BTS Tertiaire 2e anne

Noura Beauchamp Kheira Rahmani Jean-Louis Celle

conomie dentreprise
Cours 1

Directrice de publication : Valrie Brard-Trigo

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reprographie de livres et de priodiques protgs contenues dans cet ouvrage sont effectues par le Cned avec lautorisation du Centre
franais dexploitation du droit de copie (20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris).

BTS tertiaire

conomie d'entreprise
Sommaire
SQUENCE 01 : STRATGIE ET ENVIRONNEMENT............................................................................3
SQUENCE 02 : LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 1 :
LANALYSE CONCURRENTIELLE...........................................................................33
SQUENCE 03 : LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 2 :
LANALYSE TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE .............................51
SQUENCE 04 : LES ORIENTATIONS STRATGIQUES ....................................................................81
SQUENCE 05 : LES OPTIONS STRATGIQUES ..............................................................................107
SQUENCE 06 : LES STRATGIES CONCURRENTIELLES.............................................................119
SQUENCE 07 : LA STRATGIE DIMPARTITION ET LA STRATGIE
DINTGRATION .......................................................................................................163

SQUENCE 01
STRATGIE ET ENVIRONNEMENT........................................................................................................... 5
CHAPITRE 1 : FINALITS, OBJECTIFS ET STRATGIE ................................................................... 5
I.

MTIER, FINALITS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE ........................................ 6

A. MTIER DE LENTREPRISE ................................................................................................ 6
B. FINALITS.............................................................................................................................. 6
1. Dfinition............................................................................................................................ 6
2. Diffrentes finalits ............................................................................................................ 7
C. OBJECTIFS ............................................................................................................................. 7
1. Dfinition............................................................................................................................ 8
2. Classification des objectifs ................................................................................................. 8
3. Hirarchie des objectifs ...................................................................................................... 8
4. lments subjectifs influenant les objectifs ...................................................................... 9

II.

LA STRATGIE............................................................................................................ 10
A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ET
OPRATIONNELLES .......................................................................................................... 10
1. La politique....................................................................................................................... 10
2. La stratgie ....................................................................................................................... 10
3. La tactique ........................................................................................................................ 10
4. Une dcision oprationnelle.............................................................................................. 10
B. LES CHOIX STRATGIQUES............................................................................................. 11
1. Les choix stratgiques lors de la cration de lentreprise ................................................. 11
2. Les choix stratgiques pour une entreprise implante depuis plusieurs annes
sur le march..................................................................................................................... 13

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION ... 15

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT.................................................... 20
CHAPITRE 2 : LA CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT ....................................................... 22
I.

LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE .............................................................................. 24

A. PRSENTATION DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE...................................................... 24
B. LANALYSE DES MENACES ET DES OPPORTUNITS DE
LENVIRONNEMENT.......................................................................................................... 25
1. Place de lenvironnement dans la stratgie de lentreprise ............................................... 25
2. Les opportunits et les menaces........................................................................................ 25
C. ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES ........................................................... 26
1. Analyse concurrentielle, place de lentreprise sur le march............................................ 26
2. Diagnostic organisationnel et humain, qualit de son organisation et richesse de
son capital humain ............................................................................................................ 26
3. Diagnostic financier, solidit financire ........................................................................... 27

II.

LES VOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT : QUELQUES EXEMPLES ........... 28

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION ... 29
CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT.................................................... 31

8 3526 TG PA 01

SQUENCE 01

STRATGIE ET ENVIRONNEMENT
CHAPITRE 1 : FINALITS, OBJECTIFS ET STRATGIE
Rfrentiel
La dtermination des objectifs

Dcisions stratgiques

Dfinir la stratgie,
Apprcier la ncessit des choix stratgiques la cration et au cours de
lexistence de la vie de lentreprise.

Identifier les finalits de lentreprise,

tablir le lien entre finalits et objectifs,
Montrer la diversit des objectifs et leur hirarchie ventuelle,
Mettre en vidence les facteurs subjectifs qui influencent les objectifs,

Dure indicative
tude du cours : 4 heures

Ralisation des exercices dentranement : 3 heures.

Mots cls

Finalit,
Objectifs,
Mtier,
Dcision stratgique, tactique, oprationnelle.
Liens avec dautres cours (conomie gnrale et droit)

March,

Conjoncture.
DOCUMENT DINTRODUCTION
Ingenico sest engag dans une stratgie de recentrage
(AOF) loccasion de la prsentation de ses rsultats semestriels, Ingenico a prsent sa nouvelle
stratgie. Le spcialiste des terminaux de paiements sest en effet engag dans une transformation
drastique de son modle conomique qui tourne autour de trois axes :
Le recentrage sur le mtier de base, avec notamment la cession de certains actifs/filiales non
stratgiques gnrant un chiffre daffaires global de lordre de 25 millions deuros. Cette action
devrait permettre galement au groupe de rduire son endettement net de plus de 10 millions
deuros ;
La restauration de la profitabilit court terme, incluant notamment la rduction de la masse
salariale, la fermeture de sites et optimisation de la R&D, le re-engineering des produits gros
volume, et la rduction de la gamme de 49 produits aujourdhui 35 mi-2006. Ces actions doivent
permettre au groupe de rduire son point mort de lordre de 20 millions deuros en anne pleine ;
Enfin, la cration dune direction Gnrale intgre, multinationale, compose de quatre personnes
sous la direction dAmedeo dAngelo et rduction des chelons de dcision.
Dans le cadre de son recentrage, la nouvelle direction dIngenico a dfini quatre zones de
dveloppement gographique prioritaire court terme : la France, les tats-Unis, le Japon et la
Chine. ce titre, Ingenico a finalis en aot 2005 lacquisition de 100 % de Ingenico China
auparavant dtenue hauteur de 25 %.
AOL, 21 septembre 2005

Questions

1. Quel est le mtier de lentreprise ?

2. Quelle est sa stratgie ?

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SQUENCE 01

Rponses
1. Le mtier de lentreprise Ingenico est la production de terminaux de paiements.
2. La stratgie mise en place est une stratgie de recentrage cest--dire que lentreprise souhaite se
concentrer sur son mtier de base.
Pour atteindre ses finalits, lentreprise doit fixer des objectifs concrets destins mettre en uvre sa
stratgie qui sexprime par des dcisions stratgiques.
RAPPEL DES COURS DE BTS 1 SUR LA DCISION
Il existe trois niveaux de dcision :
Stratgique,
Tactique,
Oprationnelle.
Les dcisions stratgiques sont prises par la direction ; ce sont des dcisions qui concernent le long terme
Leurs consquences sont irrversibles ; les dcisions sont assez complexes et en quantit limite.
Les dcisions tactiques sont prises par les cadres. Ce sont des dcisions qui concernent le moyen et le court
terme. Les consquences sont plus facilement rversibles que les dcisions stratgiques. Elles sont moins
complexes et plus frquentes.
Les dcisions oprationnelles sont prises par les employs et ouvriers : ce sont des dcisions qui concernent
le court voire le trs court terme ; les consquences sont rversibles. Elles sont frquentes et simples.

I. MTIER, FINALITS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE

A. MTIER DE LENTREPRISE
Lorsquune entreprise se cre, elle va dfinir son mtier. Le mtier reprsente les comptences distinctives
qui vont lui permettre de se diffrencier de ses concurrents. Ainsi IBM tait crateur dordinateurs sa
fondation.
En cours de vie, lentreprise peut conserver le mtier de base quelle matrise bien, ou au contraire se
diversifier sur dautres activits complmentaires ou diffrentes ou privilgier une autre activit qui va
devenir son nouveau mtier. Ainsi IBM continue de crer des ordinateurs performants, mais galement elle
sest spcialise dans le conseil en entreprise, les solutions spcifiques aux besoins des entreprises, les
logiciels etc., en un mot les services.
Avant de dcider de crer lentreprise et de produire des biens et services lentreprise doit donc matriser des
comptences en termes de mtier. Mais elle doit galement se fixer des finalits.

B. FINALITS

1. Dfinition
La finalit dune entreprise est la raison dtre, la vocation de cette entreprise (pourquoi elle a t cre),
mais aussi la raison pour laquelle elle est accepte par son environnement.
Cest donc gnralement la raison primaire lors de sa cration, mais lentreprise peut se fixer dautres
finalits en cours de vie. Elle rpond la question : que voulons nous faire ou qui voulons-nous tre ?
La vocation est une notion plus large que le mtier. Cest ce qui permet lentreprise de sadapter et de
survivre lvolution de son environnement.

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SQUENCE 01

On peut citer lentreprise Apple qui a connu une volution cyclique dans la production et la vente de ses
ordinateurs mais qui renat sans arrt avec des modles de plus en plus conviviaux et techniques, puis qui a
largi ses comptences la musique en ligne et aux baladeurs numriques. Cest sa vocation qui lui permet
de ne pas disparatre du march en largissant son mtier de base.

2. Diffrentes finalits
Hewlett Packard, par exemple, prcise dans sa prsentation Internet que ds le dbut de la socit, elle faisait
des dons philanthropiques dargent, dquipement et de temps aux communauts au sein desquelles elle tait
implante. Elle reconnat que son engagement est rest le mme ces soixante dernires annes mme si
ltendue et la porte de ses activits ont chang. Ainsi lentreprise met en place, entre autres, des
manifestations pour les dons dorgane.
Ainsi HP se prsente sous une finalit socitale qui a accompagn une finalit conomique : exister, se
dvelopper. On nest pas premier dans certains domaines sans respecter une certaine rigueur pour atteindre
une finalit conomique.
Les finalits peuvent tre conomiques, sociales ou socitales ou personnelles au dirigeant.

a.

b.

Finalits conomiques
Produire et distribuer des biens et services,
Partager la valeur ajoute entre tous les partenaires,
Exister,
Survivre,
Se dvelopper,
Devenir leader,
Raliser des bnfices,
tre indpendant financirement.

Finalits sociales

Donner aux employs loccasion de se raliser.

c.

Finalits socitales

Participer lemploi des citoyens. Ainsi, selon la direction de la sant publique de Montral, des
entreprises d'insertion sociale et professionnelle s'adressent des personnes en grande difficult pour leur
proposer une relle exprience de travail. Les participants et participantes s'engagent sur une base
volontaire et reoivent une formation intgre qui vise non seulement l'amlioration de leur employabilit
et de leur qualification mais aussi restituer leur citoyennet et leur identit. ,
Financer des uvres collectives,
Respecter lenvironnement,
Rendre un service public pour les entreprises nationales,
Rpondre une idologie pour les coopratives qui font bnficier leurs cooprateurs des conomies ou
bnfices de lentreprise (cooprative de production, de distribution).
Conclusion
Les finalits sont les raisons (vocations) abstraites de lexistence dune entreprise.
Dtenir un mtier et se fixer des finalits abstraites cest bien, mais il faut concrtiser le tout en se fixant des
objectifs ralistes.

C. OBJECTIFS
Les objectifs sont la ralisation concrte des finalits.

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SQUENCE 01

1. Dfinition
Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il traduit la volont de modifier
lvolution de lentreprise. Les rsultats atteints traduisent lefficacit de lentreprise.
Pour certains auteurs, les objectifs sont uniquement quantitatifs, mais pour dautres auteurs ils peuvent tre
quantitatifs et/ou qualitatifs.

2. Classification des objectifs

a.

Premire classification

Quantitatif/qualitatif
Quantitatif (ex. atteindre un % de part de march),
Qualitatif (ex. amliorer son image de marque auprs des consommateurs).
Les deux exemples dobjectifs ci-dessus sont complmentaires. Si lentreprise veut atteindre une certaine
part de march, elle doit augmenter son chiffre daffaires en convainquant les consommateurs que ses
produits sont de bons produits.

b.

Deuxime classification

Un objectif peut tre :

conomique :
croissance du CA,
maintien ou augmentation des parts de march,
augmentation des bnfices,
notorit.
Non-conomique :
social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver),
socital (diminution de latteinte lenvironnement).

c.

Troisime classification : selon lespace-temps

Les objectifs sont la rsultante dune rflexion stratgique qui porte sur le long voire le moyen terme. On
peut ainsi fixer des objectifs long terme (devenir leader) et des sous-objectifs moyen et court terme
(augmenter progressivement les parts de march ou dtenir un monopole avec un nouveau produit
innovant.). Les objectifs peuvent tre amens varier, voluer selon les modifications de lenvironnement.
Rien nest statique. Ainsi Dell a revu la hausse ses objectifs en terme conomique de chiffre daffaires pour
les annes futures (2007) la suite de la ralisation dun chiffre daffaires 2005 suprieur aux prvisions :
trs court terme : moins dun an,
court terme : sous un an,
moyen terme ; entre deux et 5 ans,
long terme : entre 5 voire 7 ans et 10 ans.

3. Hirarchie des objectifs

Il existe trois niveaux dobjectifs. partir de son diagnostic stratgique, le (ou les) dirigeant(s) fixe(nt) un ou
plusieurs objectifs gnraux moyen ou long terme. Pour raliser cet (ces) objectif(s) gnral (aux), les
cadres suprieurs fixent des objectifs intermdiaires et les responsables de services mettent en place des
actions (objectifs oprationnels) pour raliser les objectifs intermdiaires.
Alors que lobjectif gnral peut porter sur le long ou le moyen terme mais aussi parfois sur le court terme,
les objectifs intermdiaires doivent tre atteints aussi rapidement sinon plus rapidement, et les objectifs
oprationnels encore plus rapidement (court terme voire trs court terme).

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SQUENCE 01

En effet, une image de marque se construit petit petit, mais les objectifs intermdiaires doivent tre plus
ractifs. Quant aux objectifs oprationnels, ils doivent tre rapidement vrifiables. Aprs avoir fix les
objectifs, la stratgie va consister mettre en uvre des actions rgulatrices en terme de qualit et allouer
des ressources. Par exemple, pour amliorer la qualit des matires premires, on peut mettre en place un
partenariat avec les fournisseurs, effectuer un contrle plus strict la livraison. Pour amliorer la qualit de
la production on formera les salaris, on leur donnera des responsabilits (auto contrle), on les
rcompensera financirement (par exemple : une prime dintressement la fin de lanne) ; pour amliorer
la qualit de la distribution on stimulera les vendeurs par des cadeaux, des challenges etc.
Pour amliorer la notorit, on va faire mieux, plus et on va le faire savoir (actions de communication
suite au deuxime sous objectif). Si lon regarde les sites Internet de tous les gants de la technologie cest la
culture dentreprise qui est mise en avant. Le regard de tous les salaris et cadres converge vers les objectifs
de russite grce la qualit, linnovation.

4. lments subjectifs influenant les objectifs

Les objectifs sont censs tre objectifs . Pourtant, la personnalit du dirigeant et lenvironnement de
lentreprise influent sur ses finalits, ses objectifs et sa politique.
Dautres lments entrent en ligne de compte : le capital humain qui peut constituer une force ou une
faiblesse pour lentreprise et conduire, selon ses ractions, modifier les objectifs.
Facteurs subjectifs
Personnalit du dirigeant

Dterminants

Exemples

Un dirigeant va privilgier une production

qui respecte lenvironnement sil est
cologiste. Si ses objectifs de chiffre
daffaires sont importants, ses objectifs de
profit seront moindres car il mettra en
place des actions antipollution.
Un dirigeant qui veut sentourer dune
quipe motive visera galement un
objectif de prise de parts de march mais
acceptera un bnfice moindre pour
partager avec ses salaris.
Une grande action syndicale Des syndicats forts peuvent amliorer Refus de dlocalisation dune entreprise
dans lentreprise
ou dtriorer le climat social de qui aurait permis de poursuivre des
objectifs de rduction des charges de
lentreprise.
personnel, des objectifs de rapprochement
des matires premires ou des dbouchs.
Grves qui peuvent transformer des
objectifs conomiques en objectifs sociaux,
des objectifs conomiques quantitatifs en
objectifs conomiques qualitatifs. Ainsi les
grves dans quelques grandes entreprises il
y a quelques annes ont totalement modifi
les objectifs conomiques de ces
entreprises ; elles ont d se refaire une
notorit avant de reconqurir leur
clientle et renouer avec un chiffre
daffaires en augmentation.

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Selon la personnalit du dirigeant, (son

systme de valeurs, ses aspirations),
selon son style de management les
finalits et les objectifs seront
diffrents.

SQUENCE 01

Culture, morale du pays, Quelles valeurs morales insuffler dans Une certaine culture peut engager les
culture morale de lentreprise lentreprise ?
entreprises poursuivre des objectifs
socitaux et culturels (dons, mcnat).
Ouverture sur lextrieur.
volution de lenvironnement La
transformation
des
valeurs Des entreprises de prestation de tlphonie
socioculturel.
culturelles et sociales peut influencer mobile vont modifier leurs objectifs de
rentabilit en proposant des tarifs
les objectifs.
prfrentiels aux diffrents utilisateurs de
portables dune mme famille pour les
conversations tlphoniques intrafamiliales.
Lentreprise va chercher fidliser les
jeunes plutt que de raliser un gros chiffre
daffaires court terme. Idem avec les SMS
gratuits.

II. LA STRATGIE
A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ET OPRATIONNELLES

1. La politique
Elle concerne les orientations globales.
Exemple
Chercher devenir ou rester leader, ceci est lorientation ou lobjectif gnral sur le moyen ou le long terme.

2. La stratgie
Nous proposons plusieurs dfinitions dont nous allons extraire les mots cls :
La stratgie englobe lensemble des dcisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de
lactivit et les structures mmes de lentreprise.
Selon Chandler, la stratgie peut tre dfinie comme la dtermination des buts et objectifs long terme
dune entreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre
(Chandler).
Selon Octave Glinier, la stratgie dune entreprise est lensemble des dcisions destines adapter, dans
le temps et dans lespace, les ressources de la firme aux opportunits et aux risques dun environnement
et aux marchs en mutation constante.

3. La tactique
Cest la mise en uvre, sur le moyen et le court terme des choix stratgiques pour remplir lobjectif principal
et les objectifs intermdiaires. Par exemple acqurir une machine, embaucher un cadre, mettre en place un
salon ltranger.

4. Une dcision oprationnelle

Cest la mise en uvre au jour le jour, des choix stratgiques pour atteindre les objectifs oprationnels. Les
dcisions tactiques correspondent aux dcisions de gestion courantes prises par l'entreprise.
Exemple
Assurer la maintenance du matriel, passer une commande.

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10

SQUENCE 01

B. LES CHOIX STRATGIQUES

Lentreprise ne peut pas travailler vue. Quelle que soit ltape de son existence elle doit :
Respecter ltape pralable qui va consister :
raliser un diagnostic stratgique interne et externe,
faire le point sur les choix du dirigeant,
raliser une rflexion stratgique en termes de finalits, politiques et objectifs.
Prendre des dcisions en tenant compte de cette phase pralable. Les choix doivent permettre datteindre
les objectifs, mais doivent galement tre en accord avec le diagnostic interne (forces et faiblesses de
lentreprise, de ses dirigeants, de ses salaris, de son dispositif technologique, sa capacit financer ses
projets, sa domination du mtier) et le diagnostic externe (le produit rpond-il aux attentes des
consommateurs, la concurrence est elle en avance et peut-on lutter avec elle ?).
De ce fait, les choix stratgiques voluent dans le temps et en fonction de lenvironnement.

1. Les choix stratgiques lors de la cration de lentreprise

Il faut que soient runis :
Un homme,
Une ide,
Un march.
Compte tenu de la mortalit des entreprises, les stratgies de cration sont particulires :

a.

La phase de cration pure

La phase dune dure de 3 5 ans est une phase critique dans laquelle lentreprise va tester ses comptences
tant au niveau productif que commercial.
Lentreprise peut faire un diagnostic externe pour connatre les opportunits et les contraintes, mais elle ne
peut raliser quun faible diagnostic interne : elle sait quelle peut sappuyer sur le mtier de son crateur
surtout si ce dernier a une ide qui correspond bien la demande du march et a la volont de russir. Elle
connat son financement, mais elle ne sait pas sil va suffire pour les acquisitions dinvestissement et pour la
couverture du besoin en fonds de roulement (pas de base danalyse financire) car il sera fonction du chiffre
daffaires et des conditions de stockage, de rglement des clients et des fournisseurs.
Elle ne sait pas comment vont ragir ses salaris (pas de base danalyse humaine), elle ne sait pas si son
organisation va tre optimale (pas de base danalyse organisationnelle) ; Elle connat par contre la
technologie des matriels quelle compte acqurir mais nen mesure peut-tre pas les limites par manque
dexprience.
Elle ne sait pas comment va ragir le march et la concurrence (pas de base danalyse concurrentielle) mme
si elle a effectu une tude de march.
Ainsi certaines entreprises vont immdiatement raliser le chiffre daffaires et le bnfice escompts mais ce
nest pas un gage de durabilit. En effet, combien dentreprises appartenant la nouvelle conomie ont
eu une activit feu de paille et ont disparu du march.
Dautres entreprises par contre vont devoir attendre pour rcolter les fruits de leurs efforts. Ainsi Roland
Moreno qui a conu la carte puce a mis quelques annes rentabiliser son innovation car le march ntait
pas prt utiliser son processus. On sait quil a eu raison de patienter et de dposer et financer des brevets.
Dans cette phase de cration lentreprise doit porter son attention sur les points suivants et mettre donc en
place des stratgies correspondantes.

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11

SQUENCE 01

Type de stratgie

Illustration

Avantages/Inconvnients

Produit

Spcialisation ou au contraire Une seule activit ou plusieurs Il vaut mieux une seule activit
diversification.
activits.
pour se concentrer sur le mtier.

March

National ou international.
Un grand march ou un petit Dbuter dans un grand
march.
march sans connatre la
Niche, crneau ou tout public
raction des consommateurs
Un segment de clientle ou
avec distribution intensive.
nationaux peut tre risqu.
plusieurs segments.
La stratgie de niche dpend
du type de produit.

Financement

long terme : capitaux Lendettement risqu ou une En priode de cration, il vaut

propres ou emprunts.
assise financire solide.
mieux prvoir large au niveau
fonds
propres
car
le
court terme : crdit
remboursement des emprunts est
fournisseur ou facilits
fortement conditionn par le
bancaires.
chiffre daffaires et les charges.
Produire ou faire produire ;
Intgrer toutes les tapes de la vie
du produit ou ne pas produire ;
Intgration ou externalisation.

Si lentreprise a cr un produit
innovant va-t-elle acheter les
machines de production ou
confier la fabrication un tiers.

Production

Dirigisme ou
responsabilits ?
Lorganisation

partage

En France, les ppinires des

chambres
de
commerce
proposent daider les entreprises
innovantes amliorer leurs
produits, organiser leur
distribution
et
leur
communication mais conseillent
de confier la production des
sous-traitants afin dviter les
lourds investissements financiers
et matriels.

des Lentrepreneur va-t-il tre un Cest plus une mthode de

dirigeant autocrate 1 ou au management quune stratgie.
contraire un manager qui Mais soccuper dorganiser
dlgue ?
lentreprise le manager risque
dtre moins vigilant dans ses
dcisions stratgiques.

Accepte-t-on les pertes pour les

premires annes ?
Peut-on supporter financirement
les pertes les premires annes.

Doit-on limiter les pertes ou les

considrer comme un passage
oblig aboutissant ensuite des
rsultats positifs.

La gestion

Va-t-on mettre en place une

stratgie de pntration de
march en cassant les prix pour
faire du chiffre daffaires et
prendre des parts de march tout
en acceptant les pertes ?
Lentreprise a-t-elle les moyens
financiers pour mettre en place
une stratgie de domination par
les cots ?

1. Autocratie : Mthode de direction dune entreprise autoritaire.

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12

SQUENCE 01

b.

La phase lie la croissance et la restructuration.

Les problmes sont diffrents car lentreprise est sur le march, elle connat mieux le march (offre des
concurrents, demande des consommateurs, environnement mouvant). Elle peut faire un diagnostic interne et
externe. partir de ses ralisations, elle peut fixer des objectifs plus ralistes. Les problmes gnrs sont
lis des questions de ce type qui vont exiger des stratgies diffrentes :
Comment grer la croissance interne ?
Comment financer les nouveaux investissements et le nouveau besoin en fonds de roulement ?
Comment rorganiser la production ?
Comment grer les relations humaines qui stoffent ?
Champs ou domaines
Activit et produit

Stratgies

Difficults, alternatives

Spcialisation continue ou diversification ? Lentreprise peut-elle commencer se

diversifier dans des activits diffrentes
ou au contraire complmentaires ?
Diffrenciation

Lentreprise a-t-elle les moyens

techniques et financiers de se
diffrencier de la concurrence ?

Sous-traitance ou au contraire intgration

Lentreprise doit-elle acqurir de

nouveaux moyens de production pour
augmenter sa capacit ou substituer la
production la sous-traitance ?

Fonds propres ou fonds extrieurs

Financement

Comment lentreprise peut-elle financer

son dveloppement :
En privilgiant laugmentation de
capital ou par le recours lemprunt ?
Si elle choisit laugmentation de capital
ouvre-t-elle son capital des trangers
au risque de perdre le contrle

Internationalisation ou maintien
dun primtre local, rgional ou
national

Lentreprise veut-elle tendre son

march avec la nouvelle organisation
que cela suppose

Distribution intensive ou
slective ?

Lentreprise veut-elle pntrer le

march en toffant ses rseaux de
distribution

Produit

Production

2. Les choix stratgiques pour une entreprise implante depuis plusieurs annes sur le
march
Deux possibilits soffrent lentreprise selon les cas suivants :
Lentreprise connat une croissance rgulire,
Lentreprise narrive pas renouer avec la croissance ce qui lui cre des difficults financires.

a.

Lentreprise connat une croissance rgulire

Le diagnostic interne montre que lentreprise dispose de forces au niveau de :

Son portefeuille dactivits stratgiques au sein du march (vis--vis de la concurrence et des
consommateurs) ; Lanalyse concurrentielle est bonne.
Son organisation : le diagnostic organisationnel et humain montre des signaux positifs
Son financement : la CAF (capacit dautofinancement) a permis de consolider lassise financire et les
futures CAF permettent dassurer le remboursement demprunts dont les montants ne sont pas
disproportionns par rapport aux capitaux propres
Son appareil productif et sa matrise des technologies. Lanalyse technologique montre des indicateurs au
vert.
13
8 3526 TG PA 01

SQUENCE 01

Lentreprise va mettre en place une planification de ses stratgies qui lui permettra de grer lavenir.
Elle pourra programmer diverses stratgies :
Diversification ou au contraire spcialisation. On peut constater que toutes les entreprises productrices de
biens informatiques arrives maturit ajoutent leur activit, dans une volont de diversification, des
services (services aux entreprises, tlchargement de musiques etc.) ; Bouygues na pas hsit ajouter
son portefeuille dactivits dans le btiment-travaux publics (routes Colas), une activit dans limmobilier
(Bouygues immobilier), les services de tlphonie (Bouygues Tlcom), une activit lie aux mdias
(TF1, LCI, Eurosports ; TPS) et dans lindustrie : prise de participation dans ALSTOM en avril 2006.
Toutes ces activits sont au beau fixe.
Internationalisation : Bouygues intervient linternational pour le ple construction.
Croissance externe (rachat dautres entreprises complmentaires pour une intgration verticale ou
dentreprises concurrentes pour une intgration horizontale, ou des entreprises dont lactivit est
diffrente pour une intgration conglomrale).
Mais mme si tous les indicateurs sont au beau fixe, lentreprise devra se mfier de lenvironnement. Cest
pourquoi la planification devra sans cesse tre remise jour et des dcisions stratgiques nouvelles pourront
voir le jour indpendamment des actions planifies.
Rien nest jamais acquis.

b.

Lentreprise connat des difficults car son march lui chappe en partie

Si la situation est dramatique lentreprise doit lancer une stratgie de survie en liquidant des actifs (cession
dune partie de ses activits) afin de financer son redploiement. Elle effectuera un recentrage sur le mtier
dorigine quelle matrise bien. On dit quelle renoue avec ses facteurs cls de succs.
Elle peut galement essayer de trouver un nouveau produit innovant pour relancer la machine et obtenir un
monopole temporaire qui lui permettra dengranger de nouveaux profits donc de nouvelles liquidits.
Lentreprise Apple malgr lexcellence des produits fabriqus et une clientle dinconditionnels a connu des
priodes de croissance importante ponctues de priodes de revers dactivit. Les difficults techniques
transfrer des fichiers issus dun ordinateur PC sur un ordinateur Apple ou vice versa et un prix lev du fait
de limportance des frais en recherche et dveloppement pour mettre au point des modles sophistiqus,
performants ont dissuad ses clients les plus fidles de renouveler leurs acquisitions. En effet, sur le march
en pleine volution des PC, les leaders, challengers et suiveurs se sont fait une guerre sans merci ce qui a
contribu rduire les prix de vente sur le march permettant de nouveaux consommateurs laccs ce
produit devenu indispensable avec larrive dInternet. Apple a conserv nanmoins la mme politique de
produit de haute qualit en crant de nouveaux modles dordinateurs de bureau, dordinateurs portables
encore plus performants et au design novateur sans oublier la compatibilit avec les fichiers enregistrs sur
les PC concurrents. Il reste galement le leader du march en matire de systme dexploitation OSX ILife et
dapplications professionnelles. En parallle, lentreprise sest intresse au march de la musique numrique
(tlchargement de musique en ligne Itunes, Music Store et baladeurs numriques). Lentreprise a renou
avec la croissance en retrouvant ses clients inconditionnels et en attirant de nouveaux clients sduits par ces
nouvelles prestations de musique numrique.

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SQUENCE 01

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Exercice 1
Exploitation dune documentation caractre conomique
partir de lannexe 1 extrait remani des preuves de 2002, vous rpondrez aux questions suivantes :
1. Avec le rachat de la socit Compaq, quelle stratgie de croissance est mise en uvre par le constructeur
amricain HP ?
2. Quels sont les objectifs poursuivis par HP qui ont entran ce type de stratgie ?

Exercice 2
partir de lannexe 2 et de vos connaissances, vous rpondrez aux questions suivantes :
1. Quel est le facteur cl de succs de DELL ?
2. Quelles sont les options stratgiques de DELL ?

Exercice 3
Extrait du BTS 2005
REMARQUE
De nombreux sujets de BTS portent sur une analyse mthodologique des stratgies dentreprise.
Analyse d'une documentation caractre conomique
partir de l'annexe 3 et de vos connaissances, rpondez aux questions suivantes :
1. Quelles sont les caractristiques de la dcision prise par Renault de produire ce nouveau modle ?
Concluez quant la nature de cette dcision.
2. Avec ce lancement, quelles sont les stratgies mises en uvre par Renault ? Explicitez.

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SQUENCE 01

ANNEXE 1

LUsine Nouvelle, n 2791, 6 septembre 2001

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SQUENCE 01

ANNEXE 2
Extrait dun commentaire du livre de Mickaell Dell Le modle direct
quoi est d le succs prodigieux de Dell ? une ide simple comme le gnie : la suppression
des intermdiaires, qui conduit la socit vendre directement ses ordinateurs aux utilisateurs.
L're nouvelle met fin au rgne du prt--porter et revient la fabrication sur mesure, adapte la
demande du client.
La premire partie du livre relate lhistoire de lentreprise, la seconde expose sa mthode.
Comment russir dans le commerce des ordinateurs ? : Jai toujours t fascin par llimination
des tapes inutiles , dclare-il demble.
Extrait dun communiqu de Dell sur Internet

La diversification annonce des activits de Dell se confirme. Aprs les PDA, et en

attendant les tlviseurs cran plat, le constructeur va lancer aux tats-Unis un baladeur
MP3 et un service payant de tlchargement musical. Suivant lexemple dApple.
Le constructeur informatique dell lancera d'ici la fin de l'anne un service de vente de musique
en ligne et un baladeur numrique. Nous voulons que nos clients apprcient la musique, les films
(...) O, quand et comme ils le dsirent , a dclar Michael Dell, le P-DG du fabricant, dans un
communiqu.
Extrait de lEntreprise du 8 octobre 2003
Dell lance ses PDA prix plancher en Europe.
Le premier fabricant mondial de PC commercialise ses deux assistants personnels Axim X5 en
adoptant une politique tarifaire agressive, selon une stratgie dj mise en place pour ses
ordinateurs de bureau et ses portables.
Comme nous l'annoncions en novembre dernier, Dell Computer fait son entre sur le march du
PDA en commercialisant, ces jours-ci, son assistant personnel Axim X5, dclin en deux modles
et fonctionnant avec le systme d'exploitation Pocket PC 2002 de Microsoft.
Pour s'implanter sur ce march, le gant amricain a choisi d'appliquer sa stratgie de prix
plancher , qui lui vaut dj dtre le premier fabricant mondial de PC : les Axim X5 sont les
moins chers, chacun dans leur catgorie. Dell n'utilisant pas de rseau de distributeurs pour la
vente de ses produits, ces deux appareils sont vendus exclusivement sur le site Internet de dell ou
par tlphone
Extrait de lEntreprise 30 dcembre 2003
Le prix des tlviseurs LCD devrait baisser de moiti en 2004.
Les fabricants de PC comme Dell ou HP vont donner un coup de fouet au march des tlviseurs
cran LCD en 2004. En cassant les prix grce des marges faibles. De leur ct, les leaders Sharp
et Samsung renforcent leurs capacits de production.
Avec l'entre en lice des gants de l'informatique, dont Hewlett-Packard et Dell, le march des
tlviseurs ultraplats cristaux liquides (LCD) en 2004 va subir une baisse des prix de l'ordre
de 50 % sur les modles les plus courants. C'est ce que prvoit la socit d'tudes texane Display
Search, reprise par le quotidien conomique Nihon Keizai Shimbun.
Selon Yoshio Tamura, responsable des bureaux nippons de Display Search, l'arrive de ces acteurs
va acclrer la croissance du march en 2004, principalement grce leur politique agressive sur
les marges.
Actuellement, les marges des distributeurs sur des tlviseurs cran plat LCD (produits par des
fabricants d'lectronique) sont de l'ordre de 25 % 35 % ; elles chuteront 5 %. Des marges
habituellement pratiques dans le domaine en crise de l'informatique.
Christophe Guillemin, ZDNet France
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SQUENCE 01

ANNEXE 3
EXTRAIT DU BTS 2005 MTROPOLE

Renault : le pari fou de la voiture 5 000 euros !

Sa ligne est banale, elle n'ira pas vite et son quipement de base est spartiate. Un journal roumain
l'a dj qualifie de limousine du pauvre . Le nouveau modle que va sortir Renault dcevra les
fans de la voiture. Mais elle n'a pas d'quivalent dans le monde. Et son lancement est hauts
risques : aussi gonfl que le rachat de Nissan en 1999 ! C'est en effet un pari norme que tente
Renault avec le lancement de la L90'1, une voiture dont on connatra le nom dfinitif le 2 juin,
lorsque Louis Schweitzer la prsentera toute la presse mondiale, et dont Le Nouvel Obs
rvle ici la silhouette et les caractristiques. Il s'agit de la fameuse voiture 5 000 euros
d'entre de gamme, conue ds l'origine pour les marchs mergents. Une vritable Arlsienne. Un
concept tudi depuis des annes par plusieurs grands concurrents mondiaux, qui ont tous jug
cette voiture impossible raliser mais aussi vendre. Seul Renault a os relever ce dfi.
La premire partie est gagne : la voiture commence sortir des chanes de l'usine de sa filiale
Dacia Pitesti, en Roumanie. Renault affirme que tous les objectifs, en termes de fabrication et de
cots, ont t atteints et que la L90 permettra de dgager des marges substantielles . Mais il
reste sduire les clients. Or les objectifs affichs sont considrables : le constructeur franais a
prvu de fabriquer la L90 dans plusieurs pays et d'en vendre 700 000 par an en 2010
Pour les concepteurs du projet, l'important est de proposer un produit adapt cette demande. Il
n'existait pas jusque-l. Dans ce segment, on ne trouve gure que la Lada, dont la version de base
est vendue partir de 3 500 euros en Russie, o elle est fabrique
Le pari a t pris par Louis Schweitzer, presque seul contre tous. Il date de 1995. Aprs avoir
russi sortir de sa base latine pour s'imposer en Europe du Nord et de l'Est, Renault cherchait
alors de nouveaux territoires Il est convaincu que c'est dans les pays mergents que se trouvent
les marchs automobiles les plus prometteurs en dpit de leur volatilit.
La condition sine qua non est de disposer d'une base de production dans un pays faible cot.
D'o son intrt, alors jug bizarre, pour le constructeur roumain Dacia, dont la rputation tait
pouvantable. En 1998, en mme temps qu'il en ngocie le rachat (qui interviendra en
septembre 1999), Schweitzer lance l'tude d'un projet de vhicule familial, moderne, robuste et
trs bon march. Pas vident, en interne. J'ai alors dcid d'voquer ce projet de voiture
6 000 dollars [N.D.L.R. : l'poque, l'euro n'tait pas lanc] devant la presse pour forcer la main
des rticents et les mobiliser sur ce projet , reconnat aujourd'hui le patron de Renault
La L90 sera durable : pour les clients concerns, l'auto est un vritable investissement. En
contrepartie, elle aura des quipements minimaux (dans ses versions de base, il n'y aura, par
exemple, ni direction assiste ni vitres lectriques et seulement deux airbags) et, bien que passant
toutes les normes europennes, notamment sur la pollution, elle ne se situe pas au top-niveau.
Surtout, elle devra tre vendue au prix annonc.
Elle a la taille d'une Mgane, avec un coffre plus grand que celui de la grosse Vel Satis, mais elle
est construite sur la plate-forme commune aux petites Nissan Micra et la future Renault Clio.
Celle-ci est simplement allonge. Les moteurs Renault, depuis longtemps amortis, ont t
optimiss sur la robustesse plus que sur la performance : d'o une vitesse de pointe ne dpassant
pas les 165 km/h et des reprises sans doute poussives. Le train avant est celui de la Clio actuelle.
Principe de base : faire appel tous les lments disponibles dans le groupe. La plupart des
composants (siges, poignes, essuie-glaces, rtroviseurs, etc.) ne sont pas crs pour la voiture,
mais choisis sur les diffrents modles Renault et donc dj amortis.
Il n'empche que seule la version de base de la voiture sera vendue 5 000 euros. Les vrais prix
monteront, avec les niveaux d'quipement vitres lectriques, direction assiste, radio,
climatisation, etc. , jusqu' 8 000 euros. Ils seront dtermins march par march avec la plus
grosse marge possible.

Ce vhicule a aujourdhui un nom commercial : Renault LOGAN.

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18

SQUENCE 01

La rigidit initiale de Schweitzer tait tactique. La voiture sortant dsormais de chane, dans
l'pure prvue, le patron peut se montrer plus souple. Sur les prix, mais surtout sur le refus de
vendre la L90 en Europe occidentale. La position n'tait pas tenable. La voiture tant largement
vendue dans les pays d'Europe de l'Est qui viennent d'entrer dans l'Union europenne, installer une
barrire tanche n'tait simplement pas possible. N'importe quel concessionnaire franais ou
allemand, en toute lgalit, peut commander un confrre polonais des lots de L90 qu'il revendra
Tours ou Stuttgart. Et Renault se doit d'entretenir et de rparer dans son propre rseau toutes les
L90 qui se prsentent, que leurs propritaires soient moldaves ou franais. D'o l'obligation de
disposer d'agents forms et d'un stock de pices dtaches.
Renault s'est aussi rendu compte, depuis un an, que la voiture se vendrait moins bien dans les pays
pour lesquels elle avait t conue si elle n'tait pas propose aux consommateurs d'Europe de
l'Ouest La dcision - tardive - a donc t prise d'accrotre la crdibilit de la voiture en la
vendant en Europe, travers le rseau Renault, marque de rfrence. Autant donc y aller franco, au
risque de cannibaliser d'autres voitures de la gamme.
Comment appeler cette voiture du troisime type ? Dacia ? Renault ? I1 y a un an, un dbat intense
a eu lieu sur ce sujet au sommet de l'entreprise. Compte tenu des qualits du produit, certains
taient prts cantonner la marque Dacia la Roumanie et appeler la voiture Renault partout
ailleurs. Pas question de brouiller les cartes, plaidaient d'autres, alors que Renault, depuis vingt
ans, n'a de cesse d'amliorer son image vers le haut de gamme, notamment grce la formule 1.
On prendra en compte les caractristiques de chaque march, ainsi que l'anciennet et les
spcificits de la prsence de Renault sur ces pays , a conclu Louis Schweitzer, sans vraiment
trancher. En clair, dans les pays d'Europe centrale, en Turquie, au Maghreb, la voiture sera vendue
sous la marque Dacia par le rseau Renault, dont elle compltera l'offre. Elle se positionnera sur
l'entre de gamme qui, dans un pays comme la Pologne, reprsente 30 % des ventes.
En revanche, sur les marchs peu permables aux autres, o la prsence de Renault est limite ou
inexistante, comme la Russie, l'Iran et peut-tre l'Inde, la voiture sera vendue sous le nom de
Renault. Vhicule de conqute, elle visera une large clientle et introduira la marque, cheval de
Troie de la gamme traditionnelle. Pousser Dacia ? Il ne dplat pas Renault de se doter d'une
deuxime marque, si peu connue qu'elle en est vierge : tous les grands constructeurs mondiaux,
sauf Honda et lui, jouent sur un clavier de deux marques ou plus.
La L90 va tre commercialise ds septembre en Roumanie puis dans toute l'Europe centrale et
orientale avant la fin de l'anne. Ensuite viendra la fabrication ( Moscou) et la vente en Russie. Le
dploiement se poursuivra en 2005 au Maghreb et au Moyen-Orient, travers le rseau Renault,
en Turquie via des concessionnaires Mas-Dacia. En 2006, commercialisation et fabrication en
Iran, o Renault vise la premire place sur un march de 700 000 voitures en pleine croissance
Airy Routier, Le Nouvel Observateur, n 2062, 13 au 19 mai 2004.

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SQUENCE 01

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

Exercice 1
1. Quelle est la stratgie de croissance mise en uvre par le constructeur amricain HP ?
Croissance externe par rachat ou fusion. Il sagit dune croissance horizontale puisque Compaq avait la
mme activit que HP.
2. Quelques exemples dobjectifs poursuivis :
Croissance rapide,
Augmentation des parts de march puisque HP se marie avec un concurrent (do disparition dun
concurrent),
Augmentation du rsultat grce :
une baisse des cots lie leffet dexprience de Compaq,
une baisse des cots de matires premires grce au pouvoir de ngociation renforc auprs des
fournisseurs,
une rpartition des charges fixes sur une plus grande quantit de produits finis. Donc atteinte plus rapide
de la taille critique.

Exercice 2
1. Les facteurs cls de succs de DELL :
Deux facteurs cls de succs :
Le canal direct de vente (fabricant/consommateur) sans intermdiaire,
Le produit sur mesure qui rpond mieux aux besoins des consommateurs.
Dell a profit de lopportunit dInternet pour proposer en direct ses produits. Lenvironnement
technologique dInternet a rapproch les consommateurs des fabricants et distributeurs. Le commerce
lectronique a connu et connat un dveloppement important car il raccourcit les circuits de distribution et
limine les marges des intermdiaires. Les prix de vente sont donc rduits ce qui permet une stratgie de
pntration de march.
Dell a galement tudi le comportement des consommateurs (tude de march) et a adapt ses prestations
aux besoins du march. En effet en France les consommateurs lors des balbutiements de linformatique ont
dcouvert quils avaient le choix entre acheter un produit standard en magasin ou demander un appareil sur
mesure un assembleur informatique. Les premiers consommateurs ont souvent plbiscit le recours un
assembleur de telle sorte quon a vu pousser comme des champignons une multitude dentreprises en
informatique spcialises dans lassemblage de composants asiatiques. Une slection sest alors ralise et de
nombreuses entreprises ont disparu du march. Dell, par contre, de par son activit de producteur, est un vrai
professionnel qui domine son mtier. En outre, il dispose dune structure financire et logistique qui lui
permet dinvestir dans des facteurs de production performants et de rpondre rapidement la demande du
march.
2. La premire stratgie de DELL :
La diversification. Lentreprise nest pas reste sur son produit de base car les besoins des consommateurs
voluent avec les avances technologiques ; Internet permet la capture de musique. Dell a dcid
dajouter un produit (baladeur) et un service (tlchargement de musique en ligne) destin un autre
segment de clientle (les jeunes). Il se lance galement sur le march des tlviseurs. Il est dj bien
implant dans le secteur des PDA.
La seconde stratgie est une stratgie de pntration de march avec des prix bas.

Exercice 3
1. Les caractristiques de la dcision prise par Renault.
Renault sort un nouveau modle de vhicule la L90 qui sera produit en Roumanie et qui est destin aux
consommateurs des pays de lEst. La dcision a t prise par la direction dans un horizon temporel loign.
Cest une dcision complexe trs peu frquente et difficilement rversible. Il sagit dune dcision
stratgique.
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SQUENCE 01

2. Les stratgies mises en uvre par Renault.

Lentreprise Renault met en place diverses stratgies :
Stratgie de croissance externe puisque lentreprise rachte des capacits existantes,
Stratgie dinternationalisation : Mme si lorigine la L90 produite en Roumanie est destine aux pays
de lEst, elle doit tre propose dans dautres pays,
Stratgie de diversification : lentreprise fabrique un modle bas de gamme alors quelle est spcialise
dans le moyen et le haut de gamme. Elle va proposer son produit un autre segment de consommateur.

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SQUENCE 01

CHAPITRE 2 : LA CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT

Rfrentiel
La connaissance de lenvironnement

Montrer que les choix oprs doivent prendre en compte les donnes de
lenvironnement conomique, social, dmographique, juridique et
technologique.
Dure indicative

tude du cours : 2 heures

Ralisation des exercices autocorrectifs : 2 heures

Mots cls

Environnement
Diagnostic
Stratgie
volution de lenvironnement
Liens avec dautres cours (conomie gnrale et droit)

Environnement juridique
Environnement macroconomique

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SQUENCE 01

DOCUMENT DINTRODUCTION

LExpansion, n 699, juillet-aot 2005

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SQUENCE 01

Questions
1. Pourquoi Monoprix a-t-il d changer de positionnement ?
2. Comment sest-il adapt son environnement ?
Rponses
1. Dans les annes 80, Monoprix a d faire face lmergence des grands hypermarchs plus comptitifs de
part leur taille.
2. Pour sadapter Monoprix ne pouvait pas rivaliser au niveau des prix. Monoprix a choisi de sadapter sa
clientle de proximit. En effet, situ au centre-ville o rsident les personnes ayant un pouvoir dachat
confortable, Monoprix a dcid de jouer sur le haut de gamme alimentaire et sur le discours thique adapt
sa clientle (bobo). Lenvironnement de Monoprix a reprsent une opportunit.

I. LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Avant de fixer des objectifs et de prendre des dcisions stratgiques, lentreprise doit effectuer un diagnostic
stratgique.

A. PRSENTATION DU DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Pour effectuer ce diagnostic, il existe plusieurs mthodes. La mthode la plus utilise est appele mthode
SWOT (S comme Strength (forces internes) W comme Weaknesses (faiblesses internes), O comme
Opportunities (Opportunits de lenvironnement), T comme Threats (dangers ou contraintes de
lenvironnement).
Elle porte donc sur deux diagnostics quil va ensuite falloir mettre en parallle pour prendre des dcisions :
Un diagnostic interne qui porte sur les forces et faiblesses :
Les forces : strength,
Les faiblesses : weaknesses.
Un diagnostic externe qui porte sur les opportunits et contraintes de lextrieur :
Les opportunits : opportunities,
Les contraintes ou dangers : Threats.
Lanalyse SWOT est une analyse qui doit tre la plus objective possible. Cest pourquoi il peut tre utile de
confier la recherche dinformations plusieurs responsables de lentreprise car tout le monde na pas la
mme vision de lenvironnement et ensuite faire une synthse de chaque analyse.
Il peut tre utile dintgrer la vision quont les clients de lentreprise, vision recueillie au moyen dun
sondage ponctuel (questionnaire de satisfaction) ou au moyen de panels. Rappelons la diffrence entre un
sondage ponctuel et un panel. Le sondage ponctuel est une tude ralise pour les besoins de lentreprise un
moment donn alors que le panel est un sondage effectu par priodes par des enquteurs professionnels
auprs des consommateurs ou des distributeurs. Il y a une continuit dans le panel au niveau de ses mthodes
de recueil dinformation et souvent des enquts.

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SQUENCE 01

B. LANALYSE DES MENACES ET DES OPPORTUNITS DE LENVIRONNEMENT

1. Place de lenvironnement dans la stratgie de lentreprise

Lentreprise est un systme ouvert (BTS1) qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante
volution, porteur de menaces (externalits ngatives) et dopportunits (externalits positives).
La connaissance de lenvironnement est donc un passage oblig dans la dmarche du diagnostic stratgique
car elle va orienter les choix stratgiques.
Lenvironnement cre une contrainte ou une menace lorsque la transformation de lenvironnement est
susceptible de remettre en cause les positions stratgiques et la position concurrentielle dune firme qui
psent sur les choix stratgiques.
Lenvironnement est porteur dune opportunit lorsque lvnement est susceptible de permettre
lentreprise de faciliter latteinte de ses objectifs et donc son dveloppement. Lentreprise doit savoir
dcouvrir et saisir cette opportunit.
Dune faon gnrale, les mutations du macro-environnement affectent indirectement lentreprise, linverse
de celles qui touchent son propre environnement (micro-environnement) qui ont habituellement un effet
plus immdiat et plus direct.
La question qui se pose est la suivante :
Comment lentreprise arrive-t-elle concilier les choix stratgiques dont dpend sa comptitivit long
terme avec la bonne matrise des turbulences de son environnement dont dpend sa comptitivit
immdiate ?
L'analyse des opportunits et des menaces se fait en se tournant vers lextrieur, mais lentreprise doit
galement mettre en parallle ces lments avec ses forces internes car tout est li.

2. Les opportunits et les menaces

Lenvironnement peut apporter des opportunits. Lentreprise doit tre en veille constante pour saisir ces
opportunits avant que dautres concurrents ne sy intressent. Encore faut-il que lentreprise ait les
comptences pour exploiter ces opportunits. Si lentreprise est capable de faire plus vite, mieux que ses
concurrents, elle bnficiera de son avantage. Elle disposera dun facteur cl de succs qui lui donnera une
longueur davance sur ses concurrents.
Une menace correspond une perturbation de lenvironnement de lentreprise qui peut nuire fortement et/ou
dfinitivement au dveloppement de celle-ci.
Lentreprise doit donc analyser les variables cls de son macro-environnement et de son microenvironnement.
Rappelons que lentreprise se situe dans deux niveaux denvironnement, selon la proximit :
le macro-environnement sur lequel lentreprise na pas de pouvoir et qui peut lui nuire. Par exemple,
lenvironnement juridique dcide que les entreprises pollueuses doivent se soumettre aux normes
environnementales. dfaut elles se verront appliquer des pnalits financires importantes (pollueurpayeur). Lentreprise doit donc adapter sa stratgie aux changements de rglementations techniques
(normes europennes), cologiques (labels), commerciales, fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et
sociales ;
le micro-environnement (fournisseurs, clients, salaris) plus proche de lentreprise sur lequel lentreprise
peut exercer un certain pouvoir, mais qui cre des dangers vritables sur le court et le moyen terme. Il
peut sagir de larrive de nouveaux concurrents sur le march, de fusion entre entreprises rendant la
concurrence plus vive, de larrive de produits substituables, de produits innovants qui vont rendre
caduques les produits de lentreprise. Lorsque la montre quartz est arrive sur le march, elle a sonn le
glas de certaines entreprises spcialises en horlogerie. Certaines entreprises ont su sadapter, mais au
prix defforts considrables ; le personnel qui excellait dans la spcialit de montres traditionnelles
risquait de perdre ses comptences et son emploi car un mouvement dhorlogerie demandait beaucoup de
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SQUENCE 01

savoir-faire. Les salaris de Lip, entreprise horlogre de renomme mondiale ont su sadapter puisquils
ont rachet leur outil de travail (Rachat dentreprise par les salaris) mais au prix de grandes difficults. Il
peut sagir aussi dune menace de conflit ouvert avec le personnel.
Dans un autre domaine, un concurrent en difficult peut tre :
une opportunit de dveloppement pour l'entreprise si ce concurrent disparat du march,
un danger si une socit plus puissante le rachte.

C. ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES

Cette analyse porte sur lanalyse concurrentielle, le diagnostic organisationnel et humain, le diagnostic
financier.

1. Analyse concurrentielle, place de lentreprise sur le march

Lentreprise va se poser les questions : Quelle est ma position concurrentielle ? Quelles sont mes
comptences distinctives ? Quels sont les facteurs cls de succs ? Pour rentrer dans les dtails elle
analysera :
1. Sa place face la demande et aux concurrents, ses parts de march,
2. La composition de son portefeuille dactivits,
3. Ses forces par rapport son environnement (les 5 forces de Porter analyses dans lanalyse
concurrentielle), son taux de marge,
4. Son plan de marchage :
le produit : quels sont les avantages comptitifs de lentreprise en terme de produits. Quelle performance,
quel positionnement, quel niveau de notorit, quelle image de marque. Lentreprise innove-t-elle ? Se
donne-t-elle les moyens dinnover en finanant son service Recherche et Dveloppement.
le prix : quelle est la stratgie de fixation des prix ? Lentreprise subit-elle le prix (par rapport la
demande, loffre des concurrents) ou au contraire, peut-elle le fixer librement ( partir du cot de
production, du taux de marge) ?
la distribution : quelle est la dmarche commerciale ? quels circuits de distribution le produit empruntet-il ?
la communication : quelle stratgie de communication adopter ? Ce peut tre une communication
institutionnelle (pour faire connatre et aimer lentreprise) ou une communication commerciale (pour faire
connatre, aimer les produits et inciter le consommateur devenir client).

2. Diagnostic organisationnel et humain, qualit de son organisation et richesse de son

capital humain
Les questions du diagnostic organisationnel et humain porteront sur :
le type de structure,
le degr de dcentralisation,
la qualit du systme dinformation,
la qualit de sa logistique, de sa production,
et, dautre part, sur :
les effectifs,
les qualifications,
la motivation, limplication,
la formation,
la culture dentreprise.

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SQUENCE 01

3. Diagnostic financier, solidit financire

Lentreprise doit vrifier sa solvabilit, son autonomie financire, sa rentabilit.
Solvabilit
Lentreprise doit vrifier quelle nest pas en cessation de paiement, que sa capacit dautofinancement
(CAF) future permettra de respecter ses engagements financiers, que le besoin en fonds de roulement fait
lobjet dun suivi (dlais de rglement de ses clients qui ne dpassent pas les dlais raisonnables de
rglement des fournisseurs). (Revoir cours de BTS 1)
Autonomie financire
Lentreprise doit vrifier que ses emprunts ne dpassent pas le montant des capitaux propres.
Sa rentabilit
Lentreprise doit vrifier que ses rsultats sont bnficiaires et approfondir les lments permettant de
raliser des bnfices.
La double analyse (organisationnelle et humaine-productive et technologique) montre la capacit de
lentreprise sadapter aux modifications de lenvironnement. Lentreprise doit tre flexible. Avant de
prendre une dcision stratgique lentreprise doit vrifier quelle dispose de suffisamment de ressources ou
quelle peut les adapter aux besoins.
Exemple
Si la demande du march exprime lentreprise augmente, celle-ci doit :
vrifier la flexibilit de son capital humain : le personnel est-il prt accepter deffectuer des heures
supplmentaires ? Est-il possible dembaucher des salaris en CDD ou des intrimaires en quipe de nuit,
de week-end ?
vrifier si le capital technique est adaptable : est-il utilis pleine capacit ?
vrifier si un sous-traitant est prt produire le supplment de produits demands ;
vrifier si les fournisseurs partenaires peuvent procurer les matires premires ncessaires dans des dlais
et des prix raisonnables, avec la qualit dsire.
REMARQUE IMPORTANTE
Dans les comptences mthodologiques que le candidat lpreuve peut tre amen dvelopper, le
rfrentiel dconomie propose :
lanalyse dun problme de gestion,
lanalyse dune situation dentreprise.
Dans les deux cas, il sera demand de raliser un diagnostic. Il est conseill de suivre la structure ci-dessous :
Analyse concurrentielle approfondir avec lanalyse du plan de marchage
Analyse technologique et productive
Analyse organisationnelle et humaine
Analyse financire.
Il est essentiel de montrer les liens entre ces quatre analyses.
Exemple
Si les ventes diminuent, le bnfice diminue galement et lentreprise devra rduire son activit, ce qui peut
entraner du chmage donc un malaise social dans lentreprise qui entrera alors dans une phase financire
difficile (plus de possibilits de rpondre ses engagements financiers).

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SQUENCE 01

II. LES VOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT : QUELQUES

EXEMPLES
volution

Exemples

Impact sur lentreprise

conomique
Internationalisation des marchs et Dveloppement des changes avec de
nouveaux pays aux productions
libralisation de lconomie
grande chelle prix rduit : exemple
libralisation de lconomie chinoise
et insertion des entreprises chinoises
dans le commerce international ce qui
exacerbe la concurrence.
Globalisation
Dveloppement du march international de capitaux

Les entreprises franaises rencontrent

de grosses difficults concurrencer
les entreprises trangres faible cot
de production.
Les entreprises peuvent mettre en
concurrence les marchs financiers et
bancaires pour leur financement
(marchs boursiers internationaux).

Socioculturelle et dmographique
Mutations socioculturelles

Modification du comportement et des Lentreprise doit adapter ses produits

besoins des consommateurs qui et les services qui accompagnent ces
deviennent plus exigeants.
produits la demande du march
(qualit des produits, dlai de
lvation du niveau dtudes donc des
livraison, prix du package produit
comptences et modification du + services, respect de lthique et de
comportement des hommes au travail lenvironnement.)
qui veulent prendre plus de
Lentreprise doit pratiquer les formes
responsabilit.
modernes de management (partage
des dcisions, responsabilisation individuelle et collective, motivations
etc.).

Mutations dmographiques
La baisse du taux de natalit, Opportunit pour les entreprises
qui proposent des biens et services
lallongement de la dure de vie
pour le troisime voire le quamodifient la structure de la populatrime ge (exemple : dveloption : peu de jeunes et beaucoup de
pement des agences de voyage)
personnes ges.
Menaces pour les entreprises produisant des biens pour les enfants
Opportunits pour les entreprises
de plats cuisins qui proposent des
plats individuels.
Modification de la structure des
familles (familles monoparentales,
personnes divorces ayant repris un
comportement de clibataire).

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SQUENCE 01

Mutations juridiques
Lois sur la pollution

Lois sur lassainissement du parc

automobile
Lois de protection du consommateur

Loi sur la rduction du temps de

travail
Rglement sur les normes europennes
Rglement europen sur ladoption
des normes comptables IFRS

Mutations technologiques

Ouverture la concurrence des tlcommunications

Dveloppement des TIC (techniques
de linformation et de la communication).

Contrainte en termes dinstallations antipollution et opportunit en terme davantages fiscaux pour les entreprises qui mettent en place ces installations.
Opportunit galement pour des
entreprises extrieures spcialises
dans le traitement des dchets des
autres entreprises.
Opportunit pour les garages qui
ont pu ouvrir des centres de
contrle des vhicules.
Contraintes de mise en place
dinformations en direction du
consommateur avant et pendant la
transaction.
Contraintes au niveau des dlais
de rtractation des clients pour les
entreprises de vente par tlphone,
par Internet, domicile.
Contraintes pour les entreprises
qui doivent souvent maintenir le
montant des salaires pour un
horaire moindre.
Contraintes pour les entreprises
qui doivent mettre en place une
procdure de mise en place des
normes.
Contrainte pour les groupes
dentreprises qui doivent publier
leurs documents financiers selon
une nouvelle norme
Menace pour France Tlcom
(nouveaux concurrents arrivant
(Free, Neuf Tlcom, Tl 2 etc.).
Opportunit pour les entreprises de
fourniture de lADSL.

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Exercice 1
laide de lannexe 1 et de vos connaissances, vous rpondrez aux questions suivantes :
1. Le Bio est-il un concept porteur ?
2. Comment peut-on expliquer la marginalisation du Bio ?

Exercice 2
laide de vos connaissances et de lannexe 2, vous rpondrez aux questions suivantes :
1. Comment sexplique le choix du site par PSA ?
2. Quels sont les avantages pour une ville et notamment pour la ville de Trnava daccueillir une entreprise.
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SQUENCE 01

ANNEXE 1

Challenges, N 219, mars 2004

ANNEXE 2

Challenges, N 219, mars 2004

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SQUENCE 01

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

Exercice 1
1. Le bio est un concept porteur ; une enqute ralise par 60 millions de consommateurs place la scurit
alimentaire aux rangs des premires proccupations des Franais. Ce rsultat se justifie par les crises
alimentaires successives (crise de la vache folle, la tremblante du mouton). Cest la raison pour laquelle le
bio qui renoue avec une agriculture traditionnelle reprsente un potentiel de dveloppement.
2. La marginalisation du Bio sexplique par une rglementation trop rigide et des subventions publiques qui
restent insuffisantes. Ces deux facteurs conjugus justifient des prix souvent levs ce qui explique que la
consommation des produits bio reste limite une catgorie de personnes disposant dune aisance financire.
De plus, il est important de noter galement un problme de communication, li la nature mme du produit,
car la finalit du bio est davantage lie la protection de lenvironnement plutt qu la qualit dun produit.

Exercice 2
1. Le choix de site par le constructeur automobile sexplique par les raisons suivantes :
LEurope centrale reprsente un march porteur avec des perspectives de ventes intressantes ;
Un cot de main duvre moindre que celui existant en France, qui sexplique notamment par une
fiscalit moins leve ;
Une implication des autorits slovaques dans le projet de PSA ;
Lexistence dun tissu industriel local ;
Une main-duvre qualifie.
2. Linstallation dune entreprise reprsente des opportunits pour le pays, la rgion ou la ville retenue
comme site dimplantation. Les avantages pour la ville daccueil sont les suivants :
Cration demplois directs dans notre exemple dans lentreprise PSA ;
Cration demplois indirects cest--dire demplois qui seront crs suite linstallation de lentreprise
par exemple la cration de commerces. En effet, larrive dune entreprise engendre des revenus qui vont
augmenter le pouvoir dachat donc la demande ;
Recettes fiscales supplmentaires pour les collectivits locales.

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