UDK 69.008.007.

Primljeno 19. 5. 2000..

Voditelj projekta
Mladen Radujkovi
Kljune rijei

M. Radujkovi

projekt,
voditelj projekta,
osobine voditelja projekta,
upravljanje projektnom,
voenje projekta,
certifikat

Voditelj projekta

Key words

M. Radujkovi

project,
project manager,
project manager's
capabilities,
project management,
certificate.

Project manager

Mots cls

M. Radujkovi

projet,
chef de projet,
qualits du chef de projet,
gestion du projet,
direction du projet,
certificat

Le chef de projet

Schlsselworte:

M. Radujkovi

Projekt,
Projektfhrer,
Eigenschaften des
Projektfhrers,
Projektleitung,
Projektfhrung,
Zertifikat

Der Projektfhrer

Autor

Pregledni rad

U radu se opisuju svjetska iskustva o potrebnom profilu znanja, vjetine, iskustva, dobi i prirodnih
osobina voditelja projekta. Navedene su osnovne definicije projekta i upravljanja projektom. Opisane su
odgovornosti, poslovi i postupak izbora profesionalnog voditelja projekta. Naveden je primjer
odreivanja naknada za voenje projekata prema iskustvu iz SAD. U zavrnom dijelu istaknuta je
potreba ukljuenja u meunarodni program izdavanja certifikata za poslove voditelja.
Subject review

The worldwide experience on the required knowledge, skill, experience, age and natural capacities of
project managers, is described in the paper. Basic definitions of the project and project management
are given. Responsibilities, tasks and procedures for selecting a competent project manager are
described. An example is cited about the way in which bonuses are granted for project management in
the USA. In the final part of the paper, the author emphasizes the need for taking part in the
international program for the delivery of certificates for project management
Ouvrage de syntsese

Cet article dcrit les expriences acquises de par le monde en matire de profil des connaissances
ncessaire, de savoir-faire, dexprience, dge et de qualits naturelles des chefs de projet. On cite les
dfinitions essentielles du projet et de la gestion du projet. On dcrit les responsabilits, les missions et
la procdure de choix du chef de projet professionnel. On fournit un exemple de dtermination de la
rmunration pour la gestion des projets, selon lexprience des Etats-Unis. Dans la dernire partie de
larticle on souligne la ncessit de lintgration au programme international de dlivrance des
certificats pour les missions du chef de projet.

bersichtsarbeit

Im Artikel sind weltweite Erfahrungen beschrieben ber das notwendige Profil der Kenntnisse,
Fertigkeit, Erfahrung, des Alters und der natrlichen Eigenschaften des Projektfhrers. Angefhrt sind
die grundlegenden Definitionen des Projekts und der Projektleitung. Beschrieben sind Verantwortung,
Aufgaben und Auswahlverfahren des berufsmsigen Projektfhrers. Ausgelegt ist ein Beispiel der
Entgeldbestimmung fr die Projektfhrung nach der Erfahrung aus den USA. Im abschliessenden Teil
wird die Notwendigkeit der Eingliederung in das internationale Programm der Zertifikatausstellung
hervorgehoben.

Doc. dr. sc. Mladen Radujkovi, dipl. ing. gra., Sveuilite u Zagrebu Graevinski fakultet, Kaieva 26

GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

143

Voditelj projekta
1 Uvod
Struni poslovi graevinskih inenjera odreeni su Zakonom o gradnji i aktima Hrvatske komore arhitekata i
inenjera u graditeljstvu. Zakon opisuje ulogu sudionika
u gradnji: investitora, projektanta, izvoaa, nadzornog
inenjera i revidenta [1]. U lanku 19. Statuta Komore
navode se struni smjerovi i strukovni zadaci graevinskih inenjera, na temelju kojih se pri upisu u imenik
ovlatenih inenjera preciziraju sljedee djelatnosti: projektant - suradnik, projektant, projektant voditelj koordinator projekta, nadzorni inenjer, konzultant, voditelj
projekta kao pothvata, revident i voditelj graenja [2]. U
naim aktima i praksi najmanje je odreena djelatnost
konzultanta i voditelja projekta. Pretpostavka je da konzultant posjeduje visokostruno ue specijalistiko znanje te da prua savjetodavno-strune usluge. Zvanje voditelja projekta u svojem izvornom znaenju i primjeni
relativna je novost u naoj praksi. Ono dolazi iz inozemne prakse i trine ekonomije orijentirane na preteito
poslovanje projektima u kojima su voditelji projekta
(project managers) kljuni rukovodioci operativnog
poslovanja. Ameriki asopis Fortune Magazine, koji se
smatra poslovnom publikacijom broj 1., vanost i ulogu
voditelja projekta odreuje kao "najvaniji posao 21.
stoljea" [3]. Nae graevinarstvo jest trino i projektno orijentirana djelatnost s izrazitom potrebom za kvalificiranim strunim voditeljima projekta (u daljnjem
tekstu voditelj).
2 Projekt i upravljanje projektom
U naoj praksi rije projekt ima dvojno znaenje, pri emu opisuje potpuno razliite pojmove. Regulativa i
praksa pod tom rijei podrazumijeva odreenu tehniku
dokumentaciju (design-Vel. Britanija; engineering-SAD),
dok se u novije vrijeme istom rijei oznaava i odreeni
ljudski pothvat u kojem se postiu neki ciljevi. U amerikoj ili engleskoj literaturi ova dvojnost ne postoji i
rije projekt ima posve odreen smisao:
Projekt je svaki skup povezanih aktivnosti odreenih
ciljem, opisima i tehnikim uvjetima koji se moraju
izvriti uporabom resursa u zadanom vremenu uz
ogranienu raspoloivost novca za njihovo financiranje [4].
Projekt je odreeni i ogranieni posao koji se mora dovriti. On ima svrhu, vijek, veze s ostalim projektima i
izvorne karakteristike nekih njegovih dijelova [5].

M. Radujkovi
Kao skup meusobno u logikom slijedu povezanih
aktivnosti usmjerenih prema ostvarivanju zadanih ciljeva u uvjetima ogranienja vremena [7].
Kao svaki jednokratni ljudski pothvat koji ima jasno
odreen cilj, a izvodi se po fazama unutar zadanog
vremena, uz troenje ili iskoritavanje velikog broja
razliitih i ogranieno raspoloivih resursa [8].
Proizvodnja i projekt imaju neke zajednike karakteristike, ali i bitne razlike. Zajednike su karakteristike [9]:
1.

Izvode ih ljudi.

2.

Resursi za izvrenje su ogranieno raspoloivi.

3.

Provodi se postupak: plan - izvrenje - kontrola.

Bitne razlike odreuju proizvodnju kao neprekidan i ponovljivi proces, dok je projekt privremen (ima jasno odreen poetak i kraj) i jednokratan pothvat (nastali proizvod ili usluga razliiti su u nekom svojstvu od njima
slinih) kojim nastaje neponovljiv proizvod ili usluga.
Svaki projekt ima sljedee karakteristike:
Ciljeve (tehnike, ekonomske, vremenske ...).
Ogranienja (u odnosu prema okruenju, resursima,
vremenom, novcu, zakonima, prirodi ...).
Strukturu - moe se dijeliti na manje dijelove (potprojekte, aktivnosti ...), a istodobno je dio nekog superprojekta (ili programa prema SAD-u) okruenja.
Neponovljivost - nastala usluga ili proizvod izvorni
su u nekom od svojih svojstava.
Faze razvoja - u ivotnom vijeku prolazi kroz nekoliko faza (koncipiranje, definiranje, izvrenje, uporaba).
Proces - sastoji se od niza procesa na koje tijekom
vremena djeluju brojne promjene.
Ogranieno trajanje - odreeno vrijeme poetka i
kraja projekta.
Kriterije za ocjenu uspjeha projekta - one koje odreuje investitor; klasine kriterije upravljanja: na vrijeme, unutar prorauna i prema specifikacijama; dobit za sve sudionike.
Upravljanje projektom (project management) definirano
je u literaturi kao:
Primjena znanja, vjetina i tehnika na projektne aktivnosti radi ostvarivanja ciljeva projekta [9].

Projekt je sloeni, otvoreni, dinamiki sustav vezan

za okruenje [6].

Upravljanje projektom jest planiranje, organizacija,

praenje i kontrola svih aspekata projekta, te motiviranje svih ukljuenih za postizanje projektnih ciljeva
na siguran nain, unutar planiranih trokova, vremena i prema zadanim perfomansama [10].

U domaoj literaturi kojom se koriste graevinari projekt se definira:

Upravljanje projektom je odravanje ravnotee izmeu projektnih ciljeva, plana i resursa [11].

144

GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

M. Radujkovi
Upravljanje projektom ima pet osnovnih funkcija: planiranje, organiziranje, kadrovsko ekipiranje, kontrolu i
voenje [4], uz motivaciju svih sudionika da se projektni ciljevi ostvare sigurno, uz efikasan utroak dodjeljenih resursa, unutar zadanih rokova i prorauna, prema
zadanim tehnikim uvjetima, na zadovoljstvo naruitelja / korisnika, sa dobiti za sve sudionike. Tijekom devedesetih godina upravljanje projektom je hit tema svjetske strune literature u kojoj se detaljno opisuju temeljna znanja iz tog podruja (slika 1.) [9].

Voditelj projekta

3.2 Opi profil znanja

Voditelj graevinskog projekta mora posjedovati sljedea opa i specifina znanja:
tehniko-struna znanja o graevinarstvu koja se
stjeu izobrazbom i praksom
specijalistika znanja iz teorije upravljanja projektom
skup temeljnih interdisciplinarnih znanja iz organizacije, prava i ekonomije
opa znanja o ljudskom ponaanju, sociologiji, psihologiji.
Tijekom razvoja karijere voditelji-menaderi napreduju
u hijerarhijskoj razini organizacije i od preteito specijalistikih znanja sve se vie orijentiraju na svestrana opa znanja [4].

3.3 Radno iskustvo

Slika 1. Osnovna znanja iz upravljanja projektom

Za uspjeh upravljanja uz znanje treba imati prilagoen

poslovni sustav i kvalitetan tim. Istraivanja amerikog
udruenja za upravljanje projektom PMI pokazuju da u
reprezentativnom uzorku poslovnih sustava kod 62%
postoji formalno ustrojen "Ured za primjenu upravljanja
projektima" sa zadatkom poveane efikasnosti poslovanja. Kao najznaajniji rezultat djelovanja ureda u 35%
poslovnih sustava navodi se znaajno smanjenje trokova i vremena pri radu. Kao glavne probleme upravljanja
oko 50% ispitanih navodi nedostatak podrke s vrha i
manjak kvalitetnih profesionalnih voditelja projekta [12].
Voditelj je kljuna osoba upravljanja projektom, koji uz
potporu svojih suradnika, tima i matine organizacije
predlae ili donosi sve vane odluke o projektu [4].
3 Opi profil voditelja projekta

3.1 Poloaj i angaman voditelja

Voditelj projekta je osoba na elu tima odgovornog za
uspjeh projekta. On sudjeluje u stvaranju projekta ve
od najranije pripremne faze, tj. od identifikacije problema i koncipiranja projekta [14]. Od tog trenutka on neprekidno vodi projekt kroz sve faze do zavretka. On je
"generalni direktor u minijaturi" koji ima mandat djelovanja du niza organizacijskih linija i sustava [4]. Njegov je posao jako utjecajan, odgovoran, zahtjevan, naporan
i struan te stoga trai izrazito kvalitetnog pojedinca,
ovjeka posebnog profila znanja, osobina i vjetina.
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

Radno iskustvo vaan je, ali ne i najmjerodavniji imbenik uspjeha rada voditelja projekta. Iskusan voditelj
nee initi poetnike pogreke koje e vjerojatno initi
mladi voditelj. Bez obzira na znanje kojim raspolae,
iskustvo e svakako sprijeiti da se ui na grekama.
Premda od velike vanosti, bogato iskustvo steeno je
na primjeni klasinih tehnologija, drugaijim upravljako-informatikim spoznajama i zastarjelom fondu znanstvenih injenica, pa iskusan voditelj nee biti sklon
uenju i novim saznanjima to ga ini nepogodnim za
projekte iz podruja koja se dinamino razvijaju. Razumljive su stoga razlike u pristupu vanosti radnog
iskustva. Prema praksi u AT&T [5] brzi slijed karijere
uspjenog inenjera u upravljanju projektom jest:
1. Pripravnik - 6 mjeseci ui o upravljanju projektom.
2. Inenjer na planiranju i analizi trokova - 6-18 mjeseci rada u timu voditelja projekta.
3. Voditelj gradilita - 12-18 mjeseci vodi gradilite,
odgovoran voditelju projekta.
4. Voditelj na manjim projektima do 3 milijuna dolara
- napreduje ovisno o uspjehu u radu.
5. Voditelj odgovoran za projekte 3-25 milijuna dolara
- napreduje ovisno uspjehu u radu.
6. Voditelj programa odgovoran za vie projekata
ukupne vrijednosti vie od 25 milijuna dolara.
Nasuprot ovome, publikacija General Service Administration USA [13] navodi 8 godina rada u timu kao potrebno iskustvo za voditelja graevinskog projekta. Idealan voditelj ima jo dodatne 4 godine na istovjetnoj
poziciji, to jest ukupno godina 12.
145

Voditelj projekta

3.4 Dobna struktura

to se tie dobne strukture voditelja projekta, najpovoljniji su ljudi koji e povezati iskustvo starijih i polet mladih. Radi potrebe za potpunom posveenosti projektu i
iznimno velikih napora pri radu, u svijetu se prednost
redovito daje mlaim ljudima s odreenim iskustvom i
ljudima srednje dobi. Uglavnom to su ljudi tridesetih i
etrdesetih godina.
4 Posebne osobine i vjetine voditelja
Priroda posla voditelja projekta zahtijeva ovjeka posebnih
osobina i vjetina. Sveobuhvatnim pregledom literature
[4, 13, 15, 16, 17] nalaze se zahtjevne osobine i vjetine
koje posjeduju osobe predisponirane za voditelja.
Uspjean voditelj mora biti:
Organizator i planer. Ima inicijativu i sposobnost organiziranja, gleda unaprijed, uvijek planira i kontrolira aktivnosti, on upravlja dogaajima a ne dogaaji njime.
Graditelj tima i disciplinirani lider. Kao voditelj projektnog tima on upoznaje tim s faznim i konanim ciljevima projekta, oblikuje zadatke svakog pojedinca, organizira radno vrijeme, razrauje planove, prati napredovanje, osigurava materijalne uvjete i motivaciju za djelovanje tima, odluuje, prepoznaje i rjeava probleme,
predstavlja tim u okruenju, neprekidno unapreuje radni ciklus.
Odluan. Zna razluiti bitno od nebitnog i odluivati u
kljunim trenutcima, ima snagu i sposobnost rei NE te
tako brzo eliminira opcije tetne za ciljeve projekta. Odluke koje pri tome donosi moraju biti pravovremene,
strune, moralne i korisne. Neodlunost ili preforsiranje
voditelja su krajnosti kojima se podjednako nanosi teta
projektu.
Poten. Potenje je osnovni uvjet za povjerenje u voditelja. Prema istaivanju Manchester Consultinaga u
1997. povjerenje se teko stjee, pa je potrebno prosjeno oko 7 mjeseci da suradnici steknu vjeru u voditelja,
ali i viestruko manje vremena da je izgube.
Inteligentan. Ima iroko ope znanje i stvaralaku crtu
te vizionarske sposobnost predvianja buduih dogaanja, snalaenja u novom i usredotoenosti na cilj.
Dominantan. Posjeduje unutranju tenju prema prestiu, moi i vodeem mjestu u skupini.
Komunikator i govornik. Voditelj je pokreta i veza izmeu projekta i okruenja, pa veinu radnog vremena
provodi u primanju, pamenju i odailjanju podataka
koji su vani za sudionike u projektu ili okruenje.
Zna riskirati. Mora znati preuzeti rizik i njime upravljati. Projekti koji ne sadre nikakve rizike vjerojatno malo
146

M. Radujkovi
i vrijede. Da bi mogao preuzeti rizik, voditelj projekta
mora imati znanja iz upravljanja rizikom i znati veliinu
rizika odreenu vjerojatnou rizinog dogaaja i
posljedicama njegova nastupa.
Interpersonalno osjetljiv. Ima skup osobina, sklonosti i
znanja to omoguuju razumijevanje, praenje, procjenjivanje i bavljenje sloenim odnosima meu ljudima.
Samouvjeren i siguran. Sposobnost donoenja odluka,
samosvijest i vrstina, pouzdanje u vlastite postupke.
Nije dostatno biti takvim, ve se mora u skupini ostavljati i takav dojam.
Otvoren. Zanima se za raznovrsna rjeenja pri razmiljanju, komunikaciji i radu.
Fleksibilan i prilagodljiv. U izmijenjenoj situaciji, s novim spoznajama, sposoban je i pripravan na prilagodbu
ciljeva, sredstava, stajalita i metoda. Krute osobe nisu
za voditelje tima, ali principijelni jesu.
Visoka energetska razina. Posao voditelja iznimno je
teak i zamoran. On radi u sloenim, nepredvidivim i
nestabilnim uvjetima koji su inae poznati izvor stresa i
"menaderske bolesti". Stoga mora imati energije za
tempo koji bi drugi proglasili nemoguim.
Motivator ostvarenja zajednikih ciljeva stvaranjem radne atmosfere povoljne za ispunjavanje radnih zadataka.
On pokazuje opu brigu za pojedine sudionike u projektu te radom pridonosi vlastitoj promociji, karijeri i napredovanju u struci.
Sposoban pri rjeavanju konflikta. U graevinskom projektu postoje brojni izvori konflikta: koritenje resursima, tehnika miljenja, odgovornosti, prioritet, trokovi,
oprema, administrativna procedura, plan, osobni sukob
... Voditelj razlikuje produktivan konflikt od neproduktivnog koji rjeava dok je pritajen. Pri rjeavanju konflikta voditelj slua sve strane s razumijevanjem, razluuje prirodu konflikta, planira i razmilja prije reagiranja ,taktino upoznaje ostale sa svojim miljenjem, sugerira postupak za smanjenje razlika, posreduje izmeu
sukobljenih strana i omoguuje ponovnu uspostavu komunikacija.
Samo pojedine osobine nisu odluujue za postojanje
dobrim voditeljem. Vaan je njihov sklop u sasvim odreenoj poslovnoj situaciji. U praksi dobar bi voditelj
bio sretan da ima 70-80% ovih karakteristika, ali oni
najbolji su svjesni vlastitih nedostataka i znaju trenutak
kada i kako se treba osloniti na tim.
5 Dvostruka odgovornost voditelja projekta
Tijekom rada voditelj donosi poslovne odluke koje zadiru u interakciju izmeu projekta i okoline koju ine
ljudi i sustavi. Primarni zadatak voditelja jest odgovorGRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

M. Radujkovi
nost za uspjeh projekta, ali on je i zaposlenik neke matine organizacije u kojoj ostvaruje svoj interes. esto
su ciljevi projekta, s jedne strane, i ljudi ili organizacije,
s druge strane dijelom suprotstavljeni. U tim okolnostima voditelj je izloen suprotstavljenoj dvostrukoj odgovornosti i mora odluivati izmeu interesa projekta i
poslovnog sustava u kojem djeluje. Pri tome se mogu
formirati dva ekstremna ponaanja voditelja:
usmjerenost na projekt - sve odluke donosi izriito u
prilog ciljeva projekta
usmjerenost na poslovni sustav - sve odluke donosi
izriito po naputku i interesu matinog poslovnog
sustava.
Veina voditelja suoenih sa dvostrukom odgovornosti
oslanja se na vlastiti tim te pri odluivanju uzima u obzir utemeljena struna miljenja suradnika. Sukob interesa projekta i matine organizacije jest vjerojatno najtei problem voditelja jer redovito utjee na njegov poloaj ili karijeru.
Po svom poloaju voditelj ima iri spektar odgovornosti
prema razliitim sudionicima u projektu koji promoviraju vlastite ciljeve i interese (slika 2.). Pri sukobu interesa i odgovornosti sudionika u projektu voditelji redovito nalaze rjeenja odluivanjem u korist projekta. Vano je da u tom procesu ne zanemaruju temeljne odgovornosti prema svakom sudioniku.

Slika 2. Shema uloge voditelja u upravljanju projektom

Odgovornost prema investitoru

Voditelj mora investitora odano i profesionalno predstavljati i savjetovati pri rjeavanju problema u svim
fazama projekta. Investitor mora stalno biti upoznat s
trenutnim stanjem i planom projekta. Voditelj mora ustrajati na ispunjavanju ciljeva projekta i radovima u
skladu s dokumentacijom, planovima, standardima i
propisima. Osobno je odgovoran za odravanje roka i
prorauna.
Odgovornost prema projektantu
Odnos s projektantom mora biti profesionalan i suradniki. Voditelj mora projektantu objasniti ciljeve projekta te suraivati kod pripreme podloga i ocjene rjeenja. Projektanta treba zatititi od stalnih izmjena dokumentacije, osigurati mu ugovorenu naknadu za rad te
znati s njime razumno podijeliti zasluge za uspjeno
smanjenje trokova projekta.
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

Voditelj projekta
Odgovornost prema izvoditelju
Voditelj mora tono interpretirati ciljeve projekta, tehniku dokumentaciju, specifikacije, propise, standarde i
planove. On osigurava podloge za rad, a kada je potrebno od projektanta ili investitora brzo zahtijeva objanjenja i detalje. Ustraje na redovitom plaanju izvrenog
posla i na potenoj naknadi za promjene i dodatne radove koje je inicirao investitor ili projektant, ili su posljedica propusta upravljanja.
Ostale odgovornosti
Voditelj radi zakonito i potuje propise. Pridrava se
standarda, pravila struke i akata matine Komore. Potuje kolektivne sindikalne ugovore pod kojima rade izvoditelji.
6 Glavni poslovi profesionalnog voditelja
graevinskog projekta [4, 5, 13, 16, 17]
U svojem radu voditelj projekta upravlja izvrenjem ciljeva projekta. Pri tome on vodi i savjetuje, koordinira i
povezuje, nadzire i ocjenjuje, pregovara i ugovara, planira i kontrolira, odluuje i dogovara, dokumentira ...
Zbog sloenosti posla i velike odgovornosti profesionalni voditelj uvijek potuje standardni slijed postupka u
radu: 1. prikupiti informacije, 2. razviti koncepciju upravljanja, 3. formirati tim, 4. napraviti program i plan, 5.
provoditi program i plan, 6. pratiti i kontrolirati izvrenje. Uspjeh rada voditelja uvelike ovisi o kvaliteti programa i planiranju, jer time odreuje naine izvrenja i
putove k uspjehu projekta, te stvara standard na kojem
se zasniva sustav praenja i kontrole.

6.1 Programiranje i planiranje u fazi koncipiranja

projekta
Programiranjem i planiranjem u fazi koncipiranja projekta voditelj vrsto usmjerava ukupan budui rad svih
sudionika u okvire ciljeva projekta. To je izrazito kreativna faza u kojoj je stupanj odreenosti projekta malen,
a mogunosti utjecaja iznimno velike. Velika je i odgovornost voditelja pa on ne improvizira, ne nagaa, ne
preputa se sluajnostima i ne misli da je sve jednako
kao u prolim projektima. On upravlja sloenim i neizvjesnim aktivnostima te stoga prikuplja informacije i
otkriva injenice potrebne za izradu preliminarnog i konanog programa i plana projekta kojima trasira putove
izvravanja.
6.1.1 Prikupljanje informacija i otkrivanje injenica
esto zanemarivano ili povrno provedeno prikupljanje
informacija i otkrivanje injenica vaan je poetni korak
uspjenog upravljanja projektom. Ono je temelj svih
kasnijih odluka pa profesionalni voditelji paljivo i strpljivo rade na sljedeim poslovima:
147

Voditelj projekta
1. Voditelj se sastaje s investitorom i dobro razumijeva
ciljeve i zahtjeve u vezi sa sljedeim:
namjenom graevine, traenim svojstvima, kvalitetom, zahtjevima korisnika
trajanjem projekta, prioritetima zavravanja, informacijama bitnim za plan
preliminarnim proraunom, trokovnim kriterijima, uvjetima financiranja
raspoloivom dokumentacijom, podlogama, tehnikim uvjetima, standardima ...
izvrnim internim procedurama investitora (ustupanje radova, nain plaanja ...)
odgovornostima kljunih osoba investitora i voditelja
funkcijama koje investitor eli obavljati samostalno i stupnju konzultacije voditelja.
2. Nakon izbora projektanta voditelj uspostavlja profesionalni koristan odnos i :
objanjava ciljeve projekta, dogovara kriterije,
standarde i koncepciju projektiranja
otkriva projektantovo iskustvo i shvaanje ekonomskih faktora gradnje
sudjeluju pri izradi plana dinamike projektiranja
pregledava imenovanja odgovornih projektanata,
poetna rjeenja i daje suglasnosti
uspostavlja dobar odnos izmeu projektanta i
investitora
dogovora odgovornosti i sustav rada u trokutu
projektant-investitor-voditelj.
3. Dio informacija o lokalnim prilikama i uvjetima voditelj prikuplja na terenu.
ispituje lokalna poslovanja i zakonitosti; upoznaje preferirane metode i resurse.
procjenjuje interes, produktivnost, kapacitete i
raspoloivost lokalnih izvoditelja.
provjerava kljune lokalne cijene rada, materijala
i usluga; istrauje zauzee.
upoznaje lokalnu regulativu, nadlenosti i postupak izdavanja dozvola.
6.1.2 Razvoj preliminarnog i konanog programa projekta
Nakon upoznavanja investitorovih ciljeva i potreba, te
na osnovi obrade prikupljenih podataka, voditelj razvija
"Preliminarni program projekta". Ovaj program sadri :
1. Analizu i zakljuke o lokalnim uvjetima.
2. Prijedlog radnog programa koji detaljno odreuje
uvjete izvravanja opisima poslova ureda u upravi i
na gradilitu, listu predloenih radova i izvoditelja
148

M. Radujkovi
za daljnje snimanje, preliminarni plan projektiranja i
graenja, prijedlog rjeenja nabave i logistike.
3. Preliminarnu procjenu intervala trokova projekta
radi pretkvalifikacije ponuaa
4. Detaljni prorauna trokova voenja projekta (ako
ve nisu predstavljeni)
5. Konanu listu i raspored rada kljunog osoblja na
projektu.
Nakon pregleda preliminarnog programa s investitorom
i uz konzultacije sa projektantom, voditelj kompletira
konani program projekta u koji jo ulaze:
6. Ralanjeni plan projektiranja usklaen s dinamikom
ugovaranja graenja.
7. Lista predloenih paketa ugovora s ukljuenim sadrajem svakog.
8. Konani vremenski i financijski plan projekta sa svim
prilozima. Tok novca u projektu.
9. Sustav kontrole projekta.
10. Sustav identifikacije nepotrebnih trokova u projektu.
11. Prirunik s procedurama u projektu po kljunim dunostima i odgovornostima.

6.2 Poslovi ugovaranja u fazi definiranja projekta

U fazi definiranja projekta vrste i koliina poslova voditelja znaajno se poveavaju. U suradnji s projektantom
on rjeava sve probleme izrade tehnike dokumentacije,
a uz suglasnost investitora provodi pripremu faze izvrenja. Okviri ovog lanka ne doputaju opise svakog
posla pojedinano, stoga se izdvajaju samo vrlo vani
poslovi pregovaranja i ugovaranja:
1. Dovrenje popisa ponuditelja po paketima buduih
ugovora.
2. Pretkvalifikacija izabranih ponuditelja prema kriterijima kvalifikacije.
3. Priprema konanih popisa pozvanih ponuditelja po
paketima ugovora.
4. Priprema natjeajne dokumentacije.
5. Izrada obrazaca i naputka za ponudbenu dokumentaciju.
6. Priprema detaljnih procjena realnih trokova za svaki paket ugovora.
7. Provedbe natjeaja; analize i ocjene prispjelih ponuda.
8. Preporuke dodjele ugovora; ugovaranja.
9. Uvoenje u posao izabranih izvoditelja.
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

M. Radujkovi

6.3 Upravljanje u fazi graenja

Upravljanje i kontrola projekta provode se paralelno iz
glavnog ureda i radom na terenu. U fazi izvrenja voditelj radi na terenu. Njegovi poslovi ukljuuju odgovornosti:
1. Uspostavljanje terenskog ureda, pokretanje izvrenja
projekta, upravljanje ciljevima.

Voditelj projekta
3. Izvjetaj o planiranim i stvarnim trokovima te prognoze do kraja ugovora, stanje prorauna projekta;
analize rizika; saetak identifikacije nepotrebnih
trokova u projektu.
4. Izvjetaji o kontroli kvalitete; problemi i rjeenja.

2. Voenje, koordiniranje i nadzor svih posrednih i neposrednih uesnika u projektu.

5. Tjedne izvjetaje o napretku s popisom znaajnih

izvrenja, manjkavosti napredovanja, trenutne probleme, prijedloge rjeenja te ostale informacije s tim
u vezi.

3. Osiguranje potrebnih dozvola i dokumentacije, upravljanje logistikom projekta.

6. Mjesene izvjetaje o napretku s opisima kontrolnih

radnji i povratnih informacija.

4. Organizaciju testiranja, istraivanja, te upravljanja

kvalitetom.

7. Opisi vrste, vremena i veliina korektivnih aktivnosti; analize odgovornosti; posebne studije o predloenim ili alternativnim rjeenjima tekuih ili predvienih problema.

5. Upravljanje komunikacijom , voenje dokumentacije o izvrenju projekta.

6. Upravljanje trokovima projekta; obradu i odobrenje
rauna.
7. Priprema inputa za sustav kontrole u projektu; sigurnost pri radu.
8. Vremensko i novano planiranje projekta, upravljanje rizikom u projektu.
9. Priprema dokumentacije vezane uz zavretak projekta.

7 Izbor profesionalnog voditelja graevinskog

projekta
Jedna od najteih odluka investitora ili financijera je
svakako izbor voditelja projekta [4, 17] koji zajedno sa
svojim osobljem postaje produena ruka njihove organizacije. Voditelj moe biti biran iz vlastitih redova, iz
redova izvoditelja ili kao profesionalac iz specijalizirane
neovisne organizacije. Izbor profesionalnog voditelja na
tritu znai odabir pojedinca, njegova tima i matine
organizacije kojoj pripadaju. Kod svakog projekta voditelj iznova formira svoj tim.
Investitori su razvili vlastite metode odabira profesionalnog voditelja, od kojih su neke vrlo formalne i ukljuuju numeriko ocjenjivanje, a neke neformalne i prednost daju prezentaciji. Meu najvanijim su kvalifikacijama profesionalnog voditelja:

Slika 3. Voditelj na poetku i na kraju projekta [4]

6.4 Uloga voditelja u procesu kontrole projekta

Kontrola je uvar imovine. Bez kontrole nijedan sustav
ne funkcionira optimalno, stoga voditelj razvija sveobuhvatni sustav kontrole projekta kao jednu od kljunih
funkcija uspjeha upravljanja. Praenjem izvrenja i usporedbom planirano-izvreno po kriteriju vrijeme-novac-sadraj-kvaliteta voditelj odreuje vrstu, vrijeme i
veliinu kolektivnih aktivnosti. Kontrola mora biti temeljena na realnim ciljevima iz faze programiranja. Sloeni sustav kontrole projekta ukljuuje:
1. Auriran plan projekta; prikaz vremenskog izvrenja
i usporedba s planom, analize rizika.
2. Saeti prikaz planiranih-izvrenih-preostalih koliina
po svim ugovorima u projektu.
GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

1. Ukupno znanje i iskustvo u: izvoenju graevinskih

radova, upravljanju projektima, planiranju i kontroli
projekata, nadzoru, kalkulacijama cijene, projektiranju ... [13]
2. Reference voditelja: proli klijenti i projekti, ocjene
uspjeha projekata, preporuke klijenata, struna reputacija, voenje projekta slinih karakteristika,..
3. Osobine i vjetine: sposobnost organiziranja i upravljanja, potenje, predvianje problema, razumijevanje ciljeva i sadraja, razumijevanje prakse i gradilinih uvjeta ...
4. Koncept voenja projekta: openiti pristup voenju,
nain odluivanja, prognoza roka i trokova projekta, predloena organizacija projekta, tim voditelja ...
5. Cijena usluga: opis usluge koje nudi, usluge koje iskljuuje, cijena, nain formiranja cijene, uvjeti plaanja ...
149

Voditelj projekta

M. Radujkovi

6. Podaci o organizaciji iz koje je voditelj: financijsko

stanje, trenutana zaposlenost, raspoloivo i kljuno
osoblje, iskustvo, proli i sadanji klijenti, doprinos i
uloga voditelja.

Koliko su numeriki podaci u prijedlogu realni

ili rizini ?
Je li predloeni plan i proraun sukladan ciljevima projekta?

U SAD-u postoji praksa publiciranja naputaka za izbor

usluga voenja graevinskog projekta i voditelja od
strane raznih udruenja (General Service Administration, The Assosiated General Contractor of Amerika, i
sl.). Uobiajeni je postupak izbora profesionalnog voditelja i uslune organizacije za upravljanje projektom [13]:

Je li prijedlog napravljen specijalno za taj projekt

i koji je udio voditelja ?

1. Pretkvalifikacija - Zainteresirani dostavljaju podatke

o sveukupnom iskustvu (razni tipizirani obrasci u
SAD-u). Investitor paljivo provjerava reference i
preporuke prolih i sadanjih klijenata te donosi odluku o kvalificiranima za nastavak postupka izbora.
2. Prijedlog koncepcije voenja projekta Kvalificiranim kandidatima dostavljaju se temeljni podaci o
projektu (opis problema, ciljevi, lokacija, funkcija
graevine, vana svojstva, oekivani proraun i osnove financiranja, oekivani rok, podaci o moguim
sudionicima u projektu, uobiajeni dosadanji nain
ugovaranja, sve vrste studija - ako ve postoje ...).
to vie podataka investitor da, moe oekivati i
kvalitetniji odgovor koji kandidati podnose u obliku
prijedloga koncepcije voenja projekta. Prijedlog
obvezno sadri:
Opis ukupne koncepcije i pristupa izvrenju.
Detaljni opis usluga i poslova koji e se obavljati
na samom gradilitu.
Detaljni opis usluga koje e se obavljati u uredu
uprave matinog poduzea.
Prijedlog ugovorne dokumentacije.
Preliminarni plan i proraun projekta.
Plan logistike projekta.
Nain praenja i kontrole projekta.

Jesu li metode praenja i kontrole jasno odreene

i objanjene?
Koja je procjena znanja, individualne sposobnosti i prikladnosti za taj projekt voditelja i kljunih
osoba u timu ?
Je li prijedlog samo lista prolih iskustava i referenci te koliko je usklaen s vremenom?
4. Konani odabir prema rezultatima ocjene.
8 Naknade za profesionalno voenje na isplativim
projektima
Cijena voenja graevinskih projekata odreuje se prema strukturi ukljuenih usluga te vrsti, veliini, sloenosti i vrijednosti projekta. Kako je svaki posao voenja
projekta razliit, teko je usporediti i generalno odrediti
cijene. U nekim sluajevima naknade za voenje odreuju se tako da pokrivaju sve trokove upravljanja projektom i posebne terenske trokove (mjerenja, pregledi,
testiranja, osiguranje ...), uz dodatak dobiti [13, 16]. U
drugim su sluajevima naknade odreene striktno kao
okrugla svota, ili postotak od ukupne procijenjene cijene, ili postotak od stvarne vrijednosti projekta. Utede
se mogu dodatno posebno stimulirati i nagraivati. Dijagram (slika 4.) prikazuje dvije krivulje koje predstavljaju niski i visoki raspon naknade, to ukljuuje trokove
voenja projekta i dobit za priblino 50 graevinskih
projekata izvoenih u Americi i Kanadi [13]. Razumni
honorari nalaze se unutar podruja krivulja i ovise o
karakteristikama projekta i usluga.

Prijedlog organizacije projekta, voditelj, kljune

osobe u timu voditelja.
Trokovnik usluga voenja projekta.
3. Ocjena prijedloga - Numeriki podaci iz podnesenih
prijedloga mogu se neposredno usporeivati, a dio
prijedloga podlijee subjektivnoj procjeni. Pri valoriziranju prijedloga cijena usluga jest vaan kriterij,
ali imajui na umu razinu utjecaja voditelja na ukupne trokove projekta, mogua uteda eliminacijom
najbolje kvalificiranog redovito znai kasniji viestruko vei izdatak. Pri odreivanju ukupne ocjene,
uz standardne usporedne veliine (opseg usluga, cijena, reference), treba svakako istraiti :
150

Slika 4. Podruje naknade za voenje graevinskog projekta u

SAD-u bez posebnih terenskih trokova[13]

GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

M. Radujkovi

Voditelj projekta

9 Certifikati za voditelja projekta

10 Zakljuak

Programi certifikata za voditelje projekta imaju zadatak

identificirati najbolje kvalificirane pojedince i organizacije u podruju menadmenta na meunarodnom tritu.
Certifikatom se dokazuje kvalificiranost i akreditacija
posjednika za obavljanje poslova iz podruja upravljanja projektom. Trenutno se u svijetu provode razni programi, a u Europi program provodi "International Project Management Association" (IPMA) [17, 18] u suradnji s nacionalnim udruenjima. IPMA i ostala strukovna
udruenja koje izdaju certifikate nastoje ujednaiti i globalizirati postupak na svjetskoj razini. U Hrvatskoj je u
1999. osnovana "Hrvatska udruga za upravljanje projektima", koja bi tijekom 2000. trebala biti primljena u
IPMA-u. Znaajnijim ukljuenjem Hrvatske u svjetsko
trite moe se oekivati poveani interes i potreba za
certifikatima.

Prema svjetskim predvianjima najvaniji posao 21.

stoljea bit e voenje projekata. Veliki broj poslovnih
sustava u svijetu transformira vlastitu organizacijsku
strukturu na poslovanje projektima. Naim investitorima
i graevinarstvu pogoduje projektna organizacijska struktura te se u budunosti moe oekivati znaajna potreba za voditeljima projekata.
Poslovi voditelja projekta izrazito su sloeni, odgovorni,
naporni i utjecajni i ne mogu se obavljati improvizacijama, zastarjelim iskustvom, vezama ili iskljuivo intuicijom. Svjetska iskustva potvruju da su voditelji kolovani ljudi posebnih osobina, koji imaju odreeni sklop
znanja, vjetina, iskustva, dobi i prirodnih osobina.

LITERATURA
[1]

Zakon o gradnji, NN 52/99

[11] Microsoft Corporation: User Guide to MS Project, 1998.

[2]
[3]

Statut Hrvatske komore arhitekata i inenjera u graditeljstvu, 1998.

Stewart, T.: Project Manager No. 1 Career of the Future ,
Fortune Magazine August, 99.

[12] Nellenbach, J.: Corporate Emphasis on Project Management,

PM Network, November 1999., str. 9.

[4]

Kerzner, H.: Project Management, Van Nostrand Reinhold,

New York, 1992.

[5]

Meredith, J.; Mantel, S.: Project Management, J. Wiley &

Sons, Inc., New York ,1995.

[14] Goldbaher, S.; Chandra, K.; Macedo, M.: Construction Management - Principles and Practices, J. Wiley & Sons, New York
1977.

[6]

IPMA INTERNET 94 - Dynamic leadership through project

management, Oslo, 1994.

[15] Tudor, G.; Sria, V.: Menader i pobjedniki tim, Informator,

Zagreb, 1996.

[7]

aja, M.: Poslovni sustav, kolska knjiga, Zagreb, 1993.

[8]

Radujkovi, M.: Upravljanje resursima i rizikom kod graevinskih projekata, znanstveni projekt M2 i T082005, 1996.- 1999.

[16] Harris, F.; McCaffer, R.: Modern Construction Management,

Blackwell Scientific Publication , Oxford 1993.

[9]

PMI: Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Upper Darby PA USA 1998.

[10] The Association for Project Management The 40 Key Competencies, London, 1998.

GRAEVINAR 52 (2000) 3, 143-151

[13] Barrie, D. S.; Paulson, B. C.: Professional Construction Management, McGrow-Hill, New York 1992.

[17] IPMA 14. World Congress On Project Management- Team

Individual Context, Paris, 96.
[18] Turner, R.: IPMA Certification Program, predavanje na workshopu "Upravljanje projektima", Hrvatska udruga za upravljanje projektima, Zagreb, listopad 1999.

151