PSICOSOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

Captulo I: Introduccin a la psicosociologa de las organizaciones

Qu es el comportamiento Organizacional?
1- La importancia de las aptitudes interpersonales
El ambiente de trabajo actual cada vez es ms competitivo y demandante, los administradores no pueden tener xito solo con sus
actitudes tcnicas, tambin necesitan tener buenas capacidades para tratar con las personas. Para triunfar en la administracin de hoy se
requiere tener buenas aptitudes interpersonales. Son la comunicacin y el liderazgo los que distinguen a los directivos.
2- Lo que hacen los gerentes
Gerente: Son aquellos individuos que logran las metas a travs de otras personas.
Organizacin: Unidad social coordinada en forma consciente, compuesta de dos o ms personas, que funciona sobre una base de
continuidad relativa para lograr una meta o conjunto de metas comunes.
Funciones de la gerencia:
Segn el francs Henry Fayol escribi que todos los gerentes realizan cinco funciones bsicas que en la actualidad se dividen en cuatro:
Planear: Proceso que incluye la definicin de metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades.
Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizara, como las realizara, como han de agruparse, quien reporta a quien y
donde se tomaran las decisiones.
Dirigir: funcin que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver
conflictos.
Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleve a cabo segn se planeo y corregir cualquier desviacin significativa.
Roles de la gerencia segn Henry Mintzbert:
1- Rol Interpersonal:
Representante: se requiere que ejecute cierto nmero de deberes rutinarios de naturaleza leal o social.
Lder: Motiva y dirige a los empleados.
Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan informacin.
2- Rol Informativo:
Vigilante: recibe toda la informacin de la organizacin, interna y externa.
Difusor: transmite toda la informacin recibida a los externos y a toda la organizacin.
Vocero: transmite informacin a los externos acerca de los planes, polticas, acciones, y resultados de la organizacin; sirve como
experto en la industria.
3- Rol decisorio:
Empresario: Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos para realizar un cambio.
Manejador de dificultades: Ejecuta acciones correctivas en la organizacin.
Asignador de recursos: aprueba y toma decisiones organizacionales significativas.
Negociador: representa a la organizacin en negociaciones de importancia.
Aptitudes gerenciales
Robert Kart identifico tres aptitudes gerenciales esenciales:
Aptitudes tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia especializados.
Aptitudes humanas: Facilidad para trabajar, entender, motivar a otras personas, tanto en lo individual como en grupos.
Aptitudes conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
Diferencia entre una gerencia Eficaz versus una gerencia exitosa:
La gerencia eficaz: Se basan en trmino de cantidad y calidad de su desempeo, la satisfaccin y el compromiso de sus empleados.
La gerencia exitosa: se basan en trminos de velocidad con la que ascienden en su organizacin.
Comportamiento Organizacional: Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos grupos y estructura en el
comportamiento dentro de las organizaciones, con objeto de aplicar dicho conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones.
Estudia tres determinantes: Los grupos, las estructuras y los individuos.
Este comportamiento se basa en el estudio sistemtico que no es ms que buscar relaciones entre las causas y los efectos, y basar nuestras
conclusiones en evidencias cientficas. No obstante este estudio sistemtico se basa en la administracin basada en evidencia; que
determina las decisiones administrativas tomadas con base en la mejor evidencia cientfica disponible. Donde a esta administracin se le
agrega el factor intuicin que es la sensacin visceral que no necesariamente se apoya en las investigaciones.
Disciplinas que intervienen en el campo del Comportamiento Organizacional (CO)
Psicologa: Ciencia que busca medir, explicar, y en ocasiones cambiar el comportamiento de los seres humanos y otros animales.
Aprendizaje, personalidad, toma de decisiones individuales, evaluacin de desempeo, diseo del trabajo, estrs en el trabajo, etc.

Psicologa Social: se centra en la influencia de las personas entre s. Cambio de comportamiento, cambio de actitud, conflictos,
comportamiento intergrupal, comunicacin, etc.
Sociologa: Estudia a las personas en relacin con su ambiente social o su cultura. Cambio organizacional, cultura organizacional, teora
formal de la organizacin, etc.
Antropologa: Estudia las sociedades con objeto de aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Anlisis cultural, valores
comparativos, actitudes comparativas, poder, ambiente organizacional, etc.
Unos de los mayores reto que tienen las organizaciones de hoy en da es adaptarse a las diferentes personal, o ms bien lo que se puede
llamar la fuerza de trabajo diversa que no es ms una mezcla heterogenias de personas, en termino de gnero, edad, raza, origen tnico y
orientacin sexual.
Desarrollo de un Modelo de Comportamiento Organizacional (CO)
Para poder entender el CO es necesario desarrollar un modelo, tomando en cuenta que modelo es la abstraccin de la realidad.
Representacin simplificada de fenmenos del mundo real. Comenzamos por definir lo que es la variable dependiente: que es el factor
clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada por algn otro factor. En el CO se encuentran varias variables dependientes
como son: La productividad (medicin del desempeo que incluye la eficacia y la eficiencia),(eficacia: consecucin de las metas),
(Eficiencia: Razn de salida efectiva ),La siguiente variable es el ausentismo (Falla frecuente en la asistencia al trabajo),Rotacin ( Retiro
permanente de una organizacin, puede ser voluntario o involuntario) Conductas que se aparten de las normas de comportamiento en el
trabajo ( es la que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales) satisfaccin en el trabajo (Sentimiento
positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas). Una vez estas variables estn en control
entonces se dice que tenemos un modelo de CO en la etapa I que va desde el nivel individual, al nivel de grupo hasta llegar al nivel de
sistema de la organizacin.
Variable Independiente: Es la presunta causa del cambio de la variable dependiente, a partir de la variable independiente se puede crear
un modelo de etapa II el cual se basa en controlar todas las variables que intervienen a nivel del individuo, las variables a nivel de grupos
y las variables del sistema de la organizacin.
Schein
Capitulo 1 El Campo de la Psicologa de la Organizacin
Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin. Se
debe definir 1) que se est tratando de lograr, 2) como organizar el trabajo, 3) reclutar, entrenar, ubicar y manejar; y por ultimo 4) como
crear las condiciones necesarias por el trabajo que se haga.
El desarrollo del campo
El inters por la psicologa de la organizacin aument a medida que las teoras y los mtodos le permitieron al psiclogo capacitarse
gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones. Se empezaron a interesar por los
trabajadores concluyendo que al estudiar sus motivaciones se encontr que las relaciones entre ellos afectaban la productividad y la moral
de trabajo. La cantidad y calidad de trabajo que se realiza tiene que ver con la imagen que se tiene de la O como un todo, aparece
integrado el individuo a varios grupos que guardan patrones de cooperacin, competencia o relaciones indiferentes entre uno y otros. La
organizacin es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal para comprender el comportamiento individual. Esto le
dio a la psicologa de la organizacin como disciplina.
QUE ES UNA ORGANIZACIN
Coordinacin: El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades. En la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos
se hace ms fcil. Organizacin como un esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.
Objetivos comunes: Objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades.
Divisin de trabajo: como nocin fundamental que unida a la idea de coordinacin y al logro de objetivos comunes, los objetivos pueden
lograrse ms fcilmente si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. Cada segmento de la poblacin cumple una
funcin determinada para asegurar el logro de objetivos comunes. Conjunto complejo de grupos interdependientes.
Integracin: Debe existir una funcin integradora que asegure que todos los elementos estn buscando los mismos comunes. La forma
ms tpica es la jerarqua de la autoridad, limitando, controlando, informando y dirigiendo las actividades de cada una de las partes. Cada
unidad se somete a algn tipo de autoridad para el logro de objetivos comunes. La coordinacin se puede implementar si se disea un
manual en el que se asignen responsabilidades.
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo comn a travs de la
divisin de trabajo y funciones y a travs de una autoridad y responsabilidad. El objeto de la coordinacin son las actividades y no la
gente. Caracterizada por roles y un manual para su coordinacin que subsiste independientemente de quin est en ella. Esto es una O
formal. O Social son patrones de coordinacin que surgen espontneamente o implcitamente de la interaccin humana sin que implique
coordinacin racional alguna para el logro de objetivos. O informal, patrones de coordinacin que surgen entre los miembros de una
organizacin formal y que no estn estipulados en el manual de roles y actividades.
MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES
Tres dimensiones bsicas en una O; Dimensin jerrquica: muestra niveles como en el organigrama; Dimensin funcional: muestra
diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar; Dimensin de inclusin o centralidad: dada por la medida en que cada persona se
acerca o aleja de la columna vertebral de la O. A veces en la medida en que a uno le den confianza puede tener algo que ver con la toma
de decisiones an desde un nivel jerrquico bajo. Es posible que un grupo informal exista aun cuando no est reconocido en el
organigrama.

COMO SURGE UNA ORGANIZACIN?

Una O surge como una idea de una o varias personas. Si logra el objetivo de conseguir adeptos o crear demanda podr existir y
establecerse como tal. La estabilidad surge cuando la O va ms all de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras
funciones, brinda sentido de identidad y pertenencia a sus empleados. Cuando no puede mantener su funcin primaria dejan de existir.
Como la O es un hecho dado el proceso ms importante es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos empleados, ste tiene que entrar en
la cultura.
RECLUTAMIENTO, SELECCIN, ENTRENAMIENTO, SOCIALIZACION Y ASIGNACION DE PERSONAS A CARGO
El mayor problema es el de reclutar personal. Por entrenamiento se entiende ensearle las habilidades tcnicas que necesita para
desempearse; por socializacin se entiende el proceso de ensearle cmo funcionar, cules son las reglas de conducta, cmo
comportarse. Dos subproblemas, una poltica de reclutamiento no asegura que las necesidades y expectativas se puedan satisfacer, si el
empleado no puede hacerlo se siente alienado. El otro problema es que la asignacin de personas a cargos y la utilizacin del recurso
humano puede lograrse con dos premisas: una que tiene que ver con la psicologa del personal y hace nfasis en seleccionar la persona
para el cargo, cargo como constante y persona como variable. La otra estrategia basada en la psicologa industrial que hace nfasis en
redisear el cargo y se medi fsico para adecuarse a las limitaciones y necesidades de la persona; persona como constante y cargo como
variable. Es posible mantener las dos perspectivas, complicado porque las necesidades de la Organizacin y la de sus miembros cambian
con el tiempo y la experiencia.
UTILIZACION Y MANEJO DEL RECURSO HUMANO
Contrato psicolgico: Conjunto de expectativas no escritas que operan a toda hora entre un miembro y otro miembro y dirigentes de la
Organizacin. Cada persona desempea un rol, el empleado tiene expectativas que son implcitas y tienen mucho que ver con la dignidad
y la importancia de la persona. Muchos problemas tienen que ver con el incumplimiento de este contrato psicolgico. La Organizacin
tambin tiene expectativas, que el empleado de una buena imagen, que sea leal, que guarde secretos. El contrato cambia con el tiempo a
medida que cambian las necesidades de la Organizacin y del individuo. Dinmico, debe renegociarse constantemente.
Poder y autoridad: Un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa que tiene la Organizacin de que un nuevo miembro
acepte el sistema de autoridad. Poder puro es autoridad no legtima, Poder coercitivo, por premio o castigo, implica la habilidad para
controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del premio o castigo o informacin. La autoridad legtima implica la obediencia
del reglamento, las leyes y rdenes voluntariamente, reconocen a la persona el derecho de mandar, se llega a un consenso sobre las bases
de donde se deriva un reglamento o una ley La Organizacin puede hacer cumplir su contrato psicolgico por medio de la autoridad y
del poder. Para que un empleado se sienta bien tiene que creer que de alguna forma puede influir para que la situacin cambie en su
favor. La forma real de influencia no es tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de que l puede cambiar la
situacin si la Organizacin no cumple con el contrato psicolgico que le corresponde. El patrn de autoridad e influencia de una
sociedad u Organizacin depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptacin de todos sus miembros.
Bases de autoridad legtima: Base sobre las cuales los miembros de una Organizacin llegan al consenso voluntario de someterse a la
autoridad. Tradicin: basan la autoridad en el poder puro, derecho a mandar reconocido dado por las tradiciones y normas del grupo
social, cuando el consenso desapareca, surgan las revoluciones. Concepto de no contraparte; Principios de orden racional-legal: Todo
el mundo de acuerdo con unas leyes y los procedimientos utilizados para expedirlas as cada miembro tena que estar dispuesto a
obedecerlas. Aumentaba la racionalidad a medida que se expedan leyes con ms sentido comn, beneficiando a la mayora, protegiendo
los derechos humanos. No siempre hay leyes perfectas pero el principio est menos sujeto a los antojos de un gobernante de turno.
Consenso de ser gobernado mediante un proceso legal, la mayora de las sociedades y Organizacin del mundo moderno favorecen algn
sistema de este tipo que les permita evitar la arbitrariedad e inestabilidad. La autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una
persona. Poder por naturaleza del cargo; Carisma: Muchos movimientos polticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades
personales del lder, poderes divinos extraordinarios atribuidos por los seguidores. Capacidad de emocionar a sus seguidores de tal
manera que se atrevan a hacer cosas que normalmente por personalidad no se atrevan. No ofrece un principio claro de sucesin, si el
lder muere no se puede escoger a un sucesor. Poder personal o de referencia; Autoridad racional pura especialidad: la base ms
racional es que la persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema que nos aqueje.
Debemos estar convencidos de la legitimidad de los sistemas de educacin y acreditacin, el modelo racional puro descansa en el modelo
racional-legal dentro del cual se ha llegado a un consenso sobre cmo definir la especialidad o la competencia para hacer algo. Poder por
especialidad.

Lectura Magny
Plantea estos puntos de vista de las empresas:
La empresa vista como conjunto de individuos
_Taylor, su principal referente, plantea que la empresa est compuesta por una serie de ejecutantes que cumplen ciertas tareas
organizadas, a los cuales debe mantenerse aislados los unos a los otros para evitar distracciones y prdidas de tiempo.
_Los ejecutantes deben obedecer las rdenes de sus jefes que son quienes conocen el nico camino ptimo de hacer las cosas
_Motivaciones: El temor al castigo
_Estimulantes: Premios financieros
_Desvos por: Incorrecto manejo de tareas, ineptitud del personal o defectuoso manejo del ltigo y la zanahoria.
La empresa vista como un conjunto de relaciones personales
_Elton Mayo, su principal referente, plantea que el rendimiento no depende de los factores materiales sino de factores psicosociales.

_ Clima=Productividad: Reconoce las relaciones humanas cuya calidad repercute en la actuacin de la empresa.
_Ms importancia a la satisfaccin del hombre en el trabajo, relaciones informales, etc.
_Distingue la estructura formal de la informal.
_El control se convierte en un control del factor humano.
La empresa como un conjunto de grupos vinculados
_Kurt Lewin, su principal referente, plantea la percepcin grupal.
_Fomenta la democracia participativa y la participacin.
_La discusin en grupos pequeos genera mayor sensibilidad, facilitando el cambio de normas.
_Hace que el individuo al estar debatido a respetar las decisiones.
_El individuo acta en funcin de su personalidad pero tambin de su contexto, formado por grupos a los que pertenece y grupos de
referencia.
La empresa como conjunto de funciones
_La empresa se puede definir como un conjunto de individuos y de grupos vinculados.
_La empresa se considera una institucin.
_Funcin: Es la implementacin concreta de operaciones preestablecida y definidas.
Jerrquicas: Vinculadas con las facultades y obligaciones.
Operativas: Vinculadas a la ejecucin de trabajos.
_La empresa es socialmente abierta, es un subsistema institucional integrante de un sistema ms grande.
La empresa como sistema organizacional abierto
_El medio ambiente es un sistema.
_Reconoce los factores extrnsecos del medio ambiente.
_La empresa debe tener la capacidad de adaptarse a los factores intrnsecos y extrnsecos del medio ambiente.
La empresa como un sistema socio tcnico
_Sus referentes son Emery y Trist.
_ Distingue 4 medios:
a)
Medio estable y aleatorio, los peligros y las oportunidades son siempre los mismos y distribuyen al azar. Medio esttico
b)
Los peligros y las oportunidades estn ligados, la estrategia se diferencia de la tctica Medio esttico
c)
Su rasgo dominante es la existencia de varias organizaciones similares. No son los planes y las estrategias, sino tambin son
los planes y programas. Medio dinmico
d)
rea de turbulencia: La movilidad del medio depende de la empresa sino tambin del medio mismo. Medio dinmico.
Lectura de Etkin y Schvarstein
Paradigmas en el anlisis organizacional
Los paradigmas: Se refieren a un modo bsico que justifica el hacer de algo o determina una particular forma de pensar acerca de algo.
(Son ideales)
Un paradigma se exterioriza en la estructura de razonamiento y modelos de decisin que utilizan los directivos.
Caractersticas
1)
Niegan una posicin neutral: El observador impone su concepcin del mundo circulante.
2)
Conservan una parte de su contenido implcito. Se basan en hechos que se dan por aceptados.
3)
Los contenidos pragmticos no son tcnicos o instrumentales.
4)
Los paradigmas son premisas, valores, los componentes ideolgicos.
5)
En sus contenidos se encuentran creencias, enunciados emocionales entre los elementos no hay necesaria conexin lgica. no
son hiptesis o teoras susceptibles de comprobacin cientfica.
6)
Los paradigmas se reemplazan por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o enfrentamiento de paradigmas.
Tipos de paradigmas:
Paradigma Formar-mecanicista:
1)
Criterios de eficiencia y eficacia como valores dominantes
2)
Organizacin empresarial como modelo para la explicacin de otras organizaciones sociales
3)
Todo sistema social est organizado en niveles estructurados en forma jerrquica a travs de relaciones de poder
unidireccionales.
4)
Formalizaciones de reglas y normas que regulan el funcionamiento de la realidad organizacional.
5)
Diferencia natural entre las funciones de poltica y administracin.
6)
Esquema de estmulo-respuesta para explicar las conductas individuales y organizacionales.
7)
Ideal de organizacin asimilable al orden instituido.
8)
Nocin de conflicto utilizado para referirse a situaciones que deben ser corregidas.
9)
Primaca del objetivo de conjunto por sobre los intereses individuales.
10)
Los fenmenos existen a partir del momento en que se hacen visibles o manifiestos.
Paradigma Heurstico

Es descriptivo y aborda todos los procesos sociales y culturales.

Utilizacin de un marco conceptual que permita recatar los aspectos particulares de las organizaciones sociales
Reconocer presencia de aspectos no racionales en los comportamientos organizacionales.
Estructura flexible y adaptacin de la organizacin a su medio ambiente.
Confrontacin como mtodo de explicacin de conflictos y como medio de innovacin.
Se consideran factores no formales, relaciones de poder bidireccionales.

Lectura de Maintz
Organizacin social: se entiende todo la organizacin social de la vida en una sociedad. A la organizacin social pertenecen las familias,
los elementos y las clases, la ordenacin de la soberana, economa, etc.
Sistema: Es un TODO ordenado por elementos que guardan entre si una relacin recproca.
La variacin de un elemento repercute sobre los dems elementos. Un sistema posee una cierta medida de integracin y de hermeticidad
Sistema social:
1)
Orientacin hacia un objetivo
Un sistema social solo est orientado hacia un objetivo en tanto que haya grupos de personas que tengan una representacin consciente
del objetivo y dirijan y configuren este como arreglo de dicha representacin,
Se dan procesos de compensacin y de modificacin provocados conscientemente y que a menudo difieren segn las circunstancias.
2)

Accin reciproca con el ambiente

En la organizacin depende del medio ambiente no solo los medios, las condiciones previas y los caminos permitidos para la realizacin
de los objetivos, sino tambin los objetivos mismos.
Todo sistema social abierto que este en relacin de intercambio con sus medio es difcil de delimitar de manera univoca.
3)
La autopreservacin
Es el presupuesto para que pueda alcanzarse su fin objetivo de una manera continuada. En tanto haya grupos de personas dentro o fuera
de la organizacin que estn interesados en su rendimiento, actuarn en defensa de su preservacin.
Si las personas se identifican con la organizacin, se preocuparan por la preservacin.
4)

La integracin

Coherencia entre las partas del sistema que sirve para la cooperacin y coaccin. Cuanto as se identifiquen los miembros con la
organizacin, ms dispuestos suelen estar a cooperar.
2 Problemas del anlisis de la organizacin
1) Dependencias y acciones reciprocas entre los elementos, entre los factores analticos del sistema social de la organizacin.
2) Hace referencia a las condiciones que tienen que ser cumplidas para que las organizaciones resuelvan sus problemas comunes,
alcancen su objetivo y se conserven como sistemas.
Clasificacin de las organizaciones segn Etzioni:
1) Organizaciones coercitivas: La coercin es el medio de control dominante sobre los inferiores, que reacciones frente a ella con una
actitud negativa intensiva. (Prisin)
2) Organizaciones utilitarias: El medio de control principal es de naturaleza financiera y la actitud de los miembros inferiores es una
actitud calculadora. (Empresas)
3) Organizaciones normativas: Los controles se apoyan en sanciones normativas, y los miembros se caracterizan por una actitud
moralmente orientada.
Lectura Schemelson
Organizaciones como sistema socio-tcnico
La organizacin constituye un sistema socio-tcnico integrado deliberadamente construido para la realizacin de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfaccin de necesidades de sus miembros y de una poblacin externa que le otorga sentido.
Est inserta en un contexto socio-econmico y Poltico con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinacin.
6 Dimensiones de Schemelson

Proyecto de la organizacin

En la constitucin de una organizacin, el proyecto esta primero. Constituye el aspecto ms grande ms general y abstracto que justifica
la existencia de una organizacin.

La realizacin del proyecto es la etapa que representa el testeo de realidad de esa idea imaginada. La realizacin implica riesgos.
Polticas: Son definiciones abstractas de conductas organizacionales requeridas que sealan una direccin en el cumplimiento de la meta.
El proyecto necesita ser suficientemente explcito y compartido que todos aquellos que estn involucrados es su realizacin.

Estructura organizativa
Estructura: es el sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del organigrama y de la definicin de
funciones y responsabilidades.
Existen 4 Tipos de estructura organizativas:
a) Estructura formal
b) Estructura presunta
c) Estructura Existente
d) Estructura Requerida
Los roles y las estructuras, establecen una separacin entre persona y rol. Esta separacin hace que en las organizaciones el rol sea
relativamente fijo y permanente, mientras que las personas roten, lo cual obedece a una necesidad de supervivencia y de fijeza de las
organizaciones en el tiempo.
Cuanto ms grande es la organizacin, mas explicita es su definicin de roles.
El tamao ms grande es la organizacin, mas explicita es su definicin de roles.
El tamao afecta la interpretacin del grupo humano.

La integracin psicosocial

Abarca las relaciones de autoridad y las relaciones entre pares.

Los conflictos interpersonales pueden incidir en el grado de cohesin, integracin, espritu de cuerpo y en el rendimiento.
El proyecto, las polticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y grupal.

Condiciones de trabajo
Estn directamente referidos a la satisfaccin y realizacin de los miembros. Condiciona su vnculo con la organizacin y resulta
determinante de su identificacin y compromiso en la tarea.
o
El salario
o
La tarea y la posibilidad de realizacin personal que sta brinda.
o
Las alternativas de desarrollo.
o
Las oportunidades de participar.
o
El confort y salubridad en el lugar de trabajo. Clima organizacional.

El sistema poltico

Es un sistema que opera en forma paralela al sistema de seguridad y que se organiza espontneamente a travs de la conformacin de
grupos significativos de poder.
Estos grupos tienen intereses que le son propios y estn correlacionados con los niveles ejecutivo-jerrquicos de la estructura.

El contexto

El contexto tiene una importante incidencia en la dinmica interna de la organizacin. La organizacin depende fundamentalmente del
contexto.
Los fenmenos de crisis suelen darse en las organizaciones, estn relacionadas con la influencia de un contexto turbulento amenazante.
Los cambios abruptos ejercen primero un impacto desorganizador, desorienta.
Los miembros reaccionan as frente a la ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro. Implica el
reconocimiento de una nueva realidad, la revisin de esquemas previos. Se recomienda hacer un diagnstico referido a las fortalezas y
debilidades de la organizacin frente al contexto.

Captulo II: Estructuras y dinmicas sociales

La percepcin y la toma de decisiones.
Percepcin: Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con objeto de asignar significado a
su entorno, tambin indica que la percepcin est muy influenciada por las caractersticas personales del receptor , entre las que afectan a
la percepcin se encuentran las actitudes del individuo, personalidad, motivos e intereses, experiencias del pasado y expectativas.
Factores que influyen en la percepcin:
Factores en el receptor: actitudes, motivos, intereses, experiencia, expectativas.
Factores en la situacin: tiempo, atmsfera laboral, atmsfera social.
Factores en el objeto: novedad, movimiento, sonidos, tamao, entorno, proximidad, similitud.
La teora de la atribucin
Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internas o externas. Sin embargo, dicha determinacin
depende mucho de tres factores:

1- Lo distintivo.
2- el consenso.
3- la conciencia.
En cuanto a las causas INTERNAS, se refiere a lo que se supone esta bajo el control del individuo, mientras en cuanto a lo EXTERNO,
se refiere a lo que el individuo imagina que est condicionando su comportamiento.
A continuacin analizaremos los tres factores:
1. Distintivo se refiere a si un individuo tiene comportamiento diferente en situaciones distintas.
2. consenso: si todo aquel que enfrenta una situacin similar responde de la misma manera
3. Consistencia: se refiere a la parte repetitiva de las acciones.

Error de atribucin fundamental

Tendencia de subestimar la influencia de los factores externos y sobreestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios, sobre
el comportamiento de otros.
o

Sesgo de Autoservicio: Tendencia de los individuos para atribuir sus xitos a factores internos, en tanto que culpan de sus
fallas a factores externos.

Percepcin Selectiva: Interpretacin selectiva de lo que se ve, basndose en los intereses, antecedentes, experiencias y
actitudes propias.

Efecto Halo: Formacin de una impresin general acerca de un individuo, basada en una sola caracterstica

Efecto de Contraste: Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven afectadas con las comparaciones con otras
personas a quien se encontr recientemente, y que obtienen calificaciones ms altas o bajas en esas mismas caractersticas.

Esteorotipar: Juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al que se pertenece.

Perfilar: Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de individuos lo comn es que se haga sobre la
base de la raza, el origen tnico o la nacionalidad.- para ofender, escudriar o investigar.

Efecto Pigmaleon o Profeca auto cumplida: como gerente lo que espero de mis empleados se cumplir en fin mis expectativas
en relacin a los que gestionamos marcaran su patrn de conducta, sea esta buena o mala.

La Comunicacin
Transferencia y comprensin de un significado.
Proceso de Comunicacin
Emisor: Inicia el mensaje al codificar un pensamiento.
Mensaje: Producto fsico real desde la codificacin del emisor.
Canal: Es el medio a travs del cual viaja el mensaje.
Canales Formales: Establecidos por una organizacin a fin de trasmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los
miembros.
Canales no formales: Vas de comunicacin que se crean en forma espontnea y emergen como respuestas a las elecciones individuales.
Ruido: Representa las barreras de comunicacin.
Receptor: Es el objeto a quien se dirige el mensaje.
Retroalimentacin: Es la comprobacin del xito que se ha logrado al trasferir los mensajes segn se pretenda en un principio. Determina
si hubo comprensin.
Barreras para la Comunicacin eficaz
Filtrado: Manipulacin que hace el emisor de cierta informacin para que esta sea vista de modo ms favorable por el receptor.
Percepcin Selectiva
Sobrecarga de informacin: Una condicin en la cual el flujo de informacin sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona.
Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicacin influir el modo en que la interprete.
Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas.
Aprensin por la comunicacin: Estrs y ansiedad indebidos respecto de los comunicados orales, escritos o ambos.
Diferencias de gnero: Son aquellos que denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se
obstaculiza la libre expresin.

Sociabilizacin (Lectura Giddens)

Es un proceso por el cual, mediante el contacto con otros seres humanos, el indefenso beb llega a ser de un modo gradual un ser humano
capaz de conocimiento y conciencia, diestro en las formas de una cultura y un entorno dado.
La sociabilizacin contina a lo largo de todo el ciclo vital. En cada una de las bases de la vida se tiene que realizar una serie de
transiciones y superar una serie de crisis.
Segn Freud, el nio pequeo aprende a ser un ente autnomo solo cuando aprende a equilibrar las exigencias del entorno con los deseos
apremiantes provenientes del inconsciente.
Segn Mead, el nio percibe que es un agente independiente viendo a otros actuar con el de manera normal.
Fases del desarrollo sensomotriz: desde el nacimiento hasta los dos aos.
Fase preoperatoria: Piaget indica que duran desde los dos aos hasta los siete aos, edad en la que el nio adquiere un dominio del
lenguaje y es capaz de emplear palabras para representar objetos e imgenes de un mundo simblico, porque los nios aun no son capaces
de utilizar sus capacidades mentales en desarrollo de forma sistemtica.
En este estadio los nios son egocntricos, no comprenden que otros ven objetos desde una perspectiva diferente a la suya. En esta fase
no son capaces de mantener conversaciones lgicas con el otro.
Fase operativa concreta: va desde los siete aos hasta los once durante esta fase los nios dominan nociones lgicas abstractas.
Agencias de socializacin:
Podemos referirnos a grupos y a los contextos sociales dentro de los cuales se producen importantes procesos de socializacin.

La familia.

Escuelas

Medios de comunicacin de masas.

Comportamiento de Roles (Lectura Hodge y Johnson)
Rol
Es el conjunto de normas de comportamiento y aptitud que sirven de base a la interaccin social.
El comportamiento de roles puede definirse desde el punto de vista de la organizacin que persigue la ejecucin de las misiones, y desde
el punto de vista individual apunta a la satisfaccin de las necesidades personales.
Grupo
Cohesin de Grupo: Es aquel grupo en que el comportamiento de sus miembros est determinado por una comprensin comn de los
roles de cada individuo.
Consenso normativo: Es cuando los miembros de un grupo comparten un marco de referencia, sin el cual no es posible la cohesin.
Comportamiento de grupo

Relacin estimulo-respuesta: el comportamiento de una persona puede ser el estmulo que desencadena la respuesta de otra. Es
necesario interpretar y evaluar el estmulo. Se necesita conocer el marco de referencia.

Normas compartidas y consenso de rol: cuando un individuo representa en determinado rol, lo hace combinando una serie de
normas. Cada miembro tiene expectativas preestablecidas acerca del comportamiento de otros miembros, segn su percepcin de los
roles de estos. La interpretacin mutua de roles se denomina consenso de roles.

Percepciones de rol
1)
Formal: Ninguno de los miembros de una organizacin representa un solo rol, sino que asume una serie de roles en el
cumplimiento de sus responsabilidades como miembros. La suma de los roles formales (definidos por la organizacin) de un individuo
puede considerarse por su posicin formal u oficial en la organizacin.
2)
Informal: son las que se desarrollan fuera de la estructura formal de la organizacin pero que influyen sobre el desempeo de
un individuo en sus actividades formales.
3)

Autopercepcin: el individuo comienza a concebir por si mismo una imagen del papel que se esperar que represente.

Conflicto de roles
Hay conflicto de roles cuando dos o ms conceptos de rol se superponen y suscitan contradiccin en el comportamiento de rol requerido
de un individuo por diferentes grupos.
Puede ser unipersonal o de dos o ms personas.
Status
Es un conjunto de derechos, privilegios y obligaciones asignados a un individuo. Este individuo no puede adquirirlos directamente del
esfuerzo personal, sino que son el resultado de las posiciones que l ocupa en las estructuras de la organizacin, se otorga
automticamente a un miembro a cauda d la posicin que ocupa en la estructura formal o informal.

Smbolos de status: Son seales del cargo que reflejan el status otorgado a un individuo. Ej.: oficinas privadas, lugar en el
estacionamiento, etc.
Diferenciales de status: Los diferenciales acentuados de status pueden determinar la ruptura de la comunicacin y consenso normativo
entre los miembros del grupo, cuanto menor sea el diferencial de status percibido, mayor ser la posibilidad de ruptura en el ejercicio de
la autoridad.

(Massarik)
Percepcin social Es el medio por el cual las personas se forman impresiones unas de otras y logran comprenderse.
La empata, o sensibilidad social, es el grado en que logran desarrollar impresiones acertadas, o comprensin real, de los dems.
Patrones de percepcin: 4 Tipos o Relaciones
Tipo A (Individuos-Individuo)
Tipo B (Individuo-Grupos)
Tipo c (Grupo-Individuos)
Tipo d (Grupo-Grupo)
Sugerencias Es la materia prima del percibir
Suelen ser trasmitidas directamente por el percibido al perceptor, en forma de palabras, gestos, expresiones faciales, etc. o tambin el
perceptor puede obtenerlas de forma indirecta a travs de comentarios, chismes o recomendaciones, etc.

Captulo III: Los Grupos en las Organizaciones

DEFINICIN DE GRUPO
Segn Robbins:
Es el conjunto de 2 o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Segn Schein
Un grupo psicolgico es cualquier nmero de personas que;

Interactan unas con otras

Son psicolgicamente consientes unas de las otras

Se perciben a s mismas como un grupo.

CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS

1. GRUPOS FORMALES: Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin.
2. GRUPOS INFORMALES: Grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la organizacin; son formaciones
naturales que aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Shein distingue los tipos de grupos informales:

Grupos Horizontales: son asociaciones informales de miembros de la organizacin que tienen ms o menos el mismo rango
y trabajan ms o menos en la misma rea.

Grupos Verticales: Est conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes.

Grupo Mixto: Compuesto por miembros ubicados en niveles diferentes, de diferentes departamento y con diferente
localizacin fsica.

CLASIFICACIN DE LAS AGRUPACIONES

Grupo de mando: Est determinado por el organigrama de la empresa. Compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente.
Grupo de tarea: Tambin lo determina la organizacin, representa una asociacin de aquellos que trabajan juntos para
terminar una tarea.
Grupo de intereses: Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.
Grupo de amigos: Son alianzas sociales, personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes.

Funciones de las Organizaciones Formales de los Grupos

Servir para realizar una tarea

Para generar nuevas ideas o soluciones creativas

Desempear funciones de coordinacin o servir de vnculo entre varios departamentos interdependientes.
Puede ser mecanismo de resolucin de problemas.
Se puede utilizar para facilitar la implementacin de decisiones complejas.
Como medio de socializacin o entrenamiento.

POR QU SE UNE LA GENTE A LOS GRUPOS?

1)

Seguridad
Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos
dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

2)

Estatus
La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus
miembros.

3)

Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, adems de proporcionar estatus, la
membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo.

4)

Afiliacin
Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interaccin regular que conllevo la membresa
en el grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus necesidades
de afiliacin.

5)

Poder
Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay
poder en la multitud.

6)

Logro de metas
En ocasiones se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea especfica -hay necesidad de agrupar talento,
conocimientos o poder, con el fin de terminar un trabajo-. En tales casos, la administracin confiar en el empleo de un grupo
formal.

Factores que afectan la integracin de los fines organizacionales con las necesidades personales de los grupos (Shein)
Factores Ambientales

Clima basado en supuestos racionales-econmicos: Este grupo est a la defensiva con la organizacin ya que surge para darle
a sus miembros una sensacin de seguridad y dignidad que no encuentran en la organizacin
Clima basado en supuestos sociales: pueden formar grupos que no estn lgicamente relacionados con el logro de tareas.
Clima basado en supuestos de autorrealizacin: forma grupo psicolgicamente significativos en virtud de la importancia que
la organizacin le da al significado extrnseco del trabajo.

Factores de Afiliacin
Para que un trabajo en grupo se haga eficiente y a la vez se satisfaga psicolgicamente a los miembros del grupo, debe existir un grado de
consenso en cuanto a los objetivos, valores y comunicacin.
Factores dinmicos
Son aquellos eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo o que lleva a la conformacin de un grupo.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS
1.
2.
3.
4.
5.

Formacin: Se caracteriza por una incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo de grupo. Termina cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
Tormenta: Se caracteriza por los conflictos internos que se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se
resisten a las restricciones que les impone su individualidad.
Normalizacin: Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta sentido agudo de identidad y
camaradera. Se termina cuando se solidifica la estructura de grupo
Desempeo: En este punto el grupo es completamente funcional y es aceptada por el grupo. Los integrantes ya se conocen y
se entienden y trabajan efectivamente en la tarea que los ocupa.
Terminacin: El grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es el desempeo superior, sino que dirige su atencin a
las actividades conclusivas.

Propiedades de los Grupos

1. Rol
Conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en la unidad social.
Identidad de rol: Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un rol
Percepcin de rol: Punto de vista de un individuo respecto de apoyo que recibe para actuar en una situacin dada.
Contrato Psicolgico: Acuerdo no escrito que establece lo que espera la administracin del empleado y viceversa.
2. Normas
Estndares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidos por los miembros.
3. Estatus
Posicin definida socialmente o rango que los dems dan a los grupos o a sus miembros.
4. Tamao
Los individuos hace menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual, este fenmeno se denomina pereza social.
5. Cohesin
Grado en que los miembros de un grupo se ven atrados uno con otro y estn motivados para permanecer en el grupo. Medida de cohesin
de un grupo: la medida de cohesin de un grupo es su poder de influir sobre sus miembros.
Factores vinculados con la cohesin grupal:

Espritu de cuerpo

Motivacin

Compromiso personal.
Grupos de Trabajo
El que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a desempearse en
su rea de responsabilidad.
Equipo de Trabajo
Grupo en el que los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las aportaciones por individuo.
Tipos de equipos (4)

1)

Equipo para resolver problemas: Grupo de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen durante unas horas por
semana y analizan las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo

2)

Equipo de Trabajo Auto dirigidos: Grupo de 10 a 15 personas que toman las responsabilidades de sus supervisores
originales.

3)

Equipo Transfuncionales: Empleados del mismo nivel jerrquico provenientes de reas de trabajo distintas y que se renen
para llevar a cabo unas tareas.

4)

Equipos Virtuales: Los que usan la tecnologa de cmputo para reunir a miembros dispersos fsicamente, con objeto de
alcanzar una meta en comn.

Demografa organizacional: grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico comn como edad, sexo, raza,
nivel educativo o antigedad al servicio de la organizacin, y el impacto de dicho atributo en la rotacin.

Captulo IV: Cultura Organizacional

Institucionalizacin: es la condicin que ocurre cuando una organizacin cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o
cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad.
Cultura organizacional (Robbins): Es un sistema de significados compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las
dems.
Cultura (Schein): Es un modelo de presunciones bsicas desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna.
Niveles de Cultura (Schein)
Nivel 1: Producciones
Es el nivel ms visible de una cultura, viene dado por el entorno fsico y social. Son ellas por ejemplo: el espacio fsico, capacidad
tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, producciones artsticas y la conducta de sus miembros.

Nivel 2: Valores
Estimar la solucin propuesta como una creencia o principio basado en hechos.
nicamente los valores que son susceptibles de una validez fsica o social, y que siguen siendo tiles para la solucin de problemas de los
grupos, llegaran a convertirse en presunciones.
Nivel 3: Presunciones Bsicas
Cuando la solucin a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada.
Los miembros del grupo consideran inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Son inconfrontables e indiscutibles.
Coinciden con la teoras de uso: presunciones implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la
manera de percibir, pensar y sentir las cosas.
Dimensiones de las presunciones
1) Relacin con el entorno:
Estudia cmo enfocan los miembros de la organizacin la relacin de la empresa con el entorno: como una relacin de dominacin, de
sumisin, o de armona y equilibrio. Estas presunciones subyacen en los niveles ms profundos, y se revelan en la concepcin de la
misin.
2) Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio:
Se sustenta en la serie de presunciones relativas a lo que es "real" y la manera de determinarlo y se encuentran en interrelacin estrecha
con las concepciones acerca del hombre y la naturaleza. Se refleja en la manera de concebir los diferentes niveles de la realidad.
a) Fsica externa: sobre la realidad objetiva y la conciencia;
b) consenso, vinculado con su ideologa y su sistema sociopoltico.
c) La realidad individual, aquello que uno ha aprendido durante su vida, y que constituye una verdad absoluta para esa persona.
En esos paradigmas se establecen valoraciones en torno a lo que es til y lo que es correcto, y la concepcin del tiempo, que puede ser:
lineal, cclico y el espacio: ntimo, personal, social, pblico. Los sentimientos en torno a la distancia tienen races biolgicas y
socioculturales, estn determinados por la idiosincrasia y costumbres de cada grupo cultural.
3) Naturaleza del gnero humano:
Algunas culturas conceptualizan el yo de forma individualista, es ms importante el individuo que el grupo, en otras, el colectivo es lo
primordial y en ocasiones ms que el individuo.
Hay tambin concepciones diferentes en cuanto a la naturaleza humana, lo cual puede llevar a la consideracin de tres posiciones:
a) El ser humano es esencialmente bueno.
b) Malvolo de nacimiento.
c) no es intrnsecamente bueno ni malo, sino que se forma como un producto socio histrico, y es perfectible.
4) Naturaleza de la actividad humana:
Est determinada por el nivel de prioridad que se otorga al tipo de actividad en un colectivo. Existen grupos orientados a la accin o
tareas, y otros a las relaciones humanas, consideran al hombre como centro de la actividad humana, con un papel esencialmente activo.
El extremo opuesto son los que se centran en criterios fatalistas, presuponen al hombre a merced de la naturaleza. Enfocan su atencin en
el aqu y ahora, en el disfrute individual y la aceptacin de lo que pueda venir.
Una tercera posicin es la del ser en transformacin, propone la idea de que el hombre puede llegar a una relacin armnica con el medio.
Tiene como meta el desarrollo del yo como un todo integrado.
Si trasladamos estos puntos de vista al mundo empresarial, encontraramos tres posiciones. La primera centrada en la tarea, asumira que
lo primordial es el trabajo; la segunda establecera a la familia como centro de la actividad; la tercera priorizara los intereses personales
aqu y ahora y la cuarta propondra un estilo armonioso, integrador de todos estos intereses mediante un adecuado balance.
5) Naturaleza de las relaciones humanas:
Aborda la naturaleza del grupo y la clase de ambiente interno que crea para s. El tipo relaciones humanas puede individualista o
solidaria.
La distancia del poder, que marca la separacin entre jefes y subordinados puede ser muy grande o reducida.
Las presunciones sobre las relaciones reflejarn las concepciones de la cultura general del mbito donde la empresa se inserta, aunque
pueden darse diferencias y matices:
a. Sistemas coactivos: los integrantes estn disconformes y desearan salir de ese entorno y las relaciones entre iguales se basan en la
defensa ante la autoridad.

b. Sistemas utilitaristas: participan en funcin de una jugosa paga o ganancia, aqu las relaciones entre iguales se fundan alrededor del
grupo de trabajo.
c. Sistemas basados en el consenso entre lderes y seguidores: estn moralmente comprometidos e identificados con la empresa, y las
relaciones entre ellos se conforman alrededor de las tareas, la colaboracin y el sostn de la empresa.
Etngrafo: Obtiene datos concretos con el fin de entender la cultura en la que est interesado por razones intelectuales y cientficas.
Caractersticas principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organizacin.
Innovacin y aceptacin de riesgos: grado que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos
Atencin al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles.
Orientacin a los resultados: grado en que la administracin se centra en los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y procesos
usado para lograrlos.
Orientacin a la gente: grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la
organizacin
orientacin a los equipo: grado en que la actividades del trabajo estn organizadas por equipos en lugar de individuos.
Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fcil.
Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en mantener el status quo en constante con el crecimiento.
Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin; cuando se habla de
cultura de una organizacin se hace referencia a su cultura dominante.
Sub-cultura: son mini culturas dentro de una organizacin, por lo general definidas por los diseos departamentales y la separacin
geogrfica. Tienden a desarrollarse en organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan
los miembros.
Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y en forma extensa. Una cultura fuerte demuestra gran
acuerdo entre sus miembros respecto al objetivo de la organizacin, lo cual constituye la cohesin, lealtad y compromiso organizacional.
FUNCIONES DE LA CULTURA
La primera: es que define fronteras, es decir crea diferencias entre una organizacin y las dems.
La segunda: es que transmite un sentido de identidad a los miembros de las organizaciones.
La tercera: es que facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que el mero inters individual.
La cuarta: es que mejora la estabilidad del sistema social
la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados.
EFECTOS DE LOS FENOMENOS CULTURALES SOBRE LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL Y LA SATISFACCION DEL
INDIVIDUO (Shein)
Efectos de la Cultura sobre la Estrategia
Cuando al querer implementar estrategias validas pero que no pueden implementarlas porque las presunciones, valores y mtodos de
trabajo que requieren; no guardan ninguna correspondencia con las presunciones.
Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin
Cuando la empresa decide fusionarse con otra compaa, se debe estudiar todos los aspectos relacionados con la salud de esta. La
disconformidad cultural representa un riesgo.
Surgen problemas de cruce cultural cuando las empresas se diversifican en nuevas reas geogrficas o cuando adoptan nuevas
tecnologas.
Fracasos en la Adopcin de Nuevas Tecnologas
La introduccin de nuevas tecnologas puede ser apreciado como un problema de cambio cultural al aprender nuevos mtodos y
redefiniendo las premisas ms esenciales y que impliquen presunciones culturales de fondo.
COMO EMPIEZA UNA CULTURA
La creacin de cultura ocurre de tres maneras;
1er lugar-, los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera de pensar y sentir.
En 2do, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y por ltimo, el propio comportamiento de los
fundadores acta como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as internalizar sus creencias, valores y
suposiciones.
MANTENER LA CULTURA VIVA.
Son tres la fuerza que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las
acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin

Seleccin: la meta explicita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y
habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin.
Alta direccin: se define a travs de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a
travs de la organizacin.
Socializacin: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin, es donde se moldea al empleado que recin llega; la
etapa ms crtica de este proceso es el momento de entrada a la organizacin.
La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis.
Etapa previa a la llegada: periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la
organizacin.
Etapa de encuentro: etapa del proceso de socializacin en la que un nuevo empleado ve lo que la organizacin es en verdad y se
enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad tal vez diverjan.
Etapa de metamorfosis: etapa del proceso de socializacin en la que un nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y
organizacin.

Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin: que metas son las ms
importantes, cuales personas importan y a quienes se puede pasar por alto.
Creacin de una cultura organizacional tica
Es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados.
Creacin de una cultura organizacional positiva
Cultura organizacional positiva: aquella que hace nfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa ms que castiga, y
recalca la vitalidad y crecimiento individuales.
Desarrollo de las fortalezas del empleado hace nfasis en mostrar a los trabajadores como capitalizar sus fortalezas.
Premiar ms que castigar: crear una cultura organizacional positiva significa que los gerentes atrapen a los empleados haciendo algo
bueno . Parte de crear una cultura positiva es la articulacin de los elogios.
nfasis en la vitalidad y crecimiento
Espiritualidad y cultura organizacional

Captulo V: Comportamiento y Conducta Organizacional

Personalidad: suma total de formas en que reacciona un individuo e interacta con otros.
Herencia: factores que quedan determinados en el momento de la concepcin, conformacin inherentemente biolgica, fisiolgica y
sicolgica
Rasgos de la Personalidad: Caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo.
Modelo de la Personalidad los 5 Grandes

Extroversin: Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable, gregario y asertivo.

Adaptabilidad: Dimensin de la personalidad que describe a alguien de buen talante, cooperativo y de confianza.

Minuciosidad: Dimensin de la personalidad que describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y organizado.

Estabilidad emocional: Dimensin de la personalidad que caracteriza en si mismo, seguro versus nervioso, deprimido e
inseguro.
Apertura a las experiencias: Dimensin de la personalidad que caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de
imaginacin, sensibilidad y curiosidad.

Atributos de la Personalidad
Autoestima
Grado en que los individuos se agradan o desagradan a s mismos, sea que se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el
control de su entorno.
Maquiavelismo
Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.

Narcisismo
Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de
todo.
Auto-monitoreo
Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
Personalidad Tipo 4
Involucramiento agresivo en una lucha crnica e incesante por lograr ms y ms encada vez menos tiempo y, de ser necesario, contra la
oposicin de otras cosas o personas.
Personalidad Proactiva
La de las personas que identifican oportunidades, muestran iniciativa emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio
significativo.
VALORES
Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible
a otro modo opuesto o inverso
Sistemas de Valores: Jerarqua basada en el ordenamiento de los valores de un individuo en trminos de su intensidad.
Valores terminales: Estados finales deseable de le existencia, metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida.
Valores de instrumentacin: Modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo.
Marco Terico para evaluar las culturas
1.
2.
3.
4.
5.

Distancia del poder: Atributo de la cultura nacional que describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones est distribuido en forma desigual.
Individualismo: Atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en
lugar de como miembros de grupos.
Colectivismo: Atributo de la cultura nacional que describe una estructura social estrecha en la que las personas esperan que el
resto de los integrantes de grupos de los que forman parte los vigilen y protejan.
Masculinidad: Atributo de la cultura nacional que describe el grado en que favorecen los roles tradicionales masculinos en el
trabajo, de logro, poder y control.
Feminidad: Atributo de la cultura nacional que hacer poca diferencia entre los roles de los hombres y las mujeres, y estas son
tratadas como iguales de aquellos en todos los aspectos sociales.

Sistema Normativo
Conjunto organizado de reglas, pautas o leyes que regulan el comportamiento social (orden social).
Usos y costumbres
Leyes jurdicas (penales, etc.)
Normas Morales.
Normas Sociales.
Desviacin Social
Es una violacin de las reglas sociales, quebrando los valores y normas de una sociedad o grupo.
La reaccin al desvo suele ser la alarmada, el sentimiento de disgusto, ultraje o amenaza a lo que se considera correcto y apropiado.
Perspectiva absolutista:
La desviacin queda en el propio acto, que puede verse como violacin de ley natural o una transgresin contra mandamientos de dios.
Perspectiva Relativista:
Segn lo que cada sociedad considere parte de sus normas y reglas (lo bueno y lo deseable, lo malo e indeseable).
Un acto slo puede ser juzgado como desviado en relacin a:
Un contexto histrico: ya que la concepcin de desviacin vara en el tiempo, por ejemplo ser zurdo ha sido
considerado en muchas sociedades histricas como una forma de desviacin.
Un contexto Social: como es notorio, las diferentes sociedades que comparten un momento histrico pueden tener
diferentes concepciones de la desviacin. Un ejemplo actual sera la poligamia, que en algunas sociedades es una muestra de
prestigio y en otras un delito.
Un contexto situacional: Muchas actividades son permitidas, e incluso bien vistas, dentro de una situacin, y
juzgadas como desviadas en otra. Por ejemplo, a ninguna sociedad se le ha ocurrido prohibir las relaciones sexuales, pero casi
todas limitan su prctica, prohibiendo realizarlas en pblico, fuera del matrimonio, etc.
Factores que explican la desviacin social:
Teoras Teleolgicas.
Teoras Biolgicas Biogenticas. (C. Lambroso)
Teoras Psicolgicas. ( Reckless y Dinitz)
Teoras macrosociolgicas de la desviacin:

Teora funcionalista (mile Durkheim): Funciones de cohesin Moral, cambio social.

Teora marxista (marxismo): Resultado de factores estructurales.
Teora de la subcultura: Resultado de subculturas.

Teoras microsociolgicas de la desviacin:

Teora del etiquetamiento
Teora de la eleccin racional
Teora de las ventanas rotas
El Efecto Lucifer (PHILIP ZIMBARDO)
Teora del etiquetamiento:
Etiqueta: Trmino, frase u opinin que se refiere al comportamiento y/o forma de ser de una persona.
Teora del etiquetado: Las etiquetas, son asumidas por el sujeto para explicar y justificar su propio comportamiento
propiciando el desarrollo de comportamientos que conforman la etiqueta.
Teora crtica (spencer): etiquetaje en el capitalismo
Etiquetados negativamente:

Amenaza a la propiedad privada versus defensa de intereses.

Ausencia de trabajo.

Falta de respeto a la autoridad.

Desafo al status quo.

Sustancias evasivas.
Etiquetados positivamente:

Deportistas (individualismo, competitividad).

Drogas legales (coherente con status quo).

Control Social
Cualquier tipo de esfuerzo por prevenir y/o corregir un comportamiento desviado.
Instrumentos:

Sanciones.

Controles formales. (mecanismos pblicos instrumentalizados).

Proceso de socializacin (internalizacin).

La creacin de una norma requiere una accin social pero su vigencia requiere del consenso.
En toda sociedad existen personas o grupos que tienen como objetivo sealar las ofensas y administrar sanciones.
Conformidad y Desviacin (Giddens)
Norma: pauta abstracta, mantenida en la mente que determina ciertos lmites para la conducta. Modo adecuado para el grupo, de hacer
las cosas
Desviacin: Es la no conformidad a una norma o a una serie de normas dadas que son aceptada por un nmero significativo de personas
de una comunidad o sociedad.
Sancin: una sancin es cualquier tipo de reaccin de otro ante el comportamiento de un individuo o grupo y cuyo objetivo es asegurar
que se cumpla una norma concreta.
Tipos de sanciones:

Las sanciones pueden ser positivas (ofrecer recompensas por la conformidad)

Negativas (castigos por un comportamiento no conformista). Pueden ser, adems

Formales (cuando un cuerpo o agencia tiene como tarea asegurarse de que se respeten una serie de normas. no existen
sanciones positivas formales).

Informales: pueden ser positivas o negativas, son un rasgo comn de todos los contextos de la actividad social. Las de tipo
positivo incluyen desde decirle a alguien << bien echo >> o sonrerle con aprecio, hasta darle una palmada en la espalda. En
las sanciones informales negativas pueden ser insultos, regaos o agresiones fsicas a alguien.
Leyes: Normas establecidas por autoridad competente y dotadas de fuerza coercitiva para exigir su cumplimiento.
Anoma: es un estado que surge cuando las reglas sociales se han degradado o directamente se han eliminado y ya no son respetadas por
los integrantes de una comunidad.
Para Durkheim existe anoma cuando no hay unos estndares dados que guen el comportamiento en un rea concreta de la vida social.
Para Merton el concepto de anomia se refiere a la tensin a la que se ven expuestos los individuos cuando las normas aceptadas entran en
conflicto con la realidad social.
Contrato psicolgico
El contrato psicolgico est constituido por el conjunto de compromisos que el trabajador espera de la empresa u organizacin para la que
trabaja, adems de las explcitas, y viceversa.

Captulo VI: Mecanismos de Integracin

Motivacin
Es el proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo
Teora de las Jerarqua de Necesidades
Existen 5 tipos de necesidades:
Fisiolgicas: Que son las necesidades naturales: hambre, sed, etc.
Seguridad: Estn al cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocionales.
Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.
Estima: Respeto de s, autonoma y logro; como as tambin el status, reconocimiento y atencin.
Autorrealizacin: Impulso para convertirse en lo que uno es capaz.
Teora x e y
Teora x: Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y debe ser obligados a
laborar.
Teora y: Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulacin.
Teora de los 2 factores Herzberg
La que relaciona factores intrnsecos (Factores motivadores) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos con la insatisfaccin
(Factores de higiene).
Factores de motivacin: Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
Factores de Higiene: Cuando son adecuados para un puesto, como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin y el
salario. Si dichos factores no son apropiados las personas no estarn satisfechas.
Teora de las necesidades de mc clelland
Necesidad de logro: Impulso por sobresalir, orientacin a la excelencia. Luchar por el triunfo.
Necesidad de poder: Aquella de hacer que otros se comporten de una forma que de otro modo no haran.
Necesidad de afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Teoras Contemporneas de la Motivacin
Teora de la evaluacin cognitiva
Establece que dar recompensas extrnsecas por un comportamiento que ya premio en forma intrnseca, tiene a abatir el nivel general de
motivacin.
Teora del establecimiento de Metas
Afirma que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin, conducen a un rendimiento elevado.
Teora de la Eficiencia Personal
Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea.
Teora del Reforzamiento
Aquella que plantea que el comportamiento esta en funcin de sus consecuencias.
Teora de la Equidad
Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros, y luego responden para eliminar
cualquier desigualdad.
Teora de las expectativas
La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ira seguido por un
resultado dado que es atractivo para el individuo.

Liderazgo
Segn Schein, es una relacin entre el lder, sus seguidores y las caractersticas situacionales de la tarea.
Segn Robbins es la Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o conjunto de normas.
Teoras Tradicionales
1) Teora Basadas en el comportamiento. (conductuales)
Las que proponen que son comportamientos explcitos lo que diferencia a los lideres de quienes no lo son.
a)

Los estudios de Ohio State University: Se estudi el comportamiento de los lderes y se los agrupo en 2 dimensiones:

Estructura de iniciacin: Grado en que es probable que un lder defina y estructura su rol y el de sus subordinados en busca
del logro de las metas.
Consideracin: Grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua,
respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta su sentimiento.

b)

Los estudios de la Universidad de Michigan: su objetivo de investigacin es identificar caractersticas del comportamiento de
los lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su desempeo.
Se lleg a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que denominaron:
i)
Orientadas al empleado: hace nfasis en las relaciones interpersonales; adopta un inters personal en las necesidades de
los empleados y acepta las diferencias individuales entre los miembros.
ii) Orientadas en la tarea: el que hace nfasis en los aspectos tcnicos o tareas del proyecto.
Se propuso la rejilla de liderazgo: Matriz de nueve por nueve que ilustra 81 estilos diferentes de liderazgo.
2) Teoras basadas en la Contingencia
Estas teoras se centran en las influencias situacionales
a) Modelo de contingencia de fiedler: Teora de que los grupos eficientes dependen de la armona entre el estilo de un lder para
actuar con sus subordinados y el grado en que la situacin le da control e influencia.
b) Teora del recurso cognitivo: teoras del liderazgo que plantea que el estrs afecta de modo desfavorable una situacin, y que
la inteligencia y experiencia pueden disminuir la influencia del estrs en el lder.
c) Teora del Liderazgo Situacional: Teora de contingencia que se centra en la disponibilidad de los seguidores.
d) Teora del camino-meta: la que sostiene que el trabajo del lder es ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas y
proporcionar la direccin necesaria y/o asegurarse que stas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u
organizacin.
3) Teora del intercambio Lder-miembro
Creacin por parte de los lderes de personas en el grupo y personas fuera de ste; los subordinados del primer tipo tendrn calificaciones
de desempeo ms altas, menor rotacin y mayor satisfaccin en el trabajo.
4) Teora de la decisin; Modelo de participacin del lder
Teora de liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y la cantidad de participacin en la toma de
decisiones en distintos tipos de situaciones.
Teoras Contemporneas
5) Liderazgo Carismtico
Atribucin de aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando los seguidores observan ciertos comportamientos.
6) Liderazgo Transaccionales
Son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en direccin de las metas establecidas a aclarar el rol y los requerimientos de la tarea
7) Liderazgo Transformacional
Los que inspiran a sus seguradores para que transciendan sus intereses propios y capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en
ellos.
8) Liderazgo Autentico
Lderes saben quienes son, en lo que creen y su valor, y actan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus
seguidores los consideran personas ticas.
Poder: Capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que este acte de acuerdo con los deseos de A.
Dependencia: Relacin de B con respecto de A cuando A posee algo que B quiere.
Bases del Poder
Poder Formal
El poder formal se basa en la posicin que tiene un individuo en una organizacin.
1)
2)
3)

Poder Coercitivo: Base de poder que depende del miedo

Poder de Recompensa: Cumpliendo con lo logrado con base en la capacidad de distribuir premios que otros consideran
valiosos.
Poder Legtimo: El que recibe una persona como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin.

Poder Personal
a)
b)

Poder del Experto: Influencia que se basa en las aptitudes o conocimientos especiales.
Poder Referente: Influencia que se basen la posesin por parte de un individuo de recursos o caractersticas personales
deseables.

Fuentes del poder

Poder del puesto.

Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman poder legtimo. Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los
dems, incluyendo sanciones y recompensas. Adems, la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el puesto est en un
nivel cntrico del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede,
por ejemplo, con el Jefe de Informtica, su poder se extiende a otras reas que, tericamente, no le estn subordinadas.

Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras,
el poder de referencia que plantea Robbins. Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para
usar esta habilidad como fuente de influencia y como va para constituir su poder personal. Tambin el llamado carisma,
que Gordon define como un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones.
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explcitamente, el ejemplo es un factor de influencia personal muy
fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno
de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un modelo de los comportamientos que deseaba en sus
subordinados, que incluan: honestidad, dedicacin, solidaridad, entre otros.

Poder basado en informacin y recursos.

Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, as como las que de hecho poseen, asignan y usan
los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programacin de maquinaria
costosa o la asignacin o uso de equipos de cmputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el
nuevo software tienen poder basado en la informacin. Este poder es diferente del poder del experto porque es ms transitorio,
el poder de la experiencia es ms permanente que el basado en la informacin, precisa Gordon.

Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.

Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten
informacin y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales.
Las redes informales desempean un rol muy importante en el ejercicio del poder. Su funcionamiento puede producir una
transferencia de autoridad legtima de un supervisor a un subalterno con influencia, destaca Gordon.
Inteligencia Emocional
Conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de
enfrentar las exigencias y presiones de su entorno.
5 Dimensiones:
1) Auto-Conciencia: significa traer una profunda comprensin de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidad y motivaciones
propias.
Capacidad de rerse de uno mismo, capacidad de hacerse una crtica constructiva.
2) Autorregulacion: las personas que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de crear un clima de confianza y de justicia.
3) Motivacion: Pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o el status. Luchan por los objetivos con energa y
persistencia.
4) Empata: Tener en consideracin los sentimientos de los empleados. Es la habilidad para tratar a la personas en funcin de sus
reacciones emocionales. Ponerse en el lugar del otro:
5) Habilidades sociales: Son la capacidad de dirigir a las personas en la direccin deseada. Manejo de relaciones y creacin de redes
sociales.

Captulo VII: Conflictos

Conflicto: Proceso que comienza cuando una de las parte percibe que la otra a sufrido un efecto negativo o est por hacerlo, algo que la
primera le preocupa.
Punto de vista tradicional del conflicto: Creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse
Punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto: Plantea que este es un fenmeno natural e inevitable en todos los grupos y
organizaciones.
Punto de vista interacionista del conflicto: La creencia de que no solo es una fuerza positiva en un grupo sino que tambin es necesario
para el desempeo efectivo del grupo.
Proceso de conflicto
Etapa 1: Oposicin potencial o incompatibilidad

Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto no necesariamente llevan a conflicto de
manera directa.
Fuentes del conflicto:
Comunicacin: representa las fuerzas opuestas que surgen de las dificultades semnticas, malos entendidos y
ruido en los canales de comunicacin.
Estructura: se emplea para incluir variables tales como el tamao, grado de especializacin de las tareas asignadas
a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas
de recompensas y grado de dependencia entre los grupos.
Variables personales: tipos de personalidad, emociones y valores.
Etapa 2: Cognicin y personalizacin
En esta etapa tiende a definirse los aspectos del conflicto. Las partes deciden de qu se trata el conflicto
Conflicto percibido: conciencia de una o ms partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para
el surgimiento de un conflicto.
Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones, frustracin u
hostilidad.
Etapa 3: Intervenciones
Decisiones de actuar de una forma determinada. Intenciones de manejo del conflicto
Competir: deseo de satisfacer los intereses propios, sin importar el efecto en la otra parte del conflicto.
Colaborar: situacin en a que cada una de las partes de un conflicto desea satisfacer por completo las
preocupaciones de todos los que intervienen.
Evitar: deseo de salirse del conflicto o suprimirlo.
Acomodarse: voluntad de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de su oponente por encima de los
suyos propios.
Compromiso: situacin en la que cada parte de un conflicto est dispuesta a ceder algo
Etapa 4: Comportamiento
Incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes del conflicto. Estos comportamientos del conflicto por lo general son
intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo separada de las intenciones.
Tcnicas de resolucin del conflicto.

Solucin del problema: reunin cara a cara de las partes en conflicto con el propsito de identificar el problema y resolverlo
por medio de una discusin abierta.

Metas superordinadas: creacin de una meta compartida que no puede alcanzarse sin la cooperacin de cada una de las partes
en conflicto.

Expansin de recursos: cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso- decir, dinero. Promocin, oportunidades,
espacio en la oficina- la expansin de un recurso puede crear una solucin ganar/ganar.

Evitar: salirse del conflicto o suprimirlo.

Suavizar: restar importancia a las diferencias mientras se hace nfasis en los intereses comunes entre las partes en conflicto.

Compromiso: cada parte del conflicto cede algo de valor.

Comando autoritario: la administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunicar sus deseos a
las partes involucradas.

Alteracin de la variable humana: uso de tcnicas conductistas para el cambio, tales como capacitacin en relaciones humanas
con objeto de modificar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.

Alteracin de las variables estructurales: cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las
partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, trasferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas
parecidas.
Tcnicas de estimulacin de conflictos

Comunicacin: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.

Introduccin de personas extraas: agregar empleados a un grupo, cuyas formaciones, valores, actitudes o estilos de
administracin difieren de los que sustentan los miembros actuales.

Reestructurar la organizacin: reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y regulaciones, incrementar la interdependencia
y hacer cambios estructurales similares para subvertir el status quo

Designar a un abogado del diablo: designar a un crtico que con toda intencin argumente en contra de la mayora de
posiciones que sostenga el grupo.
Etapa 5: Resolucin
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tienen consecuencias, stas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en
una mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y
la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio con el que los problemas pueden
ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.
Resultados disfuncionales: la oposicin descontrolada alimenta el descontento, que acenta para disolver los lazos
comunes y a la larga lleva a la destruccin del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables se encuentran la lentitud en la
comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de las metas del grupo a la animosidad entre los
miembros.

Negociacin: Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio
para cada quien.
Estrategias para llevar a cabo acuerdos

Acuerdo distributivo: Negociacin que busca dividir una cantidad fija de recursos, situacin de ganar/perder
Acuerdo Integrador: Negociacin que busca uno o ms arreglos que generan una solucin ganar/ganar.
Proceso de Negociacin
1.

Preparacin y planeacin: Naturaleza del conflicto, actores involucrados, percepciones del conflicto, metas, que se quiere
con la negociacin.

2.

Definicin de reglas generales: Definir las reglas y procedimientos de operacin con la otra parte al respecto de la
negociacin.

3.

Aclaracin y justificacin: Es la aclaracin y el mtodo de justificacin de las demandas originales.

4.

Toma de acuerdo y solucin de problemas

5.

Cierre e implementacin: Es la formalizacin del acuerdo y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su
implantacin y vigilancia.

Roles y funciones de las negociaciones con una tercera parte

Mediador: Tercera parte que facilita una solucin negociada por medio del razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas.
Arbitro: Tercera parte en una negociacin que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
Conciliador: Tercero confiable que es un vnculo de comunicacin no formal entre el negociador y su oponente.
Consultor: Tercero imparcial con aptitudes para el manejo de conflictos, intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de
la comunicacin y el anlisis.

Captulo VIII: Anlisis de Procesos Sociales Especiales

Max Weber estableci el modelo de la burocracia como un modelo ideal de organizacin.
En palabras de weber la burocracia racional-legal se basa en principios racionales (desde el punto de vista de la gerencia, no
necesariamente del trabajador), se ve respaldada por normativas legales y desenvuelve en un marco legal.
Elementos de la burocracia legal-racional:
1. Igual trato para todo los empleados.
2. Tener en cuenta solamente las habilidades, pericia y experiencia relacionadas con el puesto de trabajo.
3. Ausencia de prerrogativas del puesto; es decir, se considera que el puesto pertenece a la organizacin, no a la persona que lo
desempea. El empleado no puede utilizarlo para sus fines personales.
4. Criterios concretos de trabajo y productividad.
5. Frreo control del trabajo y la productividad.
6. Implantacin y cumplimiento de normas y regulaciones que estn al servicio de los intereses de la organizacin.
7. Reconocimiento de que las normas y regulaciones son de obligado cumplimiento para los directivos como para los empleados.
As, los obreros tambin pueden exigir a la direccin el cumplimiento de las condiciones de contrato.
Caracterstica de la burocracia
PROYECTO:
Formalizacin (Cientfica)
Racionalidad Integral
Previsibilidad
Eficiencia
Universalidad
ESTATUTO Y FUNCIONAMIENTO:
Jerarquizacin y Control
Divisin del trabajo y especializacin (acotamiento de competencias, responsabilidades y poderes)
Profesionalizacin- Dedicacin (asalariado, especializado, leal al cargo y sus objetivos)
Reglas y regulaciones escritas con carcter legal.
Carcter formal de las comunicaciones.
Impersonalidad de las relaciones.
Retinas y procedimientos estandarizados.
MECANISMOS DE RECOMPENSA
Salarios fijos por categoras
Separacin de propiedad y trabajo
Separacin de vida privada y laboral.

PROTECCIN DEL INDIVIDUO

contratos
carrera, competencia tcnica y meritocrtica
derechos y obligaciones regulados y protegidos
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Racionalidad desde el punto de vista de la empresa
Precisin /Eficacia /Rapidez.
Univocidad de interpretacin
Ejecucin objetiva
Constancia y continuidad de organizacin
Reduccin de conflictos entre las personas.
CRTICAS A LA BUROCRACIA
Mecanicismo
Inadaptacin al entorno (excesiva mirada interna)
Deshumanizacin (Personalidad y creatividad o arbitrariedad y favoritismo)
Ritualizacin: ciclo disfuncional control-adaptacin (merton, gouldner)
Especializacin (positiva para el individuo pero negativamente para departamentos y grupos)
Conservadurismo
Irracionalidad desde el punto de vista del empleado
Disfuncionalidad
Mecanismos de centralizacin y legitimacin del poder centrado.
jaula de hierro.
Cambio organizacional
Administracin en el cambio:
A. Percepcin
B. Actitudes
C. Estrategias.
Percepciones y actitudes ante el cambio
a) Qu capacidad tenemos para percibir los cambios?
Cundo los percibimos?
b) Qu actitudes solemos tener frente a los cambios?

Negociacin.

Aceptacin.

Sobrevaloracin.
c) Qu estrategia solemos tener frente a los cambios?

Reactiva. (significa reaccionar a los cambios o crisis luego de que estas suceden).

Proactiva. (significa prever, anticipar y planear para cambios y crisis).

Administrar el cambio:( no siempre es necesario el cambio)
Modelo de cambio:
Anlisis estratgico:
qu es lo que hay que cambiar?
que se puede cambiar?
Qu fuerzas intervendrn? (impulsoras- restrictivas).
Fuerzas Impulsoras: Son las fuerzas que respaldan el cambio, y que hacen que los comportamientos se alejen del statu quo.
Fuerzas Restrictivas: Son las que se resisten al cambio, son las fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.
participantes del proceso de cambio:
1. tradicionalistas: actitud negativa , respuesta pasiva
2. espectadores: actitud positiva, respuesta pasiva
3. opositores: actitud negativa, respuesta activa
4. agentes: actitud positiva, respuesta activa.
PROCESO DE CAMBIO
1. Descongelamiento sensibilizacin:
informar y comunicar
identificar fuerzas de cambio
generar motivacin.
2. Movimiento credibilidad:
Informar y comunicar los logros
Anular la resistencia
3. Re-congelamiento Consolidacin:
Formacin continua como comunicadora de valores.

La resistencia al cambio
La organizacin y los individuos tienen una tendencia natural a la supervivencia y la conservacin.
Segn lo estudiado en el contrato psicolgico, el individuo espera seguridad, previsibilidad y orden de la organizacin.
Reacciones ante el cambio
Desde lo individual: miedo a lo desconocido, amenazas al status, poder o bienestar, miedo al fracaso, resistencia a
experimentar.
Desde lo organizacional: Inercia de estructura, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la
distribucin de recursos.
Algunos agraviantes: desinformacin o silencio, baja confianza, relaciones pobres, fallas en la percepcin,
representaciones sociales amenazantes.
Tcticas para superar la resistencia al Cambio
1)

Educacin y Comunicacin

La resistencia se reduce con la comunicacin con los empleados para que vean las razones del cambio. Esto funciona siempre que las
relaciones entre trabajadores y dirigentes se caracteriza por confianza y credibilidad mutua.
2) Participacin:
Hay que incorporar al proceso de decisin a los que se oponen al cambio, su participacin disminuye la resistencia, se gana compromiso
y aumenta la calidad de la decisin del cambio.
3) Facilitacin y apoyo
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia. Se recurre a asesoramiento y terapia,
capacitacin, etc.
4) Negociacin
Es canjear algo de valor por una reduccin de la oposicin.
5) Manipulacin y Cooptacin
La manipulacin son los intentos de ejercer una influencia encubierta, Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos ms atractivos,
esconder informacin indeseada para que los empleados acepten el cambio.
6) Coercin
Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten al cambio.
El desarrollo Organizacional
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo vertiginoso del
cambio mismo.
Caractersticas:

Sistmico.

Intervencin a largo plazo.

Parte de la participacin y el compromiso.