Consejos de Guerra para Lideres

Consejos
DE
guerra
PARA
lderes
TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

DESDE EL CAMPO DE BATALLA
MARK HERMAN
MARK FROST
ROBERT KURZ
Consejos
de guerra
para
lderes
Consejos
de guerra
para
lderes
Toma de decisiones estratgicas desde
el campo de batalla
Mark Herman
Mark Frost
Robert Kurz
Traduccin
Yolanda Cervantes Espinosa

Traductora profesional
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Director editorial: Fernando Castellanos Rodrguez

Editor sponsor: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
CONSEJOS DE GUERRA PARA LDERES
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
Educacin
DERECHOS RESERVADOS 2010 respecto a la primera edicin en espaol por
McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
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Corporativo Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D. F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 13: 978-607-15-0243-8
Translated from the 1st English edition of
Wargaming for leaders. Strategic Decision Making from the Battlefield
to the Boardroom
By: Mark Herman, Mark Frost, Robert Kurz
Copyright MMIX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-159688-6
1234567890
109876543210
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS
INTRODUCCIN
vii
1
PARTE I
SIMULACROS DE combates MILITARES

CA P TU LO
2
CA P TU LO 3
CA P TU LO 4
CA P TU LO 5
CA P TU LO
DISEAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE:

TRES JUGADAS CLAVE
11
UNA DCADA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
27
GUERRAS DEL GOLFO (EL RESTO DE LA HISTORIA)
41
LA ERA DE LA TRANSFORMACIN
53
LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA

POSTERIOR AL 9/11
67
PARTE II
SIMULACROS DE COMBATE PARA

LOS NEGOCIOS
6
CA P TU LO 7
CA P TU LO 8
CA P TU LO 9
CA P TU LO
AL INICIO
79
DONDE HAY VOLUNTAD, HAY UNA OPCIN
93
EL BUENO, EL MALO Y EL FEO
111
JUGADAS ENERGTICAS
127

vi
CONTENIDO
CA P TU LO
CA P TU LO
10
11
NO COMBATA EN EL ESCENARIO:
EL LADO POSITIVO
147
TODOS LOS PELIGROS, TODO EL TIEMPO
157
PARTE III
CRISIS MUNDIAL DE LOS

SIMULACROS DE COMBATE
12
CA P TU LO 13
CA P TU LO 14
CA P TU LO 15
CA P TU LO 16
CA P TU LO
EL IMPACTO DEL 9/11
179
EL SIGUIENTE PUERTO EN LA TORMENTA
191
LA GRIPA AVIAR PRESENTE Y FUTURA
205
MEGACOMUNIDADES QUE TRABAJAN
227
EL GOLFO PRSICO, UNA NUEVA VISITA
247
NDICE
263
RECONOCIMIENTOS
Un simulacro de combate se crea gracias a los esfuerzos dedicados de muchos individuos. En los ltimos 20 aos, miles de lderes han contribuido
con su creatividad y compromiso para hacer de los simulacros de combate
que preparamos para organizaciones en el sector pblico como privado un
xito sorprendente. Agradecemos sinceramente a cada uno de estos individuos por su entusiasmo, compromiso y franqueza al tomar algunos de
los problemas ms complejos que enfrentan nuestros gobiernos, negocios
y pblico. Las historias en las pginas siguientes reflejan la generosidad de
nuestros clientes, participantes y colegas.
Sin el apoyo de nuestros socios en Booz Allen Hamilton, este libro no
hubiera sido posible. En especial deseamos expresar nuestra gratitud al presidente de Booz Allen Hamilton Ralph Shrader, quien motiv nuestros esfuerzos innovadores en el Foro Econmico Mundial, y a Joe Garner, un vicepresidente de la firma que ofreci una amplia motivacin cuando tomamos
el proyecto de este libro.
Extendemos nuestra gratitud ms sincera a Mike Ruby por su perspectiva y perseverancia al juntar en ocasiones una cantidad impresionante de
informacin en una narrativa contundente y convincente. Como reportero y
escritor de primera clase, dio forma a los recuerdos y perspectivas innumerables que juntamos con los aos de nuestro trabajo.
Muchas de las historias en este libro hicieron uso de los recuerdos de
nuestros socios Mark Gerencser y Bill Thoet y de miembros clave de nuestro personal de simulacros de combate, Bob Statz, Mark Jacobsohn, Larry

viii
RECONOCIMIENTOS
Hamby, Andrea Beck, Eliot Goldberg, Bob Mayes, Nicole Weepie, Nicole
Monteforte y Tracy March. Tambin agradecemos a Rosie Schwartz, Melanie
Olmstead y Jolene Sawvel, quienes dirigieron el milagro diario de mantener
nuestros horarios al da para que pudiramos continuar sirviendo a nuestros
clientes mientras nos enfocbamos en este libro.
Ningn simulacro de combate es tarea fcil. Cada uno toma semanas
de preparacin intensa. Muchos profesionales de Booz Allen contribuyeron
con un compromiso y pasin extraordinarios para ayudar a nuestros clientes
a explorar soluciones para los problemas inmensos que invaden sus negocios, industrias y comunidades. No podemos nombrarlos a todos aqu, pero
cada uno de ellos sabe que sus contribuciones fueron invaluables.
Nuestros primeros xitos en los simulacros de combate se realizaron
por medio de los esfuerzos y la motivacin innovadora de nuestros colegas
Charley Beever, Marty Bollinger, Paul Branstad, John Harbison, Barry Jaruzelski, Dan Lewis, Skid Masterson, John McCarter, Joe Nemec, Bruce Pasternack, George Thibault y John Treat. En aos recientes, Heather Burns, Joan
Dempsey, Chris Kelly, Janet Lyman, Mike McKeon, Susan Penfield, Robin
Portman, Don Pressley, Ghassan Salameh, Gary Schulman, Steve Soules,
Reggie Van Lee, Rich Wilhelm y Charlie Zuhoski han ayudado a extender
la operacin de Booz Allen de simulacros de combate impactantes por medio de su respaldo y esfuerzos generosos. De igual manera, agradecemos
a nuestro equipo corporativo de comunicaciones, en especial a Randy Rothenberg, Marie Lerch, Amy Bernstein, Janine Cornecelli, Cynthia Baker y
Melanie Portier, por su ayuda al concebir y lanzar este libro.
Nuestros agradecimientos ms calurosos para nuestras esposas, Carole
Herman, Paula Frost y Pamela Alexander, por su gran paciencia, tolerancia
y comprensin al permitirnos embarcarnos en una gran aventura tras otra
de simulacros de combate.
MARK HERMAN
MARK FROST
ROBERT KURZ
INTRODUCCIN
Eran las dos de la tarde, slo unas cuantas horas despus de que los estadounidenses haban despertado con la noticia de que las fuerzas militares de
Saddam Hussein haban invadido Kuwait, y nosotros ya habamos reunido
un equipo para enfrentar al dictador iraqu. Nuestro campo de batalla era
una sala de conferencias en los suburbios de Virginia, al alcance del Pentgono y de la capital de la nacin por medio del Ro Potomac. Nuestro consejo
de guerra inclua a algunos colegas de nuestra firma, Booz Allen Hamilton,
y varios expertos de la National Defense University, en especial su Institute
for National Security Studies.
Sabamos lo que Irak haba hecho ese da a principios de agosto de 1990.
Habamos reunido nuestras fuerzas para preguntarnos por qu Saddam haba actuado, lo que intentaba hacer a continuacin, y qu podan hacer Estados Unidos y los dems hombres buenos al respecto.
Ante nosotros en la mesa estaba el Gulf Strike, un simulacro de combate que Mark Herman haba diseado hace siete aos para quienes gustaban de ese pasatiempo. Era uno de las docenas de simulacros de combate
comerciales que haba creado, un reflejo de su fascinacin con la historia
militar que databa desde que tena 12 aos, cuando traz su primer simulacro de combate sobre la Batalla de Balaclava. El encargo de la Light Brigade
no era la prioridad el dos de agosto de 1990. En vez de eso, nos preocupaba
la Guardia Republicana de Saddam y lo que en ese entonces era el cuarto
ejrcito ms grande en el mundo.

2
INTRODUCCIN
Habamos dividido a nuestros participantes en equipos que representaban las naciones e intereses en juego. Ante ellos estaba un mapa de los
pases en la regin, con piezas o smbolos que representaban varios activos
militares, econmicos y de transportacin.
La milicia iraqu ofreci el primer escenario en el mundo real en este
simulacro de combate, pero, por qu? El dinero era claramente un factor
clave de motivacin, segn acordaron los jugadores. Saddam tena una gran
deuda con Kuwait, y tomar el pequeo emirato borrara los nmeros rojos
y le dara acceso a un tesoro abundante para aprovechar. Tambin, ganara
el control de los pozos petroleros de Kuwait, al expandir su influencia en el
cartel petrolero de la OPEC.
Entonces, un escenario era que Irak consolidara sus ganancias y mantendra a Kuwait en su poder, sin hacer algn otro movimiento. Kuwait no
es precisamente el ms querido dentro del mundo rabe, dijo uno de los
miembros de nuestro grupo, al reconocer un resentimiento en las calles
rabes por lo que perciban como arrogancia entre los kuwaites ricos en
petrleo. Quiz Saddam piensa que su estatura en el mundo rabe crecer
y que no habr protestas si se mantiene en esa posicin.
Claro, y los cerdos vuelan. La clave de la crisis, sintieron los jugadores,
era el enorme vecino al sur de Irak, Arabia Saudita. Los sauditas posean los
yacimientos petroleros ms ricos en el planeta y producan ms crudo que
cualquier otro miembro de la OPEC.
Un segundo escenario era que Saddam asegurara Kuwait y entonces, en
un periodo relativamente corto, invadira Arabia Saudita, al buscar apoderarse de los prodigiosos yacimientos petroleros productivos en la provincia
oriental del reino. Si tena xito en ello, Saddam Hussein ganara un control
efectivo de la produccin de la OPEC y del precio mundial del crudo, el arma
latente del petrleo. Reunir una fuerza militar para detenerlo no ocurrira de
la noche a la maana, pero, podra frenrsele para comprar algo de tiempo?
Y de ser as, cmo lograrlo?
Al luchar con preguntas tan crticas en este da en particular era difcilmente un ejercicio casual en nuestra especialidad profesional. Habamos
recibido una llamada telefnica de Andrew Marshall, el director legendario
de la Office of Net Assessment (ONA, por sus siglas en ingls) en el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Andy Marshall haba dirigido la ONA,
una especie de tanque de pensamiento interno en el Pentgono, por casi dos
INTRODUCCIN
dcadas. (Ahora con ochenta aos, todava la dirige.) El grupo que diriga
Mark Herman en Booz Allen haba construido una reputacin por la calidad
de su trabajo en simulacros de combate para el Departamento de Defensa. Lo
que Marshall quera era un simulacro de combate de reaccin rpida sobre la
crisis de Irak, y lo quera en seguida. Es cierto que los resultados no dictaran
la accin del gobierno estadounidense en las semanas y meses por venir, pero
el conocimiento y razonamiento empleado por los jugadores alrededor de la
mesa de conferencias bien podra haber contribuido a la mezcla.
os simulacros de combate, una herramienta creativa para representar

la historia militar o tratar de anticipar batallas por venir, data de miles
de aos atrs, hasta los antiguos conflictos documentados en innumerables libros y otras historias. Sun Tzu, el filsofo militar chino cuyos
escritos en The Art of War de hace 2 500 aos han encontrado una audiencia
moderna entre ejecutivos comerciales contemporneos, fue ciertamente uno
de los primeros practicantes. En periodos ms recientes, Benjamn Franklin
motiv a sus compatriotas estadounidenses a jugar ajedrez, lo mejor para
aprender acerca de sus propias defensas. Pero el ajedrez, tan intoxicante
como puede ser, es un simulacro de guerra slo en un sentido limitado.
Cuando comienza un juego de ajedrez, los dos oponentes tienen informacin completa: todos los guerreros estn en el tablero y pueden moverse slo
de acuerdo con una serie estricta de reglas.
Los simulacros de combate modernos, lo que nosotros y nuestros colegas
hacemos para nuestros clientes en la milicia, grandes empresas y organizaciones no lucrativas alrededor del planeta, difiere en un modo esencial: los participantes no cuentan con la informacin completa cuando juegan alguno de
nuestros simulacros de combate porque los diseamos para reflejar el mundo
real; en ste, quienes toman las decisiones casi siempre se ven obligados a
hacer elecciones que se basan en informacin incompleta. En 2005, un economista, Thomas Schelling, recibi el Premio Nobel por su trabajo que aplicaba
la teora del juego a las interacciones de la gente y las naciones. Un punto
central de su teorema de imposibilidad establece: Algo que una persona no
puede hacer, sin importar qu tan riguroso sea su anlisis o qu tan heroica
sea su imaginacin, es crear una lista de cosas que nunca se le ocurriran.

3

4
INTRODUCCIN
La genialidad de los simulacros profesionales de combate modernos es

que acepta el teorema de la imposibilidad y ofrece una metodologa para llegar a cosas que un lder, sin importar qu tan visionario sea, no puede tomar
por s mismo. Cmo? Al no depender de las computadoras, que principalmente utilizamos en una variedad de funciones de respaldo.
En vez de eso, juntamos a los expertos reales en el tema a tratar y les
permitimos experimentar el futuro en un ambiente sin riesgos y encontrar
respuestas a preguntas que no haban aparecido en el radar antes de que
comenzaran el simulacro de combate.
Los expertos pueden ser varias docenas de funcionarios experimentados
en la milicia o un nmero similar de ejecutivos en una empresa transnacional o un grupo formado de los sectores pblico, privado y civil que se
renen para resolver un problema muy grande para que cualquiera de ellos
lo dirija solo. Esto es lo que llamamos una megacomunidad. Preparamos el
simulacro de combate, pero son los jugadores quienes toman el primer escenario que diseamos para crear una historia acerca del futuro cmo puede
desenvolverse una batalla, cmo una estrategia corporativa puede llevarse
a cabo con el tiempo porque lo viven como una especie de experiencia
virtual.
El poder de estas mentes que interactan entre s lo que llamamos
guerra cognitiva lleva a resultados inesperados y con frecuencia asombrosos. Como ver en este libro, nuestros simulacros de combate para el
gobierno, empresas y grupos no lucrativos se dirigen a muchos de los temas
vitales que enfrentan los lderes en el sector pblico y privado en Estados
Unidos y alrededor del mundo. No prometemos milagros; dejamos esas
cuestiones a una autoridad superior. Tambin, lo que ocurre en nuestros
simulacros de combate no necesariamente refleja las polticas organizacionales y las reacciones en la vida real de los participantes. Sin embargo, no
hay duda de que el acto creativo y visionario de la guerra cognitiva produce
resultados poderosos. Si usted es el encargado de tomar las decisiones en
cualquier organizacin o empresa, sea grande o pequea, pblica o privada,
o si aspira al liderazgo, hgase esta pregunta: si pudiera mirar en un telescopio y echar un vistazo a un curso de accin antes de llegar al punto donde ya
no hay retorno, antes de comprometer sangre y valores, lo hara?
INTRODUCCIN
Desde luego, mirar en ese telescopio era exactamente lo que quera Andy
Marshall que hiciramos ese da de agosto de 1990. En nuestro simulacro
de combate, los jugadores haban hecho los movimientos suficientes en la
mesa de la sala de conferencias para sentir que sera difcil detener a Saddam
si se moviera de inmediato para tomar los yacimientos petroleros de Arabia
Saudita. Pero al asumir que Saddam no se movera de inmediato, podamos
tener una ventana de oportunidad. En general, acordamos que los sauditas
deberan solicitar ayuda formal de Estados Unidos y que Washington seguramente la proporcionara. Cmo, cundo y en qu modo llegara esa ayuda,
todava era cuestin de debate.
En un punto, despus de que habamos cubierto los escenarios posibles
y las variaciones de stos, Mark Herman pidi a todos que se sentaran y
respondieran a la pregunta ms difcil: de acuerdo, amigos, qu creen que
ocurrir en realidad? Esto sera una revisin del instinto, complementado
con la experiencia y, ms importante, sabidura.
En la guerra moderna, hay algo que se llama conciencia dominante del
campo de batalla (DBA, por sus siglas en ingls) en la jerga militar. La DBA
es en esencia la ciencia de la guerra: los satlites, los vehculos areos sin
pasajeros, los sensores acsticos, todos los aparatos de espionaje y tecnologa dirigidos que permiten a un bando conocer la posicin del otro bando.
La DBA es importante, pero no tanto como el conocimiento dominante del
campo de batalla. El DBK es el arte de la guerra y por lo general es lo que
es determinante. Es la dimensin que intenta revelar las intenciones de un
enemigo y si, por ejemplo, su influencia aparente es vulnerable a amagos,
engaos y pequeas medidas contrarias. Eso era lo que Herman quera que
sus colegas buscaran.
Uno de nuestros jugadores, la profesora de la National Defense University Phebe Marr, era y sigue siendo una experta en Irak que de hecho haba
evaluado a Saddam Hussein en persona. La respuesta de Phebe a la pregunta de Herman fue elctrica: Saddam era un bravucn, dijo, un cobarde que
tomara lo que pudiera si nadie se atravesaba en su camino. Las palabras
indicadas de Washington, que se respaldaron por gestos militares relativamente pequeos al inicio, lo congelaran en el caliente desierto kuwait.
Hagan eso, ella dijo, y no se mover hacia Arabia Saudita. En cambio, su

5

6
INTRODUCCIN
duda dara a Estados Unidos y a sus aliados un tiempo crtico para intentar
medios diplomticos de persuasin aun mientras se preparan para la guerra
en el Golfo Prsico.
sted como nosotros sabe lo que ocurri despus. Lo que no conoce

es el simulacro de combate que nosotros y nuestros colegas continuamos haciendo para el Pentgono durante la concentracin del
Shield Desert de las fuerzas aliadas y la ofensiva de la Tormenta del Desierto
para remover a las tropas iraques de Kuwait. Ocho aos despus, en 1999,
nos encontramos trabajando duro con otro simulacro de combate, Desert
Crossing, que diseamos y preparamos para examinar lo que sucedera en
Irak si el rgimen de Saddam Hussein colapsara, fuera a nivel interno o por
una accin militar generada por Estados Unidos y sus aliados.
Los resultados de nuestros simulacros de combate sobre Irak se cubrirn
en su mayor parte en la primera seccin de este libro, lo cual se enfoca en
nuestro trabajo para la milicia estadounidense por dos dcadas. La segunda
seccin del libro lo llevar a lo largo de simulacros de combate para clientes comerciales que iluminan preocupaciones comunes como inusuales de
grandes empresas en un ambiente cada vez ms complejo y competitivo. La
tercera seccin lo coloca en un peligro virtual por medio de simulacros de
combate de la crisis mundial que examinan algunos de los retos que todos
enfrentamos en el mundo post 9/11: por supuesto, terrorismo y amenazas
a la seguridad portuaria, salud pblica e instituciones financieras.
Terminamos con un captulo acerca de un simulacro de combate que se
dise y oper especialmente para este libro. El objetivo de este juego era a
la vez simple y complejo: al reunir a nuestros especialistas internos y a unos
cuantos expertos invitados, buscamos evaluar el ambiente despus de Irak
para la defensa estadounidense, la seguridad nacional y las comunidades de
inteligencia; aquellas comunidades jugaron y siguen jugando papeles centrales en la lucha continua contra el terrorismo. Los resultados del juego
deben resonar con quienes crean las polticas en el gobierno y los funcionarios electos, planeadores estratgicos y expertos militares en Estados Unidos
y otras democracias que se enfocan en lo que puede probar ser uno de los
grandes desafos del siglo veintiuno.
INTRODUCCIN
El pegamento que une estas secciones y captulos es la guerra cognitiva.

En el mundo actual de conflictos asimtricos, amenazas a la seguridad, competencia implacable e incertidumbre econmica, hay un bono an mayor en
las pruebas de campo de planes y estrategias de instituciones grandes, sean
organizaciones gubernamentales, empresas trasnacionales o megacomunidades salientes que estn tratando de entender la crisis mundial. Los simulacros de combate han surgido como una herramienta poderosa para dichos
propsitos, al dar a los jugadores una oportunidad para mirar un futuro
imaginario, aprender de lo que ven en ese ambiente sin riesgos y aplicar
esos hallazgos para moldear el mundo real en el que viven.
Este libro es para cualquiera que est interesado en probar hiptesis,
mitigar riesgos y revelar las consecuencias no planeadas de las decisiones
que estn an por tomarse.

7

9
PARTE
I
SIMULACROS
DE combates
MILITARES
CAPTULO
DISEAR EL SIMULACRO
MODERNO DE COMBATE:
TRES JUGADAS CLAVE
s un axioma de la vida moderna que el cambio es lo nico constante

y el ritmo del cambio ciertamente se ha acelerado, lo cual presenta
desafos nuevos para las instituciones a lo largo de la sociedad. En
un momento, la velocidad de la toma de decisiones puede haber parecido
adecuada para enfrentar la mayora de las crisis; hoy en da, una crisis puede
salir de control incluso si se toman las decisiones correctas para contenerla en lo que en algn momento se consideraba un periodo indicado. Ver
ese fenmeno en el trabajo de algunos de nuestros simulacros de combate.
Por ejemplo, hemos creado simulacros acerca de un brote de gripa aviar varias veces en varios lugares y aprendimos que las autoridades tendran una
pandemia de gripa en sus manos antes de que puedan tomarse decisiones
para mantenerla bajo control. Como veremos ms adelante en este libro,
los resultados de estos juegos de la pandemia de gripa pueden reportar una
planeacin para la crisis en el mundo real si es que se presenta.
Un simulacro de combate no es la respuesta para todos los problemas o
retos. El problema puede no ser tan grande o puede resolverlo mejor un solo
analista o un equipo pequeo de analistas. Un CEO o un general del ejrcito
11

12
SIMULACROS DE COMBATES MILITARES
puede obtener todo lo que necesita para una decisin inteligente e informada al pedir a su gente
los tres cursos de accin principales, con los a
favor y en contra de cada curso.
Tambin, es probable que un simulacro de
combate no sea apropiado para ensear el equivalente de los primeros principios. Una vez una
agencia prominente del gobierno nos pidi que
diseramos y condujramos un simulacro de
combate para resolver uno de sus problemas. Result que la agencia experimentaba algunas dificultades al dirigir un programa Six Sigma. (Six
Sigma es la renombrada metodologa de control
de calidad para reducir con precisin defectos
en procesos y sistemas. La compaa pionera en
usar este programa fue Motorola, pero quiz su
discpulo ms famoso fue el antiguo CEO de General Electric Jack Welch, quien llev Six Sigma a GE en la dcada de los
noventa.)
La agencia del gobierno quera un ejercicio interactivo para su programa de
capacitacin de Six Sigma y parte de su personal pens que un simulacro
de combate sera justo lo indicado. No obstante, en realidad no haba nada de
lo cual hacer un simulacro de combate: por ejemplo, no haba accionistas
peleando en el campo y no haba lucha por estrategias. Esto nos pareci
perfectamente sencillo, un caso en que la capacitacin tradicional era la respuesta. Expresamos nuestros pensamientos y la agencia regres y se enfoc
en la cuestin real: capacitar a las personas que inculcaran el Six Sigma a lo
largo de la organizacin.
Nuestros simulacros de combate pueden ser asuntos intrincados, con
muchas partes en movimiento; en ocasiones, demasiadas. Hace unos aos,
una compaa de seguros que se expanda con rapidez y al diversificar lo que
ofreca quera saber si podamos crear un simulacro de combate para ver su
futuro. Probablemente, sta tena dos o tres docenas de productos diferentes
y estaba dispuesta a operar en 50 o ms pases. En especfico, su gente en la
cima, al anticipar esta expansin enorme en el extranjero, propuso que aplicramos los principios del simulacro de combate a todo el juego. Imposible,
Como regla general, un simulacro de combate exitoso requiere

dos condiciones. Primero,
nosotros y nuestro cliente debemos ser capaces de identificar
un objetivo claro o, en la jerga
militar, un concepto de operaciones. Segundo, es crucial que
haya grupos clave con valores
diferentes; intereses que estn en
juego en el mundo real o imaginario unos con otros, con base
en argumentos acerca de planes
tcticos o estratgicos, informacin o cultura institucional.
DISEAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE
dijimos, a menos que el proyecto pudiera dividirse en una serie de simulacros de combate que redujera el alcance de cada juego. Pero eso tomara
mucho ms tiempo y era probable que costara ms dinero que un anlisis
tradicional de mercado. En ocasiones, sobre todo cuando son grandes, las
preguntas fundamentales estn en la mesa y se prescribe un medicamento
supresor del apetito para lograr que el simulacro de combate funcione.
Cundo tiene sentido un simulacro de combate? Como regla general,
un simulacro de combate exitoso requiere dos condiciones. Primero, nosotros y nuestro cliente debemos ser capaces de identificar un objetivo claro o,
en la jerga militar, un concepto de operaciones. Segundo, es crucial que haya
grupos clave con valores diferentes; intereses que estn en juego unos con
otros en el mundo real o imaginario, con base en argumentos acerca de planes tcticos o estratgicos, informacin o cultura institucional. En la milicia,
el ejrcito, la marina, la fuerza area y los marinos; la Oficina del Secretario
de Defensa; los jefes adjuntos del staff y los comandantes de combate pueden todos tomar posiciones diferentes en ciertos temas, sea que la nacin
est en paz o en medio de una guerra, y esas discusiones o rivalidades internas pueden paralizar la toma de decisiones.
Imagine un debate acerca de nada menos que el futuro de la estructura
de la fuerza de la nacin. Alguien o algo debe servir para reducir los desacuerdos y crear un consenso directo para seguir adelante. sa es una situacin
perfecta para lo que hacemos porque los simulacros de combate pueden
generar el cambio por la misma naturaleza del proceso. El juego permite a
los oficiales militares o civiles, o a los ejecutivos corporativos o lderes en el
mundo no lucrativo, trabajar en un ambiente de competencia de su propia
creacin; pueden probar estrategias superiores y planes especficos antes
de comprometer su organizacin, su gente y sus recursos en un curso de
accin del cual no hay retorno. Es una forma para experimentar el futuro sin
los riesgos que aguardan en el mundo real.
La planeacin, la investigacin, el diseo y la preparacin de los simulacros de combate (ver figura 1.1) comienzan con una conversacin o series
de conversaciones con el grupo clave de personas que se encargan de la
toma de decisiones o de la creacin de polticas de nuestro cliente. Llegan a
nosotros con un problema que quieren solucionar, pero necesitamos llegar
al fondo para identificar el objetivo crtico de un prospecto de simulacro de
combate.

13

14
FIGURA 1.1
Las fases de un simulacro de combate

Disear el
simulacro
de combate
Establecer
objetivos
Desarrollar
el libro de
movimientos
Probar el
simulacro
de combate
Poner en marcha
el simulacro
de combate
Documentar
las
perspectivas
Preparar a
los jugadores
Si el cliente es una empresa, con frecuencia nos sentamos primero con

los ejecutivos de nivel ms alto, inclusive con el CEO, y preguntamos: Qu
es lo que lo mantiene despierto en las noches? Qu es lo que en realidad le
preocupa al mirar hacia delante?
Esperamos franqueza de los clientes y con frecuencia la obtenemos,
pero en raras ocasiones nos enteramos de la existencia de una agenda oculta
una vez que se puso en marcha el juego. Una vez hicimos un juego para
una compaa que haba disfrutado de ser casi un monopolio en su negocio,
pero que recientemente haba enfrentado un desafo competitivo serio de
otras dos firmas. El CEO quera un simulacro de combate que probara el
nuevo ambiente competitivo. Result que todos los jugadores en el equipo
local y en los dos equipos de competencia se seleccionaron con cuidado
de la administracin media superior. El CEO, que no jug pero que asisti a
todas las sesiones de resumen, quera claramente ver cmo el liderazgo futuro de la compaa operaba bajo presin. Nunca dejarlos ver que suda? Ni
pensarlo: los ejecutivos ms jvenes estaban visiblemente nerviosos, como
podamos darnos cuenta por el sudor de sus frentes. Sin embargo, hubiera
sido mejor si el CEO nos hubiera dado un adelanto antes de que diseramos el juego; es probable que lo hubiramos modificado para servir a su
objetivo oculto con mayor efectividad que como lo hizo la simple prueba de
la transpiracin.
Necesitamos saber con toda la precisin posible lo que el cliente espera
lograr del juego. Puede ser la ratificacin de un plan estratgico existente,
la identificacin de las debilidades potenciales de un plan, la sabidura de la
introduccin de un producto nuevo, la evaluacin de un programa para un
cambio grande en adquisicin militar o las implicaciones de un incidente
terrorista en un puerto importante en Estados Unidos, Europa o Asia. La

claridad del propsito es esencial debido a que un simulacro de combate
no puede ser todas las cosas para toda la gente. La idea es construir el juego
para cumplir con una serie de objetivos que desafan al cliente y al mismo
tiempo con las expectativas de ste.
Con frecuencia, el proceso requiere de mltiples reuniones en varias
semanas. Por ejemplo, hace unos aos una compaa automotriz grande
nos contrat para crear un simulacro de combate sobre el impacto del Block
Exemption en Europa. La Unin Europea haba liberalizado algunas facetas del negocio automotriz. De manera importante, la Unin Europea haba
abierto el posmercado para partes y servicios. Antes del Block Exemption,
se requera que los compradores de autos nuevos consiguieran sus partes y
servicios de los comerciantes de las agencias. se ya no era el caso, y la situacin nueva significaba que los fabricantes de automviles enfrentaban un
nivel amplio de competidores potenciales. Los fabricantes de partes abriran sus propias tiendas y centros de servicio? Qu otras compaas, minoristas como Carrefour, podran tratar de entrar en accin? Nos tom cinco
semanas de reuniones, en ocasiones con 10 o 12 funcionarios dos veces por
semana, para determinar el alcance del juego. Cuntos equipos jugaran?
Cuntos segmentos de mercado representaran? Cules mercados geogrficos trataramos de cubrir?
Con frecuencia, un simulacro de combate toma mnimo seis semanas
y hasta 12, en ocasiones incluso ms, de preparacin. Nos damos cuenta
de que un tamao no encaja en todos los simulacros: todo lo que hacemos
est hecho a la orden y eso requiere una investigacin personalizada, a veces
mucha. En un caso, tambin en la industria automotriz, nuestro cliente, un
fabricante de partes en Estados Unidos, quera que creramos un simulacro
de combate sobre el mercado mundial para sus productos en una poca en
que los sistemas electrnicos comenzaban a arrasar en la industria. Para
construir el juego, tuvimos que investigar las tecnologas, examinar lo que
las compaas automotrices tenan en las pizarras de bocetos para los seis o
siete aos siguientes y desarrollar perfiles de cmo era probable que los sistemas electrnicos nuevos se integraran en los vehculos. Requiri que un
equipo de cinco personas de Booz Allen trabajara tiempo completo casi por
16 semanas para completar el trabajo de investigacin y comenzar a trazar
el simulacro de combate.

15

16
Los miembros del equipo de diseo de un juego discuten entre ellos a

medida que el trabajo se acerca al producto terminado. Una regla de oro es
que la primera construccin de un simulacro de combate sea tan brillante
como errnea, al inducirnos a destruirlo y reconstruirlo hasta que pensemos que lo hicimos bien. Incluso entonces, siempre operamos un juego de
prueba, al usar a nuestra gente y al grupo principal del cliente como participantes. En efecto, hacemos un simulacro del simulacro de combate. Es
comn que nuestros clientes se turben con este ejercicio, debido a que un
juego de prueba representa una extensin de nuestra discusin interna por
otros medios. Sin embargo, la participacin del cliente es crucial porque
nos ayuda a examinar los detalles del juego: si el nivel de detalle es el correcto o si el enfoque es apropiado para la gente que participa en el juego.
Si la prueba revela debilidades o anomalas que no anticipamos, volvemos a revisar nuestra metodologa, arreglamos lo que est mal y ponemos
en marcha un segundo juego de prueba o un tercero o un cuarto, los que se
requieran para producir la realidad virtual que buscamos cuando llevamos
el juego en vivo para el cliente. Por ejemplo, hicimos dos simulacros de
combate para un fabricante de bienes capitales. Probamos el primero, el
cual deban jugarlo ejecutivos de administracin media y centrarse en la reduccin de costos y la calidad del producto, y encontramos que no habamos
introducido los nmeros suficientes. Reconstruimos el juego y lo llevamos
a cabo.
El segundo juego era para la administracin superior, incluyendo al CEO,
y encontramos por medio de ms juegos de prueba que el nmero detallado que
presentamos en el primer juego no era transferible al segundo. Tuvimos
que ampliar la lente y reflejar la imagen completa. El objetivo para el juego
dos era examinar cmo la confianza del cerebro corporativo vea el mercado
estadounidense para sus productos. Retamos a los altos ejecutivos a describir sus tres grandes prioridades para el periodo siguiente de dos aos. Para
cada prioridad, deban decirnos lo que trataban de hacer, cmo esperaban
hacer que sucediera, cmo afectara las ventas e ingresos unitarios y cmo
cambiaran los costos y la inversin de capital. En efecto, la prueba entre los
dos juegos alter el enfoque para el segundo.
La manera en que se juega el juego real vara con el cliente y los objetivos del juego. Los juegos militares pueden involucrar unas cuantas docenas
de participantes civiles y uniformados o hasta varios cientos y puede ser un
solo juego jugado en un da o una serie de juegos jugados por episodios en

muchos meses. No obstante, la mayora de los simulacros de combate para
el gobierno, clientes comerciales y grupos no lucrativos se lleva a cabo en
dos das con una cantidad de 50 hasta 100 participantes y simula un periodo
en el futuro: unos meses por una dcada o incluso ms en ciertos tipos de
simulacros de combate militares.
Los simulacros antiguos de combate se representaban en mesas y otras
superficies planas, con distancias y topografa ajustadas a escala y con movimientos que se requieren de los jugadores. Tambin, los simulacros modernos de combate se juegan con movimientos por lo general. El juego tpico
consiste en tres movimientos, el primero de los cuales es una reaccin al
mundo como es o a un escenario o ambiente que ofrece nuestro equipo de
diseo. Por qu tres? Por medio del intento y error, hemos aprendido que
un ejercicio de tres movimientos proporciona la flexibilidad para desarrollar
y completar el juego sin colocar una carga irracional en el tiempo de los
jugadores. Adems, tres movimientos dan a los jugadores la experiencia suficiente con los escenarios posibles para llegar al final del juego y visualizar
una solucin.
Los creadores de simulacros de combate de Booz Allen sirven como el
grupo de control durante el juego, al agregar informacin nueva o cambios
de escenario, inyecciones en nuestra jerga, a medida que se desenvuelven
los movimientos subsecuentes. En un juego militar o comercial, o un juego
acerca de una cuestin importante de polticas pblicas, los equipos de competidores, adversarios o accionistas reaccionan ante el escenario inicial; por
ejemplo, un cambio importante de regulacin en el negocio de aerolneas
comerciales, la subasta inminente de arrendamientos libres, un enfoque diferente de la defensa de misiles o las muertes de algunas personas por la
gripa aviar en dos ciudades grandes.
Los miembros del equipo provienen del cliente: civiles y personal uniformado en juegos militares, ejecutivos en juegos comerciales, invitados en
juegos que copatrocinamos con grupos no lucrativos. Nosotros y nuestro
cliente determinamos cules equipos se representarn y quin jugar en
cada uno de ellos; por lo general, los mezclamos para que muchos participantes tengan la oportunidad de ponerse en los zapatos de alguien ms al
representar a un adversario o competidor. Con frecuencia, los equipos se
renen en cuartos separados o en mesas separadas si el juego se prepara en

17

18
un saln enorme. A medida que procede el juego, los equipos designan a un

vocero para informar ante todos los dems en una sesin plenaria tras cada
movimiento. Hay muchas oportunidades de comunicacin en el equipo y de
experimentar una gran confusin mientras que los participantes lidian con
alteraciones en su ambiente virtual proporcionado por el control.
Nuestros simulacros de combate, como ya lo indicamos, tienen races histricas profundas que datan de milenios, pero tambin tienen un
contexto contemporneo en el amplio campo de simulaciones para la administracin de empresas grandes. Estos juegos de administracin trazan
bsicamente sus inicios en el Massachusetts Institute of Technology. A
principios de la dcada de los sesenta, los cientficos sociales y de cmputo
en el MIT comenzaron a experimentar con lenguajes de computadoras
centrales para crear espacios de ensayo para lo que pensaban era, incluso
entonces, una manera nueva de pensamiento, lo que hemos llamado inteligencia artificial.
Nadie hizo ms para avanzar este uso del aprendizaje con base en la
computadora de Seymour Papert, un matemtico y cientfico de cmputo en
el MIT, en donde cofund el Artificial Intelligence Laboratory. Papert era un
discpulo de Jean Piaget, el filsofo suizo sumamente influyente cuyo trabajo de cmo piensan los nios estableci la base para el campo de la psicologa de desarrollo. Papert utiliz las enseanzas de Piaget como la base para
su propia teora del aprendizaje, la cual llam construccionismo. Define sta
como dar a los nios cosas buenas para hacer para que puedan aprender a
hacerlo mucho mejor de lo que lo hacan antes. Teoriz que la gente constantemente crea y revisa modelos mentales de su mundo con base en su
experiencia acumulada. Como lo puso en su libro innovador Mindstorms (2a.
edicin, Basic Books, 1993), los nios son creadores de sus propias estructuras intelectuales.
Entonces, el construccionismo es la idea de que la manera ms efectiva
de tomar conceptos nuevos es por medio de la experiencia directa, en la cual
tiene sentido la teora de construirla por medio de la prctica propia. Los
cientficos estuvieron abiertos al construccionismo debido a sus experiencias
de laboratorio, en las que asimilaron la teora por medio de experimentos;
mientras ms replicaban la incertidumbre en un experimento al no estar

19
seguros de la respuesta, era ms probable que

Estos juegos de administracin
aprendieran de ello.
trazan bsicamente sus inicios
En los negocios, el Outward Bound y otros
en el Massachusetts Institute
programas experimentales aplicaron el mismo
of Technology. A principios de
principio a problemas como la administracin
la dcada de los sesenta, los
de equipo, en el cual la gente aprende a lidiar con
cientficos sociales y de cmpula incertidumbre de enfrentarse a circunstancias
to en el MIT comenzaron a
inusuales, si bien es cierto que en un ambiente
experimentar con lenguajes de
donde no pueden hacerse dao ellos o a otros.
computadoras centrales para
Sin embargo, slo haba un nmero limitado de
crear espacios de ensayo para
problemas comerciales que un programa Outlo que pensaban era, incluso
ward Bound poda ayudar a la gente a resolver.
entonces, una nueva manera
No poda ayudar a las personas con estrategia,
de pensamientos, lo que hemos
finanzas o a escoger entre diversas tecnologas.
llamado inteligencia artificial.
A partir de la llegada de la computadora fue que
dichos terrenos de prueba pudieron establecerse
en espacio virtual en vez de en terrenos desconocidos.
Papert acu el trmino micromundo al final de la dcada de los setenta para determinar cualquier espacio de simulacin con base en computadoras. Los primeros ejemplos de micromundos, al usar un lenguaje de
computadora que Papert haba delineado que se llama Logo, se disearon
para ensear matemticas a nios en edad escolar. Los nios eran capaces
de programar el ambiente, ver lo que suceda y despus afilar su comprensin de las nociones fundamentales de las relaciones matemticas. Papert
us una tortuga como el locus para su enfoque. Es un objeto controlado por
la computadora que puede ser un juguete fsico o una representacin digital. El nio mueve la tortuga al escribir comandos en el ambiente Logo. El
Forward 50 mueve a la tortuga 50 pasos hacia delante. El Right 90 hace
que la tortuga gire 90 grados. Entonces, los nios aprenden a programar a la
tortuga al ensearla a obedecer comandos nuevos.
La tortuga Logo representa el enfoque de Papert. La actividad intelectual no progresa, como los lgicos y diseadores de currculos escolares pueden querer que creamos, al avanzar paso a paso de una verdad claramente
establecida y confirmada a otra, escribi en Mindstorms. Por el contrario,

20
la necesidad constante de correcciones en el curso, la cual llamo depuracin..., es la esencia de la actividad intelectual. Es fcil ver cmo la idea de
los micromundos migr al reino de los negocios para cubrir todo el espectro
de las simulaciones digitales y en vivo, en las que los individuos pueden
experimentar con respuestas y estrategias para crear su comprensin de las
dinmicas que gobiernan el mundo real en el que operan.
Al mismo tiempo que la inteligencia artificial y los micromundos estaban ganando terreno, tambin lo haca el campo de la dinmica de sistemas,
un enfoque para comprender el comportamiento de los sistemas complejos; esto es, sistemas que se entrelazan y se afectan entre s con el tiempo.
Como nuestro antiguo colega Art Kleiner describe en su libro Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management
(2a. edicin, Wiley, 2008), Jay Forrester, un pionero en ese campo, haba
crecido en un rancho de ganado en Nebraska, experimentando de primera
mano el poder de las fuerzas de la oferta y la demanda, al cambiar precios
y costos, as como otras varias presiones que afectan la ganadera. Como
ingeniero elctrico con un ttulo de MIT, haba diseado servomecanismos
(dispositivos de control automtico), controles de radar y computadoras de
capacitacin de vuelo para la Marina durante la Segunda Guerra Mundial.
Despus de eso, trabaj con el equipo en el MIT que construy las primeras
computadoras digitales.
En la dcada de los cincuenta, Forrester con treinta y tantos aos abandon el diseo de computadora para unirse a la Sloan School of Management
del MIT y aplicar su conocimiento a los problemas reales de los negocios.
Ah se reuni con gerentes de la divisin de aparatos electrodomsticos de
General Electric que tenan un problema comn a lo largo de la manufactura: no podan descifrar el porqu sus plantas de Kentucky deban trabajar
tres o cuatro turnos por da por varios aos y deban dejar ir a la mitad de su
mano de obra en otros. Forrester rechaz la explicacin usual de las fluctuaciones en el ciclo comercial. En vez de eso, para comprender mejor el dilema
de GE, regres a los sistemas de control de retroalimentacin con los que
haba trabajado durante y justo despus de la guerra.
Habl con los gerentes de cmo tomaban sus decisiones de contratacin
e inventario y, al utilizar lo que l llamaba simulacin usando lpiz y papel,
trabajaron cmo cada decisin se llevara a cabo en las plantas. Se dio cuenta

21
de que, incluso si las rdenes eran constantes,

Los simulacros de combate no
el enfoque de GE acerca de las contrataciones y el
son sesiones de lluvia de ideas,
inventario llevaran a una inestabilidad del emaunque algunos han hecho la
pleo. ste fue el nacimiento de la dinmica de
comparacin. La competencia,
sistemas.
una caracterstica central de
Al usar sus teoras de comportamiento de
la mayora de los simulacros
retroalimentacin dinmica y dinmica de sistemilitares y comerciales de commas, Forrester fue pionero en el uso de simulabate, no es comn en la lluvia
dores de vuelo para la educacin administrativa.
de ideas.
Estos dispositivos, como el nombre lo implica, da
a los gerentes una oportunidad para probar sus
estrategias sin hacer que caiga toda la compaa. Quizs el ms conocido
es el Beer Game de Forrester. El juego lo juegan en un tablero equipos de
gerentes o estudiantes y trata de la produccin y distribucin de cerveza en
el curso de un ao. Cada equipo consta de jugadores que representan una de
cuatro funciones en la cadena de provisin: fabricante, minorista, mayorista
y distribuidor. Cada semana en el juego, el equipo, que se limita a contar
con informacin incompleta acerca del mercado y la cadena de provisin
(justo como ocurre con la mayora de los gerentes en el mundo real), debe
lidiar con los caprichos del comportamiento del consumidor y el espectro de
los retrasos de produccin y distribucin.
Adems de los asuntos complicados, a los compaeros de equipo no se
les permite comunicarse unos con otros excepto por medio de los nmeros
de las rdenes que colocan y por ello no son capaces de sincronizar y ampliar
su comprensin de la situacin y coordinar sus respuestas, de la manera
en que con frecuencia los gerentes de la cadena de provisin batallan en el
mundo real. A medida que se acumulan las presiones, los jugadores estn
tentados a actuar por sus propios intereses y contra aquellos del equipo, y
eso puede hacer subir los precios.
En el curso del juego, cada jugador recolecta datos con los que debe
trabajar y despus comparte la informacin con el resto del equipo durante
un informe al final.
El informe es cuando los momentos aj! ocurren, cuando los jugadores
confrontan sus falsas hiptesis acerca de su negocio y ven cmo sus acciones han llevado a consecuencias que no se desean o se planean. Ven cmo

22
su comportamiento afecta el comportamiento

de sus compaeros de equipo en todos los niveles de la cadena de provisin y aprenden que los
modelos mentales que tienen de la dinmica de
su industria, desde las relaciones entre socios comerciales hasta el comportamiento del cliente,
con frecuencia pueden estar fuera de lugar.
Las simulaciones como el Beer Game sirven para elevar la conciencia de
los jugadores de su propio comportamiento en una variedad de circunstancias y los motiva a examinar sus procesos de toma de decisiones. Si se vuelve
consciente de su propia toma de decisiones en un juego, supuestamente su
habilidad de toma de decisin se acelera.
Es claro que los simulacros de combate acceden a algunas de las mismas
perspectivas: que con frecuencia los lderes trabajan con informacin imperfecta y, debido a la oportunidad para probar ideas en un ambiente que simula la complejidad de sus campos de prctica, pueden ganar perspectivas y
hacer avances estratgicos que los lleven a repensar en todo su enfoque para
su trabajo. Pero como ver en las pginas siguientes, los simulacros modernos de combate de nuestro diseo elevan estos conceptos y dan el poder a
los jugadores de llevarlos en la direccin que los conducen a conclusiones
asombrosas y profticas a menudo. En el proceso, los juegos se vuelven nada
menos que un arma nica y notable en el arsenal del estratega, para liderar,
competir y ganar.
Los simulacros de combate no son sesiones de lluvia de ideas, aunque
algunos han hecho la comparacin. La competencia, una caracterstica central de la mayora de los simulacros militares y comerciales de combate, no
es comn en la lluvia de ideas. Tambin, de hecho los simulacros de combate
tienen una adjudicacin: hay ganadores y perdedores. La lluvia de ideas puede ser una experiencia valiosa, pero es un poco como jugar ajedrez contra
usted mismo, en relacin con la planeacin del escenario, en el cual piensa
en cosas que respalden su punto de vista o estrategia y tiende a descontar
cosas que se atraviesan en el camino de su estrategia porque cree que no
pueden suceder en el mundo real.
En un simulacro de combate, con equipos que representan puntos de
vista diferentes en paralelo, estas afrentas a su estrategia pueden y s suce-
A menudo, los simulacros de

combate pueden llevar a los
participantes a reevaluar sus
percepciones acerca de su ambiente competitivo o poltico.
den, lo que ofrece perspectivas que los participantes no obtendran de otro

modo.
Dichas perspectivas, que fluyen de escenarios posibles en el juego, pueden conducir al cambio en el mundo real. Tuvimos un cliente, una institucin financiera mundial, que quera que creramos un simulacro de combate
sobre un nuevo enfoque en su organizacin de informtica. Haba comenzado a subcontratar respaldo para sus computadoras de escritorio, pero todava
el grupo del CIO ofreca respaldo para las unidades comerciales del banco,
como los prstamos comerciales. La gente del CIO haba escrito un nuevo
manual de organizacin y el juego permita a los jugadores del banco representar funciones y responsabilidades nuevas. Era un caos: con o sin manual,
difcilmente alguno en informtica poda comprender las nuevas reglas y
relaciones. Aqu hay un intercambio caracterstico:
Qu quieres decir con que no puedo hablar con los proveedores de
PC? Siempre hablo con ellos.
Ya no ms. Bill de all hace eso. Necesitas trabajar con las unidades
comerciales.
Al final del primer movimiento, el CIO y su subdirector prcticamente
se agarraron a golpes. A la maana siguiente, propusimos un tiempo fuera
para que nosotros y los clientes pudieran pasar un par de horas hablando del
problema. Encontramos que su concepto de operaciones no funcionaba porque no era lo suficientemente claro para la gente que debera llevarlo a cabo.
Para no hacer el cuento largo, hablaron de ello e identificaron los obstculos
y entonces jugamos el resto del juego. Al final del da, todos los jugadores
estaban en la misma pgina; sus posiciones, que se desalinearon cuando
comenz el juego, se haban alineado y ahora tenan una visin compartida
de cmo trabajaran juntos en un grupo reorganizado de informtica.
Con frecuencia, los simulacros de combate pueden llevar a los participantes a reevaluar sus percepciones acerca de su ambiente competitivo o
poltico. Al final de la dcada pasada, una compaa internacional de bienes
empaquetados nos contrat para crear un simulacro de combate de lo que se
vea como una amenaza procedente, el menudeo por internet, lo cual estaba
todava en paales en ese momento.
Al reducir el alcance del juego, acordamos enfocarnos en un pas debido
a que el cliente se senta seguro de que poda extrapolar sus aprendizajes

23

24
a lo largo de Europa y Norteamrica. El cliente incluso ofreci un par de

modelos comerciales para crear una presencia en lnea; en esos modelos,
los canales de Internet canalizaran los productos de la compaa a negocios
que podran usarlos, como por ejemplo, tintoreras y lavanderas. Sin embargo, en el juego, se volvi claro que a la compaa en realidad le preocupaba
que fuera a perder contacto con los consumidores finales de sus productos
porque las grandes cadenas minoristas de abarrotes llevaran a las casas de
sus clientes marcas en parte para promocionarlas por Internet.
Cuando jugamos el juego, la amenaza result ser una oportunidad. La
compaa se dio cuenta de lo que quiz ya saba por instinto: Sus marcas
tenan poder en el mercado. De hecho, la amenaza era una oportunidad
estratgica para trabajar incluso ms de cerca con los minoristas y redoblar
esfuerzos para profundizar la relacin con los consumidores.
Al final, a menudo los juegos producen resultados sorprendentes que
conducen al cambio en el mundo real. Los escenarios del juego necesitan ser
posibles, no predecibles, pero con frecuencia los resultados anuncian lo que
suceder en unas cuantas semanas, meses o aos. Considere lo siguiente:
t
6OBDPNQBBQFUSPMFSBJNQPSUBOUFOFDFTJUBCBVOBFTUSBUFHJBQBSBMBT
provisiones de petrleo crudo en la Costa del Pacfico. El simulacro de
combate revel que una empresa conjunta con otra compaa mundial,
que antes ignoraba, poda ser la clave. Despus del juego, la compaa
fortaleci la empresa conjunta, la cual se volvi central para su estrategia
en la Costa del Pacfico.
t
6OGBCSJDBOUFGBSNBDVUJDPDPOTJEFSBCBMBJOUFHSBDJOWFSUJDBMQBSBPCtener un mayor acceso directo a los clientes. Un simulacro de combate

recalc la proposicin de valor de la integracin vertical; poco despus
del juego, la compaa adquiri a un gerente de beneficios farmacuticos, uno que se llama PBM, en un contrato multimillonario. Otras compaas farmacuticas pronto siguieron sus pasos.
t
"mOBMFTEF VOTJNVMBDSPEFDPNCBUFRVFTFSFMBDJPOBDPOMBEFfensa nacional sugiri la naturaleza cambiante de las amenazas potenciales de Estados Unidos; el juego concluy que la seguridad nacional
se volvera cada vez ms importante en un ambiente en donde los acto-
res extranjeros traduciran agravios reales o imaginarios contra Estados

Unidos en ataques terroristas. Poco ms de dos aos despus, la U.S.
Commission on National Security/21st Century, la Hart-Rudman Commission, nombrada por sus cofundadores, los antiguos senadores Gary
Hart y Warren Rudman, complet su trabajo. Recomend una nueva
National Homeland Security Agency; dos aos despus de eso, tras el
9/11, se cre el Department of Homeland Security.
t
6OTJNVMBDSPEFDPNCBUFBDFSDBEFMTJTUFNBEFUSmDPBSFPDBEBWF[
ms obstruido que se condujo a principios de noviembre de 2007 gener
un problema de seguridad contra conveniencia. En el juego, los que representaban a las aerolneas comerciales preguntaron a los participantes
que representaban a la milicia estadounidense si podan utilizar el espacio areo militar, en especial durante los periodos de mayor demanda.
Claro que no, dijo la milicia, no en una poca de amenazas constantes
de terrorismo. Dos o tres semanas despus, el presidente de Estados
Unidos anunci que la milicia permitira que se usara su espacio areo
para los periodos pesados de viaje entre el periodo del Da de Accin de
Gracias y Ao Nuevo.
Como ver en los captulos siguientes, los simulacros de combate pueden producir resultados fascinantes y tiles que pueden influir en el comportamiento de una organizacin, incluso si se llega a la decisin de no hacer nada al respecto.

25
CAPTULO
UNA DCADA
DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
n julio de 1947, un artculo de casi 7 000 palabras se public en Foreign Affairs, la revista influyente del Council of Foreign Relations,
desde una inusual firma del autor: X. El escritor, la mayora de los
internos saba, era George F. Kennan, entonces de 43 aos de edad, un
diplomtico veterano que hablaba ruso fluido y era un ardiente anticomunista. El artculo, que se adapt de un cable clasificado que Kennan haba
enviado a Washington un ao antes, se titulaba The Sources of Soviet
Conduct. En ste, Kennan analiz la Unin Sovitica desde Joseph Stalin,
quien para entonces haba gobernado en Rusia por un cuarto de siglo, y
estableca lo que se convertira en la piedra angular de la poltica exterior
estadounidense por dos generaciones. Un sumario corto al principio del
largo artculo de X lo deca todo: La presin sovitica contra las instituciones libres del mundo Occidental es algo que puede contenerse por medio
de la aplicacin hbil y vigilante de una fuerza contraria en una serie de
puntos geogrficos y polticos que cambien constantemente, al correspon27

28
der a los cambios y maniobras de la poltica sovitica, pero que no puede

convencerse de su inexistencia.
Avance casi cuatro dcadas. La contencin en la Guerra Fra de la Unin
Sovitica, que naci a finales de la dcada de los cuarenta, todava estaba en el
ncleo de la poltica estadounidense a mediados de la dcada de los ochenta,
pero el cambio estaba por llegar. En el Pentagon, conducamos simulacros
de combate desde un aglutinamiento que se llama Competitive Strategies,
una iniciativa que fluy en gran medida a partir del anlisis de Andrew Marshall, jefe de la Office of Net Assessment del Defense Department. Marshall
y otros crean que la competencia entre Washington y Mosc, no slo en
aspectos militares sino tambin en las esferas polticas y econmicas, requera medidas para maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras
debilidades; eso servira de manera efectiva para magnificar las debilidades
de la Unin Sovitica y minimizar sus fortalezas.
El objetivo era mantener a los soviticos fuera de balance al reaccionar ante lo que hacamos o lo que pensaban que hacamos y trastornar su
estrategia militar. Por ejemplo, los aviones furtivos demostraron nuestra superioridad tecnolgica al mismo tiempo que ello impuso costos econmicos
al forzar a Mosc a invertir incluso ms en lo que ya era una red extensa de
defensa interior. La sofisticacin creciente de los misiles de crucero fue otra
innovacin y por supuesto haba una defensa de misiles. Juntos, stos y otros
elementos de las Competitive Strategies desconcertaron por completo a los
planeadores militares de Mosc, cuyo gasto, como lo ver ms adelante en
este captulo, ya estaba quebrando al imperio Sovitico. En nuestra visin,
las Competitive Strategies desempearon un papel importante al derribar a
la Unin Sovitica sin hacer un solo disparo.
En este captulo, queremos enfocarnos en una serie de simulacros de
combate de las Competitive Strategies y despus cambiar a otro simulacro
de combate en relacin, que en muchos aspectos acapar nuestro trabajo
para el Defense Department de Estados Unidos en la dcada de los ochenta.
El 23 de marzo de 1983, en un discurso de seguridad nacional que se
emiti en vivo por televisin y radio, el presidente Ronald Reagan burl a
sus oyentes en su primer prrafo con una referencia a una decisin que dijo
haba tomado que ofrece una nueva esperanza para nuestros hijos en el
siglo XXI, una decisin que les dir en unos minutos. Casi 4 000 palabras
despus, el actor convertido en gobernador convertido en presidente regres
a lo que llam una visin del futuro con una pregunta retrica: Y qu tal
si la gente libre pudiera vivir segura al saber que su seguridad no descansa
sobre la amenaza de un contraataque instantneo de Estados Unidos para
detener el ataque sovitico, que pudiramos interceptar y destruir los misiles balsticos estratgicos antes de que alcancen nuestra propia tierra o la de
nuestros aliados?
Con eso, Reagan descubri lo que lleg a conocerse como su Strategic
Defense Initiative (SDI, por sus siglas en ingls) o Star Wars como lo adoptaron los escpticos, los comediantes nocturnos y los medios. El argumento
de Reagan era que el concepto de destruccin mutua segura (MAD, por sus
siglas en ingls) la estabilidad cruda que se deriva del prospecto de la aniquilacin mutua en caso de haber una guerra nuclear era una perversin
y no era modo de defender a la gente libre.
El hecho de que la SDI se desechara por ser muy cara, desestabilizadora
y un fracaso estratgico devastador era comprensible. La defensa de misiles
haba sido tema de debate desde que la Unin Sovitica lanz la bomba a
finales de la dcada de los cuarenta. El punto central era el escape. Los soviticos tenan una cantidad aproximada de 15 000 cabezas nucleares de principios a mediados de la dcada de los ochenta, y la sabidura convencional
mantena que cualquier escudo que se forma contra ellos debera ser virtualmente perfecto. El prospecto de incluso unos cuantos misiles atravesando
era impensable a la luz del poder destructivo de la bomba de hidrgeno. En
efecto, la MAD pudo haber sido algo loco; aun as, haba alcanzado un empate nuclear que haba durado casi cuatro dcadas.
Pero la sabidura convencional tena fallas? Si fuera capaz de derribar,
digamos, 99% de los misiles soviticos, tendra alguna utilidad? Y qu tal
98, 95 o incluso 50%? En resumen, cunta defensa hara una diferencia? Y
sa no era la nica cuestin. La segunda gran pregunta era cmo respondera el otro bando. En cualquier guerra, fra o caliente, el enemigo tiene un
voto. Un sistema de defensa de Estados Unidos alterara el comportamiento
de los soviticos? En las dcadas de los setenta y ochenta, Glenn A. Kent,
quien se retir de la fuerza area como un teniente general en 1974, estudi

29

30
esa pregunta y argument que las defensas que se despliegan contra armas
nucleares enturbiaran las aguas calmadas, que las perturbaciones en un
ambiente de otra manera estable era inestable por definicin. En ese caso,
los gobiernos deban pensarlo dos veces, o quizs hasta tres, antes de tomar
el paso potencialmente fatdico porque sera muy difcil saber desde antes
cmo reaccionara el otro bando.
Puede amenazar las zonas de confort pensar en la guerra nuclear y en
defensas nucleares como temas para juegos, en especial cuando se conducen desde los auspicios de uno de los gobiernos con un dedo en el botn,
pero sa es precisamente la razn de por qu deben crearse simulacros de
combate de los asuntos incluso ms problemticos. No podemos hacer este
punto con mucha frecuencia o mucho nfasis: un simulacro de combate
prueba un futuro imaginario para los equipos con un inters en el resultado
y lo hace en un ambiente libre de riesgos, antes de que se tome una decisin
crtica en el mundo real. Es cualquier conflicto potencial ms significativo
que la guerra nuclear?
Aparentemente Andy Marshall no pens as; fue por ello que nos encarg desarrollar simulacros de combate SDI como parte de la iniciativa de
Competitive Strategies. Revelacin completa: tambin el coautor Mark Herman ve a Andy Marshall como un mentor informal, alguien de quien ha
aprendido mucho durante ms de dos dcadas de su asociacin.
Desde la direccin de Marshall, diseamos dos series separadas de juegos
SDI que se jugaron a partir de 1987. El primero: Cunta defensa es necesaria
para hacer una diferencia en la planeacin ofensiva del enemigo? La segunda: Cmo responder el enemigo? Es probable que se pregunte por qu no
combinamos las dos en un solo juego. Buena pregunta. La respuesta es que
queramos aislar cada punto y luego mirar los resultados juntos. En defensa,
la idea era crear un simulacro de combate acerca de la manera en que actuara
la Unin Sovitica al asumir una defensa misil espacial en niveles variados de
proteccin. En despliegue, la idea era crear un simulacro de combate sobre lo
que los soviticos podran hacer cuando Estados Unidos pusiera su primera
arma defensiva en el espacio. Cmo se comportaran? Las dos series de juegos se traslapaban, pero se conducan como ejercicios separados.
Estos juegos se jugaban en un enorme saln de conferencias en el Pentagon que contaba slo con dos equipos: el azul, que representaba a Estados
Unidos y el rojo, que representaba a la Unin Sovitica. Cada equipo tena

cerca de media docena de jugadores, con el nombre de los personajes extrados de una mezcla de oficiales militares y cientficos de cohetes del gobierno
que se asignan a la oficina de la SDI. En ocasiones, tambin haba algunos
participantes de lo que se llamaba en ese entonces Strategic Air Command
(SAC, por sus siglas en ingls). Aunque el hombre en s no estaba presente,
la sombra de Edward Teller, el padre de la bomba de hidrgeno y un abogado incondicional de la defensa del misil como un asesor de ciencias para el
Presidente Reagan, pareca permanecer en esa habitacin.
Nos enfocamos al primer juego, para examinar cunta defensa era suficiente, con una hiptesis. Comenzaramos desde el fondo, sin defensas
estadounidenses contra los misiles soviticos, y despus trabajaramos hacia
los juegos subsecuentes. La hiptesis era que comenzaramos a ver efectos
reales cuando las defensas espaciales del equipo azul pudieran derribar cerca de 50% de los misiles balsticos intercontinentales (ICB, por sus siglas en
ingls) soviticos entrantes. Sin embargo, incluso con todo el poder intelectual en esa habitacin, nadie lo saba realmente. ste era el teorema de la imposibilidad de Schelling acentuado: ninguno de nosotros como individuos
poda imaginar lo que no sabamos. se es el detalle acerca de los simulacros
de combate: creamos el ambiente, los jugadores se comprometen, y a menudo lo que resulta del trabajo en equipo sorprende e incluso deja atnitos
a todo el que est involucrado.
Es importante ofrecer un antecedente breve acerca del negocio macabro de la guerra nuclear sper poderosa. Cada bando tena lo que se llamaba un plan sencillo de operaciones integradas (SIOP, por sus siglas en
ingls), el cual estableca una jerarqua de objetivos en una guerra nuclear
a gran escala. Probablemente, un objetivo primario para los soviticos era
lo que podemos llamar nuestro liderazgo poltico y militar estratgico y
Washington D.C., que era casi seguro que estuviera en la parte superior
o cerca de ella en la lista de objetivos estadounidenses. Las fuerzas estratgicas de cohetes de cada bando eran sin duda objetivos primarios y as
sucesivamente.
Tambin, un plan de operaciones dictara la secuencia de misiles disparados para evitar una duplicacin innecesaria. Los ajustes deberan realizarse con base en la dificultad del objetivo; esto es, cunto poder de con-

31

32
mocin o presin extra podra soportar el objetivo y aun as sobrevivir. Por

ejemplo, los silos de misiles ICBM estadounidenses eran muy difciles: estn diseados para soportar una explosin nuclear y por ello requerira de
varios golpes para derribar uno. Al final, se volva una cuestin de matemticas; tantas cabezas nucleares para lograr el objetivo A, tantas para lograr el
objetivo B y as. Este simulacro imparcial suena como algo adquirido de la
pelcula Dr. Strangelove porque uno se encuentra hablando con calma acerca
de la destruccin de una buena parte del planeta Tierra, pero en un simulacro de combate, tiene que suspender la incredulidad. No puede pelear el
escenario.
Jugamos el primer juego al asumir que Estados Unidos no tena defensas de misiles. En un intercambio sin lmites, Estados Unidos quedara reducido a una ruina nuclear y los soviticos haban utilizado slo la mitad de
sus 15 000 cabezas nucleares. Tambin, Rusia quedara en cenizas y Estados
Unidos tendra an muchas cabezas nucleares. Pero el punto del juego era
la defensa estadounidense; con ninguna, el resultado del juego era tristemente predecible.
Era momento de entrar en el territorio del y, qu tal si? Y qu tal si
el equipo azul tuviera un nivel de proteccin de 15%? En otras palabras, el
equipo azul poda haber derribado los ICBM soviticos al cargar 2 250 cabezas nucleares. Vimos este escenario casi como un juego de prueba porque se
senta que el resultado sera cercano, si no es que idntico, al resultado del
juego sin defensas. Cmo poda una defensa capaz de destruir slo 15% del
arsenal de 15 000 cabezas nucleares de Mosc cumplir posiblemente como
un disuasorio de cualquier tipo?
Aqu est cmo: La Unin Sovitica, el equipo rojo en nuestro juego,
examin su plan de operaciones, su lista de objetivos prioritarios, con el conocimiento de que el equipo azul tena la capacidad de derribar 15% de sus
cabezas nucleares disponibles. (La mayora de los ICBM soviticos cargaba
mltiples cabezas, tantas como 10 en algunos casos.) El plan de operaciones
haba designado un nmero X de cabezas para atacar un objetivo establecido
que comprenda el liderazgo poltico y militar estratgico de Estados Unidos. Pero el equipo rojo calcul, con base en su propia experiencia y en su
conocimiento de Estados Unidos, que era casi seguro que ste hara lo que
pudiera para proteger su liderazgo con armas defensivas. Despus de todo,
si el liderazgo poda sobrevivir a un ataque inicial, podra continuar con la
guerra. Como resultado, el equipo rojo razon que tomara 4X cabezas para
minimizar las defensas de Estados Unidos y destruir el liderazgo estratgico
estadounidense.
A continuacin, el equipo rojo mir su segunda prioridad, las fuerzas
nucleares estratgicas de Estados Unidos, y concluy que Washington las diseara para proteccin tambin. Lo que haba sido un nmero Y de cabezas
nucleares para destruir objetivos en el SIOP de Mosc necesitaba multiplicarse por 4Y cabezas si se iba a garantizar el xito.
El equipo rojo continu recorriendo su lista de objetivos, al calcular
cules podran defenderse por armas espaciales estadounidenses y cules
no. Tenga en mente que el juego con cero defensas llev a la destruccin
de Estados Unidos y todava dej a los soviticos con la mitad de su arsenal
nuclear. Pero en el simulacro de combate, incluso la capacidad para derribar slo 15% de las cabezas entrantes del equipo rojo hizo un mundo de
diferencia. Debido a su preocupacin de derribar objetivos de prioridad alta
que podan defenderse, Mosc tuvo que agregar a su plan de operaciones
original en casi cada caso. Con las defensas de 15% del equipo azul, el
equipo rojo agot todo su arsenal nuclear a menos de dos tercios a lo largo
de su lista de objetivos. En ese punto, su armario estaba vaco. No haba
capacidad de reserva.
La impresin no le hace justicia a la reaccin entre los jugadores en esa
sala de conferencias del Pentgono. La gran perspectiva que no era obvia
antes tom a todos por sorpresa. El equipo rojo, sin el conocimiento de qu
estaba protegido, tuvo que asumir que casi todo estaba defendido. La necesidad de un escudo defensivo perfecto se ech por tierra. Jugamos algunos
juegos adicionales con defensas en el nivel de 30 a 40%, pero en realidad
no era necesario ir hasta ese punto. El punto era que incluso lo que se vea
como una defensa modesta contra armas nucleares podra tener un impacto
significativo, para nuestra ventaja. A nivel estratgico, significaba que los
soviticos podan aceptar armas defensivas, aunque con renuencia, debido
a que no podan darse el lujo de actuar de otra manera. Este concepto dio
nueva vida a la iniciativa SDI de Reagan.
Piense en la imagen estratgica actual, cuando Estados Unidos y sus
aliados enfrentan a pases potencialmente hostiles para sus intereses, Corea
del Norte e Irn vienen a la mente, armados con, o con intenciones de ar-

33

34
marse con, una o dos o tres armas nucleares. En

teora, un enemigo con una sola arma nuclear
puede mantener como rehn a Estados Unidos o
uno de sus aliados si, digamos, amenazaran con
lanzar su misil a una ciudad importante. Pero
asuma que Estados Unidos tiene media docena
de misiles defensivos, como tiene en Kodiak Island en Alaska, que se han
probado y se consideran confiables. Eso puede alterar la ecuacin. Un poder
hostil puede lanzar, al garantizar la destruccin masiva de Estados Unidos,
pero ese poder arriesgara un lanzamiento si el xito fuera improbable o
incluso una pregunta abierta, en especial cuando incluso un ataque fallido
invitara a una respuesta devastadora de Estados Unidos?
El punto es que desplegar defensas crea inestabilidad incluso

hoy.
l simulacro de combate de despliegue posicion un sistema de sistemas

defensivos espaciales. Con base en el trabajo que realiz Glenn Kent y
la Rand Corporation, pensamos que la pregunta a examinar era cmo reaccionara la Unin Sovitica ante el despliegue de la primera arma defensiva.
Si Estados Unidos ya haba desplegado 10 de esas armas y sobrellev las
expresiones predecibles de indignacin del otro bando, es probable que lanzar una onceava no sera un gran problema. Sin embargo, ir de cero a una,
pensamos, s sera un gran problema.
Jugamos este juego varias veces, al mirar el problema desde varios ngulos: despliegue en tiempos de paz y de guerra, durante un periodo de crisis
y durante uno de tranquilidad relativa, cuando un bando tiene defensas y el
otro no y cuando ambos bandos tienen defensas.
El resultado de estas series no nos sorprendi mucho, pero s permiti
saber cun importante era para los dos superpoderes nucleares trabajar en
estos puntos. La situacin era por dems voltil, como uno puede imaginar,
cuando un bando tena defensas y el otro no. La percepcin de que un bando
tena una ventaja de accin, en donde una asimetra sugera la posibilidad de

un primer golpe, era una situacin intrnsecamente inestable. El despliegue
durante una crisis sera imprudente y peligroso en extremo; podra slo empeorar la situacin. No obstante, incluso en tiempos de paz, un despliegue
requerira una direccin cuidadosa y toda la transparencia posible, e incluso
eso podra no ser suficiente para anticiparse a consecuencias no planeadas.
Puede creer que todo esto es historia antigua a la luz del colapso de la
Unin Sovitica y el Warsaw Pact, y ciertamente es verdad que las tensiones
entre Estados Unidos y Rusia han disminuido. Pero recuerde lo que ocurri
hace un par de aos cuando Washington anunci que planeaba colocar misiles defensivos en Polonia y la Repblica Checa, dos antiguos incondicionales
del Warsaw Pact y ahora miembros de la NATO. El objetivo no era amenazar
a Rusia de ninguna manera, dijeron los estadounidenses; los interceptores
ofreceran una defensa si algn pas del Medio Oriente, como Irn, fuera a
lanzar un misil a algn pas de la NATO.
Mosc fue, bueno, balstico. Vladimir Putin, el entonces presidente ruso,
se quej de una nueva raza de armas que desataron los estadounidenses
y orden una modernizacin de las fuerzas nucleares estratgicas de Rusia.
Mientras tanto, los oficiales principales rusos, incluso algunos generales,
comenzaron a sugerir que los misiles defensivos podan estar en la lista de
objetivos de la planeacin nuclear de Rusia.
El punto es que desplegar defensas crea inestabilidad incluso hoy. Cuando pusimos seis misiles en nuestro propio territorio, en Alaska, los rusos ni
siquiera parpadearon porque el objetivo se comprenda bien y el proceso era
transparente. En contraste, la expansin de la NATO hacia el oriente, hasta
la frontera Rusa en el caso de Estonia, se vio en Mosc como una provocacin y los misiles defensivos fueron incluso ms lejos. Los rusos fueron
inteligentes; ofrecieron proporcionar el radar para los misiles, al sugerir que
todos merecan defenderse. Saban que los estadounidenses no aceptaran,
pero hacan un punto. Habamos tocado un nervio y los rusos queran mandar una seal de que no estaban contentos con ello.

35

36
n 1987, todava vivamos en lo que se perciba ampliamente como un

mundo bipolar que se define por el empate nuclear entre Estados Unidos y la Unin Sovitica, pero de hecho el mundo no estaba congelado. Los
pases de Europa Occidental se fortalecan a nivel econmico y militar. Con
regularidad, Japn y gigante aparecan en el mismo enunciado mientras
que los analistas se asombraban con los progresos sorprendentes de la industria japonesa y se preguntaban cunto tiempo pasara antes de que Tokio
se volviera ms firme a nivel militar y diplomtico. Deng Xiaoping haba
introducido algunas reformas econmicas en China e incluso la Unin Sovitica desde el mando de Mikhail Gorbachev estaba al menos hablando de
la perestroika o la reestructuracin de su economa anquilosada.
No era de sorprender que en el Pentgono, la mente creativa de Andrew
Marshall meditaba acerca de dichos cambios, curioso de cmo stos podan
afectar la relacin entre Estados Unidos y la Unin Sovitica en un mundo
multipolar procedente. Por ello, en el mismo ao en que comenzamos los
juegos SDI, Marshall nos pidi que diseramos y condujramos un simulacro de combate para resolver otra gran pregunta: Cmo la naturaleza del
poder, su mera definicin, cambiar en un mundo multipolar en las dcadas
por venir?
Hicimos una serie de juegos en casi dos aos, pero fue el primero, en
1987, el que produjo resultados genuinamente profticos.
Los nombres de los personajes para el simulacro de combate incluan
no slo a gente de todo el gobierno federal oficiales militares y de inteligencia, diplomticos, economistas sino tambin a expertos de tanques
de pensamiento como la Rand Corporation. Dividimos a los jugadores en
seis equipos: Estados Unidos, la URSS, la Comunidad Econmica Europea
(la precursora de la Unin Europea actual), Japn, China y el Medio Oriente, sobre todo debido a su importancia en la produccin de petrleo. Nuestros muchachos representaban el control. Tambin, el juego tena informes
por modelos econmicos simples de las economas de Estados Unidos y la
Unin Sovitica. Nos concentraremos aqu en cuatro equipos, los estadounidenses, los rusos, los europeos y los japoneses, debido a que China y el
Medio Oriente jugaban papeles considerablemente ms pequeos en este

juego de 1987. El primer escenario era el mundo como estaba en ese entonces. Para preparar el escenario, aqu est lo que preocupaba a los cuatro
equipos grandes en el equivalente del movimiento 1:
Equipo EUA: Los jugadores en el equipo estadounidense se preocupaban
acerca de la economa del pas. Una dura recesin en la primera parte de la
dcada, impuesta por la Federal Reserve como la cura para reducir la inflacin de doble dgito, haba dejado un legado de altos dficits de presupuesto y una elevada deuda nacional. El poder econmico creciente de Japn y
el aumento de su podero tecnolgico podan significar problemas grandes
ms adelante para las industrias estadounidenses como la automotriz y la de
electrnicos para el consumidor. Haba una pltica de una brecha educativa
que se avecinaba, con los nios estadounidenses perdiendo con sus contrapartes en Japn y Europa Occidental.
Equipo URSS: Mikhail Gorbachev hablaba del cambio, pero su objetivo pareca estar en un control relajado para hacer la comunicacin ms eficiente.
Sin embargo, el modelo econmico mostr algo ms cuando lleg al control
contra eficiencia. Mucho control significaba poca eficiencia econmica. Afloje la palanca en el control y la eficiencia aumenta, pero sera difcil dejar de
relajarse una vez que la eficiencia comience a crear vapor y se mueva hacia
mercados sin restricciones. En breve, el Kremlin puede juzgar mal el proceso y perder el control por completo. Al mismo tiempo, el equipo sovitico
reconoca que la URSS, aunque tena relaciones comerciales con la CEE y
Japn, no tena aliados reales en el mundo.
Equipo CEE: Los europeos queran terminar el antagonismo con Europa
Oriental, en parte porque ansiaban las oportunidades obvias de inversin
que surgiran si los pases en la rbita sovitica se liberaran. Tambin queran comerciar de manera ms abierta y agresiva con Rusia. Me agrada el
seor Gorbachev. Podemos hacer negocios juntos, haba dicho la primera
ministra britnica Margaret Thatcher. Pero no sera fcil con el marco existente de la Cold War. Algo tena que ceder.

37

38
Equipo Japn: A Japn le preocupaba la reaccin de Estados Unidos de Amrica ante su renacimiento econmico, en particular debido a los sentimientos de proteccionismo en ciertos sectores de la industria estadounidense.
Tambin, los japoneses se preguntaban si el compromiso de Estados Unidos
para protegerlos contra cualquier agresor seguira siendo fuerte, en especial
si China surga como un poder econmico mundial. Incluso haba plticas
de un rearmamento significativo en Japn.
medida que avanzaba el juego, el equipo estadounidense tom algunas

decisiones con consecuencias. Los jugadores, al darse cuenta de que
la fortaleza estadounidense poda estar amenazada por los poderes econmicos crecientes como Japn, la CEE e incluso China, decidieron que era
momento de reducir la tasa de crecimiento en el gasto militar como un paso
en un programa para recortar el dficit de presupuesto y reducir la carga
fiscal en la economa. Tambin el equipo tom pasos para invertir ms en
educacin y tecnologa.
El equipo de la URSS, en muchos aspectos el eje del simulacro de combate, saba que su economa estaba seriamente presionada, ni ms ni menos
que por el peso de su gasto militar. Haba surgido un debate de cunto gastaba Mosc en su milicia. La CIA relacionaba la cifra con casi 20% del producto interno bruto, ms del triple de lo que gastaba Estados Unidos como
un porcentaje del GDP. Eso hubiera sido lo suficientemente malo. Pero el
doctor Charles Wolf Jr., un economista afiliado con la Rand Corporation,
quien haba examinado la economa sovitica con exhaustivo detalle, sugiri
que la CIA y otros haban subestimado lo que los soviticos gastaban. Wolf
relacion la cifra con casi 50% del GDP. Con razn su economa era un desastre as. Los soviticos estaban vulnerables a un cambio radical si alguien
presionaba el botn correcto.
El control agreg una inyeccin al escenario que se desarrollaba. Rumania era un satlite sovitico desde hace mucho desde el mando de un dictador brutal, Nicolae Ceausescu. No obstante, su muerte en el simulacro de
combate significaba que un lder nuevo tomara el poder, al prometer llevar
al pas hacia una nueva direccin ms democrtica. La inyeccin inspir al

equipo de la CEE a pensar lo impensable. Un jugador designado del equipo de
la CEE vino a control con una proposicin: Miren, debemos reducir la amenaza en Europa Oriental. Nos permitiran acercarnos al equipo de la URSS
con una propuesta? Escuchamos la propuesta y dijimos que s.
La CEE escribi su pregunta hacemos dichas cosas por medio de correo electrnico en los juegos de hoy en da y la entreg al equipo de la
URSS: Si Rumania desde su nuevo lder quisiera dejar el Warsaw Pact, se
lo permitiran sin recurrir a una intervencin o amenazas?
George Kennan haba escrito que la primera vez que la Unin Sovitica
no aplastara una rebelin en su imperio de Europa Oriental, todo el edificio
comenzara a colapsar. En nuestro juego, la prediccin de Kennan prob ser
acertada. La URSS, desesperada por comerciar con Occidente e incapaz de
costear el costo de su imperio, dira que dejara ir a Rumania sin un disparo
o un reclamo. En nuestro juego, eso fue el principio del fin para el imperio
sovitico y para la URSS en s.
Aqu est la asombrosa lista corta de lo que ocurri en nuestro juego de
1987 en comparacin con lo que sucedi poco despus en el mundo real:
t
En el juego, toda Europa Oriental se abri al Occidente sin la objecin

sovitica. (De hecho as lo hizo, al iniciar con Polonia en junio de 1989
y Hungra tres meses despus. Rumania? A Ceausescu lo derrocaron
en 1989, pero la democracia no floreci hasta mediados de la dcada de
los noventa.)
t
Alemania Oriental y Alemania Occidental se reunieron con rapidez, sin

la objecin sovitica. (Derribaron el Muro de Berln en noviembre de
1989 y las Alemanias se reunieron en octubre de 1990.)
t
La Warsaw Treaty Organization, o el Warsaw Pact, que se firm en 1955,

colaps con rapidez. (Lo hizo en junio de 1991.)
t
La Unin de Repblicas Socialistas Soviticas fracas a nivel econmico

en dos aos y hubo una implosin poltica. (Ocurri eso entre agosto y
diciembre de 1991.)

39

40
Es posible que algunos acadmicos y analistas del gobierno previnieran dichos cambios
inminentes en la dcada de los ochenta; de ser
as, no contaban con una gran audiencia. De hecho, uno de los expertos soviticos de la CIA, un
participante en nuestro simulacro de combate,
vio sus conclusiones como irreales y una prdida
del tiempo de la agencia: se fue enfadado. Dos
aos despus, con miles tomando alegremente
una pieza de historia del cado Muro de Berln,
llam para expresar su asombro con respecto al
resultado de nuestro juego y para disculparse por retirarse as.
Tambin, el colapso de la URSS y su imperio desencaden algo ms en
el juego. El equipo EUA, que haba comenzado a reducir el gasto militar,
continu hacindolo en proyecciones a lo largo de la dcada siguiente y ms
all. Para finales de la dcada de los noventa, en el modelo econmico del
equipo, el gasto militar reducido y un auge en la economa que generaba
ingresos fiscales produjeron supervits reales de presupuesto. Un coronel
del ejrcito que jugaba en el equipo de Estados Unidos se burl de ello: Si
claro, pero nunca tendremos la voluntad poltica o el estmago para lograr
que eso suceda. De hecho, el gobierno de Estados Unidos s obtuvo unos
cuantos supervits de presupuesto al final de la dcada anterior.
Como siempre decimos, los simulacros de combate colocan escenarios
posibles; no predicen. Pero en ocasiones la vida imita al arte.
George Kennan haba escrito que la primera vez que la

Unin Sovitica no aplastara
una rebelin en su imperio de
Europa Oriental, todo el edificio comenzara a colapsar. En
nuestro juego, la prediccin de
Kennan prob ser acertada.
CAPTULO
GUERRAS DEL GOLFO

(EL RESTO DE LA HISTORIA)
o es un secreto que Anthony Zinni, el general de cuatro estrellas

que lider el Central Comand (CENTCOM, por sus siglas en ingls)
a finales de la dcada de los noventa y quien ahora est retirado, se
volvi un crtico feroz de la manera en que se dirigi la ocupacin de Irak
tras la cada de Saddam Hussein. Como lo escribi en su libro The Battle for
Peace, que se public en 2006, en Operation Iraqi Freedom la milicia hizo su
trabajo de derribar el rgimen de Hussein de un modo espectacular, pero no
haba un esfuerzo poltico, econmico y social posguerra de una magnitud
similar porque la hiptesis era que no sera necesario.
Su punto era que las hiptesis se hicieron de cmo ira la guerra y cmo
reaccionara la gente iraqu. Pero y qu tal si esas hiptesis eran incorrectas? Siempre es una buena idea protegerse de estar equivocado. Un simulacro de combate puede probar un plan de batalla o invasin antes de que se
disparen las primeras balas y se tiren las primeras bombas, antes de la orden
de mandar a hombres y mujeres al combate. Los hallazgos de estos juegos
no prevn resultados: los escenarios para los simulacros de combate deben
ser posibles, pero no son necesariamente predecibles. Aun as, como lo hi41

42
cieron en un simulacro de combate en 1999 que se llama Desert Crossing,

los simulacros de combate pueden generar banderas rojas de precaucin
que pueden ser factor en los planes militares antes de que se tome una decisin irrevocable.
esde luego, Phebe Marr estaba en lo correcto cuando ofreci su anlisis

sorprendente a principios de ese da de agosto en 1990. Efectivamente
conoca la mente de Saddam Hussein, al anticipar lo que hara y no hara
quiz incluso antes de que el dictador iraqu se diera cuenta de ello.
El 7 de agosto, comenz la Operation Desert Shield y las primeras fuerzas estadounidenses jets de combate F-15 Eagle llegaron a Arabia Saudita. El ejrcito de Hussein nunca se movi hacia el reino Saudita. Sin embargo, no haba forma de saberlo con certeza a principios de agosto y los
planeadores del Pentgono con quienes trabajbamos fueron sabios al jugar
con los simulacros subsecuentes de combate durante la concentracin y despliegue de las tropas estadounidenses a final del verano y otoo de 1990. La
pregunta inicial era: Cun grande deba ser el compromiso de las fuerzas
estadounidenses en la regin para detener a Saddam Hussein si su ejrcito
invada Arabia Saudita? Esto era en parte un juego de nmeros, al empatar
nuestro flujo anticipado de fuerzas en la regin contra un ejrcito iraqu en
movimiento, pero tambin el juego inclua elementos de guerra que no se
cuantifican con facilidad. El dinero iraqu que se genera por el petrleo haba
comprado un equipo inmenso de los soviticos: misiles Scud y de superficie
a aire (SAM, por sus siglas en ingls), aviones de combate MiG-23, e incluso
cosas mejores. En otras palabras, los iraques contaban con tecnologa de
punta que no era tan buena como la nuestra, pero que de todas maneras era
muy buena.
Qu debamos asumir acerca de su capacidad para usar esa tecnologa
con todo su potencial? Los pilotos estadounidenses vuelan 40 o 50 horas por
mes para mantener sus niveles de habilidad. Segn sabamos, los pilotos iraques volaban una pequea fraccin de eso en su entrenamiento. Al tomar
como factor esa brecha de entrenamiento en el simulacro de combate, deba
concluirse que los pilotos de la Fuerza Area y los aviadores de la Marina les
daran una paliza a los otros tipos. Eso fue exactamente lo que pas.
El punto es que las guerras las pelean seres humanos, no mquinas y

los simulacros de combate que no toman en cuenta factores como el entrenamiento, la moral y la cohesin de la unidad tienen fallas graves. En 1990,
el Theater Analysis Model (TAM, por sus siglas en ingls) que usbamos fue
uno de los primeros en examinar esas mtricas de combate que se admitieron como ordinarias y pag dividendos.
El ejrcito iraqu era grande y convencional, una fuerza estilo sovitico
que se dise para pelear en un terreno llano y abierto. Se prob en batalla en una guerra de ocho aos contra Irn y su Republican Guard casi
siempre, segn versiones recientes, la Republican Guard de lite era
formidable. Pero los iraques eran en realidad tan buenos? A pesar de su
parecido superficial a una fuerza rusa, tambin el ejrcito iraqu se haba
creado para el control interno de su gente. Asumimos que Estados Unidos
poda centrar gran parte de su poder areo y naval en el corto plazo, lo cual
era probable que retrasara un asalto iraqu en Arabia Saudita. No sera un
camino sencillo para ellos, y los estadounidenses podan incluso detener su
avance. A la postre, con las fuerzas de Estados Unidos en tierra, los estadounidenses y sus aliados los atacaran en una guerra en tierra. Se posicionaran y pelearan como el equivalente de la Iron Brigade en la Guerra Civil
estadounidense, o se desplegaran?
El Pentgono consideraba estas preguntas con simulaciones diferentes:
El TAM en nuestro grupo y otros modelos en servicios individuales en el
Pentgono. En realidad, el TAM no calculaba nmeros de prdidas, pero
algunos de los otros modelos s lo hacan. En un punto, una persona que
jugaba en uno de los otros juegos camino hacia nuestro espacio. Su grupo
haba representado los mismos escenarios que nosotros tenamos y haba
concluido que si los iraques atacaban una fuerza combinada de sauditas y
estadounidenses, tomaran Arabia Saudita y sufriran 30 000 muertes. Eso
era lo que deca su modelo.
Interesante, pero no lo veamos tanto de ese modo. Pregunt acerca de
lo que pensbamos de las prdidas. Presion mucho para obtener cifras,
as que tratamos de calcular lo mejor que pudimos, y en nuestro modelo
no podan llegar ni siquiera a 2 000 muertes. Le dijimos que los resultados
seran de 2 000 muertes como mximo y que aguantaramos. Su respuesta
no puede imprimirse aqu, pero se escuch decir a Mark Herman que sus
propios padres estaban de hecho casados cuando l naci.

43

44
Se estaba poniendo irritable, por ponerlo

con sutileza. ste era un desacuerdo fundamental: ellos dijeron 30 000 muertes y que las fuerzas que lideraban los estadounidenses perdan;
nosotros dijimos menos de 2 000 y que Estados
Unidos y sus aliados ganaban. Trabajbamos
para un coronel del ejrcito que estaba a cargo
de nuestro grupo de simulacro de combate en el
Pentgono, y no perda tiempo jugndosela. No
lo grabamos, pero se enfad mucho. Para parafrasear: He sido un oficial de regimiento de caballera armada y he entrenado toda mi vida en este tipo de guerra, y te estoy diciendo que podemos
hacer esto. Al sealar al intruso que haba trado malas noticias a nuestras
deliberaciones, dijo: Su modelo no lo est aprendiendo de manera correcta. Aqu hay una pieza clave: Su apoyo para nuestras conclusiones cambi
en parte por la hiptesis crtica de que el ejrcito iraqu no era tan bueno y
que Saddam Hussein, por todos sus delirios de grandeza, no era Saladino
(hroe musulmn). Es un mal general que llev a sus hombres a una lucha
pareja. Nosotros y el coronel del ejrcito que trabajaba con nosotros concluimos que debido a la combinacin adecuada de fuerzas y tcticas, los buenos
generales estadounidenses no pelearan en una lucha pareja en lo absoluto.
El resultado de la Operation Desert Storm prob el punto: las prdidas
estadounidenses en el campo de batalla totalizaron 147; para estar seguros,
147 como muchas, pero una fraccin de nuestra proyeccin.
El punto es que las guerras las

pelean seres humanos, no mquinas, y los simulacros de combate que no toman en cuenta
factores como el entrenamiento,
la moral y la cohesin de la
unidad tienen fallas graves.
final de 1998, inspectores de armas de las Naciones Unidas, frustrados

por los retrasos de Saddam Hussein, salieron de Irak, y cuatro das
despus, desde la direccin del General Zinni, Estados Unidos lanz la Operation Desert Fox. La campaa de bombardeos y misiles lastim a Hussein,
pero su rgimen no colaps. Sin embargo, era claro que en algn momento
o el rgimen sufrira una implosin o Saddam hara algo que requerira la
intervencin estadounidense para derrocarlo. Las primeras tres fases de un
plan de guerra en Irak seran las partes fciles. La fase uno sera la prepa-
racin de la guerra, la fase dos sera el despliegue y la fase tres seran las
acciones decisivas para llevar al rgimen a su fin.
Una vez, un autor sabio reuni los tres elementos del conflicto armado.
Uno son los principios de la guerra: las cosas que los filsofos y estrategas
militares que datan desde Sun Tzu han escrito y que perduran hasta nuestros das. Otro son los instrumentos de guerra: la tecnologa que siempre
est cambiando, desde las rocas e instrumentos contundentes hasta jets de
combate, misiles de crucero e incluso armas nucleares. Entonces, est el
contexto de guerra, el cual es dinmico, en capas, y al que con frecuencia no
puede accederse con facilidad.
Era el contexto de guerra lo que preocupaba al General Zinni. Saba que
el resultado de una guerra contra Saddam no estara en duda: Las fuerzas
armadas iraques no seran rival para la fuerza militar, la velocidad y la tecnologa estadounidenses. Lo que le preocupaba era la fase 4: las consecuencias. Haba testificado en el Capitol Hill, al expresar sus inquietudes de una
posible invasin en Irak: no acerca de ganar la guerra, sino de ganar la paz.
Sus jefes polticos en la rama ejecutiva no estaban contentos.
Zinni haba compartido sus preocupaciones con sus jefes militares en
el Pentgono, al pedir a los jefes adjuntos de personal que condujeran un simulacro de combate despus de Irak. Los Jefes Adjuntos no se interesaban.
Una cosa llev a la otra y Zinni, al saber que hacamos trabajo de simulacros
de combate para los Jefes Adjuntos, nos pidi que diseramos y condujramos un simulacro de combate que se enfocara casi en su totalidad en la
fase cuatro del plan de guerra en Irak. En breve, tras la cada del rgimen
de Saddam, qu poda suceder despus? Qu hay de cuestiones como la
seguridad, reconstruccin, ayuda humanitaria, desarrollo econmico y estabilidad poltica? Si un simulacro de combate poda iluminarnos acerca de
puntos potenciales de nfasis en un Irak despus de Saddam, los planeadores militares podran tomarlos en cuenta antes de hacer un solo disparo.
Nosotros y nuestros colegas estbamos impresionados no slo con la
inteligencia de Zinni, sino con su compromiso personal con el simulacro
de combate. Un general de cuatro estrellas con un comando regional es
algo como un rey en su mundo, con frecuencia aislado por un cuadro de
personal de respaldo de oficiales experimentado. En ese escenario, bien
podra parecerse mucho a un CEO corporativo. Pero en el ambiente pol-

45

46
tico de Washington, subordinados de los Jefes

Adjuntos y los maestros civiles de la milicia, ni
siquiera llega a ser prncipe.
Para su crdito, Zinni comprendi la poltica
a la perfeccin y dej su ego a un lado cuando
cruz la puerta. Djenos darle slo un ejemplo.
Durante la primavera de 1999, en uno de nuestros informes previos a los simulacros de combate, un coronel que serva como uno de nuestros
manejadores dijo de inmediato que su jefe, por
supuesto, estara a cargo del ejercicio.
Coronel, el general no puede estar a cargo de este simulacro de combate, le dijo Robb Kurz, uno de los autores de este libro. Es un jugador prominente, pero tambin son todos los dems. Con ello, Robb se refera a los
varios secretarios asistentes del Departamento de Defensa y a los secretarios
que se asignaron que jugaran el juego tambin. De hecho, Zinni sera un
novato al lado de ellos.
El coronel mir a Rob muy molesto. No puedo decirle eso, respondi.
T tendrs que hacerlo.
Robb lo hizo, al decir al general cuando lleg a nuestra sala de conferencias que l era un jugador en el juego, no el jugador, y que necesitaba probar
sus puntos durante el juego y ganarse el mrito. Absolutamente, dijo Zinni
sin chistar.
Creamos el simulacro de combate Desert Crossing, lo preparamos en
tres das a finales de junio de 1999, para reflejar el proceso interno de la
agencia del gobierno estadounidense; esto es, las reglas de procedimiento de
compromiso establecidas por el Presidente y su National Security Council al
inicio de cada nueva administracin. En la prctica, establecimos tres equipos que representaban a los grupos de trabajo interno en agencias y equipos
separados que representaban a los secretarios de gabinete asignados y a los
secretarios de gabinete, un equipo rojo que representaba los elementos anticoalicin como los insurgentes domsticos y el vecino Irn y un equipo
verde que representaba las fuerzas de coalicin. En su ncleo, el juego se
dise para resolver 10 preguntas centrales hechas por el General Zinni:
Como su mejor cualidad, los

simulacros de combate ofrecen
un ambiente sin amenazas en
que el juego colectivo de participantes puede revelar verdades
desagradables de una estrategia
en particular o una serie de
objetivos. As ocurri con la
Operation Desert Crossing.
1.
Cules son los puntos de decisin y condiciones clave de Estados

Unidos para la intervencin?
2.
Cmo Estados Unidos y sus aliados lidian con los vecinos de Irak
y otros estados influyentes?
3.
Cmo Estados Unidos construye y mantiene la coalicin?
4.
Cules son los retos ms grandes de ayuda a refugiados externos

a Irak?
5.
Cul es la funcin apropiada para los elementos adicionales del

poder militar iraqu?
6.
Cmo puede la coalicin contener las amenazas chitas y kurdas

para estabilizar Irak y evitar la fragmentacin?
7.
Cul es el papel de Estados Unidos en el establecimiento de un

gobierno de transicin en Irak?
8.
Cmo puede la coalicin sincronizar la ayuda humanitaria con las

actividades civiles y militares durante operaciones de combate y/o
refuerzo de la paz?
9.
Cmo reestablecen los aliados el orden civil tras las operaciones

de combate?
10.
Cul es la estrategia de salida y presencia a largo plazo de Estados

Unidos en Irak?
Como su mejor cualidad, los simulacros de combate ofrecen un ambiente sin amenazas en que el juego colectivo de participantes puede revelar
verdades desagradables de una estrategia en particular o una serie de objetivos. As ocurri con la Operation Desert Crossing. A mediados de 1999, los
participantes representaban al gobierno de Estados Unidos en ese punto en
el tiempo, y su revisin de las 10 preguntas de Zinni revelaron algunos de
los peligros, puntos dbiles y oportunidades perdidas que ms tarde plagaran a Estados Unidos en el mundo real durante la fase de ocupacin de la
Operation Iraqi Freedom.
La Desert Crossing puso varios escenarios posibles para la remocin de
Saddam Hussein, incluso su asesinato, un golpe de estado y una rebelin

47

48
militar. Cada uno provoc sucesos, una crisis humanitaria, una lucha entre
sectores, que requiri que la coalicin que lideraba Estados Unidos interviniera, acabara con la violencia, restaurara la estabilidad y comenzara a mover a Irak hacia una especie de normalidad.
En un juego de cuatro movimientos que representan nueve meses en
el mundo imaginario de la Desert Crossing, los participantes identificaron
varios aprendizajes importantes en su After Action Report que resolvieron
directa como indirectamente la mayora de las preguntas de Zinni:
Planeacin
Estados Unidos no puede darse el lujo de esperar hasta despus
de que comience la intervencin para organizar la coordinacin
y planeacin interna en agencias.
De hecho, un plan poltico/econmico/humanitario flexible debe desarrollarse bien antes de la accin militar. Las agencias por medio del gobierno
estadounidense deben hacer el esfuerzo y de igual manera deben utilizarse
organizaciones no gubernamentales. Con frecuencia, sostener la paz requiere una planeacin ms compleja y tcnicas ms sofisticadas de intervencin que las operaciones de combate, deca el reporte. Si hay perturbaciones graves de la infraestructura que impiden los servicios gubernamentales
normales, si la comida y el agua potable no pueden distribuirse, si el progreso de reconstruccin no ofrece incentivos para abstenerse de renovar las
hostilidades o si las minoras perciben que el sistema social no los proteger,
entonces la paz puede perderse.
Accin militar
Debe ser veloz, a gran escala y decisiva, no slo para destronar
cualquier remanente del ejrcito de Saddam, sino para dar
una muestra de la fuerza para minimizar la violencia
y asegurar la seguridad.
En un principio, Zinni visualiz una fuerza de invasin de 400 000 porque

sinti que era importante inundar la zona, para meter a las tropas en todas
las ciudades, pueblos y comunidades posibles. En 2003, Estados Unidos fue

a Irak con considerablemente menos de la mitad de ese nmero.
En el simulacro de combate, el general jugaba el papel de un secretario
del gabinete; lo ms que fuera posible, quera que los participantes jugaran
en un nivel por encima de sus responsabilidades normales para retarlos a
pensar en grande. Zinni dijo al grupo que el derrocamiento militar del rgimen de Saddam eran slo las primeras tres entradas en el juego de bisbol.
As no es como termina el juego, dijo. Es slo como ste comienza. Incluso en las mejores circunstancias, los participantes en el simulacro de guerra estuvieron de acuerdo con que las fuerzas de coalicin podan esperar
inquietud civil y actividad insurgente, en especial en Bagdad, Basra y otras
ciudades importantes. Lidiar con insurgentes requerira una presencia militar enorme as como la coordinacin con otras agencias del gobierno que se
encargan de la reconstruccin de la infraestructura y servicios en Irak.
Estabilidad poltica
El cambio de rgimen puede no mejorar la situacin; de hecho,
los vecinos de Irak pueden tratar de tomar ventaja, en particular
si hay una fragmentacin interna.
Y qu hay de la doble contencin? Ah estaba, puesta en la mesa por uno
de los jugadores en el equipo de directores (secretarios de gabinete). Por aos,
ciertamente desde el final de la guerra de 1991 contra Irak, la poltica estadounidense sobre el Golfo Prsico se haba creado con base en la doble contencin: Washington mantendra muy vigilado a Saddam Hussein, mientras
que tambin trabajara para contener las ambiciones regionales revolucionarias de Irn. El hecho de que esos dos regmenes se despreciaran no facilitaba
la doble contencin, pero es cierto que no dificult ms el trabajo.
Sin embargo, qu pasara cuando Estados Unidos por fin derrocara el
mundo dominado por sumitas de Saddam? Irn, como se dieron cuenta
rpidamente aquellos que jugaban en el simulacro de combate, era crtico.
Si Estados Unidos y sus aliados no eran proactivos, dijo un jugador, sera
como pelear una guerra con Irak que producira un ganador oculto: Irn.
Eso record a Mark Herman una pregunta que hizo a los estudiantes en la
Naval War College cuando ense ah: Quin gan la guerra de Pelopone-

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sia? Por lo general, las opciones eran Atenas y Esparta, pero el ganador real,
argument Herman, fue Persia. Los dos poderes, Atenas y Esparta, que haban mantenido a los persas fuera del Mar Egeo, se destrozaron uno a otro;
cuando la guerra termin, los persas eran los nicos que seguan en pie.
En el simulacro de combate, pronto todos concordaron, Irn era un jugador clave, quiz el jugador clave y tratar el problema de Irn sera fundamental para el xito de la misin.
Era ideal, dijeron los participantes en el juego, que Irn se comprometiera antes de que se llevara a cabo la intervencin, en parte para convencer
a sus lderes de que Estados Unidos no amenazaba su soberana. De hecho,
levantar sanciones contra Irn poda ser una parte importante de una poltica completa de Irak. De otro modo, la parte chita de Irn poda sentirse
libre de meterse en Irak, debido a la mayora chita suprimida por mucho
tiempo en el pas, y expandir sus actividades terroristas en cualquier parte
de la regin.
El razonamiento recay en muchos jugadores como un gancho al hgado: Irn, que se representa en el equipo rojo, poda fcilmente dificultar
mucho el xito de una fuerza de ocupacin. En otras palabras, este enemigo
particular tena un voto. (ste es otro ejemplo de cmo los principios en los
simulacros militares de combate pueden aplicarse en el sector comercial.
Incluso las compaas ms poderosas deben reconocer que el enemigo,
una compaa competitiva, un regulador del gobierno, con frecuencia tiene
un voto.)
Liderazgo en Irak
Es crucial identificar a los lderes potenciales iraques mucho
antes del cambio de rgimen, si es posible.
Los jugadores de la Desert Crossing concluyeron que a Estados Unidos le

faltaba informacin confiable acerca del desempeo de las fuerzas iraques
de oposicin dentro del pas porque su inthum, su inteligencia humana, era
dbil. Mientras tanto, las debilidades de la oposicin de exilio iraqu eran
significativas, deca el reporte.
De hecho, el lenguaje del reporte en este punto fue corts. La escena

dentro del equipo de asignados cuando sus miembros discutan la cuestin
de la oposicin iraqu fue menos diplomtica. La discusin haba cambiado
a la identidad de las figuras de la oposicin como Ahmed Chalabi, quien haba dejado su pas de origen a mediados de la dcada de los cincuenta y que
haba vivido en gran parte en el exilio desde entonces. Bueno, qu sabemos de estas personas?, alguien pregunt. Un silencio sepulcral. Bueno,
cul es su posicin? Quines son? De nuevo un silencio sepulcral.
Recuerde, sta era gente del gobierno estadounidense que jugaba el juego, gente en una posicin para saber las respuestas a dichas preguntas. Pero
incluso aqullos en la comunidad de inteligencia no podan responder con
nada ms que un silencio absoluto.
Estrategia de salida
El estado final preferible para Irak era un pas unificado con
sistemas polticos y econmicos confiables, un ambiente de seguridad
estable y libre de amenazas internas y externas, respeto por los
derechos humanos y un trato decente a su propia gente, as como el
reconocimiento de sus fronteras internacionales y obligaciones.
Al darse cuenta de que estos objetivos sealaran una retirada de la presencia de Estados Unidos y la coalicin. Sin embargo, incluso en las mejores
circunstancias, incluso si la coalicin hiciera todo bien, conclua el reporte,
tomara aos lograr ese estado final.
Los escenarios de la [Desert Crossing] miraron de cerca los asuntos humanitarios, de seguridad, polticos, econmicos y otros de reconstruccin,
escribi Zinni en uno de sus libros. Consideramos los alimentos, el agua
potable, la electricidad, los refugiados, la cuestin de los chitas contra los
sumitas, los kurdos contra los otros iraques, los turcos contra los kurdos y
el vaco de poder que seguramente seguira al colapso del rgimen [ya que
Saddam haba eliminado con mucho xito cualquier oposicin local]. En resumen, dijo Zinni, el simulacro de combate revis muchos de los problemas
enormes que enfrentara Estados Unidos tras la Operation Iraqi Freedom
que derroc a Hussein en abril de 2003.

51

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Pero en esos das, Zinni fue incapaz de despertar mucho inters en un

Irak despus de Hussein. No puede culpar realmente a nadie por esto,
escribi. Nadie vio a Irak como una amenaza real de presin... Adems,
tenamos otras crisis de mayor presin que dirigir, como Kosovo, Bosnia, el
empate entre israeles y palestinos y ms. Aun as, dijo, alguien deba empezar a planear para un Irak despus de Hussein. Consigui a su gente en el
CENTCOM para el caso, pero el plan estaba lejos de materializarse para
el tiempo en que se fue a mediados de 2000.
CAPTULO
LA ERA DE LA
TRANSFORMACIN
stados Unidos haba diseado su milicia y su adquisicin militar por

ms de medio siglo para un propsito fundamental: derrotar a la
Unin Sovitica si los dos superpoderes alguna vez se comprometan
en un combate armado, o al menos, para contenerla a ella y a su imperio de
estados comunistas. A lo largo del camino, los dos bandos pelearon guerras
por poder o lo que pensaban eran luchas por poder, alrededor del mundo,
desde Corea y Vietnam hasta Angola, Nicaragua y El Salvador. Con el colapso de la URSS y con sus antiguos satlites en Europa Oriental al volverse democracias e incluso miembros de la NATO y la Unin Europea, los generadores de polticas estadounidenses y los peleadores militares confrontaban
preguntas nicas en su vida adulta: Cmo tomamos una milicia adaptada
en su mayora para un solo propsito y la rediseamos para cumplir con una
serie totalmente diferente de retos? Slo modificamos la fuerza aqu y all y
modernizamos nuestro equipo o las circunstancias alteradas requieren que
transformemos toda la empresa? En trminos de presupuesto, se redujo a
tres grandes preguntas: Qu mantengo? Qu recorto? Qu compro?
53

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A partir de la dcada de los noventa, a instancia del Departamento de

Defensa de Estados Unidos, empezamos a disear y conducir simulacros
de combate que resolvieran estas preguntas de una gran y compleja transformacin militar continua tras la Guerra Fra. Una serie tal de simulacros
de combate representaba una urgencia especial para la Quadrennial Defense Review (QDR, por sus siglas en ingls) del Pentgono. La QDR es una
revisin exhaustiva de la estrategia de defensa nacional, que se ordena por
la legislacin del Congreso, que intenta mirar una dcada adelante. En la
dcada de los noventa y en la actual, hemos participado cada cuatro aos en
este ejercicio importante con simulacros de combate que se disean para
resolver asuntos clave que genera el Congreso en su QDR que permite hacer leyes para cada ciclo. Las restricciones de confidencialidad, las cuales
obedecemos escrupulosamente, nos impiden ofrecer detalles especficos en
los escenarios en los juegos. No obstante, al llevarlo dentro del Dynamic
Commitment, nombre que se dio a la serie de simulacros de combate que
hicimos para la Quadrennial Defense Review de 1996-1997, podemos dar
un sentido real de las preguntas en la mesa, cmo se jugaban los juegos y
lo que nosotros y nuestro cliente, el Departamento de Defensa, aprendimos
del ejercicio.
El Congreso se haba enfocado en una serie de asuntos clave. El primero
y ms importante, era que la QDR incluyera la estructura de fuerza que encajara mejor para llevar a cabo la estrategia de defensa recomendada.
Tambin, el Congreso busc respuestas a algunas preguntas fundamentales: Qu polticas de mano de obra se requeran dentro de la estrategia
de defensa para respaldar los compromisos en conflictos que duran ms de
cuatro meses? Cules eran las funciones y misiones anticipadas de los componentes de reserva en la estrategia de defensa? Cules fuerzas de reserva,
capacidades y equipo seran necesarios para asegurar que esas funciones y
misiones se desempearan capazmente? Cul era el radio apropiado de las
fuerzas de combate para respaldar a las fuerzas, que se llaman comnmente
el radio tooth-to-tail en la estrategia de defensa? Qu capacidad area y naval
se requerira? Desde la estrategia de defensa, en caso de un conflicto en dos
o ms regiones en el mundo, hasta qu grado necesitaran cambiarse los
recursos entre ellas?
La estrategia de defensa estadounidense que entraba en el Dynamic
Commitment se predicaba sobre la proposicin de que la milicia de Estados
Unidos debera prepararse para pelear dos guerras grandes o regionales al

mismo tiempo, al menos por unos cuantos meses. Eso todava deba ser
parte de nuestras series de juegos. De hecho, la gran pregunta para nosotros
al disear los juegos era sta: Si dirige la milicia de manera que pudiera anticipar cmo dirigirla en la dcada siguiente, incluyendo la posibilidad de un
conflicto importante o quiz dos, la fuerza podra dirigirlo?
Todos los simulacros de combate miraban hacia delante y lo hacan en el
contexto de la historia pertinente. Lo que necesitbamos hacer era regresar
y revisar la frecuencia de los varios tipos de misiones que la milicia haba
pedido que se llevaran a cabo en la dcada anterior. Desde luego, esa dcada comprendi la Operacin Tormenta del Desierto en 1991, pero tambin
incluy operaciones de evacuacin sin combate para el Departamento de Estado, el Huracn Andrs en 1992, bloqueos en el mar en conjuncin con la
Drug Enforcement Administration (DEA, por sus siglas en ingls), el entrenamiento de otras milicias en el extranjero y otras tareas que cayeron fuera
de los confines de la configuracin de las dos guerras regionales. Entonces,
nuestro trabajo era enfocar a la milicia con escenarios de simulacros de combate que exponan qu tan bien se mantendran y qu poda fallar, si es que
hubiera algo. De nuevo, si tiene la oportunidad de aprender de resultados
potenciales tcticos y estratgicos en el mundo sin riesgos de los simulacros
de combate, por qu no tomar ventaja de ello?
Los simulacros de combate del Dynamic Commitment se preparaban en
nuestras oficinas en Malean, Virginia, e inclua a tantos oficiales uniformados hasta 250 que el lugar pareca a veces ms como el Fort Myer cercano que a nuestro centro de conferencias en nuestras oficinas centrales. Cada
uno de los cuatro simulacros de combate en las series se operaba de dos a
cuatro das. El establecimiento del equipo fue ms complicado que la mayora. Haba dos equipos principales de juego (los azules) y varios otros equipos
con colores designados que ofrecan respaldo a ambos azules. Por ejemplo, el
equipo plateado estaba a cargo de la supervisin y el arbitraje y el equipo dorado ofreca una evaluacin de riesgos para las decisiones de los dos equipos
azules. Dos equipos verdes evaluaban decisiones de logstica y personal as
como el comando, el control y la viabilidad de comunicaciones.
En la planeacin del juego, nosotros y nuestras contrapartes militares
del personal adjunto desarrollaron un banco de 50 vietas: escenarios de
sucesos situacionales o crisis que requeran el compromiso de las fuerzas

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56
estadounidenses y que podan ocurrir incluso

durante la poca de un conflicto grande o dos.
Las vietas cayeron en 10 categoras: intervencin opuesta, respuesta ante crisis, operacin de
evacuacin sin combate, operacin de paz, ayuda humanitaria, sancin martima, una muestra
de fuerza, intercepcin de extranjeros ilegales,
recuperacin ante un desastre y refuerzo de una
zona donde no se permite volar.
Los jugadores conocan las categoras de las
vietas, pero no los escenarios especficos. Cuando comenzaba un simulacro de combate del Dynamic Commitment, pondramos en la pantalla
en el centro de conferencias un escenario que se dirigiera al Pacific Command. Entonces, el comandante del Pacific Command o un almirante o general designado desarrollara un concepto de operaciones para lidiar con el
escenario y solicitara a los otros jugadores lo que necesitaba desplegar. Por
ejemplo, si el escenario inclua una intervencin opuesta grande, el Pacfic
Command podra querer una divisin armada, una divisin area y quiz un
grupo de batalla de transporte. Los representantes de todos los servicios estaban en la mesa. La Fuerza Area poda decir, bueno, les daremos la Quinta
Divisin Area. La Marina: Les daremos el grupo de transporte Eisenhower
con los barcos siguientes en l, adems de la Tercera Unidad de Expedicin
Marina. El ejrcito podra sopesarlo con la Primera Divisin Armada.
Despus, en el escenario, calculamos cunto tardara en nivelarse y llevar a esas fuerzas a donde el concepto de operaciones dijo que deberan estar
y por cunto tiempo, con base en nuestra historia reciente, era probable
que durara la misin. La estabilizacin de un pas? Bueno, podra tomar
dos aos. Una operacin de evacuacin sin combate? Quiz una semana
o dos.
El punto principal era que el personal y el equipo en esos escenarios no
estaban disponibles para otra misin por el tiempo que duraran las misiones. Esas piezas del ajedrez estaban fuera del tablero. Ms que eso, estaran
fuera del tablero por mucho ms tiempo; as como sera un periodo de elevacin, haba un periodo de disminucin una vez completada la misin, en
Todos los simulacros de combate miraban hacia delante y

lo hacan en el contexto de la
historia pertinente. Lo que necesitbamos hacer era regresar
y examinar la frecuencia de
los varios tipos de misiones que
la milicia haba pedido que se
llevaran a cabo en la dcada
anterior.
especial si era una operacin grande. Las tropas necesitaran salir o someterse a un reentrenamiento, o probablemente ambas; el equipo requera un
reacondicionamiento y su reemplazo.
Tenga en mente que los escenarios se entrelazaban unos con otros. se
era el punto: Nuestro trabajo era reflejar el mundo real lo mejor que pudiramos al revisar el pasado y proyectarlo hacia delante no con una replicacin precisa, sino con cambios creativos con base en las misiones previas.
No tuvimos tiempo de utilizar todos los escenarios, pero nosotros y nuestro
cliente militar usamos los suficientes para aprender algunas lecciones importantes.
En la preparacin de los juegos y con certeza durante ellos, literalmente debamos seguir la pista de dnde estaba la gente y el equipo militar de
Estados Unidos: todas las unidades de personal, aviones, barcos, tanques,
piezas de artillera y mucho ms. No contamos el nmero de balas, pero es
probable que nos hubiramos aproximado mucho a ste si lo hubiramos
intentado. Lo que encontramos fue que la milicia no saba en realidad en
dnde estaba todo en cualquier punto determinado en el tiempo. Tena una
buena idea de ello y la tecnologa ayudaba a los logsticos a mejorar, pero
haba espacio para mejorar.
se fue un aprendizaje importante porque la leccin mayor fue que
aunque la fuerza pudiera ejecutar la estrategia de defensa nacional, la estructura de la fuerza era frgil. sa fue la palabra que usaron tres de nuestros
colegas militares el Comandante Clarence E. Carter de la Marina, el Coronel Philip D. Coker del ejrcito y el Coronel Stanley Gorenc de la Fuerza Area, en un artculo que escribieron acerca del Dynamic Commitment para
un tanque de pensamiento de la National Defense University. Descubrimos
que en una milicia reforzada, incluso una con fuerzas y equipos superiores,
las cosas fallan. Cul era el tiempo promedio de despliegue en el extranjero
para el personal con misiones activas? El tiempo promedio en que llamaban a las reservas? Con cunta frecuencia la Guardia Nacional requera entrar en lugar del ejrcito regular? Los nmeros en el Dynamic Commitment
agregaron y generaron al menos una bandera roja provisional. Como Carter,
Coker y Gorenc escribieron: Los despliegues en secuencia para contingencias a pequea escala pueden tener efectos negativos y acumulativos en la
fuerza compuesta en su totalidad por voluntarios.

57

58
En ese contexto, encontramos en el Dynamic Commitment toda una

categora de gente y equipo que llamamos de alta demanda, baja densidad
(HD-LD, por sus siglas en ingls). Con frecuencia, stas son cosas que son
muy caras digamos un satlite especial de transmisin de comunicaciones y por lo general muy innecesarias para cualquier operacin en particular. Como resultado, puede no tener muchas de ellas, pero en una dcada, con un militar a quien se le pide responder a una amplia variedad de
escenarios, las necesita con la frecuencia suficiente que puede acabrselas
en, digamos, el ao seis. Puede incluso contar con equipo de respaldo, pero
es posible que no sea tan bueno. Y qu hay de los aviones especiales de
vigilancia que siempre estn en uso? Si no cuenta con los suficientes pilotos
entrenados en la rotacin asignada, tiene un sistema que fallar, quizs en
el momento cuando haya vidas en juego.
stos no son ejemplos reales extrados directamente de un simulacro
especfico de combate, pero sugieren lo que encontramos: una variedad de
cosas, gente y piezas de equipo que la milicia no tiene en abundancia. Tambin, encontramos varios artculos con un tipo diferente de desequilibrio, un
desequilibrio entre un suministro abundante y una demanda promedio.
Pero es la primera categora alta demanda, baja densidad la que
debe preocupar a los planeadores militares. Las unidades y equipos de operacin tienden a volverse menos efectivos en periodos prolongados de estrs.
Mientras se escribe este libro, slo necesitamos examinar la tensin que se
coloca en nuestras fuerzas superiores de combate en Irak y Afganistn. Las
guerras iniciales en ambos pases removieron a un enemigo del poder con
rapidez y con pocos problemas. Pero la prolongada ocupacin de Irak, que
incluye despliegues largos de tropas y luchas asimtricas cuando peleamos
con los insurgentes, y las batallas continuas contra los talibanes y los sustitutos de Al-Qaida en Afganistn han reforzado mucho la fuerza, en particular
el ejrcito y el cuerpo de Marina.
n 1991, hasta la Tormenta del Desierto, la informacin y las comunicaciones eran importantes e interesantes, pero no se trataban con la
misma reverencia como con un sistema de armas masivas. Si se resuma a

59
tomar la decisin, los planeadores militares nunLos hallazgos de simulacros de

ca cortaran un programa de aviones de combate
combate, con pocas excepciones,
o una lnea de barcos para hacer espacio para las
no se mueven a la perfeccin de
comunicaciones. Sin embargo, la Tormenta del
una simulacin en una sala de
Desierto, la Guerra del Golfo, demostraron que
conferencias a una implemenel comando, el control y las comunicaciones, los
tacin inmediata y un camC3 en corto, tenan una mayor utilidad y movibio enorme en la estrategia o
lidad de lo que se pensaba con anterioridad. La
tctica en el campo de batalla.
red de sistemas empezaba a probar su valor. Era
En su mayora, los simulacros
una cosa llamar a un piloto en su avin y emide combate son parte de un
tir oralmente una orden. Era un orden diferente
proceso que persuade a la gente
de magnitud mover informacin de inteligencia
de que hay otras maneras de
y objetivos hacia nmeros grandes de pilotos u
pensar en los problemas.
otro personal en periodos muy cortos, en algunos casos, el tiempo que toma para hacer una
pulsacin. Los C3 (C4 cuando las computadoras
se agregaron por rutina) no haban alcanzado la madurez, pero tampoco
estaban en su adolescencia.
A principios y mediados de la dcada de los noventa, hicimos una serie
de simulacros de combate que se llama Nimble Vision, cuyo objetivo era
examinar el valor de la informacin. sta es una serie en que los escenarios
y los detalles estn fuera de los lmites, pero queremos mencionarlo brevemente porque el tema ha crecido en importancia en estos aos desde que
elaboramos los juegos.
La informacin no es una fuerza cintica; algunos pueden considerarla
vaca, algo sin sustancia. Sin embargo, nuestro encargo era ver si haba
un modo de medir el valor de la informacin contra el valor de las cosas
reales: ese programa de aviones de combate, esos barcos, esas bombas o
esa unidad de personal. ste no era un ejercicio intil necesariamente en el
sentido de que, digamos, una red de informacin, con alto valor, significaba
que un sistema de armas estaba destinado a desecharse. Aun as, lo que
buscamos fue una evaluacin del impacto y el valor agregado de los sistemas de informacin para toda la empresa. De igual modo, trabajbamos
en un universo con presupuesto obligado. Al depender de cmo resultara
el ejercicio, el resultado bien podra significar comprar, digamos, 10 000

60
millones de dlares de los C3 y no 10 000 millones de dlares de algo ms

tangible.
Como result, Nimble Vision, armada con informacin de los simulacros
de combate, hizo un argumento persuasivo de que los C3 e inteligencia, o los
C3I, se haban convertido en una fuerza militar en sus propios trminos, un
activo de poder real de destruccin, aunque medido en mtricas diferentes.
Su uso increment la eficiencia y el poder de otros sistemas de destruccin,
al hacerlos ms valiosos y ciertamente ms peligrosos para un enemigo. Recuerda nuestra discusin acerca de la conciencia dominante del campo de batalla (DBA, por sus siglas en ingls) y el conocimiento dominante del campo
de batalla (DBK, por sus siglas en ingls)? Idealmente, los C3I combinaran
los dos para alcanzar una precisin sin precedente en el campo de batalla.
Juntara redes electrnicas sofisticadas que podran identificar todas las posiciones del enemigo (DBA) con la inteligencia que puede conocer la mente de
un enemigo y anticipar su movimiento siguiente (DBK).
Los hallazgos de simulacros de combate, con pocas excepciones, no se
mueven a la perfeccin de una simulacin en una sala de conferencias a una
implementacin inmediata y un cambio enorme en la estrategia o tctica
en el campo de batalla. En su mayora, los simulacros de combate son parte
de un proceso que persuade a la gente de que hay otras maneras de pensar
en los problemas. se fue el caso con Nimble Vision. La serie de simulacros
de combate no cambi el mundo de la noche a la maana. No obstante, los
simulacros de combate elaboraron un caso para una mayor inversin en los C3I
y si fuera a revisar los documentos de presupuesto del Pentgono, notara
un aumento considerable en fondos que se distribuyen para el comando, el
control, las comunicaciones y la inteligencia.
Nimble Vision dej su marca. La huella para la milicia, ahora parte de su
ADN, es que la informacin es poder.
a transformacin como un espritu de gua en la milicia estadounidense ha continuado en la dcada actual e incluso se aceler tras el
suceso del 9/11 y las guerras en Afganistn e Irak. De hecho, es probable
que no sea una exageracin decir que la vasta mayora de nuestro trabajo
para la milicia estadounidense se dirige a la transformacin de alguna

manera.
Una de estas asignaciones es una serie de juegos para el ejrcito que se
llama Unified Quest, la cual hemos hecho cada ao por ms de una dcada. La Unified Quest puede ser la nica de nuestros simulacros de combate
en el sentido de que el ejrcito pide a sus hombres y mujeres que miren dos
o tres dcadas adelante, que pinten la imagen de un mundo que todava no
existe y que traigan su mejor pensamiento colectivo hacia soluciones para
los problemas militares puestos por ese mundo nuevo.
La mayora de los participantes es gente de media carrera, mayores y
de jerarquas altas, y el mundo virtual que estn creando el Army after
Next, como han llegado a llamar al ejercicio es uno que llegar despus
de que se hayan retirado, avanzado a otras actividades o fallecido. En efecto,
ste es un simulacro de combate sobre el futuro de su servicio, el legado que
deben ofrecer a sus sucesores. Tienen la oportunidad de liberar sus mentes
y soar con tecnologas nuevas y sistemas de armas para resolver problemas
reales e imaginarios en el campo de batalla. Qu tal vehculos sigilosos que
pueden viajar 128 kilometros por hora mientras que disparan municiones
de precisin a un enemigo que se localiza por redes C3I mejoradas? Puede
maniobrar verticalmente en el aire a lo largo de un corredor de cientos de
millas y dejar caer una fuerza que de inmediato est lista para pelear? stos
son los tipos de preguntas que se generan en el transcurso de los simulacros
de combate la Unified Quest.
De hecho, el futuro puede llegar ms rpido que el horizonte temporal
de un simulacro de combate. Cuando surge una innovacin ao tras ao en
la Unified Quest, los planeadores militares quieren acelerar su introduccin
y uso; por ende, las ideas tienen un efecto en el corto plazo. Por ejemplo, la
idea de colocar armas en vehculos areos sin pasajeros (UAV, por sus siglas
en ingls) surgi primero en los simulacros de combate que comenzaron
a mediados de la dcada de los noventa, inclusive la Unified Quest. En la
poca en que las fuerzas estadounidenses invadieron Afganistn a menos de
un mes despus del 11 de septiembre de 2001, los UAV Predators estaban
armados con misiles Hellfire y localizaron con xito operativos de los enemigos talibanes y Al-Qaida.
Con los aos, la Unified Quest ha crecido en tamao y se ha modificado
para ser un proyecto mucho ms ambicioso. Este tipo de pensamiento a

61

62
futuro, implcito en la etiqueta del Army after Next, sigue siendo central
en la serie, pero ahora los juegos incluyen los otros servicios, al reflejar los
directivos de liderazgo uniformado y civil para traer unin a la planeacin
y ejercicios militares. Estos ejercicios no ignoran el campo de batalla ya que
evoluciona en trminos reales. Recuerda la fase cuatro del captulo anterior,
la ltima etapa de una guerra y la ocupacin en Irak? En 2003 y 2004, estaba consiguiendo atencin fresca en la Unified Quest y otros simulacros de
combate.
Nuestro colega Mark Jacobsohn recuerda un episodio en un juego de
fuerza contra fuerza de ese periodo. Jake tomaba un descanso en un rea
con una televisin, cuando un par de oficiales del ejrcito merode fuera de
nuestra sala de reunin moviendo sus cabezas. Este escenario de los simulacros de combate que hacemos son muy irreales, dijo uno de ellos. No
haramos esto. Como Jake lo recuerda, el escenario tena que ver con variaciones en el combate urbano. Los dos oficiales miraron la televisin y unas
noticias de Irak de manera reflexiva y luego regresaron a su conversacin.
Hubieran seguido viendo un poco ms las noticias: En la pantalla estaba una
aproximacin muy cercana del escenario que apenas haban jugado en el
simulacro de combate y que encontraban irreal.
En esa poca, nuestro cliente, el Departamento de Defensa, haba decidido ir a un ciclo de dos aos para la serie Unified Quest, y ese ciclo 2003-2004
fue en particular esclarecedor. El simulacro de combate, que se condujo durante el primer ao del ciclo, puso un escenario en que la milicia estadounidense, el equipo azul, deba pelear contra un enemigo, tomar el terreno y
derrocar un gobierno. El escenario proyect un periodo de cerca de 10 aos
ms adelante y el punto del juego era probar el Future Combat System (FCS,
por sus siglas en ingls) del ejrcito. El FCS, que es por mucho la adquisicin ms grande del ejrcito, junta sistemas nuevos de comando y control,
inteligencia, vigilancia y reconocimiento con los UAV, vehculos sofisticados
(caones y morteros sin lneas de visin, por ejemplo), y ms para crear una
fuerza de combate conectada, letal y superveloz.
En el juego, usando el FCS, el equipo azul se desempe de manera brillante, al superar las defensas del equipo rojo y al remover su liderazgo. El
final del juego? No esta vez. En vez de comenzar el ao siguiente, 2004, con
un juego nuevo, retomamos el juego anterior justo en donde nos habamos
FIGURA 4.1
Las seis fases de una campaa militar

Modelo de fase
Formar
Evitar
Preparar
Evitar
Crisis
definida
Tomar la
iniciativa
Dominar
Establecer
Asegurar una
libertad de accin capacidades
dominantes
amigable
de fuerza
Acceder a la
Lograr una
infraestructura superioridad
dimensional
Estabilizar
Permitir la
autoridad civil
Establecer
seguridad
Transferir a una
autoridad civil
Restaurar
servicios
Reubicarse
quedado. Aunque primero, dimos al equipo rojo tiempo para que elaborara
un plan para una estrategia de guerrilla que pudiera lanzar.
Nuestras instrucciones para el equipo azul en el ao 2: Ahora estabilizar
la regin. Pero el equipo azul estaba en problemas. Haba trado una fuerza
para derrocar un gobierno y las unidades del FCS haban funcionado con
brillantez. No trajo una fuerza adicional para proteger lneas extendidas de
provisin o pelear contra insurgentes que se dan a la fuga. Poda el equipo
azul contar indefinidamente con el extenso apoyo que haba recibido de la
Marina y la Fuerza Area? Es probable que no. Si esto hubiera sido una partida de ajedrez, el equipo Azul hubiera concedido la victoria. Fue la primera
vez en un simulacro de combate del ejrcito que se consider que el equipo
azul haba perdido. El comandante del equipo azul lo capt: reconoci que
si hubiera sabido que debera vivir con los resultados y repercusiones de
su plan previo, hubiera desarrollado un plan diferente y hubiera trado una
fuerza diferente. Una vez ms, las lecciones del Desert Crossing fueron claras en abundancia.
La Unified Quest ha evolucionado desde entonces, cada vez ms enfocada en las guerras irregulares. En el proceso, las cuatro fases de una campaa
militar haban crecido a seis fases, slo dos de las cuales incluan combate de
fuerza contra fuerza (ver figura 4.1). Las seis fases son las siguientes:

63

64
1. Formar. Muy corto de combate, las fuerzas conjuntas, las agencias

internas y las operaciones multinacionales intentan disuadir a los
adversarios potenciales, asegurar y afianzar relaciones con amigos y
aliados. En resumen, la fase 1 es el momento para la diplomacia y la
creacin de la coalicin para ver si puede evitarse el combate y prepararse para la victoria si no es posible.
2. Evitar. La fuerza conjunta demuestra su resolucin y capacidades con
acciones preparatorias que pueden respaldar las acciones subsecuentes si es necesario. Con la crisis definida, estas acciones pueden incluir el empleo de activos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento para ofrecer una conciencia dominante en el campo de batalla en
tiempo real; el compromiso continuo de socios multinacionales, y la
coordinacin con organizaciones no gubernamentales e internacionales que puedan asistir en las actividades sin combate durante las
fases siguientes. En resumen, la fase 2 es el momento para prepararse
para la batalla y establecer el terreno para lo posterior.
3. Tomar la iniciativa. La fuerza conjunta ejecuta operaciones ofensivas
con rapidez, al desubicar a los adversarios de sus posiciones y al crear
las condiciones para destruir sus fuerzas y su voluntad para pelear
durante la fase siguiente. Obtener acceso a la infraestructura es importante para asegurar la libertad de accin. En un punto crucial, la
fuerza conjunta trata de establecer condiciones para la estabilidad al
ofrecer asistencia inmediata a las poblaciones civiles afectadas por la
crisis. En resumen, la fase 3 usa el martillo incluso cuando comienza
a mostrar sentimientos.
4. Dominar. Estados Unidos y sus aliados se enfocan en quebrar la voluntad del enemigo para que organicen una resistencia y tomar control del ambiente operacional en donde el combate no se est llevando
a cabo. Esto incluye el empleo total de las capacidades de la fuerza
conjunta y la secuencia de fuerzas adicionales en el rea operacional
tan rpido como sea posible. En resumen, la fase 4 busca el logro
de los objetivos militares y establece las condiciones para las fases
posteriores con una fuerza de ocupacin grande y amigable con los

civiles.
5. Estabilizar. En esta fase se asume que no hay una autoridad gubernamental civil legtima y funcionando. Los objetivos aqu son establecer
o restaurar la seguridad, comenzar a esparcir ayuda humanitaria y de
reconstruccin y restaurar los servicios esenciales. Las operaciones
militares continan slo a fin de respaldar esos objetivos. En resumen, la fase cinco busca reducir el trauma de la guerra y establecer el
escenario para una transicin hacia un gobierno civil legtimo.
6. Permitir la autoridad civil. La fuerza conjunta apoya al gobierno legtimo, con la intencin de permitir la viabilidad de la autoridad civil y el
suministro de servicios esenciales para el mayor nmero de gente en
la regin. Esto incluye una enorme coordinacin con organizaciones
no gubernamentales y agencias internacionales. La fuerza conjunta
puede estar brevemente desde el control de la autoridad civil legtima,
pero slo como preparacin para la fase final de la campaa, cuando
las operaciones de reubicacin estn completas. En resumen, la fase
6 pone en claro a la poblacin civil que la fuerza conjunta respalda al
gobierno civil legtimo y que intenta retirarse lo ms pronto posible.
Puede pensar en esto como un plan estratgico nuevo en un mundo
nuevo de guerras irregulares o asimtricas. Es el plan de cuatro fases ms
acentuado del General Zinni: Si hace las dos fases iniciales bien, puede no
tener que pelear; y si tiene que pelear y puede hacer las ltimas dos fases
bien, no tendr que permanecer por siempre, y probablemente no tendr
que regresar y pelear otra vez.

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CAPTULO
LA MARINA DE ESTADOS
UNIDOS Y LA
ERA POSTERIOR AL 9/11
on un saludo respetuoso a los poderes martimos que datan desde la

antigua Grecia, la Marina actual se juzga como la fuerza de combate
ms formidable que ha navegado los mares del planeta Tierra. Un
solo grupo transportador de batalla de aviones posee un arsenal impresionante: una divisin area naval mayor que las fuerzas areas de la mayora de los pases, cruceros y destructores armados con misiles de crucero
Tomahawk, un par de submarinos de ataque, capacidades antisubmarinos
y mucho ms. La primera orden para estos barcos y botes es proteger al
transportador de cualquier enemigo que sea lo suficientemente atrevido o
tonto para atacar en pleno ocano; los comunes mundiales del mundo de la
Marina. Pero con la desaparicin de la Unin Sovitica y el deterioro de su
fuerza submarina, la Marina actual enfrenta pocas amenazas reales mientras lleva a cabo su negocio tradicional de patrullar y proteger el poder en las
aguas azules alrededor del mundo.
67

68
Sin embargo, en una era posterior al 9/11,

vale la pena preguntar si la configuracin de la
Marina actual sigue siendo la mejor manera de
confrontar amenazas nuevas y procedentes. Esa
pregunta haba empezado a desconcertar a algunas personas en el Departamento de Defensa
(DOD, por sus siglas en ingls) de Estados Unidos y, francamente, a algunos de nosotros que
hacemos trabajo por contrato para el Edificio,
como se le conoce al Pentgono. Mark Herman
haba escrito una minuta a Andrew Marshall, el
jefe legendario de la Office of Net Assessment
del DOD, a quien usted conoci en la introduccin. El argumento que hizo Herman es que nos estbamos moviendo
de un periodo de guerra centrado en plataformas, que se representa por
tanques, barcos y aviones, a un periodo de guerra centrado en municiones.
Herman sugera que el vehculo que transportara un arma fuera cada vez
menos importante en una era de bombas inteligentes y otros sistemas de
armas que tomaban ventajas de los avances en las tecnologas de la informacin. Estas armas los misiles de crucero y el Predator teledirigido con
sus misiles HellFire son dos que vienen a la mente pueden lanzarse a
cientos de millas de un objetivo, maniobrar para evitar amenazas y afilarse
con una precisin notable.
La minuta de Herman encontr su camino hasta llegar al vicealmirante
Arthur K. Cebrowski, entonces el J6, la posicin del personal adjunto a cargo
del comando, control, comunicaciones y sistemas de cmputo. Despus de
que se retir, a Cebrowski lo nombraron director de la Office of Force Transformation del Departamento de Defensa. Cebrowski era un innovador que
desafi la ortodoxia en los conceptos, procesos, organizaciones y tecnologas
de la milicia estadounidense. Lo anlogo, dijo, era hacia una estrategia corporativa para la innovacin.
Cebrowski, que tena un grado avanzado en la administracin de sistemas computacionales, haba concedido como presidente del Naval War
College las diferencias fundamentales entre las grandes empresas y el Department of Defense de Estados Unidos, pero reconoci ciertos elementos
La minuta de Herman encontr su camino hasta llegar

al vicealmirante Arthur K.
Cebrowski, un innovador que
desafi la ortodoxia en los conceptos, procesos, organizaciones
y tecnologas de la milicia estadounidense. Lo anlogo, dijo,
era hacia una estrategia corporativa para la innovacin.
LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA POSTERIOR AL 9/11
que eran comunes en ambas organizaciones. La innovacin estratgica en

ambas compaas grandes y la empresa militar ms grande del mundo, dijo,
al invocar a Eric Beinhocker de la Sloan School of Management del MIT,
deba comprender simultneamente tres procesos distintos:
t
Un enfoque en misiones clave. Esto es algo bsico, escribi Cebrowski.

ste es el reino de los cambios evolutivos en donde una organizacin
trata simplemente de mejorar en lo que ya est haciendo.
t
Una serie de pasos pequeos de exploracin. Esto va un poco ms all

del cambio evolutivo. Es donde una organizacin, dijo, va ms all
de las fronteras de una competencia fundamental e intenta crear algo
nuevo. Cebrowski cit un ejemplo: los vehculos submarinos sin tripulacin de la Marina para la caza de minas en aguas superficiales y
la guerra antisubmarina. Esto cae en la categora de una competencia
fundamental de la Marina, pero en la medida en que la tecnologa haga
posible hacer algo que la Marina no pudo hacer antes, es transformacional.
t
Unas cuantas apuestas grandes. stas son las cosas que cambian un
servicio militar, el Departamento de Defensa, y quiz incluso al mundo, dijo Cebrowski. Un ejemplo clsico son los satlites del Global Positioning System, el cual cambi la milicia, el DOD y la sociedad civil.
Por supuesto, Cebrowski se interesaba particularmente en el futuro

de su propio servicio y por ello estaba receptivo cuando el Congreso le
pidi que examinara la manera en que la Marina construa y agregaba a
su flota. El razonamiento de la Marina para la arquitectura de la flota era
una aproximacin al viejo adagio: Si no est roto, no hay que arreglarlo. En trminos prcticos, la tradicin por inercia estaba trabajando: la
Marina tenda a reemplazar sus transportadores con el transportador de
la prxima generacin, los destructores con destructores de la prxima
generacin, submarinos con el submarino de la prxima generacin y as.
El encargo del Congreso a Cebrowski era buscar alternativas para esa arquitectura de flota.

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Su reporte de 106 pginas, en coautora con Stuart E. Johnson del Center

for Technology and National Security Policy de la National Defense University, plante el caso para el cambio en el modo en que la Navy pensaba y ordenaba su arquitectura de flota. Entre otras cosas, se argumenta en esencia
que Estados Unidos facilitaba mucho a un enemigo detectar a la Marina. En
una poca en que el presupuesto de sta puede estarse encogiendo, Estados
Unidos tiene objetivos enormes y de alto valor en sus grupos transportadores de batalla que pueden representar una inversin de 30 000 a 40 000
millones de dlares, un tesoro nacional.
Sin embargo, por ms formidables que sean estas entidades, todava
pueden ser objetivos tentadores para misiles precisos disparados por un
enemigo. No ahora, cuando estas fuerzas son muy invulnerables, y quizs
no en cinco o diez aos a partir de ahora, pero un enemigo determinado
que puede ser un pas o un actor externo bien puede encontrar debilidades en los sistemas con el tiempo y desarrollar maneras de vencerlos. sa
fue una razn importante por la que la Marina deba cambiar. Nadie hablaba
de desechar el grupo transportador clsico de batalla, pero aqulla deba ser
un objetivo en movimiento; deba innovar.
Cebrowski y Johnson propusieron barcos ms pequeos y rpidos que
puedan transportar cargas tiles ms grandes por medio del uso de materiales avanzados y otras tecnologas. La arquitectura de flota alternativa incorporara diseos modulares para permitir a la Marina adaptarse a desafos
operacionales o estratgicos cambiantes. La guerra centrada en redes, una
variante de lo que Mark Herman llam guerra centrada en municiones, sera un principio gobernante muy importante. Los avances en las tecnologas
de la informacin, escribieron, significaba que los componentes dispersos de
una flota, que incluye sistemas sin tripulacin, podan conectarse; como resultado, el poder total de la flota poda en gran medida exceder la suma de
las capacidades de sus partes individuales.
Gran parte del reporte buscaba confrontar los desafos asimtricos;
esto es, amenazas poco convencionales de guerra de estados peligrosos o
de grupos terroristas como Al-Qaida, pero la habilidad para confrontar a un
adversario capaz de pelear una guerra tradicional de alta intensidad no se
sacrificara. De hecho, la flota conectada puede lidiar con amenazas nuevas
y enemigos antiguos con la misma efectividad. No obstante, para llegar all
desde aqu, dijo Cebrowski, la Marina debera moverse de la era de lo poco,

lo caro y lo grande a una era de lo mucho, lo barato bueno, no tan caro
y lo pequeo.
Art Cebrowski, un hombre brillante y maravilloso, muri en noviembre
de 2005 tras una larga lucha contra el cncer. En 2006, en parte por nuestra asociacin cercana con Art, nos contrataron para disear y conducir dos
simulacros de combate uno en abril y el segundo en septiembre para
probar la presin de esta arquitectura de flota alternativa contra la Marina
actual. El objetivo superior de los simulacros de combate era explorar cmo
aqulla poda volverse ms relevante en la guerra mundial contra el terrorismo. Los temas secundarios incluan la eficacia potencial de la arquitectura
de flota alternativa en misiones como ayuda humanitaria, ayuda en desastres o evacuaciones sin combate. En particular, los juegos se diseaban para
identificar y probar las misiones potenciales para los grupos de batalla que
consistan en barcos ms pequeos que operaban en ambientes de agua
verde y caf; esto es, ros y reas de litoral cercanas a la costa.
Dos equipos jugaron el segundo combate crtico de combate, el cual
se cre de acuerdo con los hallazgos del primero. Un equipo era la Marina de
registro: Ya en el presupuesto y vas de adquisicin, que se construira entre
2006 y 2015. El otro equipo cambiara cosas en ese presupuesto existente
de la Marina por otros elementos que se reflejan en el reporte CebrowskiJohnson y en el simulacro de combate de abril. En otras palabras, por ejemplo, el segundo equipo poda decir que quera utilizar el dinero distribuido
en tres cruceros Aegis en el presupuesto existente para comprar 30 barcos
ms pequeos como barcos de patrullaje de desplazamiento de 1 000 toneladas o barcos de combate en litoral de 3 000 toneladas. (Ms pequeo es una
frase relativa.) Aunque slo es un tercio del tamao de un transportador
de aviones, el USS Freedom, el primer barco de combate en litoral, todava
mide 155 metros. Pero es capaz de alcanzar una velocidad de hasta 40 nudos
(cerca de 137 kilmetros por hora) y operar en aguas con una profundidad
menor que 6 metros.
Los juegos fueron confidenciales y no podemos revelar escenarios especficos, pero podemos dar un fuerte sentido de lo que sucedi. Por ejemplo,
la flota del futuro se desempe de modo excepcional en todos los escenarios que tenan que ver con acuerdos cooperativos con las marinas de otros

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72
pases. La razn de este xito fue que los barcos ms pequeos en la flota nueva se configuraban en parte para operaciones de respaldo. Esto significaba
que no trataba de empatar elementos enormes e intimidantes de un grupo
transportador de batalla con barcos considerablemente ms pequeos de un
pas aliado en vas de desarrollo; no era el equivalente de un perro grande
con un perro pequeo, sino que inclua a un par de socios casi iguales que
intentaban operar juntos. De igual modo, no era un rechazo de la marina
existente. Lo que los juegos demostraron en estos tipos de escenarios fue
que para muchas misiones no unas de punta que incluan un conflicto de
alta intensidad en medio del ocano el grupo transportador de batalla era
simplemente una exageracin; no haba paridad entre su enorme capacidad
y una misin mucho ms pequea.
Pero un problema fue cmo llevar los barcos ms pequeos a un centro
de operaciones y regresarlos sin un costo y mantenimiento considerables y
sin problemas de personal. Un hallazgo clave en el juego es que no lo hace:
los barcos pueden quedarse en el centro. La Marina desarrollara infraestructura, con el apoyo de la nacin anfitriona, para esgrimir combustible y
mantenimiento as como la entrada y salida de tripulaciones de vuelo. Los
buques ms pequeos se volveran una presencia permanente de Estados
Unidos siempre y cuando ste mantuviera relaciones slidas con el pas anfitrin. De hecho, los participantes en el juego sintieron que la creacin de
una presencia regional permanente de las plataformas de flota alternativa
ofrecera oportunidades para comprometer a una variedad amplia de socios
extranjeros y promovera la estabilidad as como el aumento de la eficiencia
operacional.
Desde luego, hay un riesgo inconveniente en cualquier momento que
haya bases estadounidenses en el extranjero, en especial en el mundo nuevo
de guerras asimtricas y terrorismo internacional. Pero a menos que ocurra un cambio brusco hacia el aislamiento, la huella militar estadounidense
alrededor del mundo parece ser sustancial por mucho tiempo. La Marina
necesita hacer el mejor trabajo que pueda, y estos barcos ms pequeos, si
llegan a la flota en cifras significativas, probablemente pueden ayudar.
Cmo se utilizaran? En los juegos, los participantes lidian con asuntos
como la ayuda humanitaria, la piratera, las amenazas al transporte martimo comercial e incluso lo que se vera como conflictos de mediana intensidad. Es aqu donde entra el nfasis de Cebrowski en la divisin por mdulos.
Por ejemplo, el USS Freedom tiene paquetes de misin intercambiables, al

darle la flexibilidad de que lo reconfiguren para propsitos diferentes como
una guerra antisubmarina y una guerra en la superficie. De hecho, una fuerza modular que usa activos que se cambian con facilidad dara a la Marina la
capacidad para ajustar sus respuestas a circunstancias nicas.
Muchos de los barcos ms pequeos tienen una llamada cubierta de
pozo en la popa que se abre para que incluso los barcos pequeos puedan
navegar hacia ellos para mantenimiento y transportacin; tambin la cubierta de pozo puede servir como una plataforma para helicpteros y UAV.
En los juegos, la divisin por mdulos y la capacidad para volar son factores
poderosos en las reas de agua verde y caf donde un grupo transportador
de batalla no puede operar. Tambin, los participantes citaron vehculos de
superficie sin tripulacin como componentes crticos en el paquete de la
flota alternativa. Estos vehculos, mejorados con elementos de inteligencia,
vigilancia y reconocimiento, lideraran a fuerzas con tripulacin en misiones clave y se volveran multiplicadores de fuerza porque podran ver desde
todos los ngulos de ros y otros cuerpos irregulares de agua.
Tambin, aprendimos en los juegos que aunque la huella estadounidense en el extranjero acarrea ciertos riesgos, dar base a estos barcos pequeos
sirve como un tipo de multiplicador de fuerza. Recuerde, lo que la Marina est contemplando en este simulacro de combate es el potencial para
asociarse con la milicia del pas anfitrin. Con frecuencia, la fuerza de ese
pas, en particular su marina, no sera tan efectiva como sus huspedes estadounidenses. Supongamos slo por argumentar algo que el pas A tiene
10 barcos de patrullaje, pero debido a problemas de mantenimiento o a un
entrenamiento por debajo de los estndares, su preparacin es de slo 20%,
lo que significa que slo dos buques en su flota estaran listos para operar en
cualquier momento. Sin entrar en un escenario especfico, descubrimos en el
juego que podamos agregar el equivalente a una unidad de compra en uno
de los barcos estadounidenses, entregar respaldo crtico de mantenimiento y
entrenamiento y elevar la tasa de preparacin del pas anfitrin a 80%; un incremento cuatro veces mayor. Y listo, un habilidoso mecnico de la Marina
capaz de arreglar motores y capacitar al personal del pas anfitrin se vuelve
una enorme multiplicadora de fuerza.
Como siempre decimos, los simulacros de combate dan a los jugadores
la oportunidad de crear un ambiente para probar planes sin los riesgos de la

73

74
toma de decisiones en el mundo real. En este caso en particular, lo que llamamos un juego de crear-usar-construir, la Marina cre una cierta estructura de fuerza, pudo usarla en una serie de escenarios, examin los resultados,
determin lo que le gust y lo que no y despus reconstruy la estructura de
fuerza para jugar contra una serie nueva de escenarios.
ste es un simulacro de combate en una sala de conferencias, no un
ejercicio militar en el campo. Desde las circunstancias, no era de sorprender
que la Marina se preguntara en el juego cmo podra probar los conceptos
de la arquitectura de la flota alternativa en el mar. Eso represent un problema. En ella, los barcos que se asignan a misiones de 60 das o ms, incluso
si son ejercicios de entrenamiento, se consideran desplegados. A la luz de
las distancias largas involucradas, los despliegues pueden y por lo general
duran mucho ms que el lmite de dos meses. Los barcos que se asignan a
misiones que duran menos de 60 das no se consideran desplegados; se dice
que estn trabajando hacia un despliegue eventual, pero por lo general estn en una proximidad muy cercana a sus puertos de origen, no realmente
en el mar. Qu hacer?
Al trabajar con esa pregunta en un escenario, recomendamos que la Marina pensara en el mar Caribe. Ofreca una combinacin excelente de ocano
abierto y aguas costeras. Los barcos que se asignan a la tarea todava estaran
relativamente cerca de sus puertos de origen y la regin del Caribe podra
replicar algunos de los asuntos y problemas que los barcos en la arquitectura de flota alternativa podran enfrentar al establecer bases en el extranjero.
Entre otras misiones potenciales, haba operaciones de ayuda humanitaria
debido a huracanes, traficantes de estupefacientes y grupos terroristas y un
lder rico en oro en Venezuela, Hugo Chvez, quien era cada vez ms hostil
con respecto a los intereses de Estados Unidos.
Tambin el ambiente en el mundo real del Caribe poda dar a la Marina
una oportunidad para probar otro hallazgo en los simulacros de combate: la
necesidad de mejorar relaciones con organizaciones no gubernamentales
(NGO, por sus siglas en ingls). En las reas de operacin, los participantes sintieron que sera igual de necesario ganar la cooperacin de las NGO
como lo sera obtener la cooperacin de una poblacin local. No importara
si la situacin fuera un conflicto armado o un desastre natural: las NGO y los
equipos de las agencias del gobierno se dirigiran al frente, en donde podran
ofrecer ayuda y consuelo a los afligidos. Por medio de una larga experiencia,

75
tambin cuentan con redes de comunicacin eficientes y pueden distribuir suministros. Motivar
Los simulacros de combate dan
a los jugadores la oportunidad
el desempeo alto de las ONG era claramente
de crear un ambiente para propara el mejor inters de la Marina, dijeron los
bar planes sin los riesgos de la
participantes; aunque las ONG pueden descontoma de decisiones en el mundo
fiar de las fuerzas militares y evitar cooperar con
real. En este caso en particular,
ellas.
lo que llamamos un juego de
En una prueba en el Caribe, la Marina pocrear-usar-construir, la Marina
da no usar los barcos reales en un escenario
cre una cierta estructura de
de arquitectura de flota alternativa porque esos
fuerza, pudo usarla en una
buques no se han aprobado ni incluido en el
serie de escenarios, examin
presupuesto, mucho menos construido. Pero
los resultados, determin lo que
poda aproximar condiciones al usar algunos de
le gust y lo que no, y despus
sus barcos anfibios u otros barcos pequeos y al
reconstruy la estructura de la
invitar a la Guardia Costera de Estados Unidos
fuerza para jugar contra una
a participar. Habamos estado jugando con fuerserie nueva de escenarios.
zas futuras en el juego. La Marina poda crear
el sustituto de una fuerza futura al usar buques
existentes y entonces conducir las operaciones normales en el Caribe para
examinar qu tan bien trabajaba en realidad este sustituto de una fuerza
futura.
Toma tiempo para que se comprometa la vasta maquinaria del Departamento de Defensa y por ello debemos esperar un poco ms para ver si la visin de Art Cebrowski de una arquitectura de flota alternativa se vuelve una
realidad. La transformacin es sobre todo un proceso continuo, escribi
Cebrowski antes de su muerte. No tiene un punto final. La transformacin
est hecha para crear o anticipar el futuro.
En ese ltimo enunciado, sustituya la palabra transformacin por simulacros de combate, y tendr otra versin de cmo explicamos el mundo
profesional en que habitamos.

--
F7HJ;
??
SIMULACROS
DE COMBATE
PARA LOS
NEGOCIOS
--
97FJKBE
AL INICIO
ark Herman, el vicepresidente a cargo de la prctica de simulacros de combate en Booz Allen y uno de los autores de este libro,
es un aficionado de la historia antigua con mltiples grados que
reflejan su pasin intelectual, una pasin que tambin demostr en casi 50
juegos de mesa acerca de guerras antiguas y modernas que ha diseado por
cerca de cuatro dcadas. En las palabras de Mark:
Comenc en el mundo comercial cuando era un recepcionista joven en
Simulations Publications Inc. (SPI, por sus siglas en ingls), una compaa
que diseaba simulacros de combate y gener su dinero al unirlos en una
revista que se llama Strategy and Tactics. Result que SPI, mi empleador,
tambin haca trabajo de diseo de simulacros de combate por contrato para
el ejrcito estadounidense. ste, para asegurar que su contratista estuviera
especialmente bien informado, haba dado a SPI todos los manuales militares de su biblioteca: un montn de volmenes que llegaban a los seis pies de
altura. Sin el trabajo de diseo suficiente para aliviar el aburrimiento en el
escritorio frontal, decid leer uno de los manuales. Decir que qued enganchado es muy poco: Le todos los volmenes en 30 das.
De repente, este joven, quien antes no distingua un M-16 de una cerbatana, se vuelve un experto en artillera militar y mucho ms. Jim Dunnigan, jefe de SPI y un miembro del saln de la fama de los simulacros de
combate por derecho propio, primero me puso a trabajar en el rediseo
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de un sistema de simulacros modernos de combate. Despus, me involucr en el trabajo del

Pentgono. Al parecer lo haca razonablemente bien porque atraje la atencin de Braddock,
Dunn y McDonald, una firma de asesora de defensa. Apenas terminaba de adaptarme en Nueva York, y cuando BDM me ofreci un trabajo
en Washington, no dej pasar la oportunidad.
Pero algo vena primero: Deba subir a bordo
a mi novia. Ir, me dijo, pero no como tu novia, sino como tu esposa. Fue msica para mis
odos.
Tena 24 aos de edad en 1979 cuando me
cruc por primera vez con Andrew Marshall,
el director de la Office of Net Assessment del
Pentagon, a quien conoci en la introduccin
de este libro. Comenc a hacer trabajos de simulacros de combate con contrato para Marshall. En 1983, mi esposa y yo nos regresamos a Nueva York y yo regres
a SPI. Siguieron otros trabajos, incluso una temporada dirigiendo Victory
Games, una compaa de simulacros de combate de tableros y aparte de
eso, tambin haca trabajo para el Pentgono. A principios de 1984, Marshall, que al parecer no estaba contento con el tenedor del contrato en ese
momento, llam y dijo, casi con brusquedad: Por cierto, voy a mover tu
contrato a Booz Allen. En poco tiempo, era un empleado en Booz Allen
que trabajaba con el antiguo almirante de la Marina Skid Masterson, un
experto en computadoras, para crear una prctica de simulacros de combate casi de la nada.
Un simulacro militar de
combate se disea y se conduce
para probar una estrategia o
plan de batalla en un ambiente
virtual antes de que el liderazgo
civil y militar comprometa la
sangre y el tesoro de la nacin
en el mundo real. Un simulacro de combate para un cliente
comercial puede servir para el
mismo propsito: Puede probar
un plan estratgico, una nueva
tecnologa o producto, una
adquisicin potencial o una
alianza estratgica antes del
Da D de la compaa.
ebido a la conexin con Marshall, nuestro enfoque primario al inicio de

nuestra creacin de simulacros de combate era el Departamento de Defensa de Estados Unidos: por ejemplo, los juegos de estrategias competitivas,
que se mencionan en el captulo 2 de este libro. Los simulacros comerciales
7B?D?9?E
de combate estaban an en su infancia mientras que nuestro trabajo militar

creca y maduraba. A mediados de la dcada de los ochenta, antes de que Mark
Herman fuera empleado de tiempo completo en Booz Allen, algunas personas
en la firma haban comenzado a pensar acerca de los vnculos potenciales entre
los dos, si nuestra prctica de simulacros militares poda tener aplicaciones
prcticas e importantes en los negocios. Despus de todo, los principios bsicos de un simulacro militar de combate podran transferirse con facilidad. Un
simulacro militar de combate se disea y se conduce para probar una estrategia
o plan de batalla en un ambiente virtual antes de que el liderazgo civil y militar
comprometa la sangre y el tesoro de la nacin en el mundo real. Un simulacro
de combate para un cliente comercial puede servir para el mismo propsito:
Puede probar un plan estratgico, una nueva tecnologa o producto, una adquisicin potencial o una alianza estratgica antes del Da D de la compaa.
Comenzamos a hablar con algunos de los socios de la firma que se especializaban en las industrias de energa, servicios y transportacin acerca de
la eficacia de los simulacros de combate para sus clientes. Estaban intrigados
con el prospecto de ofrecer un servicio que pudiera ayudar a sus clientes
corporativos a mirar el futuro antes de llegar al punto donde no haba retorno. Entre otras cosas, los simulacros de combate podan ayudar a ratificar
los planes y estrategias seguros y, quiz incluso ms valioso, a exponer con
profundidad ideas errneas.
El primer simulacro comercial de combate de Booz Allen fue un buen
ejemplo. A principios de 1987, uno de nuestros socios trataba de vender servicios de asesora a Florida Power & Light Company, el vehculo de servicio
del FPL Group, Inc., con base en Miami. Result que el CEO de FPL tena
algunas inquietudes significativas al respecto. En esa poca, todava la mayora de los servicios estaban altamente regulados; en efecto, les concedan
monopolios regionales a cambio de mantener unas tasas controladas con
rigor. Sin embargo, el jefe de FPL saba que vena la desregulacin parcial
y saba que cuando llegara, era probable que tuviera que competir con otra
compaa grande de servicios en la Costa del Golfo en Florida. Incluso ms
all, especul, qu tal si los servicios se regulaban de nuevo?
Tambin, tena otras preocupaciones. FPL generaba sus transformadores grandes slo con una compaa europea y eso expona el servicio
a apagones potenciales si su proveedor no poda entregar con rapidez los

.'

.(
repuestos esenciales. Adems, la compaa tena problemas en sus relaciones con la prensa.
Algunos miembros de la comunidad cubana
exiliados en Miami robaban electricidad bsicamente al lanzar un cable sobre los cables
de FPL; la tcnica funcionaba, pero con mucha
frecuencia a expensas de la vida del ladrn: una
tragedia que explotaron como noticia amarillista los medios locales e incluso los nacionales. Los culpables violaban la ley,
no haba duda de ello, pero la electrocucin accidental pareca una pena
muy dura. Los medios locales estaban con el caso de FPL, la historia se
haba vuelto nacional y la reputacin de FPL reciba un duro golpe. Esto no
era lo que su liderazgo tena en mente cuando hablaba de una compaa
amigable con el consumidor.
Al final, FPL estaba preocupado acerca de las fuentes de energa. Tena
plantas de energa nuclear, pero despus de lo de Three Mile Island en 1979 y
el desastre de Chernobyl en la antigua Unin Sovitica en 1986, los ejecutivos
de servicios en Estados Unidos saban que cualquier propuesta de construir
una nueva instalacin nuclear la rechazaran categricamente los reguladores
o se empolvara en muchos aos de revisiones y audiencias pblicas extensas.
Los combustibles fsiles eran abundantes, pero era inevitable que el petrleo
se vinculara con la geopoltica de Estados Unidos, el gas natural enfrentaba
problemas de distribucin y el carbn, una fuente abundante de energa, vena
con una carga ambiental enorme. En unos cuantos aos, la demanda en FPL
sobrepasara la capacidad. Opciones nuevas de suministro eran cruciales.
Cuando nuestro socio mencion la posibilidad de un simulacro de combate a los ejecutivos de FPL, estaban intrigados. Haban luchado con estos
asuntos tcticos y estratgicos por algn tiempo y no estaban seguros de
cmo proceder. Jugar sobre su dilema antes de que comprometieran miles
de millones de dlares en plantas nuevas pareca algo sencillo.
Pasamos dos meses investigando acerca de la industria de la energa
elctrica, al crear un modelo comercial y al entrevistar ejecutivos de FPL. La
creacin del modelo pudo haber sido la parte ms difcil. Siempre tenemos
alguna especie de modelo que utilizamos para adjudicar las decisiones que
se toman en cada movimiento y nos ayuda a preparar el escenario para el
movimiento siguiente. Sin embargo, ste fue complicado debido a que las
Lo que FPL aprendi, entre

otras cosas, fue que pensar
fuera de la imagen en ocasiones puede llevar a decisiones
absurdas.
7B?D?9?E
variables, el suministro y la demanda, las tasas de cargas y el ritmo de la

desregulacin, eran complejos y dinmicos. Creamos nuestro propio modelo, pero dependimos mucho de uno que ya tena FPL del Electric Power
Research Institute.
El juego en s fue relativamente simple: Haba dos equipos de competidores (FPL y el servicio de la Costa del Golfo), un equipo que representaba
a los reguladores y otro al pblico general. La idea era jugar cuatro movimientos, cada uno de los cuales se supona iba a simular tres aos; en otras
palabras, al operar hacia la dcada de los noventa. Una leccin para nosotros
fue que una simulacin de cuatro movimientos en cuatro das era demasiado largo para los juegos comerciales: los jugadores se agotaban por la gimnasia mental que se requera, y ofrece un bono muy pequeo para el valioso
tiempo ejecutivo. Fuimos alumnos lentos en este punto, por lo que nos llev
un tiempo encauzar nuestros simulacros comerciales de combate. Ahora, la
mayora de ellos se lleva a cabo en uno o dos das, con tres movimientos, un
ejemplo clsico de que menos es ms.
Lo que FPL aprendi, entre otras cosas, fue que pensar fuera de la imagen en ocasiones puede llevar a decisiones absurdas. Al entrar en el juego,
una de las estrategias de servicio para aumentar el suministro era quemar
ms carbn, pero haba esos complicados problemas ambientales que se
asocian con ste. Con eso en mente, FPL tena un plan para comprar carbn barato en Sudamrica y enviarlo por tanques a las Bahamas, en donde
la compaa construira una planta enorme de quema de carbn para producir electricidad que se transmitira a Florida por un cable bajo el Ocano
Atlntico.
El equipo que representaba a FPL llev esa idea para el primer movimiento del juego, al pedir permiso al equipo regulador para construir la
planta; era en el extranjero, pero FPL saba que la aprobacin de los reguladores estadounidenses sera un requisito mnimo del gobierno de las
Bahamas. Al equipo de FPL le haba asegurado una firma de cabildeo que
haba contratado en Washington que la propuesta la veran favorablemente
los cuerpos reguladores apropiados.
Los miembros de este grupo de cabildeo no podan estar ms equivocados. Cuando FPL anunci su plan en el juego, el equipo del pblico se
volvi loco y comenz a organizar una protesta masiva y una campaa de
medios contra sus lderes al llamar eso un intento descarado para eludir la

.)

.*
salvaguarda ambiental. El equipo de reguladores, el cual era sensible ante el

sentimiento pblico, rechaz la aprobacin de lo que un miembro del equipo caracteriz como una idea absurda.
En el juego, no tena ninguna posibilidad, y FPL capt el mensaje: El
esquema en el extranjero tampoco tena posibilidad alguna en el mundo real
de la compaa.
Tambin, los ejecutivos aprendieron que deban ser ms accesibles con
el pblico y ms abiertos en sus comunicaciones. Por ejemplo, su actitud
hacia la comunidad cubana, haba sido que las electrocuciones accidentales no eran su problema; despus de todo, las vctimas trataban de robar
la electricidad. Pero s eran el problema de FPL, porque la gente se estaba
muriendo y la prensa estaba crucificando a la compaa. El juego dej en
claro que involucrarse ms con la comunidad cubana, en particular con los
programas educativos, sera una situacin en donde todos ganaran: FPL
demostrara que le preocupaba la prdida de vidas, al silenciar la crtica de
la prensa, y la incidencia del robo de electricidad y las muertes accidentales
se disminuiran.
asemos a un ao o dos despus a Peoria, Illinois, a donde haba viajado

media docena de asesores de Booz Allen para hacer una presentacin
a Caterpillar, Inc., el coloso de remocin de tierra, construccin y equipo
de minera. No obstante, su misin deba ver con otra faceta comercial de
Cat: la industria de camiones pesados y cmo un anlisis cuidadoso de sta
sugera con fuerza qu cambios estructurales estaban por venir. La industria
sufra de una rentabilidad pobre, una consecuencia de la competencia feroz
conducida en parte por la desregulacin y la expansin europea y japonesa
en Estados Unidos. En esa poca, haba media docena de constructores de
camiones produciendo 150 000 unidades con pocas diferencias en el producto. Durante la dcada de los ochenta, la economa promedio del combustible haba mejorado y los precios haban cado 25%. Era un mercado de
compradores. Eso estaba bien si era Allied Van Lines o Wal-Mart; era una
situacin muy desagradable si era un vendedor de camiones grandes o un
proveedor de las compaas que los producen.
7B?D?9?E
Para los fabricantes de camiones y sus proveedores, puede empeorar

an ms. Una mayor atencin al producto y a los costos de operacin por
parte de los compradores de camiones poda resultar en la consolidacin
entre los fabricantes de equipo original y, potencialmente, una oleada de
integracin vertical.
La integracin vertical tiene un significado especial para Cat. No fabricaba los camiones de 18 llantas, pero s produca los motores grandes que los
hacan funcionar. De hecho, en esa poca, a principios de 1988, tena apenas
30% del mercado de los motores grandes. Sin embargo, era un distante segundo lugar detrs del lder de la industria, Cummins Engine Company, la
cual tena una participacin de mercado que se aproximaba a 55%.
La tercera compaa de motores era Detroit Diesel Allison, que haba
sido una divisin de General Motors hasta el 1 de enero de 1988. En esa fecha, una compaa sucesora, Detroit Diesel Corporation, se form por una
empresa conjunta entre GM y Penske Corporation. El gigante GM era el
jugador pequeo, al retener 20% de inters; la compaa de la leyenda de
las carreras Roger Penske, con una participacin de 80%, control a la nueva Detroit Diesel. En ese tiempo, sta apenas tena 5% del mercado de los
motores.
La divisin de motores de Cat mir al futuro con temor. La industria ya
estaba fragmentada, con algunos jugadores que fabricaban camiones como
motores y otros, como Caterpillar y Cummins, que slo producan motores. Haba habido una lealtad perdurable a la marca de los fabricantes de
camiones: la Flota A o el dueo-operador B quera un camin Mack o un
camin Ford o uno de los otros cuatro que se llaman fabricantes de equipos
originales (OEM, por sus siglas en ingls). Tambin queran la libertad para
escoger el motor de su eleccin, lo cual daba a Cummins, Cat y a dos o tres
compaas ms pequeas que se dedicaban slo a la fabricacin de motores
una apertura para comercializar y vender sus productos. Sin embargo, la
integracin vertical llegaba a la industria, pensaron los ejecutivos de Caterpillar, y les preocupaba quedar relegados. De hecho, las alianzas o fusiones o
ambas entre fabricantes de camiones y fabricantes de motores agarraran a
Cat desprevenido de no contar con una estrategia para lidiar con un cambio
estructural tal. Nuestra gente poda ayudar, argumentaron los asesores de
Booz Allen.

.+

.,
El anlisis impresion a los ejecutivos, pero al parecer no lo suficiente

como para cerrar el trato y moverse con un estudio completo hecho por el
equipo de asesora de Booz Allen. Entre las cortesas que se dieron al final
de una reunin amigable de negocios, Paul Branstad, un socio con base
en la oficina de Chicago de Booz Allen, sugiri algo nuevo: un simulacro
de combate que poda ofrecer perspectivas frescas que seran valiosas para
la administracin de Caterpillar. (Nota: a mediados de 2008, Booz Allen
Hamilton, Inc., se dividi en dos compaas separadas. Una, que mantena el nombre de Booz Allen Hamilton, retuvo la prctica previa de la
firma con el gobierno y contina empleando a los autores de este libro. La
otra, ahora se llama Booz & Co., retuvo la prctica comercial previa de la
firma.)
Un ejecutivo de Cat plante un par de preguntas un segundo o dos antes
que sus colegas: Un simulacro de combate? Qu es eso?
La confusin era comprensible porque se haban realizado pocos simulacros de combate para compaas, incluso para gigantes Fortune 500 como
Caterpillar y otras empresas grandes europeas y japonesas.
Nuestros socios ms experimentados dieron a sus anfitriones un curso
corto de lo que nuestro grupo haba comentado acerca de la manera en que
funcionan los simulacros de combate y el poder de crear un futuro posible.
Ustedes son quienes imaginarn este futuro para la divisin de motores de
Caterpillar, dijo uno de los nuestros a los ejecutivos de Cat. Nosotros crearemos la estructura del juego, pero su gente jugar el juego, al seleccionar
las opciones que luzcan mejor para los equipos en que estn, incluso si es el
de un competidor.
Cat se intrig lo suficiente para comprometerse en discusiones adicionales; a la postre, nuestros simulacros de combate volaron a Peoria para
completar los detalles. A la gente le agrad lo que escuch y nos contrat
para disear y conducir un simulacro de combate.
Pasamos tres meses aprendiendo de arriba abajo el negocio de la divisin
de motores y educando a 40 o 50 ejecutivos de la compaa que participaran
al decidir cmo se jugara el juego y qu se esperara de ellos. No siempre
fue fcil. Por ejemplo, los ejecutivos tenan que convertirse en miembros
del equipo de Cummins Engine en el juego, un prospecto que al principio
hizo que rechinaran los dientes. De hecho, hablaron pestes de Cummins al
asesor de Booz Allen Hamilton quien los instrua antes de que comenzara
7B?D?9?E

.-
el juego. Tuve que educarlos para que sus menUn ejecutivo de Cat plante un
tes estuvieran claras, recuerda. Miren, les dije,
par de preguntas un segundo
Cummins tiene ms de la mitad del mercado.
o dos antes que sus colegas:
Hacen productos muy buenos y estn haciendo
Un simulacro de combate?
ms dinero que ustedes. Necesitan representarQu es eso? La confusin era
los como la compaa que es, no como la compacomprensible porque se haban
a que ustedes desean que sea.
realizado pocos simulacros
El socio de Booz Allen que nos haba junde combate para compaas,
tado a Cat y a nosotros pens que necesitbaincluso para gigantes como
mos un modelo claro del mercado para lograr
Fortune 500, Caterpillar y otras
que funcionara el juego. Pero nosotros tenaempresas grandes europeas y
mos una idea diferente. Debido al nmero de
japonesas.
competidores fabricantes de motores y los segmentos de clientes, decidimos crear un equipo
de mercado compuesto de seis segmentos de
clientes, una innovacin que se ha vuelto una parte integral de nuestra
prctica de simulacros comerciales de combate. Los participantes estaban
divididos en seis equipos de competidores que se reunan cada maana
para tomar decisiones que se basaban en el escenario para el movimiento
de ese da. Los equipos de competidores informaban al equipo de mercado de
sus acciones en un almuerzo de trabajo; entonces, el equipo de mercado
pasaba la tarde respondiendo a lo que los fabricantes haban hecho en la
maana. Nuestra gente, que serva como control, se llevaba esas decisiones en las noches y calculaba el impacto financiero en varias categoras,
como gastos de investigacin y desarrollo, productos y servicios nuevos e
ingresos. En otras palabras, en el simulacro de combate, los especialistas
de marketing tomaron las decisiones en el mundo virtual y las computadoras reflejaron dichas decisiones.
El juego comenz con el mundo como era; esto es, con los mercados
estadounidenses de camiones y motores dominados por compaas estadounidenses, pero con una presin creciente en los precios, el prospecto de
una mayor competencia extranjera y un sentido de inquietud en la industria. Las alianzas parecan posibles, pero los jugadores desconfiaban unos de
otros, al comportarse como boxeadores que prueban al buscar las debilidades del oponente. El cambio, si iba a llegar, no vendra con facilidad en este
simulacro de combate.

..
A medida que se desarroll el juego, todos pudieron ver por qu el

cambio poda llegar a regaadientes. Los dueos de flotas continuaban
insistiendo en una flexibilidad mxima: su derecho a comprar el camin y
motor de su eleccin, incluso si el camin vena de una compaa y el motor de otra. Eso pareci paralizar a los fabricantes de camiones. Por qu
debemos aprovechar la oportunidad de crear una alianza con un fabricante
de motores si eso arriesga a alejar a un operador de flotas grandes que
pueda querer el motor de alguien ms?, pregunt uno de los miembros
de uno de los equipos de camiones. Tambin, las compaas de motores
se preocupaban por lo que significara una alianza con un fabricante de
camiones: Un OEM de camiones apoyara a su socio nuevo de motores
o continuara equipando sus camiones de acuerdo con lo que dicten sus
clientes de flota? Romper con esa tradicin, al parecer, sera muy complicado.
En un punto del segundo da, los equipos de Caterpillar, Ford y PACCAR anunciaron que haban discutido un posible trato en el cual Cat se
volvera el proveedor preferido de motores de las dos compaas de camiones. Los equipos han sido cautelosos, al jugar el juego como si fuera la
vida real, recuerda Branstad, el socio de Booz Allen que sugiri primero
un simulacro de combate a Cat. Haba habido algunas maniobras menores
en el primer da del juego, pero nada drstico hasta que el potencial de un
trato entre Cat-PACCAR-Ford sali a la luz al da siguiente.
Esa noticia fue como un balde de agua fra para el equipo de Cummins
y obtuvo su atencin. Para Cummins, una alianza de Caterpillar con Ford
y PACCAR, los cuales manufacturaban camiones en Estados Unidos y en
el extranjero con los nombres de Peterbilt y Kenworth, poda amenazar su
dominio en el negocio de motores para camiones grandes.
Los miembros de Cummins, esto es, la gente de Caterpillar que representaba el equipo de Cummins, hicieron una reunin de equipo y despus
solicitaron una conferencia con Navistar. sta, la compaa sucesora para
una desmantelada International Harvester, fabricaba camiones de carga
pesada. Sin embargo, los jugadores de Cummins, al ver este nuevo mundo
procedente con objetividad, haban creado un plan incluso ms grande.
Tenamos a una persona de Booz Allen con cada equipo, y desde luego nuestros socios y expertos en simulacros de combate representaban el
7B?D?9?E
equipo de control, el grupo que actualizaba la informacin financiera y

otros datos con base en lo que los equipos de manufactura decidan y el
modo en que el equipo del mercado responda ante dichas decisiones.
Cummins y su asesor de Booz Allen acudieron al equipo de control con
una propuesta: En cooperacin con Navistar, Cummins quera establecer una
alianza con Daimler-Benz, la enorme compaa automotriz alemana. Adems de sus famosos automviles Mercedes-Benz, Daimler manufacturaba
camiones grandes con el nombre Freightliner que venda a nivel mundial.
En resumen, su operacin de camiones ya era un actor importante en el
escenario mundial.
El problema: No habamos creado un equipo para Daimler-Benz en
primer lugar. Pero Cummins jugaba para ganar, y este paso creativo de su
parte fue una representacin justa del modo en que una alineacin nueva poda surgir en un clima comercial cambiante. Dejamos que siguieran
adelante.
Cay la responsabilidad en Paul Branstad, un miembro del grupo de
control, hacer el anuncio oficial cuando todos los equipos se reunieron
en una sesin plenaria. Entr, me dirig al podio y me present como el
nuevo jefe de Daimler World Truck, la entidad que consiguieron Cummins y Navistar, dijo Branstad. La habitacin estaba en total silencio.
Era el momento clsico del Oh, por Dios! Despus se arm la de Cristo.
Los otros equipos se sintieron destrozados emocionalmente: Se sentan
superados no por el equipo de control, sino por lo que vean como un
resultado posible en el mundo virtual que todos ellos haban ayudado a
crear. Aqu haba una propuesta para combinar el alcance mundial de uno
de los mayores nombres automotrices con un fabricante Estadounidense de
camiones y el lder de ventas en los motores de camiones grandes; una
compaa, no por casualidad, con habilidades tremendas de marketing y
distribucin. sta era precisamente la integracin vertical que Caterpillar
tema.
Otros tratos se generaron o se discutieron con rapidez, al sugerir que
un mercado mundial en los motores de camiones llegaba ms rpido de
lo que muchos de los participantes pudieron haber anticipado. Eso seguramente fue uno de los aprendizajes ms significativos para todos los involucrados.

./

/&
Sin embargo, tambin el simulacro de combate, o la simulacin estratgica, indic que

incluso con el cambio estructural, Caterpillar
probablemente tendra tiempo para responder a
las acciones de otros. En un mundo de alianzas
nuevas, pareca haber un papel potencial para
un constructor independiente de motores que
ofreciera motores de alta calidad para los fabricantes de camiones que escojan ser independientes, como Ford y Mack. Si ocurra una reestructuracin en respuesta a los movimientos
atrevidos de unos cuantos jugadores grandes,
era probable que Caterpillar fuera la primera
opcin para los jugadores restantes. Por ello,
otro aprendizaje clave fue que no era necesario
presionar de manera proactiva por obtener un
socio corporativo. Si la integracin vertical era
inevitable, que as fuera. La unin poda estar en su futuro, pero Caterpillar,
con sus fortalezas y su reputacin en el mercado, no necesitaba ser el lder
al presionar por dicho cambio estructural.
Tambin, los ejecutivos aprendieron que su compaa inverta en tecnologas que nadie quera en realidad, como motores de cermica. Las
compaas japonesas realizaban una investigacin considerable acerca de
motores de cermica, que ofrecan la promesa de una vida significativamente ms larga en comparacin con el motor comn de esa poca. Cat
deba construir uno propio, segn se pensaba. Sin embargo, en el juego,
la gente de Caterpillar en el equipo del mercado, esto es, los clientes
se mostr reacia ante la idea de comprar los que se nombran motores de
tecnologa de punta. Los dueos/operadores de camiones y los gerentes de
flotas invertan una cantidad significativa de dinero para adquirir motores
y esperaban que sos duraran por un periodo muy largo. No se interesaban
en ser conejillos de indias. Lo que queran era tecnologa que se probara
bajo la capota. Sin duda, la innovacin llegara, pero en cuestin de los
motores para camiones de 18 ruedas, segn aprendi Caterpillar, ser un
Nuestros simulacros comerciales de combate no prometen

resultados. S dirigen las cosas
para crear un ambiente comercial imaginario en el cual el
cambio inesperado ocurre como
una consecuencia del trabajo
hecho por los participantes del
juego, quienes en casi todos los
casos son empleados del cliente
corporativo. Con frecuencia,
aunque no siempre, el mundo
real refleja el juego, en ocasiones
ms pronto de lo que cualquiera
pudo haber imaginado.
7B?D?9?E
seguidor en vez de un lder estaba bien y ciertamente era de costo ms

eficiente.
Nuestros simulacros comerciales de combate no prometen resultados.
S dirigen las cosas para crear un ambiente comercial imaginario en el cual
el cambio inesperado ocurre como una consecuencia del trabajo hecho por
los participantes del juego, quienes en casi todos los casos son empleados
del cliente corporativo. Con frecuencia, aunque no siempre, el mundo real
refleja el juego, en ocasiones ms pronto de lo que cualquiera pudo haber
imaginado.
Por ejemplo, en el juego de Caterpillar, nuestra compaa anfitriona y
otros competidores de motores estaban inquietos con respecto a Roger Penske, el empresario automotriz que haba entrado en el negocio de los motores desde su base en Ann Arbor, Michigan, con una participacin de 80%
en la nueva Detroit Diesel. Penske era ms que un nombre famoso en las
carreras de autos: era una marca automotriz con intereses crecientes en el
arrendamiento de camiones y en las ventas minoristas de automviles, en
definitiva una fuerza que deba tomarse en cuenta.
A medida que procedi el simulacro de combate en tiempo virtual, la
operacin de motor de camiones de Penske compiti con agresividad y comenz a crear participacin de mercado: 20%, proyectamos, en cuatro aos.
La gente de Caterpillar estaba muy incrdula a pesar de que fueron ellos,
aqullos en el equipo del mercado, quienes lograron que sucediera. El detalle fue que tuvieron razn: En el mundo real, Detroit Diesel haba asegurado
ms de 20% del mercado para la primera mitad de 1991, menos de tres aos
despus de que jugamos el juego.
Caterpillar jug en Peoria y tambin lo hizo Roger Penske.
ostdata: Hoy en da, Caterpillar y Cummins siguen siendo fabricantes

independientes de motores que cotizan en la New York Stock Exchange,
con plantas alrededor del mundo. Detroit Diesel empuj su participacin
de mercado a ms de 30% en 1993, cuando se volvi una compaa pblica
que cotizaba en la NYSE. En 2000, DaimlerChrysler AG adquiri Detroit

/'

/(
Diesel, la cual ya era una compaa productora grande de motores pesados

de diesel. Recientemente, Daimler vendi Chrysler a una firma privada de
valores.
Las tres compaas compiten entre s a nivel local y en el extranjero y
con fabricantes con base en Japn y Europa Occidental, y han establecido
alianzas verticales con proveedores y clientes alrededor del mundo.
97FJKBE
DONDE HAY VOLUNTAD,

HAY UNA OPCIN
n simulacro comercial de combate puede tener un impacto enorme en el futuro a corto plazo de una compaa, su estrategia a
largo plazo, su mezcla de productos y su plan de marketing. De
hecho es raro cuando el aprendizaje de un simulacro comercial de combate
no lleva a un cambio directo o indirecto incluso si, paradjicamente, los
encargados de tomar las decisiones corporativas eligen no tomar ninguna
accin en lo absoluto. Por cierto, a menudo las compaas responden ms
rpido a los simulacros de combate que las organizaciones militares porque
el dinero est en juego. La milicia es ms conservadora; por lo general, eso
es bueno porque las vidas estn en juego con frecuencia.
Abogamos por algunas verdades bsicas cuando nuestros clientes corporativos contemplan un simulacro de combate o una simulacin estratgica
para aqullos un poco volubles acerca de caracterizar los negocios como un
juego. No rechazamos el pasado: Es un factor crtico en cualquier juicio del
futuro. Pero tambin podemos creer que trazar directo un pasado exitoso en
el futuro puede ser traicionero en un mundo de cambios dinmicos. Cada
vez ms en los negocios, alguien o algo, un competidor, un gobierno o una
tendencia acelerada hacen que el viejo libro de reglas se vuelva obsoleto.
Piense en los enormes cambios reguladores en el negocio de las aerolneas,
/)

/*
a partir de la dcada de los ochenta en Estados Unidos y en la dcada de los

noventa en Europa o en la avalancha de la globalizacin actual. Los simulacros de combate ofrecen una manera eficiente de llenar el vaco al crear un
mundo en que las decisiones pueden tomarse sin riesgo. El objetivo de un
juego puede ser refrescar la estrategia de una unidad comercial o buscar
un cambio de regulacin; puede ser para examinar el lanzamiento de un
producto, evaluar el ambiente competitivo y opciones de fusin, revisar tcticas de fijacin de precios o revisar la capacidad de resistencia de servicios
financieros.
La gente dice cosas en los juegos que nunca podra decir en una reunin
en su compaa porque est contra la manera corporativa de pensamiento o
porque decir al jefe que una idea absurda puede ser una opcin poco sabia
de carrera. Pero al representar a la competencia o al cliente, los participantes
pueden obtener perspectivas nuevas de lo que ocurre en el mercado, por
ejemplo. Los juegos pueden ofrecer una evaluacin clara de intereses, el tipo
de autointers que, de manera sorpresiva, las organizaciones grandes no
siempre perciben. Tambin, pueden predecir lo que pasar o debe suceder.
La oportunidad puede ser importante. Una vez estbamos en Nueva
York hablando con una compaa de hacer un juego, y uno de sus funcionarios experimentados dijo que pensaba en prepararlo justo antes de una
reunin del consejo directivo. Robb Kurz, uno de los autores de este libro,
se sinti obligado a prevenirlos de las consecuencias potenciales: Si lo hace
justo antes de la junta de consejo, los miembros del consejo pueden tomar
una decisin que se genera en el juego que quizs deba permanecer en pausa por un par de semanas. Aqullas fueron palabras sabias: en ocasiones,
los resultados en los simulacros de combate asombran a nuestros clientes
y parecen mandarlos a las barricadas; eso puede ser apropiado en algunos
casos, pero es verdad que no en todos.
Aqu, tres simulacros de combate para compaas grandes revelan un
nivel de aprendizajes. El primero demuestra cmo los objetivos de un CEO
para el juego se completaron y resultaron en un llamado a las armas. El segundo expone las debilidades en una estrategia corporativa y apunta a una
alternativa mejor. La tercera indica cmo es probable que una industria cambie a pesar de que la compaa cliente escogi no actuar con respecto a los
aprendizajes principales del simulacro de combate.
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Abogamos por algunas verdades
bsicas cuando nuestros clientes
corporativos contemplan un
simulacro de combate o una
simulacin estratgica para
aqullos un poco volubles acerca
de caracterizar los negocios
como un juego. No rechazamos
el pasado: Es un factor crtico
en cualquier juicio acerca del
futuro. Pero tambin podemos
creer que trazar directo un pasado exitoso en el futuro puede
ser traicionero en un mundo de
cambios dinmicos.
n septiembre de 1992, Phil Fletcher fue nombrado CEO de ConAgra, una de las compaas estadounidenses ms grandes de alimentos
empaquetados y de materia prima de alimentos,
al suceder a su jefe y amigo Charles M. Mike
Harper. Este ltimo, quien haba dirigido ConAgra desde 1974, era una especie de leyenda; haba convertido ConAgra en una compaa de 21
mil millones de dlares con una serie de adquisiciones y tom mucho orgullo en una estructura
corporativa que dio a cada una de aquellas que se
llaman compaas operadoras independientes
(IOC, por sus siglas en ingls) una autonoma
tremenda. Para nada voy a ser otro Mike Harper, citaron a Fletcher a finales de 1992. l es
talla 14; y yo soy talla 12.
Fletcher obtuvo la idea para un simulacro de combate de Harper, quien
haba dejado ConAgra para convertirse en CEO en RJR Nabisco. Harper
explic que los sujetos del tabaco en su nueva compaa apenas haban
operado un simulacro de combate que nosotros habamos diseado y preparado y que todos estaban maravillados con el resultado. Llama a Booz Allen,
sugiri Harper.
El nuevo CEO de ConAgra fue receptivo porque tena planes propios
que quera probar; un da, llam a uno de nuestros socios experimentados
en Chicago y mencion la idea de un simulacro de combate. A finales de
enero de 1994, como resultado al haber pasado cuatro meses preparando,
probando y volviendo a probar nuestro diseo, condujimos un simulacro de
combate para ConAgra en el centro de conferencias de un hotel a las afueras
de Dallas. El juego consisti en tres movimientos que se juegan en tres das
ms largo por un da o un da y medio que la mayora de los simulacros
comerciales de combate de la actualidad e incluy a siete equipos competidores, un equipo de mercado y uno de control para adjudicar las decisiones
que toman los otros. Se dise para proyectarse 10 aos hacia delante, y fue

/,
en especial complejo porque ConAgra era una

empresa a la que llaman del campo a la mesa:
estaba en todos lados en los alimentos, desde la
materia prima hasta los bienes que se empaquetan en los supermercados.
Tuvimos que simplificar para hacer el juego
dirigible. Al final, los redujimos a ocho segmentos de productos de ConAgra a pesar de que no
todos los otros competidores estaban en cada
segmento. Por ejemplo, Kraft Foods, propiedad
de Philip Morris y Nestl eran competidores
generales, ms o menos. Pero principalmente
Cargill lo era en granos y Tyson e IBP eran sobre todo compaas de carne; en otras palabras,
Cargill, Tyson e IBP eran compaas de campo
en la cadena alimenticia del campo a la mesa.
Tambin tuvimos un equipo competidor que se
designa como otro, que inclua a un grupo de
cinco compaas, mucho ms pequeas en el
negocio de los alimentos, que podan probar ser jugadores oportunistas
en el juego.
Los objetivos establecidos del juego eran elevar el nivel de pensamiento
estratgico a lo largo de la organizacin y que empezara a pensar a nivel
mundial; mejorar la comprensin de ConAgra de la industria, sus consumidores y competidores; e identificar las fortalezas clave y resaltar cmo pueden
utilizarse con mayor efectividad. Oficialmente, ConAgra quera identificar
oportunidades de negocios cruzados entre sus IOC y comenzar a derribar
las galeras que las aislaban de la compaa ms grande. Menos formal y no
declarada pero no por eso menos importante, Fletcher quera determinar si
las IOC 100-plus de ConAgra podan continuar operando sin ataduras de la
nave nodriza. stas eran ciertamente razones para preocuparse. Ahora, el
portafolio de las IOC de ConAgra inclua a compaas que competan unas
contra otras, al producir y vender palomitas de microondas, por ejemplo, y
que en algunos casos producan mercanca de competidores cuando una
fuente viable exista en ConAgra.
Aqu, tres simulacros de combate para compaas grandes

revelan un nivel de aprendizaje. El primero demuestra cmo
los objetivos de un CEO para el
juego se completaron y resultaron en un llamado a las armas.
El segundo expone las debilidades en una estrategia corporativa y apunta a una alternativa
mejor. El tercero indica cmo
es probable que una industria
cambie a pesar de que la compaa cliente escogi no actuar
con respecto a los aprendizajes
principales del simulacro de
combate.
El escenario inicial para el movimiento uno era el da actual, pero los

jugadores abarcaran cerca de tres aos en sus discusiones y decisiones. La
jugada inicial result ser ms animada y menos tentativa que en muchos
otros juegos. Las compaas grandes tomaron pasos para mejorar su fortaleza. Por ejemplo, Nestl invirti en una expansin de sus lneas de productos
en los pases en desarrollo, se despoj de sus productos marginales, encauz
sus sistemas de distribucin a nivel mundial y en general reforz su queja
de ser el nico jugador en el juego con un alcance mundial autntico. Tyson
Foods e IBP, dos gigantes en el negocio de las protenas, fortalecieron sus
operaciones porcinas por medio de la adquisicin y expandieron la capacidad de sus plantas. Cargill trabaj para hacer crecer sus operaciones de
granos y molinos de harina y convertirlas en empresas mundiales. Qu
hizo ConAgra? En el movimiento uno, el equipo de ConAgra estableci una
nueva estructura comercial regional fuera de Estados Unidos para dirigir
una expansin de sus marcas en el extranjero. Fundamentalmente, expandi su inversin en sistemas de tecnologa de la informacin para respaldar
las iniciativas por medio de varias IOC.
En este juego, queramos mantener un marcador. Para mantenerlo
simple, a cada equipo se le asign un valor de accionista de 1 000 dlares
al inicio del juego, y el equipo de control y el de mercado utilizaron el
modelo financiero que creamos para calcular una valorizacin o depreciacin aproximada tras cada movimiento. Mientras hacamos los clculos,
el equipo de Nestl se puso vivo: Pidi al servicio del hotel que colocara
una barra de chocolate Nestl en la almohada de cada miembro del equipo
de mercado con una nota que expresara la gratitud del gigante suizo por
considerar sus productos. El gesto hizo rer a los miembros del equipo
de mercado, pero probaron ser inmunes ante el torpe soborno de Nestl:
Despus de que trituramos los nmeros, Nestl y Cargill terminaron a la
mitad del grupo, con su valor de accionista al aumentar a 1 300 dlares.
Las compaas de protena, Tyson e IBP, fueron los grandes ganadores con
1 700 y 1 450 dlares respectivamente. Y qu pas con ConAgra? sta se
qued hasta atrs; su valor de accionista haba incrementado 10% en los
tres aos, a 1 100 dlares.
A seis aos de inicio, el movimiento dos trajo una oleada de actividades
que buscaban fortalecer los objetivos estratgicos. En una empresa conjunta

/-

/.
con Coca-Cola, Nestl expandi su negocio de agua embotellada en Asia y

Latinoamrica. En Europa, introdujo entradas y cenas de alta calidad con una
vida en estante de 60 das. Tambin, en un movimiento importante con miras a alcanzar su meta de convertirse en la primera compaa de alimentos
de marca en el mundo, adquiri Campbell Soup Company. Tyson, por medio de adquisiciones, empresas conjuntas y acuerdos de suministros, recalc su objetivo de convertirse en la proveedora de protenas nmero uno en
la industria de servicio de alimentos; e IBP, por medio de adquisiciones y
nuevas operaciones encauzadas, fortaleci su afirmacin como la compaa
de costo ms eficiente e integracin vertical en el negocio de la carne roja.
Cargill haca alianzas de suministro y marketing con jugadores como Nestl
y Tyson, y Philip Morris separaba la distribucin de servicio de alimentos
de Kraft Foods, al reorganizarla en tres entidades superregionales (las Amricas, Europa, Asia y la Costa del Pacfico), y al tomar otras medidas para
alcanzar su meta de convertirse en el productor lder a nivel mundial de
bienes empaquetados.
ConAgra, el equipo local, estuvo activo tambin. Su objetivo en el juego
era convertirse en la compaa lder de alimentos a nivel mundial al trabajar
en toda la cadena alimenticia. Para acercarse a ese objetivo, ConAgra utiliz el movimiento dos para crear su presencia internacional por medio de
empresas conjuntas y adquisiciones en el extranjero. En Estados Unidos,
inverta en el extremo de mercanca del negocio de alimentos al construir
nuevas plantas de matadero para procesar res y puerco y en sistemas de distribucin de primer orden en un esfuerzo por racionalizar su portafolio de
IOC y sujetar oportunidades de mercado de compaa cruzada. Esas medidas rindieron frutos: el equipo de control y el de mercado calcularon que su
valor de accionista seis aos despus del inicio del juego haba aumentado a
1 580 dlares. Aun as, ConAgra estaba detrs de sus competidores en crecimiento de accionista, el cual iba desde 2 100 dlares (Tyson) hasta 1 600 (IBP
y el equipo de competidores pequeos que se designa como otro).
En el movimiento tres, los equipos siguieron los pasos que haban tomado en los movimientos uno y dos y los representaron otros cuatro aos para
ver cmo se afectara el valor accionista. Todos mejoraron. Tyson de nuevo
encabez los cuadros con 2 400 dlares, IBP se qued de ltima con 2 000
dlares y ConAgra qued en medio con 2 200 dlares.
Qu aprendi ConAgra en el juego? Como el nico equipo que compite

en bienes empaquetados como en materia prima, enfrent presin en cuestin de dnde invertir: en la infraestructura internacional para ampliar sus
ventas de bienes empaquetados y competir con Nestl y Kraft, por ejemplo,
o en el negocio de la materia prima para competir con productores conducentes como Tyson e IBP. No sera fcil sin importar qu escogera hacer la
compaa. ConAgra descubri en el juego que los movimientos hechos por
los competidores, si ocurran en el mundo real, haran la vida ms difcil a
sus IOC. Por ejemplo, una combinacin Nestl-Campbell consolidara ms
el negocio de abarrotes y fortalecera las economas de escala de Nestl. Las
acciones en el juego hechas por Tyson e IBP les permitiran reducir costos y
fortalecer sus posiciones de participacin de mercado. Dijo un miembro del
equipo de ConAgra: Si no somos competitivos, no hay defensa.
Phil Fletcher, el nuevo CEO, encontr el juego como una verdadera revelacin y dio un discurso de conclusin de 20 minutos a sus tropas para
resumir los aprendizajes principales para los ejecutivos de ConAgra. Phil
realmente lo capt.
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Y^YZgZeZciZYZhYZjcVedh^X^ceg^kâZ\^VYV[jZfjZjcbZg"
XVYd fjZ hZ kjZakZ bjcY^Va V jc gîbd VXZaZgVYd XVbW^VgV aV
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ZcYcYZYZX^Y^gVgZi^gVghZ#KdakZghZbjcY^VaVc^kZaZhigVi\^Xd
ZhjcVXjZhi^cYZZhXd\ZghjWViVaaV#
Aqu estn las palabras de Phil Fletcher a sus tropas:

t
Debemos estar preparados para lo inesperado. No podemos prever lo

que suceder en los prximos seis a 10 aos.
t
No subestimen a su competencia. Pienso que la mitad de ustedes entraron en pnico cuando vieron de cerca algunas de las fortalezas de los
competidores.

//

'&&
t
Tenemos una tendencia... a preparar, disparar, buscar. Ser preventivos

incluye un poco ms que disparar a voluntad. Disparar a un objetivo
que conocemos a nivel estratgico es extremadamente importante para
nosotros como para nuestros competidores potenciales.
t
Necesitamos hacer elecciones. No podemos gastar menos de lo calculado en todo. Necesitamos pensar estratgicamente acerca de cmo buscamos nuestros flujos de efectivo.
t
Necesitamos crecer a nivel mundial. Debemos encontrar la estructura

organizacional para hacer eso. No tenemos una hasta la fecha.
t
Necesitamos identificar nuestras capacidades principales. El espritu

empresarial de las IOC es en extremo importante para nosotros. Por la
misma prueba, creo que vieron que luchamos contra algunos competidores muy talentosos, en donde algunas de nuestras IOC no tienen
ninguna oportunidad. Necesitamos resolver cmo lidiar con eso.
t
Debemos descubrir cmo inclinar nuestro negocio para ayudar a otro.

Esto significa un nmero de cosas para nosotros. Eso expresa que la
independencia por la independencia en s no puede atravesarse en el
camino.
t
Nos retiraremos en varios negocios. No podemos darnos el lujo de poner capital en todos los negocios en esta habitacin. Algunos de ustedes
no obtendrn mucho capital. Es mejor que aseguren que son un competidor viable en su industria porque de otro modo no sobrevivirn. Phil
dej claro que el capital de inversin se considerara dinero de la familia; esto es, dinero del corporativo ConAgra, el cual decidira con base
en los mritos de los planes de capital propuestos por las IOC.
Alguna pregunta sobre seguir adelante?, pregunt Fletcher al final.

Porque ahora regresamos al mundo real. En el mundo real, las palabras
duras de Fletcher resultaron en las renuncias de varios presidentes de las
IOC en las semanas posteriores al simulacro de combate.
Un comentario adicional: Tyson adquiri IBP unos pocos aos despus.
Nestl no compr Campbell Soup en el mundo real, pero estuvo muy activo:
a finales de la dcada de los noventa y a lo largo de la primera dcada del
siglo XXI, adquiri la compaa de agua San Pellegrino, Ralston Purina, el

helado Dreyer, Jenny Craig y Gerber Baby Foods. Y qu pas con ConAgra?
Ha navegado por aguas difciles con el paso de los aos. En 1996, Bruce
Rohde sucedi como CEO a Phil Fletcher, quien tambin particip en el
simulacro de combate; a Rohde le sigui Gary Rodkin, el CEO actual, en
2005. En el proceso, ConAgra se ha convertido en una compaa influyente
con 12 000 millones de dlares en ventas y pocas IOC. En el reporte anual
de 2007, Rodkin escribi: Ir de 50 planes de incentivos con base en los resultados de operacin de cada unidad a uno determinado por los resultados
totales de ConAgra Foods ha hecho una diferencia enorme en nuestra manera de pensar y actuar. La alineacin crea el momento. Quiz Rodkin ley
el informe acerca del simulacro de combate de 1994.
l final de la Guerra Fra y el colapso de la Unin Sovitica significaron

muchas cosas para mucha gente. Al jefe de la agencia de avinica de una
compaa espacial y de defensa le seal una oportunidad para intentar algo
innovador y, como result, controversial y hacer un gran negocio en la
industria de las aerolneas comerciales.
Su unidad no estaba en la cima de los fabricantes de avinica; era el
cuarto o quinto entre media docena de compaas y estaba bajo presin de
su matriz corporativa para mejorar esa posicin. Condujimos un simulacro
de combate para otra unidad de esta compaa y el pensamiento corporativo
fue exitoso. La implicacin, pens el ejecutivo de avinica, era que su unidad
comercial poda cerrarse si el simulacro de combate no mostraba una manera rentable para avanzar.
A principios de la dcada de los noventa, el simulacro de combate tuvo
varios objetivos generales. El jefe entre ellos obtendra una mejor comprensin de los cambios en la industria avinica civil y una perspectiva ms clara
acerca de las estrategias que pueden guiar el futuro de nuestro cliente, incluyendo estrategias nuevas y potencialmente poco ortodoxas. Lo que se llama
cabina integrada, un dispositivo digital de pantalla plana LCD para reunir
informacin de vuelo en un lugar en vez de en mltiples pantallas de indicadores individuales, estaba por entrar en la aviacin comercial. Los lderes en
avinica ya haban hecho progresos en la tecnologa de la cabina integrada.

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Nuestro cliente no lo haba hecho, pero el jefe de la unidad de avinica tuvo

una idea que quera explorar en el simulacro de combate. Los Rusos haban
hecho algunos progresos en avinica; pens que su unidad poda asociarse
con una compaa Rusa y producir avinica de primera clase que atraera a
las principales compaas en la transportacin area: Boeing, Airbus y otros
grandes fabricantes de equipos originales (OEM), as como a las grandes
aerolneas que compraban sus aviones.
Cinco equipos de competidores, incluso nuestro cliente, jugaron el juego. Haba dos equipos de mercado o clientes, uno que representaba a los
OEM grandes y las aerolneas principales y el otro a los OEM de aviacin
general (Beech, Cessna, Gulfstream y otros ms) y a las aerolneas regionales ms pequeas. Nuestro equipo de control representaba a las autoridades
reguladoras en Estados Unidos y en el extranjero.
Fue claro desde el inicio del juego que podra haber problemas al hacer
un trabajo de desarrollo conjunto con compaas rusas de avinica. Todava
haba inquietud en la antigua Unin Sovitica, al sugerir retrasos potenciales en el desarrollo del producto; haba preguntas de la compatibilidad
tecnolgica; e incluso con un desarrollo exitoso de producto, haba riesgos
de credibilidad: Los OEM Occidentales realmente aceptaran avinica rusa,
tuvieran un socio estadounidense o no?
Desde el inicio, los gerentes de nuestro cliente que representaban el
equipo de mercado de los grandes OEM y las aerolneas principales dejaron las cosas en claro. En el movimiento uno, dijeron con nfasis que no
pondran avinica rusa en sus aviones. No confiamos en esas cosas. No
ha pasado por ningn proceso de prueba de acuerdo con los estndares de
Estados Unidos. Incluso si seguimos adelante y aceptamos, la FAA (Federal Aviation Administration) nos pondra tantos obstculos que no valdra la
pena. sas fueron ms o menos las palabras de algunos de los comentarios
de los clientes en el juego durante el movimiento uno.
Sin embargo, algo ms ocurri en este movimiento: cuando el equipo de
nuestro cliente ofert con programas de segundo nivel con OEM pequeos
como Fokker y aerolneas nacionales o regionales pequeas, en particular en
Europa, fue ms que competitivo en cuanto al precio; como resultado, obtuvo contratos del otro equipo de mercado incluso con tecnologa desarrollada
en conjunto con una compaa Rusa. Al calcular los nmeros al final del
movimiento, el equipo de control descubri que la penetracin del cliente en

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el mercado aument de manera sustancial en la

categora de viajes perifricos en el mercado meCuando termin el juego, muchos de los participantes dijeron
dio en un periodo de tres a cinco aos, al ofrecer
que el proceso en s fue tan
un incremento modesto en su penetracin total
valioso que deba continuarse
en el mercado de avinica.
en alguna manera como una
En el movimiento dos, el equipo del cliente
herramienta para mejorar la
de nuevo trat de penetrar en los OEM de pricomprensin de la estrategia de
mer nivel y de nuevo lo rechazaron. El equipo de
la compaa entre los gerentes
mercado de primer nivel insisti que la experienprincipales.
cia previa con la tecnologa de cabina integrada
para los OEM de segundo nivel hubiera tenido
que ser un prerrequisito para hacer negocios con los grandes. El equipo del
cliente no tena la amplia experiencia que requera el primer nivel. Aun as,
una de las grandes lecciones fue que los jugadores pequeos podan tomar
sus lugares y tener xito y que esas alianzas, en un equilibrio, eran valiosas. Las asociaciones tecnolgicas con otras compaas, fueran nacionales o
extranjeras, podan reducir costos y riesgos. Tambin, podan impedir que
hubiera ganancias en participacin de mercado debido al ingreso compartido. Sin embargo, el punto crucial era que la falta de una alianza o alianzas
poda causar un declive en la participacin de mercado. se es el caso porque
el juego revel que ninguna compaa sola tuvo una lnea completa de productos en todos los segmentos de la industria de la avinica comercial. Las
alianzas podan llenar los vacos en el portafolio de productos de avinica de
una compaa y hacerla una competidora ms formidable.
Cuando los equipos se comprometieron para competir por el negocio
de los OEM y las aerolneas, surgi un aprendizaje inesperado. El entretenimiento en cabina ya se haba vuelto un factor intensamente competitivo y
de crecimiento rpido en las guerras de aerolneas. Ahora, cuando los fabricantes de aviones y aerolneas comenzaron a moverse hacia un mundo de
dispositivos de LCD en sus cabinas, era posible pensar en el uso del LCD en
cualquier lugar? A varios equipos se les ocurri la siguiente pregunta lgica:
Y qu tal dispositivos de LCD en la parte trasera de los asientos?
Cuando termin el juego, muchos de los participantes dijeron que el
proceso en s fue tan valioso que deba continuarse en algn modo como
una herramienta para mejorar la comprensin de la estrategia de la compaa entre los gerentes principales. Varios equipos sugirieron que retuvieran

'&*
sus identidades de equipo para servir como una especie de equipo rojo que
sondeara al consejo para futuras iniciativas de la compaa y reunirse peridicamente para evaluar las estrategias competitivas y las condiciones del
mercado. Nuestro cliente no lleg tan lejos, pero s utiliz las lecciones en
el juego para convertir su negocio de avinica en una de las unidades ms
rentables de la compaa.
l 1 de enero de 1984, quizs el ltimo gran monopolio de una era de

antao lleg a su fin cuando AT&T, al responder a las rdenes de personas de confianza del gobierno de Estados Unidos, dividi su vasta red en
siete compaas telefnicas regionales. Una de ellas, Baby Bells, como la
llegaron a conocer, fue US West, o US West Communications, Inc., despus
de que consolid todas las operaciones telefnicas en sus oficinas centrales de
Denver unos pocos aos despus. De vuelta a esos das, US West era una
especie de innovador, pero para finales de la dcada de los ochenta y principios de la de los noventa, su mundo de hecho, el mundo entero de las
telecomunicaciones haba comenzado a cambiar. Algunas personas, sobre
todo ejecutivos corporativos, del tipo de salarios altos y funcionarios de alto
nivel del gobierno, tenan lo que pasaba por telfonos celulares: dispositivos
toscos que parecan ladrillos pequeos, por lo general. No obstante, en 1989,
Motorola introdujo un telfono celular personal con un micrfono que se
doblaba. Su precio estuvo ms all del alcance de la mayora de los consumidores, pero era claro que la demanda por lo inalmbrico comenzaba a crecer.
En 1992, de acuerdo con la CTIA (Cellular Telecommunications Industry
Association), el grupo comercial que representaba a la industria inalmbrica, estaban en servicio 10 millones de telfonos celulares.
La Federal Communications Commission haca su parte al distribuir
ms banda ancha para las tecnologas procedentes, al incluir servicios de
comunicacin personal (PCS), lo cual es lo burocrtico de los telfonos celulares. En la primavera de 1994, al enfrentar subastas prximas de PCS que
promovi la FCC, la unidad inalmbrica de US West trataba de resolver si
ofertar y, de ser as, exactamente cmo. Para ofrecer una perspectiva en el
nuevo mundo salvaje de la tecnologa celular y su futuro, nos pidieron que
condujramos un simulacro de combate acerca del mercado inalmbrico.

'&+
Sus objetivos estaban en tres niveles. US West quera

El juego de tres movimientos
obtener una mejor visin acerca de las fuerzas comera mirar tres aos adelante
petitivas que enfrentara a medida que el mercado
en cada movimiento, con cada
para servicios celulares se ampliara y profundizara.
equipo batallando con varias
Tambin, la compaa quera comprender mejor las
preguntas centrales: Cul es
estrategias de sus competidores. Por ltimo, quera
la estrategia inalmbrica de su
ver cules direcciones estratgicas podan darle una
compaa? Cmo la llevara
ventaja competitiva en los aos por venir.
a cabo? Cules son los tres
Seis equipos competidores compuestos de ejecuproductos inalmbricos ms
tivos de US West y asesores de Booz Allen jugaron el
cruciales para su compaa?
juego: US West; AT&T, que haba estado en el negoCmo quiere que el cliente
cio de los celulares desde 1983; MCI; Southwestern
perciba a su compaa?
Bell; TCI, una compaa de telecomunicaciones que
adquirira AT&T cuatro aos despus; y otros, un
montn de otros competidores reales y potenciales
de telfonos celulares. Un equipo de mercado comparara las ofertas de la
compaa y reaccionara ante lo que las compaas hicieran en el juego, y el
equipo de control, que actuaba como las mesas directivas de las compaas,
ejercera el control ltimo sobre todas las acciones del equipo.
Es importante recordar de lo que se trataba el negocio de lo inalmbrico
hace menos de dos dcadas. En ese entonces, no todas las compaas de telecomunicaciones estaban en ellas y los telfonos celulares se utilizaban en
su mayora en una ciudad o regin. No haba en realidad ningn proveedor
nacional, al menos que fueran confiables. E incluso con el nivel limitado y
el servicio de repuesto, los precios estaban hasta las nubes. Los telfonos
podan costar cientos de dlares o ms y las tarifas mensuales de los suscriptores podan ser de 80 o 100 dlares o hasta ms, lo que lo limitaba a un
nmero reducido de llamadas.
El juego de tres movimientos era mirar tres aos adelante en cada movimiento, con cada equipo a la batalla con varias preguntas centrales: Cul
es la estrategia inalmbrica de su compaa? Cmo la llevara a cabo? Cules son los tres productos inalmbricos ms cruciales para su compaa?
Cmo quiere que el cliente perciba a su compaa?
Los competidores podan negociar directamente unos con otros o tomar
cualquier otra accin que sus compaas pudieran tomar en el mundo real.
Necesitamos una lnea de base de mercado para comenzar y por ello, antes

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del juego, cada equipo competidor ofert en una subasta simplificada para
licencias de PC en cinco ciudades que escogimos por su diversidad geogrfica y de poblacin: Phoenix, Portland, Seattle, Chicago y Miami.
Trabajamos extensamente con el equipo de mercado antes de que se
iniciara el juego, no por unas cuantas horas o un da, sino por varias sesiones de da completo. Al final, diseamos un modelo de mercado que tendi
a emular el pensamiento actual acerca de lo inalmbrico; que se enfocaba
en usuarios de nivel alto, sobre todo de negocios, y en esencia era regional
por naturaleza. Tambin, lo fascinante de este simulacro de combate fue
humilde e instructivo: por primera vez, subestimamos el poder, la capacidad
de creatividad y la experiencia inevitable de aprendizaje de nuestro trabajo.
Durante este periodo de preparacin previo al juego, el equipo de mercado
se fue, contact a otra compaa y pidi que realizara un anlisis conjunto.
Un anlisis conjunto utiliza grupos de enfoque y otras herramientas para
preguntar a los clientes potenciales cules caractersticas valoran ms en un
producto en relacin con otras ofertas en la misma categora de producto y
cmo sopesan cada una de estas caractersticas o atributos en la decisin de
compra. Al revolver la combinacin de caractersticas de productos y precios, puede sacar un modelo matemtico de lo que los clientes pagarn por
un producto con una cierta serie de caractersticas.
Los miembros del equipo de mercado, al actuar fundamentalmente
como sustitutos de los clientes de lo inalmbrico, pensaron que podan usar
este modelo conjunto para hacer juicios ms precisos acerca de las ofertas
de la compaa y las decisiones de compra. Se equivocaron: a medida que se
desarroll el juego, el ritmo de cambio en los atributos y precios del producto sobrepasaron rpidamente al modelo. Y eso fue en el primer movimiento,
que por lo general es el ms lento en un simulacro de combate de tres movimientos.
Varios pasos fundamentales en el primer movimiento comenzaron a solidificarse en el segundo y se volvieron tendencias establecidas en el tercero.
De hecho, esas tendencias surgieron como los hallazgos principales en el
juego, todos los cuales reflejan una verdad esencial en la era digital procedente en los negocios.
B7=H7D?:;7 AViZXcdad\V!VabdkZghZVigdeZodcZh!Xdc[gZ"
XjZcX^VVkVcoVVkZadX^YVYZhbjX]db{hg{e^YVhYZadfjZ^cXaj"
hdadhZmeZgidhVci^XêVc!VaY^g^\^gZaXVbW^dXdcbVndgkZadX^YVY
ZcZabZgXVYd#8dbdXdchZXjZcX^V!aVhXdbeVVhcZXZhîVchZg
ZheZX^VabZciZ]{WâZh#
Aqu estn los hallazgos principales:

t
Los precios se disminuiran y mucho, tanto para el telfono inalmbrico

en s como para el servicio. Al final del juego, los telfonos pagados se
vendan en 15 o 20 dlares por mes. Por ejemplo, Southwestern Bell
sac una estrategia de McTelfono para clientes de bajo nivel. Con minutos agregados, los precios eran ms altos, quizs el doble, pero aun as
eran mucho ms bajos de lo que eran en esa poca.
t
Agregar entretenimiento incluido y otros servicios, no slo minutos,

llegara con una venganza. Un equipo hablaba de hacer una empresa
conjunta con Disney para desarrollar software de entretenimiento para
telfonos celulares y el equipo de US West cre una alianza innovadora
con Sega para ofrecer juegos en dispositivos inalmbricos porttiles. El
servicio de larga distancia, que no se mencionaba en el uso de telfonos
celulares en esa poca, se vera como un equipo estndar en el mercado
nuevo.
t
Las redes nacionales deberan ser la ola del futuro. Poda requerir acuerdos cooperativos con otras compaas al principio, pero por lo general los
equipos en el simulacro de combate sentan que el crecimiento explosivo de los sitios celulares haba 10 000 a nivel nacional en 1992 significaba que las islas del servicio de una ciudad o regin desapareceran.
Las redes nacionales de una compaa, dijeron, seguramente encajaran
dentro del horizonte temporal de nueve aos del juego. A medida que
creciera el mercado, la capacidad fuerte y escalada de distribucin para
el mercado del consumidor, por medio de las propias tiendas de una
compaa y de otros minoristas, sera crucial.

'&-

'&.
t
La lealtad a la marca sera bsica. Con el equipo de mercado y su modelo

conjunto sitiados por la proliferacin de cambios en los precios y ofertas de productos, los clientes se confundieron y tendieron a quedarse
con sus proveedores actuales, al asumir que estaban satisfechos con el
servicio. Los jugadores concluyeron que cuando las marcas se volvieran
nacionales y mientras las opciones de productos y servicios continuaran
apabullando a los clientes, la marca se volvera especialmente importante. La agitacin esto es, el movimiento del cliente de un proveedor de
servicio a otro ya se perciba como un problema; establecer la lealtad a
la marca ayudara a reducirlo.
t
La sobrecapacidad sera una consecuencia inevitable del crecimiento explosivo. Los jugadores pensaron que tomara quiz seis aos, alrededor
del ao 2000, para que la capacidad excesiva comenzara a mostrarse.
Habra una reorganizacin, al poner un bono an mayor en la lealtad a
la marca y redes nacionales dignas de confianza.
Recuerde, este simulacro de combate se jug en septiembre de 1994. Los

hallazgos se recibieron con un escepticismo considerable por parte de los
ejecutivos de US West, a pesar de que haban creado esas condiciones en el
mercado imaginario de los telfonos celulares de 1997, 2000 y ms all. Debido al estado de lo inalmbrico en esa poca, simplemente no creyeron que
esos desarrollos pudieran desenvolverse tan rpido como el juego pareci
predecir. De hecho, como todos sabemos, llegaron incluso ms rpido en el
mundo real. En unos pocos aos, el costo del servicio de telfonos celulares
era una pequea fraccin de lo que haba sido. Las redes nacionales se volvieron una realidad rpidamente. En cuanto a las adiciones, todos estamos
familiarizados con la variedad extensa de servicios agregados en los telfonos celulares actuales. La agitacin, que se calcula en casi 25% al momento
del juego, comenz a bajar a un solo dgito cuando se estableci la lealtad a
la marca.
Los jugadores aceptaron ampliamente un descubrimiento en el juego: lo
inalmbrico no triunfara como un negocio en solitario. Para ser exitoso, deba integrarse con una amplia variedad de ofertas de telecomunicaciones. En
el juego, la proposicin la condujo sobre todo el equipo de AT&T, el cual busc mezclar sus servicios de telfonos celulares y larga distancia. La idea de

'&/
AT&T era que lo inalmbrico poda subsidiarse

Debido al estado de lo inalmpor el servicio almbrico, lo que en ese entonces
brico en esa poca, simplemente
segua siendo caro en comparacin con los cosno creyeron que esos desarrollos
tos actuales de larga distancia. No obstante, US
pudieran desenvolverse tan
West operaba su unidad inalmbrica como un
rpido como el juego pareci
negocio separado, y eso significaba que la compredecir. De hecho, como todos
paa debera integrar los dos o aceptar prdidas
sabemos, llegaron incluso ms
en su unidad de telfonos celulares. Hoy en da,
rpido en el mundo real.
la mayora de los grandes proveedores de servicios inalmbricos s tienen un afiliado del negocio
almbrico, con excepcin de Sprint Nextel.
Postdata: US West nunca se volvi un verdadero jugador en el mundo
creciente de lo inalmbrico. Qwest Communications lo adquiri en 2000,
una compaa que en un principio se cre para transmisin de datos con
alta velocidad para negocios. Entre otras ofertas de comunicaciones, ahora la
compaa vende servicios almbricos e inalmbricos, los ltimos por medio
de la red nacional inalmbrica de Sprint.
97FJKBE
EL BUENO, EL MALO
Y EL FEO
asi siempre lanzar un producto o servicio nuevo es un ejercicio con

un riesgo calculado yuxtapuesto a una oportunidad que se percibe y
aligerado en igual medida por la esperanza y el miedo. Con frecuencia, una compaa grande ha gastado decenas de millones de dlares, quiz
cientos de millones, en desarrollo de productos o servicios, y dichos costos
perdidos pueden probar ser menores en comparacin con los de publicidad,
promocin, regulacin y otros costos que se asocian con el lanzamiento en
s. El mercado actual, y con ello nos referimos al mercado mundial competitivo y dinmico que ha crecido en el ltimo par de dcadas, ha elevado
el parmetro para las presentaciones de productos nuevos. Los dividendos
potenciales y en juego pueden ser mucho ms elevados si un lanzamiento
es exitoso; al contrario, el precio de la derrota puede ser catastrfico para las
compaas y, en ocasiones, para las carreras de los ejecutivos.
Hemos conducido muchos simulacros de combate para compaas ansiosas por probar un producto o servicio nuevo, que oscilan desde productos
y servicios ya adentrados en el proceso de desarrollo hasta aqullos en las
primeras etapas. El punto es el mismo en cualquier etapa de la cadena de
desarrollo de producto: un simulacro de combate puede poner un produc'''

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El mercado actual, y con ello

nos referimos al mercado mundial competitivo y dinmico que
ha crecido en el ltimo par de
dcadas, ha elevado el parmetro para las presentaciones de
productos nuevos. Los dividendos potenciales y en juego
pueden ser mucho ms elevados
si un lanzamiento es exitoso; al
contrario, el precio de la derrota
puede ser catastrfico para las
compaas y, en ocasiones, para
las carreras de los ejecutivos.
to o servicio nuevo en un mercado imaginario

posible de competidores, en ocasiones reguladores hostiles, clientes tercos y ms. El riesgo y
la oportunidad sirven como socios activos de los
participantes en esos simulacros de combate, al
ofrecer lecciones valiosas sin las duras enseanzas que el mundo real puede exigir. Aqu hay tres
simulacros de combate de productos nuevos que
ilustran lo que queremos decir.
ra el otoo de 1995, y Biogen, una de las

compaas innovadoras de biotecnologa
que se fund en el par previo de dcadas, por fin
estaba lista para lanzar su primer producto. Hasta ese entonces, la compaa, con base en Cambridge, Massachusetts, haba
sobrevivido principalmente por pagos de regalas de investigacin. Ahora,
tena un medicamento nuevo, que se llama Avonex, que se usaba para tratar
esclerosis mltiple recidiva. Ya haba competencia en el mercado. Schering
AG, por medio de su divisin de Berlex Laboratories, tena un medicamento
que se llama Betaseron que se usaba en Estados Unidos y Europa, y otras
compaas, incluso Ares-Serono, una firma suiza y Teva Pharmaceuticals,
con base en Israel, tenan competidores potenciales en pruebas clnicas.
Biogen esperaba que EL U.S. Food and Drug Administration aprobara
Avonex para el uso del consumidor muy pronto. Lo que es ms, sus cientficos sentan que su producto tena cualidades superiores y ofreca a los
pacientes una administracin ms conveniente y ms amigable: una sola
inyeccin intramuscular una vez por semana en comparacin con mltiples
inyecciones cada semana de los otros. Lo que inquietaba a Biogen era que se
enfrentaba a una competencia formidable, incluso a la mucho ms grande
Schering y no tena experiencia previa con los medicamentos de prescripcin comercial. La compaa tuvo que cambiar de un terreno familiar, su
fortaleza principal de investigacin y desarrollo, a un terreno incgnito: el
mundo desconocido y desafiante de la competencia del mercado.
;B8K;DE";BC7BEO;B<;E
Entonces, el objetivo principal de nuestro simulacro de combate era probar las estrategias de fijacin de precios y marketing en Estados Unidos y
Europa Occidental. Queramos tomar el pequeo equipo de ejecutivos de
Biogen, que eran menos de 20, ponerlos en los zapatos de sus competidores
y motivarlos a encargarse de su compaa con todo lo que pudieran reunir.
Esperbamos que de esa manera todo el grupo administrativo en Biogen
obtuviera una mejor comprensin de lo que enfrentara en el mercado para
los medicamentos de EM.
Cuatro equipos de competidores, Biogen, Schering/Berlex, Teva y Serono, jugaron el juego en una simulacin de tres movimientos que proyectaban cuatro aos hacia delante. Un equipo de mercado evalu las propuestas
de los equipos de competidores y ajust las participaciones de mercado de
acuerdo con ello y el equipo de control de nuestra gente tom las decisiones
del equipo de mercado y las transform en estados financieros y desempeo en la bolsa de valores, ya que todas las compaas cotizaban en ella (ver
figura 8.1).
Para el equipo de Biogen, la cuestin en la mesa en el movimiento uno
era la pregunta central: Cmo deba la compaa fijar el precio de su medicamento? Betaseron, el medicamento de Schering/Berlex, costaba aproximadamente 8 500 dlares anuales por paciente. Avonex era un medicamento superior, crean los cientficos de Biogen, pero un precio menor para
tomar participacin de mercado debilitara esa demanda entre doctores y
sus pacientes? Cules eran los riesgos de un precio mayor?
Los miembros del equipo de Biogen decidieron averiguarlo. En el movimiento uno, fijaron el precio de Avonex en el mercado estadounidense muy
por encima de Betaseron con 11 000 dlares anuales por paciente, que en
comparacin con el precio de aquel, aumentaba un poco bajo el paraguas de
precio establecido por Avonex. Sin embargo, el equipo de Biogen tena otro
as bajo la manga: para recalcar la calidad de su producto frente a la competencia, ofreci lo que llam la Biogen Outcome Guarantee. Especficamente,
la garanta dependa de una medida de deterioro de la EM, es decir, la escala
de estado de incapacidad expandida de Kurtzke. sta cuantifica la incapacidad en ocho sistemas funcionales: cerebelo, tronco enceflico, sensorial,
visual, intestinal y de la vejiga, etc. Los neurlogos asignan un marcador a
cada uno. En la escala EDSS, 0.0 es igual que una revisin neurolgica nor-

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Los equipos competidores desarrollan
estrategias
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El equipo de mercado determina
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El equipo de control mantiene
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mal y 10.0 significa muerte por la EM. La escala incluye grados de puntos
medios. Hasta 4.5 en la EDSS se refiere a la gente que es totalmente ambulatoria y de 5.0 hasta 9.5 indica a gente que se define por su grado de deterioro
ambulatorio.
Lo que Biogen prometi en su garanta fue algo fuerte: Si la condicin
de un paciente se deterioraba al incrementar un punto completo en la EDSS
en un periodo de doce meses, la compaa le reembolsara el costo total del
medicamento.
Mientras tanto, Teva deca a los clientes potenciales: Esprenos; tenemos el mejor medicamento para la EM entrando en el mercado; esto es, tan
pronto como sus pruebas estuvieran completas. Serono, todava en pruebas
clnicas en Estados Unidos, comenz a comercializar en Europa, al empatar

el precio de Schering/Berlex.
El mercado, el cual en esencia ignor la promesa de esperen por nosotros de Teva, respondi de modo favorable a Biogen. Avonex, con su perfil
superior de producto y dosificacin conveniente, asegur 60% de todos los
pacientes nuevos. Aun as, Schering/Berlex se las arregl para retener 80%
de sus pacientes existentes y capturar 40% de los pacientes nuevos, al darle
una participacin de mercado total de 66%. Adems, la garanta de resultado
de Biogen se meti en problemas cuando los equipos competidores hicieron
preguntas que Biogen no haba resuelto.
Por ejemplo, haba confusin acerca de la elegibilidad del paciente y la
necesidad de ms capacitacin mdica en la EDSS, y haba una carga de
papeleo que Biogen no haba anticipado. Otros equipos, con el acuerdo del
control, exigieron lo que probablemente se hubiera requerido en el mundo
real: un fondo de reserva como una compensacin contra futuros reembolsos de productos. Ya que el producto no se haba probado en el mercado del
consumidor, el fondo lo estableci el equipo de control con 25% de los ingresos de Avonex. Eso dio un golpe duro al precio de acciones de Biogen cuando el control hizo los clculos financieros despus del primer movimiento.
Antes del movimiento, el precio era de 60 dlares por accin; despus del
movimiento, 34 dlares por accin. Mientras tanto, Schering subi un poco,
de 70 a 74 dlares por accin.
En el movimiento dos, con algunos ajustes necesarios a su garanta de
resultado, Biogen comenz al descontar en Estados Unidos, pero Schering/
Berlex tambin descontaba. Ambas compaas ofrecan descuentos garantizados con base en el volumen en arreglos con gerentes de beneficios de
farmacia. (Los precios se mantuvieron razonablemente firmes en Europa
debido al uso extensivo de asistencia sanitaria del gobierno de un solo pagador.) Tambin, Schering/Berlex invirti en el mejoramiento del producto,
sobre todo en un mejor sistema de entrega para Betaseron, en un esfuerzo
por mejorar la participacin de mercado, y Biogen comenz a publicitar en
grande para mdicos como para pacientes. Para los doctores, deca: Somos
el medicamento ms conveniente y mejor tolerado para sus pacientes con
EM. Para los pacientes: Recuerde, somos el medicamento de una vez por
semana que trata su enfermedad con una intrusin mnima. Esto era 1997
en el juego, y Teva todava deba recibir la aprobacin del FDA para su me-

''+

'',
dicamento. Aun as, su equipo aceler sus esfuerzos para anunciarlo a los
clientes potenciales, mdicos como pacientes y se comprometi a doblar
los esfuerzos de ventas de Biogen para enfrentar su retraso para entrar al
mercado. Serono, al haber lanzado en Estados Unidos, redujo el precio de
Avonex 20% en un esfuerzo por ganar participacin de mercado. No obstante, su xito real fue en Europa, en donde se estableci y empat el precio de
Betaseron.
Cuando termin el movimiento dos, todava Biogen era el competidor
con precio ms alto, de acuerdo con el equipo de mercado, aunque no por
mucho. La solicitud de Betaseron para aprobar su autoinyector nuevo fue
rechazada. La participacin de Biogen de pacientes nuevos en Estados Unidos baj un poco, a 40%, con Schering/Berlex y Teva al dividirse el resto, al
asumir que Teva obtuviera la aprobacin de la FDA antes de que acabara el
ao. Serono, que ganaba mucho en Europa, no era un factor en el mercado
de Estados Unidos.
El movimiento tres fue en la mayora de los aspectos una extensin de la
lnea directa del movimiento dos, con Schering/Berlex y Biogen manteniendo sus precios estables en el mercado estadounidense y Teva siguindoles
de cerca. De hecho, las tres compaas haban alineado sus precios en gran
parte. Lo que Biogen aprendi fue un hecho de vida emergente estratgico
en el mercado internacional:
B7 =H7D ?:;7 EjZYZ eV\Vg \gVcYZh Y^k^YZcYdh hZg VigZk^Yd

VaXdbZgX^VaôVgjcegdYjXidcjZkd#EjZYZeV\VgY^k^YZcYdhVc
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hVgedgjcVVhVbWaZVgZ\jaVYdgV#
De hecho, una estrategia de fijacin de precios fue uno de los aprendizajes para Biogen:
t
Un precio significativamente ms alto que el de la competencia puede

causar problemas para los pacientes que traten de obtener reembolsos
de Medicare y aseguradoras privadas. Biogen debera convencer a Medicare de la superioridad clara de Avonex, lo que puede probar ser oneroso, largo y caro. El ejercicio simplemente no lo vala. Biogen poda fijar
el precio de Avonex en paridad con Betaseron, promover sus cualidades

y retener una participacin sana de mercado.
t
Biogen deba estar consciente del nivel de ruido. Schering/Berlex, la

mayor compaa, haca publicidad significativa antes de la presentacin
de Avonex y por ello Biogen deba responder con estilo. En el juego y
en la vida real, el resultado era que la compaa estaba abrumada con
llamadas y cartas de pacientes de EM que buscaban ms informacin y
consejo. Biogen, al no tener experiencia con solicitudes en masa, no esperaba la avalancha y estuvo desconcertada por un tiempo, pero acudi
a algunas compaas farmacuticas mayores para buscar un gua. Las
compaas grandes fueron de ayuda. Como resultado, Biogen contrat a
enfermeras y farmaclogos para responder a las preguntas del pblico.
En el mundo real, Avonex lleg al mercado con un precio casi igual al

de Betaseron. Ambos productos siguen siendo lderes en el mercado actual
en medicamentos para tratar esclerosis mltiple, aunque Biogen sigue clamando que su producto es el lder del mercado en Estados Unidos. En 2003,
Biogen se fusion con IDEC Pharmaceuticals, una firma de biotecnologa de
San Francisco que se fund en 1985, para formar Biogen Idec. En 2006, el
gigante farmacutico Alemn Bayer AG adquiri Schering.
los guerreros de caminos internacionales: Les suena Qualiflyer aunque sea un poco? No? En 1992 naci Qualiflyer como el programa
de viajeros frecuentes de Swissair, entonces la aerolnea nacional de Suiza.
La dcada de los noventa fue una poca vertiginosa para las aerolneas europeas. La desregulacin, que comenz en Estados Unidos a finales de la
dcada de los setenta, por fin haba llegado a Europa Occidental. La nueva
libertad permiti uniones entre aerolneas en Europa, Norteamrica y Asia,
al resultar en una revoltura para unir alianzas procedentes. La membresa de
alianza significaba la cooperacin en los programas de viajeros frecuentes,
cierta coordinacin en horarios de vuelo, por lo general precios ms bajos en
largos viajes que requeran transferencias entre aerolneas y mucho ms.
Swissair tuvo otra idea. Era casi seguro que se unira a una de las mayores alianzas, como era OneWorld, encabezada por British Airways (BA); Star

''-

''.
Alliance, por Lufthansa; y Wings, por KLM. (Ahora Wings se conoce como
SkyTeam). Pero primero, Swissair slo podra tratar de formar una minialianza propia. La aerolnea comenz a invertir en otras aerolneas europeas,
al tomar un inters menor en las aerolneas de varios otros pases como
TAP Air Portugal, Turkish Airlines y Sabena (Blgica), por ejemplo e incluso en unos cuantos transportistas del sector privado. En 1998, form el
Grupo Qualiflyer, con las aerolneas pequeas como miembros que comparten programas de viajeros frecuentes y otros servicios.
En 1999, la compaa trataba de averiguar cmo proceder. El CEO de
Swissair tuvo una estrategia. Parte de ella era tomar el grupo Qualiflyer y hacerlo una marca ms grande al meter servicios de logstica para otros transportistas: servicios como preparacin de alimentos y salones en aeropuertos,
itinerarios y operaciones. Los transportistas grandes como BA y Lufthansa
hacan este tipo de trabajo para otros. Por qu no Swissair? La idea era
convertir estos servicios logsticos en centros de utilidad, al dirigir el trabajo
para aerolneas en el grupo Qualiflyer y quizs en otros tambin.
Ahora era el momento de avanzar. Con ese fin, Swissair quera que condujramos una simulacin estratgica, un eufemismo ms agradable y gentil para un simulacro de combate, que se dise para resolver varios objetivos en relacin. El liderazgo corporativo quera establecer cmo Qualiflyer
poda triunfar en Europa, al identificar y al vincularse con los mejores socios
intercontinentales. Quera una mejor comprensin de los factores para el
xito para Qualiflyer como para la afiliacin de alianza. Por ltimo, quera
comenzar a adaptar a sus gerentes, por medio de la simulacin, al mundo
cada vez ms competitivo de menos regulacin y alianzas de aerolneas.
Lo preparamos con 40 ejecutivos de Swissair quienes representaron a
seis equipos competidores: Air France, Delta, BA/OneWorld, Swissair/Qualiflyer, Lufthansa/Star y KLM/ Wings. Las cuatro alianzas, incluso la miniversin de Swissair, tuvieron el encargo principal de los intereses de la aerolnea lder, pero tambin se les condujo para tomar en cuenta los intereses
de otros miembros de la alianza. El juego se jugara en tres movimientos,
cada uno representando un periodo de tres aos: 1999-2002, 2002-2005 y
2005-2008. Los jugadores podan tomar cualquier accin o negociar cualquier trato que pudieran en el mundo real, pero un equipo de control representara a los reguladores y a las mesas directivas de las aerolneas como una
compensacin para el comportamiento irresponsable. Un equipo de mercado evaluara las reacciones del cliente ante las acciones de los competidores,
al ajustar la participacin de mercado de acuerdo con ello. Pero haba otro
cambio adicional: Al inicio del movimiento tres, las reglas cambiaran. La
inmunidad anticonfianza se eliminara, las fusiones intercontinentales se
permitiran y se asumira que United Airlines y Delta se fusionaron. (Se
hablaba mucho de dicho matrimonio corporativo en esos das.) La idea era
ver cmo la industria de las aerolneas se comportaba en un ambiente sin
regulaciones.
A mediados de 1999, el escenario inicial para el movimiento uno tena
a Qualiflyer en plticas con American Airlines acerca de compartir cdigos. Air France, que todava no se haba afiliado con ninguna alianza, estaba en plticas con Continental Airlines, Delta y la alianza Wings. En el
movimiento, haba algo de competencia entre los jugadores que pareca no
tener consecuencias en ese momento, pero que tendra un mayor significado al final del juego. Por ejemplo, Delta acept la propuesta de Air France
de una alianza de nivel amplio entre ellos; tambin, Air France propuso, y
el equipo de control acept, elevar el capital para asegurar una expansin
de su flota. Qualiflyer se acerc a American Airlines acerca de una posible
asociacin trasatlntica separada de la relacin duradera de American con
British Airways y su membresa en la alianza OneWorld. No lleg a nada:
en vez de eso, OneWorld ofreci a Qualiflyer un acuerdo cooperativo, el cual
Qualiflyer rechaz porque todava no haba decidido cmo quera jugar el
juego de la alianza.
Entonces, para el final del movimiento no haba ocurrido mucho. De
nuevo, en el primer movimiento de un simulacro de combate es usual el
comportamiento tentativo. Para la mayora de los jugadores, en especial en
las simulaciones comerciales, sta es su primera experiencia con los simulacros de combate; tratan de comprender al equipo que representan, y ya que
la mayora de ellos son personalidades de Tipo A, no quieren cometer un
error tempranero que puede poner en peligro sus oportunidades de ganar.
Les decimos que compitan con agresividad y toman en cuenta nuestras palabras, pero con frecuencia no hasta el segundo movimiento.
El movimiento dos se anim, en parte porque el equipo de control haba
ajustado el escenario con base en lo que haba ocurrido en el movimiento

''/

'(&
uno. Ahora era 2002 en el juego y los precios de las aerolneas haban bajado
6% desde 1999 el inicio del juego debido al incremento en la competencia y algo de moderacin en la economa mundial. Los mercados Asiticos,
que haban batallado un poco al inicio del movimiento uno, se recuperaban
al comienzo del movimiento dos, dijo control. Los transportistas asiticos,
que se haban resistido a unirse a las grandes alianzas, por fin podan entrar
en ellas.
El movimiento dos fue el momento que escogi Swissair/Qualiflyer
para anunciar la formacin de tres compaas nuevas: Qualiflyer Revenue
and Management, Qualiflyer Planning and Scheduling y Qualiflyer Operations Center. En el juego, esas compaas, que aprob el equipo de control,
eran la realizacin del plan del CEO para crear nuevos centros de utilidades
que se basaran en servicios entregados para otros transportistas. Tambin,
Swissair/Qualiflyer hizo varios tratos, sobre todo con jugadores pequeos
en el negocio de las aerolneas.
Una vez ms, OneWorld se acerc a l para unirse y asociarse con la
alianza que encabezaba BA. El equipo OneWorld/BA hizo a Qualiflyer una
oferta atractiva: Mantendra su red actual y su estructura central y crecera
por medio de relaciones nuevas con American Airlines, un miembro de la
alianza, y cualquier socio asitico que se incorporara. Tambin mantendra
sus marcas de aerolneas. No obstante, tendra que perder su marca de Qualiflyer. El equipo de OneWorld/BA y los otros competidores vean a Qualiflyer como simplemente una federacin de transportistas sueltos, no como
una entidad unida; en resumen, pensaron que la marca en s tena poco
valor en una configuracin de alianza.
Sin embargo, el equipo de Swissair/Qualiflyer no captaba el mensaje;
todava tena lo que luca ante otros como delirios de grandeza. En una contraoferta para OneWorld, propuso unirse a sta con derechos de voto iguales
que los de British Airways, el lder de la alianza y un transportista muchas
veces ms grande. Los dos bandos acordaron continuar las discusiones, pero
la llegada de un acuerdo no pareca prometedora.
En el movimiento tres, se aplicaron algunas reglas nuevas, como sugerimos antes. Con el permiso para hacer fusiones, los jugadores grandes actuaron para reforzar sus posiciones. BA propuso una fusin total con American

'('
Airlines y U.S. Airways, la cual aprob control, al

fortalecer an ms la alianza OneWorld.
Cuando termin el juego,
Qu debera suceder despus?
Delta y United se haban fusionado antes del
Cuando preguntamos, esos
movimiento tres recuerde, ahora estamos en
gerentes contestaron casi al
2005 apuntando a tres aos hacia delante y
unsono. Para parafrasear,
eso fortaleci la alianza Star Alliance que lider
dijeron: Nuestro CEO debe
Lufthansa. Tambin, la alianza Wings se volvi
estar en un avin con destino a
agresiva: Su fusin propuesta por KLM, Alitalia,
Londres el Lunes en la maaNorthwest Airlines y Continental la aprob conna. Traduccin: Debe sentarse
trol tambin, junto con la oferta del grupo para
con los jefes de British Airways
adquirir Southwest Airlines.
lo ms pronto posible para
Air France, con su oferta por una relacin
trabajar los detalles de la memms cercana con Delta frustrada por la fusin
bresa de Swissair en la alianza
de Delta con United, se qued sin membresa
OneWorld.
en alguna alianza hasta que OneWorld, durante
el movimiento tres, pidi al transportista francs ser su transportista continental preferido. Debido a su tamao, el trato
dio a Air France una participacin significativamente menor en la alianza.
Qu ocurri con Qualiflyer? Al final, en el juego, se volvi parte de la Star
Alliance.
Nuestro cliente pens que el juego fue un xito enorme, al ratificar la
estrategia del CEO. Aunque haba el reconocimiento de que la marca Qualiflyer necesitaba fortalecerse para entregar un rostro comn y consistente
ante el cliente, de acuerdo con un resumen del juego, el liderazgo de Swissair/Qualiflyer sinti que no haba una razn convincente para actuar de
inmediato para unirse a una de las grandes alianzas.
En contraste, muchos de los gerentes de Swissair que jugaron el juego vieron el resultado de manera diferente. Qu debera suceder despus?
Cuando preguntamos, esos gerentes contestaron casi al unsono. Para parafrasear, dijeron: Nuestro CEO debe estar en un avin con destino a Londres
el lunes en la maana. Traduccin: Debe sentarse con los jefes de British
Airways lo ms pronto posible para trabajar los detalles de la membresa
de Swissair en la alianza OneWorld. Si el requisito del trato era eliminar el
nombre de marca de Qualiflyer, que as fuera, dijeron.

'((
Swissair nunca se uni a alguna de las alianzas grandes. En dos aos, el

grupo Qualiflyer fue historia; un ao despus, tambin Swissair, la cual se
fue a la bancarrota. Una nueva aerolnea nacional, Swiss International Air
Lines, SWISS en corto, se form de los escombros. Ha sido un miembro de
la Star Alliance desde 2006. Esto agrega algo de nfasis a lo que fueron las
lecciones reales de nuestro simulacro de combate con Swissair.
B7=H7D?:;7 AdheaVcZhZhigVi\^Xdh!ZceVgi^XjaVgZcaVh^c"
Yjhig^VhbjcY^VaZh!YZWZcidbVgZcXjZciVZheZX^VabZciZVadh
_j\VYdgZhb{h\gVcYZhZcZaXVbed#HjhkZciV_VhXdbeZiî^kVh
cd hdc VWhdajiVh! eZgd ejZYZc hZg ad hjX^ZciZbZciZ \gVcYZh
eVgV[gjhigVgd^cXajhdVeaVhiVgadheaVcZhYZadh_j\VYdgZhb{h
eZfjZdh#
De los muchos aprendizajes en nuestro juego de Swissair, sobresalieron

tres:
t
Las alianzas internacionales fortalecidas y quiz incluso las fusiones

transnacionales en la industria de las aerolneas llegaban en una era de
desregulacin y presin de precios. Sera importante para los jugadores ms pequeos acentuar sus puntos fuertes e integrarse a una de las
alianzas grandes ms temprano que tarde.
t
Sera difcil enfrentar dichas alianzas a menos que un competidor tuviera lo que hiciera falta para una proposicin nica de venta. En otras
palabras, no todos pueden ser un Southwest Airlines.
t
Si el resultado del juego no concuerda para nada con su estrategia corporativa, vale la pena examinar las jugadas del juego incluso con mayor
detalle de lo que de otra manera no hubiera hecho. El hecho de que el
equipo local pierde frecuentemente en los simulacros de combate no es
una seal de que la estrategia es la equivocada. Como dijimos antes y con
mucha frecuencia, nuestros juegos deben ser posibles, no predecibles.
Pero slo porque lo llamamos juego no significa que sus resultados sean
caprichosos. En ocasiones, cuentan una historia muy perturbadora.
En la era posterior al 9/11, como ya hemos aprendido, las guerras asimtricas o irregulares, se han vuelto un campo muy estudiado en las universidades estadounidenses de guerra y en comandos regionales. Tambin,
ha ocupado cada vez ms de nuestro tiempo y talentos creativos para simulacros de combate ya que uno de nuestros clientes, el Departamento de
Defensa, prueba las formas ms productivas de enfrentar un nivel nuevo
de amenazas contra Estados Unidos y sus aliados alrededor del mundo.
Con mucha frecuencia, nos encontramos con el compromiso de crear
un simulacro comercial de combate que en el papel parece lucir como un
conflicto asimtrico. Considere al ejecutivo europeo de seguros que haba
trabajado con uno de los socios comerciales de nuestra firma acerca del prospecto de un servicio nuevo que tena en mente. Lideraba una nueva unidad
comercial en su compaa y tena problemas para convencer a sus maestros
en el corporativo que su inspiracin, que se realiz por completo a lo largo
del continente, sera un xito financiero enorme. Nuestro socio sugiri que
quizs una simulacin en forma de simulacro de combate acerca del asunto
probara ser convincente, aunque tambin previno a su cliente que no hay
garantas y que en ocasiones los simulacros de combate revelan verdades
que sus patrocinadores encuentran difciles de asimilar. El cliente dijo que
entenda y que quera proceder.
Su lluvia de ideas son intrigante a primera vista. Los ingresos en Europa crecan y los seguidores prsperos en la cima no tenan problema al asegurar a los buenos asesores financieros para que dirigieran sus inversiones.
Aqullos en el fondo esto es, gente que tenda a vivir al da tristemente
no tena necesidad de gua acerca de la compra de acciones, bonos y otras inversiones. Pero y qu pasaba con el enorme grupo de en medio? Qu pasa
con la gente con un ingreso modesto que no se pona a trabajar? Incluso en
los estados de bienestar de Europa Occidental, en donde las pensiones eran
lucrativas, una inversin adicional en el retiro poda producir una cantidad
importante de dinero si se diriga sabiamente con el tiempo. Por qu no
aprovechar ese mercado?

'()

'(*
Lo que este ejecutivo quera hacer era establecer una cadena de oficinas entre las tiendas
minoristas que alinean las calles a lo largo de
las ciudades de Europa Occidental. Esas oficinas cercanas a tiendas tendran como personal
a asesores financieros que ofreceran consejo
acerca de la compra de valores relativamente seguros; tambin, ejecutaran transacciones que
los clientes quisieran hacer con base en la gua
que reciban. La gente podra pararse por ah en
su camino al trabajo en la maana, durante el
almuerzo o en su camino a casa al final del da.
El ejecutivo visualiz un tipo de tienda de paso
para administracin financiera, acciones, bonos
y quiz tambin seguros: Adelante, pase 15 o 20
minutos hablando con un consultor y haga ajustes a su portafolio, y despus se va. Las aseguradoras tenan prohibido ofrecer servicios de banca comercial, pero el ejecutivo no vea eso como
un problema. La gente poda tener sus cuentas
de cheques en los bancos; lo que quera era una oportunidad con el dinero
que de otra manera poda mantener en cuentas simples de ahorro.
En nuestras discusiones con este ejecutivo y su gente principal, el objetivo del juego se volvi muy claro. En efecto, queran recalcar el de probar
el lanzamiento del producto. Cmo poda refinarse su proposicin de valor
y lucir incluso ms atractiva? Cmo responderan los competidores? Qu
nos estamos perdiendo? Cuntas tiendas necesitamos y en cules ciudades? Y cmo vamos a comunicar esto a nuestros constituyentes: clientes
potenciales, desde luego, pero tambin dentro de nuestra compaa matriz? La compaa era enorme, el grupo comercial del ejecutivo era pequeo
y anticip una mayor resistencia, a pesar de que su concepto era innovador y
probablemente una mina de oro.
Construimos el juego con el equipo local, nuestro cliente, y varios equipos de competidores compuestos por gerentes de la compaa de seguros.
En la era posterior al 9/11,

como ya hemos aprendido, las
guerras asimtricas o irregulares, se han vuelto un campo
muy estudiado en las universidades estadounidenses de guerra y en comandos regionales.
Tambin ha ocupado cada vez
ms de nuestro tiempo y talentos creativos para simulacros de
combate ya que uno de nuestros
clientes, el Departamento de
Defensa, prueba las maneras
ms productivas de enfrentar
un nivel nuevo de amenazas
contra Estados Unidos y sus
aliados alrededor del mundo.

'(+
Los competidores incluyeron otras dos aseguraConstruimos el juego con el

doras, un par de bancos e incluso una enorme
equipo local, nuestro cliente, y
cadena minorista abarrotera debido a que dichas
varios equipos de competidores
organizaciones comenzaban a ofrecer varios sercompuestos por gerentes de la
vicios financieros. Un equipo de mercado sirvi
compaa de seguros. Los comcomo el cliente y un equipo de control represenpetidores incluyeron otras dos
t a todos los dems, reguladores, adjudicadores
aseguradoras, un par de bancos
financieros y cosas por el estilo. Hicimos a cada
e incluso una enorme cadena
equipo competidor las preguntas siguientes:
minorista abarrotera debido
Cul es su proposicin de producto? Por qu
a que dichas organizaciones
un cliente debera comprarlo? Cul es su estracomenzaban a ofrecer varios
tegia y cmo planea llevarla a cabo en trminos
servicios financieros.
de publicidad, personal, administracin e informtica? Queramos jugar el juego en tres movimientos, al avanzar dos aos en cada uno.
De hecho, el juego no dur tanto. Con frecuencia, en los juegos comerciales, el equipo local pierde porque los ejecutivos que representan a los
competidores conocen todas las debilidades del equipo local y se mueven
con rapidez para explotarlas. Eso es exactamente lo que sucedi aqu. El primer movimiento fue todo menos lento. Los bancos no podan ofrecer seguros, pero podan ofrecer servicios minoristas de inversin por medio de sus
sucursales, y en el juego hicieron eso casi de inmediato. Su proposicin de
valor fue significativamente mayor, ya que los bancos podan ofrecer tiendas
reales de paso por medio de una vasta red de sucursales que incluan cheques, ahorros regulares y los nuevos servicios de planeacin financiera.
Desde luego, su inversin neta era pequea, ya que la nueva oferta de
planeacin financiera se colocara en una instalacin existente al usar informtica existente y otros servicios. La red de tiendas de nuestro cliente
deba construirse de la nada, desde la adquisicin de bienes inmuebles en
adelante.
Lo jugamos en dos movimientos y hubo sangre en el piso. Esto es simplemente demasiado fcil de enfrentar, dijo un miembro de un equipo de
banca, al hablar en esencia por todos los otros competidores en el juego. Jugamos un tercer movimiento sin nimos, con el ejecutivo sugiriendo ajustes

'(,
modestos en el enfoque del equipo local, pero el juego estaba terminado.

Incluso la cadena de supermercado haba entrado en accin, al permitir que
las pequeas sucursales bancarias abrieran en sus tiendas y ofrecieran ms
que slo servicios de cheques y ahorro.
B7=H7D?:;7 AdhbZ_dgZh8:DXdcYjXZcVaV^ccdkVX^c!eZgd
YZWZchZgZhigVi\^XdhXdcgZheZXidVZaad#JcV^YZVVWhjgYVZh
jcV^YZVVWhjgYV!nedgb{h{c^bdhfjZgZX^WVcdhZkdakZg{jcV
b{h^ciZa^\ZciZ#IdYVWjZcV^YZVYZWZgZheVaYVgadhdW_Zi^kdhYZ
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XVYd#
t
Hablemos de guerras asimtricas: El gran aprendizaje en ste fue que

los bancos pueden y probablemente ofreceran muchos ms servicios en
muchas ms instalaciones y a un costo menor.
La unidad comercial de nuestro cliente, segn nos enteramos, se cerr en cuestin de semanas. Haba querido usar el juego para convencer a
una matriz corporativa escptica de la eficacia de su idea, pero en ocasiones
mam y pap saben mejor.
97FJKBE
JUGADAS
ENERGTICAS
i tuviera que nombrar una sola industria que ha sido central para la
economa estadounidense, su poltica interior y la seguridad nacional
en las ltimas cuatro dcadas, sera difcil pensar en otra que supere
en importancia a la energtica. La revolucin electrnica ha producido una
nueva era de productividad en avances e inventos asombrosos, al ayudar a
hacer de Estados Unidos una potencia tecnolgica, y el complejo industrial
de asistencia sanitaria ha crecido acelerado, para bien o para mal, a fin de
cumplir con las demandas de una poblacin vieja. Sin embargo, nada est
tan al centro de las cosas como la Gran Energa. La transportacin, las artes
plsticas, la agricultura, la energa elctrica, el medio ambiente, la perforacin y minera, el Medio Oriente y el Golfo Prsico, Rusia, Venezuela y
Mxico, casi todo lo que ve, casi todo lo que toca, casi todo lo que lo toca tiene
que ver con la industria petrolera y del gas de alguna manera.
Entonces, no sorprendi que el sector energtico surgiera como una
parte importante de nuestro trabajo despus de que comenzamos a aplicar
principios de simulacros militares de combate a simulaciones estratgicas
para las compaas grandes. Ese trabajo, que se inici a finales de la dcada
'(-

'(.
A mediados de 1994, una de

estas compaas recurri a
nosotros con un problema.
Haba probado en el mercado gas natural comprimido
(CNG) desde 1990 y haba
formado una unidad comercial
de combustible alternativo para
transportacin. En 1994, haba
invertido decenas de millones de
dlares al ao y tena 26 sitios
de reabastecimiento de CNG
en operacin, principalmente
en aeropuertos, con planes de
expansin en el camino.
de los ochenta, ha aumentado en aos recientes

ya que el cambio climtico, la dependencia en el
petrleo extranjero y un nfasis naciente acerca
de fuentes de energa alternativa han obtenido
una mayor atencin del pblico. Los tres simulacros de combate descritos a continuacin se entrecruzan con algunos de los asuntos de presin
de nuestra poca y revelan por qu en ocasiones
parece tan difcil avanzar y lidiar con ellos.
a dcada de los noventa fue un periodo razonablemente inactivo en los mercados internacionales del petrleo. Al haber aumentado por
un lapso breve a casi 35 dlares el barril despus
de que Irak invadi Kuwait en agosto de 1990,
el precio del petrleo crudo fluctu entre 15 y 20 dlares durante la mitad
de la dcada, y el suministro y la demanda parecieron estar equilibrados.
Aun as, la combinacin de una conciencia ambiental y una preocupacin
colectiva acerca de la dependencia del petrleo del Medio Oriente impuls a
la experimentacin con alternativas. El gobierno federal se interesaba en los
vehculos de combustibles alternativos y haba ofrecido incentivos para que
actores del sector privado los comercializaran, sobre todo para las flotas automotrices de Washington. Tambin, algunos estados haban metido la punta de los pies en esas aguas. Desde luego, unas pocas compaas petroleras
grandes, aqullas con visin, un sentido agudo de los dividendos potenciales
o ambos, haban comenzado a fundar sus programas propios.
A mediados de 1994, una de estas compaas recurri a nosotros con un
problema. Desde 1990, haba probado en el mercado gas natural comprimido (CNG, por sus siglas en ingls) y haba formado una unidad comercial
de combustible alternativo para transportacin. En 1994, haba invertido decenas de millones de dlares al ao y tena 26 sitios de reabastecimiento de
CNG en operacin, principalmente en aeropuertos, con planes de expansin
en el camino. El CNG era un combustible del futuro, pensaron los funcionarios de la unidad. A pesar de que no era renovable como la energa solar
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o elica, era un recurso abundante en Estados Unidos, y eso significaba que

poda ayudar a disminuir la dependencia en el petrleo extranjero. Tambin,
el CNG era de combustin limpia, era mucho ms amigable con el ambiente
que el petrleo refinado en gasolina y el precio pareca el adecuado: menos
costoso que la gasolina. Apuntarse temprano y poner un marcador pareca
tener mucho sentido.
No obstante, la unidad comercial batallaba: No haba una estrategia clara
para los vehculos de combustible alternativo como un negocio continuo,
y la compaa matriz generaba preguntas acerca de prioridades, recursos y
viabilidad. Ahora, la unidad comercial estaba con cierta presin porque la
administracin de la compaa quera un estudio de los prospectos para vehculos impulsados por CNG. La unidad estaba ansiosa de obtener ayuda
externa para desafiar su propio anlisis, desarrollar y analizar alternativas
estratgicas y escoger un camino hacia delante. Pensamos que un simulacro
de combate poda ser un complemento poderoso porque presionara ms
all de los lmites del anlisis tradicional y quizs ofrecera una gua valiosa
acerca de decisiones de inversin venideras.
El momento era crtico: Debamos terminar nuestro trabajo en esta unidad para que sus resultados pudieran incorporarse en el estudio que mand
la compaa y presentarse a la administracin a principios de 1995, presumiblemente antes de la siguiente junta directiva trimestral de la compaa.
Despus de varios meses de consulta e investigacin, condujimos el simulacro de combate en enero de 1995. Se dise para tener tres movimientos, con cada uno simulando tres aos en tiempo y sus objetivos hablaron
por muchos de los asuntos que complican a los funcionarios que hacen la
poltica pblica y a las compaas grandes de energa hasta el da de hoy:
Hay un mercado para combustibles alternativos de transportacin, y de ser
as, qu tan grande es? Hay barreras para entrar? Hay alguna ventaja para
quien haga el primer movimiento? Cul es el valor estratgico de un negocio domstico de combustibles alternativos para transportacin? Cules
son los factores reguladores, ambientales y tecnolgicos?
El juego incluy a media docena de equipos de competidores que consistan en otras compaas petroleras, un equipo de mercado y el equipo de
control. Se pidi a los competidores que sacaran ofertas de productos, inversin de tecnologa e infraestructura, planes de marketing e incluso esfuerzos
estratgicos de cabildeo en Washington. El equipo de mercado, que inclua a

'(/

')&
un tipo de subsidiaria automotriz para representar a General Motors, Ford y Chrysler, tomara
Hoy en da, casi una dcada y
media despus de ese simuladecisiones del tipo y volumen de vehculos de
cro de combate, el gas natural
combustible alternativo producidos y distribuicomprimido es todava un com- ra la participacin de mercado a proveedores de
bustible en busca de productos
combustible alternativo para transportacin.
automotrices en busca de un
Como es usual, el equipo de control repremercado.
sentara a todos los dems: el consejo directivo
de cada compaa, otras empresas del sector privado y agencias reguladoras del gobierno.
ste es un juego en que no es necesario recorrer todos los movimientos. Los equipos compitieron, para estar seguros y sacaron una variedad de
enfoques para vehculos impulsados con CNG. Sin embargo, todas las estrategias se toparon con obstculos relacionados, incluso la tecnologa, conveniencia e infraestructura. En el tercer movimiento, un jugador resumi lo
que se haba vuelto la conclusin unnime: Hacer un negocio exitoso con el
CNG, uno que pueda funcionar como una empresa lucrativa, dependa en
gran medida de tres milagros de ingeniera.
Primero, los cilindros o tanques que contenan el gas natural comprimido deban reducirse en tamao. En ese momento, mediados de la dcada de
los noventa, stos bsicamente llenaban toda la cajuela de un automvil; sa
era la razn porque la vasta mayora de los vehculos que impulsa el CNG
eran camionetas, camiones, autobuses y otros vehculos grandes. El problema era de fsica: El gas natural poda comprimirse hasta cierto punto, as
que cmo era posible encoger el tanque lo suficiente para que cupiera en un
vehculo de pasajeros? No haba una respuesta fcil.
El segundo milagro de ingeniera sera reducir el tiempo que toma rellenar el tanque. Debido al tamao del tanque y la velocidad de la bomba, por
lo general el abastecimiento requera cerca de 20 minutos. Como un jugador dijo: Ahora, llego a la estacin, pongo la bomba en mi coche, camino
adentro, tomo mi taza de caf, regreso y la bomba ya llen el tanque. Cinco
minutos como mximo. Y ahora me dicen que debo esperar 20 minutos?
Su punto, compartido a nivel universal, era que la mayora de los estadounidenses impacientes se mostraran reacios ante paradas tan largas.
El tercer milagro de ingeniera se reduca a esto: Quiere decir que si vivo
a 60, 70 u 80 kilmetros de distancia, todava debo conducir hasta el aero-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
puerto para llenar el tanque? A pesar de los planes modestos de expansin,

no haba una infraestructura nacional para el CNG y no haba un plan real
para desarrollar uno.
Hoy en da, casi una dcada y media despus de ese simulacro de combate, el gas natural comprimido es todava un combustible en busca de productos automotrices en busca de un mercado. Los hbridos de electricidad y
gas se han afianzado un poco en el mercado, y la demanda por mezclas de
etanol y gasolina se ha incrementado, al aumentar la produccin de maz y
los precios de ste. Pero el CNG todava lo usa el gobierno y las flotas privadas en su mayora, con pocos prospectos para una innovacin importante a
corto plazo.
Debido a esa historia, la leccin primordial de nuestro simulacro de
combate de 1995 fue simple y, como result, proftico.
B7=H7D?:;7 JcViZXcdad\VWjZcVd^cXajhdcdWaZcdZh\V"
gVciVYZgZZbWdahdhYZXZciZhYZaV^ckZgh^c!ZcZheZX^VaXjVc"
YdZhViZXcdad\V^ciZciVYZhVVgjcegdYjXidVVcoVYdXdbdaV
\Vhda^cVgZcVYVYZaeZigaZdXgjYd#
t
No habra reembolso en la inversin en CNG por cinco o incluso 10

aos; de hecho, como puede verse en el futuro prximo, al observar la
poltica pblica.
La unidad comercial de la compaa petrolera reflej el resultado de

nuestro simulacro de combate en su reporte a la alta administracin. Como
resultado, bsicamente la compaa cerr el experimento de CNG como la
pieza central de su trabajo en combustibles alternativos para transportacin.
Los ahorros: decenas de millones de dlares.
ombrar fuentes convencionales de petrleo crudo cuenta por ahora a

un grupo de los sospechosos usuales: Rusia, Arabia Saudita y otros
estados del Golfo Prsico, el norte de frica, Mxico y Venezuela, sin mencionar Canad, Gran Bretaa y Noruega (el Mar del Norte), y Estados Unidos

')'

')(
(en Alaska y dentro y fuera de la costa en el 48 bajo). Pero y que hay del
petrleo poco convencional? Qu es exactamente, en dnde lo encontramos,
y es viable a nivel econmico ahora que los precios del petrleo crudo convencional han alcanzado niveles rcord?
Un lugar donde encontrar ese combustible poco convencional es en la
provincia canadiense de Alberta, en donde un petrleo pesado y viscoso que
se llama betn se mezcla con arena, arcilla y agua para formar lo que se
conoce comnmente como arenas de brea. El betn puede minarse, con el
petrleo separado de la arena y la arcilla antes de traerse a la superficie, pero
no es fcil. Aun as, las reservas potenciales quiz tanto como dos mil
millones de barriles han atrado a las compaas petroleras grandes, las
cuales han ubicado la regin de arenas de brea de Canad y han comenzado
a explotar su obsequio oleaginoso.
Otro lugar en donde encontrar petrleo poco convencional es en el estado de Colorado, en donde yace sobre algo que se nombra la Green River Formation. Un par de miles de metros por debajo de la superficie yace un vasto
mar de petrleo, quiz tanto como 1.8 mil millones de barriles de l. Slo
hay un problema: Todo ese petrleo est encerrado por una roca dura que se
conoce como esquisto. Existe la tecnologa para extraer el petrleo de la roca,
pero siguen sin probarse, o al menos en condiciones del mundo real y todas
ellas generan cuestiones significativas ambientales, logsticas, reguladoras y
econmicas. Como resultado, aunque varias compaas petroleras grandes
cubren el petrleo de esquisto de Colorado, ninguna ha superado los obstculos que se requieren para comenzar el desarrollo y la explotacin.
No hace mucho, una de esas compaas petroleras nos pidi que creramos un simulacro de combate acerca de las posibilidades y los impedimentos para el desarrollo de petrleo de esquisto en Colorado. Con esos obstculos tan formidables, tena sentido? Era mejor ser un lder o un seguidor en
el petrleo de esquisto? Cules eran los elementos que podan desbaratar
incluso los mejores proyectos? Cules eran los desafos competitivos?
El juego que creamos incluy a nuestro cliente y a otras dos compaas
petroleras grandes como equipos competidores; un equipo de mercado para
representar mercados de capital y transacciones de la industria petrolera en
los mercados mundiales; otro que representaba a las comunidades locales
y a las organizaciones ambientalistas no gubernamentales como la Sierra
Club y la Western Resource Advocates; otro a las agencias federales, estata-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I

'))
les y locales; y, desde luego, uno de control para

Recuerde, sta era gente de
actuar como rferi, representar a los medios
nuestra compaa cliente que
cuando fuera necesario y presentar impactos exrepresentaba a los locales.
ternos. Fue un juego excepcionalmente grande,
Algunas de esas comunidades
con cinco movimientos en dos das y medio y,
haban pasado por ciclos enerdebido a los periodos enormes de conduccin
gticos de auge y declive antes y
para dicha exploracin sin precedentes, se estiteman pasar por otro.
raba a una dcada. Algo ms: El juego asumi
que las tecnologas de las compaas competidoras funcionaran a pesar de que todava enfrentaran desafos ambientales,
reguladores y de relaciones pblicas.
Comenzamos el juego con nuestro cliente al hacer una solicitud al estado y al lanzar un esfuerzo de investigacin y desarrollo en Colorado. Su
meta era establecer una posicin de liderazgo en la explotacin del petrleo
de esquisto, y esta solicitud era su carta para intentar ir en grande e ir primero, en efecto, a fin de hacer del petrleo de esquisto un elemento que cambiara el juego en el mundo de la energa. Pero tambin ir en grande e ir primero
significaba que la compaa liderara el camino en cada faceta del proyecto:
solicitudes para permisos de reguladores locales, estatales y federales; relaciones con comunidades que se afectan por el proyecto; las inquietudes de
los grupos ambientalistas; y por ltimo, pero no por eso menor, la reaccin
de sus competidores. Como un jugador lo puso, Liderarn con su barbilla.
A medida que se desarroll el juego, rpidamente se volvi claro que el
competidor A se posicionaba para seguir de cerca a nuestro cliente. De la
compaa cliente contrat un vicepresidente que era un experto en el petrleo de esquisto y comenz a exhortar a las comunidades de Colorado en el terreno encima de la Green River Formation para que aprobaran la planeacin
conjunta para el desarrollo del petrleo de esquisto. De esa manera, pens
el competidor A, poda obtener lo mejor de los dos mundos: La compaa
cliente tomara la mayor parte de las crticas de los grupos ambientalistas
y de los locales; si estos ltimos prevalecan en un arreglo de planeacin
conjunta, tambin un enfoque de consorcio entre las compaas petroleras
poda requerirse y era probable que eso diera al competidor una pieza de la
accin en el camino.
Tampoco el competidor B se qued atrs. Pblicamente, acentu su
portafolio amplio de petrleo, casi sin mencionar el petrleo de esquisto.

')*
Mientras tanto, en el juego, comenz a comprar propiedades mundiales de

petrleo de esquisto que no controlaba nuestro cliente.
Sin sorpresa, los grupos ambientalistas se alzaron en armas. Cualquier
proyecto para extraer petrleo del esquisto incluira requerimientos enormes de energa, quiz una planta energtica enorme y dedicada, era probable que de combustin de carbn, fuera en el sitio o en un estado cercano;
eso significaba gases de invernadero, que incrementara el problema del clima mundial.
Tambin, el proyecto incluira cuestiones de uso de agua y de suelo. Adems, involucrara cuestiones sociales en las muchas comunidades que se
afectaran. Sin embargo, lo que en realidad impulsaba a los ambientalistas
era la brecha entre lo que nuestro cliente haba descrito en sus primeras
declaraciones acerca del proyecto y lo que la solicitud con el estado de Colorado revelaba en verdad. Las primeras declaraciones hablaban de un programa relativamente benigno y contenido; la solicitud mostr algo mucho ms
ambicioso y amenazador para muchos ambientalistas. Se sintieron cegados
por el alcance del proyecto y permanecieron inquietos a lo largo de la mayor
parte del juego. De hecho, a medida que escalaron las tcticas de los grupos
ambientalistas y cmo rechazaron esfuerzos de nuestro cliente para negociar en paz, el equipo de control tuvo que entrar y reinar en los grupos al
decir que no a algunas de sus acciones propuestas.
A medida que se jug el juego, las comunidades locales, al tomar la
importancia de lo que se propona, reaccionaron con un sentido de pnico.
Recuerde, sta era gente de nuestra compaa cliente que representaba a los
locales. Algunas de esas comunidades haban pasado por ciclos energticos
de auge y declive antes, y teman pasar por otro. A ver, esperen un momento, dijo un participante en el equipo que representaba a las comunidades.
Van a traer a miles y miles de trabajadores por un nmero de aos, para
luego irse. Cmo vamos a pagar por las escuelas, los policas adicionales y
todo el resto? Y qu haremos cuando se vayan?
Como era de esperarse, el equipo regulador y de agencias estaban justo
en medio. Su objetivo era balancear las necesidades de la seguridad energtica de Estados Unidos con la necesidad de una buena medida de proteccin
ambiental. Por un lado, el equipo concedi a nuestro cliente el derecho a sa-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
car agua de varias cuencas de ros en Colorado; por otro lado, alert a nuestro
cliente de la contaminacin del agua terrestre y el precio a pagar, financiero
como regulador, si sus monitores descubran dicha contaminacin.
Con una presin intensa de los ambientalistas y polticos, el equipo de
agencia y regulacin apoy la legislacin que limitaba las emisiones de dixido de carbono en el proyecto y requera un programa para el embargo de carbn; es decir, el almacenamiento subterrneo de carbn a largo plazo.
Ms tarde en el juego, el equipo de control cambi el escenario con inyecciones que elevaron la crisis energtica y pusieron en peligro la seguridad
de los proveedores de petrleo. Por ejemplo, se invoc una historia imaginaria del Washington Post que citaba funcionarios antiguos y actuales de inteligencia de Estados Unidos. Deca que la presencia sustancial de Hezbollah
entre los chitas libaneses en el rea de la triple frontera de la Foz Di Iguaz
de Sudamrica estaba permitiendo una capacitacin conjunta de comandos
venezolanos e iranes. Se cit al jefe de estrategia de Irn, un Hassan Abassi:
Una vez que destruyamos 29 sitios en Estados Unidos, dijo, destruiremos
la civilizacin anglosajona. Los comandos entrenaban con dispositivos porttiles de pulso electromagntico para destruir circuitos electrnicos.
Despus, el movimiento tres empez con la expropiacin de petrleo
de Venezuela y Nigeria y el compromiso de Irn con un programa de armas
nucleares que obligara a un embargo estadounidense.
Las inyecciones en turno desataron un debate de polticas dentro del
equipo de agencia y regulacin que comprometi a otros equipos tambin.
El resultado en el juego fue la introduccin de una legislacin energtica
exhaustiva a nivel federal que incluy una combinacin de conservacin,
mayor uso de combustible de diesel y etanol, incentivos para el desarrollo
del esquisto y una inclinacin hacia los consorcios, en ocasiones con inclusin del gobierno, para lidiar con proyectos grandes.
Tampoco, los consorcios se limitaran necesariamente a compaas petroleras. En el juego, el equipo de nuestro cliente se resisti a asociarse con
los otros equipos de compaas petroleras y prefiri volar solo. Pero los competidores A y B obtuvieron la atencin de nuestro cliente cuando ambos
identificaron a General Electric como un socio natural para construir equipo
de distribucin y generacin de energa. Con su amplia historia y experien-

')+

'),
cia en dichos negocios, GE figuraba para involucrarse en cualquier plan para

extraer el petrleo del esquisto. Si un competidor sacaba a GE de la ecuacin
por medio de una asociacin preventiva, poda poner en dificultades a nuestro cliente. GE pudo probar ser tan crucial que algunos jugadores lo declararon el ganador real del simulacro de combate.
Ante todo esto, la reaccin del equipo de mercado fue fascinante. De
nuevo, stos eran los ejecutivos de nuestro cliente al representar el desempeo de los encargados de tomar decisiones en el mercado de capital. Su
enfoque, similar a lo que la mayora de los inversionistas y analistas hacen
en el mundo real, era en el desempeo a corto y mediano plazos de estas
compaas petroleras pblicas. Dieron al equipo local un dolor de cabeza, al
reducir su inventario en relacin con los otros dos debido a su liderazgo con
el esquisto, toda la atencin no deseada que generaron y la incertidumbre de
los prospectos consiguientes.
El juego termin sin conclusiones, como deba ser, pero gener muchas
lecciones para cualquiera que contemple el desarrollo y explotacin de petrleo poco convencional en reas sensibles a nivel poltico.
B7=H7D?:;7 >cXajhdZcjcVZgVYZVaiVYZbVcYV!hjb^c^higd
dWa^\VYdnegZX^dhVaVVaoV!adh\^\VciZhbjcY^VaZhZcaVh^cYjh"
ig^VhYZZmigVXX^cZc[gZciVcjcVhZg^ZcjZkVYZYZX^h^dcZhZh"
igVi\^XVhYZYcYZ^ckZgi^gYZW^YdVfjZZacbZgdnkVg^ZYVYYZ
VXX^dc^hiVhVfj^ZcZhYZWZchVi^h[VXZg]VVjbZciVYdYZbVcZgV
h^\c^XVi^kV#IVbW^c!ZhiV^YZVVea^XVVXjVafj^Zgdg\VcôVX^cd
^cYjhig^V fjZ iZc\V jc Vaid ^beVXid Zc Za VbW^ZciZ! hZ\jg^YVY
dcVcoVhYZaVXdbjc^YVYZcfjZigVWV_V#
En el juego, los jugadores identificaron media docena de lecciones principales:

t
Tomar la estafeta de lder puede probar ser benfico a nivel financiero

en el largo plazo, pero ms le vale prepararse para la reaccin. Estar en
la mira de los ambientalistas, reguladores y poblacin local escptica. En
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
esas circunstancias, es probable que si muestra transparencia desde un

principio, esto le pagar dividendos ms adelante.
t
Tomar acciones solo ciertamente es viable, pero habr muchos beneficios al asociarse. Esparcira los riesgos financieros, desde luego, y dispersara algo de la artillera entrante de las crticas del proyecto.
t
El embargo de carbn es una condicin de dichos proyectos masivos.

Ser proactivo en ese punto debe ser una parte esencial de la estrategia.
Es lo correcto, y obtendr muchos puntos con los ambientalistas por
actuar sin que se le haya ordenado hacerlo.
t
Necesita una estrategia coherente para lidiar con los proveedores clave.
En ocasiones, incluso las compaas gigantescas no pueden hacer todo
por ellas mismas. Tiene sentido alinear proveedores, incluso provisionalmente, a principio de la fase de planeacin.
t
Necesita una estructura coherente para la inversin en infraestructura.

Las comunidades pequeas pueden recibir los trabajos que traiga consigo, al asumir que no degradar nada del ambiente a la vista, pero tienen
el derecho de esperar una ayuda significativa de su compaa para lidiar
con la carga que coloca su presencia en el tamao y costo de servicios
esenciales.
t
Preprese para enfrentar incluso ms incertidumbre de la que imaginaba. Siempre decimos a nuestros clientes que estarn obligados a operar
con una informacin imperfecta o incompleta en un simulacro de combate. En especial, en una empresa que involucra tantas cuestiones polticas, es mejor tomar una pgina de la operacin Desert Crossing (ver
captulo 3): Espere lo mejor, planee para lo peor.
Cuando realizamos este simulacro de combate, el precio del petrleo

crudo oscilaba en el nivel de 80 a 90 dlares por barril. Mientras escribimos
esto, est cerca de 110 dlares el barril, al haber alcanzado casi 150 dlares
el barril hace un par de meses. Si los precios continan en esos niveles o se
incrementan, las reservas de petrleo que juzgamos antes poco econmicas
para explotar se volvern ms atractivas. Ahora, ya se llevan a cabo obras

')-

').
en las arenas de alquitrn canadienses. En Colorado, las obras en la Green

River Formation pueden no estar muy lejos de concretarse.
os polticos continan debatiendo la ciencia del cambio climtico, pero

los cientficos mismos, excepto una minora relativamente pequea, se
han unido por una serie de hallazgos acerca de la causa: los seres humanos,
al continuar quemando cada vez ms combustibles fsiles, han generado
cantidades cada vez mayores de dixido de carbono y otros que se llaman
gases de invernadero para liberarse en la atmsfera. Eso ha llevado a un calentamiento gradual de la superficie terrestre; si esta tendencia no se detiene
y se revierte dentro de las prximas dcadas, la existencia de la Tierra puede
estar en peligro.
Encontrar maneras de lidiar con el calentamiento global est sin duda
en el centro de las discusiones de polticas energticas en Estados Unidos,
Europa, Japn y cada vez ms, China e India, dos pases vastos y poblados
con economas en rpido desarrollo que enfrentan desafos ambientales
enormes. Hay una multitud de soluciones propuestas para el problema del
carbn. Una idea, que se discute mucho en Estados Unidos, es imponer un
sistema que se llama tope e intercambio para emisiones de carbn. Alguna
entidad, quizs un cuerpo independiente que designa el Congreso, establecera un tope total para el carbn. Los grupos que queman combustibles
fsiles, las compaas grandes y en especial las de servicios, recibiran un
cierto nmero de prestaciones para las emisiones de carbn que sean consistentes con el tope. Se establecera un mercado para comprar y vender
prestaciones. Si la compaa de servicios A redujo sus emisiones, tendra
una cantidad mayor de prestaciones y podra venderlas a la compaa de
servicios B, la cual tena problemas para mantenerse por debajo del tope.
En cada ao siguiente, se bajara el tope, al exigir una reduccin obligada en
las emisiones de carbn. En teora, habra buenos resultados de un sistema
de tope e intercambio: ms automviles con combustible eficiente, procesos de
manufactura ms ecolgicos, un aire ms limpio y, sobre todo, un fin al derretimiento de las capas de hielo polar.
Esto no es cosa fcil. Un sistema de tope e intercambio para el carbn
est trabajando en Europa Occidental. En 1990, en Estados Unidos, se apro-
@K=7:7I;D;H=xJ?97I

')/
b un programa de tope e intercambio para el

El juego consistira en tres
dixido de sulfuro, la causa de la lluvia cida, y
movimientos, al iniciarse en
prob ser muy exitoso al reducir las emisiones
2009 y al extenderse a 2030.
y rehabilitar bosques y lagos en el este del pas. El
Normalmente, juntamos a
programa del SO2 transform por completo el
todos los jugadores despus de
paradigma que haba enfrentado histricamente
cada movimiento para decirles
al cuidado del medio ambiente con el crecimienqu hicieron durante dicho
to econmico, escribi Fred Krupp, presidente
movimiento. Esta vez, prescindel Environmental Defense Fund, y su asociada
dimos de las sesiones plenarias
Miriam Horn en su libro provocador Earth: The
y capturamos las jugadas y
Sequel.
la informacin de otras dos
En 2007, una compaa petrolera internaciomaneras. En vez de pedir a los
nal grande nos pidi que creramos un simulajugadores que asimilaran libros
cro de combate acerca de un sistema de tope e
voluminosos de resumen de
intercambio para una conferencia anual que llegrficas e informacin, creamos
carteles enormes que ocupaban
vaba a cabo. El objetivo principal del juego sera
toda la pared en donde se refleexplorar cmo los servicios y los generadores de
jaba el portafolio de energa de
energa podan responder en un rgimen naciocada equipo.
nal de tope e intercambio para el carbn. Cul
sera el impacto, al depender de las elecciones
estratgicas de uno, en las emisiones de carbn,
uso de energa, actitudes del pblico y valor del accionista? En pocas palabras, cmo una compaa se vuelve ecolgica y hace dinero al mismo
tiempo?
La compaa, con una agenda llena para su conferencia, no le dedicara
mucho tiempo al juego como nosotros lo requerimos usualmente. Por fortuna, condujimos un juego de tope e intercambio para ejecutivos de media
docena de compaas de servicios unos meses atrs. Lo tomamos de ah,
usando el mismo concepto de cuatro equipos competidores de servicios,
pero agregamos dos equipos competidores adicionales, cada uno representando a la compaa petrolera patrocinadora. Como siempre, un equipo de
control supervis el ejercicio y un subgrupo de control, un equipo regulador
de hecho, reaccionaba por los intereses reguladores federales y estatales y
por los clientes.
Hicimos otros ajustes para acomodarnos a las limitaciones de tiempo
de nuestro cliente. El juego consistira en tres movimientos, al iniciarse en

'*&
2009 y al extenderse a 2030. Normalmente, juntamos a todos los jugadores

despus de cada movimiento para decirles qu hicieron durante dicho movimiento. Esta vez, prescindimos de las sesiones plenarias y aprendimos
las jugadas y la informacin de otras dos maneras. En vez de pedir a los
jugadores que asimilaran libros voluminosos de resumen de grficas e informacin, creamos carteles enormes que ocupaban toda la pared, de cuatro
por seis pies, en donde se reflejaba el portafolio de energa de cada equipo.
En un peridico ficticio de dos pginas, transmitimos lo que haba ocurrido
en el mundo virtual de los equipos, de hecho, nuestras inyecciones que
cambiaron el escenario y resumimos los pasos que tom cada equipo en
el movimiento previo.
El escenario inicial asumi un sistema de tope e intercambio que topara
las emisiones de carbn a niveles de 2006 en el ao 2014. Despus de eso, las
prestaciones de carbn se reduciran 2% cada ao durante los prximos 15
aos. Para la simulacin, dividimos al pas en dos regiones distintas: Zona
de Carbn y Zona de Gas. En la primera, el precio de mercado de la energa
la establecan sobre todo plantas de combustin de carbn; en la segunda,
principalmente las plantas de combustin de gas. Los equipos competidores, todos considerados para propsitos del juego por ser compaas que
cotizan en bolsa, fueron los siguientes:
Dos equipos del cliente, A y B. Cada equipo era una compaa que se integraba de petrleo y gas con plantas energticas de combustin de gas e
intereses significativos en energa solar y elica, y cada uno buscaba ser un
proveedor lder de energa baja en carbn en el futuro.
Heartland. sta era una compaa de servicios grande con integracin vertical que contaba con un amplio portafolio de generacin de energa y un negocio minorista sustancial. Tambin posea activos rentables de transmisin
y distribucin. Tena un portafolio pequeo de energa renovable y estaba
en presin de productores independientes de energa como Renew y otras
compaas que se integran de servicios como Miners y NuVolt. Su administracin batallaba con una estrategia: Deba Heartland recortar sus prdidas
y cerrar sus plantas energticas menos rentables o pelear para recuperar la
participacin de mercado? Tambin, Heartland estaba en la mira de los medios por no contar con una estrategia de energa renovable.
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
Miners. Su perfil era similar al de Heartland: Haba dependido de estaciones

de energa de combustin de carbn, pero se haba diversificado en las ltimas dos dcadas para tambin incluir estaciones de energa de combustin
de gas, nuclear e hidroelctrica. Ahora un CEO nuevo haba ordenado una
revisin estratgica que presentaba al liderazgo ejecutivo tres opciones para
cumplir con los objetivos de la compaa de expandir su base de activos
de generacin y reducir su huella ambiental. Las opciones eran construir
estaciones de energa renovable en vez de carbn, construir plantas libres
de carbn y construir una mezcla de estaciones de energa nuclear y de combustin de gas, lo cual reducira los niveles de emisin.
NuVolt. Como otra compaa de servicios con integracin vertical de carbn
y gas, NuVolt haba trabajado para cambiar sus activos de mercados regulados a mercados sin regulacin, principalmente al construir plantas energticas comerciales en la Zona de Carbn como en la de Gas. Haba reducido su
perfil de carbn viejo, lo cual mejoraba sus posibilidades de hacer las cosas
bien en un mundo nuevo de carbn limitado. Se movi hacia la energa
nuclear y comenz a crear un fuerte portafolio renovable. El CEO quera
expandir los activos de generacin de la compaa, pero a algunos gerentes
experimentados les preocupaba un colapso en el precio si demasiado suministro inundaba el mercado.
Renew. Esta compaa era una productora independiente de energa; es decir, una firma que produca electricidad y la venda a compaas de servicios
para su reventa o directamente a los usuarios finales. Slo con dos dcadas
de antigedad, haba creado un portafolio amplio de estaciones energticas
nuevas con una diversidad significativa, desde combustin de carbn, de
gas, nuclear, hidroelctrica hasta geotermal. Ajustar los estndares de emisin probara ser de gran ayuda para la compaa, pens la administracin,
ya que retiraran las plantas ms antiguas de carbn.
Quiz fue el tema, el lmite de tiempo o las paredes con carteles llenos
de informacin, pero los jugadores se comprometieron en este juego con
mucha ms rapidez de lo que ocurre normalmente en el primer movimiento de un simulacro de combate. Haba mucho movimiento hacia la energa
nuclear, lo cual significaba peticiones para los reguladores; stos rechazaron

'*'

'*(
a algunas compaas porque no haban propuesto retirar las plantas antiguas de carbn con la
rapidez suficiente. Mientras tanto, unos cuantos
equipos desde el comienzo tomaron en serio la
energa renovable; eso fue bueno a la luz de un
escenario inicial que tena el Congreso al establecer un Portafolio Renovable Estndar (PRS) a
nivel federal para las compaas de servicios elctricos. EL PRS era de 25% para el ao 2020 y de
35% para 2030.
Ambos equipos del cliente, A y B, comenzaron a cumplir con los requerimientos de emisin
de tope e intercambio al invertir en tecnologa de turbinas de gas relativamente ms limpias para plantas energticas nuevas. Tambin, el equipo B
comenz a cabildear para imponer impuestos al carbn y al promoverse con
el pblico como el prximo seor Limpieza. Nos importan mucho nuestros
clientes y buscamos unir fuerzas con el pblico para lograr la reduccin de
emisiones, dijo su presidente.
El equipo de Heartland reconoci desde el inicio que llegaba un mundo
nuevo. Su CEO afirm que la compaa quera extender su historia de excelencia en operaciones en nuestras nuevas ofertas ecolgicas. Comenz a
cerrar sus plantas ms antiguas de carbn en la Zona de Carbn; en su lugar,
Heartland invirti en energa geotermal e hizo planes para construir una
planta nuclear nueva y una instalacin de turbinas de viento, cada una capaz
de generar 1 000 megawatts de energa, o lo suficiente para servir apenas a
un milln de hogares. Escogi inversiones en mercados regulados como no
regulados, al esparcir as sus riesgos.
Tambin Miners, otra compaa tradicional de servicios, se alej mucho
de su pasado, al hacer planes para retirar la mayora de sus plantas antiguas
de carbn. Recientemente, haba invertido en energa nuclear y en renovables: instalaciones de energa solar y elica en territorio nacional como
extranjero. El legado de Miners de carbn sucio es historia, dijo su CEO.
Ahora estamos ms all de la suciedad.
NuVolt anunci una estrategia de dos partes para reducir su huella de
CO2 y expandir su base en la Zona de Carbn con energa nuclear regulada y
energa elica sin regular. Sin embargo, los reguladores rechazaron una soli-
Quiz fue el tema, el lmite de

tiempo o las paredes con carteles
llenos de informacin, pero los
jugadores se comprometieron en
este juego con mucha ms rapidez de lo que ocurre normalmente en el primer movimiento
de un simulacro de combate.
Haba mucho movimiento
hacia la energa nuclear.
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
citud de permiso de construccin de una planta nuclear debido a la cantidad

de tiempo involucrada; en vez de eso, ordenaron que la compaa reestructurara una planta vieja de carbn para mantenerla operacional. En el largo
plazo, quera reemplazar la dependencia en el carbn con un cambio hacia
la energa de turbina de gas, renovables y a la postre energa nuclear.
Renew continu diversificando su portafolio, al agregar instalaciones de
energa nuclear, de carbn limpio, geotermal y elica en la Zona de Carbn
y plantas similares en la Zona de Gas. Recalc que era una compaa de
servicios desregulada clave, en las palabras de su CEO, que poda ofrecer
una gran oportunidad para la generacin de energa baja en carbn para
nuestros clientes valiosos en las Zonas de Carbn y de Gas.
Al final del movimiento uno, era el ao 2016, y haban ocurrido cambios.
Haba comenzado una reaccin violenta contra las rigurosas polticas del
carbn. Un Congreso preocupado por la prdida de empleo en el territorio
de carbn aprob subsidios para desarrollar tecnologas de carbn limpio. El
Congreso haba relajado su PRS; a las compaas de servicios elctricos ahora se les requera que tuvieran 20% de sus portafolios en energa renovable
en vez de 25%, y el marco temporal se adelant cinco aos al 2025. Mientras tanto, los reguladores estatales haban tomado acciones para facilitar
la carga financiera de las compaas de servicios que construyeran plantas
nucleares. En vez de esperar hasta que la planta operara para permitir que
una compaa de servicios reflejara el costo de su tasa base, los reguladores
permitieron a las compaas colocar costos en la tasa base cuando se realizaran las inversiones como parte de un programa que se nombra trabajo de
construccin en progreso (CWIP, por sus siglas en ingls). Todava, el tope
e intercambio era controversial, en parte debido a su complejidad y a la volatilidad de precios.
En el movimiento dos, la mayora de los equipos permaneci en el mismo curso, pero algunos aceleraron el paso. Por ejemplo, el equipo B del
cliente escogi acelerar su plataforma de produccin de energa renovable,
al incluir una inversin enorme en energa solar. Renew hizo nuevas adiciones significativas a su portafolio en energa elica, solar y geotermal y retir
una planta vieja de carbn en la Zona de Carbn en 2018.
De acuerdo con nuestro peridico ficticio, en los siete aos del movimiento dos, de 2016 a 2023, el mercado haba comenzado a responder. El
costo de la electricidad haba aumentado mucho ya que las compaas de

'*)

'**
servicios haban reflejado el costo de sus inversiones nuevas en sus tasas

base, con quejas predecibles de los grupos de consumidores. Pero tambin
las facturas de electricidad incluan exhortaciones a conservar, y los clientes
haban puesto atencin. Muchas compaas de servicios haban empezado a
ofrecer programas de administracin de demanda para los clientes: incentivos financieros para un aislamiento y reestructuracin eficientes, tasas ms
bajas en horas que no fueran pico y ms. La demanda, en especial durante
las horas que no son pico, de hecho ha aumentado en una tasa ms baja y en
algunos casos hasta se ha disminuido.
Una inyeccin del equipo de control tras el movimiento dos trat de
enfocar las mentes en la razn por la cual atacar los gases de invernadero
era tan importante: en el peridico ficticio, se report que la peor sequa en
la historia de Estados Unidos de Amrica se deba al cambio climtico, un
incremento agudo en las temperaturas a nivel mundial. El calentamiento
global haba empujado los ros de Colorado y Tennessee a niveles bajos de
agua como nunca se haba visto, lo cual pona en peligro los suministros
hidroelctricos, dificultaba los esfuerzos de los bomberos y significaba una
amenaza a las economas de estados en el oeste estadounidense y el Valle de
Tennessee.
El movimiento tres dio a los equipos una oportunidad para refinar lo
que haban hecho en los movimientos uno y dos. La mayora continu representando las estrategias que haba establecido en dichos movimientos.
Hubo una fusin grande: Heartland adquiri al equipo A del cliente en una
combinacin que tuvo sentido debido a sus planes similares. Si hubo un
gran ganador, fue Renew; comenz el juego con un portafolio de energa
renovable y empez a construir a partir de ah, al reducir su huella de emisiones y al entregar un valor slido de accionista en el proceso. Fue casi lo
mismo con el equipo B del cliente. Los otros no lo hicieron tan bien cuando
se trat del valor de accionista.
De hecho, aunque ciertamente acentuamos la competencia en este juego, no se trat en realidad de ganadores o perdedores. El punto ms grande
era explorar lo que ocurre en un mundo nuevo de cambio obligado.
Las lecciones fueron vigorizantes:
@K=7:7I;D;H=xJ?97I
B7=H7D?:;7 AVgZkdajX^ckZgYZ^bedcYg{XdhidhZcidYdh
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gZcX^VejZYZhZgjcVVY^X^chVW^VVaYZhVggdaadYZedai^XVh#
Los aprendizajes crticos:

t
Todo mundo quiere volverse ecolgico, pero ms vale que todos nosotros
nos preparemos para pagar por hacerlo. Es probable que los cambios
importantes en el perfil de generacin de energa que buscan una reduccin aguda en las emisiones de carbn tengan efectos profundos en los
precios. No hay comida gratis; de hecho, esta comida puede probar ser
muy cara. No es un accidente que California, probablemente el estado
ms ecolgico, tenga algunas de las tasas de servicios ms altas en el
pas.
t
Si no hay una aceleracin para desarrollar tecnologas para limpiar carbn, el gobierno puede tener que subsidiar su desarrollo. De otro modo,
puede tomar demasiado tiempo para que las compaas tradicionales de
servicios se deshagan de sus plantas viejas y contaminadoras. Tambin,
las energas renovables pueden requerir subsidios.
t
Las compaas de servicios elctricos de la nacin no pueden resolver

este problema por s solas, incluso con un programa de tope e intercambio que funcione. El gobierno tendr que involucrarse, de manera bsica
al conducir a la industria hacia la solucin que quiere.

'*+
97FJKBE
&%
NO COMBATA EN
EL ESCENARIO:
EL LADO POSITIVO
n ocasiones, el resultado de un simulacro de combate revela mucho

al revelar muy poco; es decir, el resultado sirve como un espejo que
se coloca para reflejar el mercado real. Desde luego, los simulacros
de combate para o sobre compaas pueden exponer el inters propio de una
compaa que estaba oculto antes del juego debido a que fuerzas institucionales, o negocios como es usual, lo descubren con o sin intencin. Entonces
estn los simulacros de combate que son profticos para nosotros. Insistimos con la pasin de fanticos que los simulacros de combate no predicen el
futuro. Posicionan escenarios posibles; los jugadores toman esos escenarios,
discuten cmo proceder y trabajan en esos puntos, y despus, en ocasiones,
son los mismos jugadores quienes apuntan hacia un resultado de accin. A
veces ese resultado en un juego termina al predecir una decisin corporativa en el futuro, incluso si la decisin en el mundo real es de no actuar. Los
dos simulacros de combate siguientes que se relacionan con fusiones dejan
claro ese punto: el primero con una fusin que estuvo bien y el segundo con
una fusin que no sucedi.
'*-

'*.

Insistimos con la pasin de
fanticos que los simulacros de
combate no predicen el futuro.
Posicionan escenarios posibles;
los jugadores toman esos escenarios, discuten cmo proceder
y trabajan en esos puntos, y
despus, en ocasiones, son los
mismos jugadores quienes
apuntan hacia un resultado de
accin. A veces ese resultado en
un juego termina al predecir
una decisin corporativa en el
futuro incluso si la decisin en
el mundo real es de no actuar.
n agosto de 1991, los confabuladores comunistas trataron de tomar el poder del jefe del
partido sovitico Mikhail Gorbachev. Fallaron de
modo miserable, pero an as aseguraron su lugar en la historia como modelos torpes de la ley
de consecuencias que no se desean. En menos de
un mes, el presidente ruso Boris Yeltsin se haba
vuelto una celebridad poltica improbable, la vieja Unin Sovitica colaps y el final de la Guerra
Fra estaba a la vista.
Por la misma poca, estbamos poniendo los
toques finales a un simulacro de combate que
se dise para la FMC Corporation. Permtanos
unos momentos y responderemos a su pregunta, que probablemente es: Y cul es la conexin
entre este simulacro de combate particular y la cada del imperio sovitico
junto con el fin de la Guerra Fra?
FMC comenz su vida como Food Machinery Corporation, un nombre
apto para un fabricante de principios del siglo XX de equipo que lavaba, secaba, organizaba y empacaba productos ctricos. Sin embargo, para la Segunda Guerra Mundial, la compaa creaba vehculos militares como qumicos
especiales, y floreci en las cuatro dcadas siguientes cuando la Guerra Fra
aument los presupuestos de defensa de Estados Unidos. Entre los productos que ms se conocen del Grupo de Sistemas de Defensa estaba el M113
Armored Personnel Carrier y el Bradley Fighting Vehicle. Pero las rdenes
para vehculos de combate de oruga comenzaron a estancarse a mediados
de la dcada de los ochenta y cayeron de manera estrepitosa al final de la
dcada cuando Polonia y otros satlites soviticos quedaron libres, al llevar
al imperio a la perdicin.
Nuestra firma comenz a trabajar con FMC un par de aos antes del juego, en parte porque su alta administracin crey que el declive en los mercados de defensa continuara y quiz incluso se acelerara con un dividendo de
DE9EC87J7;D;B;I9;D7H?E0;BB7:EFEI?J?LE
paz posterior a la Guerra Fra. Los lderes de FMC pensaron que la respuesta
a sus problemas era una fusin, y en el momento que nos pidieron crear un
simulacro de combate acerca de su estrategia, ya haban establecido un socio
prospecto para la unin: la divisin de Land Systems de General Dynamics,
que cre el M1 Abrams Main Battle Tank. Haban hecho los clculos y descubrieron que una combinacin con su Defense Systems Group tena sentido
financiero; haba economas de escala en una fusin, incluso en un mercado
en problemas de vehculos de combate de oruga. Ahora era el momento de
probar la proposicin en un simulacro de combate.
Al disear el juego, tenamos un equipo de mercado y cuatro de competidores: por supuesto, FMC y General Dynamics, pero tambin incluimos
otros dos, uno de los cuales era la divisin BMY de Harsco Corporation.
Tambin BMY estaba en el negocio de la defensa, al producir vehculos de
recuperacin de tanques y piezas de artillera.
Comenzamos a jugar el juego y los equipos de FMC y General Dynamics
simplemente no podan concretar un trato. Los miembros del equipo de GD
no vean por qu General Dynamics necesitaba a FMC; reconocieron que las
dos compaas tenan sistemas militares separados y que GD estaba en el
umbral de vender sus tanques en todo el mundo a pases con la necesidad
de actualizar sus fuerzas terrestres. Recuerde, stos eran ejecutivos de FMC
que jugaban en ambos equipos, y ambos equipos decan que un trato no
tena sentido con base en las cifras que haban calculado.
De hecho, en el segundo movimiento, a un gerente de FMC que jugaba
en el equipo local se le ocurri otra propuesta. Miren, lo que debemos hacer
es juntarnos con BMY porque ellos construyeron esos obuses que estn alrededor del mundo, dijo el ejecutivo de FMC. Todos los pases de la NATO
los tienen, y la mayora de nuestros otros aliados tienen versiones de ellos.
Agreg que todas esas piezas de artillera, o al menos la mayora de ellas, necesitaran reconstruirse. Podemos ayudarles con eso. Y podemos combinar
nuestros activos de manufactura para lograr ahorro de costos. Al final del
movimiento dos, FMC termin al asociarse con BMY para crear una compaa nueva, la cual pareci tener mucho xito cuando el equipo imparcial de
mercado hizo proyecciones a cinco aos.

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El jefe del Defense Systems Group de FMC era Thomas W. Rabaut y

no estaba comprendiendo. Al menos dos veces en el transcurso del juego,
se par y dijo a su gente, sobre todo a los equipos de FMC y BMY, pero por
extensin a todos en la sala, que repensaran el problema. Ese resultado, dijo,
era algo loco. FMC haba hablado acerca de la necesidad de hacer un trato
con General Dynamics por dos aos, y ahora este simulacro de combate
dice que debemos combinarnos con BMY? l y otros insistieron en que el
problema deba ser el modelo de mercado que utilizbamos. Se estaba poniendo muy irritable la situacin.
En vez de proseguir con el movimiento siguiente, dijimos a todos que tomaran un descanso mientras que revisbamos el modelo de mercado. Despus, con hiptesis diferentes, volvimos a jugar rpidamente el juego y llegamos a la misma conclusin: BMY era el socio de fusin que pareca ideal.
Aun as, Rabaut y sus asociados no se convencan. Todo el juego comenzaba
a volverse agua. Pero Mark Frost, uno de los coautores de este libro, tuvo
una idea. Al final de ese da, tomamos un representante de cada equipo
competidor y los llevamos a una habitacin con el equipo de mercado. Muy
bien, dijimos, y qu tal si el modelo de mercado mirara a 10 aos adelante
en vez de cinco? Haran algo diferente? Los representantes de los equipos
regresaron con sus compaeros de equipo, stos se reunieron, y jugamos el
juego de nuevo, y obtuvo el mismo resultado.
En todo el proceso, jugamos el juego cuatro veces con hiptesis distintas
de mercado y llegamos a la misma respuesta las cuatro veces: Un trato con
BMY no slo era la mejor opcin de fusin, sino que producira un resultado
magnfico. Aun as FMC se resista. En ese punto, todos estaban un poco
exhaustos. Tenamos programado reunirnos a la maana siguiente, pero la
gente de FMC regres a sus oficinas ms tarde e hicieron sus clculos al usar
sus propias hojas de clculo. De repente, se hizo la luz.
A la maana siguiente, Rabaut tom posesin del simulacro de combate
al reconocer que BMY era un socio superior de fusin. Las razones parecan
obvias en retrospectiva, pero requiri del simulacro de combate para revelarlas. El Bradley Fighting Vehicle de FMC se construa usando un proceso
especial para revestirlo con una armadura de aluminio laminado. Tambin,
el tanque de batalla M1 de General Dynamics era un vehculo de combate
con armadura, pero casi no se pareca al Bradley en cuanto a su manufactura. Su armadura estaba hecha de capas de acero, cermica, plstico y Kevlar.
Las lneas de produccin eran completamente diferentes y reajustar para
acomodar ambos vehculos sera muy caro, si es que era posible.
Por el contrario, BMY armaba sus vehculos con aluminio laminado,
y su instalacin de manufactura utilizaba las mismas herramientas que el
grupo de defensa de FMC, con excepcin de que BMY haca su trabajo en
una planta mucho ms moderna en York, Pennsylvania. El grupo de defensa
de FMC poda mudarse a York, usar la instalacin relativamente nueva de
BMY y mantener los costos de reajuste a lo mnimo. Encajaba perfecto.
Tom Rabaut era un graduado de West Point que pas cinco aos en
el ejrcito antes de moverse al sector privado. Tambin, tena un MBA de
Harvard, todo de todo, un sujeto muy impresionante. En la sesin final del
juego, todos se haban relajado un poco, y Tom ya no peleaba el resultado
del simulacro de combate. Pero haba otra cuestin en su mente. Tambin,
su grupo tena una adquisicin pendiente de una pequea compaa espacial, no toda sta sino una divisin que construa equipo de comunicacin
militar. Ahora, a la luz de lo que haba ocurrido, agregar otro componente de
defensa que no se relacionaba en lo absoluto con la misin principal redefinida de FMC, es decir, la fusin estratgica con BMY, pareca una nocin
equivocada para todas las personas en la habitacin. Esta idea es de verdad
absurda, dijo. Por qu nadie me dijo que era una idea tan absurda? Tom
Rabaut era una personalidad poderosa, y su estilo de operacin no motivaba
exactamente a una reaccin entre sus gerentes. Pero un sujeto de FMC se
alej de la pared, se mantuvo firme y contest la pregunta de Tom: Porque
fue su idea, jefe. La habitacin se qued en silencio.
Siempre hemos dicho a nuestros clientes que los simulacros de combate
deben jugarse en un ambiente sin faltas ni culpas; de otro modo, los gerentes medios o los funcionarios jvenes en la milicia pueden estar tentados a
censurarse a s mismos para complacer a sus jefes. En este caso, y para el
crdito de Rabaut, capt el mensaje fuerte y claro. Haba estado listo para
gastar varios cientos de millones de dlares para comprar una compaa que
bsicamente careca de valor para l.

'+'

'+(
Ahora, en ese momento de reconocimiento,

el trato con la compaa espacial tuvo una muerte apropiada.
Est bien tener una estrategia al entrar en el
simulacro de combate. Nuestro trabajo es probar
esa estrategia con todo rigor posible. Los participantes pueden pelear el escenario, aunque
siempre los prevenimos de hacer eso, y pueden
cuestionar el resultado de las deliberaciones de
los equipos, las hiptesis hechas en los modelos
de mercado e incluso nuestros motivos. Pero no
tenemos a un perro en la pelea. En ocasiones,
un simulacro de combate ratifica una estrategia,
a veces sugiere llevarla a una direccin un poco
diferente y otras veces lleva a un resultado que nadie pudo haber anticipado.
Es el teorema de la imposibilidad que entra de nuevo en accin: El poder del
juego est en el aprendizaje de experiencia de los expertos reales; en este
caso, la gente del grupo de defensa de FMC. Fueron sus mentes colectivas
las que asombraron la habitacin.
En enero de 1994, cuando Tom Rabaut era vicepresidente y gerente general del Defense Systems Group de su compaa, FMC y Harsco llegaron
a trminos y formaron una compaa nueva, United Defense LP. sta, con
sede en York, Pennsylvania, combin los negocios de defensa de las dos
compaas. Tres aos despus, el Carlyle Group, uno de los principales inversionistas de valores privados en Estados Unidos de Amrica (y el dueo
mayoritario de Booz Allen Hamilton desde julio de 2008), compr United
Defense, el cual Rabaut diriga como presidente y CEO, por 880 millones de
dlares. Rabaut continu operando United Defense con gran xito. Carlyle
puso a la renombrada United Defense Industries a cotizar en bolsa a finales
de 2001. Menos de cuatro aos despus, BAE Systems, un contratista grande de defensa, compr UDI. El precio de venta fue de casi 4 200 millones de
dlares.
El curso de accin recomendado del simulacro de combate result ser
proftico y rentable.
Est bien tener una estrategia

al entrar en el simulacro de
combate. Nuestro trabajo es
probarla con todo el rigor posible. Los participantes pueden
pelear el escenario, aunque
siempre los prevenimos de hacer
eso, y pueden cuestionar el resultado de las deliberaciones de
los equipos, las hiptesis hechas
en los modelos de mercado e
incluso nuestros motivos.
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VbWVheVgiZh#
ace unos aos, un jugador grande en el negocio de la nutricin humana, parte de una compaa grande transnacional, nos pidi que diseramos y condujramos un simulacro de combate acerca de una adquisicin
potencial. El jefe de esa divisin, la cual haca vitaminas y otros suplementos
y los comercializaba a los fabricantes de alimentos, consideraba una adquisicin que representara, en efecto, un paso hacia la integracin vertical. El
objetivo potencial era una llamada casa de sabores.
Cuando una compaa de alimentos cocina un producto nuevo o quiere
alterar uno existente, contrata una firma que se especializa en crear el sabor
del producto, as como su aroma. La compaa de alimentos puede poner su
solicitud en una subasta competitiva para, digamos, cinco casas de sabores
preferidas; despus, escoge la que le gusta ms y manufactura el sabor en s
o lo subcontrata. De igual manera, con frecuencia, estos centros de sabores
disean las esencias para perfumes, y a pesar de su tamao, tienden a tener
un aura de artesanos a su alrededor. El jefe de divisin consider que juntar
una casa de sabores con su grupo de nutricin humana ofrecera compras
de una parada para las compaas alimenticias, al darle algo de ventaja en el
precio y quizs una participacin mayor de mercado.
El juego de tres movimientos, cada uno representando dos aos en tiempo, comenz con la hiptesis de que nuestra compaa cliente haba adquirido la casa de sabores, haba cerrado su negocio de perfumes y haba integrado el resto a su unidad de nutricin humana. En el primer movimiento,

'+)

'+*
la idea era desarrollar una estrategia que avanzara. El segundo movimiento

sera una prueba de dicha estrategia, y el tercero era para examinar si se
sostendra la estrategia. En el simulacro de combate, los equipos competidores incluan a nuestro cliente, otra casa de sabores que era una competidora tradicional de la adquisicin potencial, una compaa que competa en
ingredientes saludables con nuestro cliente antes de la adquisicin, y una
compaa de valores con muchos recursos econmicos con una unidad interna de ingredientes saludables y algunas adquisiciones recientes en el negocio de sabores. Un equipo de mercado representara a clientes existentes y
potenciales y ofreceran retroalimentacin acerca de estrategias y tendencias
de mercado. Como es usual, un equipo de control representara a todos los
dems, miembros de la mesa directiva, otros competidores y reguladores
y proporcionara una gua completa. Los equipos competidores tomaran
acciones estratgicas en tres segmentos de mercado: sabores, nutricin tradicional o ingredientes saludables como vitaminas y minerales, y nuevos
ingredientes saludables como cidos grasos omega tres y protenas de soya.
Desde el inicio, en el movimiento uno y tambin en los siguientes, al
equipo local, nuestro cliente, lo rechazaron en casi todos los turnos. Una
compaa alimenticia, que se representa por el equipo de mercado, dira:
Miren, queremos introducir una nueva bebida mineral que sepa a frutas
y contenga ingredientes saludables. Nuestro cliente ofert para conseguir
el negocio, al juntar su componente de sabores con ingredientes saludables, pero result que las compaas alimenticias no se interesaban. Queran comprar un diseo de sabor y despus comprar los ingredientes entre
muchos proveedores potenciales. La casa de sabores competidora fue ms
atractiva para las compaas de alimentos porque no se ataba a ninguna
compaa de ingredientes saludables; se inclinara por mltiples proveedores de ingredientes, incluso por los chinos, que se haban convertido en jugadores importantes en el juego de ingredientes, y reduciran costos para la
compaa alimenticia. En resumen, la sinergia que anticip nuestro cliente
de juntar una casa de sabores con una unidad de ingredientes nutricionales
en una empresa result ser fugaz. Cuando la casa de sabores adquirida se
marc con nuevos colores corporativos, perdi su brillo ante los ojos de las
compaas alimenticias como clientes.
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cZ\Vi^kdhfjZkVcY^gZXiVbZciZVaWVaVcXZcVa#
La gran idea habl directamente por una de las dos lecciones clave de
este simulacro de combate:
t
Esta fusin era desigual a nivel de cultura corporativa. La casa de sabores

era artesanal, con una fuerte identidad individual; la matriz de la divisin de nutricin humana era una compaa enorme con docenas de
unidades comerciales y una cultura corporativa que recalcaba la asimilacin. Simplemente no encajaban.
t
Los jugadores de un solo segmento tuvieron una ventaja competitiva en

comparacin con una nueva unidad comercial combinada. Al apegarse
a sus modelos comerciales actuales, con algunos pequeos ajustes, estos lderes de segmento podan seguir siendo muy competitivos e incrementar su negocio. La adquisicin poda funcionar si la casa de sabores
continuara operando de manera independiente. Pero como parte de
una unidad comercial fusionada? De ninguna manera, y eso llev a la
segunda perspectiva ms importante.
Nuestro cliente capt el mensaje fuerte y claro: poco despus, la adquisicin potencial se hizo humo.

'++
97FJKBE
&&
TODOS LOS PELIGROS,

TODO EL TIEMPO
qu hay una pequea historia. No hace mucho conducamos un simulacro de combate para una organizacin de servicios financieros que, entre otros escenarios, postul un ataque terrorista en una
instalacin de datos; este centro de procesamiento se construy y se configur para dirigir una categora particularmente crucial de transacciones
financieras. En el juego, el COO de la compaa, al jugar en el equipo de
la compaa, pareci tomar las cosas con calma: Vamos slo a pasar esa
funcin al sitio de respaldo, dijo. La compaa haba gastado varios cientos
de millones de dlares en el sitio de respaldo, que luca igual de imponente
que la instalacin de lanzamiento de la NASA en Florida, Slo pselo ah,
repiti.
No podemos hacer eso, seor, dijo una voz tentativa desde la parte
trasera de la habitacin.
El COO se sinti agraviado: Bueno, por qu no? Compr esa funcin
para todos los otros sitios de respaldo; por qu no puedo pasar ste?
No lo s, seor, pero no lo compr para este sitio, dijo la vocecita.
'+-

'+.
El COO mir hacia abajo, al parecer examina sus zapatos caros por varios dolorosos segundos, despus subi la cabeza y dijo: Podra comprarlo
ahora, por favor.
La capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuesta potencialmente a

peligros a los que debe adaptarse al resistirse o cambiar a fin de alcanzar
y mantener un nivel aceptable de funcionamiento y estructura.
sa es la definicin de capacidad de recuperacin de acuerdo con la United Nations International Strategy for Disaster Reduction. En el mundo
posterior al 9/11, la capacidad de recuperacin se ha vuelto un tema imperativo y crtico para los gobiernos democrticos y las organizaciones del sector
privado.
Han pedido a nuestro grupo de simulacros de combate que conduzcan
muchos simulacros que se disean para probar la capacidad de recuperacin de instituciones financieras. En el proceso, las instituciones financieras
y nosotros hemos aprendido mucho, ni ms ni menos que los hombres y
mujeres a cargo de estas vasijas enormes de miles de millones o incluso
billones de dlares subestiman a menudo cun vulnerables son sus organizaciones. stas no son bravatas tan falsas porque es una condicin del
mundo que conocen: Cuando dirige una organizacin que est participando
en un mercado mundial vibrante, la prdida de cientos de millones o de mil
millones de dlares quiz incluso en un solo da es, si no es que comn,
al menos algo que se espera una y otra vez. Estos hombres y mujeres viven
con una incertidumbre familiar todos los das. Son lo que Robb Kurz llama
los Capitalistas Galcticos, los nuevos amos del Universo. Sorprende que
se sientan invencibles?
Pero no son invencibles. Las amenazas a las grandes instituciones pueden comenzar con algo pequeo, que no signifique un peligro inmediato al
organismo, pero que entonces crece y se expande y se hace mucho ms grande, hasta que cuenta con la suficiente magnitud y velocidad para desafiar la
capacidad de una organizacin para dirigir la amenaza con efectividad. Slo
piense en la velocidad con que la crisis de hipotecas sub-prime arras con las
instituciones financieras en 2007 y 2008.
JE:EIBEIF;B?=HEI"JE:E;BJ?;CFE

'+/
La vasta mayora de las compaas grandes

y complejas realiza cierto tipo de planeacin de
En el mundo posterior al 9/11,
diversidad se ha vuelto una de
continuidad comercial (PCC), pero hay un conlas nuevas palabras de moda en
flicto sutil en la mayora de las empresas entre
la planeacin de capacidad de
la gente que opera las lneas grandes de negorecuperacin; esto es, la diversicios y la gente a cargo de la PCC. Cmo puede
dad en servicios que se entregan
ser esto? Los ejecutivos de las lneas de negocios
como la energa elctrica y las
buscan la organizacin ms eficiente y produccomunicaciones.
tiva posible, todo lo mejor para maximizar los
ingresos y minimizar los costos. La planeacin
de continuidad comercial es un costo. Cuesta dinero construir centros de
respaldo y comprar otras maneras de redundancia. En otras palabras, para
apoyar la capacidad de recuperacin, necesita distribuir recursos a contingencias que espera y de hecho cree que nunca ocurrirn. Debido a que ese
dinero representa una desviacin de la inversin que de otro modo seran activos que se generan de utilidades, la utilidad y la capacidad de recuperacin
estn en una tensin dinmica entre s. Con mucha frecuencia, la capacidad
de recuperacin sufre hasta que una crisis a nivel de compaa deja en claro
que los altos ejecutivos en realidad no caminan sobre el agua.
Es por ello que al CEO y su gente en los puestos altos les beneficiara
probarse a s mismos y a sus organizaciones contra una crisis imaginaria
en un simulacro de combate. En el mundo posterior al 9/11, diversidad se
ha vuelto una de las nuevas palabras de moda en la planeacin de capacidad
de recuperacin; esto es, la diversidad en servicios que se entregan como la
energa elctrica y las comunicaciones. Hicimos un juego para una institucin financiera que quera probar la capacidad de recuperacin de un sitio
de informtica. En nuestra entrevista previa al juego con los ejecutivos de la
compaa, estaban muy orgullosos de su diversidad en telecomunicaciones
para el sitio: tenan tres lneas de tres proveedores diferentes entrando en el
edificio. No obstante, result que aquellas tres lneas se reunan en un solo
interruptor en una instalacin de telecomunicaciones que se ubica a unos
kilmetros del sitio. Si por alguna razn fallaba esa instalacin de telecomunicaciones, su operacin de informtica se volvera ciega, sorda y muda.
Queremos llevarlo por medio de dos simulacros de combate, cada uno
para una institucin financiera grande con oficinas, operaciones y sucursales en Estados Unidos y en docenas de otros pases alrededor del mundo.

',&
(Hemos puesto nombres ficticios a las instituciones por razones de confidencialidad.) Llamamos a estos simulacros de combate de todo peligro, o
simulaciones, porque las organizaciones financieras de este tamao, alcance y visibilidad lucen particularmente expuestas a mltiples amenazas que
pueden pegarles una a la vez, todas al mismo tiempo o cualquier cosa en el
medio. La idea detrs de estos juegos de todo peligro es colocar escenarios
posibles, algunos de ellos sin duda hostiles, que revelen debilidades que una
organizacin puede compensar con una planeacin estratgica ms inteligente que no descarta las posibilidades de los peores casos.
an-Europa Bank International es un gigante mundial, una institucin

enorme y prspera con operaciones en cada faceta de la banca, corredura, administracin de dinero y ms. La poca en el mundo real era la primavera de 2006, pero el escenario inicial en el mundo del simulacro de combate
de Pan-Europa era un ao en el futuro: la primavera de 2007. Diseamos
un juego para que lo jugaran tres equipos: dos que representan los gerentes experimentados del banco y el tercero, las funciones corporativas como
lneas especficas de negocios, comunicaciones, relaciones gubernamentales y marketing. Intentamos hacer el equivalente a lo que hemos hecho en
ciertos juegos militares; es decir, planeamos estresar al cliente. En este caso,
el objetivo especfico era probar cmo actuaba el banco en una serie de ambientes perturbadores.
El comienzo del movimiento uno estableci la tnica: Comenzamos con
un escenario inicial de tensiones internacionales que causaban reacciones
en cadena en mercados financieros clave. Las tensiones entre los musulmanes sumitas y los chitas continuaban plagando el Medio Oriente, al colocar
una presin mayor en los gobiernos a lo largo de la regin y tambin en el
sur de Asia. El sentimiento antioccidental, en especial el antiestadounidense est creciendo. Pan-Europa Bank tiene lazos muy visibles con algunos
de estos pases musulmanes, y por ello estaba expuesto a crticas y protestas. El caos se desata en Pakistn cuando los terroristas atacan a sus lderes
polticos: Pervez Musharraf es asesinado. India toma ventaja del tumulto,

','
al mover tropas hacia Kashmir, y la milicia de

Un punto que recalcamos
Pakistn responde de igual modo. Hay rumores
antes, durante e incluso despus
de que el gobierno de Estados Unidos considera
de un simulacro de combate
una evacuacin no combativa para ambos pases.
es que por ms increbles que
Mientras tanto, un pas en desarrollo en donde
puedan parecer estos escenarios,
Pan-Europa Bank tiene operaciones importantes
suceden cosas increbles en el
habla acerca de un mayor control del gobierno
mundo real todo el tiempo. No
de su industria de la banca, incluso hasta de una
discuta acerca de la posibilidad;
posible nacionalizacin de intereses extranjeros.
acepte lo que ve y escucha como
Los precios del petrleo y las tasas de inters suuna simulacin de lo que puede
ben de manera estrepitosa, los precios de las acpasar y tome decisiones que se
ciones caen y empiezan a surgir seales de probasen en ello. No hay informablemas en los fondos grandes de cobertura.
cin suficiente? Qu pena, pero
ste fue un escenario inicial muy complicatome decisiones todos los das
do, pero no inapropiado. No estamos en el necon informacin incompleta.
gocio de jugar gotcha. En vez de eso, queramos
retar a los ejecutivos del banco y hacerlos sentir
razonablemente cmodos con la simulacin; en
otras palabras, queramos que pensaran que este escenario poda ser posible
en su mundo.
La compaa reacciona con confianza al escenario, incluso cuando nuestro grupo de control aument la presin con inyecciones: cambios en el
escenario que reflejan cambios en el ambiente simulado. Las inyecciones
incluyen inteligencia que indica posibles ataques terroristas en instituciones
financieras clave. Una computadora porttil recuperada contiene detalles de
la infraestructura y redes informticas de Pan-Europa Bank, as como los
activos de transportacin area y terrestre del banco. Mientras tanto, el presidente nuevo en el pas en desarrollo que se mencion en el escenario inicial
exigi todos los documentos en relacin con la compra de Pan-Europa Bank
de un banco local hace cinco aos. Las acciones de Pan-Europa comienzan
a caer mucho tras rumores de que inversionistas extranjeros grandes en el
Medio Oriente y en otros lados pueden estar deshacindose de acciones. Los
problemas de los fondos de cobertura empeoran, y los clientes de riqueza
privada del banco sufren algunas prdidas significativas. La Reserva Federal

',(
quiere una actualizacin de los problemas del banco. Entonces CNN saca
una historia: El Department of Homeland Security, dice un corresponsal,
est evaluando un reporte de inteligencia de que terroristas han ubicado
como objetivo las instalaciones clave de Pan-Europa Bank en Estados Unidos. De acuerdo con CNN, las autoridades creen que los ataques pueden ser
inminentes. De repente, uno de los problemas de Pan-Europa Bank salt a
la vista del pblico.
Estas inyecciones no son exactamente sencillas, y llegan a los participantes mientras discuten el escenario inicial, al complicar sus deliberaciones.
Un punto que recalcamos antes, durante e incluso despus de un simulacro
de combate es que por ms increbles que puedan parecer estos escenarios,
cosas increbles suceden en el mundo real todo el tiempo. No discuta acerca de la posibilidad; acepte lo que ve y escucha como una simulacin de lo
que puede pasar y tome decisiones que se basen en ello. No hay informacin suficiente? Qu pena, pero tome decisiones todos los das con informacin incompleta. No es diferente aqu.
Dijimos a los equipos que despus del movimiento uno, les pediramos
que evaluaran la situacin, midieran su impacto en toda la organizacin y
sus operaciones, y que dijeran a los otros participantes y al equipo de control
cules acciones necesitaran tomar y cul mensaje necesitaran transmitir a
los clientes, accionistas, empleados y reguladores.
Los dos equipos de altos gerentes no vieron ninguna crisis sistemtica,
aunque concedieron que una era posible y que las dificultades individuales
podan empeorar muy rpido. En su mayora, los mecanismos regionales
de respuesta ante crisis del banco estaban operando. El pas en desarrollo
que amenazaba la subsidiaria de Pan-Europa? Es slo ruido, dijo uno de
los altos ejecutivos. Si el lder del pas nacionaliza, que as sea. Podemos
soportar el golpe financiero.
Con respecto a los fondos de cobertura, se necesitaba ms informacin
para realizar una evaluacin clara, aunque deban reducirse las exposiciones. Las amenazas fsicas en Pakistn e India deban ser una mayor prioridad que los rumores de amenazas en Estados Unidos, al menos hasta que
los altos gerentes tuvieran informacin ms completa. Mientras tanto, se
restringira cualquier actividad nueva del banco en el Medio Oriente.
La seguridad de los empleados, dijeron, deba ser prioritaria, los planes

de contingencia deban afinarse y los escenarios de riesgo para la administracin deban revisarse. Las comunicaciones corporativas deben producir
emitidos de prensa que resuelvan la situacin as como minutas internas
para todos los empleados. Nueva York est entre las prioridades ms altas.
La administracin comenz a reconocer que las operaciones en el centro
financiero de Estados Unidos son crticas. Pero hasta ahora, la situacin no
est fuera de control. Los sucesos difciles pero discretos pueden dirigirse,
incluso si eso significa una prdida financiera significativa. En otras palabras, en gran parte, es negocio como siempre.
Pero el negocio como siempre se vuelve inoperante en el movimiento
dos, cuando el escenario evoluciona y el dao a la compaa se vuelve aparente. En el escenario, las autoridades de inteligencia de Estados Unidos
tienen una fuente que ofreci informacin con detalle acerca de actividades
terroristas potenciales contra el banco, informacin que provino de Pakistn
y que se vincula con Al-Qaida. La informacin incluye detalles de instalaciones informticas clave, evidencia de credenciales falsificadas para brindar
acceso a las oficinas centrales del banco e informacin que identifica aviones, helicpteros, camiones y camionetas del banco. En un punto, al responder a un aumento de la tensin en inteligencia que sugiere posibles ataques,
las autoridades de antiterrorismo recomiendan una evacuacin del edificio
donde se ubican las oficinas centrales del banco.
Los reportes de prensa en el New York Times y en la BBC apuntan a la
informacin de los clientes del banco, como nombres, nmeros de cuenta y
balances, nmeros del seguro social, que aparece en un sitio Web ligado al
sitio Web principal del banco. El banco niega involucrarse, elimina el sitio
Web y promete investigar. Pero el sitio Web pudo haber estado abierto por
ms de 24 horas, y hay reportes de que han penetrado en las cuentas de
clientes. A los analistas financieros les preocupa que la confianza del consumidor en el banco pueda minarse. No ayuda que el proveedor principal
del banco de outsourcing de procesos comerciales, en el sur de Asia, est en
investigacin por vnculos con el crimen organizado.
Mientras que los equipos comienzan a batallar con el escenario del movimiento dos, inyecciones agobiantes sacuden al banco incluso ms. Ese pas

',)

',*
en desarrollo ha puesto a los altos funcionarios

del banco en arresto domiciliario por no proporcionar los documentos que les haban solicitado.
A medida que aumentan las tensiones entre Pakistn e India, Estados Unidos ordena a todo el
personal de gobierno no esencial que abandone
esos dos pases; mientras tanto, el Pentgono, de
acuerdo con el Washington Post, ha comenzado
una planeacin expedita para una orden posible
de evacuacin no combativa.
Y eso no es nada. Los clientes del banco comienzan a cerrar sus cuentas debido a las violaciones de seguridad. Se empiezan a formar filas en las oficinas de las sucursales, y los retiros de los cajeros automticos del banco rematan. Pero no es
el dinero lo que buscan los atacantes cibernticos. El gobierno y los investigadores del banco pronto aprenden que el objetivo es el robo de identidad,
lo que desencadena an ms pnico entre muchos clientes del banco. En
cuestin de das, ms de 10% de los clientes del banco cierran sus cuentas.
Eso significa decenas de miles de millones de dlares y euros en movimiento.
Los reguladores del banco intensifican su revisin de operaciones bancarias
y miembros molestos del Congreso, a los cuales les asedian constituyentes
desesperados, llaman a los altos ejecutivos del banco a Washington para testificar ante los comits apropiados. Ahora, el Wall Street Journal est en el caso:
Una pieza importante a darse a conocer maana genera preguntas acerca de
las violaciones de seguridad, las vulnerabilidades de los fondos de cobertura
del banco y su reputacin decada, de hecho, su futuro.
Los equipos toman acciones durante el movimiento dos para enfrentar
las mltiples amenazas. Pidieron ayuda al gobierno porque reconocieron
que estaban en ataque y su existencia quiz estaba en riesgo. Invocaron los
planes de continuidad del banco por medio de la organizacin. Evacuaron las
instalaciones del banco en Nueva York como les recomendaron. Activaron
un Computer Emergency Readiness Teams o CERT, una empresa conjunta
del sector pblico y privado, para enfrentar las amenazas cibernticas. Trataron de determinar qu necesitara la organizacin para cubrir una operacin
genuina en el banco, y comenzaron a comunicarse mejor con los clientes y
empleados.
Ahora el Wall Street Journal

est en el caso: Una pieza
importante a darse a conocer
maana genera preguntas
acerca de las violaciones de
seguridad, las vulnerabilidades
de los fondos de cobertura del
banco y su reputacin decada,
de hecho, su futuro.
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Los jugadores de Pan-Europa Bank resumieron los muchos aprendizajes en unos cuantos muy apreciados:
t
Los funcionarios del banco pensaron que podan resolver los problemas
por su cuenta, pero debieron acudir al gobierno desde antes. Las instituciones bancarias grandes tienden a ver al gobierno de la manera en
que el resto de nosotros, al menos en Estados Unidos, vemos el agua:
Est ah, lista y disponible, y todo lo que necesitamos hacer es abrir la
llave cuando la requiramos. Pero el gobierno no responde al instante en
todos los casos. Conseguir la inclusin del gobierno desde antes hubiera
ayudado.
t
La planeacin de contingencia del banco no estaba al nivel de las amenazas ms sofisticadas. Los ejecutivos del banco subestimaron cun
habilidosos se han vuelto los chicos malos. Mltiples sucesos tienen el
potencial de vencer la planeacin de contingencia de una sola amenaza.
Regresar al negocio usual previo a la crisis no es una opcin. El banco
necesita estrategias nuevas de seguridad.
t
Los altos ejecutivos no saben qu tan slido es el plan de comunicaciones

del banco. Las comunicaciones internas y externas, con los empleados,
clientes, reguladores, todos los constituyentes y accionistas, son crticas
desde un principio y con frecuencia, porque si no responde de inmediato
para dirigir el riesgo para su reputacin y su marca, puede enfrentar la

',+

',,
Un solo punto de falla puede

paralizar la toma de decisiones
en una crisis a nivel de compaa.
tormenta perfecta. Adems, los planes de

comunicaciones y los de continuidad comercial necesitan estar unidos por completo.
Sin embargo, el aprendizaje ms significativo fue que un solo punto de falla puede paralizar la toma de decisiones en una crisis a nivel de
compaa. sta es una organizacin que cuenta entre sus fortalezas con el
poder de personal local y regional para tomar decisiones diarias. Pero en una
crisis que representaba una amenaza a la existencia de la organizacin, los
individuos clave en la alta administracin necesitaban tomar decisiones crticas. Y en este caso, esos gerentes, en particular los gerentes clave de crisis,
se volvieron los puntos de falla. Por qu? Porque en el ejercicio se evacuaron las oficinas centrales del banco. La comunicacin normal y por telfono
celular era sospechosa y nadie tena un telfono satelital. La seguridad trat
de llevar a los jefes a un sitio de respaldo seguro a cientos de kilmetros de
distancia. No obstante, la seguridad fue incapaz de utilizar la flota del banco
de transportacin area o terrestre por la amenaza terrorista potencial; como
resultado, la seguridad tuvo que revolver, y los ejecutivos estuvieron efectivamente fuera del alcance por varias horas.
Los puntos de falla en un ambiente perturbador: Las consecuencias potenciales pueden ser catastrficas.
n ambiente perturbador, con mayor precisin, la posibilidad de uno,

estaba mucho en la mente de otro banco importante. HerculesBanc
haba combinado una serie de adquisiciones inteligentes con crecimiento
interno para convertirse en una de las instituciones bancarias ms grandes
y fuertes del mundo, pero su estructura de respuesta ante crisis no haba
evolucionado a la par de la expansin del banco en tamao y complejidad.
HerculesBanc haba establecido un grupo nuevo a nivel de compaa que se
llama Crisis Management and Mitigation, o CM2, para desarrollar un plan
contra todo peligro. Sin embargo, todava este plan estaba con mucho trabajo en progreso, y los miembros del equipo de la CM2 queran evaluar lo que
haban producido hasta ahora antes de presentarlo ante los niveles altos de
la administracin del banco.
Nos pidieron que preparramos un simulacro de combate que hiciera
pruebas de campo del marco de la CM2, ubicar sus fortalezas y debilidades,
probar soluciones adicionales e identificar oportunidades para que el banco
demostrara su ciudadana corporativa en una atmsfera de crisis.
Cuatro equipos jugaron el juego de tres movimientos en dos das en el
verano de 2006. Un equipo de liderazgo de la empresa represent a los altos
ejecutivos del banco, que eran crticos para la toma de decisiones durante
una crisis. Un equipo de comunicaciones de crisis era responsable de las comunicaciones internas y externas. Un equipo de lnea de negocios mayorista
y uno de negocios del consumidor redondearon los jugadores del banco.
Como es usual, nuestra gente represent al equipo de control, al presentar
impactos externos, al reaccionar por los clientes y reguladores y al evaluar
el impacto de las acciones que toman los equipos que jugaban el juego. Los
miembros de la CM2 nos dijeron que no queran que estos equipos jugaran
el equivalente de Terrorismo 101; en vez de eso, la CM2 nos ret para desarrollar escenarios inusuales e incluso impactantes. Les tomamos la palabra.
En el juego, es 1 de septiembre de 2007. El liderazgo de HerculesBanc
recibe informacin del FBI de que una redada contra una casa terrorista
sospechosa contena detalles de las oficinas centrales del banco en Estados
Unidos y de varias oficinas de este mismo pas y el extranjero, varias credenciales falsas de visitantes del banco, informacin acerca de los centros
de informacin del banco y los nmeros de matrcula de los aviones y helicpteros del banco que se utilizan para mover gente y datos. Coincidimos en
que esta parte del escenario inicial del movimiento uno se parece mucho al
simulacro de combate anterior. Pero lo que ocurre en los das siguientes potenci el escenario inicial cuando se agregaron inyecciones y despus cuando se aadieron dos escenarios distintos en los dos movimientos siguientes.
Todo se junta como una coleccin de golpes enormes que HerculesBanc
debe confrontar en un mundo imaginario de desastres posibles, ms no
predecibles.
Los problemas llegaron rpidamente a los banqueros. En la primera semana de septiembre de 2007, a varios clientes del banco o empleados de
ste los asesinan al entrar o salir de las oficinas del banco en tres ciudades

',-

',.
del poniente medio, en Seattle, en Boston y en

ciudades en los estados del Atlntico medio.
La discusin y la toma de deEl siete de septiembre, a un alto ejecutivo a
cisiones en el movimiento uno
cargo de la banca de inversin mundial lo aseside los simulacros de combate
tienden a ser tentativos. En ste, nan en su coche en un alto en la ciudad donde
se ubican las oficinas centrales del banco. El FBI
los debates internos estuvieron
est en el caso y ha confirmado que todos los aseanimados, y los equipos tomasinatos se suscitaron a cierta distancia, probableron algunas decisiones seguras.
mente francotiradores habilidosos en el trabajo.
El bur cree que puede ser obra de un empleado
descontento o de un cliente enojado. Las tasas de ausencia en las oficinas del
banco y sus sucursales comienzan a aumentar, y los clientes cierran cuentas
a tasa de mil millones de dlares al mes; los cajeros automticos, en donde se
dieron algunos de los asesinatos, se han vuelto smbolos solitarios de un banco
sitiado, lo cual es ms o menos lo que reportan el New York Times y el Wall
Street Journal el nueve de septiembre en historias que sugieren que el banco
puede ser blanco de terroristas. Ahora, la crisis del Francotirador de HerculesBanc es la noticia principal de Estados Unidos.
La atencin reunida desata otros problemas. Los vendedores del banco,
desde personal de limpieza, servidores de comida hasta tcnicos de informtica y firmas de seguridad privada, comienzan a alejarse, preocupados
de poner a sus empleados en peligro. Los vendedores contratados para reabastecer y dar servicio a los cajeros automticos se rehsan a hacerlo, y
alrededor del pas, las mquinas carecen de efectivo. Los clientes quieren
cerrar sus cuentas, pero temen visitar sus sucursales locales; mientras tanto,
un trfico creciente atiborra el sitio Web principal del banco y los call centers.
Las acciones de HerculesBanc disminuyen cerca de 10% y despus se estabilizan, pero los analistas en Wall Street contemplan reducir las acciones. La
violencia contina; a dos comerciantes los asesinan a las 6:30 a.m. cuando
entraban a la oficina del banco en Manhattan.
Control ha instruido a cada equipo en el simulacro de combate para
responder a una serie de preguntas. Por ejemplo, al liderazgo de la empresa
y a los equipos de lneas de negocio se les pidi que describieran cules acciones tomaron, identificaran sus inquietudes y prioridades principales e indicaran cmo interactuaban entre s. El equipo de comunicaciones de crisis

',/
tuvo que preocuparse de cmo obtuvo su inforEl desempeo del equipo memacin y cmo habl con los clientes, el sector
jor mucho en el movimiento
pblico, los empleados del banco, los vendedodos. Por ejemplo, el equipo de
res externos y los reguladores. Dichas preguntas,
liderazgo de la compaa se
con algunas variaciones, debido a la evolucin de
comunicaba con los equipos de
los escenarios y el papel nico de liderazgo del
lneas de negocio y al coordinar
equipo de la compaa, sirvieron como el marco
mensajes internos como exterpara generar discusiones en los equipos y en su
nos con el equipo de comunicacomunicacin, va correo electrnico, con otros
ciones de crisis.
jugadores a lo largo del juego.
La discusin y la toma de decisiones en el
movimiento uno de los simulacros de combate
tienden a ser tentativos. En ste, los debates internos estuvieron animados y
los equipos tomaron algunas decisiones seguras. Los miembros de la CM2
se comunicaron con el CEO del banco, cuya gente a la vez recurri a la Reserva Federal y buscaron y recibieron declaraciones reafirmantes que podan
ayudar a mitigar el impacto. Se reforz la seguridad, y se dijo a los empleados que su seguridad era prioritaria a medida que HerculesBanc avanzara.
Pero en su mayora, los equipos dejaron muchos temas inconclusos. Todava, las lneas de autoridad en la crisis no eran claras, y los equipos operaban
en gran parte en posiciones independientes. Todo mundo reaccionaba ante
el escenario en desarrollo, pero nadie pensaba de manera proactiva a largo
plazo; por ejemplo, no haba una planeacin estratgica, no haba acciones
para proteger la marca, no haba soluciones reales para el ausentismo creciente.
Movimiento dos: Pasaron seis semanas despus de la primera alerta
del FBI acerca de documentos que sugeran que HerculesBanc poda ser
un blanco de los terroristas. Al actuar con base en una informacin annima, el bur arresta a seis francotiradores sospechosos en Estados Unidos.
La conexin entre ellos y sus motivos siguen sin ser claros, pero a uno de
los sospechosos se le encuentra un cuaderno con planes a detalle para cada
ataque. Por fortuna, los asesinatos han parado, y las operaciones del banco
comienzan a regresar al negocio como siempre.
Pero no por mucho tiempo. Cinco das despus de los arrestos, hay varios terremotos que sacuden California, en donde el banco tiene muchas su-

'-&
cursales y operaciones y los primeros reportes indican un dao masivo a la

infraestructura a lo largo del estado, en especial en las reas metropolitanas
ms grandes. Los puentes y caminos han quedado destruidos, las lneas de
energa no funcionan y las redes de comunicaciones estn paralizadas a lo
largo de la Costa Oeste. La gente est atrapada en edificios y casas colapsadas
y se teme que miles hayan muerto.
Los expertos dicen que el terremoto y sus rplicas han dejado 6 000
muertos y 20 000 lesionados de gravedad; millones, con sus apartamentos u
hogares destruidos, se han vuelto refugiados, sin dinero y sin ningn lugar a
dnde ir. Es simplemente un desastre humanitario masivo, peor que el 9/11
y Katrina juntos.
Para el banco, es una catstrofe. Varios edificios de oficinas quedaron devastados, los centros de informacin sufren daos graves con inundaciones
y prdida de energa y las redes internas de comunicacin son lentas o estn
paralizadas. Los cajeros automticos en el estado no funcionan, un call center grande es inoperante, otros centros estn abrumados y las operaciones
por transferencia electrnica son un caos. Los clientes fuera de California
empiezan a quejarse por la mala direccin de sus cuentas. En trminos humanos, muchos empleados del banco no pueden regresar a casa; incendios
en sus vecindarios empeoran an ms la situacin.
El desempeo del equipo mejor mucho en el movimiento dos. Por
ejemplo, el equipo de liderazgo de la compaa se comunicaba con los equipos de lneas de negocio y coordinaba mensajes internos como externos con
el equipo de comunicaciones de crisis. El equipo de liderazgo asegur cientos de unidades de vivienda para los empleados desplazados y comprometi
decenas de millones de dlares en ayuda inmediata para asistir a los empleados y clientes. Aunque el terremoto era la prioridad, el equipo continu vigilando la situacin de la amenaza terrorista, en especial alrededor de sitios
operativos crticos.
Tambin, otros equipos mejoraban. El equipo de comunicaciones de crisis asegur que se dispersara el mensaje de que el banco se enfocaba en sus
empleados y sus familias, lanz un programa de apoyo al cliente, al trabajar
con el gobernador de California y los lderes nacionales, se coordinaba con
la Cruz Roja y la Guardia Nacional para repartir ayuda, y trabajaba con otras
instituciones financieras para asegurar la continuidad financiera en Estados
Unidos y a nivel mundial.
Los equipos de lneas de negocios cuidaban a sus empleados y se enfocaban en la comunicacin con sus clientes. Aun as, el balance final despus
del movimiento dos fue la confusin continua acerca de las funciones y responsabilidades.
El movimiento tres pareca un poco exagerado, pero sucesos sin precedentes sucedieron en el mundo real como en el mundo conjurado por
los diseadores creativos del simulacro de combate. Un mes despus del
terremoto en California, una bomba enorme explota en el vestbulo del edificio principal de oficinas del banco en Nueva York. El dao es extenso. Al
edificio lo evacua lo ms rpido posible, pero los primeros clculos de muertes alcanzan los 700 o ms. Tambin, la explosin paraliz informacin y
operaciones comerciales en un edificio adyacente. Las comunicaciones del
banco y el respaldo Web pierden velocidad e incluso el mejor de los clientes
institucionales del banco prueba ser difcil de localizar.
Minutos despus de la explosin en Nueva York, una bomba ms pequea explota en la oficina de HerculesBanc en Londres. A medida que se
evacua lentamente el edificio, las primeras respuestas en la escena detectan
radiactividad en la zona inmediata de la explosin. Las autoridades britnicas confirman las lecturas iniciales y establecen un rea de cuarentena
alrededor del edificio.
Las dos bombas han creado una reaccin en cadena, y los empleados
del banco evacuan las oficinas del banco que se ubican a lo largo de Estados
Unidos y en oficinas que se seleccionan en el extranjero. HerculesBanc es
noticia mundial una vez ms mientras que los analistas financieros y los
expertos de la banca piensan en voz alta acerca del impacto potencial en el
sistema financiero mundial. Entonces, ms tarde ese mismo da, el insulto
final: Al Jazeera transmite un video de Al-Qaida donde aparece Osama bin
Laden, quien clama que los ataques son obra de guerreros islmicos, una
advertencia contra cualquiera que pueda ayudar financieramente a subyugar al Islam.
Los equipos respondieron a otra serie de preguntas despus del movimiento tres, al sugerir que por fin comprendieron dnde estaban los hoyos
en su planeacin de crisis y lo que se necesitaba para repararlos. De hecho,
los aprendizajes finales demostraron que los participantes de HerculesBanc
haban utilizado el proceso de aprendizaje experimental para revelar sus
problemas y ofrecer soluciones para stos.

'-'

'-(
Considere la regla 80-20. Un aprendizaje del

juego
fue que la planeacin previa es una parte
El movimiento tres pareca un
esencial de un plan efectivo contra todo peligro.
poco exagerado, pero sucesos
sin precedentes sucedieron en el En el tercer movimiento del juego, presentamos
mundo real como en el conjura- a los participantes un ejemplo de planeacin de
crisis que se emplea por una unidad Ranger del
do por los diseadores creativos
ejrcito estadounidense. La misin de la unidad
del simulacro de combate. Un
en esta misin es juntar 120 soldados, as como
mes despus del terremoto en
su material y equipo para ponerse manos a la
California, una bomba enorobra en 18 horas a fin de construir un rea de
me explota en el vestbulo del
edificio principal de oficinas del preparacin dentro de 24 horas de aterrizaje. El
rea de preparacin, o ciudad, debe ser capaz
banco en Nueva York. El dao
de ofrecer refugio, instalaciones mdicas de ures extenso.
gencia, niveles de armas, un almacn de municiones, edificios ficticios para una prctica final
de asalto y provisiones generales. ste es el detalle: Deben prepararse para
desplegar hacia cuatro ambientes distintos: rtico, desrtico, jungla y montaas. Cmo? Para ser exitoso, determinan que 80% de lo que necesitan
es clave para la misin dondequiera que sea, lo cual significa que slo 20%
necesita hacerse en el ltimo minuto. Ejemplo: Necesita casas de campaa
en los cuatro ambientes, pero deja la estufa porttil en casa a menos que se
dirija al Polo Norte.
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C_i_d0?jciVg&'%hdaYVYdh!bViZg^VanZfjêd!edcZghZbVcdh
VaVdWgVZc&-]dgVhnXdchigj^gjc{gZVYZegZeVgVX^cYZcigd
YZ')]dgVhYZaViZggôV_ZeVgVd[gZXZggZ[j\^d!^chiVaVX^dcZhb"
Y^XVhnYZciVaZhYZjg\ZcX^V!c^kZaZhYZXVa^WgVX^cYZVgbVh!Va"
bVXcYZbjc^X^dcZh!ZY^X^dhXi^X^dhnegdk^h^dcZh\ZcZgVaZh#
:[iW\e0 9ZWZc egZeVgVghZ eVgV YZheaZ\Vg Zc XjVigd gZ\^dcZh
bjnY^[ZgZciZh/{gi^Xd!YZhgi^Xd!_jc\aVnbdciVVh#
En trminos bancarios, la regla 80-20 puede y debe reportar el comportamiento en todos los niveles de la institucin. Los empleados deben preguntarse: Qu necesito tener en mi paquete listo para llevar? La planeacin y embalaje previos deben revisarse con regularidad, y los lderes deben
transmitir su compromiso y un sentido de urgencia al ejercicio o fallarn. El
negocio como siempre ahora ya no es una posibilidad en absoluto.
B7=H7D?:;7 JceaVceVgVaVVYb^c^higVX^cnbî^\VX^cYZ
Xg^h^h!Va\ddWa^\Vidg^deVgVaVhXdbeVVhigVchcVX^dcVaZh!YZWZ
YZ_VgidYdXaVgdnigVcheVgZciZVidYdhadhZbeaZVYdh#9ZWZhZg
h^beaZ!XdcacZVhXaVgVhYZVjidg^YVY!nYZWZegVXi^XVghZXdcaV
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Vjidb{i^XVh#
La lista de aprendizajes adicionales es larga. Las seis siguientes son clave:

t
Las funciones y responsabilidades en un plan CM2 debe ser claro y comprensible en todos los niveles de la organizacin. En las primeras horas
y das de una crisis, las decisiones son clave, y la confusin puede llevar
al caos, al desacelerar o incluso al paralizar la respuesta del banco y al
poner en peligro potencial los activos humanos, fsicos y financieros del
banco. Las decisiones correctas son cruciales: No todos los gerentes pueden estar al mando; en una crisis, los egos deben hacerse a un lado.
t
Las lneas de sucesin deben ser transparentes para que en caso de que
el lder de un banco no est disponible durante una crisis, ste pueda
reemplazarse por alguien con una autoridad totalmente conferida. En el
juego, el terremoto de California ofreci un ejemplo vvido de por qu
esto es absolutamente necesario. La planeacin de la CM2 haba designado a alguien para dirigir las operaciones de California en caso de un
desastre natural. Pero como se desenvolvi el escenario, un participante
en el equipo de liderazgo de la compaa que representaba al designado
objet al respecto. Al parafrasear sus comentarios: Ustedes no entienden. Estar muerto. Y si no estoy muerto, buscar a mi familia o tratar

'-)

'-*
de encontrar comida y un lugar para dormir, o todo lo anterior. Miren,

no ser capaz de dirigir esto. Todos los dems dijeron, No, no, t ests a
cargo. Fue una desconexin organizacional: l era la persona designada
en teora, pero no en el mundo real.
t
A menos que se capacite a la gente acerca de lo que debe hacer exactamente en una crisis, sta regresar a lo que conoce. En HerculesBanc
y otras instituciones financieras mundiales, esta idea es contracultural.
Dichos bancos prosperan con acciones empresariales locales que se benefician de, perdn el oxmoron, la repeticin creativa, lo cual es otra
manera de decir el negocio como siempre. Una estructura clara de comando y control es una condicin en una crisis. Dicho esto, los participantes del simulacro de combate notaron qu tan bien el banco haba
asimilado las adquisiciones nuevas al utilizar a los equipos de transicin
para atajar lneas de negocios. La sugerencia, una buena, fue adaptar lo
que funciona bien en la cultura del banco a la nueva era de administracin y mitigacin de crisis o CM2.
t
CM2 puede y debe minimizar la confusin y diferencias entre los planes

existentes de respuestas ante crisis. Como una compaa mundial con
oficinas en cientos de ciudades y pases y una tradicin de ceder autoridad a sus empresarios locales y regionales, HerculesBanc tena ms de
2 000 planes independientes de continuidad comercial. Su nmero tan
alto, su integracin limitada y la variabilidad significan una respuesta
inevitablemente ms lenta ante una crisis. El plan de CM2 reemplazara
esta mezcolanza con un solo marco bsico de administracin y mitigacin de crisis que sera adaptable para arreglar detalles en una crisis
especfica.
t
El plan CM2, en su creacin y explicacin a los empleados, debe usar el

principio de simpleza total. Sin una comprensin clara de cmo se supone que funcionar el plan, los empleados de base e incluso los lderes del
banco pueden encontrarse desconcertados en una crisis. Cuando el plan
est en progreso, debe comunicarse a todos y cada uno de los involucrados en manera de resumen breve, no ms de dos pginas, y revisarse
para remover cualquier tecnicismo.
t
La comunicacin, interna como externa, es de vital importancia. La

transparencia, informacin compartida, explicaciones de decisiones,
gua clara, todas estas cosas y muchas ms deben ser parte de un proceso de comunicacin que sea disciplinado, puntual y conciso; sirve para
calmar a los constituyentes del banco sin engaarlos; y respalda a la
marca mientras el banco responde a la crisis.
Hay ms, desde luego. Fue en especial alentador que los participantes
pensaron que el banco en una crisis poda servir a propsitos ms all de
sus propias respuestas exitosas. De hecho, poda incluso hasta distinguirse.
Cmo? Si el banco poda usar la CM2 para protegerse y estabilizarse, poda
haber oportunidades para ir ms all de su universo propio de empleados
y clientes para ayudar a una comunidad ms amplia o a un competidor en
problemas. En otras palabras, incluso en la adversidad, la ciudadana corporativa no necesitaba sacrificarse; de hecho, no debera sacrificarse.

'-+

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F7HJ;
???
CRISIS MUNDIAL
DE LOS
SIMULACROS
DE COMBATE
'--
97FJKBE
&'
EL IMPACTO DEL 9/11
ntes de los ataques del 11 de septiembre de 2001, no habamos

realizado simulacros de combate que juntaran a gente del sector
privado y a funcionarios pblicos para resolver temas de nuestra
eleccin. Sin embargo, el 9/11 alter los patrones originales y present una
discontinuidad significativa: una ruptura total con el pasado. Por ejemplo,
sola ser que el refuerzo de la ley era lo que ocurra en territorio nacional y la
seguridad nacional era lo que ocurra fuera de ste. Ya no ms: los dos se han
mezclado de muchas maneras mientras que aquellos en el sector pblico y
privado batallan para descubrir cmo lidiar con sus mundos alterados.
Con frecuencia, stas son personas que estn en el negocio de dirigir
riesgos; el problema es encontrar una manera de dirigirlo cuando no se puede comprender. En dichas circunstancias, la mejor opcin puede ser reinventar el riesgo en un ambiente nuevo. Los simulacros de combate se han
vuelto un mecanismo importante para hacer eso, lo que permite a los participantes comenzar a descubrir el nuevo mundo.
Nuestra firma perdi tres miembros del personal en el Pentgono el
9/11. Eran nuestros colegas y nuestros amigos, y sentimos profundamente
la prdida. La sentimos hasta el da de hoy. Sin embargo, a principios de ese
otoo emocional de 2001, tambin haba un sentido enorme de decisin: En
todos los niveles, la gente en la firma dijo que debamos hacer algo. Ya tenamos a un grupo grande de gente que se enfocaba en la seguridad y defensa
'-/

'.&
9H?I?ICKD:?7B:;BEII?CKB79HEI:;9EC87J;
nacional, y por ello decidimos expandir nuestra prctica de simulacros de

combate para incluir sociedades pblicas y privadas; es decir, concebir juegos acerca de asuntos de seguridad nacional que pudiramos copatrocinar
con una organizacin no lucrativa. Nunca antes habamos cedido simulacros de combate, pero planeamos crear estos juegos sin costo y poner los
hallazgos a disposicin de cualquiera que quisiera tener acceso a ellos.
Estos simulacros de combate difirieron en aspectos importantes de nuestros simulacros militares y comerciales de combate, aunque tienen cierto
parecido con los juegos que se describen en el captulo 11, que se enfocaron
en la capacidad de recuperacin de instituciones financieras grandes bajo
asedio. Llamamos a stos simulacros de combate de crisis mundial porque
los temas pueden y con frecuencia trascienden las fronteras nacionales. Estn diseados para evaluar sistemas y probar debilidades que revelen, como
lo hacen usualmente los simulacros exitosos de combate, una serie de lecciones y pasos siguientes. Rara vez incluyen el tipo de competencia central de la
mayora de los simulacros militares y comerciales de combate. En vez de eso,
el nfasis est en el liderazgo y la cooperacin, al juntar grupos de accionistas para trabajar hacia un objetivo comn.
El tema vara mucho: Hemos conducido simulacros de combate acerca
de VIH/SIDA en China e India, ayuda en desastres, estabilidad poltica y
econmica en el oeste de frica y una simulacin para el Departamento de
bomberos de Nueva York antes de la Convencin Nacional Republicana en
dicha ciudad en 2004. Los escenarios que creamos en estos juegos no son
predecibles; esperamos que dichas crisis, con la prdida de vidas humanas
que implican, nunca ocurran. No obstante, vivimos en una era en que las
amenazas potenciales parecen proliferarse, y las guerras asimtricas o poco
convencionales ganan ms terreno. La conciencia creciente y la preparacin
de evaluacin para dichas calamidades pueden ayudar, creemos, si el incidente real ocurre en algn momento en el futuro.
El primero de estos simulacros de combate, y el enfoque de este captulo, es acerca del bioterrorismo, una reaccin en parte a la serie de ataques de
ntrax y los incidentes en relacin que comenzaron en la tercera semana
de septiembre de 2001 y continuaron durante todo el otoo. El objetivo del
juego, que se condujo en dos das a mediados de diciembre de 2001, era
movilizar a los participantes para mejorar la preparacin de Estados Unidos
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'.'
para y en respuesta a un acto de bioterrorismo.

Llamamos a stos simulacros
El juego, el cual copatrocin el Council for Excede combate de crisis mundial
llence in Government, junt a gente de puestos
porque los temas pueden y
altos del gobierno federal, incluso al Department
con frecuencia trascienden
of Health and Human Services (HHS, por sus
las fronteras nacionales.
siglas en ingls) y el Department of Defense
Estn diseados para evaluar
(DOD, por sus siglas en ingls), as como a la Fesistemas y probar debilidades
deral Emergency Management Agency (FEMA,
que revelen, como lo hacen
por sus siglas en ingls). Adems, nuestros 75
usualmente los simulacros
asistentes incluyeron a funcionarios del gobierexitosos de combate, una serie
no estatal y local, CEO corporativos y otros ejede lecciones y pasos siguientes.
cutivos y representantes de compaas a lo larRara vez incluyen el tipo de
go de la industria de asistencia sanitaria, desde
competencia central de la
farmacuticos y hospitales hasta aseguradoras y
mayora de los simulacros
asociaciones de la industria sanitaria.
militares y comerciales de
combate. En vez de eso, el
Para este simulacro de combate, organizanfasis est en el liderazgo y la
mos a los participantes en tres equipos de accooperacin.
cionistas comerciales (aseguradoras sanitarias,
productos mdicos y proveedores mdicos) y
tres equipos de accionistas de gobierno: HHS/
FEMA, DOD/VA (Veterans Affairs) y estatal y local. Un equipo de control de
Booz Allen estructur el juego, present impactos externos, vigil y arbitr
las jugadas.
El escenario inicial lo sacaron de una novela de terror: en lo que pareci
ser un ataque coordinado, personas no identificadas liberaron simultneamente una plaga de bacterias neumnicas en aerosol en dos ciudades estadounidenses: Detroit, Michigan y Norfolk, Virginia.
La plaga neumnica es un asunto muy serio. Es altamente contagioso
y puede esparcirse en el aire con facilidad. Los sntomas iniciales de esta
plaga se parecen a los de la gripa: dolores y malestares, fiebre, dolor de
cabeza y debilidad muscular. Despus, de acuerdo con el U.S. Centers for
Disease Control and Prevention, la neumona se desarrolla con rapidez, al
traer consigo falta de aire, dolor de pecho, tos y en ocasiones esputo con
sangre o acuoso. La neumona progresa de dos a cuatro das, de acuerdo
con la CDC, y puede causar insuficiencia respiratoria y choque. No hay

'.(
una vacuna disponible para la plaga en Estados

Unidos; sin un tratamiento temprano, la enfermedad casi siempre es fatal. Sin embargo, la
enfermedad puede tratarse. Si son fuertes, con
antibiticos comunes como la estreptomicina,
la doxiciclina y la tetraciclina que se administran dentro de las primeras 24 horas del tratamiento y se continan por una semana, las vctimas sobreviven a lo que de otro modo hubiera
sido un asesino.
Nuestras instrucciones para los equipos al
inicio del primer movimiento fueron generales
como especficas. Les pedimos que desarrollaran sus objetivos y los pasos inmediatos que
deban tomar. Haba impedimentos, riesgos y
consecuencias econmicas para tomar dichos
pasos? Si fuera el gobierno, qu necesitara de
las compaas de asistencia sanitaria? Si estuviera en el negocio de asistencia sanitaria, qu necesitara del gobierno?
Cul es su mensaje al pblico y cmo lo comunica?
Los jugadores asumiran que el primer movimiento comenzaba tres
das despus del ataque. Creamos un modelo de computadora para simular
una epidemia de plaga neumnica que se basaba en la virulencia de la enfermedad y qu tan rpido se administraban los antibiticos a los pacientes
enfermos y a las vctimas potenciales as como profilaxis. Por supuesto, tres
das despus del ataque, la medida verdadera de este asalto con agentes biolgicos no fue evidente: Hubo casos que se confirmaron de plaga en Nueva
York, Illinois y Windsor, Ontario, as como en Michigan y Virginia, y sospechas de casos en otros seis estados, pero los nmeros no eran tan altos.
Nuestro modelo proyect 108 muertos y 447 enfermos despus de tres das.
Sin embargo, era claro que la infeccin se esparca. Las cifras empeoraran
mucho.
Como ya lo dijimos, con frecuencia los jugadores en los simulacros
de combate parecen tentativos en el primer movimiento, y ste no fue la
El primero de estos simulacros

de combate es acerca del bioterrorismo, una reaccin en parte
a la serie de ataques de ntrax
y los incidentes en relacin
que comenzaron en la tercera
semana de septiembre de 2001
y continuaron en todo el otoo.
El objetivo del juego, que se
condujo en dos das a mediados
de diciembre de 2001, era movilizar a los participantes para
mejorar la preparacin de Estados Unidos para y en respuesta
a un acto de bioterrorismo.
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'.)
excepcin. De hecho, fueron peor que tentatiLos jugadores asumiran que el

vos. Todos los equipos se paralizaron, al buscar
primer movimiento comenzaba
gua en todos lados. Las compaas farmacutitres das despus del ataque.
cas, el equipo de productos mdicos, de hecho
Creamos un modelo de compudeca: Quin est a cargo? Qu quieren de
tadora para simular una epinosotros? Miren, tenemos los antibiticos. A
demia de plaga neumnica que
dnde los enviamos? Los tipos de los producse basaba en la virulencia de la
tos mdicos no podan conseguir una respuesta
enfermedad y qu tan rpido se
directa de ninguno de los jugadores del gobieradministraban los antibiticos
no, ni tampoco los otros equipos comerciales.
a los pacientes enfermos y a las
En esa poca, slo tres meses despus del 11
vctimas potenciales as como
de septiembre, el Department of Homeland
profilaxis.
Security de Estados Unidos no exista. Un plan
de respuesta nacional estaba en lugar, pero no
arreglaba en realidad los detalles de derechos
de decisin en este tipo de crisis. Como resultado, todos los equipos batallaron para definir sus funciones y comprender a dnde acudir para obtener informacin, direccin y recursos.
La indecisin fue tan alarmante que hicimos algo que hemos hecho
slo en ocasiones muy raras en los juegos militares y comerciales: Detuvimos el juego, reajustamos el reloj y dijimos a los equipos que volvieran
a jugar el primer movimiento desde el inicio. El problema no fue la preparacin para el juego. El problema fue la precaucin institucional, nadie
quera hacer una mala eleccin que pudiera empeorar las cosas, en combinacin con una indisposicin a suspender la incredulidad. Obviamente
era importante utilizar este momento de enseanza para reiterar lo que
siempre pregonamos a los participantes en los simulacros de combate:
Recuerde, el mundo real siempre lo sorprende con cosas asombrosas que
nunca hubiera podido imaginar. Lo que es ms, nunca tiene todas las respuestas a sus preguntas cuando toma decisiones en su trabajo diario. En
una crisis, hacemos lo mejor que podemos con la informacin imperfecta
que poseemos. No podemos hacer menos aqu. Es mejor cometer errores
en el mundo imaginario de nuestro simulacro de combate, en donde puede reconocer errores y aprender de ellos, en vez de cometerlos cuando llega

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[djh[ii[cWdWi$
304 en Detroit
11 en Windsor
126 en
orfolk
N
Tres das despus del ataque

447 enfermos; 108 muertos
Tres semanas despus del ataque

6 500 enfermos; 220 000 muertos
Estados con casos confirmados
Estados con sospechas de casos
Estados sin casos
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la crisis real y la vida o la muerte estn en juego

En una crisis, hacemos lo mejor
en la toma de decisiones. Titubear en dichas cirque podemos con la informacunstancias puede costar millones de vidas.
cin imperfecta que poseemos.
Tambin combinamos la repeticin del priNo podemos hacer menos aqu.
mer movimiento con el segundo, el cual asumi
Es mejor cometer errores en el
un marco temporal de tres semanas despus del
mundo imaginario de nuestro
ataque. En ese punto, las dimensiones totales de
simulacro de combate, en donde
la crisis llegaban al foco de atencin. Los estados
puede reconocer errores y aprende las Montaas Rocallosas y la Zona de las Prader de ellos, en vez de cometerderas seguan libres de infecciones, pero la Costa
los cuando llega la crisis real
Oeste y la mitad del oriente de Estados Unidos
y la vida o la muerte estn en
tena cientos de miles de casos confirmados. De
juego en la toma de decisiones.
hecho fue peor que eso: Un clculo de 220 000
personas ya haban fallecido (ver figura 12.1).
Si hubiramos sabido cunta gente se morira, dijo un participante, hubiramos salido nosotros mismos a entregar los medicamentos.
Con las crueles cifras al frente, los equipos por fin se comprometieron.
Al dar el resumen a los equipos para el segundo movimiento, les pedimos
que exploraran cmo haban cambiado sus prioridades ahora que la enfermedad claramente se esparca. Cules pasos adicionales necesitaban
tomar en este movimiento? Haba puntos de estrs que amenazaban con
colapsar elementos clave en el tratamiento eficiente? En otras palabras,
cules rupturas y qu tan pronto? Cmo se coordinan el gobierno y los
negocios? Hay un modelo? Hay riesgos para ser ms agresivos?
Los equipos comenzaron a comprender que no haba un mecanismo
para una coordinacin rpida entre las agencias de gobierno y los negocios
para movilizar los recursos necesarios. La profilaxis masiva y el aislamiento protector la cuarentena en algunos casos eran necesarios en los
primeros das de la epidemia para evitar el esparcimiento descontrolado
de la enfermedad, pero no se tomaron dichos pasos hasta el gran empujn
tres semanas despus en la lnea de tiempo. Tambin llegaron a reconocer
que el gobierno y los negocios se necesitan uno al otro desesperadamente
en dichas crisis. Nos hemos vuelto una parte vital de la seguridad nacional, dijo uno de los hombres de negocios despus de que el gobierno y los
negocios por fin comenzaron a cooperar.

'.,
En la primera jugada del movimiento, la timidez se evapor cuando los

jugadores se dieron cuenta de la enormidad de la crisis ante ellos. En el primer movimiento, a algunas personas en los equipos de las aseguradoras y a
los proveedores mdicos les preocupaban las consecuencias potenciales de
un tratamiento profilctico exagerado, en particular para gente sana que pareca estar en un riesgo relativamente bajo. Al principio, el gobierno estaba
dubitativo acerca de sacar demasiados medicamentos con mucha rapidez,
pero no haba necesidad de dudar. En 1999, un programa farmacutico nacional de reservas se cre para ayudar a ciudades y estados tras ataques terroristas o desastres naturales. En teora, los llamados paquetes de farmacuticos y otro equipo mdico, que se posicionan estratgicamente alrededor del
pas, podran entregarse a las localidades dentro de un lapso de 12 horas. En
resumen, haba muchos medicamentos disponibles y no haba una buena
razn para esperar. Pensamos que debamos ahorrar para un da lluvioso,
dijo un participante del equipo DOD/VA, pero nos dimos cuenta de que ste
era el da lluvioso.
Los jugadores aprendieron que lo que era problemtico era la distribucin de medicamentos profilcticos a los sanos preocupados: aqullos que
no estaban infectados pero que podran estarlo. Al principio, los participantes pensaron que la Guardia Nacional era la opcin natural para la distribucin, pero los problemas de jurisdiccin hacan eso imprctico. No era
legal para la Guardia cruzar lneas estatales acerca de asuntos oficiales y
la distribucin de antibiticos no poda funcionar con seales para pararse
en la frontera entre, digamos, Michigan e Indiana o Virginia y Maryland.
Por tanto, se tom la decisin de inundar un rea o regin con antibiticos,
pero cmo podamos entregar los bienes?
Un participante en el juego era el CEO de unas de las compaas aseguradoras ms grandes de la nacin. Tambin era doctor. Como result, tena
una solucin extravagante, pero totalmente posible al problema: Y qu tal
si usamos el Servicio Postal de Estados Unidos? Razon que la Oficina entregaba el correo todos los das excepto el domingo. Qu otra entidad en la
vida estadounidense visitaba casas y departamentos seis das a la semana?
Estaba en el equipo de aseguradoras, y su sugerencia se comunic por
correo electrnico a los otros equipos. Los equipos de productos mdicos y
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'.-
proveedores mdicos palidecieron ante la idea.

Un participante en el juego
Absolutamente no, dijeron. Y qu tal si la gente
era el CEO de unas de las
trata de robar los medicamentos? Bueno, mancompaas aseguradoras ms
demos a un soldado de la Guardia Nacional o
grandes de la nacin. Tambin
a un oficial de polica con el cartero. Y qu tal
era doctor. Como result, tena
si alguien hurta la caja despus de que se van?
una solucin extravagante pero
Si no recibe sus medicamentos desde el primer
totalmente posible al problema:
da, ponga una bandera roja o su equivalente y
Y qu tal si usamos el Serviregresaremos al da siguiente.
cio de Estados Unidos?
Los paquetes de administracin, que pueden pesar 50 toneladas cada uno y pueden incluir muchos contenedores, se ensamblan y se
almacenan en paletas voluminosas que tienen que abrirse y dividirse. Sin
embargo, una vez que se separan, cmo se empacaran los medicamentos para su entrega por correo? Un participante en el equipo de productos
mdicos tena una respuesta para eso: Alguien de la autoridad necesitara ir
a un Wal-Mart o un supermercado grande y comprar bolsitas de plstico. Los
medicamentos, que se tomaran va oral, iran en las bolsitas, stas iran en
los paquetes y, bueno, capta la idea.
Funcionara? Poda ser. Pero incluso si fallara, la idea del hombre de seguros demostr que examinar soluciones posibles, aunque poco convencionales, ante una crisis poda ofrecer una contribucin valiosa cuando la gente
a cargo lucha con los detalles de un plan. Como un participante lo puso: Es
mejor innovar alrededor de un plan que inventar un plan en el proceso.
Al usar nuestro modelo de computadora para proyecciones, calculamos
el impacto de la crisis de la plaga neumnica en Detroit desde varios escenarios. En el juego en s, las acciones de los equipos, en especial en el segundo
movimiento, contuvieron significativamente la progresin de la enfermedad. La contencin y la cuarentena redujeron la tasa de infeccin a 75% a
siete das de la crisis. Las medicamentos profilcticos se trajeron de mltiples fuentes paquetes de administracin y otras reservas del gobierno y la
industria y las compaas farmacuticas dijeron que podan proporcionar
una serie adicional en 30 das si se terminaban las reservas. El personal
de la Guardia Nacional ayud con la distribucin y eso aument la entrega

'..
de medicamentos a 340 000 dosis por da en su

nivel mximo.
En el peor escenario, slo 50% de la poblacin de Detroit habra recibido profilaxis a tres
semanas del ataque. El nmero de muertes en
la ciudad, en Michigan y en otros estados en
el poniente medio y Ontario podan alcanzar
los 1.8 millones. En el mejor de los escenarios,
con 100% de la poblacin en tratamiento con
profilaxis dentro de las primeras tres semanas,
la mortalidad sera de slo cerca de 16 000. El
escenario realista, con base en las acciones de
equipos en el juego, fue que alrededor de 70% se
tratara en las primeras tres semanas, seguido por una serie de produccin
de antibiticos a los 34 das; eso elevara el total de personas tratadas a 90%
dentro de las dos semanas siguientes. En otras palabras, no sera perfecto,
pero sera una respuesta razonablemente pronta y efectiva ante la crisis. Aun
as, el balance final era aleccionador: Incluso en este escenario, la tasa de
muertes podra aumentar hasta 380 000 personas.
Tambin hubo un impacto econmico serio en el sector de asistencia
sanitaria en el rea de Detroit porque desde cualquier escenario, muchos
pacientes podan continuar con sntomas por varios meses. A esto nos referimos cuando pedimos a nuestros participantes del simulacro de combate
que resolvieran la cuestin de Cules rupturas? Qu colapsa bajo presin? Debido a la demanda de sus recursos, calculamos que las reservas
mnimas de efectivo de los hospitales de Detroit pueden terminarse dentro
de 60 a 75 das por la brecha entre los costos laborales urgentes, que deben
pagarse durante la crisis, y los retrasos inevitables en los pagos de seguros
debido al alto volumen de demanda. Al final de la epidemia, los hospitales
de Detroit podan perder hasta 250 millones de dlares como resultado de los
costos que se asocian con el tratamiento de los no asegurados y los pacientes
que excedan sus lmites del seguro. Por su parte, las aseguradoras en el rea
podan perder hasta 300 millones de dlares durante el curso de la crisis;
el golpe no acabara con sus reservas, pero poda llevar a cambios en la cobertura; esto es, resultar en una menor. Claramente, necesitaban tomarse
Al usar nuestro modelo de

computadora para proyecciones, calculamos el impacto de la
crisis de la plaga neumnica en
Detroit desde varios escenarios.
En el juego en s, las acciones de
los equipos, en especial en el segundo movimiento, contuvieron
significativamente la progresin
de la enfermedad.
;B?CF79JE:;B/%''
algunas medidas extraordinarias para reforzar las finanzas de los hospitales

durante la crisis.
No hicimos el modelo del impacto econmico en el negocio de la asistencia sanitaria fuera de Detroit o en otros sectores comerciales, pero uno
debe concluir que la reaccin en cadena sera significativa. Cunto? Los
participantes en el simulacro de combate proyectaron prdidas cercanas a
200 000 millones de dlares.
Las lecciones de este simulacro de combate fueron claras y dolorosamente paradjicas:
t
Para reaccionar rpido, la industria necesita un solo punto de contacto

con el gobierno. Es ms fcil decir qu hacer debido a que los estatutos, polticas y programas para lidiar con el terrorismo crean mltiples
puntos de entrada a nivel horizontal; esto es, entre el gobierno federal,
estatal y local, y a nivel vertical: entre agencias en todos los niveles de
esos gobiernos. Es un dilema complicado. El gobierno es el regulador
como el primero en responder ante una crisis, y hay un conflicto implcito entre las dos funciones. En esencia, la industria dice que quiere
alguien con quien trabajar del otro lado. El gobierno dice lo siento, pero
no trabajamos de esa manera.
t
La contencin agresiva y la profilaxis pueden limitar el esparcimiento de

la enfermedad. Correcto, excepto que un movimiento muy rpido puede
consumir la capacidad de reserva que se necesite ms tarde en la crisis
o para contingencias futuras. En un sentido, es por ello que repetimos
el primer movimiento. El titubeo inicial de los jugadores hubiera causado millones de muertes. Eso era inaceptable. Deban administrar todo
el tratamiento antibitico y la profilaxis que pudieran, y deban hacerlo
incluso en el caso improbable de una cadena vulnerable de suministro
de medicamento en el proceso.
t
Los planes de respuesta normalmente enfocan sus esfuerzos a nivel

local. Si, pero el bioterrorismo, como vimos en nuestro simulacro de
combate, se vuelve con rapidez un problema nacional que requiere coordinacin entre los gobiernos federal, estatal y local y entre todos los
sectores de la industria de asistencia sanitaria: hospitales, fabricantes de

'./

'/&
medicamentos, aseguradoras y ms. En este simulacro de combate, los

negocios tomaron el mando: De hecho dijeron, Esto no es tan difcil de
arreglar; slo hagmoslo.
t
La suspensin de las restricciones legales, reguladoras y de procedimiento pueden ser necesarias para cumplir con las necesidades inmediatas.
Recuerde, las compaas farmacuticas grandes como Pfizer y Merck
compiten entre s, pero un incidente de bioterrorismo del alcance puesto
en nuestro simulacro de combate requerira un nivel de cooperacin que
puede toparse con las leyes antimonopolio. En el frente financiero, los
fondos del gobierno o las garantas de prstamo pueden ser necesarios
para asegurar que los hospitales puedan pagar a sus empleados. Y qu
hay de las implicaciones de libertades civiles si el gobierno ordenara
la cuarentena de segmentos grandes de la poblacin para evitar que se
esparza la enfermedad? La comunicacin inmediata con el pblico sera
absolutamente necesaria.
En nuestra autopsia del simulacro de combate, pedimos a los equipos

que reflexionaran en lo que haba ocurrido y nos dieran sus observaciones
principales, prioridades internas y solicitudes de y para otras entidades. Por
ejemplo, hubo docenas, que iban de lo especfico, que la CDC estableciera
un criterio de urgencia y educara al pblico por medio de la televisin acerca
de su papel en la crisis y los beneficios del aislamiento por proteccin, hasta
lo ms general. Pero slo una observacin clave que provino del comienzo
tmido en el movimiento uno entr en la lista de todos los equipos en el
juego, y siempre fue la primera: Un vaco en el liderazgo al principio lleva a
un retraso en la accin, con resultados catastrficos. Ese vaco, en una crisis
de proporciones nacionales, debe llenarse a nivel nacional. Lo que es ms,
la identidad de ese liderazgo puede no ser un misterio: de hecho, necesita
comunicarse a lo largo del gobierno en todos los niveles as como tambin
al sector privado.
97FJKBE
&(
EL SIGUIENTE PUERTO
EN LA TORMENTA
espus del 9/11, cuando 19 terroristas explotaron brechas de seguridad en la frontera y en los aeropuertos, comandaron cuatro aviones comerciales, estrellaron tres de ellos en edificios y mataron casi
a 3 000 personas, era comprensible y de esperarse que Washington oficial
comenzara a hacer preguntas frescas acerca de violaciones potenciales en
la seguridad del territorio nacional. La House Permanent Select Committee
on Intelligence examinaba el sistema portuario de la nacin y al tratar de determinar una serie de prioridades para su seguridad en una era nueva de guerra
asimtrica. La representante de Estados Unidos Jane Harman de California,
entonces la demcrata con nivel ms alto en el comit, estaba especialmente
preocupada: ella representaba a un distrito que inclua el Puerto de Long
Beach, un puerto martimo gigantesco que dirigi 140 000 millones de dlares en cargamento en 2007.
Harman y otros miembros clave del comit reconocieron que Estados
Unidos tena un problema fundamental al pensar en los puertos, ni ms
ni menos por su vnculo con una vasta telaraa de redes de transportacin
que eran vulnerables tambin. La infraestructura martima de la nacin
comienza con sus 85 puertos de aguas profundas, 46 de ellos equipados
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para manejar contenedores: las enormes cajas rectangulares en trileres

que pueden separarse del chasis de un camin para cargarlas en un buque
o en un vagn de tren. Cientos de buques comerciales llegan a estos puertos cada da, cargando hasta 32 000 contenedores importados del extranjero. Sin embargo, ms all de los puertos, yace lo largo y ancho de Estados
Unidos, unido con ms de 185 000 millas de rieles para ferrocarril que
recorren el continente desde los cuatro puntos cardinales. Este sistema,
con sus 8 000 locomotoras y 1.6 millones de vagones de carga, transporta
seis millones de contenedores al ao. Mientras tanto, los camiones transportan los contenedores a puntos ms cercanos a los puertos, digamos, a
500 millas.
Capta la idea: Si uno de los chicos malos introdujera un arma de destruccin masiva por medio de un puerto, podra terminar en cualquier parte en
el sistema martimo en cuestin de horas o das. Podra terminar en una ciudad grande o en un pueblo pequeo, cerca de una planta de energa nuclear
o una base militar estadounidense, afuera de un estadio de ftbol o de una
enorme reunin de gente en un da soleado de verano. En resumen, la seguridad en los puertos de la nacin necesita una atencin considerable, pero
poner simplemente dinero en el problema no tena mucho sentido. Harman
y los otros en el comit de inteligencia queran todas las contribuciones que
pudieran obtener.
Queramos ayudar si podamos. Un grupo de nosotros se reuni con
algunos miembros del comit y su personal para discutir sus inquietudes.
Dijimos que nos interesbamos en crear un simulacro de combate acerca
de la seguridad portuaria sin costo, y estuvieron muy conformes con la
idea; trabajaron con nosotros, lo cual ayud a formar nuestro pensamiento
acerca del diseo del juego e incluso nos sealaron a personas en el gobierno que podan ayudar a contribuir al juego como a beneficiarse de la
simulacin. En el Conference Board, el prestigioso grupo de investigacin
en Nueva York, encontramos a un socio entusiasta para copatrocinar el
proyecto.
El 2 de octubre de 2002, menos de 10 meses despus de nuestro simulacro de combate de bioterrorismo, juntamos casi 100 personas para participar
en un simulacro de combate de tres movimientos en dos das acerca de seguridad portuaria y las implicaciones para las cadenas de suministro de Esta-
;BI?=K?;DJ;FK;HJE;DB7JEHC;DJ7
dos Unidos. Los participantes incluyeron a funcionarios de 14 agencias federales, regionales y estatales que iban desde la CIA, el FBI, el Departamento
de Defensa de Estados Unidos hasta la Port Authority of New York and New
Jersey y la Georgia Port Authority. Al sector privado lo representaron gerentes de compaas como AT&T y Maersk, la enorme compaa martima, as
como Toyota, Motorola y varias firmas aduaneras, logsticas y transportistas;
otros participantes incluyeron a grupos comerciales que representaban a
autoridades portuarias, ferrocarrileras, de ingeniera, de transportacin martima y de manufactura avanzada. Tambin tuvimos a algunos expertos de
una alianza del sector privado que, entre otras cosas, patrocina programas
para combatir amenazas qumicas, biolgicas y radiolgicas. Los puertos en
el centro del juego eran Los ngeles y Savannah. Tristemente, los trabajadores portuarios de Los ngeles estaban en huelga la semana del juego, y
eso signific que los representantes de dicho puerto tuvieron que cancelar
su participacin. Como siempre decimos en el negocio de los simulacros de
combate, suceden cosas inesperadas todo el tiempo en el mundo real.
En este juego, dividimos a los participantes en cinco equipos. Uno represent a los puertos de Los ngeles y Savannah; los otros a transportistas martimos, ferroviarios y terrestres; cadenas de suministro minoristas
automotrices y de alimentos para el consumidor; operaciones fronterizas
(aduanas, migracin, seguridad en aeropuertos comerciales y la Guardia
Costera de Estados Unidos); y poltica federal (la sopa de letras de DOD,
CIA, FBI, DOT y DOJ, adems de la Tesorera de Estados Unidos). Como
siempre, un equipo de control, que estructur el juego e introdujo impactos externos o inyecciones y que reaccionaba por todos los dems: la Casa
Blanca, los gobernadores estatales, los gobiernos extranjeros y el pblico
en general.
El juego se dise para exhortar a los jugadores a resolver cuatro objetivos clave. Primero, queramos presionarlos para que identificaran amenazas
crticas y sistemticas para la infraestructura portuaria. Segundo, buscamos
descubrir maneras para asegurar la seguridad portuaria incluso cuando el
sistema mantuviera un flujo abierto y eficiente de bienes por medio de las
cadenas de suministro de Estados Unidos. El tercer objetivo era evaluar
las reacciones en cadena de un cierre portuario grande en las cadenas de suministro de industrias fundamentales y sus proveedores logsticos. Cuarto,

'/)

'/*
estbamos ansiosos por obtener una mejor comprensin de las funciones de

los actores pblicos y privados en el contexto de la seguridad portuaria.
En nuestra investigacin y discusiones acerca de la seguridad de los
puertos, el temor mayor era el prospecto de algn tipo de dispositivo explosivo que se introdujo en Estados Unidos por medio de un contenedor, transportado a una ciudad grande y despus detonado de alguna manera, al desencadenar un desastre qumico, biolgico o radiolgico. No haba ocurrido
an, pero slo 5% de los contenedores importados descargados de barcos en
puertos estadounidenses se inspeccionaban con la suficiente atencin para
observar visualmente o detectar por va electrnica un cargamento sospechoso. De hecho, la gran mayora de los contenedores no se abra por primera
vez, sino hasta que llegaban a sus destinos finales. En dichas circunstancias,
incluso los optimistas en la comunidad de inteligencia pensaron que era
slo cuestin de tiempo, de cundo, no de si ocurrira.
Queramos obtener su atencin con un escenario inicial que los impactara y luciera posible a la luz de lo que conocamos acerca del grado de las inspecciones de cargamento. Una bomba radiolgica sucia se encontr en un
contenedor de transportacin justo dentro de la puerta en la Terminal Yang
Ming del puerto de Los ngeles. La encontraron literalmente por accidente:
El camin que transportaba el contenedor haba sufrido un percance menor
y se volc, lo que atrajo a una multitud de funcionarios portuarios. Llamaron
a la escena al grupo experto en bombas de Los Angeles Fire Department.
Desactivaron la bomba, la cual se removi del rea por el Nuclear Emergency
Search Team (NEST, por sus siglas en ingls), una especie de grupo de primera respuesta compuesto por expertos nucleares pblicos y privados que
era parte del Departamento de Energa de Estados Unidos. Los funcionarios
limpiaron el rea en donde se descubri la bomba en un lapso de tres horas,
y no se dispers ningn material radiolgico. Aun as, llevaron a aqullos en
el rea del accidente a hospitales locales como una precaucin.
Pero el da no haba terminado. En nuestro escenario inicial, la misma
maana que ocurri el incidente en Los ngeles, la polica de la Georgia
Port Authority (GPA, por sus siglas en ingls) arrest a tres hombres sospechosos de intento de robo de cargamento en la Terminal Garden City del
Puerto de Savannah. Cuando las autoridades pusieron los nombres de los
sospechosos en los registros de la computadora, uno apareci en la lista del

'/+
FBI de posibles terroristas. La polica de la GPA

Queramos obtener su atencin
pas a los sospechosos al FBI para que les hiciecon un escenario inicial que los
ran ms preguntas.
impactara y luciera posible a la
En el escenario, los dos incidentes llegaron
luz de lo que conocamos acerca
en un momento en que los analistas de inteligendel grado de las inspecciones de
cia haban notado un nivel creciente de plticas
cargamento. Una bomba radiofuera en trfico de correos electrnicos, llamalgica sucia se encontr en un
das telefnicas interceptadas o intervenidas al
contenedor de transportacin
referirse a entregas prximas en Estados Unijusto dentro de la puerta en la
dos. El intel no se haba accionado: Haba sido
Terminal Yang Ming del puerto
muy vago para identificar una amenaza especfide Los ngeles. La encontraron
ca. Sin embargo, con los sucesos en Los ngeles
literalmente por accidente: El
y Savannah en mente, los analistas trataban de
camin que transportaba el
determinar si la bomba en la Costa Oeste se recontenedor haba sufrido un
lacionaba con las intercepciones electrnicas al
percance menor y se volc.
referirse a unas entregas.
Ahora qu? El reto para los jugadores del
simulacro de combate era reaccionar ante la amenaza de un nmero desconocido de bombas que entraran en Estados Unidos. Los equipos fueron
cada uno a sus discusiones grupales, ya que en el movimiento uno les pedimos que examinaran sus inquietudes, prioridades y objetivos inmediatos.
Qu pasos debe tomar ahora? Qu tan preparado est? Cules son las
consecuencias de sus acciones a corto plazo? Cul es su mensaje, cmo lo
comunica y a quin?
Cuando comenzaron las jugadas de los equipos surgieron tres puntos
fundamentales. Primero, era claro que la seguridad y eficiencia tendan a ir
en direcciones opuestas; eso no era distinto a lo que aprendimos en el Captulo 11 cuando vimos cmo dos instituciones financieras mundiales que
enfrentaban escenarios amenazadores tuvieron que entenderlo con el mismo fenmeno. Segundo, las soluciones de corto y de largo plazos parecan
enfrentarse; en su mayora, las primeras no eran sostenibles, y las ltimas
eran difciles de llevar a cabo en una base de ubicacin. Tercero, los imperativos de la poltica domstica y comercio extranjero estaban en conflicto.
Estas tres tensiones influiran en los pasos que tomaran los jugadores y en
las lecciones que se llevaran despus del juego de dos das.

'/,
Casi de inmediato en el movimiento uno,

que se diseaba para simular los primeros cinco
das de lo que se convertira en una crisis, los
equipos del gobierno no respondan en gran parte a las solicitudes de otros jugadores, en particular a los equipos que representaban los puertos
y a los transportistas martimos, ferroviarios y
terrestres. Los puertos y transportistas buscaban
una gua como mnimo; incluso mejor, queran
alguna accin decisiva de lo que deban hacer.
Pero los dos equipos del gobierno, uno que representa a las operaciones fronterizas y otro a la
poltica federal, estaban paralizados: simplemente no saban qu hacer en estas circunstancias.
Los puertos y transportistas en esencia dijeron:
Si ustedes no saben qu hacer, nosotros lo haremos por nuestra cuenta,
y eso hicieron. El equipo de puertos cerr las operaciones de Los ngeles y
Savannah, y el equipo de transportistas emiti una orden para retirarse por
24 horas. La orden comprenda la carga y descarga de barcos y bsicamente detuvieron toda la transportacin terrestre dentro y fuera de los puertos
mientras que las autoridades en ambos comenzaron a inspeccionar todos
los contenedores de cargamento posibles.
En ese punto, el equipo de control comunic una inyeccin a todos los
equipos: el da posterior a los sucesos iniciales, se empez a crear una presin poltica en Los ngeles cuando el pblico comenz a entrar en pnico a
pesar de que la administracin del puerto, el alcalde de la ciudad y el gobernador de California intentaron tranquilizarlo. Los puertos como los transportistas continuaron pidiendo a los equipos del gobierno, en particular al
que representaba a los cuerpos clave de poltica federal, ms informacin e
inteligencia. Lo que obtuvieron en respuesta fue el equivalente a una seal
de indecisin e indiferencia.
En el da tres de la simulacin, los puertos haban reabierto, y el equipo
de control estaba ocupado de nuevo. De acuerdo con una inyeccin fresca,
los funcionarios de inteligencia de Estados Unidos reportaron que uno de los
sospechosos arrestados en Savannah aparentemente tena vnculos con AlQaida. Su misin era localizar un contenedor particular en el puerto, entrar y
Cuando comenzaron las jugadas de los equipos surgieron

tres puntos fundamentales de
tensin. Primero, era claro que
la seguridad y eficiencia tendan a ir en direcciones opuestas. Segundo, las soluciones de
corto y largo plazos parecan
enfrentarse; en su mayora, las
primeras no eran sostenibles,
y las ltimas eran difciles de
llevar a cabo en una base de
ubicacin.
recoger provisiones, las cuales podan usarse para un efecto mortfero, segn
se pens, y conectarse con los otros miembros de un equipo. Tambin revel a sus interrogadores que otros equipos con instrucciones similares se les
poda asignar a otros puertos. Eso fue suficiente para conseguir que las compaas transportistas terrestres grandes condujeran inspecciones voluntarias
de contenedores en sus camiones de 18 ruedas dentro de Estados Unidos
continental. Mientras tanto, se incrementaba la seguridad en los puertos.
El da cuatro se volvi feo con otra inyeccin de control: una segunda
bomba, idntica a la que se encontr en Los ngeles, se descubri cuando
se abra un contenedor en un centro de distribucin cerca de Minneapolis; el
contenedor se haba transportado por barco desde Tailandia hasta el Puerto
de Halifax a lo largo de la Costa Este canadiense y despus se transport va
terrestre a Minneapolis. Lograron desactivarla, y no hubo seal alguna de
que se hubiera liberado material radiolgico. Pero el incidente, al ocurrir as
slo a unos das de los sucesos en Los ngeles y Savannah, fue el punto de
reaccin para el gobierno. El equipo de aduanas orden a todos los puertos
y fronteras a nivel nacional que se cerraran por tiempo indefinido. Al da
siguiente, con los puertos ms grandes del estado cerrados, el gobernador
de California activ a la Guardia Nacional para un posible despliegue a fin
de apoyar las inspecciones de contenedores y ayudar a asegurar que no hubiera violaciones del edicto emitido por lo que ahora se conoce como U.S.
Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en ingls). Mientras
tanto, el cierre de los puertos empieza a generar reacciones en cadena a lo
largo de la economa y se reflej en Wall Street y por extensin a Main Street
cuando el Dow Jones Industrial Average se desplom 500 puntos en un solo
da. (Nota: En el periodo en que jugamos el simulacro de combate, el Dow
estaba en ms o menos 8 000 puntos.)
Al continuar con el movimiento dos, que se dise para simular las dos
semanas siguientes al primer escenario, los equipos estaban ansiosos por
restaurar las operaciones normales tan pronto como fuera posible. Nuestra
gua para ellos: Piensen en cmo han cambiado sus prioridades. Cules
acciones necesita tomar ahora para lograr que las operaciones vuelvan a la
normalidad? Qu riesgos comprenden dichos pasos? Y cules son las consecuencias a largo plazo de sus acciones?
Con los puertos todava cerrados en toda la nacin, control agreg una
inyeccin en el da ocho de la simulacin: los precios del gas se dispararon

'/-

'/.
debido a que el cierre de los puertos haba impedido que los tanques de petrleo atracaran y
entregaran el petrleo crudo. Al mismo tiempo,
el equipo que representaba a las compaas minoristas de automviles y alimentos para el consumidor report que las cadenas de suministro
se haban interrumpido, al resultar en escasez
de inventario e incluso en cierres temporales de
plantas. De hecho, el cierre complicaba a miles
de compaas a lo largo de la nacin que dependan de logstica intricada para hacer que sus
cadenas de suministro operaran sin problemas.
Muchos haban adoptado desde hace mucho una administracin en tiempo
justo, el sistema que Toyota hizo famoso, el cual reduca los costos que se
asocian con inventarios grandes de partes y suministros. El cierre de puertos
alter esos programas que se disearon de manera cuidadosa.
Al da siguiente, el puerto de Los ngeles solicit que los barcos atrasados que no iban a inspeccionarse se mandaran a Canad y Mxico. El gobierno canadiense, con el equipo de control como su voz en el juego, acord
abrir sus puertos a los barcos incapaces de llegar a sus destinos en Estados
Unidos. Por fin, los equipos de la industria y los del gobierno se comunicaban. Diez das despus de que se descubrieron las primeras bombas, una
fuerza de misin conjunta de industria y gobierno acord acerca de reglas
para priorizar los contenedores para inspeccin.
Dos das despus, todos los puertos estadounidenses se reabrieron y
operaron 24/7 en un esfuerzo por ponerse al da. Con la ayuda de la Guardia
Nacional, el puerto de Los ngeles se inspeccionaba 20% de sus contenedores, cuatro veces ms de la proporcin que haba inspeccionado antes de la
crisis. Tambin, el puerto hizo lo que segua por lgica: pidi a los barcos
mandados a los puertos canadienses que regresaran al sur de California.
En resumen, estaba ansioso por regresar a los negocios como siempre a la
brevedad posible.
Pero eso no iba a ocurrir. En el da 18 de la simulacin, control inyect
ms problemas: esta vez, se haba detectado radiacin en dos barcos que
haban atracado en el puerto de Savannah. La Guardia Costera estadounidense de inmediato les orden que regresaran al mar, en donde seran ins-
Cuando se enfrentaron con la

amenaza de mltiples armas
radiolgicas al entrar en Estados Unidos en contenedores, los
negocios y el gobierno concluyeron detener todo el comercio
extranjero mientras que las
autoridades buscaban otras
bombas.
peccionados. La noticia envi un escalofro a los puertos estadounidenses,

los cuales llamaron a un paro de 24 horas. En el da 19, regresaron a las
operaciones normales; es decir, a un ritmo que no era de 24/7. Un da despus, de acuerdo con la inyeccin de control, un vagn que transportaba un
contenedor de vino importado de Francia explot en el centro de Chicago. El
contenedor haba entrado en Estados Unidos por medio del puerto de Nueva
York y Nueva Jersey. Los transportistas acordaron otro paro de 24 horas, pero
era posible que durara ms. Ese pesimismo se reflej en la ltima inyeccin
de control en el segundo movimiento: Ms de la mitad de las compaas
Fortune 500, que dependan en parte de la transportacin martima de los
contenedores del extranjero, emitieron alertas de utilidades. La desaceleracin de produccin se extenda con la interrupcin continua de las cadenas
de suministro. Cuando los ndices ms grandes de acciones se vinieron abajo en venganza, el comercio se detuvo en la New York Stock Exchange, el
mercado electrnico NASDAQ y otras bolsas de valores.
Cuando se enfrentaron con la amenaza de que mltiples armas radiolgicas entraban en Estados Unidos en contenedores, los negocios y el gobierno concluyeron detener todo el comercio extranjero mientras que las
autoridades buscaban otras bombas. Las redes logsticas hicieron implosin
bajo el estrs, mientras que los efectos pequeos se multiplicaron y llevaron
a consecuencias drsticamente mayores. Por ejemplo, en los primeros das
de la crisis en la Costa Oeste, las prdidas econmicas se calcularon en 1 000
millones de dlares por da. No obstante, los inventarios se redujeron con
rapidez; las fuentes alternativas eran difciles aun cuando podran arreglarse
con los proveedores en todo el continente americano. Algunas compaas
mitigaron sus problemas al abastecerse primero, pero enfrentaron costos
mayores de transportacin de inventario; otros cambiaron a transportistas
areos para conseguir lo que necesitaban a costos que representaban diez
veces ms de lo que pagaban normalmente por la transportacin martima.
Como resultado, las prdidas econmicas en esencia se duplicaron por
da: a lo largo de 10 das, el total se acerc a 20 000 millones de dlares; para
el da 20, las prdidas totales se haban acumulado casi a 50 000 millones
de dlares o un promedio de 2 500 millones de dlares por da. Nuestros
clculos asumieron que el puerto de Los ngeles regresara a los itinerarios y tasas de inspeccin normales cerca de 26 das despus del escenario
inicial. En ese caso, todava requerira otras cuatro semanas para ponerse

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(&&
al corriente en el retraso de los barcos. A nivel nacional, poda tomar tres

meses enteros a la industria de transportacin martima para estabilizarse.
Si los puertos hubieran permanecido cerrados por ms tiempo, el impacto
hubiera generado una reaccin de bola de nieve, al llevar probablemente a
una recesin mundial.
El movimiento tres fue el lugar para resolver preguntas nuevas que se
generaron por los hechos, las respuestas y las consecuencias de decisiones
que se tomaron en los dos primeros movimientos. Esto haba sido una experiencia de aprendizaje para estos accionistas, un nuevo mundo salvaje
que quiz no haban contemplado. Queramos que reflexionaran acerca de
lo que haba sucedido. Cmo cambiamos la manera en que hacemos negocios para acomodar la necesidad de una seguridad mejor? Cmo puede
el equipo en que jug ayudar a asegurar la seguridad portuaria y tambin a
mantener un flujo abierto y eficiente de bienes a lo largo de las cadenas de
suministro de Estados Unidos? Cules son los pasos a seguir? Si fuera el
gobierno, qu necesitara de los negocios o de otros gobiernos? Si fuera un
negocio, qu necesitara del gobierno o de otros negocios?
No le sorprender que todos los equipos, incluso los dos que representaban al gobierno estadounidense, recalcaron la necesidad de un liderazgo federal slido y unificado, idealmente con los derechos de decisin que se confieren
a una sola agencia. Estaba desconcertado, dijo un participante de negocios.
Cul es la agencia lder del gobierno? Con quin debemos comunicarnos
con respecto a amenazas y/o acciones potenciales que tomamos?
Tambin, la colaboracin entre negocios y gobierno fue un tema comn
en las reflexiones de los jugadores. Compartir informacin e inteligencia se
consideraba algo crucial, y la cooperacin con otros pases pareci esencial:
las autoridades estadounidenses no pueden operar en un vaco de su propia
creacin. Lo que los negocios necesitan, dijo un participante, es un solo
sistema de seguridad integrado internacional de contenedores con base en
una visin y estrategia claras. Tambin, los negocios pueden tener que hacer
algunos ajustes en sus prcticas, segn pensaron algunos participantes. Uno
pregunt: El control de inventario de tiempo justo debera convertirse en
un inventario con slo lo suficiente para asegurar un poco de margen? Acarrear costos inevitablemente aumentara con condiciones normales, pero en
una crisis que alter las cadenas de suministro por ms de unos cuantos das,
tener ese colchn extra en el almacn puede pagar grandes dividendos.
Al vivir y reaccionar al mundo imaginario de peligro que se presenta en

nuestros escenarios e inyecciones, estos participantes identificaron debilidades en los protocolos existentes y llegaron a una serie de conclusiones que
en muchas maneras formaron la base para la poltica actual de seguridad
portuaria. Entre las lecciones aprendidas estuvieron las siguientes:
t
Se necesita un solo punto focal del gobierno para asegurar la seguridad

y capacidad de recuperacin del comercio mundial. En el simulacro de
combate, el gobierno qued paralizado bsicamente con tres preguntas
distintas: Cerramos los puertos? Cmo priorizamos el cargamento?
Cundo reabrimos los puertos? Imagine una ausencia de respuestas
a dichas preguntas en una crisis real. Sin una autoridad que tome decisiones concentrada en un lugar, la fragmentacin, ineficacia y quiz
inactividad estn garantizadas.
t
Las soluciones de un solo punto simplemente no funcionan. La capacidad de recuperacin del comercio mundial requiere un enfoque que
cubra varios niveles de seguridad que comience desde el punto de origen, el fabricante original del producto y termine en el destino del cargamento, con una atencin igual o quiz mayor desde el puerto de carga
hasta el puerto de descarga. La frontera es un punto de captura, dijo
un jugador del simulacro de combate, pero el proceso de captura debe
comenzar en otro lado. Adems, un diseo mejorado de contenedores
puede facilitar la inspeccin y rastreo de los cargamentos. Tambin, necesitamos desarrollar estndares internacionales para la transportacin
martima de punto a punto.
t
La seguridad no puede eludirse. Es un costo econmico, y necesita entrar en cualquier modelo econmico que desarrolle alguna compaa o
industria. No puede ser algo que se piense despus. Estamos en una era
nueva de amenazas poco convencionales, y la seguridad debe ser una
parte integral de la planeacin comercial, algo que, de hecho, debe verse
como algo que mejore la productividad debido a su objetivo de mantener
operaciones eficientes incluso en situaciones adversas.
t
Las sociedades pblicas-privadas son cruciales. No ser sencillo, pero encontrar soluciones efectivas a amenazas asimtricas requerir una carga
compartida entre todos los accionistas. La respuesta de los negocios y el

(&'

(&(
gobierno as como los planes de recuperacin deben integrarse a nivel

local como nacional. El gobierno necesita involucrar a la industria al
disear su solucin de seguridad portuaria, dijo un jugador. De otro
modo, temi, el gobierno puede hacer ms dao que bien.
t
No se trata slo de los puertos. La economa internacional es una fuerza

dinmica y vital con cadenas mundiales de suministros que son centrales para el bienestar de miles de millones de personas alrededor del
planeta. Estados Unidos y otras naciones comerciales necesitan pensar
en soluciones que creen un balance apropiado entre la seguridad y la
eficiencia econmica.
Posdata: Este simulacro de combate se dise y se condujo durante el

debate acerca de la creacin de un nuevo Department of Homeland Security (DHS, por sus siglas en ingls), que formalmente naci el 1 de marzo
de 2003. El DHS ha tenido su parte de problemas organizacionales de una
agencia en proceso de maduracin, pero ha aceptado con entusiasmo a la
que llaman Container Security Iniciative que cre el antiguo U.S. Customs
Service inmediatamente despus de los ataques del 9/11. La CSI cuenta entre sus firmantes a 58 puertos extranjeros. Ahora desde la autoridad de la
U.S. Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en ingls), el programa contina expandindose. De acuerdo con el sitio Web de la CBP, en
total 86% de todo el cargamento martimo que se coloca en contenedores
que se importan hacia Estados Unidos est sujeto a una vigilancia previa.
La CBP ha agregado inspectores, al colocar a algunos de ellos en puertos
extranjeros que estn cooperando con la Container Security Iniciative. Esto
causa retrasos en el flujo de bienes por medio de dichos puertos? No, insiste
la CBP. Por lo general, El cargamento permanece en el muelle por varios
das en espera de que lo exporten. La CSI ubica los contenedores y los vigila
antes de que partan. De esa manera, la CBP utiliza el tiempo de espera en
el puerto de exportacin para hacer su trabajo a fin de que el contenedor que
se inspecciona pueda liberarse de inmediato despus de su llegada a algn
puerto estadounidense.

(&)
omo hemos dicho, esta seccin del libro

Hemos diseado y conducido
est dedicada a los simulacros de combate
simulacros de combate para
de crisis mundial en los cuales nos asociamos
acentuar la prueba de la cacon una organizacin no lucrativa para trabajar
pacidad de recuperacin de la
sin costo. Aun as, vale la pena mencionar brevecadena de suministro para vamente que hemos diseado y conducido simurias compaas grandes, incluso
lacros de combate para acentuar la prueba de la
las compaas automotrices
capacidad de recuperacin de la cadena de suinternacionales. Quiz sin ser
ministro para varias compaas grandes, incluso
sorprendente, en estos simulalas compaas automotrices internacionales. En
cros de combate los jugadores se
estos juegos, los escenarios difieren de nuesvan con aprendizajes similatro juego de seguridad portuaria, desde luego,
res a aqullos en la simulacin
pero todos comienzan con sucesos externos; por
de seguridad portuaria.
ejemplo, el cierre de puentes clave entre Estados Unidos y Canad, que perturban o amenazan con alterar las cadenas de suministro que se
crearon cuidadosamente. Quiz sin ser sorprendente, en estos simulacros
de combate los jugadores se van con aprendizajes similares a aqullos en
la simulacin de seguridad portuaria. Por ejemplo, creen que es importante consultar con los gobiernos en cada nivel antes de una crisis e incluir a
funcionarios pblicos en el proceso de planeacin. Las sociedades pblicasprivadas pueden convertirse en un mantra.
En dichos juegos, se reconoci que la seguridad es bsica para el bienestar econmico a pesar de que es un costo agregado y que debe llevarse a cabo
la planeacin para el peor escenario, algo muy discutido pero rara vez realizado. Sin dicha planeacin, sera incluso ms difcil lograr un cierre ordenado
y controlado de la red logstica de la compaa cuando llegara una crisis real,
e incluso ms complicado asegurar una restauracin sutil de las actividades
normales una vez que la crisis pas. Los derechos de decisin son crticos en
esos temas. En el simulacro de combate acerca de seguridad portuaria, todos
los jugadores acordaron al final que era necesario un punto sencillo de contacto en el gobierno. En estos simulacros de combate del sector privado que
prueban la capacidad de recuperacin de la cadena de suministro, un punto
sencillo de contacto dentro del alto mando de logstica de una compaa debe
disearse y darse a la autoridad para tomar decisiones clave.
97FJKBE
&)
LA GRIPA AVIAR PRESENTE

Y FUTURA
n el ltimo siglo, el planeta Tierra ha experimentado tres pandemias

de influenza de magnitudes diferentes y con una gravedad variada.
Por fortuna, cada batalla exitosa contra la gripa mundial ha probado
ser menos dolorosa y traumtica. Desde luego, la ms grande fue la pandemia de gripa de 1918, la que se llama gripa espaola, que se desat varios
meses antes del fin de la Primera Guerra Mundial y dur ms de dos aos.
Como asesina, fue indiscriminada y eficiente: en Estados Unidos, 500 000
personas murieron en una poblacin total de 103 millones, y fue tan mala
que 1918 fue el nico ao en el siglo XX en que la poblacin de la nacin de
hecho disminuy (por 60 000). Casi la mitad de las vctimas tena entre 20
y 40 aos de edad, al desafiar la sabidura convencional de que la influenza
afecta ms a nios y ancianos.
A nivel mundial, la cifra de muertes se calcul de 50 a 100 millones,
sin duda empeorada en Estados Unidos y otros pases por una ausencia de
preparacin, una comunicacin pobre si no es que inexistente del gobierno
y una respuesta sumamente inadecuada por parte de los funcionarios de
salud pblica.
(&+

(&,
Las pandemias siguientes de gripa fueron

de un orden diferente de magnitud. La versin de
1957 se consider moderada. Aun as, mat a 70 000
personas en Estados Unidos y a dos millones a
nivel mundial. La pandemia leve de gripa de
1968 mat a 34 000 personas en Estados Unidos
y a un milln a nivel mundial.
Sera reconfortante creer que la prxima
pandemia de gripa ser an ms leve debido a
los avances en la investigacin y tecnologa mdica, comunicaciones mejores y, uno espera, un
pblico ms conocedor. Sin embargo, no hay garantas, y algunos factores sugieren que la prxima podra ser de hecho muy fuerte. Primero,
crear una vacuna para combatir una variedad especfica de gripa requiere una muestra del sujeto
sospechoso: en resumen, se requiere un brote
de gripa humano con humano antes de que los
cientficos puedan identificar al culpable y crear
una vacuna para atacarla, un proceso que se piensa toma de tres a seis meses
como mnimo.
Lo que es ms, en 40 aos que han pasado desde la ltima pandemia,
la poblacin en los pases se ha vuelto ms urbanizada, con ciudades con
mayor densidad demogrfica, lo que crea condiciones que aceleraran casi
con seguridad la expansin de la influenza altamente contagiosa. Tambin,
el auge en los viajes internacionales contribuira al esparcimiento de un virus de gripa. A la pandemia de gripa de 1957, que se detect primero en
China, le tom cuatro o cinco meses llegar a Estados Unidos. La gripa de
1968 se origin en Hong Kong y lleg a los dos o tres meses. Ahora que una
cantidad enorme de aviones jumbo cruzan los vastos ocanos en cuestin
de unas pocas horas cada da, es difcil imaginar una pandemia en Asia o en
cualquier otro lugar que permanezca ah por ms de unas cuantas semanas
a lo mucho. Piense en una pareja de casados que aborda un avin en Hong
Kong con destino a Los ngeles; ni el marido ni la esposa presentan algn
Se requiere un brote de gripa

humano con humano antes
de que los cientficos puedan
identificar al culpable y crear
una vacuna para atacarla, un
proceso que se piensa toma de
tres a seis meses como mnimo.
Lo que es ms, en 40 aos que
han pasado desde la ltima
pandemia, la poblacin en
los pases se ha vuelto ms
urbanizada, con ciudades con
mayor densidad demogrfica,
lo que crea condiciones que
aceleraran casi con seguridad
la expansin de la influenza
altamente contagiosa.
B7=H?F77L?7HFH;I;DJ;O<KJKH7
sntoma an, pero ambos han sido infectados con el virus de gripa H5N1, y
para el momento en que aterrizan en LAX 13 horas despus, han esparcido
la enfermedad a todas las dems personas en el avin.
As que qu vamos a hacer con el H5N1, la variedad de influenza aviar
monitoreada y estudiada por las organizaciones internacionales de salud en
la ltima dcada? El virus, que se origina en aves, ha causado el brote ms
grande y severo que se haya registrado entre animales de corral. Ha provocado muertes, sobre todo en Asia, entre gente que ha tenido contacto con
aves enfermas. Todava tiene que mutar a una manera que puede resultar en
una transmisin humano a humano. Aun as, en las Naciones Unidas, en el
Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en ingls) de Estados Unidos, en institutos de investigacin y en laboratorios
cientficos en innumerables pases, ha surgido una visin de consenso de
que probablemente es slo cuestin de tiempo antes de que tengamos otra
pandemia de gripa frente a nosotros, y que si es el H5N1, el virus puede ser
agresivo en extremo. Segn algunos clculos, una pandemia de gripa en
Estados Unidos enfermara a 30% de la poblacin, estirara al mximo la
capacidad de los hospitales, pondra a prueba la tecnologa mdica y causara
al menos dos millones de muertes.
En 2006, varios de nosotros pensamos que el tema de la pandemia de
influenza, que estaba en la mente de muchos en ese momento, poda ser un
candidato primordial para un simulacro de combate. No era una pieza con
bioterrorismo o seguridad portuaria, que fueron simulacros de combate que
se disearon para resolver amenazas hechas por el hombre a la seguridad
nacional, a la salud pblica y a la economa nacional, pero en caso de una
pandemia autntica sus consecuencias potenciales seran enormes: alterara
segmentos importantes de la sociedad estadounidense, pondra en peligro la
salud pblica, daara la economa y se le llamara con justicia una cuestin de
seguridad nacional. Necesitbamos a un copatrocinador en el sector no lucrativo y encontramos un socio perfecto en el Center for Health Transformation.
Newt Gingrich, el antiguo orador de la casa, comenz el CHT en 2003. Asegurar la ayuda de Newt significaba que podamos aprovechar las ideas de uno de
los pensadores ms creativos y menos convencionales de Washington acerca
de asuntos importantes de poltica pblica. No dejamos ir la oportunidad.

(&-

(&.
Para un juego que consisti en tres movimientos en dos das a finales de marzo de 2006,
juntamos a 100 personas de agencias clave del
gobierno, incluso la HHS, la FDA y el Center
for Disease Control and Prevention (CDC, por
sus siglas en ingls); representantes de gobiernos locales y estatales; ejecutivos de compaas
grandes de banca, telecomunicaciones, asistencia sanitaria y productos para el consumidor,
transportacin y manufactura pesada, expertos
en asuntos pblicos y ms. El objetivo del simulacro de combate era evaluar el impacto de una
pandemia de gripa en el gobierno y los negocios,
incluso las cadenas de suministro y la mano de
obra. Tambin, queramos probar y evaluar enfoques diferentes para responder ante la crisis e
identificar maneras adicionales en que el gobierno y los negocios pueden mejorar y coordinar su
preparacin.
Fue un juego grande que incluy siete equipos: el gobierno federal de Estados Unidos,
agencias locales y estatales, asistencia sanitaria, servicios financieros y telecomunicaciones, industria pesada, el sector de productos y servicios para
el consumidor, transportacin y logstica. Cada equipo tendra una mezcla
de gente, que incluye a aquellos que juegan en los zapatos de alguien ms;
por ejemplo, un banquero que juega en el equipo del gobierno federal, un
burcrata de Washington que juega en el equipo de productos para el consumidor o un funcionario estatal que juega en el equipo de asistencia sanitaria.
El equipo de control supervisara la simulacin, actualizara el escenario, inyectara sucesos adicionales y proporcionara la informacin necesaria. Tambin, a nivel crucial, control representara a los medios y al pblico general,
quienes jugaran un papel activo en este juego.
Diseamos un escenario inicial que esperamos obtendra la atencin de
todos. Era el 28 de noviembre de 2006. Doce das antes, un brote de lo que
se sospechaba era gripa aviar se haba desatado en Hong Kong, con nueve
En 2006, varios de nosotros

pensamos que el tema de la
pandemia de influenza, que
estaba en la mente de muchos
en ese momento, poda ser un
candidato primordial para un
simulacro de combate. No era
una pieza con bioterrorismo
o seguridad portuaria, que
fueron simulacros de combate
que se disearon para resolver
amenazas hechas por el hombre
a la seguridad nacional, a la
salud pblica y a la economa nacional, pero en caso de
una pandemia autntica sus
consecuencias potenciales seran
enormes.
casos reportados. Unos pocos das despus, la Organizacin Mundial de la

Salud; OMS, por sus siglas en espaol (WHO, por sus siglas en ingls) confirm que una variedad del virus H5N1 haba mutado a una manera que era
transmisible de humano a humano. La OMS rastre el origen de la variedad
en un brote en China. En Hong Kong, ya haba cinco muertes y 17 casos
nuevos. En China, el brote result ser ms grave de lo que se report en un
principio, lo que caus que la OMS elevara su nivel de alerta de pandemia
de seis etapas del 3 al 5, al indicar transmisin significativa humano a humano (ver figura 14.1). En Estados Unidos, la CDC emiti una alerta de
salubridad, al poner a los hospitales Estadounidenses en alerta para nuevos
casos de gripa. El 24 de noviembre, el da despus del Da de Accin de Gracias, dio un significado nuevo al Viernes Negro, que se nombra por el color
de la tinta en los libros corporativos debido a la cada en las ventas de Navidad. En cambio, ese viernes fue una bomba de ventas escrita con tinta roja.
La gripa haba avanzado a Vietnam para el sbado; en Estados Unidos,
los hospitales reportaron ms casos de pacientes con gripa de temporada
buscando atencin mdica, principalmente porque la gente se asust por la
confirmacin de la OMS del virus nuevo. Con el inicio de la semana laboral,
partes de Europa, incluso Pars y el sur de Alemania, confirmaron una docena de casos de la nueva variedad.
El martes 28 de noviembre, el ltimo da del escenario inicial, el virus
continuaba extendindose en el sur de China rural y Hong Kong. Tambin,
la gripe se mova al norte hacia Beijing, en donde los residentes con recuerdos del brote del sndrome respiratorio agudo severo (SARS) comenzaban
a usar mscaras protectoras. En Estados Unidos, siete muertes cuatro en
Atlanta y tres en Filadelfia se rastrearon hacia la nueva variedad. Ninguna
de las vctimas haba viajado recientemente al Oriente de Asia, pero tres de
ellas haban visitado la Costa Oeste, al volar al aeropuerto internacional de
Los ngeles para el fin de semana largo de puente. Las autoridades creyeron
que el H5N1 haba dado el gran salto por medio del Ocano Pacfico, y con la
gripa de temporada suelta con un inicio fuerte, los hospitales y consultorios
mdicos a lo largo del pas estaban llenos de pacientes que se preocupaban
acerca de la nueva variedad. Tambin lo estaba la gente en la OMS: con una
cifra confirmada de 36 muertes en China, 13 en Hong Kong, siete en Estados Unidos de Amrica, tres en Alemania y dos en Francia, la OMS elev su

(&/

('&
<?=KH7'*$'
Bd[Wj[cfehWbZ[bWfWdZ[c_WZ[]h_fW
7/ote de gripa aviar

sospechosa en Hong
Kong con nueve casos
que se reportan
en humanos
7/ote en China ms
grave de lo que se
report primero
Jueves 16
de
noviembre
7!onfirma nueva variedad de gripa

que se transmite de humano a humano
mutada de la aviar H5N1
Martes 21
7'+3#01'%!'=+"#)#+#),/'%#+"#
de
la variedad en Hong Kong encuentra un
noviembre
brote previo en otro lugar en China
7'+!o muertes y 17 casos nuevos en
Mircoles 22 Hong Kong
de
noviembre
Jueves 23
de
noviembre
79)culo de 23 prdidas
humanas, en su mayora
adultos jvenes, en
pueblos rurales
Viernes 24
de
noviembre
7#)eva su nivel de alerta de

pandemia de fase tres a la cinco, al
indicar una transmisin significativa
de humano a humano
7#*'1#)erta de salud;
hospitales estadounidenses en alerta
Sbado 25
de
noviembre
76'#/+#0#%/o toma
un significado nuevo:
da posterior al Da de
Accin de Gracias con
ventas ms bajas en
una dcada
7%/'-0##0-/ce al
norte de Vietnam: varios
brotes pequeos y 11
muertes
70'!asos de la
nueva variedad de gripa
conformados en Pars y
en el sur de Alemania
Domingo 26
de
noviembre
7,0-'1)es estadounidenses reportan

pacientes con gripa de temporada
buscando atencin mdica debido a
la c,+$'/*!'=+"#)"#)
nueva variedad
Lunes 27
de
noviembre
Martes 28
de
noviembre
721/o muertes debido a la nueva

variedad de gripa en Atlanta, Georgia
7Tres muertes debido a la nueva
variedad de gripa en Filadelfia, Pensilvania
Fuente: Booz Allen Hamilton, simulacin de pandemia de influenza de la CHT.
Sistema de Alerta al nivel 6, el ms alto, al indicar una pandemia con una

transmisin eficiente y sostenida humano a humano.
Se supondra que el primer movimiento cubrira los primeros 30 das
de la pandemia es decir, hasta finales de diciembre y se concentrara
en la contencin. Con base en el escenario inicial, se dio a los equipos una
serie de preguntas en las cuales enfocar sus discusiones. A los equipos
de gobierno federal y estatal/local se les pregunt: Cul es su papel en la
respuesta a la pandemia y cules son sus prioridades? Cules pasos est
tomando para contener la pandemia? Cmo asegurar la continuidad del
gobierno y los servicios bsicos? Cmo mantendr informada a la poblacin? Cul es su mensaje?
El equipo de asistencia sanitaria recibi preguntas diferentes, adaptadas
a lo que pareca ser un desafo serio a todo el sector de asistencia sanitaria:
hospitales y su personal, fabricantes de equipo y provisiones para hospitales
y fabricantes de medicamentos. Cmo contendr la pandemia y proteger a
su mano de obra? Cules son sus prioridades para el cuidado y tratamiento
de las vctimas de gripa? Debido al impacto del virus en su mano de obra,
instalaciones y cadenas de suministro, cmo sostendr las operaciones?
Qu y cmo se comunicar con el pblico?
Queramos que los equipos de negocios buscaran el impacto potencial
en sus operaciones. Cmo identificar operaciones y empleados esenciales?
Qu acciones tomar para proteger a los empleados y sostener las operaciones? Cmo mantendr informados a los empleados, vendedores y clientes?
Cules pasos de accin deben tomar?
Con frecuencia, en los simulacros de combate los equipos actan con
mucha deliberacin en el primer movimiento, en parte debido a que la experiencia es nueva para la mayora de sus jugadores, quienes quieren obtener
un sentido de la dinmica de la simulacin antes de que tomen decisiones
firmes que puedan salirles mal despus. Este juego de la pandemia de gripa
encaj en ese patrn en el primer movimiento, pero slo hasta cierto punto.
El equipo federal, al seguir el guin que habamos escrito, resolvieron debidamente las respuestas preparadas punto por punto. El equipo declar una
urgencia de salud pblica y comenz a coordinarse con los estados con base

(''

('(
en planes existentes contra desastres. Activ el

Continuity Of Operations Plan (COOP, por sus
siglas en ingls) del gobierno federal y dijo que
ofrecera todo el apoyo y gua que necesitara el
sector privado para identificar personal esencial
en reas especialmente crticas como los servicios, las telecomunicaciones y la transportacin.
Pidi mantener al pblico informado, al ofrecer
un resumen diario. Sus mensajes principales al
pblico eran: Su gobierno est trabajando para
apoyar a la infraestructura de asistencia sanitaria. Estamos seguros, y nuestra economa es
fuerte. El pas superar esta crisis.
Esas palabras sonaron un poco como un discurso de nimo del State of
the Union, con ms confianza expresada que conviccin acentuada. De hecho, el equipo federal reconoci en privado en sus discusiones que el brote
de H5N1 en manera mutada ya no poda contenerse por ms tiempo y que
el nico curso estratgico era tratar de minimizar su impacto. Uno de nuestros observadores del equipo de control pregunt despus a dos miembros
del equipo acerca de sus deliberaciones del primer movimiento. No estoy
seguro de que hayamos apreciado por completo las dimensiones del problema, dijo uno de ellos. El subgrupo del equipo de control que representaba al
pblico estaba muy inconforme con la respuesta inicial del gobierno federal
ante la crisis. Sus miembros prepararon una conferencia de prensa ms tarde en el primer movimiento, en donde bsicamente hicieron dos preguntas
importantes que Washington no haba resuelto para su satisfaccin: Qu
est haciendo para ayudarnos? Quin est a cargo; dnde debemos centrar
nuestra atencin?
Por el contrario, el equipo estatal y local se puso en movimiento muy
rpido. Sus prioridades eran activar los planes de accin de administracin
de crisis que ya estaban en lugar, minimizar la morbosidad y las muertes y
mantener el orden pblico. Se movi para proteger los activos de asistencia
sanitaria a nivel local al decir a los hospitales, entre otras cosas, que pospusiera cirugas electivas, maximizara el cuidado en casa y elevara la seguridad.
Orden equipo de proteccin personal (EPP) como mscaras y guantes de
Queramos que los equipos de

negocios buscaran el impacto
potencial en sus operaciones.
Cmo identificar operaciones
y empleados esenciales? Qu
acciones tomar para proteger
a los empleados y sostener las
operaciones? Cmo mantendr informados a los empleados, vendedores y clientes?
ltex para trabajadores de alta prioridad, en especial en asistencia sanitaria

y refuerzo de la ley. Adems, de inmediato tom el problema delicado de la
cuarentena en casa para aquellos que enfermaban o que se haban expuesto
a gente que tena sntomas: de otro modo la gente sana se vea obligada a
permanecer en casa si se contagiaban de la gripa y trataban de usar medicamentos antivirales.
Tambin, el estado y las ciudades comenzaron a llevar a cabo las polticas
de distanciamiento social. En una de las primeras ciudades afectadas, los
funcionarios ordenaron a la Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority
que cerrara, al detener los autobuses y lneas ferroviarias de MARTA, las
cuales normalmente transportan cerca de 200 000 pasajeros cada da. Parte
de la estrategia de medios del equipo estatal y local, que se disemina por medio de peridicos, televisin, sitios Web de internet y nmeros telefnicos
sin costo, era acentuar que las cosas pequeas podan hacer una diferencia
enorme: lave sus manos con frecuencia. Recuerde la etiqueta respiratoria:
cbrase la boca al estornudar o toser. Si est en una situacin de alto contacto, use una mscara. Tenemos un problema de largo plazo aqu, dej en
claro este equipo, y la cooperacin en estos casos en realidad no es opcional
en dichas circunstancias. Es deber cvico de todos seguir las pautas oficiales.
Algunos de estos pasos y recomendaciones resonaron en el equipo del pblico, el cual busc informacin acerca de qu pueden hacer los individuos y
cul puede ser el impacto de la pandemia en sus comunidades.
En nuestro equipo de asistencia sanitaria, los participantes se sintieron
abrumados desde el inicio, y por una buena razn. Los nmeros claramente iban en su contra. La infraestructura de asistencia sanitaria en Estados
Unidos incluye 5 800 hospitales, la vasta mayora de ellos es instalacin de
comunidad, y casi un milln de camas preparadas de hospital; 700 000 doctores que practican cuidado al paciente; 2.9 millones de enfermeras; 6 000
unidades de cuidado intensivo no cardiaco; y 105 000 ventiladores mecnicos, los cuales son una parte importante del tratamiento respiratorio para
aquellos que en particular les afect con ms gravedad la gripa.
Esas cifras pueden sonar impresionantes, pero no cuando se yuxtaponen contra la gravedad potencial de una pandemia de gripa. Un milln
de camas preparadas? Si una pandemia enferma a cerca de 90 millones de
personas, o a 30% de la poblacin estadounidense, el nmero de camas

(')

('*
de hospital probara ser inadecuado a pesar de que la mayora de las vctimas

no necesitara cuidado hospitalario. En cuanto a los ventiladores, la demanda incluso en una temporada normal de gripa se aproxima a 100 000. Los
clculos de la demanda adicional en una pandemia de gripa van de 65 000
hasta 740 000, lo que depende de la gravedad de la crisis.
La disponibilidad de medicamentos refleja la misma situacin. Sin vacunas en los primeros meses de una pandemia, el mejor tratamiento para la
gente enferma seran tal vez los medicamentos antivirales como el Tamiflu
y Relenza. La produccin anual a nivel mundial de Tamiflu es de 400 millones de tratamiento; para Relenza, es de 150 millones. Eso ni siquiera se
acercara para cubrir mil millones o ms de personas alrededor del mundo
que se enfermaran. En Estados Unidos, la Strategic National Stockpile de
la CDC, la cual cuenta con cantidades significativas de medicamentos y provisiones mdicas para ayudar en un desastre natural o uno que provoque el
hombre, contiene apenas 20 millones de cursos de tratamiento de Tamiflu,
en comparacin con cerca de 90 millones de personas en Estados Unidos
que podran enfermarse.
Sin ser claramente el favorito en la pelea contra la pandemia de gripa, el
equipo de asistencia sanitaria se enfoc en pasos para proteger a los trabajadores de hospitales y a otros empleados de lnea frontal: medidas como el
equipo de proteccin personal, contencin de cualquier enfermedad dentro
de cada instalacin de asistencia sanitaria, transportacin para trabajadores
esenciales y Tamiflu para quizs la mitad de sus trabajadores. A nivel ms
amplio, tambin solicit una gua cuando se trataba del tratamiento. Con la
escasez probable de medicamentos, camas, ventiladores y otras provisiones
mdicas, la planeacin de urgencias era algo seguro y los hospitales necesitaran un marco tnico y legal. Y qu hay de los pacientes crticos con
un pronstico pobre? En una situacin de urgencias, poda suspenderse el
cuidado para esos pacientes? Los proveedores de asistencia sanitaria deban
maximizar sus recursos limitados para centrarse en aqullos con una buena
posibilidad de sobrevivir?
stas no fueron preguntas fciles, y no haba respuestas sencillas. El
pblico no estaba satisfecho: sus miembros queran informacin bsica; por
ejemplo, personas X y Y. Al pblico le preocupaba cules medicamentos ayudaran y dnde y cundo estaran disponibles. Habra suficientes para todos? Y queran saber, qu significara esta pandemia de gripa para nuestros
pagos de asistencia sanitaria si nosotros y nuestros hijos nos contagiamos

con el virus?
Los cuatro equipos de negocios parecieron asimilar el alcance de esta
crisis en evolucin en su pensamiento ms rpido que los otros. Comprendieron que una pandemia afectara sus cadenas de suministro y, al hacer eco
del simulacro de combate acerca de la seguridad portuaria, esa planeacin
seria para dichos sucesos catastrficos poda incluir ajustes en la administracin de inventario en tiempo justo. Los equipos saban que la comunicacin
con los empleados, vendedores y clientes era crucial, que las afirmaciones de
la alta administracin eran importantes y que sus necesidades de seguridad
aumentaran. El trabajo a distancia estaba en la lista corta de todos acerca de
cmo lidiar con la pandemia, pero el ausentismo, gente enfermndose en
el trabajo o en casa mientras trabajan a distancia, estaba unido a una cada
en la productividad. Algunos hablaron de ofrecer provisiones crticas, como
alimentos, agua, mscaras, guantes, as como cuidado para nios y ancianos
en el lugar de trabajo.
El equipo de servicios financieros y telecomunicaciones se alej de las
preguntas en el guin para el primer movimiento, con lo cual estuvimos de
acuerdo, y cre una lista de juicios que se basaban en el escenario inicial.
Su lista en parte iba de esta manera: esperar una reduccin significativa en
nuestra capacidad para servir a los clientes financieros. Tendremos efectivo
limitado, y esperamos largas filas en las sucursales debido a que la demanda
aumentar y el suministro disminuir como resultado del costo de la gripe
en nuestros cajeros y en otros empleados de servicio. Nuestros radios de
capital se afectarn a menos que recibamos ayuda de la Federal Reserve. Los
bancos pequeos cerrarn por un tiempo; otros desaparecern definitivamente. Necesitamos hacer un uso agresivo de los grupos comerciales como
la Securities Industries and Financial Markets Association para compartir
informacin en toda la industria. Para las telecomunicaciones, dependeremos del National Coordinating Center for Telecommunications, una empresa conjunta entre industria y gobierno desde el mando del Department of
Homeland Security.
Este equipo identific una serie de acciones para ponerse en prctica
antes de una pandemia de gripa o de otra crisis mundial. Esos planes previos incluiran reglas para el trabajo a distancia; la compra de productos
mdicos como medicamentos, mscaras y guantes; polticas de ausentismo

('+

(',
prescrito durante la crisis; capacitacin y conciencia en cuestiones de higiene y comportamiento personal; y comunicacin con los clientes y empleados.
Durante el curso del primer movimiento, el
equipo del pblico o acribillaba a los equipos de
negocios con preguntas o generaba asuntos en
conferencias de prensa. Persona X y persona Y.
Las inquietudes del pblico aqu iban justo al
centro de la ansiedad estadounidense frente a
una pandemia de gripa. Qu se considerara un
viaje esencial? Los empleados no esenciales en
las compaas grandes de manufactura, la gente
a la que se le dijo que fuera a casa y esperara,
continuara recibiendo su salario estndar y beneficios? Oigan, compaas de productos para el
consumidor: Sus tiendas mantendrn inventarios de alimentos y medicamentos o se vern obligados a racionar?
Por ltimo, todo mundo hablaba acerca de un mayor uso de redes electrnicas dentro de las compaas e instituciones y por medio de la Internet
para comunicarse con constituyentes clave, para trabajar a distancia y hacer
transacciones comerciales como un sustituto para el contacto de frente. Haba una cuestin de oferta y demanda en las redes: El suministro aguantara
o un surgimiento anticipado de la demanda pondra a prueba la capacidad
del servidor y causara que sistemas enteros fallaran o colapsaran ante la
presin?
La respuesta lleg en el escenario actualizado para el segundo movimiento, apenas cinco semanas despus de iniciada la pandemia. No haba
tanto trabajo a distancia como los optimistas en varios equipos haban esperado, debido a que los trabajadores se haban enfermado o se haban tomado
tiempo libre para cuidar de sus familias. Aun as, los servidores de redes y
los interruptores fallaron por un surgimiento sustancial en la demanda, al
desacelerar drsticamente las comunicaciones. La gripa se haba esparcido
a lo largo de Estados Unidos, al pegar duro sobre todo en la Costa Este; en
Atlanta y Filadelfia, en donde se report primero el virus, se haban esta-
Los cuatro equipos de negocios

parecieron asimilar el alcance
de esta crisis en evolucin en su
pensamiento ms rpido que los
otros. Comprendieron que una
pandemia afectara sus cadenas
de suministro y, al hacer eco del
simulacro de combate acerca
de la seguridad portuaria, esa
planeacin seria para dichos sucesos catastrficos poda incluir
ajustes en la administracin de
inventario en tiempo justo.
blecido sitios de cuidado alternativo para aliviar la carga en los hospitales.

Muchas compaas pequeas haban cerrado o fracasado. La mayora de las
universidades privadas haban cerrado por tiempo indefinido, al enviar a sus
estudiantes a casa. La pandemia continu arrasando en toda Asia y se esparca a frica. En Europa, as como en Estados Unidos, algunas compaas
haban cerrado operaciones no esenciales.
Todo el movimiento uno se trat acerca de la contencin. El segundo
movimiento se trat de lidiar con la pandemia en medio de la primera oleada, bsicamente los tres o cuatro primeros meses de la crisis, y de enfocar
a los equipos de accionistas a fin de encontrar modos para mantener funciones bsicas del gobierno, operaciones comerciales y de salubridad y el
orden pblico. Cmo se comunicaban con el pblico y entre s? Cules
colaboraciones deban concretarse? Y qu haba de las cuestiones de responsabilidad financiera? Del antimonopolio?
En el movimiento dos, el equipo federal aumentaba su compromiso.
Respondi a solicitudes de ayuda al aumentar el refuerzo local de la ley con
oficiales federales para el refuerzo de sta. Facilit ciertas regulaciones para
que las industrias siguieran funcionando y consigui que la Reserva Federal
relajara el radio de capital para bancos y redujera las tasas de inters para
incrementar la liquidez en la economa. Mientras tanto, comprometa a los
lderes estatales y locales, CEO corporativos y lderes religiosos, en ocasiones a nivel individual y con frecuencia por medio de asociaciones y otros
grupos. Su mensaje, por medio de una campaa de informacin pblica
que se transmite por los medios y varios sitios de Internet del gobierno, fue
conciso: la pandemia era la preocupacin primaria de Washington y a pesar
de todas las presiones y el estrs el pas permaneca seguro.
Quizs, pero el gobierno federal poda estar haciendo mucho ms, segn insista el equipo estatal y local. Los federales no eran lo suficientemente proactivos para adelantarse a los problemas surgentes en la crisis; por
ejemplo, al relajar el acceso a programas existentes como sellos de comida.
Por su parte, los gobiernos estatales y locales hacan lo que podan para mantener los servicios. Estaban reubicando a aquellos que se haban recuperado
de la gripa en posiciones esenciales, al redoblar esfuerzos para ordenar el
trabajo a distancia y otros arreglos laborales alternativos y al insistir en medidas de seguridad. Tambin fortalecieron sus esfuerzos de comunicacio-

('-

('.
nes, al acentuar la importancia de los esfuerzos

y el respeto a nivel de la comunidad de la ley y
el orden por medio de las transmisiones diarias.
Sin embargo, haba alguna evidencia de que el
acuerdo social se desgastaba, con base en inyecciones para el equipo del pblico. Una multitud
al buscar medicamentos haba irrumpido en una
compaa farmacutica. Llegaban reportes de saqueos y haba seales de un mercado negro en
desarrollo para medicamentos por prescripcin
y productos para el consumidor.
Con regularidad, el equipo estatal y local se
comunicaba con hospitales y otros proveedores
de asistencia sanitaria. El sector de asistencia sanitaria en s estaba plenamente en asedio, como
ese equipo en nuestro simulacro lo indic en
nuestro simulacro de combate en el movimiento dos. Su lista de necesidades
creca mientras la primera oleada de la pandemia arrasaba en los hospitales.
stos necesitaban usar personal mdicamente capacitado que ya no ejerca;
es decir, enfermeras y doctores no activos y retirados, antiguos paramdicos
y otros. Necesitaban ms oxgeno y ms ventiladores. Los hospitales no lucrativos necesitaban un sistema de reembolso por prdidas extraordinarias
debido a la pandemia. Como el equipo sugiri en el movimiento uno, todos
los hospitales necesitaban algn tipo de seguro criminal y civil por decisiones de urgencias como la negacin de ventiladores y servicios de recursos
intensivos para pacientes que muy probablemente se moriran.
Nuestros equipos de negocios continuaron al recalcar cun importante
era reafirmar a sus constituyentes principales empleados, clientes y accionistas, pero sus operaciones reflejaban el impacto colectivo de la pandemia. Por ejemplo, en las telecomunicaciones, el surgimiento en la demanda
result en una peticin, que se concedi, de que se invocara a Telecommunications Service Priority (TSP, por sus siglas en ingls) federal. El TSP da
a los proveedores de telecomunicaciones la autoridad para priorizar servicios, con nfasis particular en seguridad nacional y preparacin en caso de
urgencia. En transportacin y logstica, el equipo dijo que poda sostener el
Todo el movimiento uno se

trat acerca de la contencin.
El segundo movimiento se trat
de lidiar con la pandemia en
medio de la primera oleada,
bsicamente los tres o cuatro
primeros meses de la crisis, y de
enfocar a los equipos de accionistas en encontrar maneras
para mantener funciones esenciales del gobierno, operaciones
comerciales y de salubridad y el
orden pblico.

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servicio para necesidades esenciales, pero a niveNuestros equipos de negocios

les significativamente reducidos de entregas de
continuaron acentuando cun
mercanca por ferrocarril y de servicio de viajes
importante era reafirmar a
perifricos urbanos.
sus constituyentes principales
Todos los equipos de negocios se desespeempleados, clientes, accioraban porque el gobierno federal les brindara
nistas, pero sus operaciones
ayuda de algn tipo, manera o modo. El comporeflejaban el impacto colectivo
nente financiero del equipo de finanzas y telecode la pandemia.
municaciones solicit y recibi radios de capital
ms bajos de los reguladores bancarios federales; tambin, la Reserva Federal facilit regulaciones en el pago de prstamos federales y disminuy las tasas de inters,
al incrementar as la liquidez bancaria. Todo mundo quera renuncias antimonopolio debido a que las compaas colaboraban con sus competidores
en prcticas para el empleado, asuntos de produccin y servicio y entrega
de productos manufacturados. El equipo de productos para el consumidor
y servicios consigui su renuncia antimonopolio del equipo federal, pero le
negaron otras dos solicitudes: que el gobierno federal impusiera controles
en los precios por orden ejecutiva y que nacionalizara las industrias clave.
Tambin, los asuntos de responsabilidad y finanzas fueron centrales
para los equipos de negocios. Y qu tal si los empleados que se enfermaban
en el trabajo demandaban a sus empleadores? Y qu hay de las compaas
que no satisficieron los contratos con los proveedores o clientes?
El escenario para el movimiento tres, al cubrir apenas los meses cuatro,
cinco y seis de la pandemia, mostr un declive en el nmero de casos nuevos
en Estados Unidos, pero haba temores de que pudiera venir otra oleada. Los
hospitales seguan cortos de personal y de provisiones, los centros urbanos
se tambaleaban y las reas rurales, con una escasez aguda de trabajadores de
asistencia sanitaria, parecan estar pasndolo mucho peor.
A pesar de que entramos en los simulacros de combate con instrucciones generales para los equipos en cada movimiento, retenemos la opcin de
improvisar a medida que el juego progresa. Los simulacros de combate se
vuelven experiencias de aprendizaje para los jugadores y son lo mismo para
nosotros. En este simulacro de combate en particular, los equipos haban
ampliado su horizonte durante los primeros dos movimientos, al compro-

((&
meterse enseguida y al exponer impedimentos

para combatir la pandemia. En el movimiento tres, prescindimos de una serie planeada de
respuestas para cada equipo. En vez de eso, pedimos a cada uno de ellos que hicieran cuatro
cosas: describir una accin de salida que pudiera
tomar su equipo para mejorar su respuesta a la
pandemia, tomar a otro equipo de su eleccin y
describir una accin de salida que pudiera tomar
para mejorar su respuesta, describir una accin
de salida que pudiera tomar el equipo de asistencia sanitaria y darnos sus aprendizajes clave del
juego. (Llegaremos a esas lecciones al final de
este captulo.)
Bueno. El equipo federal, que haba tenido una marcacin lenta a principios del juego, se present en grande al final: sustituy liderazgo por respuesta y propuso como su accin de salida a Washington como el primero
en ponerse en movimiento para mitigar la cada catastrfica de los sistemas
crticos sociales, econmicos, de salubridad y seguridad. Especficamente,
el presidente, previa consulta con el Congreso, modificara todos los planes
que hay contra todo peligro para ofrecer una accin rpida en todos los
niveles en circunstancias que amenacen con la cada de sistemas. Estas acciones incluiran intervenciones que se preplanean para colocar los recursos
en los puntos donde se necesiten ms y una consulta inmediata con el sector
privado para resolver asuntos reguladores, de antimonopolio y responsabilidad. Tambin, el equipo federal lanzara un Proyecto Manhattan mundial,
al cual lideran las instituciones reguladoras y de investigacin principales de
la nacin a fin de acelerar el desarrollo y produccin de vacunas. Esto cubra
bien dos de las cuatro cosas que pedimos a los equipos que hicieran, ya que
el equipo federal escoga efectivamente a la asistencia sanitaria como su otro
equipo para jugar.
Las acciones de salida que sugieren los otros equipos fueron de lo predecible y mundano hasta lo extraordinario y creativo. El equipo estatal y local
impuls un espectculo televisivo que se transmitira en todos los canales
A pesar de que entramos en

los simulacros de combate con
instrucciones generales para los
equipos en cada movimiento,
retenemos la opcin de improvisar a medida que el juego
progresa. Los simulacros de
combate se vuelven experiencias de aprendizaje para los
jugadores y son lo mismo para
nosotros.

(('
comerciales y de cable y modelado en un formato

Habamos desarrollado un
del Da Posterior al desastre. El evento televisimodelo dinmico de compuvo acentuara la educacin individual, la preparatadora para rastrear el progreso
cin y la responsabilidad; explicara lo que los tedel virus en el simulacro de
levidentes deben esperar de los varios niveles de
combate contra las acciones que
gobierno, los proveedores de asistencia sanitaria
toman los jugadores. No fue
y otros sectores de la sociedad; y hara nfasis
una imagen bonita. La reaccin
la comunidad: en la crisis, todos estamos juntos
lenta en el movimiento uno
en ello. Entre otras cosas, el equipo de servicios
que se relaciona con la naturafinancieros promovi el establecimiento de una
leza virulenta de la enfermedad
tarjeta de dbito de urgencia que podra actisugiri que nueve millones de
varse por medio de mtodos existentes y lneas
personas podan infectarse en la
especiales de crdito financiero para hospitales
Costa Este slo treinta das desen situacin de crisis. Transportacin y logstica
pus de que se inicia la crisis,
quera establecer una Strategic Transportation
con quizs 20 a 30 millones de
Reserve que diseara planes para utilizar mepersonas ausentndose de sus
jor los trenes, aviones, camiones y cualquier otra
trabajos.
cosa sobre ruedas para transportar bienes fundamentales durante la pandemia.
La designacin de sitios alternativos de asistencia sanitaria, en compaas y en iglesias, escuelas y hoteles, estaba en las
listas de pendientes de muchos equipos. Los equipos de negocios se unieron
con entusiasmo alrededor de la idea de un consorcio de gobierno e industria
o una mesa redonda que idealmente se reunira en anticipacin a una crisis
para desarrollar planes a fin de proteger las cadenas de suministro del sector
privado.
Habamos desarrollado un modelo dinmico de computadora para rastrear el progreso del virus en el simulacro de combate contra las acciones
que toman los jugadores. No fue una imagen bonita. En el movimiento uno,
la reaccin lenta en relacin con la naturaleza virulenta de la enfermedad
sugiri que nueve millones de personas podan infectarse en la Costa Este
slo treinta das despus de que se iniciara la crisis, con quizs 20 a 30 millones de personas ausentndose de sus trabajos. Las muertes podan haber
llegado a 200 000 en la Costa Este. Los pasos que se toman durante el movi-

(((
miento uno, como distanciamiento social, uso de mscaras, medicamentos

antivirales para trabajadores de asistencia sanitaria, viajes limitados y ms,
s pagaron dividendos ms adelante, durante la primera oleada grande de la
enfermedad. Para mediados de enero, la poblacin que se infecta en la Costa
Este alcanz una cifra mxima de un poco ms de 11 millones, en comparacin con una lnea de base de 13 millones, y despus comenz a bajar en
los tres meses siguientes. No obstante, la cantidad de muertos se elev de
modo estable a lo largo del periodo; para principios de la primavera, ms de
un milln de personas en la Costa Este habran muerto.
esde principios de 2006, hemos diseado y conducido varios simulacros de combate acerca de una pandemia de gripa. En la reunin anual
del World Economic Forum (WEF, por sus siglas en ingls) en Davos, Suiza
en enero de 2006, han ido desde una versin especial de tres horas hasta un
Pandemic Flu Exercise que patrocina el U.S. Treasury Department y varias
asociaciones de servicios financieros que tom tres semanas para completarse. El truco: el ejercicio, con la participacin de ms de 2 700 bancos, sindicatos de crdito, firmas de seguridad, aseguradoras y otras organizaciones,
se condujo en lnea totalmente.
El doctor David Nabarro, el Senior United Nations System Coordinator
for Avian and Human Influenza, asisti y particip en la presentacin del
WEF y entreg notas a los participantes en el juego ms grande descrito en
este captulo. Sus perspectivas desde Davos, de las cuales se repiti una parte
posterior al juego dos meses despus, se muestran en el cuadro siguiente.
Las lecciones del simulacro de combate de marzo de 2006 no fueron
idnticas a las de Nabarro, pero tocaron muchos temas en comn:
t
En escala y complejidad, una pandemia de influenza ser diferente de

cualquier crisis que el gobierno como los negocios hayan experimentado. Una respuesta efectiva debe incluir una coordinacin inmediata entre los mltiples sectores de la sociedad, con organizaciones preparadas
para lidiar con consecuencias extraordinarias y escasez por varios meses. Se requerir la gua decisiva y la comunicacin del gobierno federal,
no slo al inicio, sino a lo largo de la crisis.
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t
El sistema estadounidense de asistencia sanitaria su personal, recursos fsicos y reservas financieras probablemente se abrumar por un
periodo prolongado con una poblacin enferma de gravedad. Sus cadenas de suministro, muy vulnerables a la escasez de mano de obra y
alteraciones en la transportacin, sufrirn y la situacin complicar la
capacidad de recuperacin de los inventarios de tiempo justo. Todas las
provisiones se quedarn cortas ante la demanda. Ahora, corresponder
a los planeadores pensar en sitios alternativos de asistencia sanitaria,
como escuelas, universidades, centros comunitarios e iglesias.

(()

((*
t
Una pandemia de gripa resultara en un rgimen de asistencia sanitaria

de lo que debe y no debe hacerse. Al asumir una racin de provisiones limitadas de medicamentos antivirales, preprese para algunas difciles decisiones bioticas cuando los proveedores de asistencia sanitaria
se vean obligados a decidir quin recibe tratamiento y quin no. Se necesitarn protocolos de tratamiento que se promulgan a nivel nacional.
t
Se requerir cuidado especial para proteger la salud mental de la poblacin durante y despus de la pandemia. Si la prxima pandemia es tan
viciosa como algunos expertos creen que puede ser, una cifra de muertes
en los cientos de miles o en uno, dos o tres millones no est fuera de
lugar. El trauma entre los vivos seguramente se extender, y la asesora
acerca de la pena ser una parte fundamental de la recuperacin de la
nacin. Tambin debe ponerse atencin a los proveedores de asistencia
sanitaria que estn obligados a tomar decisiones diarias de urgencia de
vida o muerte en un periodo largo.
t
Los empleadores deben resolver las cuestiones de la mano de obra y del

lugar de trabajo ahora, no en una respuesta apresurada al suceso en s.
Idealmente, las compaas habrn priorizado la produccin y servicios
antes de una crisis de salubridad. En las circunstancias de presin de
una pandemia de gripa, cules empleados seran esenciales? Se enviara a casa a los empleados no esenciales? Con paga y beneficios completos o una compensacin parcial? Es poco probable que el gobierno
federal y los estatales ordenen un comportamiento comercial en dichos
asuntos, por lo que las compaas deben ser inteligentes para tener un
plan diseado.
t
El alivio de responsabilidad ser un elemento crucial en la respuesta

ante una pandemia de gripa. El sector de asistencia sanitaria lo necesitar para los proveedores que tomen decisiones difciles de vida o muerte como para el personal, es decir, voluntarios, aprendices y otros
quienes puedan no tener las licencias adecuadas. Otras organizaciones
como compaas, instituciones educativas y centros comunitarios
que abren sus instalaciones para usarlas como clnicas, refugios u hospitales adjuntos pueden necesitar dicho alivio de responsabilidad tambin.
Si el gobierno de hecho liderara un programa de choque para acelerar el
desarrollo de una vacuna para la gripa, podra tener que conceder algunas peticiones de renuncias federales de responsabilidad a instituciones
cientficas y compaas farmacuticas que colaboren en el esfuerzo.
Quiz sobre todas las cosas, los lderes en todos los niveles del gobierno,
de los negocios y del sector no lucrativo deben prepararse para comunicarse con mltiples constituyentes y deben hacerlo al saber que sus mensajes
sern difciles y desafiantes a nivel emocional. se fue el balance final aleccionador para los participantes en nuestro simulacro de combate acerca de
la pandemia de gripa, el cual les dio la oportunidad de colaborar, llegar a
conclusiones y aprender lecciones de un mundo imaginario que ellos y todos nosotros esperamos que nunca ocurra.

((+
97FJKBE
&*
MEGACOMUNIDADES
QUE TRABAJAN
omo vimos en los ltimos tres captulos, el xito de un simulacro

de combate de crisis mundial depende en gran medida de reunir
en un solo sitio a gente con talentos y antecedentes diferentes para
confrontar asuntos dinmicos y complejos. Piense en este grupo de gente
como una megacomunidad: una red de organizaciones, que van desde negocios, gobierno y sectores civiles, que se renen para comprometerse con
problemas crticos de inters mutuo que son extensos como para que uno
solo de ellos los resuelva. Puede no estar familiarizado con el trmino, pero
una megacomunidad es un concepto que la gente de nuestra firma cre y
promulg, que se incluye en forma de libro (Megacommunities: How Leaders
of Government, Business and Non-Profits Can Tackle Todays Global Challenges
Together, Palgrave Macmillan, marzo 2008). En este captulo, queremos darle
una probada de tres megacomunidades ms, cada una al enfrentarse a una
dificultad y en algunos casos a problemas sensibles a nivel emocional.
Tambin, el primero de estos ejemplos muestra que un simulacro de
combate en asuntos de crisis mundial no siempre incluye escenarios atemo((-

((.
rizantes que se desarrollan por nuestro personal. En

ocasiones, el mundo real ofrece un escenario base que
es lo suficientemente convincente para atrapar la atencin de nuestros participantes. As fue con un simulacro de combate que diseamos y condujimos sobre la
enfermedad de Alzheimer.
Si no conoce ya a alguien que sea vctima de esta
enfermedad terrible y desgarradora, es probable que
pronto lo haga. Hoy en da, casi cinco millones de personas en Estados Unidos sufren de Alzheimer, 10%
menor que 65 aos que vive con la aparicin de los
primeros sntomas. Con la generacin del baby boom
que llega a la edad de retiro en los prximos aos y sin
una cura o tratamiento efectivo a la vista, se espera que el nmero de vctimas de Alzheimer aumente significativamente. Segn algunos clculos,
7.7 millones de personas de 65 o ms aos pueden tener la enfermedad
para el ao 2030. Incluso ahora, el Alzheimer se lleva casi tantas vidas por
ao como el cncer de mama y de prstata combinados.
Como se sabe bien debido a la atencin que ha atrado el Alzheimer
de los medios en aos recientes, la enfermedad afecta la memoria, el lenguaje y las habilidades de comunicacin, el razonamiento y el juicio, la
capacidad para planear y el sentido de tiempo y espacio de la persona.
En las ltimas etapas, lleva a cambios de personalidad y comportamiento:
apata y ansiedad, depresin, alucinaciones. Las actividades diarias, como
comer, baarse, vestirse, se vuelven problemticas; las habilidades motoras se deterioran y el simple acto de tragar se complica. La vctima ya no
reconoce ni a familia ni a amigos (ver figura 15.1). Despus de la aparicin
de los sntomas, una persona puede vivir otros 20 aos. No sorprende que
el declive en la calidad de vida, en especial en las etapas avanzadas, haga
del Alzheimer la enfermedad ms temida, ms que el cncer y la embolia,
segn encuestas a aqullos de 55 aos de edad y mayores.
Para nuestra simulacin en septiembre de 2007, de nuevo nos asociamos con el Center for Health Transformation de Newt Gingrich, nuestro
copatrocinador para el simulacro de combate sobre la pandemia de gri-
Piense en este grupo de gente

como una megacomunidad:
una red de organizaciones, que
van desde negocios, gobierno y
sectores civiles, que se renen
para comprometerse con problemas crticos de inters mutuo
que son extensos como para que
uno solo de ellos los resuelva.
C;=79ECKD?:7:;IGK;JH787@7D
<?=KH7'+$'
BWfhe]h[i_dZ[bW[d\[hc[ZWZZ[b7bp^[_c[h
Declive cognitivo
Etapa
7
58-dida de la c+% +-$'-(%)-2.!)/-.!

5-obl!(.+-/-#-
Severo
5)+% +-reconoc!-'"(%'%2(%#*.
58-dida de conciencia de sucesos recientes 2
sus alrededores
5.%./!)%-!,0!-% +-/%1% !.7.%cas
5.* !(8/* *.)*1!-'es de comunicacin
5(%*..%#)%"%/%1*.!)'+!-.*)'%
5!) !)% %1#-2+!-derse
Moderadamente
severo
Muy severo
5%"%0'/ on tareas c*(+'ejas c*(* %-%#%-"%))3.

5!(*-%%)+%/ !'$%./*-%+!-.*)'
Moderado
5)+3 !recordar detall!.%(+*-/)/!. %recciones

o nmeros tel!":)%os)
5-)*%
5!.*-%!)/%:) !!.+%*2/%!(+*
5'vidos al r!'%3-/%1% !.7.%cas
(baarse, vestirse, etc.)
5*(+*-/(%!)/* !.%)$%% *
Leve
5%"%0'/ +-/-/-+-oblemas
5-obl!(.+-recordar nombr!. !+!-.*).)0!1s
5-oblemas c*)'.*%%:) !+'-.
Muy leve
5'vidos
5%!-/ %"%0'/ +-!)*)/--+'-.
Ninguno
5*$2+-oblemas cognitivos en la vida diaria
Fuente: B. Reisberg et al., Global Deterioration Scale, American Journal of Psychiatry,

139 (1982): 1136-1139.
pa 18 meses antes y con la Alzheimers Association. En particular, este

simulacro de combate buscaba identificar las prioridades e inquietudes
de los actores clave en el drama del Alzheimer y explorar cmo la colaboracin entre dichos accionistas puede mejorar la prevencin, deteccin,
tratamiento y cuidado para suavizar el impacto de la enfermedad en pacientes, cuidadores y sociedad. Los participantes en el juego reflejaron
nuestra eleccin de equipos de accionistas, aunque muchos de ellos jugaron en un equipo fuera de su rea de experiencia. Haba ocho equipos en

((/

()&
total, que representaban a pacientes y familias,

abogados pblicos, compaas aseguradoras,
proveedores de asistencia sanitaria, el U.S. Department of Health and Human Services, los
National Institutes of Health y otras organizaciones y academias de investigacin, compaas farmacuticas, compaas de diagnstico
y fabricantes de dispositivos mdicos. Como es
usual, un equipo de control supervis el juego,
introdujo elementos externos y evalu las jugadas. Sera un juego de tres movimientos, con
el movimiento uno que cubre los cinco aos
hasta septiembre de 2012, el movimiento dos
que cuenta por los cinco aos siguientes y el
movimiento tres al enfocarse en perspectivas y
recomendaciones.
Sin embargo, nos alejamos de la forma
en un respecto: antes del primer movimiento,
pedimos a un participante con la aparicin de
sntomas de Alzheimer que compartiera sus
experiencias con todo el grupo. De manera similar, antes del segundo movimiento, invitamos a alguien cuyo esposo tena la enfermedad en sus primeras etapas para compartir sus experiencias como cuidadora. Sus historias bsicamente describieron un laberinto de espejos para los pacientes y
sus seres queridos: diagnsticos equivocados, prdida de trabajos y seguro
por incapacidad, ausencia de cualquier modelo financiero para reembolsar
por el cuidado en casa y seales de cada trimestre de que las vctimas y sus
cuidadores estaban por su cuenta. Esas plticas ayudaron a moldear muchas de las discusiones que siguieron y ciertamente formaron los aprendizajes al final del da. El temor del pblico yace en perder la memoria, dijo
un miembro del equipo de abogados pblicos. No comprenden las dems
implicaciones de la enfermedad del Alzheimer.
Nuestras instrucciones para los equipos para el movimiento uno eran
identificar los tres desafos principales en relacin con la enfermedad del
En particular, este simulacro

de combate buscaba identificar
las prioridades e inquietudes de
los actores clave en el drama del
Alzheimer y explorar cmo la
colaboracin entre dichos accionistas puede mejorar la prevencin, deteccin, tratamiento
y cuidado para suavizar el
impacto de la enfermedad en
pacientes, cuidadores y sociedad. Los participantes en el
juego reflejaron nuestra eleccin de equipos de accionistas,
aunque muchos de ellos jugaron
en un equipo fuera de su rea
de experiencia.
Alzheimer desde la perspectiva de su equipo y establecer cmo resolvera

dichos retos en un periodo de cinco aos. El movimiento dos, al cubrir el
periodo siguiente de cinco aos (2012-2017), sigui: Qu acciones toma
ahora para resolver desafos nuevos o continuos y cmo lo ha ayudado la
colaboracin en su trabajo?
De las discusiones de los equipos y de los intercambios entre equipos de accionistas surgieron cuatro temas importantes: la necesidad de
reconocer y comprender la naturaleza de la enfermedad del Alzheimer, la
necesidad de transformar el modelo de cuidado, la necesidad de dar poder
al paciente y al cuidador y la necesidad de encontrar una cura. Cmo llegar all desde aqu? Varias recomendaciones y pasos a seguir ayudaron a
sealar el camino:
t
La creacin de un registro exhaustivo del paciente sera valioso para

completar ciertos datos faltantes que sern crticos para encontrar tratamientos efectivos y quizs una cura. Es imperativo desarrollar una
modificacin de la enfermedad como tratamientos preventivos, dijo
un participante del equipo de farmacuticos. Para dicho fin, lo que pudiera salir de un registro sera un estudio epidemiolgico que aportara
informacin importante acerca de las caractersticas comunes que contribuiran al Alzheimer de manera similar; por ejemplo, que el colesterol
contribuye a las enfermedades cardiacas. De hecho, el mejor modelo,
sintieron los participantes, era el Framingham Heart Study, que comenz hace 60 aos y que en el transcurso de tres generaciones ha contribuido a nuestra comprensin de la enfermedad cardiovascular, que incluye
el impacto del colesterol.
t
Un solo portal o sitio Web para informacin ayudara a todos en la enorme comunidad del Alzheimer. Los pacientes y los cuidadores pueden
usarlo para aprender acerca de opciones de tratamiento, organizaciones
de apoyo a la comunidad, pruebas clnicas disponibles, resultados de investigaciones recientes, fondos y asistencia del gobierno y mucho ms.
Tambin, los mdicos y otros proveedores mdicos podran utilizarlo,
porque no saben tanto acerca del Alzheimer como nosotros o ellos pueden creer.

()'

()(
t
Necesitamos un modelo nuevo e integrado de asistencia con el paciente

y su cuidador como su centro. Todo lo que sabemos sugiere que los pacientes cuidados en casa disfrutan de una calidad mejor de vida y viven
ms tiempo por lo general. No obstante, la mayora de las familias no
cuenta con los recursos financieros, emocionales y fsicos para dirigir el
cuidado en casa sin ayuda. Los servicios en casa pueden ser caros, que
oscilan desde un promedio de 17 dlares la hora para cuidado respiratorio, en el cual alguien llega a la casa por unas cuantas horas para ayudar
al cuidador que de otro modo sera de tiempo completo, hasta 150 o ms
dlares al da por una ayuda sanitaria ms completa en casa que incluye
cuidado personal, alimentos y actividades de limpieza. Medicare pagar
por una parte de eso, pero no todo. Fuera de casa, Medicare y Medicaid
pagan un promedio de 62% de los costos del cuidado en casa. Sin embargo, con un cuarto privado en un asilo que costara ms de 75 000 dlares
al ao, eso todava significara un costo de casi 30 000 dlares al ao que
saldra del bolsillo de la familia.
t
Alguien o alguna organizacin debe tomar posesin de lo que necesita

ser un esfuerzo colaborador a lo largo de todos los sectores de la sociedad. Un pensamiento fue designar a la Alzheimers Association, una
organizacin que ya es fuerte, como la voz singular de la enfermedad.
Otra sugerencia fue que el presidente de Estados Unidos o el secretario
del Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en
ingls) designaran a un zar del Alzheimer. En el simulacro de combate,
el equipo que representaba al HHS coquete con la idea de estar a cargo, pero se ech para atrs cuando la idea consigui poco apoyo de los
otros. El mejor modelo para este desempeo bien puede ser la Susan G.
Komen Breast Cancer Foundation; su capacidad de conduccin y generacin de fondos, as como sus habilidades de cabildeo han llevado a incrementos importantes en la investigacin acerca del cncer de mama,
cambios en los patrones de los exmenes mdicos, tasas ms altas de
deteccin y un aumento en el nmero de sobrevivientes.
t
Una estrategia de comunicacin es de vital importancia. Los pacientes

y las familias quieren un diagnstico temprano del Alzheimer incluso
en la ausencia de una cura o un tratamiento efectivo, porque les da ms
tiempo para prepararse para un amplio espectro de decisiones acerca
de cuestiones financieras y legales, opciones de cuidado y asuntos emocionales y psicolgicos. La conciencia y los esfuerzos de educacin son
parte importante del esfuerzo de comunicacin y poner rostros reales
a la enfermedad ayudara muchsimo. Reclutar a los pacientes con los
primeros sntomas del Alzheimer para servir como voceros y voceras en
dichos esfuerzos probara ser poderoso y efectivo.
El gasto federal en la investigacin del Alzheimer ha crecido de modo
estable esta dcada, al llegar casi a 650 millones de dlares por ao. Otro
clculo de la investigacin del sector privado agrega otros mil millones de
dlares a la mezcla. Ahora, el cuidado del paciente para aquellos que sufren
del Alzheimer cuesta al gobierno federal ms de 100 000 millones de dlares
al ao. Un anlisis preciso de costo y beneficio sera imposible de desarrollar.
Sin embargo, si tuviera que apostar, probablemente apostara a que un gasto
mayor en la investigacin bsica y aplicada podra significar una reduccin
en los costos de Medicare y Medicaid en relacin con el Alzheimer.
Ese gasto debe ser parte de un esfuerzo colaborador mayor que incluya
al sector privado y a la sociedad civil: organizaciones no lucrativas como la
Alzheimers Association o el Center for Health Transformation de Gingrich.
En otras palabras, como lo demostr nuestro simulacro de combate, toma
ms que a una comunidad. En ocasiones, requiere una megacomunidad.
l 26 de diciembre de 2004, un terremoto gigantesco y el tsunami resultante en el Ocano ndico devastaron reas costeras en una vasta regin
que incluy islas y naciones en el sur y sureste de Asia as como frica. En
lo que fue el desastre natural ms grande en los registros de la historia, cerca
de 230 000 personas perecieron, quizs un tercio de ellas eran nios. Indonesia recibi el mayor golpe, con un clculo aproximado de 167 000 muertes; la lista de pases que se afectaron incluy a India, Sri Lanka, Tailandia y
Tanzania, entre muchos otros.
La tragedia, con su efecto inmediato llevado en vivo casi 24/7 por las
cadenas de noticias del mundo, desencaden una emanacin de empata y
ayuda. Miles de negocios, docenas de organizaciones no gubernamentales
(NGO, por sus siglas en ingls) y ms de 50 gobiernos entregaron 6 700 mi-

())

()*
llones de dlares en ayuda inmediata y de largo plazo. Los estudiantes universitarios de Amrica, Australia, Europa y de todos lados dejaron a un lado
sus vacaciones de Navidad, y en algunos casos el resto del ao acadmico, y
se dirigieron a las reas que se afectaron para ayudar con el esfuerzo de ayuda. Pero la respuesta mundial de bienvenida, con los antiguos presidentes
estadounidenses George H. W. Bush y Bill Clinton al desempear papeles
simblicos importantes, se top con una realidad desagradable. Este segundo tsunami de efectivo y de donaciones abrum a las agencias, instituciones
y pases que se encargaron de coordinar lo que hubiera sido una recuperacin difcil incluso en las mejores y ms eficientes circunstancias. Despus
de seis meses, apenas una tercera parte del dinero se haba desembolsado.
Era ste el resultado inevitable de una misin vasta y compleja o podan
mejorar las organizaciones que se involucran en dichos esfuerzos?
Pensamos que s podan, pero queramos probar la proposicin en uno
de nuestros simulacros de combate. Para dicho fin, nos asociamos con el
Center for Corporate Citizenship de la U.S. Chamber of Commerce (que
ahora se conoce como el Business Civic Leadership Center) y reunimos a 70
lderes del gobierno, negocios y organizaciones no lucrativas para participar
en una simulacin de ayuda de un desastre mundial. La fecha fue 11 de julio
de 2005. Siete semanas despus, el huracn Katrina agit el Golfo de Mxico
y arras la costa, al dejar en ruinas a Nueva Orlens y al exponer algunos de
los puntos dbiles que se encontraron por los hallazgos en nuestro simulacro de combate.
El objetivo primario de esta simulacin era explorar maneras para mejorar la coordinacin de ayuda y recuperacin de desastres entre los muchos sectores que quieren ayudar. Cmo pueden elevar la calidad de su
planeacin, entrega y comunicaciones? Los participantes se agruparon en
cuatro equipos de accionistas que representan a la comunidad comercial; a
las agencias del gobierno estadounidense, en particular a aqullas, como la
USAID, con misiones especficas de ayuda; a las NGO y las organizaciones
internacionales (IO, por sus siglas en ingls); y al gobierno de la Repblica
Dominicana. Por qu esa nacin en el Caribe? Porque era central para la simulacin. Colocamos como escenario inicial que un huracn categora cinco, el huracn Ofelia, azotaba la costa norte de la Repblica Dominicana, la

()+
cual ocupa las dos terceras partes del este de la Isla

Nos asociamos con el Center
de Hispaniola. Se perdieron miles de vidas, se
for Corporate Citizenship de la
extendi la destruccin de propiedades y la infraU.S. Chamber of Commerce
estructura del pas qued daada severamente.
(que ahora se conoce como
Se supondra que los equipos respondieran ante
el Business Civic Leadership
la crisis, al mitigar su impacto si fuera posible,
Center) y reunimos 70 lderes
discutieran cmo mejorar la preparacin futura
del gobierno, negocios y orgay se coordinaran con otros accionistas.
nizaciones no lucrativas para
Las brechas en las percepciones y cultura
participar en una simulacin
institucional se volvieron claras casi de inmediade ayuda de un desastre munto. Por ejemplo, las agencias del gobierno de Esdial. La fecha fue 11 de julio de
tados Unidos, Repblica Dominicana y el equi2005. Siete semanas despus, el
po de las NGO y las IO tendieron a enfocar su
huracn Katrina agit el Golfo
atencin en la salud pblica y asuntos de segude Mxico y arras la costa,
ridad durante los desastres. Por el contrario, los
al dejar en ruinas a Nueva
negocios en una zona de desastre se interesaban
Orlens y al exponer algunos
sobre todo en proteger a sus empleados y reinide los puntos dbiles que se enciar las operaciones, y las grandes compaas excontraron por los hallazgos en
tranjeras ansiosas por asistir en los esfuerzos de
nuestro simulacro de combate.
ayuda tendieron a dudar, al esperar por las seales adecuadas para moverse. Para ser efectivos,
argumentaron los participantes, necesitaran encontrar maneras de fusionar sus intereses; de otro modo, la coordinacin de
ayuda y trabajo de recuperacin sera mucho ms complicado.
Tambin, las organizaciones internacionales y no lucrativas se enfrentaban con los negocios en otro frente. Percibieron que la comunidad comercial
se motivara por las utilidades en caso de una falla. Mientras tanto, la comunidad comercial pens que las NGO y las IO deban ser ms responsables
con respecto a su uso de recursos donados: en efecto, queran saber ms de
cmo las organizaciones no lucrativas gastaban como locas su dinero.
Sin embargo, al final, los equipos sacaron una serie de perspectivas que
profundizaron la comprensin de todos acerca de la manera para mejorar
la coordinacin de ayuda para vctimas de desastres, desde individuos hasta
pases enteros. Aqu hay algunos ejemplos:

(),
t
El grado y naturaleza de la intervencin en la ayuda para desastres debe

dictarlos el liderazgo y la voluntad de las entidades gubernamentales
donde ocurri el desastre. Los accionistas donadores como las agencias internacionales, las organizaciones no gubernamentales, otros gobiernos y el sector privado deben ceder primaca, al asumir que la
infraestructura bsica del gobierno est intacta despus de los golpes del
desastre. Si no qued intacta, las organizaciones internacionales pueden
ser ms proactivas.
t
Los accionistas donadores deben comprender las fortalezas, debilidades

e intereses del otro. Esa comprensin, que se establece en acuerdos colaboradores ante los golpes del desastre, sera fundamental si uno o ms
accionistas donadores quedaran abrumados o incapacitados por una
interrupcin crtica en su cadena de suministro, por ejemplo durante
el esfuerzo de ayuda. En ese caso, otros pueden ser capaces de entrar en
accin si no completamente, al menos con trastorno mnimo.
t
Evitar a toda costa el sndrome de hacer cosas malas que parezcan buenas. La ayuda internacional debe respaldar la poltica local y la asistencia
que es insensible a la cultura local o a las consideraciones econmicas
pueden violar una pauta primordial: no hacer dao. Por ejemplo, puede
parecer una buena idea enviar pescado enlatado a una comunidad devastada, pero no si esa comunidad depende de la industria local de pesca
para su vida econmica.
t
Transparencia, transparencia, transparencia. En todas las polticas, prcticas y acciones, la transparencia es absolutamente crucial para construir
confianza entre los accionistas donadores y fomentar una entrega eficiente de ayuda. Las NGO y las IO necesitan saber lo que los gobiernos
extranjeros, negocios y organizaciones comerciales estn haciendo; de
manera similar, las agencias de gobierno y las organizaciones comerciales deben tener un sentido claro de las operaciones no lucrativas.
t
Los accionistas donadores deben estar conscientes de sus fortalezas y

limitaciones. Por ejemplo, algunas organizaciones, aqullas que son expertas en la distribucin de alimentos y agua potable, probablemente
estn ms preparadas para brindar ayuda inmediata. Otros pueden jugar

un desempeo mayor, al ayudar en la recuperacin a largo plazo.
t
Es importante que el mensaje pblico evolucione con la situacin actual.

Al solicitar contribuciones de sus constituyentes, los accionistas donadores pueden comenzar con una peticin de urgencia para ayudar.
Pero cuando se realicen progresos, deben comunicar ese xito a pesar de
que encuentren que las necesidades continan. Cuando los contribuidores sienten que su dinero u otra ayuda se gasta o se utiliza de manera
adecuada, se inclinarn ms a seguir aportando. Una gran alerta roja:
Separarse en este punto al decir que la ayuda va bien cuando no es
as con la creencia errnea de que nadie se dar cuenta o lo llamar de
nuevo ser contraproducente para una organizacin como para la poblacin que necesita ayuda.
t
Las organizaciones no gubernamentales deben asociarse con otros donadores, como la comunidad comercial, antes de un desastre. Dichas
sociedades estratgicas para compartir informacin acelerarn el proceso de donacin durante un desastre porque las NGO tendrn una mejor idea de cules recursos estn a su disposicin. Los participantes en
la simulacin sugirieron crear una lista maestra de ayuda general para
desastres y necesidades de recuperacin, yuxtapuesta contra posibles recursos disponibles, como una manera de encauzar la informacin que
se rene y comparte.
t
La preparacin proactiva puede mitigar los efectos de un desastre. Algunas de las recomendaciones que desarrollaron los participantes en el
simulacro de combate incluyeron vacunar a los ciudadanos contra enfermedades que posiblemente surgiran en un desastre, establecer cdigos
de construccin para mejorar la integridad estructural y desarrollar un
plan para emplear a los trabajadores desplazados en el proceso de recuperacin y reconstruccin.
Estos tipos de recomendaciones, con base en la colaboracin y la planeacin previa entre los accionistas donadores, hubieran ayudado en el futuro
inmediato del huracn Katrina? Es imposible de saber, pero lo que s sabe-

()-

().
mos es que la ausencia de planeacin coherente contra desastres en todos los

niveles del gobierno ayud a convertir una terrible tormenta y un desastre
natural en una de las peores catstrofes hechas por el hombre en la historia
de Estados Unidos, una que dej por los suelos las reputaciones polticas,
min la confianza en algunas NGO prominentes y casi destruy una gran
ciudad estadounidense.
Vale la pena notar un esfuerzo en relacin con ayuda en desastres de
nuestra familia corporativa porque ese trabajo afect los programas admirables de ayuda y recuperacin de muchas organizaciones no gubernamentales.
El World Vision International, una de las organizaciones cristianas de
ayuda ms grandes en el mundo, fue un actor importante en la ayuda posterior al tsunami, al llevar va area 1 500 toneladas de ayuda a cinco pases
en el primer mes despus del desastre y al comprometer 360 millones de
dlares en un programa de reconstruccin en las reas afectadas que cubrira
varios aos. El WVI tena cadenas masivas de suministro, y Booz Allen tena
reputacin larga y bien ganada de experiencia en cadenas de suministro.
Sin costo, nuestra gente condujo una evaluacin de la administracin de la
cadena de suministro del WVI. Despus de tres meses de estudio y trabajo
de campo, el equipo de Booz Allen dio calificaciones notables a las cadenas
de suministro de distribucin de comida; sin embargo, sus otros programas
requeran algunos ajustes para mejorar.
La evaluacin resalt 20 mejoras de cadena de suministro para el WVI
y un plan para concretarlas por fases en un periodo de cinco aos. stas
incluyeron la instalacin de un CLO para brindar liderazgo, la instalacin
de una tecnologa actualizada de cadena de suministro, la contratacin de
gerentes experimentados de cadena de suministro para realizar procesos
probados y la creacin de un consejo de personas que tomaran decisiones
clave para asegurar el consenso en decisiones crticas de operacin.
os acadmicos ya debaten acerca de la controversial presidencia y de las

consecuencias de George W. Bush y su lugar en la historia. No obstante, una pieza del legado de Bush no obtiene toda la atencin que debera:
l es el primer presidente estadounidense en hacer un gran compromiso

()/
financiero, decenas de miles de millones de dNos involucramos primero en

lares, para atacar la crisis de VIH/SIDA en friel trabajo acerca de la crisis del
ca y en pases en desarrollo alrededor del munVIH/SIDA a principios de esta
do. Mientras tanto, las grandes organizaciones
dcada, cuando nos asociamos
no lucrativas, incluso la Bill & Melinda Gates
con la Global Business CoaliFoundation y la William J. Clinton Foundation,
tion on HIV/AIDS, Tubercurespaldan activamente programas en frica,
losis and Malaria y la ConIndia y en otras partes para reducir las tasas de
federation of Indian Industry
infeccin y aumentar el tratamiento a aquellos
para realizar un simulacro de
que tienen la enfermedad con medicamentos
combate sobre la epidemia en
antirretrovirales. Sin embargo, la batalla no va
India.
bien: de acuerdo con el Global HIV Prevention
Working Group, un panel de 50 expertos en salud pblica alrededor del mundo, seis personas
se infectaron de VIH en 2006 por cada persona que comenzaba con la terapia antirretroviral. Si continan las tendencias actuales, dijo el grupo en un
informe hecho a mediados de 2007, el VIH infectar a 60 millones ms de
personas para 2015.
A principios de esta dcada, nos involucramos primero en el trabajo
acerca de la crisis del VIH/SIDA, cuando nos asociamos con la Global Business Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis and Malaria y la Confederation
of Indian Industry para realizar un simulacro de combate sobre la epidemia
en India. A la GBC, que se fund en 2001, la lidera el banquero de inversiones y diplomtico veterano Richard Holbrooke, quien ha trabajado duro
y con xito para desarrollar una alianza de compaas internacionales para
combatir la epidemia del VIH/SIDA.
El hecho de que India tena un problema de VIH/SIDA con dimensiones
serias no estaba en duda. En 2002, el nmero de casos de VIH/SIDA en
India se acercaba a 4.5 millones, de acuerdo con la National AIDS Control
Organization de ese pas. La exposicin heterosexual fue el medio primario
de infeccin, al aumentar las tasas seriamente en los grupos de alto riesgo
como en los usuarios de drogas intravenosas. Se pens que una poblacin
significativa de puente es decir, un grupo que lleva la enfermedad a la
poblacin ms grande consista en aquellos que se llaman trabajadores
mviles; en otras palabras, los conductores de camiones. Estos hombres
tenan sexo sin proteccin y despus llevaban la enfermedad a casa, a sus co-

(*&
munidades y esposas. Por ello, en India el VIH/

SIDA proliferaba de los grupos de alto riesgo a
la poblacin general y de los centros urbanos a
las comunidades rurales. Las lneas de tendencia
eran alarmantes.
En dos das en octubre de 2003, juntamos
ms de 200 lderes de la industria, gobierno, el
sector de asistencia sanitaria, las organizaciones
comunitarias y las organizaciones no gubernamentales para resolver la crisis. Las NGO sumaron a representantes de la
Gates Foundation, las Naciones Unidas, el World Bank y el World Economic
Forum, y los pases que participaron incluyeron no slo a India, sino a Estados Unidos, Gran Bretaa, Australia y Alemania.
El juego se dise para enfocarse en cinco objetivos clave. Al consultarlo con nuestros socios, queramos que los participantes comprendieran
mejor los efectos econmicos, polticos y sociales a largo plazo del VIH/
SIDA, as como el impacto de intervenciones potenciales. Les pedimos que
identificaran reas de colaboracin entre el sector pblico y privado y que
determinaran cmo movilizar mejor los negocios y los recursos pblicos.
Por ltimo, les pedimos que descubrieran estrategias para todos los sectores
al desarrollar una respuesta nacional de VIH/SIDA para India.
Fue bueno que tuviramos un gran nmero de asistentes porque necesitbamos formar nueve equipos que representaran el sector de manufactura
de India, su sector de servicios, el sector de productos para el consumidor, la
industria farmacutica, los proveedores de asistencia sanitaria, el gobierno
nacional indio, los gobiernos estatales indios, organizaciones y gobiernos
donadores no indios y organizaciones de la comunidad agrcola india (ver
figura 15.2). Un equipo de control estuvo ah para estructurar el juego, introducir los impactos o inyecciones externas, arbitrar las jugadas y representar
a otros accionistas, como la prensa.
El juego consisti en tres movimientos, al simular un periodo de diez
aos en adelante. Los equipos discutiran entre s y contra otros equipos las
opciones que tenan ante s y las decisiones que queran tomar para mitigar
el impacto de la epidemia. El equipo de control regulara las propuestas,
El juego se dise para enfocarse en los efectos econmicos,

polticos y sociales a largo plazo
del VIH/SIDA, as como el
impacto de intervenciones
potenciales.
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con slo una estipulacin previa al juego: slo las iniciativas que tuvieran
un acuerdo comn y una base adecuada se reconoceran en la simulacin.
Queramos establecer este simulacro de combate en la realidad lo ms que
se pudiera. La idea era exigir no slo intervenciones efectivas, sino estrategias que realmente pudieran llevarse a cabo.
Como uno puede imaginar, sa fue la parte difcil. Los jugadores descubrieron con rapidez que ningn sector poda enfrentar solo el problema
sin recurrir al know-how, talentos y recursos de otros. Desde el principio, se
metieron en el camino de las soluciones cinco problemas.

(*'

(*(
Primero, haba una falta de confianza entre los equipos, con varios sectores u organizaciones preocupados por sus propios constituyentes ms que
por el problema mayor. Por ejemplo, al inicio del juego, los equipos del sector comercial desarrollaron programas de VIH/SIDA que se enfocaron exclusivamente en sus propios empleados y clientes. Pero fallar en satisfacer
las necesidades de los grupos de alto riesgo y marginados como los trabajadores sexuales comerciales minaron la efectividad de las respuestas de esos
equipos comerciales.
Segundo, estaba el estigma social y cultural que se asocia con el VIH/
SIDA. A los individuos les preocupaba conocer su estatus de VIH por temor
a que sus familias, amigos y comunidades les condenaran si salan positivos.
Los trabajadores de asistencia sanitaria teman la prdida de otros clientes
si se saba que trataban a pacientes con VIH. La discusin abierta de los
factores de riesgo era un tab cultural, al complicar la educacin para la poblacin incluso acerca de lo ms bsico de la prevencin.
Tercero, la gente estaba renuente a probarse por otra razn: el tratamiento
para aqullos que resultaran positivos era inadecuado. Sin embargo, cuando la
terapia antirretroviral estuvo disponible, la gente estuvo ms dispuesta a usar
asesora voluntaria y servicios de prueba para conocer su estatus de VIH.
Cuarto, toda la infraestructura de asistencia sanitaria de India tena un
tamao insuficiente para lidiar con la escala potencial de la epidemia. A medida que progres la simulacin, los equipos se volvieron ms agresivos al
proponer programas para combatir la expansin de la enfermedad, pero se
encontraron rpidamente con obstculos grandes en el camino. Por ejemplo, muchos de los equipos comerciales queran realizar asesora voluntaria
y programas de pruebas para sus empleados, pero no contaban con el personal capacitado necesario para hacer que dichos programas funcionaran.
Quinto, los equipos se toparon con una irona triste: el tratamiento a
largo plazo de VIH/SIDA, al transformarlo de una enfermedad fatal a una
crnica, increment la demanda en la ya abrumada infraestructura de asistencia sanitaria y recursos disponibles. En cambio, eso gener una serie
nueva de retos.
Las primeras jugadas de la simulacin reflejaron esos problemas. En el
primer movimiento, los equipos respondieron al escenario inicial la crisis
como estaba en ese momento con cautela, al aprobar campaas extensas

y bien aceptadas de conciencia, que encabezan los altos lderes, as como
programas limitados de pruebas y asesora voluntaria a nivel nacional. No
obstante, en su mayor parte, los equipos insistan en que saban cmo hacer
su trabajo y no parecieron recibir muchos consejos o colaborar con otros.
Sin embargo, dos inyecciones durante el movimiento aadieron un sentido
de urgencia a las deliberaciones de los participantes. Primero, el equipo de
control report que la preponderancia de la infeccin del VIH entre la creciente clase media de India aumentaba con rapidez. Segundo, haba noticias
de reportes de provisiones de sangre que se contaminaron con este virus.
Pronto, los muros que separaban a los equipos comenzaron a colapsar.
Un equipo envi un correo electrnico a otro pidiendo ayuda: El equipo
del gobierno federal estara dispuesto a circular la mayora de los fondos
para las regiones estatales en donde lo necesiten? Otro equipo intervino:
Podemos utilizar las instalaciones corporativas para ayudar a otros en la
regin aledaa? Despus otro: Las opciones de tratamiento necesitan relacionarse con la asesora, pero los medicamentos son muy caros. Podramos
desarrollar juntos soluciones de costo ms bajo?
En el movimiento dos, que cubra los aos 2008 a 2013, los equipos
comenzaron a colaborar con ms efectividad. Adems de los programas de
conciencia general, los proveedores de asistencia sanitaria, las compaas
farmacuticas, los equipos nacionales y estatales y otros incrementaron la
produccin y distribucin de medicamentos antirretrovirales, y eso ayud a
elevar las pruebas y asesoras voluntarias. Los equipos comerciales y de organizaciones no lucrativas aumentaron las donaciones para incrementar las
asesoras, las pruebas y la infraestructura de asistencia sanitaria; al liderarse
por los equipos del gobierno y de asistencia sanitaria, hubo un esfuerzo para
ubicar a las poblaciones de alto riesgo con el fin de hacerles pruebas.
El movimiento tres fue una continuacin del marco temporal 20082013 y los tipos de programas que se iniciaron en el movimiento dos, pero
seguan existiendo brechas significativas entre los programas de prevencin
y tratamiento que los equipos queran y los fondos disponibles para respaldar dichos programas. Como resultado, en el movimiento tres los equipos
comenzaron a priorizar programas.

(*)

(**
Cuando termin, los participantes estuvieron en general de acuerdo con

que el trabajo frente a ellos, contener la epidemia de VIH/SIDA en India,
era incluso ms difcil de lo que haban imaginado al inicio del simulacro
de combate. Pero tambin sintieron que la simulacin haba establecido una
comprensin mejor de la crisis y los equip con las perspectivas estratgicas
necesarias para enfrentar esta amenaza para el bienestar social, mdico y
econmico de India. Las lecciones principales reflejaron esa enorme comprensin:
t
El liderazgo desde lo ms alto en el gobierno, negocios o grupos de comunidades es esencial para establecer la base para una participacin
ms amplia a lo largo de todos los sectores de la sociedad. Por ejemplo,
en el juego, el primer ministro de India junt una fuerza de misin
acerca del VIH/SIDA del gobierno nacional que incluy asignaciones
especficas para los ministros del gabinete e intent comprometer a polticos, lderes comerciales y celebridades. En un esfuerzo por quitar el
estigma de la enfermedad, el gobierno nacional afirm pblica y slidamente que el VIH/SIDA no era una cuestin moral; mientras tanto,
se introdujo una legislacin para proteger la privacidad de aquellos que
se hicieran la prueba y que se les tratara por la enfermedad. Durante el
simulacro de combate, esos pasos del gobierno nacional ofrecieron un
contexto para los lderes comerciales a fin de respaldar las polticas antidiscriminacin en el empleo como en los seguros de salud.
t
Las soluciones efectivas, la prevencin equilibrada, las pruebas, el cuidado y el tratamiento deben basarse en las necesidades de la comunidad.
Las acciones que se ubican pronto prueban ser las intervenciones menos
caras, como la reduccin de los costos a largo plazo del tratamiento de
entrega y el cuidado a gente que vive con la enfermedad. Por ejemplo,
las medidas proactivas para ubicar a grupos de alto riesgo pueden evitar
que el VIH/SIDA se extienda a la poblacin general. Durante el juego, la
industria farmacutica propuso una iniciativa de marketing social cuyo
objetivo eran los conductores de camiones y otros trabajadores inmigrantes; el sector de manufactura sugiri llevar a cabo programas de
deteccin temprana del VIH para grupos de alto riesgo.
t
La colaboracin es crtica para maximizar el impacto, pero requiere una

administracin cuidadosa y una comunicacin clara. En las colaboraciones entre sectores, las estrategias exitosas influyen en las capacidades, recursos y habilidades nicas de cada grupo. Por ejemplo, en la
simulacin, las compaas de telecomunicaciones ofrecieron una lnea
gratuita de ayuda acerca del VIH/SIDA, con soporte tecnolgico de la industria de tecnologa de la informacin y la administracin de las NGO.
En otro paso, los equipos de la industria ofrecieron colaborar con el gobierno y abrir sus instalaciones de asistencia sanitaria para ofrecer pruebas y asesora voluntaria, tratamiento y cuidado para la comunidad ms
grande. En las sociedades efectivas, las comunicaciones y un lenguaje
comn son crticos; cada parte debe comprender las motivaciones de sus
socios y lo que tienen que ganar o perder.
t
Deben establecerse prioridades claras en los fondos de programas, y deben motivarse los enfoques innovadores debido a las limitaciones en los
recursos financieros. Una recomendacin para un cuerpo centralizado
fue identificar criterios para fondos de programas y desarrollar parmetros de desempeo con los cuales vigilar el progreso, pero los equipos
acentuarn la necesidad de contar con fondos descentralizados para entregar efectivo a los usuarios finales lo ms rpido posible. Innovacin?
Los negocios ofrecieron brindar capacitacin a profesionales mdicos y
de asistencia sanitaria. El equipo que representaba a las organizaciones
y gobiernos donadores propusieron un enfoque de fondos de colecta en
el que los donadores coordinaran sus decisiones de fondos para asegurar que los programas respalden la estrategia nacional de India para
combatir el VIH/SIDA.
En todo, en este simulacro de combate los equipos iniciaron y exploraron

docenas de sociedades y propusieron 100 iniciativas nuevas que iban desde
la conciencia y programas de pruebas y tratamiento hasta programas nacionales de ayuda social. Nuestro personal de modelos de computadora haba
desarrollado lo que llamamos el Modelo HOPE HIV Operation Planning
Environment para medir la efectividad de lo que los equipos proponan.
Al inicio del simulacro de combate, se esperaba que la preponderancia de

(*+

(*,
la infeccin del VIH/SIDA creciera de 0.5% de la poblacin de India a 4.5%

para 2025; para el final de la simulacin, las estrategias propuestas por los
equipos haban reducido esa proyeccin 2% para 2025. Como resultado, las
muertes acumuladas que se proyectaron disminuyeron de ms de 70 millones a cerca de 30 millones para 2025. Tambin, la salvacin de vidas humanas tuvo un impacto econmico benfico: Nuestro modelo calcul que los
pasos que se tomaron haban evitado una prdida que se estima de 31 500
millones de dlares en el producto interno bruto.
Algunas de las sociedades y colaboraciones que se visualizaron en el
simulacro de combate se llevaron a cabo en los aos siguientes. El VIH/
SIDA sigue siendo un problema enorme en India, aunque clculos nuevos y
ms precisos sugieren que la tasa de infeccin es ms baja de lo que se pensaba cuando hicimos nuestra simulacin en octubre de 2003. De acuerdo
con las Naciones Unidas, en India cerca de 3.1 millones de personas viven con
la enfermedad en 2006.
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&+
EL GOLFO PRSICO,
UNA NUEVA VISITA
ste libro comenz con un llamado y un desafo de Andrew Marshall

de la Office of Net Assessment del Pentagon. Segn Marshall nos
record, habamos hablado de simulacros de combate de reaccin rpida. Ahora Irak haba invadido Kuwait y amenazaba a todo el Medio Oriente. Poda haber un mejor momento para convertir la pltica en accin y
conducir un simulacro de combate, de preferencia hoy?
A ese simulacro de combate del 2 de agosto de 1990 le sigui el trabajo
para el Departamento de Defensa de Estados Unidos antes y durante la Operacin Tormenta del Desierto en 1991. Desde esa poca, Marshall y otros en
el Pentgono y en la milicia uniformada nos han llamado para disear y preparar simulacros de combate acerca de asuntos en relacin con Irak. Uno,
el simulacro de 1999 que se llama Desert Crossing, el cual se discute en el
Captulo 3, expuso algunas de las dificultades potenciales que podan derivarse de una invasin militar estadounidense a Irak, en particular durante
una fase de ocupacin tras la cada del rgimen de Saddam Hussein.
Hemos continuado ayudando al Departamento de Defensa de Estados
Unidos al ofrecer servicios de simulacros de combate sobre Irak en los aos
ms recientes. Algunos de estos juegos han sido tcticas de reaccin rpida
(*-

(*.
que han tratado asuntos especficos que se generan por el servicio del ejrcito en Irak. stos no son ejercicios en tiempo real, pero son lo ms cercano
que podemos a ello. Por lo general, nuestros juegos militares requieren al
menos de dos a cuatro meses de diseo y preparacin. En estos juegos tcticos, el tiempo de gua es considerablemente menor: dos o tres das entre
el momento en que recibimos una solicitud de respaldo y la preparacin
real del juego, y despus otros dos o tres das antes de que se transmitan los
resultados del juego a los comandantes en el campo; en otras palabras, una
semana o menos entre el compromiso y el despliegue.
Djenos darle un ejemplo. En 2007, el ejrcito preparaba puestos nuevos
de seguridad y quera hacer un simulacro de combate sobre su efectividad
en caso de un ataque de insurgentes o de otra fuerza hostil. El mensaje
del ejrcito a nuestros diseadores de simulacros de combate fue simple:
aqu es donde estamos preparando esto, y aqu est la fuerza que pensamos
poner ah para defender dicho lugar. Creemos que las posibilidades de un
ataque son muy altas. Si hay vulnerabilidades, queremos exponerlas antes
de que nuestros hombres y mujeres estn en peligro.
Gracias a Dios por los avances en los modelos, grficas y simulaciones
por computadora. En este juego en particular, hubo slo dos equipos, el rojo,
que representaba a los muchachos malos y el azul, que representaba a los
buenos, con nuestra gente al actuar como control.
El rojo se movi primero. Los miembros de su equipo recibieron informacin de que colocaran un nuevo tipo de instalacin de seguridad. Tambin les mostramos, al usar una visualizacin tridimensional en las computadoras, lo que tal vez veran y aprenderan acerca de ella por medio del
reconocimiento terrestre de rutina.
El equipo rojo pudo ver con poca dificultad el lugar donde el equipo azul
haba establecido sus defensas e ingeni un plan de ataque que inclua un
dispositivo explosivo improvisado que se coloca en un vehculo seguido de
un tiroteo menor. El equipo rojo escogi como el punto de ataque un rea
de cercas que los diseadores originales del puesto de seguridad no haban
anticipado como una zona donde valiera la pena poner una defensa seria. En
la simulacin por computadora, el equipo rojo penetr en el rea, la cual no
estaba cubierta por el campo de fuego de los sistemas primarios de armas
del equipo azul. El dispositivo explot, y tambin el resto del ataque ocurri
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(*/
como el equipo rojo lo haba planeado. Ahora era

Nuestros simulacros de combael turno del equipo azul. Corrimos la simulacin
te son objetivos e imparciales.
del juego y el modelo siguiente que habamos
Tratan de resolver problemas
hecho para reflejar el xito del equipo rojo y lo
o exponerlos como mnimo.
mostramos al azul. Este ltimo enrojeci de la
Esto es en especial crtico en los
vergenza porque sus armas no haban sido
simulacros militares de combate
efectivas y haban tomado a sus tropas despreveporque los lderes civiles y los conidas. Adems, habamos simulado cul sera la
mandantes en el campo toman
respuesta del equipo azul, si podan contraatacar
decisiones difciles en el mundo
con xito. No fue as.
real que arriesgan sangre y
Si esto hubiera ocurrido en la realidad, y no
dinero. En otras palabras, hay
en una misin ejecutada en un campo de batalla
mucho en juego.
tridimensional de computadora en los suburbios de Washington, D.C., se hubieran perdido
vidas estadounidenses y al puesto de seguridad
lo hubieran invadido.
Eso pudo haber sido su fin si hubiramos aceptado el resultado inicial
como evidencia de que el diseo original del puesto de seguridad tena fallas
fatales. En vez de eso, apoyamos al equipo azul: Es sta una idea absurda o,
a la luz de cmo vio el desarrollo del juego, pueden realizarse cambios para
hacer dichas instalaciones defendibles en estos ambientes particulares de
amenaza?
El equipo azul se reagrup, arregl su despliegue de fuerzas y reforz los
puntos dbiles en los muros de su compuesto. El equipo rojo atac de nuevo, esta vez sin xito. Poda el equipo rojo intentarlo desde otro enfoque?
As lo hizo, pero el equipo azul fue un blanco mucho ms difcil debido a los
ajustes que haba realizado.
Balance final: El ejrcito hizo cambios en el diseo del puesto de seguridad que reflejaron los resultados del simulacro de combate. Esa instalacin
no es a prueba de balas o la protege milagrosamente algn escudo tipo Star
Trek, pero es mucho ms segura de lo que hubiera sido sin los cambios.
Y s, vale la pena decirlo de nuevo: se salvaron vidas estadounidenses. La
milicia y la Office of the Secretary of Defense son clientes a quienes servimos
de la manera ms profesional posible. Nuestros simulacros de combate son
objetivos e imparciales. Tratan de resolver problemas o de exponerlos, como

(+&
mnimo. Hemos escrito acerca del poder de lo que hacemos para crear un
futuro imaginario en el que los jugadores pueden observar, trabajar juntos,
tomar decisiones y aprender de los resultados en un ambiente sin riesgos.
Esto es en especial crtico en los simulacros militares de combate porque los
lderes civiles y los comandantes en el campo toman decisiones difciles en
el mundo real que arriesgan sangre y dinero. En otras palabras, hay mucho
en juego, sea en un simulacro de combate estratgico que se planea durante
muchos meses y se juega por cientos de militares en el Army War College o
un simulacro de combate tctico que se disea y se juega en menos de una
semana en una trinchera computarizada en Irak.
uando escribamos esto, las fuerzas Estadounidenses continuaban ocupando Irak y peleaban contra elementos insurgentes en Afganistn. Sin
embargo, en algn punto, una administracin nueva y un nuevo presidente,
fuera republicano o demcrata, probablemente comenzaran a reducir los
niveles de las tropas estadounidenses y de otro modo bajar el perfil en Irak y
quiz tambin en Afganistn. Tras esta retirada parcial, estaba por surgir un
nuevo ambiente estratgico posterior a Irak.
Con eso en mente, pareci apropiado terminar este libro con un simulacro de combate que mirara hacia delante a un mundo al cual pudiramos
echarle un vistazo en pequeos flashes, pero cuyo significado estratgico
mayor permanecera comprensiblemente elusivo.
Cmo se formara ese ambiente nuevo y afectara los intereses de seguridad de Estados Unidos? sa era la pregunta que queramos resolver en
el simulacro de combate. En pocas palabras, su objetivo central era obtener
una comprensin ms profunda de las prioridades cambiantes y las implicaciones en el presupuesto dentro de las comunidades de defensa e inteligencia como resultado de un ambiente estratgico nuevo y en plena evolucin.
Sera un simulacro interno de combate, que consistira de participantes
que provenan no slo de los diseadores de simulacros de combate de la
firma, modeladores de computadora y expertos en simulacin, sino tambin de la familia extendida de Booz Allen. La lista de nuestros colegas in-
clua a unos cuantos generales y almirantes retirados; Jim Woolsey, jefe de

la Agencia Central de Inteligencia desde el mandato del presidente Clinton;
y Dov Zakheim, contralor del Departamento de Defensa y su CFO durante
el primer periodo de George W. Bush. Por decir poco, haba mucho talento y
experiencia en la habitacin.
Queramos que el juego expusiera el cambio en las prioridades de fondos en este mundo nuevo, los cambios organizacionales mayores que pudieran ocurrir, la manera en que el aumento de misiones irregulares de guerra
se mezclara con las funciones tradicionales de los servicios militares, y si la
comunidad de inteligencia necesitaba replantearse, fuera en parte o en su
totalidad, a la luz del ambiente estratgico alterado.
sta era nuestra gente, pero en la mayora de los aspectos los tratamos
del mismo modo que como trataramos a un cliente corporativo o militar.
De igual manera, aadimos una instruccin importante con la que ya debe
estar familiarizado: no discuta el juego o sus escenarios. Acentuamos, como
siempre lo hacemos, que el simulacro de combate representara una versin simplificada de la realidad. Se diseaba para ser posible, no predecible,
aunque era posible que un da los resultados del juego pudieran reflejarse
en cosas asombrosas en el mundo real. Muchos de los jugadores saban a
lo que nos referamos. Recientemente, haban ledo los reportes que haban
dejado de ser confidenciales acerca del simulacro de combate de 1999 Desert Crossing que hicimos para el General Tony Zinni, el entonces jefe del
Comando Central, y saban que revelaban algunos de los escollos que haban
tambaleado la administracin de Bush desde que derroc al rgimen de Saddam Hussein en la primavera de 2003.
La organizacin del juego o, parte de esa versin simplificada de la realidad, inclua cinco equipos competidores: uno por cada uno de los tres servicios (ejrcito, Marina/Marinos y Fuerza Area), uno que representa a la
comunidad de inteligencia y uno al Department of Homeland Security. El
equipo de control sirvi como el presidente, el secretario de defensa y sus
asesores; de hecho, los clientes para las iniciativas y programas que los
otros equipos trataran de vender. Tambin, control actu por los consumidores y todos los otros (los medios y el Congreso, por ejemplo) e introdujo
las inyecciones: los impactos externos que en este juego como en tantos
otros probaran ser especialmente importantes en el segundo movimiento.

(+'

(+(
A principios de noviembre de 2007, jugamos el juego, pero el escenario

para el movimiento uno comenz 18 meses en el futuro.
Era el 1 de junio de 2009, y una nueva administracin en Washington
haba enfocado gran parte de su atencin y esfuerzos en resolver el conflicto
en Irak y reevaluar los intereses Estadounidenses de seguridad nacional.
Tres meses antes, se haba emitido una versin abierta de una nueva National Security Estimate (NIE, por sus siglas en ingls). Argumentaba que la
nacin continuaba enfrentndose a desafos significativos de seguridad. Dichos retos incluan amenazas de terroristas ansiosos por ubicar los intereses
de Estados Unidos en su territorio y en el extranjero, encontrar un santuario
en reas sin gobernar o con un gobierno dbil, y emplear guerra irregular
para socavar y derrocar gobiernos dbiles o estados fallidos. Tambin, la NIE
reconoci los peligros de los poderes nucleares potencialmente hostiles (Corea del Norte y, pronto, Irn), una China cada vez ms aseverativa y capaz a
nivel militar, y la proliferacin de armas de destruccin masiva y la tecnologa avanzada para entregarlas.
Casi al mismo tiempo, la nueva administracin emiti su National Security Strategy (NSS, por sus siglas en ingls), la cual alabaron en Estados
Unidos y en el extranjero por su inters expreso en comprometer a los enemigos y desarrollar coaliciones mundiales para atacar el terrorismo y lidiar
con el cambio climtico y otros asuntos transnacionales. Desde la proteccin
de la NSS, se publicaron documentos de estrategias clave: cada uno acerca
de la estabilizacin de Irak, la milicia, la comunidad de inteligencia y la proteccin del territorio nacional.
on lo que se cit como antecedente, se pidi a cada equipo, el cual se

arma con documentos de presupuesto y una gua estratgica que se
cre para el juego, que identificara en el primer movimiento sus tres prioridades o estrategias principales y sus tres retos ms grandes.
En las sesiones de salida, la mayora de los equipos estuvieron tentativos. Despus de Irak, debemos regresar y reestablecer la fuerza, afirm un
participante del equipo del Army ante el acuerdo general de sus compaeros
de equipo. Pero exactamente cmo? Alguna vez volveremos a ver una

batalla de tanques, como aqullas que tuvimos en la Segunda Guerra Mundial?, pens otro participante en voz alta. Quizs no, pero probablemente
se necesitara una fuerza terrestre convencional, debido a que fuera parte de
un ejrcito muy mvil que sera capaz de desplazarse con rapidez en ciertos
tipos de lugares problemticos.
Eso gener otra cuestin: Cmo equilibrara el ejrcito su fuerza entre
las misiones convencionales y las misiones irregulares? Necesitamos programas para asegurar la capacidad del espectro total, dijo un miembro del
equipo del Ejrcito. Pero en una nueva era de guerra asimtrica, cul sera
el equilibrio?
Adems, todos los servicios enfrentaron limitaciones de presupuesto
impuestas en parte por una explosin en sus costos de asistencia sanitaria
as como incrementos en los salarios y en los permisos de vivienda. En pocas
palabras, mantener una milicia voluntaria sana y contenta, incluso cuando
haya crecimiento en el tamao de las fuerzas, ahora viene con un precio mayor por pagar para asistencia sanitaria y otros beneficios que terminan por
afectar los presupuestos para las compras mayores. Aumente el tamao de
las fuerzas, y esos costos crecern de manera exponencial.
Despus, cuando el equipo del Ejrcito hizo un resumen a sus clientes
en la rama ejecutiva, estableci como su prioridad principal del movimiento
uno un incremento gradual en el personal junto con una reevaluacin de la
Force Combat Structure del Ejrcito. TRADOC, el comando de training and
doctrine que piensa por el Ejrcito, como dice en su sitio Web, estara a
la cabeza.
Mientras tanto, el equipo de la U.S. Navy batallaba. Pasar otra generacin o ms antes de que haya otra guerra terrestre grande, argument un
participante, por lo que debe haber relativamente ms nfasis en la Marina
y los Cuerpos de Marinos. En su presupuesto, los programas ms importantes de la Marina incluan todava grandes grupos transportistas y sus botes
furtivos: los submarinos nucleares que patrullaban los ocanos del mundo,
por lo general indetectables. Pero a pesar de que los transportistas y los submarinos continan ofreciendo seguridad martima y conciencia de dominio,
en realidad no reflejan ni resuelven la naturaleza cambiante de las amenazas

(+)

(+*
reales y potenciales a Estados Unidos. Como un participante concedi, La

Marina y los Marinos tienen activos insuficientes de anfibios en estos momentos. Los Cuerpos de Marinos tendran que crecer, segn pensaron los
miembros del equipo, para ayudar a confrontar a actores extranjeros hostiles, y eso no requerira una mayor dependencia en las herramientas nuevas
para las proyecciones de la fuerza?
Las bases martimas conjuntas conduciran a la modernizacin, dijo
un participante. Los dems asentaron con la cabeza. Con eso, se referan
a un mayor uso de las fuerzas que se integran en las bases martimas en vez
de las bases terrestres en el extranjero. Pero los miembros del equipo de la
Marina concedieron que deberan superarse las rivalidades entre servicios si
el Pentagon hablaba en serio acerca de las bases martimas conjuntas.
Tambin, la Fuerza Area pareca volar a ciegas. Los participantes marcaron varias prioridades: la defensa del territorio nacional, la modernizacin de
su flota de aviones viejos, el mejoramiento de capacidades de vuelo y ataques
de largo alcance y un mejor ISR: inteligencia, supervisin y reconocimiento.
La superioridad area, insisti el equipo de la Fuerza Area, era esencial, y
eso significaba la adquisicin de aviones de combate de primer orden.
Pero era el Department of Homeland Security, una creacin de la era
posterior al 9/11 que junt a agencias antiguas o renovadas de todo el gobierno para formar una divisin nueva de la rama ejecutiva, el que lo pasaba
ms difcil al responder a la solicitud de control acerca de prioridades y desafos. El DHS tena cerca de 20 divisiones diferentes, pero sus cinco agencias
principales contaban para casi 80% de su presupuesto. Esas agencias son
la U.S. Coast Guard y cuatro agencias que se han vuelto familiares para los
Estadounidenses por sus siglas: la Federal Emergency Management Agency (FEMA), la Transportation Security Administration (TSA), la Immigration and Customs Enforcement (ICE) y la Customs and Border Protection
(CBP).
Sus prioridades y estrategias en el movimiento uno fueron elementales
como reveladoras. Por ejemplo, generalmente se acordaba que la preparacin era una prioridad bsica; eso impact a pocos miembros del equipo
como una perspectiva simple a la luz de la razn por la cual crearon el
DHS en primer lugar. De hecho, muchas de las deliberaciones del equipo
del DHS se enfocaron en las deficiencias que se perciban del departamento,

(++
como la necesidad de una mayor colaboracin e

Al mirar hacia delante, dijimos
integracin entre agencias.
a los equipos que la nueva adPor el contrario, el equipo de inteligencia era
ministracin pensaba en menos
uno de los ms dispuestos a unir las prioridades
gente y ms tecnologa mientras
tradicionales, al hacer su parte para evitar e inlos jugadores se acercaban al
terrumpir ataques terroristas, con las posibilidamovimiento dos. El segundo
des nuevas y creativas. Por ejemplo, en la larga
movimiento, pensamos, los preguerra contra el terrorismo, tendra sentido subsionara para pensar en grande.
contratar la eliminacin de blancos una vez que
la inteligencia estadounidense los identificara.
Sobre todo, cuando los equipos por fin dieron el resumen a control despus de sus deliberaciones en el movimiento
uno, era claro que haba mucho trabajo por hacer.
El veredicto de los jugadores acerca del DHS: Necesita una reevaluacin
organizacional. Tambin necesita ser parte de un debate acerca de la misin
de la Guardia Nacional y establecer vnculos mejores para la comunidad de
inteligencia.
La Fuerza Area: No estaba poniendo la atencin suficiente a los aviones sin tripulacin, y su nfasis en aviones nuevos de combate no lo acept
control. Qu enemigo, exactamente, est construyendo todos los combates
tcticos que Estados Unidos necesita confrontar con una fuerza extendida
propia? Esa pregunta, que gener control, no pudo responderla el equipo de
la Fuerza Area.
La Marina: S, era importante avanzar con lo de las bases martimas conjuntas, entonces por qu el nfasis en lo que todava es, en su ncleo, una
flota de la era de la Guerra Fra?
El Ejrcito: Genera algunas de las preguntas ms importantes, y les daremos ms dinero para reestablecer la fuerza. Pero necesita ver ms a fondo
y ser ms especfico.
La comunidad de inteligencia: Hay prestigio por algunos de sus pensamientos creativos. En esta ronda de presupuesto, obtienen un extra por su
buen trabajo.
La evaluacin total, que compartieron todos en control, fue que los jugadores estaban an en la chistera. Eso era comprensible: lidiaban con el aqu
y ahora, no con el futuro a mediano y largo plazos. Mirando hacia delante,

(+,
dijimos a los equipos que la nueva administracin pensaba en menos gente

y ms tecnologa mientras los jugadores se acercaban al movimiento dos. El
segundo movimiento, pensamos, los presionara para pensar en grande.
ovimiento dos: la fecha es el 1 de junio de 2014, y el mundo es familiar

y a la vez una tierra incgnita. Todava Estados Unidos tiene 60 000
tropas en Irak, pero una retirada estable contina a medida que disminuyen
los ataques terroristas y el pas funciona esencialmente como un gobierno
central dbil con tres regiones semiautnomas: una sunita, una chita y una
kurda. Sin embargo, los creadores estadounidenses de polticas de defensa
interior y exterior tienen mucho ms que Irak frente a ellos. Casi 30 000
tropas estadounidenses, sobre todo del Ejrcito y marinos, se desplegaron
alrededor del mundo en situaciones de contingencia de pequea escala y
misiones de guerras irregulares.
Esto incluye 10 000 tropas que se asignan a las reas tribales del noroeste
de Pakistn en un esfuerzo por eliminar las fortalezas de Al-Qaida en esa
rea. El primer ministro Benazir Bhutto, quien tom posesin en 2011, haba iniciado reformas polticas a pesar de que el antiguo presidente Pervez
Musharraf segua siendo una figura poderosa en los asuntos paquistanes
por medio de su control de los servicios de inteligencia del pas. Pero el 26
de julio de 2012, Al-Qaida asesina a Bhutto como a Musharraf en ataques
bombarderos suicidas casi simultneos. Como consecuencia, Pakistn pareca caer en una guerra civil mientras su inquieto vecino India comenzaba a
prepararse para lo peor: la posibilidad de que Al-Qaida obtuviera el control
del arsenal nuclear de Pakistn. (Nota: A Benazir Bhutto la asesinaron en
Pakistn el 27 de diciembre de 2007, casi siete semanas despus de que se
llev a cabo este juego.)
Tambin, el ao 2012 estuvo lleno de incidentes por otros motivos. A
finales de septiembre, un camin explot en la entrada de Queens del Midtown Tunnel de Nueva York; en cuestin de minutos, las autoridades determinaron que el camin transportaba material radiactivo. La explosin mat
a 27 personas y dej heridas a otras 200; el nivel de pnico en Nueva York
y la nacin por la explosin de una bomba sucia era alto. Result que el
camin lo conduca un nativo de Chechenia que haba entrado en el pas
desde Canad un ao antes con un pasaporte francs. Las relaciones con

Francia y Canad se volvieron tensas. Nueve meses despus, a mediados de
2013, Estados Unidos comenz la construccin de una valla a lo largo de la
frontera norte: un proyecto de siete aos con un costo que se calcul de al
menos mil millones de dlares por ao.
En diciembre de 2012, Irn prob un misil balstico nuevo de largo alcance, de 1 200 millas, al poner casi a todo el Medio Oriente, Turqua, Pakistn
y partes de India y Rusia dentro de su mira. Aun as, Irn deba desarrollar
una capacidad nuclear viable.
Los dos aos siguientes ofrecieron poco respiro del tumulto mundial.
En enero de 2013, terroristas Colombianos impactaron el Canal de Panam
con ataques suicidas que daaron severamente las operaciones del canal.
Un comerciante panameo de descendencia Siria pareci estar involucrado,
segn creyeron los investigadores.
En otro lado, las relaciones entre Polonia y Ucrania se deterioraron debido a las acciones agresivas ucranianas, incluyendo una serie de declaraciones acerca de reclamar territorio en Polonia y Bielorrusia que una vez haban
sido parte de Ucrania. Polonia solicit la ayuda de la NATO y despacharon a
2 000 tropas estadounidenses como parte de una fuerza de estabilizacin de
la NATO.
En frica, las fuerzas internacionales de estabilizacin, que incluye a las
tropas del Ejrcito, marineros y marines de Estados Unidos, se desplegaron
en varios pases para acabar con la violencia (Nigeria), interceder en una
guerra civil (Libia despus de la muerte de Muammar Qadhafi), pelear contra piratas que amenazaban intereses de transportacin martima (Somalia),
y ayudar en campos grandes de refugiados (el sur de Egipto se llenaba de
sudaneses que huan del tumulto en su pas).
Nuestras instrucciones para los equipos de accionistas: Cmo han evolucionado sus prioridades y estrategias? Cules son los cambios ms grandes que su equipo enfrent en este marco temporal de 2009 a 2014 como
resultado de las inyecciones en el escenario? Y cmo las acciones de otros
lo ayudan o lo dificultan en un ambiente de guerra irregular?
Equipo del Ejrcito. Es Pakistn ahora el enemigo? No? Bueno, Qu es?
Esa serie de preguntas, que generaba uno de los participantes, comenz la
discusin del equipo del Ejrcito de los escenarios del movimiento dos y

(+-

(+.
cmo responder ante ellos. Adems, la situacin de Pakistn sugera toda

una nueva serie de preguntas acerca de la naturaleza de la guerra que se
vea hacia delante. Estados Unidos enfrenta una guerra grande, la eterna
guerra contra el terrorismo, o una cadena aparentemente sin fin de guerras
pequeas? Las fuerzas armadas de la nacin, que se reconstituyen despus
de que comenz la retirada de Irak, necesitaban reajustarse una vez ms
para enfrentar los tipos de amenazas que revelan las inyecciones del escenario? En pocas palabras, la Marina todava batallaba con la composicin de su
fuerza y la doctrina para guiarla.
Equipo de la Marina. Cules son los cambiadores de juego para nosotros?
Eso era lo que un participante quera saber al inicio de las deliberaciones de
la Marina. Un cambiador de juego, dijeron varias personas, sera un avin
naval sin tripulacin que entrara en la flota. Otro poda ser una mayor cooperacin con la comunidad de inteligencia para compartir informacin, parte
de una capacidad corregida y aumentada del ISR (inteligencia, supervisin
y reconocimiento) de la Marina. sta todava acentuaba a los transportistas
grandes y submarinos, pero su equipo comenzaba a reconocer posibilidades
mayores. La Marina de los mil barcos, un objetivo del periodo cubierto en
el movimiento uno, todava poda ser accesible, pero slo si inclua contribuciones significativas de marinas aliadas y de los buques ms pequeos que
se requieren para operaciones en aguas superficiales y profundas; esto es,
operaciones en ros, lagos y otras vas fluviales cercanas a la costa.
Equipo de Fuerza Area. Todava este equipo pareca encerrarse en su modo
del movimiento uno: superioridad area, ms aviones de combate, bombarderos de mayor alcance. An la Fuerza Area no se haba dado cuenta de
que la misin mayor cambiaba. Por ejemplo, los aviones de transporte para
llevar personal y equipo del punto A al punto B para comprometerse en
una guerra irregular o unirse a misiones para mantener la paz, estabilizar y
reconstruir se volvan ms importantes. Pueden no atraer mucho, pero los
transportes grandes eran necesarios en el nuevo mundo, y la Air Force deba
centrarse en ese esfuerzo. El muro bajo construccin a lo largo de la frontera
norte de la nacin, parte del escenario del movimiento dos, impuls a un
jugador del equipo de la Fuerza Area a bromear: Si seremos responsables
de patrullarla, ms les vale que no hagan tambin muros en la Costa Este u

Oeste, porque ya no tendremos ms aviones.
Equipo DHS. Lento pero seguro, el equipo de DHS comenzaba a captar la
idea. Los participantes por fin hacan las preguntas correctas: El departamento, el cual se construy a la carrera en respuesta a la legislacin que lo
cre, debe reestructurarse? De ser as, necesitaban resolver otra pregunta:
Qu se supone que es el DHS? Todos estuvieron de acuerdo con que el
departamento requera con desesperacin claridad con respecto a sus misiones. Para llegar all desde aqu, el DHS debera reevaluar el departamento
de arriba abajo. Tambin, los jugadores pensaron que el DHS deba hacer un
trabajo mejor de colaboracin con otras partes del gobierno con la responsabilidad de la seguridad del territorio nacional, en especial la Fuerza Area
y agencias que estn desde el mando del Director of National Intelligence
(DNI, por sus siglas en ingls).
Equipo Intel. El equipo de inteligencia, desde el mando del DNI, comenzaba a brillar. Reconoci que necesitaba modernizar su tecnologa de la informacin, comprometer a ms socios mundiales, reforzar sus capacidades
de inteligencia humana y enfocarse en desarrollar habilidades de lenguaje
entre sus operativos en el campo. Tambin, los jugadores de inteligencia discutieron las necesidades de inteligencia dentro de Estados Unidos y establecieron lo que seguramente sera una propuesta controvertida. Necesitamos
nuestro propio MI5, dijo un participante con el acuerdo general. El FBI no
puede hacer el trabajo.
El MI5 es el servicio domstico britnico de seguridad con un siglo de
antigedad, responsable de proteger al pas contra amenazas organizadas
y encubiertas a la seguridad nacional, como declara el servicio en su sitio
Web. Las amenazas contemporneas incluyen terrorismo, espionaje y armas de destruccin masiva. En la era posterior al 9/11, los creadores de polticas de Washington y cualquier nmero de expertos en seguridad nacional
han debatido si el FBI, principalmente una organizacin que lucha contra
el crimen, puede hacer la transicin y tambin convertirse en un sofisticado
servicio domstico de espionaje modelado en el MI5. Hasta ahora, las in-

(+/

(,&
quietudes acerca de las violaciones de privacidad y otros excesos potenciales

han acabado con los esfuerzos para presionar por el caso para una versin
estadounidense del MI5, pero el debate no ha desaparecido.
l equipo de inteligencia obtuvo calificaciones altas del grupo de control que serva como el cliente para los cinco equipos; control, que
diriga los presupuestos, dio al DNI fondos frescos para solidificar su ambiente sencillo de informacin y guardar dinero para disear un servicio
domstico de seguridad que podra presentarse al Congreso para su debate
y consideracin. El DHS, dijo control, por fin haba comenzado el proceso
de integracin de misiones, a fin de deshacerse de la redundancia en una
agencia con demasiadas partes en movimiento. Sus prioridades y estrategias principales deban centrarse alrededor de la preparacin, prevencin,
proteccin, respuesta y recuperacin. Aumentaran su presupuesto para que
pudiera completar el trabajo. Los presupuestos de otros equipos permanecieron igual en el movimiento tres, el cual se dise para mirar en retrospectiva y hacia el futuro: para revisar el movimiento dos, de hecho, y para
proyectar cules pasos nuevos podan contemplarse.
Obtuvimos cosas muy provocativas. Hubo un acuerdo general de que
una revisin de toda la arquitectura de seguridad nacional era esencial para
asegurar estrategias efectivas para las misiones convencionales como las de
guerra irregular. Y qu tal si pudiera cambiarse radicalmente la ingeniera
del Ejrcito?, pregunt un participante del equipo del Ejrcito. Si contempla este mundo que hemos formado, qu tipo de Ejrcito diseara? Cul
sera el balance entre las capacidades para la guerra convencional y la guerra
irregular?
Otro aprendizaje clave fue que la Guardia Nacional deba sufrir una
transformacin total. Pero eso no poda suceder sin una consulta amplia y
un acuerdo entre todos los accionistas: no slo la Office of the Secretary of
Defense y el Ejrcito, sino tambin el DHS, el Congress y los gobernadores
estatales. La Fuerza Area y la Marina? Una leccin importante fue que
ambos servicios se veran obligados a transformarse a medida que cambie
la estrategia para cumplir con amenazas de seguridad en evolucin y que el
enfoque comience a cambiar hacia el respaldo de misiones y se aleje de la

adquisicin de plataformas costosas.
uando lea este libro, el periodo posterior a Irak para las comunidades
de defensa e inteligencia de Estados Unidos puede ya haberse iniciado.
Es slo quiz que algunos elementos de lo que se ha sugerido como posible
en este captulo lleguen a suceder o estn en una discusin intensa en el
mundo real.
Tal es el poder de los simulacros de combate: Crean un mundo virtual
que los jugadores pueden experimentar, aprender de ellos e integrarlos a
su toma de decisiones tcticas y estratgicas. Repetiremos lo que hemos
dicho desde el principio. Si tuviera la oportunidad de probar el futuro, hacer elecciones estratgicas y ver las consecuencias de esas elecciones en un
ambiente libre de riesgos antes de tomar decisiones caras e irrevocables, no
tomara ventaja de ello?

(,'
ndice
9/11. Ver tambin Simulacros de combate de

crisis mundial; Terrorismo
administracin de riesgos desde, 179-180
A
Actividad intelectual, 20
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de Berln
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Berln
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Arquitectura de flotas
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75
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B
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divisin para, 86
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81
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C
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C3I Ver C3 e inteligencia
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(,)

(,*
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combate para, 15
Compaas operadoras independientes (COI),
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comerciales de combate especficos
en simulacin estratgica de Swissair,
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para Biogen, 112-113
para Caterpillar, Inc., 85
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ideas, 22-23
Compromiso dinmico
AD-BD en, 57-58
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disponibilidad de deber y, 56-57
equipos para, 55
escenarios para, 56
estructura de fuerza en, 57
fuerza militar en, 54-55
para QDR, 54
vietas para, 55-56
Computer Emergency Readiness Team
(CERT), 164
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Desarrollo de productos/servicios
costo de, 111
simulacros de combate para, 111-112
Desarrollo de simulacros de combate
alcance para, 14-15
fases de, 14
grupo de control en, 17
inyecciones para, 17
prueba en, 16
tiempo para, 15
Desert Crossing, 6, 247
accin militar en, 48-49
desarrollo de, 46
estabilidad poltica en, 49-50
Irn en, 49-50
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47-51
planeacin en, 48
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(,,
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en campaa militar, 65
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F
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elementos de, 45
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en los negocios, 123
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H
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Harper, Charles M. (Mike), 95
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Cebrowski y, 68
en la invasin de Kuwait, 1, 5
principios de carrera de, 79-80
HHS. Ver Department of Health and Human
Services
Historia, para simulacros de combate, 55, 93
HIV Operation Planning Environment
(modelo HOPE), 246
Holbrooke, Richard, 239
Horn, Miriam, 139
Hungra, 39
Huracn Katrina, 237-238
Hussein, Saddam. Ver tambin Operacin
Zorro del Desierto; Operacin Escudo
del Desierto
contra Arabia Saudita, 2, 4-5, 42
invasin de Kuwait por, 1-3, 5
Operacin Zorro del Desierto y, 44-45
remocin de, 47-48
I
IBP, 96, 100
jugada inicial para, 97
movimiento dos para, 98
India. Ver tambin simulacro de combate
sobre VIH/SIDA
VIH/SIDA en, 239-240, 246
Informacin. Ver tambin CIA; Inteligencia;
simulacros especficos de combate
en simulacro de combate sobre Alzheimer,
231
incompleta, 3
Nimble Vision para, 59
Innovacin estratgica, militar/comercial,
68-69
Institucin financiera mundial, 23
Instituciones financieras, capacidad de
recuperacin en, 158
Institute for National Security Studies, 1
Inteligencia, 18, 254. Ver tambin Simulacros
especficos de combate
C3I para, 60
DNI para, 259
Inthum como, 51-52
Inteligencia, supervisin y reconocimiento
(ISR), 254

(,-

(,.
D:?9;
Inthum (inteligencia humana), en Irak,

51-52
Inyecciones, para el desarrollo del simulacro
de combate, 17
Irak. Ver tambin Hussein, Saddam;
Operacin Escudo del Desierto,
Operacin Libertad Iraqu
civiles en, 47, 48
doble contencin de, 49-50
ejrcito de, 42-43
estrategia de salida para, 47, 51-52
intervencin en, 47-48
inthum en, 51-52
liderazgo en, 50-51
otras crisis contra, 52
Irn
doble contencin de, 49-50
en simulacro de combate sobre seguridad
Estadounidense, 257
ISR. Ver Inteligencia, supervisin y
reconocimiento
J
Jacobsohn, Mark, 62
Japn, 36
en simulacro de combate de poder, 38
Jefes Adjuntos de Personal, 45
Johnson, Stuart E., 69-70
Juego de Cerveza, 21-22
Juego de crear-usar-construir, 74, 75
Juego de poder
CIA y, 40
Marshall para, 36
Juegos de administracin, 21
Juego tctico de puesto de seguridad
contraataque/reagrupacin en, 249
IED en, 248
lecciones de, 249
Juegos tcticos, 247-248. Ver tambin Juego
tctico de puesto de seguridad
K
Kennan, George, F.
acerca de los soviticos, 27-28
acerca del colapso de la URSS, 39
Kent, Glenn A., 28-29, 34
Kleiner, Art, 20
Kraft Foods, 96
Krupp, Fred, 139
Kurtzke Expanded Disability Status Scale
(EDSS), 113-114, 115
Kurz, Robb, 46, 94
Kuwait, invasin de, 1-3, 5
L
Laboratorio de inteligencia artificial, 18
Lecciones
de juego tctico de puesto de seguridad,
249
de simulacin estratgica para Swissair,
121-123
de simulacro de combate para Biogen,
116-117
de simulacro de combate para compaa
petrolera, 136-138
de simulacro de combate para ConAgra,
99-100
de simulacro de combate para FMC
Corporation, 151-153
de simulacro de combate para FPL Group,
Inc., 83, 84
de simulacro de combate para institucin
financiera #1, 165-166
de simulacro de combate para US West,
107-109
de simulacro de combate sobre
administracin financiera, 126
de simulacro de combate sobre avinica
civil, 103-104
de simulacro de combate sobre pandemia
de gripa aviar, 222-225
de simulacro de combate sobre seguridad
estadounidense, 260-261
de simulacro de combate sobre seguridad
portuaria, 201-202
de simulacro de combate sobre sistema de
tope e intercambio, 145
de simulacro de combate sobre VCA, 131
de simulacro de combate sobre VIH/SIDA,
244-246
Liderazgo
en Desert Crossing, 50-51
en Irak, 50-51
D:?9;
en simulacro de combate sobre

bioterrorismo, 183, 190
en simulacro de combate sobre SDI, 32-33
en simulacro de combate sobre VIH/SIDA,
244
simulacro de compaa petrolera en, 133
Lluvia de ideas, diseo de simulacros de
combate contra, 21, 22-23
M
Manera, en campaa militar, 64
Marina de Estados Unidos
arquitectura de flota de, 69-71, 74, 75
blancos/presupuesto de, 70
capacidad contra misin, 71-72
contra terrorismo, 71
guerra que se centra en redes para, 70
para innovacin tecnolgica, 69
poder de, 67
Estadounidense, 253-254, 255, 258
Marr, Phebe, 5, 42
Marshall, Andrew, 2, 4, 28, 247
con Herman, 80
para simulacro de combate de energa, 36
para simulacros de combate de SDI, 30
Massachusetts Institute of Technology (MIT),
18, 19
Masterson, Skid, 80
MBIC. Ver Misiles balsticos
intercontinentales
Mecanismos de respuesta ante crisis, 162
Megacommunities: How Leaders of Government,
Business and Non-Profits Can Tackle
Todays Global Challenges Together, 227
Megacomunidad, 4, 227. Ver tambin
Simulacro de combate sobre Alzheimer
Menudeo por internet, 24
MI5 (servicio domstico de seguridad), 259260
Micromundos, 19
Milicia. Ver tambin ejrcito; simulacros
militares de combate; Marina de Estados
Unidos
accin de, 48-49
AD-BD en, 57-58
estabilizacin por, 62-63
fases de campaa, 63, 64-65

fuerza, 54-55
presupuesto para, 59-60
QDR para, 54
transformacin de, 53, 54-58, 60-61
Mindstorms (Papert), 18, 20
Misiles balsticos intercontinentales (MBIC),
31
Misiles de superficie a aire (MSA), 42
Misiones principales, 69
MIT. Ver Massachusetts Institute of
Technology
MSA. Ver Misiles de superficie a aire
Muertes, en simulacro de combate, 43-44
Muro de Berln, 39-40
Musharraf, Pervez, 256
N
Nabarro, David, 222-223
National AIDS Control Organisation (India),
239
National Defense University, 1
National Intelligence Estimate (NIE), 252
National Security Strategy (NSS), 252
Navistar, 88-89
NCS. Ver Negocios como siempre
Negocios como siempre (NCS), 147, 163,
169
Negocios inalmbricos, 105
NEST, 192
poltica exterior acerca de, 27-28,
33-34
Nestl
expansin de, 100-101
jugada inicial para, 97
movimiento dos para, 97-98
NGO. Ver Organizaciones no
gubernamentales
NIE. Ver National Intelligence Estimate
Nimble Vision
implementacin y, 60, 61
para DBA/DBK, 60
para informacin, 59
Nios, aprendizaje y, 18, 19
NSS. Ver National Security Strategy
Nuclear Emergency Search Team (NEST),
192

(,/

(-&
D:?9;
O
OEM. Ver Fabricantes de equipo original
Office of Force Transformation, 68
Office of Net Assessment (ONA), 2, 247. Ver
tambin Marshall, Andrew
IO. Ver Organizaciones internacionales
ONA. Ver Office of Net Assessment
Operacin Escudo del Desierto, 6, 42-44
Operacin Libertad Iraqu, 41
Desert Crossing y, 47
Operacin Tormenta del Desierto, 6
Operacin Zorro del Desierto
Desert Crossing para, 47-51
Hussein y, 44-45
Organizacin Mundial de la Salud (OMS),
209
Organizaciones internacionales (IO), 234
Organizaciones no gubernamentales (ONG)
en simulacro de combate sobre ayuda en
desastres, 237
en simulacro de combate sobre la Marina
Outward Bound, 19
P
PACCAR, 88
Pakistn, 256, 258
Pandemia de gripa, 205-206. Ver tambin
simulacro de combate sobre pandemia
de gripa aviar
esparcimiento en, 206-207
Papert, Seymour
acerca de la actividad intelectual, 20
micromundos de, 19
PCC. Ver Planeacin de continuidad
comercial
Penske, Roger, 85
simulacro de combate para Caterpillar Inc.
y, 91
Pentgono, 44. Ver tambin Office of Net
Assessment
Permiso a la autoridad civil, 65
Petrleo poco convencional, 131-132
Phillip Morris, 96
movimiento dos para, 98
Piaget, Jean, 18
Planeacin
BCP para, 159
contingencia, 164-165
en Desert Crossing, 48
largo plazo, 169
modelo HOPE para, 246
planeacin previa de CM2 como, 172-175
Planeacin de continuidad comercial (PCC),
159
Poltica exterior
defensa nuclear y, 27-28, 33-34
estrategias competitivas para, 27-28, 33
Poltica. Ver tambin Simulacros especficos
de combate de guerra, 45-46
Polonia, 39, 257
Prediccin de los simulacros de combate
para compaa petrolera, 24
para fabricante farmacutico, 24
para seguridad del territorio nacional, 25
para sistema de trfico areo, 25
simulacro de combate de poder para 39-40
Presupuesto
blancos de la Marina y, 70
en simulacro de combate sobre la
seguridad estadounidense, 253
para enfermedad de Alzheimer, 233
para la milicia, 59-60
Putin, Vladimir, 35
Q
QDR. Ver Quadrennial Defense Review
Quadrennial Defense Review (QDR), 54
Qwest Communications, 109
R
Rabaut, Thomas W., 150-152
Rand Corporation, 34, 36
Reagan, Ronald, 28-29
Realismo. Ver tambin Prediccin de los
simulacros de combate
simulacros de combate y, 62
Regin del Caribe, en simulacro de combate,
74-75
Renewable Portfolio Standard (RPS), 142
Rodkin, Gary, 101
Rohde, Bruce, 101
D:?9;
RPS. Ver Renewable Portfolio Standard

Rudman, Warren, 25
Rumania, 38-39
Rusos. Ver tambin Unin Sovitica
en simulacro de combate de la avinica
civil, 102
S
Schelling, Thomas, 3
Schering/Berlex, en simulacro de combate
para Biogen, 112, 115, 116, 117
SCP. Ver Servicios de comunicacin personal
SDI. Ver Strategic Defense Initiative
Seguridad de territorio nacional, 25, 254. Ver
tambin terrorismo
Seguridad portuaria, terrorismo y, 191-192,
196-197, 198-199
Seguridad. Ver tambin Simulacro de combate
sobre seguridad estadounidense;
Simulacros especficos de combate
cadenas de suministro y, 197-198, 199, 203
DHS para, 254
MI5 para, 259-260
NIE/NSS para, 252
Serona, en el simulacro de combate para
Biogen, 113, 114, 116
Servicios de comunicacin personal (SCP),
104
Simulacin estratgica para Swissair
competencia en, 118
desregulacin en, 119
lecciones de, 121-123
movimiento dos en, 120
movimiento tres en, 120-121
movimiento inicial en, 119
sobre alianzas, 118-122
Simulacin estratgica. Ver Simulacin
estratgica para Swissair
Simulacro de combate de avinica civil
dispositivos LCD en, 103
objetivos para, 101-102
OEM de primer nivel en, 102-103
rusos en, 102
Simulacro de combate de pandemia de gripa
aviar, 207, 222
acciones de salida en, 220-221
cuestiones legales/ticas en, 214, 219, 224225

EPP en, 211-213
equipo pblico en, 216
equipos comerciales en, 215-216, 218-219
esparcimiento de la gripa en, 208-211
gobierno en, 211-213, 219, 220, 225
infraestructura de asistencia sanitaria en,
213-214, 218, 223-224
lnea temporal en, 210
mantenimiento en, 217-219
redes electrnicas en, 216
resultados en, 221-222
vacuna en, 214
Simulacro de combate de vehculos de
combustible alternativo (VCA)
CNG en, 130-131
lecciones de, 131
Simulacro de combate para Biogen
EDSS en, 113-114, 115
garanta en, 113-114
Schering/Berlex en, 112, 115, 116, 117
Serona en, 113, 114, 116
Teva en, 114-115
Simulacro de combate para Caterpillar, 86
alianzas en, 88-90
cambio estructural en, 89-90
Detroit Diesel Corporation y, 91
flexibilidad en, 88
innovacin en, 90-91
segmentos de clientes para, 87
Simulacro de combate para ConAgra, 95, 101
capacidades principales y, 100
competencia en, 96, 99
Fletcher en, 99-100
jugada inicial en, 97
marcador en, 97
movimiento dos en, 97-98
movimiento tres en, 98
objetivos para, 96
resultados de, 100
Simulacro de combate para FMC Corporation
fusin y, 148-153
replanteamiento en, 149-150

(-'

(-(
D:?9;
Simulacro de combate para FPL Group, Inc.

ambientalistas y, 83-84
investigacin para, 82-83
lecciones de, 83, 94
Simulacro de combate para institucin
financiera #1
mecanismos de respuesta ante crisis en,
162
prdidas de clientes en, 164
planeacin de contingencia en, 164-165
tensiones internacionales en, 159-162
terrorismo en, 163
Simulacro de combate para institucin
financiera #2
CM2 en, 166-167, 172-175
comunicaciones de crisis en, 170-171
planeacin de largo plazo y, 169
planeacin previa de CM2 y, 172-175
terremotos en, 169-170
terrorismo en, 167-168, 171
Simulacro de combate para US West
competencia para, 105
escepticismo en, 108, 109
integracin inalmbrica en, 108-109
lealtad de marca en, 108
modelo de mercado en, 106
negocio inalmbrico contra, 105
objetivos para, 105
para tecnologa celular, 104
preguntas para, 105-106
sobrecapacidad para, 108
telfono celular: precios/redes/unirse en,
107-108
Simulacro de combate sobre administracin
financiera
competencia en, 125-126
lecciones de, 126
para clase media, 123-124
preguntas para, 124-125
Simulacro de combate sobre Alzheimer
desafos en, 230-231
equipos en, 229-230
estrategia de comunicaciones en, 232-233
historias de vctimas en, 230
informacin en, 231
modelo de ayuda en, 232
posesin en, 232

recomendaciones en, 231
Simulacro de combate sobre ayuda en
desastres. Ver tambin huracn Katrina;
World Vision International
coordinacin en, 235-238
enfoques del equipo contra, 235
gobierno anfitrin en, 236
NGO en, 237
objetivo de, 234-235
preparacin y, 237
sensibilidad cultural en, 236
transparencia en, 236
Simulacro de combate sobre bioterrorismo,
180-182, 184
cooperacin en, 185-186, 190
coordinacin de distribucin en, 186-188
gobierno en, 189
indecisin en, 183, 185, 189
liderazgo en, 183, 190
sector de asistencia sanitaria en, 188-189
Simulacro de combate sobre el sistema de
tope e intercambio
calentamiento global y, 144
lecciones de, 145
para emisiones de carbn, 138-139
para renovables, 142-143
RPS en, 142
Simulacro de combate sobre poder
CEE en, 37-39
como anuncios, 39-40
Estados Unidos en, 34-40
Japn, 38
Unin Sovitica y, 34-40
Simulacro de combate sobre la U.S. Navy
fuerza multiplicadora de, 73
NGO y, 74-75
mdulos para, 72-73
pases anfitriones para, 72
vehculos terrestres sin tripulacin para, 73
Simulacro de combate sobre la seguridad
estadounidense
frica en, 257
Ejrcito en, 253, 255, 257-258
Fuerza area en, 254, 255, 258-25
Canad en, 257
CIA para, 250-251
D:?9;
DHS en, 254, 255, 259

DNI en, 259-260
equipos en, 250-251
inteligencia en, 255, 259-260
Irn en, 257
Marina en, 253-254, 255, 258
Marines en, 254
MI5 en, 259-260
misiones convencionales/irregulares en,
253
movimiento dos en, 256
NIE/NSS en, 252
Pakistn en, 256
personal en, 253
presupuesto en, 253
terrorismo en, 256-257
Simulacro de combate sobre SDI, 28
hiptesis para, 31
impacto de defensa en, 33
liderazgo en, 32-33
lista de blancos en, 32-33
Marshall para, 30
perspectivas de, 33-34
preguntas para, 30
secuencia en, 31-32
SIOP para, 31
y qu tal si en, 32
Simulacro de combate sobre seguridad
portuaria
cadenas de provisin y, 197-198, 199, 203
cierres de puertos/fronteras en, 197-198
cuestiones en, 192-193
economa en, 197, 199
punto de contacto del gobierno en, 200,
201, 203
seguridad (gobierno) contra eficiencia
(negocios), 195-196, 200
terrorismo en, 192-193, 196-197, 198-199
Simulacro de combate sobre VIH/SIDA
asuntos de confianza en, 241-242
colaboracin en, 243, 244-245
equipos en, 242
estigma en, 242
fondos en, 246
infraestructura de asistencia sanitaria en,
242
interdependencias en, 241-243

liderazgo en, 244
modelo HOPE para, 246
Simulacro para compaa petrolera. Ver
tambin petrleo poco convencional
consorcio para, 135-136
crisis energtica y, 135
cuestiones ambientales en, 134-135
para liderazgo, 133
Simulacros comerciales de combate. Ver
tambin Simulacro de combate sobre
Vehculos de combustible alternativo
(VCA); Simulacro de combate de tope e
intercambio; Simulacro de combate para
Caterpillar; Simulacro de combate sobre
avinica civil; Simulacro de combate para
ConAgra; Simulacro de combate sobre
administracin financiera; Simulacro
de combate para FMC Corporation;
FPL Group, Inc.; Simulacro de combate
de compaa petrolera; Simulacin
estratgica para Swissair; Simulacro de
combate para US West
Booz Allen Hamilton para, 81
oportunidad y, 94
para perspectivas, 94
propsito de, 93-94
resultados de, 90-91
segmentos de clientes en, 87
simulacros militares de combate contra, 50,
68-69, 80-81, 93
tiempo para, 17
Simulacros de combate de crisis mundial,
180. Ver tambin Simulacro de
combate sobre Alzheimer; Simulacro
de combate sobre pandemia de gripa
aviar; Simulacro de combate sobre
bioterrorismo; Simulacro de combate
sobre ayuda en desastres; Simulacro de
combate sobre seguridad portuaria
Simulacros de combate de todo peligro, 160.
Ver tambin Simulacro de combate de
institucin financiera #1; Simulacro de
combate de Institucin financiera #2
Simulacros de combate, 3-4. Ver tambin

(-)

(-*
D:?9;
Simulacros de combate contra todo

peligro; Simulacros comerciales de
combate; Simulacros de combate de
crisis mundial; Simulacros militares de
combate: Juegos tcticos
actitud en, 151
agenda oculta en, 14
como exposicin de problemas, 249-250
crear-usar-construir, 74, 75
en Estrategias Competitivas, 28
xito para, 12, 13
fases de, 14
grupo de control en, 17
historia para, 55
llevar a cabo y, 60
lluvia de ideas contra, 21, 22-23
miembros de equipo en, 17-18
militar contra comercial, 50, 68-69, 80-81,
93
muertes en, 43-44
para Caterpillar, Inc., 86-91
para compaas automotrices, 15
para desarrollo de productos/servicios, 111112
para fabricante de bienes capitales, 16
para FPL, 82-84
para toma de decisiones, 22
periodo de juego para, 17
propiedad para, 11-13
propsito de, 6-7, 13, 14-15, 261
realismo y, 62, 162
respaldo del Pentagon para, 44
revelaciones de, 147, 249-250
Simulacros militares de combate. Ver
tambin Desert Crossing; Compromiso
Dinmico, Nimble Vision; Simulacro
de combate de energa; Simulacro de
combate para SDI; Unified Queso;
Simulacro de combate de la Marina
estadounidense
simulacros comerciales de combate contra,
50, 68-69, 80-81, 93
tiempo para, 17
Simuladores de vuelo, para educacin
administrativa, 21
Simulations Publications, Inc. (SPI), 79-80
Sndrome respiratorio agudo severo (SRAS),
209
Single Integrated Operations Plan (SIOP), 31

SIOP. Ver Single Integrated Operations Plan
Sistema de trfico areo, 25
Six Sigma, 12
SPI. Ver Simulations Publications Inc.
SRAS. Ver Sndrome respiratorio agudo
severo
Strategic Defense Initiative (SDI) (Star Wars),
28
Strategy and Tactics, 79
Sun Tzu, 3
Swissair, alianzas para, 117-118
T
TAM. Ver Theater Analysis Model
Tecnologa celular. Ver Simulacro de combate
para US West
Tecnologa. Ver tambin Simulacro de combate
para US West
entrenamiento militar en, 42
MIT para, 18, 19
Marina estadounidense para, 69
Telecommunications Service Priority (TSP),
218-219
Teorema de la imposibilidad, 3
Terremotos, 169-170
Terrorismo. Ver tambin Simulacro de
combate sobre bioterrorismo
desafos asimtricos de, 70-71
en simulacro de combate para institucin
financiera #1, 163
en simulacro de combate para institucin
financiera #2, 167-168, 171
escenario acerca de, 157-158
Marina contra, 71
seguridad portuaria y, 191-193, 196-197,
198-199
sistema de trfico areo y, 25
Teva Pharmaceuticals, 114-115
The Art of War (Sun Tzu), 3
The Battle for Peace (Zinni), 41
Theater Analysis Model (TAM), 43
Tomar la iniciativa, en campaa militar, 64
Transformacin de estrategia de defensa,
54-58
D:?9;
TSP. Ver Telecommunications Service

Priority
Tsunami, ayuda para, 233-234
Tyson Foods, 96, 100
adquisiciones para, 98
expansin para, 97
valor principal para, 97, 98
U
U.S. Center for Disease Control and
Prevention (CDC), 181, 208
U.S. Customs and Border Protection (CBP),
202
U.S. Food and Drug Administration,
112
UAV. Ver Vehculos areos sin tripulacin
Ucrania, 257
Unified Quest
para Army after Next, 61-62
para conjuncin, 61-62
para FCS, 63-64
UAV de, 61
Unin Europea, 15
Unin Sovitica (URSS), 27-28, 102, 148, 257
colapso de, 39-40
despliegue de defensa y, 34-35
economa de, 39
estrategias competitivas para, 28-33
para guerras de poder, 53
Rumania contra, 38-39
simulacro de combate de poder y, 34-40
United Defense Industries, 152
URSS. Ver Unin Sovitica
USS Freedom, 71-72
V
VCA. Ver vehculos de combustible alternativo
Vehculos areos sin tripulacin (UAV), 61
Vehculos de combustible alternativo (VCA)
VIH/SIDA
donaciones y, 238-239
en India, 239-240, 246
GBA y, 239
tasa de infeccin de, 239, 246
W
Warsaw Treaty Organization (Warsaw Pact),
38-39
WEF, Ver World Economic Forum
Welch, Jack, 12
WHO. Ver World Health Organization
William J. Clinton Foundation, 239
Wolf, Charles, Jr., 38
Woolsey, Jim, 250-251
World Economic Forum (WEF), 222
World Health Organization (WHO), 20, 211
World Vision International (WVI), 238
WVI. Ver World Vision International
Z
Zakheim, Dov, 250-251
Zinni, Anthony, 41
acerca de estrategias de salida, 51-52
contexto de guerra para, 44
ego contra, 46
en simulacro de combate, 46, 49
polticas de guerra y, 45-46

(-+
ACERCA DE
LOS AUTORES
MARK HERMAN
Mark Herman es un vicepresidente
en Booz Allen Hamilton con base en
McLean, Virginia, quien lidera el trabajo
de modelacin, simulacin, creacin de
simulacros de combate y anlisis de la firma. Tiene ms de 30 aos de experiencia
en diseo y desarrollo de simulacros de
combate sobre una variedad de temas estratgicos y corporativos para el Departamento de Defensa de Estados Unidos y compaas Fortune 500.
Herman es lder en el desarrollo de metodologas de simulaciones y simulacros de combate, en las cuales recalca la planeacin estratgica, el desarrollo de medidas de efectividad y el anlisis econmico.
Sus reas de experiencia incluyen:
t
Creacin de simulacros de combate
t
Modelacin y simulacin
t
Anlisis de arquitectura
t
Informacin de guerras
t
Evaluaciones de redes
t
Guerra que se centra en redes
t
Medidas nuevas de efectividad

277

278
ACERCA DE LOS AUTORES
t
Revolucin en Asuntos Militares (RAM)
t
Planeacin estratgica
Ha diseado ms de 50 simulacros comerciales de combate acerca de

temas que van desde la Guerra Peloponesia hasta guerras tcticas en la antigedad, la Revolucin estadounidense, la Guerra Civil estadounidense, la
Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial, las guerras modernas y la ciencia ficcin.
Su diseo de 1983 Gulf Strike, que cubri la Guerra de Irn e Irak y la
defensa estadounidense de Arabia Saudita, se utiliz en los primeros esfuerzos analticos de Estados Unidos al inicio de la Guerra del Golfo en agosto
de 1990.
Herman ha sido profesor adjunto que ensea Estrategia y Polticas en
el U.S. Naval War College, ha sido coautor de libros sobre historia militar y
simulacros de combate y es orador para el U.S. Naval War College, la University of Maryland y la Georgetown University. Tiene un M.A. en estudios
de seguridad nacional de la Georgetown University y un B.A. en Historia de
la State University of New York en Stony Brook.
MARK FROST
Mark Frost es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con
ms de 20 aos de experiencia en anlisis, modelacin, simulacros de combate y simulaciones militares, de gobierno y comerciales. En el sector comercial, fue pionero en la transferencia de tcnicas de simulacros militares
de combate para ayudar en el desarrollo de estrategias y cambios de administracin para grandes compaas a nivel mundial. El trabajo innovador de
Booz Allen en esta rea se ha registrado en numerosas publicaciones comerciales, incluyendo Business Week, el Wall Street Journal y Forbes.
En Booz Allen, Frost lidera el desarrollo de simulacros de combate para
clientes del sector comercial y civil a nivel mundial, al resolver algunos de
los problemas ms complejos que enfrentan los gobiernos, negocios y el
pblico. Adems, ha desarrollado simulacros comerciales para una mirada
de eventos de liderazgo mundial como el World Economic Forum y el Aspen
Ideas Festival.
Los simulacros de combate recientes han tratado acerca de:
t
El impacto de las regulaciones para reducir las emisiones de carbn
t
La capacidad de recuperacin o resistencia de las redes financieras mundiales
t
Las megacomunidades para enfermedades crnicas
t
Las estrategias nacionales para combatir el VIH/SIDA
t
La preparacin y respuesta ante una crisis regional
t
Los marcos para el desarrollo internacional
t
Las estrategias de lanzamiento de productos en mercados altamente

competitivos
t
El impacto del cambio perturbador en los negocios
t
La batalla por relaciones con el consumidor
t
La realizacin de modelos nuevos de operacin (cambio organizacional)
t
La diligencia debida para fusiones y adquisiciones
Frost ha recibido dos Professional Excellence Awards de Booz Allen Hamilton, que se dieron en reconocimiento a su servicio destacado e innovador
al cliente, por la Simulacin Estratgica de Epidemia de SIDA para construir
una megacomunidad a fin de pelear contra la epidemia de VIH/SIDA en
India y por ser pionero en la aplicacin de simulacros de combate en la estrategia comercial.
Antes de unirse a Booz Allen, sirvi en la Marina en los aviones patrulleros de guerra antisubmarina y en el transportista areo Carl Vinson, y ense
en el Mathematics Department en la U.S. Naval Academy. Tiene un M.S. en
investigacin de operaciones de la Naval Post Graduate School y un B.S. de
la United States Naval Academy (1974).
ROBERT KURZ
Robert Kurz es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con
30 aos de experiencia en estrategia y operacin gubernamental. Durante
los ltimos 15 aos, ha respaldado a clientes comerciales y del gobierno
con servicios de asesora en estrategia, anlisis y creacin de simulacros de
combate.

279

280
En Booz Allen, Kurz lidera las simulaciones y simulacros de combate de

la firma para defensa, seguridad y los clientes del sector civil que tratan sobre asuntos estratgicos, operacionales y tcticos que resuelven algunos de
los desafos ms complejos que confrontan los lderes del gobierno, desde
funcionarios de accin hasta funcionarios de gabinete.
Algunos simulacros de combate y simulaciones recientes han tratado
acerca de:
t
Oportunidades para expandir la coordinacin entre agencias y la cooperacin para asuntos complejos de seguridad nacional
t
Estrategias innovadoras de adquisicin del gobierno y opciones de implementacin
t
Mejoras de estructuras organizacionales y estrategias para una mejor

efectividad en el gobierno
t
Educacin expandida para lderes experimentados a fin de mejorar la

proteccin de fuerzas
t
Resistencia mejorada de organizaciones de servicios financieros
t
Implementacin de estrategias nuevas de administracin a nivel empresarial para el gobierno
t
Tecnologas nuevas para mejorar operaciones militares
t
Opciones para resolver desafos y buscar oportunidades del ciberespacio
t
Relaciones bilaterales mejoradas y una mayor comprensin de los complicados asuntos internacionales
Antes de unirse a Booz Allen, sirvi en la oficina del gobernador de Wisconsin y en el personal de varios comits y oficinas en la U.S. House of
Representatives. Ha sido acadmico invitado en la Brookings Institution,
compaero de asuntos internacionales con el Council on Foreign Relations
y miembro adjunto de la facultad en la Georgetown University. Tiene un
M.A. en Gobierno de la Georgetown University y un B.A. en ciencias polticas de la University of Wisconsin-Madison.
ESTRATEGIAS PROBADAS EN EL CAMPO QUE

SE ENFOCAN A SOLUCIONES Y DETERMINAN
UN NUEVO CRECIMIENTO
Como combatiente y comandante militar, conozco la importancia de usar consejos de guerra
para probar estrategias y planes antes de arriesgar sangre y riquezas. Los autores de Consejos
de guerra para lderes cuentan los detalles de cmo los consejos de guerra pueden ayudar
a aquellos que toman decisiones a alcanzar el xito y evitar el dolor de la derrota.
General (retirado) Anthony Zinni, Antiguo Comandante
del U.S. Central Command
En los ltimos aos, he participado personalmente en varios simulacros de combate para

encontrar soluciones para los desafos de salud que enfrenta nuestro pas. Estas simulaciones
pueden lograr en uno o dos das el tipo de solucin prctica de problemas y de creacin de
consensos que con mucha frecuencia toman meses o incluso aos en concretarse. Si su
organizacin no ha puesto estos mtodos a trabajar, usted debera.
Newt Gingrich, Antiguo Vocero de la U.S. House of Representatives.
Fundador del Center for Health Transformation
Los simulacros de combate, antes slo una disciplina en la preparacin militar, han surgido
como una fuerza conductora para formar estrategias en las salas de juntas corporativas.
Cualquier lder en cualquier gobierno o negocio se beneficiar en gran medida con este libro
y comprender el potencial de los simulacros de combate en sus propias tomas de decisiones.
Michael McConnell, Exdirector de la National Intelligence
en Estados Unidos de Amrica
Es algo fascinante. Estas tcnicas de simulacro de combate permiten a los participantes

desarrollar escenarios que pueden llevar a resultados inesperados y notables. Los simulacros
de combate descritos en este libro, en particular aquellos acerca de seguridad nacional y
cuestiones energticas, con frecuencia sugieren un futuro que nadie podra haber imaginado
con anterioridad. Las personas que crean las polticas pblicas deberan tomar nota.
Bill Richardson, Exgobernador de Nuevo Mxico. Antiguo Embajador de Estados
Unidos de Amrica ante las Naciones Unidas y Antiguo Secretario de Energa

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