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LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Conduite du changement

Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement

Conduite du changement

Sommaire

1. Sensibilisation

Conduite du changement

Quelques apprciations (1/4)


Constats
- L'individu ne craint pas le changement,
il refuse la rgression.

- Ractions de doute, dangoisse, voire de rsistance.


- Crainte, non du changement en tant que tel,
mais des perspectives de rgression qu travers
le changement il croit percevoir.

Conduite du changement

Quelques apprciations (2/4)

Les 3 ruptures avec lquilibre tabli


- Rupture en termes de visions
A travers le changement on me demande de voir
le monde diffremment
- Rupture en termes de savoir-faire
On moblige renoncer mes habitudes pour
apprendre faire autrement.

Conduite du changement

Quelques apprciations (3/4)

- Rupture en termes de relation


On ne me reconnat plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par dfinition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?

Conduite du changement

Quelques apprciations (4/4)

Premire approche
- Lannonce du changement, mme si elle fait
l objet dune communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces rsistances.
- Lencadrement de proximit doit tre en mesure
de grer efficacement ces lments.

Conduite du changement

Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement

Conduite du changement

La courbe du changement
Le changement est un processus qui amne
lindividu traverser ncessairement 4 phases.

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN

PROJET

Dclic

Conduite du changement

Phase 1 - DOUTE -

Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est peru comme une rupture
que l'individu interprte comme un risque de rgression
Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus ou
moins forte, pour dfendre son quilibre
Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir")
l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)

Conduite du changement

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Phase 2 - BILAN -

Phase 2 - BILAN
C'est le dbut d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu peu, de manire objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer
s'appuyer) et ce qui va changer.

Dclic
C'est le moment o l'individu prend la dcision de
changer. Il a alors vritablement conscience que son
intrt est dans le changement.

Conduite du changement

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Phase 3 - PROJET -

Phase 3 PROJET
L'individu, qui a accept l'ide de changer,
veut maintenant construire une vision prcise
de son avenir.

Conduite du changement

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Phase 4 - PLAN DACTION -

Phase 4 PLAN D'ACTION


L'individu est engag dans la traduction
pratique du changement. Il est prt construire
les plans d'action et s'investir dans leur mise
en uvre.

Conduite du changement

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Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)


A proscrire imprativement
Saut de tarzan

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN

PROJET

Dclic

Conduite du changement

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Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)


Dans beaucoup de dmarches de changement, ds
l'annonce du changement, on prsente aux quipes les
nouveaux plans d'action appliquer. Or les individus
ont besoin d'une priode de deuil (phases 1 et 2) avant
d'tre mme de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en uvre du changement (phases 3 et 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnement


spcifique, permettant d'aider les quipes progresser
dans les meilleures conditions possibles d'efficacit, de
rapidit et de motivation.

Conduite du changement

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Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement

Conduite du changement

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Typologie

1. Le schma Doute/Confiance
2. Le mcanisme des ancrages

3. La loi de la reconnaissance

4. Le mcanisme des peurs refoules

Conduite du changement

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Le schma Doute/Confiance (1/3)

La capacit de remise en cause d'un individu est


proportionnelle son niveau d'nergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte
changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.

Conduite du changement

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Le schma Doute/Confiance (2/3)


L'individu peut tre assimil son schma
doute/confiance

Confiance

Energie
Doute

C'est la diffrence entre niveau


de doute et un niveau de
confiance
qui
dtermine
l'nergie d'un individu.

C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui


permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences lies une
demande de changement)
Conduite du changement

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Le schma Doute/Confiance (3/3)

En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte


"encaisser" des obligations supplmentaires lies une
demande de remise en cause qu'il sera en nergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soient
professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'nergie inhrente des actions
redondantes.
C'est dire si l'individu en nergie basse a d'autant plus
besoin de ses habitudes.

Conduite du changement

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Le mcanisme des ancrages (1/2)

Le mcanisme des ancrages

Conduite du changement

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Le mcanisme des ancrages (2/2)

Au cours de son existence, chaque individu enregistre


consciemment ou non chacune de ses expriences et ce
d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement.
Par la suite, chaque dcision, chaque comportement,
chaque action de l'individu ne sera que la consquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut
faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expriences
passes, la situation qu'il vit.

Conduite du changement

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La loi de la reconnaissance

L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont


reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu
d'une personne importante ses yeux.
Le management antrieur a conduit par ses valorisations
et ses exigences un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu changer, il faut faire
voluer son systme de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
mettre en uvre les mmes comportements

Conduite du changement

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Le mcanisme des peurs refoules


Tout individu au long de sa vie et de sa progression
affronte des difficults, des obstacles voire des checs.
L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permette
de refouler ses peurs et de les vaincre.

La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux


lorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacit
extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura
normment de difficults se visualiser en russite.

Conduite du changement

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Sommaire

1. Sensibilisation
2. Courbe du changement

3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement

Conduite du changement

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Dans la phase DOUTE

Objectif de laccompagnement

Permettre aux quipes d'exprimer leurs


doutes et angoisses par rapport au
changement qui vient de leur tre annonc.

Conduite du changement

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Dans la phase DOUTE


Principes

La rsistance au changement est


inversement proportionnelle au niveau
dnergie de chaque individu.
Les rsistances sont dautant moins fortes si
elles sont immdiatement coutes, reconnues
et comprises par le management de proximit.

Le niveau de prsence du management de


proximit immdiatement aprs lannonce
dtermine le pouvoir dinfluence de
lencadrement dans la suite de la
mcanique de changement.
Conduite du changement

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Dans la phase DOUTE


Modalits

Conduite du changement

Etape 1

Annonce le changement aux managers de


proximits avant lannonce aux quipes

Etape 2

Permettre aux managers de proximit de


construire un plan d accompagnement

Etape 3

Annoncer le changement aux quipes

Etape 4

Amener les managers organiser une


runion de dbriefing de lannonce du
changement et mener des entretiens
individuels

Etape 5

Synthtiser les remontes dinformation


(ractions, craintes, attentes, )

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Dans la phase BILAN

Objectif de laccompagnement

Donner confiance aux quipes en leur


permettant de trouver des repres (ce qui
ne changera pas / ce qui va changer).

Conduite du changement

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Dans la phase BILAN


Principes

L'individu travaille toujours pour l'estime


de ceux qui l'entourent et notamment de
son manager.
La rsistance au changement correspond en
partie la crainte que l'individu a de perdre
les domaines o il tait hier reconnu.
Le regard positif du manager dveloppe la
confiance et l'nergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui rclamer le changement.
Conduite du changement

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Dans la phase BILAN


Modalits
Etape 6

Communiquer aux managers, puis aux quipes


les lments de la synthse des remontes
d informations (raction des quipes) ainsi
que des rponses apportes.

Etape 7

Mettre en place des groupes de travail


(managers de proximit + quipes) sur les
thmes cls du changement.

Etape 8

Amener les managers dvelopper un


management positif .

Conduite du changement

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Dans la phase PROJET

Objectif de laccompagnement

Permettre aux quipes de se "mettre en


route" vers une vision nouvelle de leur
mtier.

Conduite du changement

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Dans la phase PROJET


Principes

Le niveau de mobilisation d'un individu est


li la certitude qu'il a de contribuer
construire un avenir plus passionnant et
plus attractif que le pass.

Le changement est motivant s'il est peru


comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (motionnel).

Conduite du changement

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Dans la phase PROJET


Modalits
Etape 9

Communiquer la vision
Projet mobilisateur portant et dpassant le
changement.

Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision


dans son service (projet d quipe).
Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les cas
individuels dans son quipe.

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Dans la phase PLAN DACTION

Objectif de laccompagnement

Amener les quipes s'impliquer dans la


construction et la mise en uvre concrte
du changement.

Conduite du changement

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Dans la phase PLAN DACTION


Principes

Les plans d'actions sont d'autant plus


facilement et durablement appliqus que
les quipes ont t impliqus dans leur
laboration.
Le niveau de russite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dpend en
grande partie du regard port sur ses
premiers essais.

La qualit du pilotage dtermine la rapidit


des progrs.
Conduite du changement

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Dans la phase PLAN DACTION


Modalits
Etape 12 Amener les managers animer leurs quipes
sur l laboration des plans d action de mise
en uvre du changement.
Etape 13 Amener les managers missionner leurs
collaborateurs.
Etape 14 Permettre l ancrage des premiers progrs
Entretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.

Conduite du changement

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Conclusion

L ou il y a la volont,
il y a un chemin.
Conduite du changement

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