Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
12.11.2014
3. A treia etapa o reprezinta aprecierea atuurilor si slabiciunilor
concurentilor.
Intrebarea la care trebuie gasit un raspuns pertinent este: pot
concurentii sa isi puna in aplicare strategiile si sa isi atinga obiectivele
propuse?
Raspunsul depinde de resursele si capacitatea fiecarei companii,
impunandu-se o analiza riguroasa a atuurilor si slabiciunilor acestora,
prin culegerea unor informatii atat formale, cat si informale din surse
foarte diverse. (furnizori, clienti, banci, diferite organisme ale statului).
4. Anticiparea reactiilor concurentilor: E foarte important pentru
managementul unei companii sa stie precis cum vor reactiona
concurentii pentru a-si fundamenta optiunile intreprinse (obiectivele,
strategiile). Slabiciunile unui concurent reflecta intr-o mare masura
comportamentul sau probabil si posibilele reactii la miscarile de pe
piata.
Reactiile concurentilor pot fi foarte diferite, in functie de o serie de
factori specifici fiecarui concurent.
Exemple: - Unii nu reactioneaza plecand de la ideea ca au o clientela
fidela;
- Unii observa cu intarziere actiunile intreprinse de un concurent;
riscul ca aceasta sa fie preluata de un alt concurent, care in acest fel isi
va intari pozitia in sector.
Un instrument de adancire a analizei strategice a concurentei, in
sectoarele in care exista numeroase grupuri de competitori, fiecare
ocupand un loc distinct pe piata, si avand o imagine specifica in
perceptia cumparatorilor, este cel propus de Porter, de cartografiere
a grupurilor specifice (vezi carte).
Desi pe moment compania Alfa are o situatie mai buna, respectiv lider
de piata, profitabilitate mai mare, pretul pe piata mai mare, in vizune
strategica este mai bine pozitionata compania Beta.
Se observa ca Beta este o companie integrata, aspect ce isi pune
amprenta asupta structurii costurilor totale din totalul de 20.800.000,
59,61% sunt costuri variabile, respectiv 40,39% sunt costuri fixe, in timp
ce in cadrul companiei Alfa, din totalul de 23.140.000, costurile
variabile au o pondere de 80,7%, respectiv 19,3% ponderea costurilor
fixe. Aceasta diferenta de structura are o importanta cruciala in
momentul in care managementul companiei Beta constient de
pozitionarea sa mai buna vis--vis de structura costurilor, decide o
reducere a pretului pentru a fructifica o oportunitate de crestere a
profitului ca urmare a cresterii volumului vanzarilor sau pentru a
deveni lider de piata, sau pentru a-si creste cota de piata.
Un simplu calcul aritmetic demonstreaza ca daca managementul
companiei Beta, in urma unei decizii de reducere a pretului cu 10%
poate spera la o crestere a profitului daca volumul vanzarilor creste cu
mai mult de 24,75%, iar in cazul companiei Alfa acest rationament nu
mai este valabil decat daca volumul vanzarilor creste cu peste 45,45%.
Aceasta diferenta de impact asupra profitabilitatii va fi cu atat mai
mare cu cat gradul de cooperare este mai mare (respectiv ponderea
cheltuielilor variabile in costurile totale este mai mare).
Cum a aflat ponderile de mai sus? Sa calculam