Generalidades de la Planificacin Estratgica:

Dr. Adolfo S. Alvarez Blanco

Profesor.
Escuela Nacional de Salud Pblica
La Planificacin tiene sus orgenes en la dcada de los 20s en la extinta URSS con la
creacin del GOSPLAN. En el campo capitalista, se inicia tras el crac financiero de
1929 con la aprobacin del New Deal en los Estados Unidos de Amrica, originalmente
en la Cuenca del Tennessee en los 30s y, posteriormente en 1945, al concluir la
Segunda Guerra Mundial, con la aplicacin para la reconstruccin europea del Plan
Marshall en que emerge como herramienta de relaciones internacionales, por lo que
juega el rol de llave maestra geopoltica para la asistencia; y de herramienta para el
desarrollo econmico y social, con expectativas hoy calificables de desmedidas.
Al triunfo de la Revolucin Cubana y producto de las acciones del bloqueo
norteamericano instaurado en los 60s, al producirse el acercamiento de la economa
cubana al mercado de los pases socialistas y, en especfico, a la URSS, y
fundamentalmente tras la proclamacin del carcter socialista de la Revolucin
Cubana, se incorpora como forma de trabajo, la Planificacin Socialista. En los
Estados Unidos de Amrica ya desde los inicios de la dcada de los 50s, se hizo
necesario para el mercado norteamericano buscar una alternativa para enfrentar la
competencia de los productos japoneses.
La respuesta a los xitos iniciales obtenidos en Cuba a partir de la instauracin de la
economa planificada, los cuales tenan el significado de una crisis hemisfrica para los
Estados Unidos de Amrica, producen la instalacin masiva en Latinoamrica de la
planificacin a instancias de la Alianza para el Progreso:
Surge el mtodo
CENDES/OPS.
Este mtodo adoptaba la nocin de eficiencia en el uso de los recursos como eje
central y, para conseguirla, se orientaba por los principios y conceptos bsicos de la
ciencia econmica, elaborando un procedimiento dentro de un contexto metodolgico
en el que prevalecan los presupuestos originados en las ciencias fsicas y naturales.
Su ms importante presupuesto era la existencia de un observador externo no
relacionado con el fenmeno en estudio (el planificador) al que consideraban como
alguien sin ninguna relacin de intereses, ni con el sistema que planifica ni con el todo
social.
A principios de la dcada de los 70s la planificacin en salud incorpora como
consignas la coordinacin de los servicios y la extensin de la cobertura. Esta
situacin se reflej en el "Plan Decenal de Salud de las Amricas" (1972), concebido en
la III Reunin de Ministros de Salud de las Amricas y consolidado en la IV Reunin as
como el documento "Formulacin de Polticas de Salud" (1975), del Centro
1

Panamericano de Planificacin de la Salud, planteando la consagracin del

reconocimiento al derecho universal a la salud por parte de los pueblos y propona la
extensin de la cobertura de las acciones de salud a las reas rurales y a las periferias
urbanas marginadas, y comienzan a exigir la necesidad de una Planificacin
participativa y de salir del mbito de la economa, para penetrar en el mbito de lo
poltico. Ya en el documento sobre "Formulacin de Polticas de Salud", se introdujo
el concepto de lo estratgico en el sentido de "ganar libertad de accin", considerando
el carcter conflictivo del medio donde se planifica.
En esa poca, se continan desarrollando investigaciones, como la del Centro
Latinoamericano de Administracin Mdica (CLAM), que cuestionan los preceptos del
modelo CENDES/OPS. Esta etapa se prolong aproximadamente hasta 1975,
disfrutndose un prolongado periodo de prestigio y fue a la que se denomin
Planificacin Normativa o Tradicional, hasta que se cerr el Centro Panamericano de
Planificacin en Salud, de OPS/OMS, en Chile y los mtodos de planificacin se
diluyeron en Policy Analysis y Policy Marking en los 80s inicindose la crisis de la
planificacin.
A finales de la dcada de los aos 70s e inicios de los 80s, comienza a tomar fuerza
un nuevo enfoque de la planificacin: el estratgico.
Especficamente, en 1977, la publicacin por Carlos Matus, experto en planificacin de
la CEPAL y exfuncionario del gobierno de Salvador Allende, de su libro Planificacin de
Situaciones para el cual se bas en la experiencia desarrollada en CENDES/OPS,
gener y estimul lneas de trabajo y como relata Mario Roberto Rvere hizo el efecto
producido por el impacto de un misil bajo la lnea de flotacin de la planificacin vigente
hasta el momento (tradicional). La intencin de Matus era la de abrir y cerrar, pero el
boquete que abri no ha sido posible cerrarlo ni con ese libro ni con los que a posteriori
escribi, ni tampoco con la produccin de los autores que sobre el mismo tema
escribieron.

El enfoque estratgico:
Propone que el pasado es igual al presente y que por consiguiente se puede predecir
el futuro con slo conocer el pasado y tambin proponer qu hacer en el futuro
(probabilidad, factibilidad y viabilidad de la situacin objetivo y los medios para
alcanzarla).
Se puede considerar un enfoque metodolgico de la planificacin de intervenciones, ya
que es una nueva forma de pensar y concebir la planificacin, mediante el desarrollo
de una serie de categoras centrales (situacin, oponentes, incertidumbre, conflicto,
escenarios, explicaciones), interrelacionadas entre s y capaces de representar las
relaciones direccionales y causales de determinados tipos de problemas que se
suponen sean objeto de intervencin por parte de determinado actor social.
A este trabajo se incorporaron Mario Testa, el cual defina como Pensamiento
Estratgico a aquella forma de pensar que toma en cuenta el pasado y lo relaciona
2

con el presente para identificar y explicar los cambios ocurridos, estimando su impacto
en la direccin y velocidad de los procesos de planificacin y gestin, validez de la
situacin objetivo propuesta y las estrategias acordadas; as como Paulo Roberto
Motta y el Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES), a lo
que se sumaron a partir de 1984 las reuniones convocadas por la OPS con las
Escuelas de Salud Pblica de Ro de Janeiro, Medelln, Mxico, Buenos Aires.
Juan Jos Barrenechea, Emiro Trujillo Uribe y Adolfo Chorny colocan como objeto de
la planificacin estratgica a los espacios-poblacin e intentan articular el desarrollo
de la planificacin estratgica a SPT/2000. Usan: el plan como argumento de
negociacin, la prospectiva, articulan el plan con la prctica, reconocen la participacin
de todos los actores sociales, plantean la necesidad de formular el marco de
referencia, as como de construir opciones estratgicas. Reconocen la historicidad,
complejidad, fragmentacin, incertidumbre y conflicto como caractersticas inherentes
al proceso social y a su segmento salud, objeto de la planificacin.
En los 90s grandes proyectos y firmas consultoras sustituyen, o al menos lo
intentan, a la planificacin.
El concepto de estrategia y el de planificacin estn ligados indisolublemente, pues
tanto el uno como el otro, presentan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo, en funcin de que sea posible alcanzar uno o varios objetivos 1.
Qu es Planificacin?
Existen variados conceptos de Planificacin. Planificar es concebir un futuro y los
medios para llegar a l. Es pensar antes de actuar. Carlos Matus considera la
planificacin como el "clculo que precede y preside la accin". Adems seala que la
planificacin se inserta dentro de las conquistas de libertad ms grandes que puede
perseguir un hombre, porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por
crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La planificacin se realiza en un
medio resistente, en una direccin y velocidad determinadas.
Moyer, considera que consiste en "intentar someter a nuestra voluntad el curso
encadenado de los acontecimientos cotidianos que, al final, fijan una direccin y una
velocidad al cambio que inevitablemente experimenta una situacin determinada a
causa de las acciones de nosotros y los otros".
Rvere por su parte, seala como factibilidad y utilidad de la propuesta en la praxis
que. Pese a que planifica quien gobierna (todo actor con poder) a nivel de
servicios de salud el poder es compartido y los actores no manejan nunca todas
las variables; por lo que se hace necesario un enfoque participativo de
planificacin que vulnere la expropiacin programacional de la que todos somos
objeto.

Los ciudadanos (poblacin), segn Rvere, no participan del proceso saludenfermedad porque son expropiados por los prestadores; los estudiantes, a su vez, no
participan del proceso de enseanza-aprendizaje porque son expropiados por los
docentes; y los formadores no participan del proceso de trabajo en salud porque son
expropiados por los gerentes.
Por consiguiente, contina Rvere, "debemos
devolverles su protagonismo a travs de la Pedagoga del Encuentro para evitar la
fragmentacin del sector".
La planificacin es una herramienta disponible para todo aquel que interviene en la
identificacin de los problemas y en la toma de decisiones. Es un proceso continuo y
permanente que comprende la formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin.
Planificacin Estratgica:
Peter Drcker (1 954) sealaba: La Planificacin Estratgica no maneja decisiones
futuras, pero s el futuro de las decisiones de hoy.
Jean Paul Sallenave (1 994) argumenta que es el proceso que sigue el gerente para
dirigir y controlar el futuro de su empresa. Es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
La planificacin le lleg de afuera al sector salud, seala Rvere, y cuando desde ese
afuera se redujo la demanda, la presin o el inters por los procesos de planificacin,
stos comenzaron a languidecer hasta encontrar un piso, lo que posibilit que se
detectaran necesidades propias del sector y desencadenaran procesos que surgan
casi espontneamente donde existiera algo innovador o se desarrollara un programa
creativo, un intrapreneuring o liderazgo emprendedor, etc. Es en medio de estos
procesos en que el pensamiento estratgico se vuelve una prospectiva aliada. As,
procesos como la descentralizacin, la participacin popular, el trabajo en equipos, las
instancias colegiadas, encontraron un marco conceptual afn que no tard en idear
herramientas pensadas especialmente para la toma de decisiones colectivas.
A travs del uso de la Planificacin Estratgica, las organizaciones aprenden a pensar
y a actuar estratgicamente y de este modo emiten juicios ms certeros acerca del
futuro y se tornan ms proactivos en su modelacin.
Por ello, definimos la Planificacin Estratgica como:
Un proceso que parte de la descripcin y explicacin de una realidad
determinada por diferentes actores sociales que pertenecen a ella, y que logra, a
travs de acciones de intervencin que tienen en cuenta el conflicto y la
incertidumbre que la caracterizan, transformar esa realidad y obtener la visin
que los actores involucrados desean alcanzar.
Es el clculo que precede y preside la accin. Es la prediccin o evaluacin del
proceso y de las decisiones que se tomarn. La Planificacin Estratgica tiene
que ver con el efecto futuro de decisiones tomadas hoy en da:
4

Parte esencial de ella es la identificacin de oportunidades y amenazas que ocurrirn

en el futuro, y su anlisis y contraste con las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
La Planificacin Estratgica es un proceso gerencial continuo de evaluacin y
formulacin de la misin del equipo de salud; formulacin de objetivos estratgicos;
establecimiento de metas; definicin de estrategias y formulacin de programas y
proyectos; para el logro de la misin definida con el propsito de dar respuesta a las
necesidades de prevencin y atencin de la poblacin usuaria y beneficiaria.
La Planificacin Estratgica es generalmente considerada esencial para un mercado
efectivo porque facilita una comprensin organizacional de su presente y probable
futuro ambiental y da poder a las decisiones asociadas en interrelacin con otras
organizaciones.
Barry la defina como un proceso dirigido a describir el ajuste entre la misin, los
propsitos y las metas de una organizacin, las fuerzas externas y los recursos
internos y capacidades bajo el control de la organizacin.
Es un sistemtico proceso que envuelve una serie de pasos llamados a definir una
situacin o problema, desarrollar estrategias e implementar soluciones. Es la habilidad
de reconocer la influencia del medio externo y de medir cambios significativos en el
ambiente.

Para ello, nos preguntamos:

QU SE HAR?

PARA QUIN SE HAR?

CMO SE HAR?

DNDE SE HAR?

POR QU SE HAR?
Sus caractersticas son:
a) Es un esfuerzo de todo el equipo,
b) Es participativa y comprometedora,
c) Es una herramienta de coordinacin,
d) Necesita desarrollar una visin de futuro, proactiva,
e) Precisa de creatividad, innovacin e invencin,
f) Requiere de una disposicin favorable al cambio, y
g) Busca generar acuerdos y abrir espacios a la accin.

Los momentos de la Planificacin Estratgica los clasificamos en: 2

1. Anlisis de Situacin en Salud
- Anlisis subjetivo o posicional
- Anlisis intersubjetivo de los actores y fuerzas sociales
- Anlisis objetivo
- Anlisis histrico
a) Investigacin de Problemas Crticos
- Identificacin de los problemas
- Priorizacin de los problemas identificados
- Explicacin de los problemas priorizados
- Identificacin de los nudos crticos
b) Identificacin de la Visin y Prospectiva de Escenarios
- Identificacin de la Visin
- Construccin de Escenarios
c) Diseo de Proyectos y Operaciones
- Diseo del Proyecto y de sus Operaciones
- Diseo de las Contingencias Crticas
d) Construccin de Viabilidad
- Anlisis de los Actores
- Anlisis del Campo de Fuerzas
f) Programa Operacional o de Conduccin y Liderazgo
- Instrumentacin de las Estrategias
- Operacionalizacin de los Programas, Proyectos y Operaciones
diseadas
En la Planificacin Estratgica se describen diferentes "Momentos" que, a diferencia de
las etapas, se encuentran muy interrelacionados y no tienen un orden consecutivo en el
tiempo, pudindose retroceder de acuerdo a la situacin.
No existe uniformidad en todos los autores sobre los Momentos de la Planificacin. Unos
describen seis, otros cuatro, aunque en esencia incluyen las mismas actividades. En este
trabajo, vamos a referirnos a cuatro momentos, aunque a dos de ellos los dividiremos en
sub-momentos.
MOMENTO EXPLICATIVO: En este momento, se realiza una evaluacin de lo que existe.
Incluye dos Sub - Momentos:
- El Anlisis de la Situacin de Salud.
- La identificacin, priorizacin y explicacin de los problemas.
MOMENTO NORMATIVO: En este momento, se define lo que quiere alcanzar y cmo se
pretende hacerlo. Incluye dos Sub - Momentos:
- La identificacin de la visin, situaciones - objetivo y construccin de
escenarios.
- El diseo de los Planes y Proyectos de Intervencin

MOMENTO ESTRATEGICO: En este momento, se procede a construirle viabilidad a los

planes y proyectos diseados, a partir de la evaluacin de las fuerzas actuantes dentro y
fuera de la realidad que se desea transformar y que tienen repercusin en el alcance o no
de la visin propuesta.
MOMENTO OPERACIONAL: En este momento, se procede a ejecutar lo planificado. En
la ejecucin, toman crucial importancia los ciclos de informacin - accin que propicie el
sistema de monitoreo y evaluacin diseado, que permiten lograr una retroalimentacin
adecuada sobre la marcha de las intervenciones y, mediante un adecuado proceso de
toma de decisiones, perfeccionar continuamente el proceso de planificacin.
Momento explicativo de la Planificacin:
Corresponde describir el peimer momento sealado por Rvere, el Momento de
Anlisis de Situacin en Salud, denominado tambin momento explicativo I de
Anlisis por Carlos Matus, llamado de formulacin de la Situacin objetiva por Daniel
Purcallas
ANLISIS SE DERIVA DEL GRIEGO Y SIGNIFICA DESCOMPONER EN PARTES
Una de las premisas que debemos tener en cuenta al iniciar el momento de
Anlisis de Situacin en Salud es que:
Para analizar el objeto tenemos que hacer un anlisis de posicin o subjetivo y para
reconstruirlo y poder hacer una correlacin de fuerzas que nos permita volver al
anlisis de situacin, debemos hacer los anlisis intersubjetivo, objetivo e histrico .
Es por ello, que decimos que los momentos del Anlisis de Situacin y de
Investigacin de Problemas Crticos son los de construccin (anlisis) y
reconstruccin.
El anlisis de situacin podemos ubicarlo desde una perspectiva de mayor globalidad y
en la coordenada del ser. Es el momento de percibir qu est sucediendo, quin o
quines estn por detrs de la problemtica a la que se enfrenta. Requiere de un
proceso de cambio por parte del mismo actor que analiza, que debe adquirir
habilidades para seleccionar rasgos, indicios y tendencias.
Segn A. Riviere, el concepto de representacin o imagen mental, es la reconstruccin
mediada por una percepcin interior o exterior de la realidad que predetermina la
accin y para ilustrar este concepto, su carcter analgico y estratgico, usamos el
ejemplo de los mapas: Para viajar a un lugar desconocido usamos un mapa y
aceptamos que existe una relacin directa entre el mapa y la realidad. 3 Por ello, y
utilizando igual forma de pensar, cuando vamos a planificar variables sociales
primeramente usamos un mapa mental. Si el mapa est bien: correcto, y luego,
usamos nuestros propios recuerdos. Pero qu ocurre si el mapa est equivocado?

Entonces deberemos buscar explicaciones a los fenmenos sociales, para lo cual

utilizamos las ciencias sociales (lo social) que nos permiten ahondar en los fenmenos
sociales y establecer las rupturas correspondientes.
Planos de Anlisis:
La situacin, no debe evaluarse slo por lo que se ve, ya que sta tiene diferentes
profundidades que se conocen como planos de explicacin. Estos planos, permiten
analizar la situacin desde la superficie hasta las profundidades; actan como los
diferentes cortes de un tomgrafo, al poner a la luz explicaciones que no se pueden
observar en las tomas ms superficiales, hasta llegar a las que, en ltima instancia,
estn determinando los problemas que se manifiestan Estos planos son:
Plano Fenomnico o Funcional o de los Flujos:
El fenmeno es un hecho que se hace visible y llama la atencin de un
observador. Son manifestaciones visibles a nuestros sentidos, vistas en forma directa
o instrumental. Los actores que estn en este plano, ven su propia opacidad como un
recurso de poder. En l se ubican aquellas explicaciones que directamente estn
influyendo en el problema que se analiza dentro de la situacin. Constituye lo ms
superficial de las explicaciones, lo que se hace evidente a los ojos del actor que analiza
la situacin que acta directamente en la produccin del problema.
Plano Estructural o de los Actores Sociales o de las Acumulaciones:
Son recursos materiales o simblicos con capacidad de producir hechos
sociales. Su uso potencial les permite ser recursos de poder. Para ello requieren de
una relacin de apropiacin de un sujeto que tiene control o influencia sobre este
recurso. Por eso se les denomina de los actores sociales. En este plano, entran a jugar
los recursos y las actuaciones de los actores sociales que manipulan esos recursos y
que determinan los hechos.
Plano Genoestructural o de las Reglas:
En este plano, se ubican las reglas (leyes, normas) que determinan el accionar
de los actores sociales y la existencia y distribucin de los recursos que estn
interviniendo en la situacin que se analiza.
La comprensin de las relaciones entre estos planos se apoya en el uso del trmino
Acumulaciones. Conceptualizamos como acumulaciones "a la cantidad de recursos
apropiados por los actores o fuerzas sociales".
Los recursos que se acumulan han sido previamente hechos. O sea, una parte de lo
funcional se estructura. Ej.: El equipamiento mdico es un factor de produccin para el
trabajo, pero tambin fue a travs del trabajo que el mismo se dise y construy
(acumulacin).

Las crisis permiten transparentar situaciones conflictivas, lo que en parte es ayudar a

superarlas. Otras veces, a travs de nuestra accin se transparenta un conflicto que
subyaca.
a) Anlisis Intersubjetivo:
Thomas Hora (1959) sealaba: Para comprenderse a s mismo, el hombre
necesita que otro lo comprenda. Para que otro lo comprenda, necesita comprender al
otro.
Se realiza mediante la reconstruccin de todo el clculo situacional a travs de
la integracin de los llamados, por Matus, cdigos operacionales de todos los actores o
fuerzas sociales que operan y se posicionan en lugar del otro, es decir, de la
decodificacin de su posicin, sistema de valores, experiencia e intencionalidad 4, por
lo que todo el ejercicio desarrollado de anlisis subjetivo para valorarnos nosotros
deberemos aplicarlo en el anlisis intersubjetivo para valorar a los otros.
b) Anlisis Objetivo:
Tras analizar los factores de naturaleza subjetiva, persisten datos, hechos, fenmenos,
informaciones y relaciones que pueden considerarse objetivos sin que esto los lleve a
la conclusin de que son verdaderos. Lo objetivo, en sentido estratgico, es lo que
todos los actores involucrados aceptan como verdadero (aunque no lo sea) ya que les
puede servir para cualquier proceso de negociacin.
Es por ello que para el anlisis deberemos utilizar todos esos datos, hechos,
fenmenos, informaciones y relaciones.
c) Anlisis Histrico:
Es improbable que una fuerza social comience a trabajar hoy. Por el solo hecho de
existir ya cuenta con algn anlisis de situacin hecho con anterioridad. Por ende, el
anlisis histrico lejos de ser un elemento referencial o contextual pasa a transformarse
en parte esencial de la metodologa propuesta.
Qu actores tenan control de la situacin?, Qu hechos determinaron que estos
actores incrementaran o redugeran sus centros de poder?, Qu coyunturas, internas
externas , favorecen no, a unos en desmedro de otros?. Hablar de anlisis
histricos, remite a investigaciones.
Diagnstico de la Situacin de Salud:
Conceptualizacin:
El diagnstico de la situacin de salud como expresin del anlisis de situacin en
salud es un tema muy abarcador y complejo, por lo que no es posible prescribir
mtodos y formas a utilizar en forma rgida. "Es el proceso multidisciplinario e
intersectorial, mediante el cual se describe y analiza la situacin concreta del proceso
salud-enfermedad de una comunidad, se identifican sus problemas y establecen las
4

prioridades, como pasos previos y determinantes que nos permitan adoptar las
estrategias de intervencin que nos permitan mejorar el estado de salud de la
comunidad en la cual se ejecut". Los denominados diagnsticos de salud de centros
laborales o escolares, institucionales en fin, constituyen aspectos parciales y
especficos del correspondiente a las comunidades.
El diagnstico de situacin de salud (lase anlisis de situacin en salud) constituye un
instrumento cientfico metodolgico til para identificar, priorizar y solucionar problemas
comunitarios 5 y debe ser realizado por el equipo de salud del nivel o instancia donde
se lleve a cabo, independientemente de que la responsabilidad especfica recaiga en
algn funcionario determinado.
Sirve para ser utilizado total o parcialmente por el personal responsabilizado con
mejorar el estado de salud de la poblacin, pertenezcan o no al sector salud. Debe ser
centrado y coordinado por el sector salud, y en l deben participar todos los dems
sectores que tengan implicancia en el mismo, as como las organizaciones polticas y
de masas locales.
Identificacin, priorizacin y explicacin de los problemas:
Problemas:
Problema es la brecha o diferencia existente, detectada mediante percepcin o
confrontacin por un determinado actor social, entre la realidad observada (ES) y el
deseo o marco valorativo de cmo debe ser esa realidad (DEBE SER), o sea, entre lo
que en la realidad existe y lo que quisiera encontrar.
Existe un sinnmero de formas de tratar los problemas, y las diferentes escuelas
recomiendan los suyos. No queremos dejar de mencionar que los mtodos de solucin
de problemas usados por los gerentes incluyen: un mtodo, un problema y una
solucin que se desprende del problema y del mtodo.
Cuando stos (mtodo, problema y solucin) no existen como entidad conocida, se da
un proceso mental creativo. La creatividad incluye un problema descubierto que
necesita trabajarse desde el comienzo y hasta el final. Este tipo de mtodo de solucin
de problemas es el que conocemos como problem solving.
Clasificacin de los problemas:
Existen varias clasificaciones de problemas de las cuales tomaremos las que mayor
inters presentan para nosotros.
Segn el criterio utilizado para clasificarlos, los problemas pueden ser:

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Por su presencia (o vigencia):

a) Potencial o larvado, y
b) Actual o manifiesto.
Por su relacin con el sistema (ubicacin del problema):
a) Intermedio, y
b) Terminal.
Por su estructura explicativa:
a) Estructurados,
b) Semiestructurados, e
c) Inestructurados.
Problemas actuales y potenciales:
Un problema se considera actual, cuando la discrepancia entre lo que desea el actor y lo
que existe, se manifiesta en el momento del anlisis (ES vs DEBE SER). Cuando la
discrepancia surge al evaluar la evolucin de determinado hecho en el tiempo, entonces
nos encontraremos ante un problema potencial (ES vs PUEDE SER).
Un problema actual pudiera ser el deterioro de las condiciones higinico-sanitarias en un
momento dado y el brote que se pudiera producir en el futuro de enfermedades de
transmisin digestiva, un problema potencial.
Resulta de suma utilidad la evaluacin de los problemas potenciales si queremos que
nuestras intervenciones cubran tambin las necesidades de la prevencin de los
problemas de salud, adems de permitirnos una mejor preparacin para situaciones que
tienen probabilidad de ocurrencia en el futuro.
Problemas terminales e intermedios:
El problema terminal, es aqul que se pone de manifiesto a los ojos del actor que analiza
la situacin. El problema intermedio, es aqul que se encuentra inmerso en la cadena
explicativa de un problema terminal. Un mismo problema puede ser terminal y a la vez
intermedio para otro problema. El bajo peso al nacer, es un problema terminal que puede
tener variadas explicaciones y, a la vez, un problema intermedio para la mortalidad infantil.
Problemas funcionales, estructurales o genoestructurales:
Esta clasificacin, corresponde a la ubicacin que tenga en los diferentes planos de
explicacin de los problemas.
Resulta importante esta clasificacin por el hecho de que, de esa forma, podemos
determinar hacia donde deben encaminarse las intervenciones para su solucin, en
relacin a la profundidad donde se d el problema o su explicacin.
Mtodos de identificacin de problemas:
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A partir del Anlisis de Situacin en Salud, se deben extraer los problemas presentados
sobre los que se deber intervenir por medio de mtodos cuantitativos y cualitativos:
a) Mtodos cuantitativos:
En nuestro sector, el uso de indicadores cuantitativos constituye el mtodo de
identificacin de problemas ms utilizado durante el anlisis de la situacin de salud.
Este mtodo nos permite, al comparar estndares, detectar problemas. Estos
estndares debern ser definidos previamente para cada indicador.
El tamao de la poblacin y otros valores demogrficos como: edad, raza, etnia, sexo,
estructura familiar, educacin, cultura, son considerados algunos de los predictores de
necesidades futuras y de utilizacin de servicios mdicos ms utilizados. En el caso de
las universidades mdicas estos predictores se interrelacionan con los propios de la
educacin superior tales como: estudiantes graduados de la enseanza media
superior, porciento de discriminacin en la cantera de aspirantes, cumplimiento del plan
de nuevos ingresos a la educacin superior, matrcula inicial, matrcula final, retencin,
aprobados en examen estatal, aprobados por aos acadmicos, promocin, eficiencia,
nmeros de grupos bsicos de trabajo existentes por policlnico o territorio, unidades
asistenciales acreditadas y reacreditadas para la docencia, por ciento de aprobados en
los exmenes de evaluacin de la competencia, por ciento de profesores con plan de
superacin profesoral, por ciento de profesores que cursan estudios de postgrado,
profesores existentes por categoras docentes, por ciento de profesores con grados
cientficos, entre otros.
Otros indicadores susceptibles de ser utilizados:
- Morbilidad, ---- Mortalidad, ----- Invalidez, ----- Servicios,
- Recursos, y ----- Uso de recursos.
Este mtodo, aunque muy importante, no puede ser el nico que se utilice, ya que no
permite la identificacin de los problemas que perciben "los otros actores" que, aunque
no pertenezcan al sector, son parte de la realidad que se analiza. Por esta causa, se
han incorporado otros mtodos, de carcter cualitativo, que permiten la participacin de
otros actores sociales en el proceso de identificacin de problemas.
b) Mtodos cualitativos:
Lluvia de ideas (Brainstorming):
Para aplicar este mtodo, se seleccionarn del grupo: un facilitador y un registrador.
El facilitador, es aquella persona encargada de mantener el orden en el uso de la
palabra y de lograr que se cumplan las siguientes orientaciones previstas para esta
tcnica:
- Todas las ideas son vlidas,
- No se permite la discrepancia verbal, y
- No se dan explicaciones a las ideas expuestas.

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El registrador, es el encargado de llevar la memoria grfica del ejercicio, lo cual se debe

realizar en un lugar que resulte visible para el auditorio, con una pizarra o un
papelgrafo, en letra grande y legible y con una correcta diferenciacin de lo expuesto.
Para la aplicacin de este mtodo, se seleccionan entre 7 a 10 personas, que pueden
ser lderes formales, informales o informantes claves.
El ejercicio se desarrolla con la exposicin libre de ideas por parte de los integrantes
del grupo sobre los problemas que perciben en la realidad que se analiza. Estas ideas
se registran. La duracin del ejercicio no debe sobrepasar los 45 minutos, ya que a
partir de ese tiempo la creatividad disminuye.
Al final, se toman todas las ideas y se procede a la reduccin de listado al unificar ideas
que poseen un sentido similar, con lo que queda conformado un listado de los
principales problemas que identifica el grupo.
Grupo focal:
Para aplicar el grupo focal, que constituye una modalidad de entrevista cualitativa 6, y
que consiste en entrevistar a varias personas a la vez. Para su realizacin, se deben
reclutar entre 6 y 12 participantes y, recomiendan algunos autores que los mismos
deben poseer caractersticas homogneas de edad, sexo, condiciones
socioeconmicas, grupo tnico, nivel educacional y/o estado civil. En nuestro medio, se
ha aplicado esta tcnica buscando slo la homogeneidad en el nivel educacional,
condiciones socioeconmicas y edad, dado nuestro sistema social en el cual no se
establecen diferencias de sexo, raza o estado civil. Los participantes, y esto es
requisito indispensable, deben pertenecer a la comunidad que se analiza y tener bien
claro el objetivo del ejercicio.
Para preparar una sesin de grupo focal, se debe informar con anticipacin a los
participantes, sobre el asunto a tratar en la reunin. Favorece el desarrollo del grupo, el
hecho de que los participantes no se conozcan entre s, ya que esto puede hacer que
intercambien informacin previamente, y se modifiquen entre s algunos criterios. El
lugar de la reunin debe ser accesible y adecuado, y la fecha de la misma debe estar
acorde a los intereses de los participantes.
Se debe seleccionar un moderador, que preferiblemente debe ser una persona con
experiencia en conduccin de grupos y habilidades para la comunicacin interpersonal.
Su tarea es: guiar la discusin, por lo que en modo alguno debe presentar su punto de
vista con relacin al asunto a tratar. La sesin debe ser grabada, o si esto no es
posible, seleccionar una persona que tome nota sobre la discusin y los asuntos
tratados. Se confeccionar una gua con el objetivo de organizar las ideas del
moderador y asegurar que la discusin fluya de manera lgica, en forma de principios
generales que faciliten la tarea del mismo y que permitan lograr la flexibilidad en la
discusin sin distanciarse del tema central. El moderador en ningn momento debe
influenciar con su participacin los criterios de los asistentes. Al final se obtiene un
grupo de criterios tiles para completar el anlisis de la situacin de salud existente y
las posibles explicaciones a los problemas que afectan a la comunidad.
6

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Grupo Nominal:
Al igual que en la lluvia de ideas, se rige por la dinmica de grupos, por lo que se debe
seleccionar un facilitador y un registrador. Su nmero de participantes puede elevarse
hasta 15, y el rol del grupo est dirigido a elaborar un listado de problemas el que hace
por lluvia de ideas u otros mtodos semejantes, y posteriormente ya en grupo se
aplican mtodos de ponderacin para reducir el mismo y seleccionar un nmero
determinados de problemas. Otros mtodos utilizados:
- Delphy Surveys,
- Informantes claves,
- Entrevistas, y
- Encuestas, entre otros.
Priorizacin de problemas
Aunque no es viable ni factible, abordar al mismo tiempo todos los problemas
identificados, a los que nos enfrentamos en nuestro quehacer diario, s debemos tener
en cuenta, cules van a ser nuestras prioridades en todos los casos,.
El proceso de identificacin de problemas provoca la obtencin de largos listados entre
los cuales resulta difcil extraer un grupo reducido de prioridades, sin que problemas
importantes queden fuera de la relacin. Existen mltiples mtodos de priorizacin de
problemas, que utilizan criterios casi siempre muy parecidos o similares.
Algunos criterios utilizados para la priorizacin de problemas se repiten en muchos de
los mtodos que se acostumbran a utilizar. Estos son: tendencia, frecuencia,
gravedad, disponibilidad de recursos para la solucin, vulnerabilidad y coherencia con
la misin del o de los que planifican.
A continuacin, procederemos a explicar algunos de stos, los que a mi criterios,
resultan ms recomendados por los diferentes autores para la gerencia.
Mtodo del Trillaje:
Algunos autores recomiendan el uso del mtodo de trillaje 7, ya que por su estructura
simplifica la informacin. Este procedimiento no puede considerarse un mtodo de
priorizacin, ya que permite eliminar del listado los problemas menos importantes, pero
no permite obtener un orden de prioridad para los problemas, por ello lo consideramos
un mtodo de reduccin del listado.
Se aplica cuando el nmero de problemas es muy grande (ms de 20), por lo que
resulta muy difcil utilizarlo directamente en la bsqueda de la aplicacin de alguno de
los mtodos de priorizacin.

Sigue los siguientes pasos:

7

14

1. Seleccin de informantes claves, lderes formales e informales u otros

actores sociales que van a intervenir en el proceso,
2. Lectura a los integrantes del grupo de todos los problemas a clasificar.
(Consideramos mucho ms til que los problemas se reflejen en pancartas o
pizarras de modo que se les facilite la continuacin del ejercicio), y
3. Ubicacin por consenso en tres grupos:
- Los ms importantes,
- Los menos importantes, y
- Los residuales (los que resulta prcticamente imposible que sean clasificados
en ms o menos importantes).
Al inicio de la aplicacin de este mtodo se debe precisar el nmero de problemas a
ubicar en cada grupo, por ejemplo, si son aproximadamente 20 problemas, se puede
pedir a los participantes, la seleccin del ms importante (segn el criterio de cada uno
en particular), con posterioridad se contina en orden descendente en cuanto a
importancia individual; haciendo lo mismo con los menos importantes. Al final de este
proceso en que hemos sealado los ms importantes y los menos importantes el resto
que quedan clasifican como residuales.
Este procedimiento, se repite para otros criterios tales como los recursos disponibles,
realizando posteriormente el cotejo de los listados, con vistas a confeccionar el
definitivo teniendo en cuenta ms de un eje de clasificacin.
Matriz de priorizacin o Mtodo de Ranqueo o Mtodo SILOS/OPS 8:
Este mtodo es el ms recomendado por OPS en el rea de la Atencin Primaria en
Salud. Su tcnica consiste en seleccionar un grupo de criterios y otorgarle un valor en
el rango de 0 y 2 para cada uno de los problemas analizados. Se pueden utilizar todos
o algunos de los criterios que reflejamos anteriormente .
La puntuacin de dos puntos, se le otorga a: alta frecuencia en cuanto a la
presentacin del problema, alta gravedad o magnitud del problema, alta vulnerabilidad
con las intervenciones a ese nivel en cuanto a posibilidades de incidir sobre el
problema, valor poltico del problema y motricidad o arrastre. La puntuacin de un
punto se le otorga a: los que cumplan los requisitos en parte y se le da puntuacin de
cero puntos a: los que no los cumplan.
En nuestro caso, los indicadores que, en nuestra experiencia, nos permiten realizar
una priorizacin ptima son: frecuencia, magnitud, vulnerabilidad, valor poltico y
motricidad o arrastre.

15

CUADRO NO. 1
MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS
PROBLEMAS

Simbologa: A
B
C
D
E

MEDIA

LUGAR

Frecuencia,
Magnitud,
Vulnerabilidad,
Valor Poltico, y
Motricidad.

Para la priorizacin, 9 se puede utilizar un grupo nominal integrado por diferentes

actores sociales, a los que se solicita que procedan a otorgarle el valor a cada criterio
con relacin a cada uno de los problemas identificados. Estos valores dados por cada
participante, se suman, a posteriori, por la persona encargada de dirigir al grupo y,
luego, se obtiene la puntuacin promedio para cada criterio en cada problema, la que
se coloca en la matriz confeccionada, posteriormente, se hace una sumatoria de las
medias de la matriz para obtener la puntuacin total obtenida por cada problema.
(Cuadro 1)
Posteriormente, los problemas se ubican comenzando por el de mayor puntuacin y
terminando por el que posee la menor, quedando organizados por orden de prioridad.
Resulta de suma importancia, cuando hablamos de la situacin de salud, el hecho de
que, a la hora de operacionalizar los criterios y aplicarlos, debe tenerse en cuenta que
esta operacin vaya precedida de un anlisis epidemiolgico del problema y que cada
puntuacin se otorgue despus de que se haya evaluado el problema en su verdadera
dimensin epidemiolgica. En el caso de un anlisis de situacin universitaria debe ir
precedida de un anlisis institucional y organizacional as como del contexto o entorno
para el que acta la Universidad.
Una utilizacin de esta Matriz, evaluando el problema slo desde el punto de vista
administrativo, sin una evaluacin rigurosa, puede conducir a serios errores en el
diseo de las estrategias de intervencin.
9

16

En la medida en que tambin un mayor nmero de actores formales e informales

pertenecientes a la comunidad y otros sectores participen en el proceso, ms
posibilidades existen de que los recursos y la coherencia con la misin no desplacen a
problemas verdaderamente graves y con alta repercusin para los miembros de la
comunidad de ser priorizados para su solucin. En nuestra experiencia, hemos
detectado que el error ms frecuente de la aplicacin de esta tcnica, es no tener ni los
otros actores ni nosotros mismos, opiniones slidamente fundamentadas a la hora de
otorgar puntuaciones a los criterios de gravedad y magnitud del problema. 10
Los Planos y los Espacios:
Las anlisis de las situaciones se hacen en planos que nos permiten recorrer las
posibles explicaciones a los problemas en diferentes niveles de profundidad, y que
pueden ser:
a) El Plano Fenomnico que se expresa por lo manifiesto a simple vista, o por lo
manifiesto a los sentidos. (Ejemplo: La clase).
b) El del Plano Estructural o de los actores sociales y recursos capaces de
producir hechos. (Ejemplo: Los medios de enseanza y los docentes).
c) El Plano Genoestructural o de las Reglas Bsicas. Leyes y Regularidades
por las que los recursos producen hechos. (Ejemplo: La Pedagoga y el Plan
de estudios).
Adems de este modo de anlisis, existe tambin el anlisis que se produce en
diferentes niveles de extensin o Espacios, los que nos permiten analizar los
problemas y sus explicaciones de acuerdo a la extensin de los mismos, y que pueden
ser:
a) Espacio Singular que expresa lo ms superficial del problema. En este
espacio se ubican los problemas o explicaciones al alcance de las decisiones
del actor que planifica y que afectan a individuos u organizaciones aisladas.
(Ejemplo: La baja calidad de las clases).
b) Espacio Particular o Intermedio en el que se ubican los problemas o
explicaciones o caractersticas intermedias del problema, que afectan a
grupos poblacionales o grupos de organizaciones o Instituciones de un
territorio determinado, y que son de la misma naturaleza que los del espacio
singular, pero en los que el actor que planifica no puede definir. (Ejemplo: La
huelga de los docentes como explicacin de la baja calidad en las clases).
c) Espacio General que es el nivel ms generalizador del problema. A este
espacio, pertenecen los problemas o explicaciones que afectan a una
poblacin determinada en su conjunto, y que estn fuera del accionar directo
del actor que planifica. Constituyen una caracterstica superior del problema,
de diferente naturaleza que el singular y el particular. (Ejemplo: Huelga en el
transporte como explicacin de la baja calidad en las clases).

10

17

La explicacin del problema. Procedimientos:

Cmo saber que un problema existe?:
S que un problema existe por la potencia de asociacin entre problemas e individuos.
Un ejemplo que podemos citar es el de los perros, que se muestran inquietos y allan,
poco antes de un terremoto. "por hechos, seales e indicadores"
Desde que el mundo existe, se nos transmite de generacin en generacin ejemplos
similares, de los que en ocasiones nos remos, considerndolos supersticiones, relatos
de personas poco instruidas, y solamente los aceptamos cuando vivimos la
experiencia.
Estos signos y seales que se nos muestran en el devenir de los das, son aquellos en
los que tenemos que llevar indicadores. Para citar un ejemplo: Los profesores
argumentan que el Secretario Docente tiene bajo nivel cientfico-tcnico y gerencial y
que por consiguiente, no tiene poder de convocatoria. Cmo lo comprobamos?: Al
estudiar estadsticamente la asistencia de participantes a las reuniones convocadas por
el Secretario Docente el por ciento de asistencia fue del 15%, sin embargo la
correspondiente a las reuniones citadas para los mismos profesores por los Jefes de
Departamentos y Ctedras era del 75%.
a) Arbol de problemas:
El rbol de problemas es un mtodo que se basa en la utilizacin del dibujo de un rbol
frondoso (ver figura 1). En su tronco se ubica el problema focal, en sus ramas las
manifestaciones o frutos del problema (lo visible) las que pueden ser estacionarias o
indicadores, y en sus races las determinantes o causas o races del problema o
nudos explicativos ocultos (lo no visible) tanto en profundidad (planos) como en
extensin (espacios).
Los pasos a seguir con este mtodo son los siguientes:
- Identificacin de los principales problemas,
- Explicar en pocas palabras el problema central (problema focal),
- Anotar las causas del problema focal (determinantes),
- Anotar los efectos que provoca el problema focal (manifestaciones), y
- Revisar el esquema completo y verificar su validez e integralidad.

18

Esquema 1: ARBOL DE PROBLEMAS

MANIFESTACIONES
PROBLEMA
FOCAL

DETERMINANTES

Es importante destacar que un problema no es la ausencia de una solucin

(ejemplo: no hay medicamentos) sino un estado existente negativo (ejemplo: existe un
incremento de la mortalidad por E.R.A.).
b) Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa: Procedimiento:
- Describir el efecto o atributo de la calidad,
- Seleccionar una caracterstica y escribirla en la zona de la cabeza del
pescado encerrada en un cuadrado,
- Escribir las causas primarias que afectan a dicha caracterstica en los
rectngulos de los huesos grandes o primarios,
- Considerar la variacin en la caracterstica cuando reflexiona en los huesos
grandes (ej.: variaciones en determinados das de la semana),
- Escribir las causas secundarias que afectan a los huesos grandes como
huesos medianos,
- Escribir las causas terciarias que afectan a los huesos medianos como
huesos pequeos,
- Asignar la importancia de cada factor y marcar los factores ms importantes
con efecto significativo sobre la caracterstica. (El elemento importancia
viene dictaminado porque todos los factores no se relacionan en forma
estrecha con la caracterstica),
- Incluir informaciones tiles tales como: ttulo, nombre del producto, proceso o
grupo, fecha, lista de participantes.

19

Polticas

Personal

Dirigentes

PROBLEMAS:

(Caractersti
cas y
efectos)

Estructuras

Usuarios

Procedimiento
s

Esquema 2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Aclaraciones metodolgicas:
- Identifique los factores mediante trabajo grupal,
- Exprese la caracterstica en forma concreta,
- Haga un diagrama para cada caracterstica,
- Escoja una caracterstica y unos factores medibles,
- Descubra factores sobre los que sea posible actuar,
- Mejore el diagrama mientras lo usa.
c) Matriz o Red Explicativa de Mario Rvere:
Se procede a utilizar la Red Explicativa para buscar las explicaciones al problema,
tomando como referencia la relacin causa-efecto y los posibles nudos crticos a
vulnerar con las actividades y tareas del proyecto de intervencin, dividiendo la
explicacin en planos y espacios.
Nudos Crticos:
Cada una de las explicaciones que le damos al problema se denominan nudos
explicativos, los cuales deben extraerse a partir de la informacin recogida de todas
las fuentes utilizadas en el Anlisis de la Situacin de Salud.
Como resulta imposible en un Proyecto de Intervencin resolver todos los elementos
que estn interviniendo en la produccin del problema, a partir de las caractersticas de
la solucin, su posibilidad de incidir sobre el problema y la disponibilidad de recursos y
de medios en el momento de planificar las intervenciones, es que se procede a
20

seleccionar los llamados nudos crticos o explicativos, para contribuir a la solucin de

otras explicaciones.
Los nudos crticos o explicativos renen los siguientes requisitos:
a) Vulnerabilidad: Este requisito se encuentra presente cuando el componente
del problema puede ser resuelto con recursos y medios que se encuentran
disponibles en el momento de planificar las intervenciones.
b) Capacidad movilizativa sobre el problema o Motricidad o Arrastre: El nudo
que se seleccione debe contribuir a la solucin de otras explicaciones y, con
su solucin, puede lograrse una situacin ms favorable con relacin al
problema que motiva la intervencin, y
c) Coherencia con la misin del actor o actores que planifican o Valor Poltico:
Mientras ms actores participen en el proceso de planificacin, ms
posibilidades de darle solucin a componentes del problema existirn.
INDICADORES:
SITUACION ACTUAL:
1._______________________________________________
2._______________________________________________
3 _______________________________________________

PROBLEMA:
PARA QUIEN ES EL PROBLEMA:

21

Esquema 3 MATRIZ O RED EXPLICATIVA PARA PROBLEMAS

Explicacion
es en
planos y
Espacios

GENERAL
(Sociedad)

PARTICULAR
(Sector)

SINGULAR
(Actor)

FUNCIONALES

ESTRUCTURALES

GENOESTRUCTURALES

A posteriori se pasa a las explicaciones del problema en aquellas casillas que se

corresponden con su plano y espacio y cada una de estas explicaciones se une por
medio de flechas o vectores que pueden ser: determinantes o la capacidad que tiene
un hecho de marcarle capacidad de existir a otro hecho (hacia arriba y hacia la
derecha) y condicionantes de un hecho o explicacin, ponindole condiciones a la
existencia o eficacia de otro problema (hacia abajo y hacia la izquierda). (Ej.: Si un
estudiante no pone toda su atencin en la clase, el proceso docente educativo no
cumple su objetivo). Si comparamos esta Red con el Arbol de Problemas visto
anteriormente: los Indicadores y la Situacin Actual de los mismos constituyen el follaje
del rbol, el problema es el tronco, y las explicaciones son sus races.
Esta Red, permite ubicar las explicaciones o nudos explicativos en los diferentes
Planos y Espacios. Para hacer ms clara esta explicacin, vamos a ilustrarla con un
ejemplo, utilizando un problema al que identificaremos como "Bajo Rendimiento
Acadmico". Para llegar a identificar que ste constituye realmente un problema tanto
para la Universidad como para la comunidad, debemos haber evaluado previamente,
una serie de indicadores que expresan que el problema existe. En este caso, los
indicadores del problema podran ser: Promocin del 60% y 50% de los recin
graduados aprobados en la evaluacin de su competencia.

22

Posteriormente, comenzamos a construir la Red. Para ello, debemos ir dando

respuesta a la interrogante: Qu pudiera explicar que esto est sucediendo?,
recorriendo el camino de lo ms superficial a lo ms profundo, de lo general a lo
singular. As, el problema que decidimos tomar como ejemplo, podra quedar explicado
de la forma expuesta en la siguiente pgina, en donde los nmeros de los rectngulos
corresponden a los siguientes aspectos:
1. Bajo nivel de exigencia de los cuadros acadmicos,
2. Mala planificacin de las necesidades que no corresponden con la realidad
del medio,
3. Carencia de recursos financieros,
4. Falta de bibliografa actualizada para profesores y estudiantes,
5. Pobre capacitacin y motivacin de los docentes,
6. Bajo nivel de Identificacin de Problemas,
7. Inadecuada evaluacin de los programas,
8. Egresados mal preparados,
9. Falta de motivacin estudiantil.
10. Bajo rendimiento acadmico
Esquema 4 EJEMPLO DE RED EXPLICATIVA PARA PROBLEMAS

/Planos
Espacios/

GENERAL
(Sociedad)

PARTICULAR
(Sector)

FUNCIONALES

SINGULAR
(Actor)

ESTRUCTURALES

5
6

GENOESTRUCTURALES

23

Si analizamos dicho Modelo podemos decir que tanto los barrios marginales como la
falta de programa de Educacin sexual, la crisis econmica (deben observarse los
planos y espacios en que estn ubicados cada uno de ellos en la red), determina
problemas en el desarrollo familia, y stos a su vez determinan la poca educacin
sexual, los bajos ingresos familiares y la poca atencin a , los hijos. La poca educacin
sexual determina, a su vez, el aumento de la promiscuidad en menores de 20 aos y el
no uso de anticonseptivos por la poblacin. Finalmente stos dos ltimos determinan el
inceremento del embarazo precoz. En el diseo de la red de la pagina anterior, los
recatgulos representativos a los nudos crticos se enmarcan en negrita, as, en el
ejemplo anterior, los nudos crticos podrn ser: el no uso de anticonceptivos por la
poblacin el aumento de la promiscuidad en menores de 20 aos y hacia esos nudos
crticos se dirigir el proyecto de intervencin que se confeccione. Hacia esos nudos
crticos se dirigir el proyecto de intervencin que se confeccione.
Nudos Crticos:
Cada una de las explicaciones que le damos al problema se denominan nudos
explicativos, los cuales deben extraerse a partir de la informacin recogida de todas
las fuentes utilizadas en el Anlisis de la Situacin de Salud. Como resulta imposible en
un Proyecto de Intervencin resolver todos los elementos que estn interviniendo en la
produccin del problema, a partir de las caractersticas de la solucin, su posibilidad de
incidir sobre el problema y la disponibilidad de recursos y de medios en el momento de
planificar las intervenciones, es que se procede a seleccionar los llamados nudos
crticos o explicativos, para contribuir a la solucin de otras explicaciones.
Los nudos crticos o explicativos renen los siguientes requisitos:
d) Vulnerabilidad: Este requisito se encuentra presente cuando el componente
del problema puede ser resuelto con recursos y medios que se encuentran
disponibles en el momento de planificar las intervenciones.
e) Capacidad movilizativa sobre el problema o Motricidad o Arrastre: El nudo
que se seleccione debe contribuir a la solucin de otras explicaciones y, con
su solucin, puede lograrse una situacin ms favorable con relacin al
problema que motiva la intervencin, y
f) Coherencia con la misin del actor o actores que planifican o Valor Poltico:
Mientras ms actores participen en el proceso de planificacin, ms
posibilidades de darle solucin a componentes del problema existirn.
Momento Normativo de la Planificacin Estratgica.
Visin:
Cuando entramos al momento de identificacin de la visin, lo estamos haciendo a un
momento de soadores diurnos con ojos abiertos como deca T. E. Lawrence.
Consideramos que sa fue una de las causas por la que Helen Keller se pregunt Por
qu contentarse con vivir a rastras, si sentimos el anhelo de volar?. Pero para ello
tenemos que contar con un pensamiento contralateral potente, esto es, tenemos que
tener y desarrollar nuestra creatividad. Por ello, el filsofo hind Krishnamurti deca:
24

Cuando el espritu se halla completamente parado sin que haya sido forzado a
inmovilizarse o haya sido conducido a la quietud, cuando se halla silencioso porque el
yo est inactivo, entonces: hay creacin.
Dice Sallenave que la visin adscribe una misin: hacer que la visin se convierta en
realidad.
El Momento de Identificacin de la Visin o de Prospectiva de Escenarios descrito por
Rvere, se corresponde con la perspectiva de mayor globalidad y la coordenada del
deber ser. Si los momentos de Anlisis de Situacin y de Investigacin de Problemas
Crticos son los de construccin (anlisis) y reconstruccin, los de Identificacin de la
Visin y Diseo de Proyectos y Operaciones son los de conocer y comprender.
La planificacin estratgica enfatiza que slo vivimos en el presente y que el futuro se
nos presenta como representacin que dirige el sentido de nuestras acciones. El
aparato explicativo hunde sus races en el pasado.
Carlos Matus deca que en el momento normativo 11 el actor que planifica disea cmo
debe ser la realidad o la situacin. Rvere 12 por su parte, dice que es el momento en
que una fuerza social identifica y precisa lo que quiere lograr. Precisa el sentido general
y la direccin hacia donde se mueve una determinada fuerza social.
En este Momento se define lo que creemos que debe ser y cmo alcanzarlo. Esto que
creemos que debe ser, lo denominaremos VISIN.
En el decenio de los ochenta, los dos principales avances de los procesos de
planificacin fueron la utilizacin de escenarios y de visiones. 13
Peter Senge seala dos condiciones para que una declaracin de visin afecte de
manera positiva el cambio inspirador que movilice a la gente alrededor de lo que
todava no se conoce ni todava se ha experimentado:
- La visin debe ser una visin compartida y comprometida por todo, y
- Los miembros de la organizacin deben creer que ellos pueden hacer que
ello suceda.
La visin se gua por las amenazas y oportunidades dados del medio exterior y por las
fortalezas y debilidades de los factores internos de la organizacin o comunidad. Es la
percepcin de un futuro realista, creble y atractivo que puede ser tan vago como un
sueo o tan preciso como una meta o las orientaciones para cumplir una meta. Es
entonces que podemos decir que el futuro se construye por una conjuncin de
estimaciones, pronstico y valores. Algunos valores sealan deseos, objetivos y
utopas que persigue un determinado actor social, otros se basan en la capacidad de
anlisis y la profundidad del conocimiento de las actuales condiciones, encontrando
semillas o grmenes del futuro en el presente y en el conocimiento del aparato
explicativo que hunde sus races en el pasado.
11
12
13

25

La Misin expresa la finalidad o propsito. Es la formulacin de un propsito duradero

de largo alcance que distingue y diferencia al programa. Misin es la razn de ser de
una institucin que se define a partir de una visin y de las caractersticas del entorno.
Seala con claridad el servicio que se ofrece y promete, a la poblacin o beneficiarios a
los cuales se dirige, la cobertura geogrfica y la manera particular de hacer las cosas.
Es importante recordar, que cuando hablamos de la visin, no nos estamos refiriendo a
la que deseamos o pretendemos alcanzar los representantes del sector salud
(nosotros). Tambin es fundamental conocer e incluir aquello que desean o pretenden
alcanzar integrantes de la comunidad, actores sociales que no pertenecen al sector
salud, pero que estn dentro de la situacin (los otros).
Si analizamos que los planteamientos vistos son el basamento del enfoque estratgico
de la planificacin, observaremos que, entre otras cosas, se plantea que la trayectoria
de las acciones es el resultado de transacciones que se operan a lo largo del proceso,
y que los resultados no son fcilmente predecibles.
Esto nos obliga, a la hora de planificar a no considerar la trayectoria entre la Situacin
Inicial (que se defini en el primero de los momentos) y la Visin (que se determin en
conjunto con los otros actores sociales) jams como una lnea recta, sino, que se
deben considerar situaciones objetivos, que representen resultados parciales que se
esperan ir alcanzando en el avance hacia al logro de la visin.
Para ello debemos definir el concepto de trayectoria ideal: Es la secuencia de los
hechos desde la situacin actual hasta la situacin objetivo. Se sigue
excepcionalmente, ya que la interrumpen obstculos, amenazas y oponentes.
TRAYECTORIA REAL TRAYECTORIA IDEAL = DESVIO
De donde podemos conceptualizar como desvo a la circunstancia en que nos alejaron
de la trayectoria diseada sin intencionalidad nuestra y a rodeo como el movimiento
que se distancia de la trayectoria real en forma intencionada para eludir obstculos u
oponentes sin perder direccionalidad. Existe una relacin dialctica entre actor social
y visin: el actor social instituye una visin; una visin comn y aceptada constituye
al actor.
Situacin Objetivo:
Situacin - objetivo, es " el resultado o situacin que se desea alcanzar, definidos en
diferentes horizontes de tiempo, y supone una serie de eventos articulados entre s"
Ahora bien, adems de lo que plantea el enfoque estratgico sobre el conflicto y la
incertidumbre que existe en la realidad, en el caso especfico del Sector Salud esta
incertidumbre es an mayor, si partimos de la base de que la salud no es resultado del
esfuerzo, capacidad y recursos de ese sector de forma independiente, sino, que es un
producto social, es decir, es el resultado de las estrategias y las acciones que realizan
los individuos, las familias, los grupos sociales y el conjunto de la sociedad, para
26

desarrollar y mantener la integridad y las capacidades de las personas y las

poblaciones, por lo que cualquier cambio que se produzca en la sociedad, puede
afectar tanto la salud, como el cumplimiento de propsitos que se realicen con relacin
a ella y su mejora. Los cambios que afectan el logro de la visin y la realizacin de las
acciones que se planifiquen para ello, son: Econmicos, Polticos, Sociales,
Demogrficos, y de la Salud. Pero adems, estas alternativas de cambio, pueden
diferenciarse debido a la posibilidad o no del actor o actores que planifican, de escoger
o no, una trayectoria. En la vida diaria, nos enfrentamos a cambios en las que tenemos
la posibilidad de decidir trayectoria.
Existen diferentes tipos de variantes. Algunas, con una alta probabilidad de ocurrencia,
por lo que el sistema debe prepararse para enfrentarlas. Otras, con una baja
probabilidad de ocurrencia, pero que de ocurrir, provocaran graves alteraciones en el
sistema, por lo que tambin se debe estar preparados.
Podemos ubicarnos en una situacin que generalmente confrontaba el personal de
salud en Instituciones de Atencin Primaria, cuando no haba disponibilidad de reactivo
para realizar la Citologa Orgnica y cubrir el universo de mujeres que se incluan en el
Programa de Diagnstico precoz de Cncer Crvico-Uterino en Cuba (100% de
mujeres entre 20 y 59 aos deban realizarse la prueba cada 2 aos y mayores de 60
cada 5 aos). En verdad, lo que ms frecuentemente veamos hacer en nuestras
Instituciones, es que se distribua lo que haba a partes iguales en los consultorios, y se
hacan pruebas hasta que alcanzara el reactivo. Esa prctica era incorrecta, y creaba
condiciones para que mujeres con un riesgo mayor, no se realizaran las pruebas.
Para resolver este tipo de problemas, u otros que se presenten por el surgimiento de
variantes, existe la aplicacin de la tcnica conocida como Prospectiva de escenarios,
Escenarios o Exploraciones de futuros alternativos.
Escenarios y tipos:
Derivan de los ejercicios de simulacin estratgica (War Games) realizados por la Rand
Corporation desarrollados por H. Kahn para el Hudson Institute y que combinan
secuencias de sucesos relacionados unos con otros a lo largo del tiempo, o en el plano
casual.
Los escenarios, son la representacin que se realiza del futuro de determinado
fenmeno, despus de un anlisis de las posibles modificaciones que pueden ocurrir
en el contexto y la influencia de esos cambios en la tendencia del problema.
Son, adems, la resultante de la evaluacin, adems de las tendencias de los
problemas de salud a lo largo del tiempo, de las influencias que en estas tendencias
tienen las diferentes transformaciones que pudieran ocurrir en el entorno (variantes), y
su repercusin en el logro de la visin.
Los escenarios no son predicciones, sino descripciones coherentes de futuros posibles.
Los escenarios no reducen la incertidumbre, sino que la aclaran. Son, en resumen,
herramientas para lidiar con la incertidumbre que rodea la situacin que se planifica.
27

Es decir, se construyen diferentes decorados, que incluyen las posibles variantes que
tienen influencia en el logro de la visin, y se va previendo lo que va a suceder y
definiendo qu se puede hacer para enfrentarlo, por tanto permite, desde el proceso de
planificacin, convertir las variantes en opciones.
El Steering Committee on Future Health Scenarios de la OMS defini los escenarios
como la descripcin de la situacin presente en la sociedad o en parte de ella, y de
posibles y deseadas alternativas de situaciones futuras de la misma, y la secuencia de
eventos necesarios para que partiendo de las presentes circunstancias se avance
hacia aquellas futuras.
En el momento en que se planifica y se analiz la situacin inicial, evaluamos lo que se
llama un " ESCENARIO PROBABLE "que es el que tendramos de seguir la situacin su
curso normal.
Para este escenario probable, se definen Situaciones - Objetivos probables, y los
llamados Planes direccionales para alcanzarlas, que definen las acciones a realizar para
alcanzar la visin en el caso de mantenerse las condiciones en los lmites de normalidad
en que se concibi este Plan.
Despus de definido el Escenario y las Situaciones - Objetivo probables, se comienzan a
evaluar los posibles cambios en la situacin.
En este paso, se definen dos tipos de cambios:
1.- Un empeoramiento marcado de las condiciones del contexto
(ESCENARIO PESIMISTA O DE SUELO )
2.- Un mejoramiento marcado de las condiciones del contexto
(ESCENARIO OPTIMISTA O DE TECHO )
Los clasifican en:
- Exploratorios (eventos esperados),
- Estratgicos (eventos hipotticos construidos), e
- Ideales (eventos utpicos para desear un mayor desarrollo futuro).
Cada vez que vayamos a construir un escenario debemos preguntarnos: qu
pasara si...?. Ese si es condicional y se hace para prever las contingencias.
La tcnica de escenarios implica descripciones cuali-cuantitativas de los aspectos
sociales, polticos, econmicos y demogrficos, entre otros, que resulten relevantes
segn la institucin que realice la planificacin. La formulacin de escenarios debe
considerar un enfoque sistmico.
Ahora bien, no nos es posible construir un escenario para cada cambio que pueda
surgir y afectar de este modo el logro de la visin. Es por eso que se construyen
escenarios para situaciones extremas.
Es necesario desarrollar un plan de contingencia para cada escenario que
identifiquemos en los que existan como variantes:
- Valor de techo o escenario optimista,
28

Valor piso o escenario pesimista, y

Valor intermedio o escenario probable (esta fue la evaluacin producto de la
planificacin y anlisis que hicimos con la situacin inicial que es el que
tendramos de seguir la situacin su curso normal).

Para el escenario probable, se definen situaciones objetivo probables, y los llamados

Planes direccionales para alcanzarlas, que definen las acciones a realizar para
alcanzar la visin en el caso de mantenerse las condiciones en los lmites de
normalidad en que se concibi el Plan.
Cmo se construyen los escenarios?
El proceso de construccin de escenarios, lleva una serie de pasos indispensables para
lograr correctas proyecciones del futuro. Estos pasos son:
1.- Descripciones de las condiciones sociales, econmicas, polticas, demogrficas y de
salud existentes, as como de las posibles modificaciones que puedan sufrir.
En este paso, se debe proceder a evaluar las condiciones que inicialmente ( en el
momento de iniciar el proceso de planificacin), se encuentran presentes en la realidad
que se pretende modificar.
Para esta evaluacin, se necesita conocer caractersticas relacionadas con el nivel de
instruccin , condiciones de la vivienda, ocupacin, etc, de la poblacin, nivel de ingresos,
presupuesto destinado a salud, perfiles de morbimortalidad, condiciones higinicosanitarias, composicin de la poblacin por edad y sexo, etc.
A todas estas variables, se le debe realizar un anlisis en A tiempo hacia el futuro, es
decir, evaluar las posibles modificaciones que pudieran producirse en el nivel de vida de
la poblacin, la situacin econmica, las condiciones higinico sanitarias, la composicin
demogrfica de la poblacin.
2.- Anlisis de las tendencias histricas de los problemas.
En este paso, se procede a realizar un anlisis de cul es el comportamiento histrico de
los problemas identificados en el momento anterior de la planificacin, y se aade la
evaluacin de cmo pueden los cambios previstos en el entorno, modificar esta
tendencia, ya sea para bien o para mal.
3.- Construccin de escenarios probables, optimistas y pesimistas.
A partir de las evaluaciones hechas en los pasos anteriores,
se procede, una vez definidas las variantes que pueden surgir,y su repercusin en el logro
de la visin y las Situaciones - Objetivo probables, a construir los escenarios
correspondientes, como habamos explicado anteriormente, evaluando las situaciones
probables y las extremas.
4.- Identificacin de los actores sociales que tienen en sus manos la solucin de
algunas variantes.

29

En este momento, se procede a la identificacin de estos actores, y al establecimiento

con ellos de un proceso de concertacin, que nos lleve a transformar en opciones,
algunas de las variantes que se evaluaron pudieran surgir.
Estas variantes, se utilizan en el diseo posterior de los Planes Contingentes que dan
respuesta a los escenarios contingentes construidos.
Ya hemos sealado que situacin objetivo
Es el resultado o situacin que se desea alcanzar, definido en diferentes horizontes de
tiempo y que supone una serie de eventos articulados entre s.
Despus de definido el Escenario y las situaciones objetivo probables, se comienzan a
evaluar los posibles cambios en la situacin. En este momento, se definen dos tipos de
cambios:
- Un empeoramiento marcado de las condiciones del contexto (escenario
pesimista o de suelo o de piso), y
- Un mejoramiento marcado de las condiciones del contexto (escenario
optimista o de techo).
Ejemplos de construccin de escenarios son los planes de emergencia que en cada
una de nuestras instituciones se disean para hacer frente a catstrofes, situaciones
especiales que pudieran afectar el proceso docente educativo, entre otras. Para cada
uno de estos escenarios, se definen situaciones objetivo pesimistas y optimistas.
Adems de estos cambios, tanto dentro del sector salud, como fuera de ste, existen
fuerzas y actores que favorecen o se oponen al alcance de la visin, y que deben ser
evaluadas en su accin a lo largo del tiempo, y analizar como se podra,
considerndolas desde la planificacin, acelerar o retardar el logro de nuestros
objetivos.
Contingencias Crticas:
Contingencia es el evento o condicin no planeada en el proceso formal. Segn el
Prof. Emilio Fernndez Caballero es algo incierto o eventual que puede suceder o no.
Slo puede conocerse por la exigencia o por la evidencia y no por la razn. Se
denominan contingencias crticas a aquellos sucesos que de ocurrir pondran en
peligro la accin y por ende el resultado.
Operaciones Contingentes:
Operaciones contingentes son las acciones que se prev utilizar para vulnerar esas
contingencias en caso de aparecer.
Los planes contingentes, son la respuesta del proceso de planificacin al surgimiento
de diferentes variantes en el contexto, que pudieran obstaculizar el alcance de la visin,
si el sistema no se encontrara preparado. Consideran en su concepcin, las
respuestas que dar el sistema al surgimiento de las variantes analizadas. Son de
extrema utilidad para evitar las improvisaciones en el enfrentamiento a los cambios, y
disminuyen la incertidumbre del sistema.
Diseo de planes y proyectos de intervencin.

30

Anlisis Campo de Fuerzas:

El anlisis de fuerzas y la Matriz DOFA o DAOFAO, nos permiten que desde su
concepcin, el proyecto incluya acciones que consideren algunos de los factores que
podran obstaculizar el logro de la visin que se pretende alcanzar. No obstante,
siempre se debe volver a analizar la viabilidad de las acciones, incluyendo:
- Viabilidad poltica: Aqu, se analizar si el proyecto se corresponde con las
polticas locales y generales trazadas en materia de salud y si realmente
existe voluntad poltica en la localidad para modificar la situacin. Se deben
analizar tambin las posibles negociaciones a realizar con los que poseen los
recursos de poder poltico y de decisin en el mbito local para lograr que el
proyecto se pueda ejecutar.
- Viabilidad tcnica: Este aspecto, contempla el anlisis de la capacidad
tcnica disponible, tanto en hombres como equipos, necesarios en la
localidad para ejecutar las acciones que incluye el proyecto. De no existir
disponibilidad en el lugar, se debe evaluar su posible obtencin mediante
procesos de concertacin y negociacin con aquellos que poseen esos
recursos.
- Viabilidad econmica: Aqu, se evalan los recursos financieros necesarios y
disponibles, as como posibles fuentes de financiamiento interno o externo,
que permitan compensar los recursos escasos.
Esta valoracin, permite que no se pretendan ejecutar acciones que no se
correspondan con las posibilidades reales de la localidad.
En nuestra experiencia, nos ha sido til antes de proceder a determinar las actividades,
acciones y subacciones que integrarn el Proyecto de Intervencin, proceder a realizar
un anlisis de las fuerzas actuantes dentro y fuera del sector, tal y como lo hicimos en
el Anlisis de Actores demostrado en el Cuadro No. 7, y que tienen influencia en el
logro de la visin/misin que nos hemos propuesto alcanzar.
A continuacin se acostumbra a utilizar la llamada Matriz DOFA, FODA o DAFO, la que
en nuestro caso ampliamos hasta el tercer nivel de juegos y la denominamos DAOFAO.
Este instrumento, permite, utilizando la tcnica de anlisis de campo de fuerzas,
sistematizar la bsqueda de alternativas de solucin a los problemas, que consideran
todas las variantes de combinacin de las fuerzas, tanto externas como internas, y en
el caso de la DAOFAO tambin a los actores, a la hora de su diseo.
Es importante, dejar claros algunos conceptos que se manejan a la hora de utilizar esta
tcnica.
Fortalezas: Condicin existente en el interior del sistema que planifica, que favorece el
logro de los objetivos trazados. Fuerzas positivas al logro de los objetivos propuestos
en el contexto interno.
Debilidades: Condicin existente en el interior del sistema que planifica qu, de no
controlarse, puede actuar oponindose al logro de los objetivos trazados. Fuerzas
negativas al logro de los objetivos propuestos en el contexto interno.

31

Oportunidades (Facilidades): Condicin existente en el contexto donde se desarrolla

el sistema que planifica, y que de utilizarse, puede favorecer el logro de los objetivos
trazados. Fuerzas positivas al logro de los objetivos propuestos en el contexto externo.
Amenazas (Obstculos): Condicin existente en el contexto donde se desarrolla el
sistema que planifica, y que de no enfrentarse, puede actuar oponindose al logro de
los objetivos trazados. Fuerzas negativas al logro de los objetivos propuestos en el
contexto externo.
Aliados: Actor que contribuye al logro de los objetivos propuestos.
Oponentes: Actor que se opone al logro de los objetivos propuestos.
1. Lluvia de ideas para identificar todas las fuerzas actuantes, sin tratar de
organizarlas o de valorarlas, slo listar las condiciones internas y externas
que afectan nuestras actividades. Este paso inicia el proceso. En l, se
selecciona un grupo compuesto por 5 a 15 personas que tengan
conocimiento de las caractersticas, tanto del interior del Sistema donde se
produce el problema, como del contexto donde este Sistema se desarrolla.
Debe seleccionarse facilitador y relator. Las ideas se van anotando en un
rotafolio.
2. Clasificacin de las fuerzas determinadas a travs de la lluvia de ideas. En
este paso, se procede a determinar por el mismo grupo anterior, si las
fuerzas son internas o externas, positivas o negativas, anotando las mismas
en cada una de las casillas dndoles una numeracin.
De este paso se obtienen cuatro grupos de fuerzas:
- Positivas e Internas (Fortalezas),
- Negativas e Internas ( Debilidades),
- Positivas y Externas ( Oportunidades), y
- Negativas y Externas ( Amenazas).
3. A partir del Anlisis de Actores, realizado con anterioridad, clasificar los
actores en aliados y oponentes. Debe tenerse en cuenta a los indecisos y
las vas para llevarlos a convertirse en nuestros aliados.
4. Construccin del Modelo. Este paso consiste en la colocacin combinada de
las fuerzas y actores en la Matriz DAOFAO que expondremos como Cuadro
No.9. Este modelo, nos permite combinar como alternativas a las fuerzas
actuantes, dentro o fuera del Sistema, y a los Actores que actan tctica o
estratgicamente, con vistas a buscar diferentes alternativas de solucin al
problema, que aprovechen las fuerzas positivas y traten de contrarrestar las
negativas. Estas alternativas son:
Alternativa "FOA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que aprovecha
a la vez las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas) y del medio (Oportunidades) y
cooperar con los Aliados existentes.
Alternativa "FOO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que aprovecha
a la vez las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas) y del medio (Oportunidades) y
neutralizar a los Oponentes existentes.

32

Alternativa "FAA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que aprovecha

las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas), para eludir las fuerzas negativas del
medio (Amenazas) y cooperar con los Aliados existentes .
Alternativa "FAO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que aprovecha
las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas), para eludir las fuerzas negativas del
medio (Amenazas) y neutralizar a los Oponentes existentes.
Alternativa "DOA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata de
disminuir fuerzas negativas pertenecientes al sistema (Debilidades), aprovechando las
fuerzas favorables del medio exterior (Oportunidades) y cooperar con los Aliados
existentes.
Alternativa "DOO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata de
disminuir fuerzas negativas pertenecientes al sistema (Debilidades), aprovechando las
fuerzas favorables del medio exterior (Oportunidades) y neutralizar a los Oponentes
existentes.
Alternativa "DAA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata de,
con una accin determinada, disminuir y eludir las fuerzas negativas que actan tanto
dentro como fuera del sistema, cooperando con los Aliados existentes.
Alternativa "DAO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata de,
con una accin determinada, disminuir y eludir las fuerzas negativas que actan tanto
dentro como fuera del sistema, neutralizando a los Oponentes existentes.
Alternativa DAOFAO: Alternativa de solucin a un problema determinado, donde se
combinan ms de dos fuerzas, positivas o negativas, internas o externas (las cuatro
fuerzas antes mencionadas) y actores tcticos o estratgicos.
MATRIZ DAOFAO PARA EL ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.

Oportunidades
1.
2.
FORTALEZAS
3.
F1
4.
F2
5.
F3
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.

Aliados
1.
2.
3.
4.
5.
Oponentes
1.
2.
3.
4.
5.

Alternativas :
Matriz DOFA, otra variable posible de utilizar:

33

1. Al igual que en el DAOFAO se usa la lluvia de ideas para identificar todas las
fuerzas actuantes, sin tratar de organizarlas o de valorarlas, slo listando las
condiciones internas y externas que afectan nuestras actividades. Este paso
inicia el proceso. En l, se selecciona un grupo compuesto por 5 a 15
personas que tengan conocimiento de las caractersticas, tanto del interior
del Sistema donde se produce el problema, como del contexto donde este
Sistema se desarrolla. Debe seleccionarse facilitador y relator. Las ideas se
van anotando en un rotafolio.
2. Clasificacin de las fuerzas determinadas a travs de la lluvia de ideas. En
este paso, se procede a determinar por el mismo grupo anterior, si las
fuerzas son internas o externas, positivas o negativas.
De este paso se obtienen cuatro grupos de fuerzas:
- Positivas e Internas (Fortalezas),
- Negativas e Internas ( Debilidades),
- Positivas y Externas ( Oportunidades), y
- Negativas y Externas ( Amenazas).
3. Construccin del Modelo. Este paso consiste en la colocacin combinada de
las fuerzas en la Matriz DOFA que expondremos como Cuadro No. 9. Este
modelo, nos permite combinar las fuerzas actuantes, dentro o fuera del
Sistema con vistas a buscar diferentes alternativas de solucin al problema,
que aprovechen las fuerzas positivas y traten de contrarrestar las negativas.
En este modelo no participan los actores sociales y tampoco es
indispensable encontrar todas las propuestas de alternativas que aparecen
en l, por lo que es posible que algunas de las casillas queden vacas. Estas
alternativas son:
Alternativa "FO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que
aprovecha a la vez las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas) y del medio
(Oportunidades).
Alternativa "FA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que
aprovecha las fuerzas positivas del sistema (Fortalezas), para eludir las fuerzas
negativas del medio (Amenazas).
Alternativa "DO": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata
de disminuir fuerzas negativas pertenecientes al sistema (Debilidades),
aprovechando las fuerzas favorables del medio exterior (Oportunidades).
Alternativa "DA": Alternativa de solucin a un problema determinado, que trata
de, con una accin determinada, disminuir y eludir las fuerzas negativas que
actan tanto dentro como fuera del sistema.

34

Alternativa "DOFA": Alternativa de solucin a un problema determinado, donde

se combinan ms de dos fuerzas, positivas o negativas, internas o externas (las
cuatro fuerzas antes mencionadas).
Esquema 5
E

MATRIZ " DOFA " O DAFO

OPORTUNIDADES

X
T
E
R
N
A
S

O1
O2
O3
AMENAZAS
A1
A2
A3

ALTERNATIVAS

ALTERNATIVAS FO
ALTERNATIVA:
FORTALEZA Y
OPORTUNIDAD
ALTERNATIVAS
FA
ALTERNATIVA:
FORTALEZA Y
AMENAZA

DO
DOF
A
Alternativas ALTERNATIVA:
con ms de 2
ALTERNAT
fuerzas
IVAS DA
ALTERNATIVA:
DEBILIDAD Y

Diseo de tareas a partir de las alternativas obtenidas por el DAOFAO o el

DOFA

Una vez construido el Modelo y seleccionadas las alternativas que tengan en

consideracin las fuerzas actuantes, se disean, a partir de esas alternativas, tareas
concretas que den salida a los objetivos propuestos para el proceso de intervencin.
En la prctica se realizarn los siguientes pasos:
1. Anotar las diferentes fuerzas analizadas en la etapa anterior en cada una de
las casillas correspondientes dndoles una numeracin.
2. Utilizando creatividad e imaginacin, pero siendo realistas, al mismo tiempo,
tratar de imaginar alternativas que le permitan utilizar las diferentes fuerzas.
3. Anotar estas alternativas en sus respectivas casillas mencionando cules son
las fuerzas que se quieren utilizar mediante su numeracin.
A cada alternativa que se proponga, se analizar si es coherente con su misin. En
caso contrario, o se revisa la misin o se descarta la alternativa. A partir de estas
alternativas, y de los objetivos propuestos en el proceso de solucin del problema, se
confecciona el Plan, reflejando en l las actividades concretas que se deriven de ellas,
dando respuesta en el mismo a las preguntas:
Qu se har?, Quin lo har?, Cundo se har?, Dnde se har?, Con qu
recursos?, Cmo se controlar?, Cmo se evaluarn los resultados? (Con qu
indicadores)?, Qu se espera obtener con cada accin?.
Cules son los
componentes que debe tener el Proyecto de Intervencin, para dar respuesta a estas
interrogantes?

35

Diseo de Proyectos de intervencin:

El Momento de Diseo de Proyectos y Operaciones toma como referencia:
a) Los nudos crticos,
b) La visin identificada, y
c) Los objetivos elaborados.
Su objetivo consiste en remover las explicaciones seleccionadas como nudos crticos
para ver si se modifica el problema.
Carlos Matus conceptualizaba su momento normativo II como el momento en que se
espera el diseo de mdulos de accin (programas, operaciones y proyectos) que
enfrentan los problemas para alcanzar la visin . 14
Rvere por su parte defina el momento de diseo de proyectos y operaciones como el
momento de concebir formas concretas y especficas de intervencin sobre aquellos
problemas que han sido previamente seleccionados por su importancia por su valor
poltico, motricidad y prioridad tcnica. 15
Proyectos:
Por su parte, un proyecto es el conjunto de acciones destinadas a resolver o vulnerar
un problema ya identificado, priorizado y explicado en el momento de Investigacin de
Problemas Crticos. Los proyectos aportan eficacia y concentracin y ayudan a
articular fuertemente planificacin y gerencia.
Los proyectos, a diferencia de los planes, se disean para entrar y salir. Apuntan a
explicaciones estructurales que al ser removidas lo dejan sin motivo para permanecer.
Esto es, si tienen xito se destruyen a s mismos.
Los programas atacan con ms frecuencia la explicacin funcional. No agotan su razn
de ser y estn siempre disponibles para a volver a empezar.
Requisitos de los proyectos:
a) Ser factibles,
b) Ser cumplibles,
c) Ser flexibles,
d) Ser aprobados por sus ejecutores,
e) Tener calculados los recursos necesarios,
f) Poder ser evaluados,
g) Especificar el cronograma, y
h) Cumplir el principio de nominalidad, esto es, la responsabilidad individual
en la intervencin.
Partes del Proyecto de Intervencin:
En el Proyecto, deben aparecer definidos:
14
15

36

Ttulo: Debe expresar de forma clara a qu va dirigido el Proyecto.

Objetivos del Proyecto:
Objetivo General: Se disea a partir de la Visin. Debe expresar de forma clara
que se desea obtener con el Proyecto.
Objetivos Especficos: Se disean para ir logrando las situaciones objetivo, es
decir, las soluciones a los nudos crticos.
Indicadores de la situacin actual:
Deben colocarse los indicadores obtenidos al momento del anlisis de situacin de
salud y que sirvan para expresar la problemtica existente.
Indicadores de la situacin esperada:
Se expresarn los indicadores que aspiramos a alcanzar.
Resultados esperados:
En este acpite del Proyecto, se debe reflejar lo que se espera obtener con cada
actividad que se planifique. Debe dar respuesta a la pregunta: Qu esperamos
lograr?. Se disean a partir de los objetivos especficos. Son el nudo crtico al revs, o
sea, ya resuelto.
Es de suma importancia redactarlos de forma clara, ya que son un punto de referencia
importante a la hora de disear el Sistema de Evaluacin.
Actividades:
Se deben exponer de forma clara, relacionando adems, las acciones y subacciones
que deben realizarse. Este acpite, debe dar respuesta a la pregunta: Qu vamos a
hacer y cmo lo vamos a hacer?
Recursos Crticos :
En este acpite, debemos relacionar los recursos crticos para la intervencin. Resulta
imprescindible, que sean aquellos recursos que el actor que planifica no controla
(Recursos Crticos), especificando quin lo hace y cmo se van a resolver. Debe darse
respuesta a las preguntas: Con qu? Qu recursos no tenemos y son necesarios?
Quin los controla? y Cmo vamos a resolverlos?.
Cronograma:
Se debe especificar el periodo en el que se van a ejecutar las actividades. En la
medida en que el nivel que ejecuta se acerque ms a la base, el nivel de especificacin
ser mayor. Se responde a la interrogante: Cundo? Se seala fecha tope o plazo de
vencimiento.
Ejecutores y Responsables de la accin:
Se pueden reflejar los que ejecutan y los responsables. Tambin el nivel de
especificacin depende del nivel. Responde a la interrogante: Quin lo va a realizar?
Contingencias Crticas:
Este aspecto, es el reflejo en el Proyecto, del proceso de construccin de escenarios.
En l, evaluamos aquellas contingencias o cambios que pueden surgir en la situacin y
que pudieran poner en peligro el logro de la visin o de determinada situacin objetivo.

37

Insistimos en el hecho de que slo deben aparecer en el Proyecto, aquellas

Contingencias que se consideren Crticas, es decir, que obstaculicen el desarrollo
exitoso de las acciones programadas y el logro de objetivos.
Debe drsele respuesta a las preguntas: Qu puede poner en peligro la realizacin
de esta actividad?
Operacin de la Contingencia:
Es importante que adems, se refleje en el Proyecto la forma como la vamos a
resolver, qu soluciones damos a las situaciones? Y especifiquemos los proyectos de
inversin.
Informacin Tctica:
Deben sealarse los plazos dados para cada resultado, indicadores de seguimiento a
los seis meses y al ao.
Vulnerabilidad de los nudos crticos:
En la estructura propuesta se organizan los proyectos como un conjunto de
operaciones. Estas se definen como relaciones de recursos-acciones-resultados,
siendo los resultados una modificacin de la explicacin seleccionada como nudo
crtico del problema.
Deben reunir las siguientes caractersticas:
1. Potencia Direccional: contribuye a que el proyecto pueda lograr alcanzar la
visin o la situacin objetivo,
2. Factibilidad: Posibilidades tcnicas de realizar el proyecto,
3. Coherencia interna y externa: Nivel de articulacin que tienen entre s las
operaciones de un mismo proyecto (coherencia interna) y del proyecto con
otros proyectos en diseo y ejecucin (coherencia externa), y
4. Viabilidad: Se refiere a posibilidades polticas de ejecucin, bsicamente en
funcin de la existencia o no de recursos crticos.
Matriz para el diseo de proyectos de intervencin estratgica:
La Matriz para el diseo de proyectos de intervencin estratgica rene en su cuerpo
los elementos fundamentales del Diseo de Proyectos, los que se complementan con
la instrumentacin del Plan o Programa Operativo.
Explicaciones a las columnas del esquema 6
Resultados esperados: Para qu?. Nudo crtico al revs (resuelto). Lo que se
espera obtener con cada actividad que se planifica.
Actividades: Qu y cmo?. Acciones y subacciones para alcanzar los resultados.
Recurso Crtico: Con qu?. Recursos que necesita pero que no tiene. Cules no
tenemos y nos son necesarios?.
Quin los controla?: Quin tiene en su poder el recurso crtico? Quin lo
pone?

38

Esquema 6 MATRIZ PARA EL DISEO DE PROYECTOS DE INTERVENCION

ESTRATEGICA

PROYECTO :
___________________________________________________________________
INDICADORES DE LA
SITUACION ACTUAL :

Resul
tados

Actividades

Recur
so
Crtic
o

INDICADORES DE LA
SITUACION ESPERADA :

Quin
lo con
trola

Cmo
logra
el RC

Cronograma

Ejec y
Resp

Contingencia

Opera Infor
cin de mac .

1
2
3
4.....

Cmo lograr el recurso crtico?: Acciones para lograrlo (adiestramientos,

negociaciones, etc.). Cmo vamos a resolverlos?.
Cronograma: Cundo? O sea, fecha tope. Plazos de vencimiento.
Ejecutores y Responsables de la accin: Quines?. Ejecutores y Responsables de
cumplir la actividad.
Contingencia Crtica: Qu preserva?. Suceso que de ocurrir pondra en peligro toda
la operacin. Situaciones menos posibles de suceder.
Operacin de Contingencia: Cmo resolverlo?. Proyecto de inversin. Soluciones a
situaciones que se presentan.
Informacin tctica: Plazos entre resultados e indicador. Indicadores de seguimiento
a los 6 meses y al ao.
Se puede incluir en esta columna, aunque se recomienda habilitar otras tres columnas,
una para Operaciones Tcticas, otra para Estrategias y una ltima para Recursos.
Ejercicio.- Determinacin de las Estrategias de Cambio: Cada Grupo disear un
microproyecto de intervencin que contenga estrategias educativas y organizacionales
que permitan reorganizar el trabajo en la bsqueda de mayor responsabilidad, mayor
productividad y aumento de las estrategias de negociacin.
Ante el problema identificado como "BAJO NIVEL ACADMICO DE LOS
EGRESADOS" se propone el siguiente Proyecto de Intervencin Estratgica,
39

hacindose la salvedad de que los nmeros entre parntesis que aparecen en el

cuerpo del Modelo representan contenidos correspondientes a cada una de las
columnas del mismo que por razones de espacio son reproducidos a continuacin de
ste, pero que didcticamente en la ejecucin del ejercicio deben aparecer en la propia
pancarta elaborada por el Grupo, para que todos sus participantes y observadores
puedan observar la correspondencia de cada uno de los Resultados propuestos con las
acciones a desarrollar en el proyecto y sus elementos fundamentales.
Por dicho motivo, la lectura del ejercicio correspondiente al cuerpo del modelo debe
hacerse a partir de cada uno de los incisos con letras y parntesis [ ejemplo a) ] hasta
concluir con dicha letra para cada uno de los nmeros [ 1 al 10 ] correspondientes a
columnas, siguiendo luego con la b) y as sucesivamente:
Resultados:
a) Disear e implantar un plan de estudios adecuado a las necesidades
de los servicios y a las demandas sociales
b) Capacitar a los docentes de la carrera de Medicina con los
conocimientos requeridos para impartir clases en la Educacin Mdica
Superior
c) Establecer un sistema de ingreso a la carrera de Medicina en base a
las necesidades territoriales, contemplando la ejecucin de exmenes
de ingreso de asignaturas afines a la especialidad, evaluando su
expediente acadmico de la etapa preuniversitaria y estableciendo la
aplicacin de entrevistas psicolgicas y vocacionales.
d) Desarrollar y controlar la calidad del proceso docente-educativo.
e) Obtener un presupuesto acorde a las necesidades cientfico tcnicas y
a los requerimientos de la Universidad.
Actividades:
a) Elaborar un diseo curricular que tenga un funcionamiento tanto
horizontal como vertical y permita egresar un mdico que se
identifique con los problemas dominantes de salud, con alta
sensibilidad humana y tica.
b) Realizar una identificacin de necesidades acadmicas al personal
docente y programarles cursos, seminarios, talleres, preparaciones
metodolgicas, exigirles por el autoestudio y evaluar sus avances
cientfico tcnicos y pedaggicos.
c) Instrumentar el proceso de seleccin para el ingreso a la carrera de
medicina seleccionando a los aspirantes en base a sus conocimientos,
aptitudes y resultados de las entrevistas.
d) Establecer un sistema de elevacin, mejoramiento continuo y control
de la calidad del proceso docente-educativo.
e) Concertar con las instituciones gubernamentales el presupuesto
requerido para lograr los objetivos de la Universidad, gestionando
financiamiento exterior.
Recursos Crticos:

40

a) Obtener programas de enseanza de Universidades de excelencia,

tanto nacionales como extranjeras, y adecuarlos a las necesidades
identificadas.
b) Contar con docentes altamente calificados y asesores, tanto de la
propia Universidad como de otras Universidades.
c) Disear los exmenes de ingreso y los tests para las entrevistas para
buscar una ptima seleccin.
d) Instrumentar un proceso de mejoramiento continuo de la calidad del
proceso docente-educativo.
e) Presentar proyectos presupuestarios acordes a las necesidades de la
Universidad.
Quin los controla?
a) Universidades nacionales y extranjeras de excelencia.
b) El Decano, Vicedecanos Docente y de Postgrado, los Jefes de
Departamentos. Decanos de otras Universidades.
c) El Decano, Vicedecano Docente y Secretara Docente.
d) El Decano y dems autoridades acadmicas, el Asesor de Calidad, los
Grupos de Calidad.
e) El Decano, Vicedecano de Economa y Servicios y dems autoridades
acadmicas.
Cmo lograr el recurso crtico?
a) Negociando y concertando con las Universidades de excelencia.
b) Negociando con las autoridades de las Universidades.
c) Negociando con el Ministerio de Educacin, y la Sociedad de
Psicologa, el Colegio Mdico, as como realizando el trabajo con el
Dpto. Docente Metodolgico y de Ingresos.
d) Elaborando el Proyecto de calidad tras analizar con todos los docentes
de la Universidad y dems trabajadores y motivarlos a todos
incluyendo a los estudiantes y sus organizaciones y controlando
permanente la calidad del proceso docente educativo.
e) Analizando la situaciones con todos los actores sociales que
compartan cuotas de poder en la asignacin del presupuesto,
negociando y concertando con los mismos, con el apoyo de la
comunidad, del Consejo Universitario y del Estamento estudiantil.
Cronograma:
a) Nueve meses
b) 2 aos
c) Seis meses
d) 5 aos
e) Seis meses
f) Ejecutores y Responsables de la accin:
a) Autoridades universitarias.
b) Jefes de Departamentos y Autoridades Universitarias.
c) Secretara Docente, Jefe de Carrera, Profesores
y Psiclogos
seleccionados.
d) Autoridades universitarias.
41

e) El Decano y el Vicedecano de Economa y Servicios.

Contingencia Crtica:
a) Limitaciones econmicas para el viaje al exterior que permita contactar
con experiencias internacionales de punta.
b) Docentes desmotivados en cuanto a su superacin.
c) Presin de los postulantes, pruebas de conocimientos inadecuados,
presiones de personas influyentes.
d) Desmotivacin de las autoridades, docentes, estudiantes y
trabajadores.
e) Falta de voluntad poltica para la asignacin del presupuesto.
Operaciones contingentes:
a) Obtener financiamiento de las autoridades nacionales o de
organizaciones no gubernamentales o de fuente exterior.
b) Concientizacin, motivacin, discusin y/o sancin de los docentes.
c) Concientizacin mediante explicacin sobre la importancia del proceso
selectivo.
d) Discusin y anlisis hasta el convencimiento.
e) Negociacin y concertacin con las autoridades polticas
departamentales de "Acirema".
Informacin tctica:
a) Diagnosticar universidades de excelencia por pases a visitar, costos
de los boletos areos y estancias y gestin con los posibles donantes
de financiamiento. Controles peridicos cada 6 meses.
b) Evaluacin semestral con informacin permanente para la toma de
decisiones.
c) Evaluacin permanente
del proceso selectivo con informes
mensuales.
d) Evaluacin permanente de la calidad del proceso docente educativo.
Control semestral.
e) Evaluacin semestral con informacin permanente para la toma de
decisiones frente a los indicadores en el avance de operaciones y
contingencias.
Momento estratgico: Construccin de viabilidad de las acciones programadas.
Este Momento, define lo que PUEDE SER, resultando uno de los aspectos que introduce
el enfoque estratgico en el proceso de planificacin.
Como hemos visto, el Sector Salud es un sistema caracterizado por una gran
incertidumbre, debido al propio hecho de que para lograr sus objetivos, debe depender de
la accin de muchos componentes de la sociedad. Este hecho hace que se deba
considerar, una vez confeccionado el Proyecto, si las acciones programadas son factibles
de ejecutar en las condiciones del contexto en ese momento. El anlisis de fuerzas y la
Matriz DOFA, nos permiten que ya desde su concepcin, el Proyecto incluya acciones
que consideren algunos de los factores que podran obstaculizar el logro de la visin que
42

se pretende alcanzar. No obstante, siempre se debe volver a analizar la viabilidad de las

acciones, incluyendo:
* Viabilidad poltica: Aqu, se analizar si el Proyecto se corresponde con las
polticas locales y generales trazadas en materia de salud y si realmente existe voluntad
poltica en la localidad para modificar la situacin. Se deben analizar tambin las posibles
negociaciones a realizar con los que poseen los recursos de poder poltico y de decisin a
nivel local para lograr que el Proyecto se pueda ejecutar.
* Viabilidad tcnica: Este aspecto, contempla el anlisis de la capacidad tcnica
disponible, tanto en hombres como equipos, necesarios en la localidad para ejecutar las
acciones que incluye el Proyecto. De no existir disponibilidad en el lugar, se debe evaluar
su posible obtencin mediante procesos
de concertacin y negociacin con aquellos que poseen esos recursos.
* Viabilidad econmica: Aqu, se evalan los recursos financieros necesarios y
disponibles, as como posibles fuentes de financiamiento interno o externo, que permitan
compensar los recursos escasos. Esta valoracin, permite que no se pretendan ejecutar
acciones que no se corresponden con las posibilidades reales de la localidad.
Construccin de viabilidad:
Tomado de Dr. Adolfo S. Alvarez Blanco, Gerencia Universitaria en Salud, Ciudad de La
Habana, Noviembre de 1999
Mario Rvere nos comunic, personalmente, en el CUNARHUS: La riqueza de una
sociedad est dada por su heterogeneidad, y su fortaleza es entramarla en funcin de
un objetivo.
Pudiramos quizs preguntarnos, cmo hacerlo?. Kaoru Ishikawa
seal: Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este
esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se
puede vencer este enemigo, no habr progreso.
Construccin de la Viabilidad:
El Momento de Construccin de la Viabilidad se coloca en la perspectiva de mayor
globalidad y la coordenada del poder ser. Es el momento en que pasamos a buscar,
con luz larga, aquellas estrategias que nos permitan construir viabilidad a la
intervencin diseada.
Es por ello, que si anteriormente sealamos que los momentos de Anlisis de Situacin
e Investigacin de Problemas Crticos eran los de construccin (anlisis) y
reconstruccin, y los de Identificacin de la Visin y Diseo de Proyectos y
Operaciones los de conocer y comprender; los de Construccin de la Viabilidad y
Proyecto Operativo son los momentos de la tctica y la estrategia 16.

16

43

Si un proyecto posee potencia direccional se le construye la viabilidad para alcanzar

ese objetivo que no est al alcance del que planifica.
Este momento define lo que puede ser, resultando uno de los aspectos que introduce el
enfoque estratgico en el proceso de planificacin.
Carlos Matus 17 estableci que en este momento nos preguntbamos cmo construir la
viabilidad as como procedamos a la deteccin de obstculos y hacamos los clculos
para sortearlos. Rvere 18, por su parte, seal que era el momento para encontrar,
descubrir o disear movimientos capaces de acercarnos o de poner al alcance el
objetivo, y sealaba cinco alternativas del Juego de Estrategias:
a) Postergacin,
b) Confrontacin,
c) Coaccin, y
d) Cooperacin
e) Concertacin y Negociacin.
Proyectos Soporte
Son aquellos proyectos que no emergen del anlisis de situacin ni de la investigacin
de problemas crticos, y que le construyen viabilidad a los proyectos sustantivos.
Niveles de Juego
Los Niveles de Juego pueden ser realizados mediante actores y mediante factores. Los
actores pueden ser: tcticos si juegan en pro de logros intermedios, y estratgicos si lo
hacen para alcanzar nuestra situacin objetivo o visin. Los factores pueden ser:
externos e internos.
El primer nivel de juego, abarca los factores internos que pueden ser: debilidades (que
debemos disminuir) y fortalezas (que debemos aumentar). El segundo nivel de juego
son los factores externos y que pueden ser: amenazas u obstculos (que debemos
eludir) y oportunidades o facilidades (que debemos aprovechar). El tercer nivel de
juego es el de los actores y puede presentar: oponentes (que debemos neutralizar) y
aliados (con los que debemos cooperar).
Cmo construir la viabilidad?
Para ello se utilizan los siguientes niveles de juegos:
cmo abordar los distintos niveles de juego?:
1. Acumulando capacidad resolutiva propia para el primer nivel de juego:
aumentando las fortalezas y reduciendo las debilidades. aumentando
nuestras opciones.

17
18

44

2. Aprovechando las variables en el segundo nivel de juego: aumentando las

fortalezas y reduciendo las debilidades, aprovechando las oportunidades y
eludiendo las amenazas.
3. Enfrentando las variables en el tercer nivel de juego: los obstculos son
sujetos que piensan. cooperando con los aliados y neutralizando a los
oponentes.
En el entorno externo, aunque Bryson lo limita a las fuerzas polticas, econmicas,
sociales y tcnicas, actan tambin la cultura, el gobierno, lo legal, el perfil
epidemiolgico y la poblacin/usuarios, de forma tal, que tanto las necesidades de
salud como la habilidad organizacional para responder a dichas necesidades
aparezcan reflejadas.
En el entorno interno deben considerarse: la capacidad de gestin, la capacidad
tcnica, la capacidad humana, los recursos financieros y la infraestructura, as como las
facilidades, equipamientos, sistemas de planeacin y de toma de decisiones, relaciones
pblicas y el estado de opinin de la comunidad (Jaeger).
Por otra parte y como ya hemos visto, el sector salud es un sistema caracterizado por
una gran incertidumbre, debido al propio hecho de que para lograr sus objetivos, debe
depender de la accin de muchos componentes de la sociedad. Este hecho hace que
se deba considerar, una vez confeccionado el proyecto, si las acciones programadas
son factibles de ejecutar en las condiciones del contexto en ese momento.
Anlisis Actoral:
El Anlisis de Actores constituye el primer ejercicio grupal a aplicar a partir del Proyecto
diseado. En el mismo, se parte de una serie de ejes de anlisis en relacin con cada
actor social que participa del Proyecto. A continuacin exponemos la Matriz
correspondiente:
Ejes de ObjetiIntenCapaciNecesiFormas
Anlivos de ciones
dades
dades
sis
relacin
Acto - cin con
res
c/Actor

(A)
(H)

(b)

Alianzas
tos
la

C)
(D)
(E)
(F)
MATRIZ DE ANALISIS DE LOS ACTORES

Conflicde la
relacon c/
Actor

(G)

Para llenar la Columna A de la Matriz (Actores):

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Identificar los actores individuales y colectivos relevantes relacionados con el

proyecto: Analizar, y hacer un listado, de quines estaran interesados en l y
Preguntarse:
a) Quines estaran implicados en la decisin de llevarlo a la prctica?
b) Quines tendran que ver con el desarrollo de las operaciones planteadas?
c) Quines se veran afectados positiva o negativamente, con su desarrollo y
resultados?
Para la Columna B (Objetivos):
a) Qu inters tiene el Grupo en relacionarse con cada actor para impulsar el
proyecto?
Para la columna C (Intenciones):
a) Qu intenciones tendran los actores respecto al proyecto?
b) Qu percepcin tienen de las lneas de accin propuestas?
c) Cules actores estn a favor, en contra o son indiferentes al Proyecto y a
sus resultados?
Para la columna D (Capacidades):
a) Qu y cunta capacidad de tipo poltico, administrativo, tcnico y financiero
tienen esos actores?
Para la columna E (Necesidades):
a) Qu urgencia tiene cada uno de ellos?
Para las columnas F y G (Alianzas y Conflictos):
a) Con qu otros actores podran hacer alianzas o estn en conflicto cada uno?
Para la columna H (Formas de relacin con cada actor):
a) Cmo interactuar con cada uno de ellos para abrirle camino al proyecto?
b) En qu momento de su desarrollo deberemos interactuar con los actores?
c) La forma de hacerlo, ser igual en todos los casos y momentos?

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