o holistica de todo 0 ciclo, identificando onde é necessario propor melhorias para que todo 0 ciclo funcione bem. 170Valor que a MCS agrega ao negocio ‘A adogao e implementagdo padrdo e consistente da MCS ir: Levar a uma melhoria gradual e continua na qualidade do servigo, quando justificada Assegurar que servigos de TI permanecem continuamente alinhados com os requisitos do negécio Resultar em melhorias graduais na efetividade do custo por meio de uma reduc de custos e/ou habilidade de lidar com mais trabalho ao mesmo custo Usar a monitorago e relatérios para identificar oportunidades de melhoria em todos os estagios do ciclo de vida e em todos os processos 8.2 Principios-chave e modelos Ciclo de Deming (PDCA) William Edwards Deming ficou conhecido por propor o ciclo PDCA (PEVA em portugués) para a melhoria da qualidade. Este ciclo € composto por quatro estagios (conforme ilustrado abaixo) e facilita a melhoria continua de processos e servigos de TI Melhoria continua passoa passo 3 3 3 2 2 Plan (Planejar) | Do (Executar) £ © DA Auarteicoamento Check (Verificar) S continudoda © Act (Agir) qualidade Consolidagao do nivel algado Tempo 71Este ciclo PDCA é um principio fundamental da MCS. Veja a seguir 0 detalhamento dos seus estagios: Planejar Executar Verificar Agir fee Estabelece objetivos para melhoria (incluindo anélise de gap), define passos para eliminar o gap e estabelecere implementar medidas para assegurar que 0 gap foi fechadoe os beneficios alcangados. Desenvolve e implementa um projeto ou iniciativa para fecharo gap (por exemplo, a implementacdo ou melhoria de processos de forma que facilite a sua opera¢ao). Compara o ambiente melhorado com as medidas de sucesso estabelecidas no estagio Planejar. A comparacao determina se o gap ainda existe entre os objetivos de methoria do processose 0 estado atual do proceso. Determina o trabalho necessério para fechar os gaps remanescentes e aloca recursos necessérios para suportar uma outra rodada de melhorias. Abordagem de melhoria continua de servico © livro MCS também recomenda uma abordagem estruturada para ajudar na melhoria de servigos baseada no ciclo PDCA. Esta abordagem consiste de 6 questées: Visto, miss, metas eobjetivos Avaliagode linha de base GAP Cec’ eres -*) Objetivos mensuraveis, |.» Methorias de servigas le processos ++) Modigfio e métricas 472‘A abordagem de melhoria pode ser resumida da seguinte forma’ Qual é a visao? Onde estamos agora? Onde queremos estar? Como chegaremos la? Chegamos 14? Como mantemos 0 impulso? Compreende a visa pelo entendimento dos principais objetivos do negécio. A visdo deveria alinhar estratégias de negécio de TI Avalia a situago atual para obter uma “foto” precisa, imparcial, de onde a organizagdo esta agora. Esta avaliagao de linha de base é a andlise da posico atual em termos de negocio, organizacao, pessoas, processos e tecnologia. Entende e acorda as prioridades para melhoria baseadas em um. desenvolvimento mais apurado de principios definidos na visao. Detalhar o plano de MCS para alcangar o fornecimento de servico de alta qualidade por meio de implementagao ou melhoria de processos de gerenciamento de servigos de TI Verifica se as medigées e métricas esto implantadas e que marcos foram alcangados, se a conformidade dos processos ¢ alta e se os objetivos do negécio e prioridade foram atendidos pelo nivel de servigo Finalmente, a abordagem deve assegurar que o momento da melhoria de qualidade é mantido assegurando que as mudancas sejam incorporadas na organizago. Papel da medigao para a melhoria continua de servigo ‘A medigdo tem um papel importante na MCS e: * Faz parte de cada processo do ciclo de vida do servigo + Forece uma base para as atividades de MCS: Ree Re rere Re tel ec Des Re oe Nes ee ee eRe te ee oil + Todas as medigées precisam ter um propésito claro + Possibilta a avaliagao da situagao atual * Ajuda na identificagdo de areas de aperfeigoamento "= Ajudar a avaliar as melhorias feitas 173FCS e PID Para estabelecer uma medicdo adequada é necessério considerar dois elementos: fatores criticos de sucesso (FCS) e principais indicadores de desempenho (PID). Fatores criticos de sucesso (FCS) so algo que deve ocorrer para que um processo/servigo tenha sucesso, atinja seus objetivos, Séo medidos por principais indicadores de desempenho (PID), ou seja, métricas usadas para medir 0 desempenho de um processo/servigo em relagdo a um objetivo. PID ajudam a avaliar a eficacia, eficiéncia e efetividade de custo. Um exemplo é 0 seguinte: o FCS “Manter a satisfagdo do usuario com os servigos de TI’ € medido pelo PID "Pontuago média na pesquisa de satisfacao Exemplos de FCS e PID no gerenciamento de incidente. Resolver Tempo médio decorrido para alcangar a resolucao ou desvio de um incidente, incidentes 0 __ desdobrado por cédigo de impacto. mais rapido possivel, Desdobramento de incidentes em cada estagio do ciclo de vida do incidente. minimizando impactos para o Porcentagem de incidentes encerrados pela central de servigos sem referéncia negécio. a outros niveis de suporte. Numero e percentagem de incidentes resolvidos remotamente sem a necessidade de uma visita local. Numero de incidentes resolvidos sem impacto ao negocio Manter a Numero total de incidentes (como medida de controle) qualidade dos servigos de Tl Tamanho do backlog de incidentes atuais para cada servigo de TI Numero porcentagem de incidentes graves para cada servigo de TI. Linhas de base de medigao E importante estabelecer uma linha de base (base de referéncia) quando vamos focar na melhoria de um servigo ou proceso. Temos que ter dados iniciais, que representam a situagao anterior de um processo/servigo. Depois utilizamos estes dados para comparar (fazer benchmarking) com a situagdo atual, para saber se o servigo ou processo precisa de melhoria. Se uma linha de base inicial no existir, entéo a primeira medig&o de algo se toma a linha de base (base de referéncia). 474Por exemplo: antes de implementar uma melhoria na central de servigo para aumentar ‘© numero de incidentes resolvidos no primeiro nivel, primeiro se identifica qual é 0 percentual de incidentes resolvidos diretamente pelo primeiro nivel no momento para entdo ter uma linha de base para comparacao posterior. Viséo. Qual é a visao? missdo, metas e objetivos Ondends | _{ objetivos queremos aor mensurdveis ‘Como nés Melhoria de chegaremos servicos e a? processos ‘Chegamos Medigaio e a? métricas Tipos de métricas Existem trés tipos de meétricas que podem ser coletadas para suportar as atividades da MCs: + Podem ser usadas para medir 0 desempenho e disponibilidade Métricas de de aplicativos ou componentes. ein + $40 utilizadas para verificar se os componentes tecnolégicos esto funcionando de forma a atender as metas do servigo, + S40 capturadas em forma de fatores criticos de sucesso (FCS) e principais indicadores de desempenho (PID). Métricas de + Estas métricas ajudam a determinar a satide de um processo, Processo considerando aspectos como qualidade, desempenho, valor agregado e conformidade com 0 processo documentado (se 0 pessoal segue na pratica o processo documentado). Metrics de *_‘Aitdam a medir resultados de um servgo de ponta a ponta Servigo + Por exemplo, elas podem medir eficiéncia, esforgo, custo, defeitos, produtividade e satisfacdo do cliente. 4175Registro da MCS Recomenda-se que todas as iniciativas e possibilidades para melhoria sejam identificadas e documentadas no registro da MCS. Este documento pode seguir 0 seguinte exemplo: aN oy rey Terr or Duce 1 1/04/11 Pequena —Curto Um numero de falhas Urgente _n% reducao de falhas Joao tém ocorrido ao implementar aplicativos atualizados ‘ou novos. Isto tem sido causado pelo procedimento de testes na liberacao e implantagéo usar dados de teste desatualizados. © requisito 6 atualizar os dados de teste no repositério de teste 4371 2 1/05/11 Médio Longo Gerenciamentode 2 1% reduc de Pedro evento: 0 numero de eventos falsos alertas a partir do médulo ABC no software da folha de pagamento esta ainda causando tempo de analise desnecessério. Um filtro adicional 6 necessério, 1768.3 Processos da MCS Processos da MCS Muitas atividades realizadas pela MCS durante 0 ciclo de vida do servigo podem ser ‘embutidas em um Unico proceso: processo de melhoria de sete etapas. Este é 0 tinico processo formalizado no livro Melhoria Continua de Servigo da ITIL edig&o 2011 Processo de melhoria de 7 etapas Propésito E 0 processo responsavel pela definigdo e gerenciamento das etapas necessdrias para’ Identificar oportunidades de melhoria Definir o que sera medido Coletar dados Processar dados Analisar a informagao e dados Apresentar e usar a informagao Implementar melhorias Objetivos Os objetivos do processo de melhoria de 7 etapas sao: Identificar oportunidades para melhorar servigos, processos, ferramentas, etc. Reduzir 0 custo do fornecimento de servigos e assegurar que os servicos de TI suportam os resultados do negécio que precisam ser alcangados Identificar o que precisa ser medido, analisado e reportado para estabelecer oportunidades de melhoria Continuamente revisar os resultados dos servigos para assegurar que eles permanecem atendendo aos requisitos de negécio Entender o que precisa ser medido, por que algo esta sendo medido e cuidadosamente definir 0 resultado de sucesso WwWEscopo O escopo do processo de melhoria de 7 etapas inclu + Aanélise do desempenho e habilidades do servigo, processos do ciclo de vida, parceiros e tecnologia. * Oalinhamento continuo do portfélio de servigos com as necessidades atuais e futuras do negécio assim como a maturidade necesséria para os processos de Tl para cada servigo. + Fazer o melhor uso da tecnologia que a organizagdo tem e procurar explorar novas tecnologias conforme elas se tornam disponiveis (um caso de negécio para justificar o investimento é necessério). + Ainda dentro do escopo esto a estrutura organizacional, habilidades do pessoal ¢ analisar se 0 pessoal esta trabalhando nas fungées papéis apropriados e se eles tém as habilidades requeridas. Atividades A figura abaixo apresenta as atividades envolvidas neste processo: Etapa 1 - Identificar a estratégia para melhoria Neste passo, a visdo, necessidade do negécio, estratégia e metas taticas e ‘operacionais so definidas baseadas no escopo do processo que se pretende melhorar. E importante saber isto para determinar o que precisa ser medido para atender a visdo, metas e/ou objetivos estratégicos do negocio. 178Etapa 2 - Definir 0 que vooé iré medir A Estratégia de servigo e 0 Desenho de servico deve ter identificado esta informagao logo no inicio do ciclo de vida. Pode ser utilizada aqui a abordagem do modelo MCS. para levantar novamente “Onde estamos agora?" e “Onde queremos chegar?”. Isto identifica a situagao ideal que se espera alcancar. Etapa 3 - Coletar os dados A fim de responder & questo “Chegamos |a?”, dados precisam primeiro ser coletados (usualmente, por meio das operagées do servigo). Dados podem ser coletados de diferentes fontes baseadas nas metas e objetivos identificados. Coletar dados 6 sindnimo de medir 0 servigo. Etapa 4 - Processar os dados Aqui os dados sao processados de acordo com os fatores criticos de sucesso (FCS) PID identificados. O objetivo deste passo é basicamente processar os dados de diferentes fontes para saber 0 contexto em que podem ser comparados. Etapa 5 - Analisar a informacao e dados Os dados so analisados no contexto. Envolve transformar os dados em informagao para poder identificar tendéncias e possiveis impactos no negocio. Etapa 6 - Apresentar e usar a informacao Aqui a questo “Chegamos Id?" é formatada e comunicada em qualquer que seja 0 meio necessério para apresenté-la as varias partes interessadas. O conhecimento 6 apresentado para o negécio em uma forma e maneira que reflita suas necessidades e 08 auxilie a determinar os proximos pasos. Etapa 7 - Implementar a melhoria © conhecimento obtido é usado para otimizar, melhorar e corrigir servigos processos. Questées foram identificadas e agora as solugdes so implementadas — ‘sabedoria é aplicada ao conhecimento. As melhorias que precisam ser realizadas para melhorar 0 servigo ou processo s40 comunicadas e explicadas a organizagao. ‘Seguindo este passo, a organizacdo estabelece uma nova linha de base e 0 ciclo ‘comega novamente. 179Dados-para-Informagéo-para-Conhecimento-para-Sabedoria (DICS) Em cada estagio do ciclo de vida dados precisam ser capturados para que se possa gerar conhecimento ¢ entender o que esta acontecendo, para entéo chegarmos a sabedoria. Isto é referenciado como Dados-para-Informacao-para-Conhecimento-para- ‘Sabedoria. Muitas vezes a organizagao captura os dados apropriados, mas falha em transformar 0s dados em informacdo, sintetizar a informagao em conhecimento e entéo combinar aquele conhecimento com outros para gerar sabedoria. A sabedoria ird levar a decisées melhores sobre melhorias no servico. Sabedoria g | Conhecimento = 5 — 3 rae @ | ntormagzo ie a ioe Dados 8.4 Tipos de ferramentas para a MCS Para suportar as atividades de MCS, ferramentas de monitoracdo e relatérios para os servigos e processos de TI podem ser utilizadas. Estas ferramentas serdo usadas para: "= Coletar dados = Monitorar = Analisar " Gerar relatorios e indicadores para os servigos e determinar a eficiéncia e eficacia dos processos 1809 - Orientagées para o exame de certificagao Algumas orientagées sobre o exame de certificagao ITIL Foundation. 9.1 Exame ITIL Informagées adicionais sobre o exame ITIL Foundation "Formato: & composto por 40 questées de milltipla escolha, sendo necessario acertar no minimo 26 questées (65%) "60 minutos de duragao * Disponivel em portugués = Sem consulta a material = Institutos de exame: pode ser realizado em varios institutos de exame, como EXIN, Peoplecert, Loyalist, CSME, ISEB, APMG, entre outros = Onde realizar o exame do EXIN: em centros de testes PROMETRIC. espalhados pelo Brasil ou via internet por meio do sistema EXIN Anywhere Requisitos do computador para o exame online do EXIN: + Ter uma webcam com boa resolucao para visualizagéo da sua identidade + Ter um microfone + Possuiir uma conexo rapida com a internet Esta com receio de fazer 0 exame online? Entdo opte pelo exame via PROMETRIC. Vocé agenda o exame no site da PROMETRIC, escolhe um centro e comparece no dia e horario agendado para realizar ‘seu exame sem ter que se preocupar com requisites técnicos. 1819.2 Curriculo do exame ITIL Escopo do exame ITIL Foundation Os candidatos devem esperar obter conhecimento e compreensao sobre as unidades a seguir apés concluirem com éxito 0 curso relacionado a esta certificagao. CES eer ry 1. Gerenciamento de servigo como uma ‘Compreensao pratica 2. Ociclo de vida de servigo da ITIL Compreenséo 3. Conceitos genéricos e definigses Conscientizagao 4. Principios-chave e modelos Compreenséo 5. Processos selecionados Conscientizagao 6. Fungées selecionadas Conscientizaco 7. Papéis selecionados Conscientizacdo 8. Tecnologia e arquitetura Conscientizagao 9. Competéncia e treinamento Conscientizagao No exame ITIL Foundation havera questées de teste em todas as unidades de aprendizagem acima. Detalhamento dos topicos do curriculo ITIL Foundation Gerenciamento de servico como uma pratica eC TT ERT) Coneeito de methores praticas de dominio puiblico 2 Por que a ITIL é bem sucedida 1 Coneeito de um servico 2 Coneeito de clientes interos e externos 2 Coneeito de servigos internos e extemos 2 182Conceito de gerenciamento de servigo 2 Conceito de gerenciamento de servigo de TI 2 Conceito de partes interessadas no gerenciamento de servico 2 Conceito de processos e fungdes 2 Elementos de um proceso 2 O ciclo de vida de servico da ITIL eee Ce errs Estrutura do ciclo de vida de servigo da ITIL 3 Propésito, objetivos, escopo e valor da Estrategia de servico 4 Propésito, objetivos, escopo e valor do Desenho de servico 3 Propésito, objetivos, escopo e valor da Transi¢ao de servigo 6 Propésito, objetivos, escopo e valor da Operacdo de servigo 7 Propésito, objetivos, escopo e valor da Melhoria continuade 8 servigo Conceitos genéricos e definigées eee Cn oS eres Utiidade e garantia 4 Ativos, recursos e habilidades 4 Portfolio de servico 4 Catalogo de servigo 5 Governanga 4 Caso de negocio 4 Gerenciamento de risco 4 Provedor de servigo 2] 183Acordo de Nivel de Servico (ANS) Acordo de Nivel Operacional (ANO) Contrato de Apoio (CA) Pacote de desenho de servico (PDS) Disponibilidade Sistema de gerenciamento do conhecimento de servigo (SGCS) Item de configuracéo (IC) ‘Sistema de gerenciamento da configurago (SGC) Biblioteca de midia definitiva Mudanga Tipos de mudanga (normal, padrao e emergencial) Alerta Incidente Impacto, urgéncia e prioridade Requisig&o de servico Problema ‘Solugdo de contorno Etro conhecido Banco de dados de erro conhecido (BDEC) © papel da comunicagdo na Operagao de servigo Politica de liberagéo Tipos de servigo Propostas de mudanga Registro da MCS Resultados Padrdes de atividade de negocio Clientes e usudrios 184Ciclo de Deming (planejar, executar, verificar, agit) 8 Principios-chave e modelos Cree eC eoner Scy etic or Criagdo de valor através de servigos 4 Importancia de pessoas, processos, produttos e parceiros parao 5 gerenciamento de servico Cinco aspectos principais do Desenho de servico 5 ‘Abordagem da Melhoria continua de servico 8 Processos Gerenciamento de portfélio de servigo 4 Gerenciamento financeiro para servicos de TI 4 Gerenciamento de relacionamento de negécio 4 Gerenciamento do nivel de servigo (GNS) 5 Gerenciamento de catélogo de servico 5 Gerenciamento da disponibilidade 5 Gerenciamento de seguranga da informagao (GS!) 5 Gerenciamento de fornecedor 5 Gerenciamento da capacidade 5 Gerenciamento da continuidade do servigo de TI! 5 Coordenagao de desenho 5 Gerenciamento de mudanga 6 Gerenciamento de liberacao e implantagao 6 Gerenciamento do conhecimento 6 Planejamento e suporte da transigao 6 Gerenciamento de incidente 7 185Gerenciamento de problema 7 Gerenciamento de evento a Cumprimento de requisicao 7 Gerenciamento de acesso Ir Processo de melhoria de sete etapas 8 Fungées Fungdo central de servigo ig Fungo gerenciamento técnico i Fungo gerenciamento de aplicativo 7 Fungo gerenciamento de operacées de TI 7 Cesta eto Cre) Dono de proceso 2 Gerente de proceso 2 Profissional de processo 2 Dono de servigo 2 Tecnologia e arquitetura eee oy Leos Como a automacao de servigo auxilia na agilidade dos processos 4 de gerenciamento de servico 186Competéncia e treinamento eee Cn oS eres Competéncia e habilidades para o gerenciamento de servico 2 Competéncia e estrutura de habilidades 2] Treinamento 1 9.3 Dicas para preparagao Realize o quanto antes o seu exame Realize o exame 0 mais cedo possivel apés ter completado as aulas gravadas e ‘enquanto vocé ainda estiver com os conceitos frescos na sua meméria > Nao perca o ritmo de estudos! ‘Apés completar as aulas gravadas, reserve um tempo para revisar o material do curso e praticar os simulados. 3 dias podem sero suficiente para isto! ‘Se vocé ja completou as aulas gravadas, é ideal que vocé agende neste momento a data do seu exame via PROMETRIC ou compre o exame online no website do EXIN ‘Agendando antecipadamente o exame, vocé estabelece um objetivo a ser alcangado e se organizaré para completar seus estudos dentro de um tempo limite. Além disto, vocé evita que 0 proceso de agendamento do exame tire a sua atencdo nos seus estudos na véspera do exame. Recomendacées para estudos apos 0 curso ‘Apés completar as aulas gravadas, recomendamos: " Revisar os slides do nosso curso + Aproveitar para transferir 0 seu conhecimento para um resumo = Revisar todos os tépicos do exame utilizando o nosso mapa mental + Praticar todos os simulados que disponibilizados para ganhar familiaridade com 08 tipos de questées e confirmar seu entendimento sobre os conceitos > Procure obter um score em tomo 85% nos simulados na primeira tentativa. Se 0 score for abaixo de 65%, ndo prossiga na realizag4o dos demais simulados sem antes revisar 0 contetido no qual vocé teve pouco acerto > Leia os comentarios das respostas nas questées que vocé errou > Nao repetir cada simulado por mais de 3 vezes para evitar decorar as questées 187+ Se ainda assim vocé se sentir inseguro, participe da aula de reviséo ao vivo via web conferéncia > De uma a duas vezes por més oferecemos esta aula Recomendagées durante o exame Durante o exame: 1, Mantenha a calma! Se vocé entendeu todo o contetido do curso e teve uma boa pontuagao nos simulados, no ha motivos para ficar apreensivo. 2. Leia com atengdo cada questo e certifique de que vocé entendeu o que a questéo esta pedindo. 3. Procure desenvolver uma resposta para a questo antes de olhar as op¢ées de resposta disponiveis. 4. Leia e considere todas as opgées de resposta antes de vocé escolher a opgo que melhor responde & questao. 5. Certifique que vocé respondeu o que a questao pediu. 6. Nao existem questées de “pegadinha’ neste exame. Entdo, ndo gaste tempo procurando este tipo de questo. 7. Responda primeiro as questdes mais faceis, depois volte e responda as questées mais dificeis. 8. Se houve alguma questéo que vocé ficou em divvida na resposta, elimine as respostas menos plausiveis e depois faca uma suposicao entre as opgdes plausiveis. 9. No gaste muito tempo em qualquer questo. Vocé tem 90 segundos por questo. 10. Antes de clicar no botdo para encerrar 0 exame, certifique-se de que todas as questées foram respondidas. O score do exame 6 baseado no numero de questées a que vocé respondeu corretamente. 11, Se sobrar tempo, revise as questées 12. Procure ndo ficar mudando as respostas na revisdo — geralmente a sua primeira escolha é a correta, a menos que vocé néo tenha lido corretamente a questo na primeira vez. 1889.4 Certificado ITIL Resultado do exame ‘Aps ter encerrado seu exame, seja via PROMETRIC ou sistema online, vocé vai obter um relatorio mostrando o resultado e qual foi o seu percentual de acerto por unidade de aprendizagem conforme o curriculo do exame. ITIL® Foundation Examination Score Report CANDIDATE: JOSE DA SiLvA SAURO CANDIDATE ID: SPs68s857 DATE: August 07, 2009 REGISTRATION NUMBER: —RF2LAWSO4A SITE NUMBER: BRIS EXAM: ITIL® V3 Foundation SERIES: 101, PASSING SCORE:65 YOUR SCORE: 85 GRADE: Pass ‘This report shows the percentage of items in each section you answered correctly for the ITIL® V3 Foundation test Service Management as a practice The Service Lifecycle Generic concepts and definitions Key Principles and Models. Major Processes Minor Processes Functions Roles Technology and Architecture Certificado ‘Ao passar no exame vocé receberd, dentro de cerca de 30 dias, um certificado impresso. Se vocé realizar o exame do EXIN, normalmente aps uma semana é enviado um e-mail para a confirmacao do seu enderego de correspondéncia e um acesso ao sistema My Login que permitira fazer 0 download do certificado em PDF. No certificado nao constara a sua nota e nao é mencionada a versao e nem a ediga0. da ITIL do exame, apenas é informada a data em que 0 titulo foi obtido. No seu curriculo e assinatura de e-mail vocé podera citar que é "Certificado ITIL Foundation”. Porém vocé no deve citar a verso da ITIL nem cédigo de certificado, nem usar a logomarca. 189Outras questées ‘Apés a aprovagao no exame vocé poderd solicitar ao instituto de exame (EXIN) que inclua seu nome no diretério de profissionais aprovados. Isto pode ser feito via sistema MyLogin ou via canal de suporte. A lista de profissionais certificados esta disponivel em http://www iti-officialsite, com/ITILEISCRquery aspx © certificado ITIL Foundation vale por tempo ilimitado e no ha obrigagao de se submeter a um novo exame quando for langada uma nova edigdo para os livros da ITIL. Também nao ha taxas de manutengdo do certificado, Para questdes relacionadas a corregao do seu nome no certificado, extravio no recebimento do certificado pelo correio, ndo recebimento do acesso para baixar 0 certificado em PDF ou incluso do seu nome no diretério de profissionais, vocé devera contatar diretamente o seu instituto de exame. O EXIN oferece suporte pelo formulario de contato no site www.exin-exams.com e também pelo escrit6rio no Brasil pelo telefone (11) 3032-4111 190Referéncias Bibliograficas As referéncias abaixo foram utilizadas para elaborar 0 contetido do curso e-learning Fundamentos no Gerenciamento de Servicos com base na ITIL® edigao 2011 Bon, Jan Van; et al. - “Foundations of IT Service Management Based on ITIL V3". Van Haren Publishing, 2007. ITIL — ‘Continual Service Improvement’. Londres: TSO, 2011 ITIL - “Service Design”. Londres: TSO, 2011 ITIL — “Service Operation’. Londres: TSO, 2011 ITIL - ‘Service Strategy”. Londres: TSO, 2011 ITIL — “Service Transition”. Londres: TSO, 2011 ITIL — “The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle”. Londres: TSO, 2011 ITIL Glossary. Londres: TSO, 2011 ORAND, Brady — "Foundations of It Service Management”. ITILYaBrady, 2011. 191