1.1 Concepto e Importancia del Diseo Organizacional.

El diseo organizacional es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y

el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control,
autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la
organizacin.

El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos

de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de
procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin con el fin de
lograr productividad y competitividad.

Es un mtodo planificado que permite adaptar la estructura fsica, humana y de

procesos de una organizacin para reducir su complejidad y mejorar su
performance.
Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluyen el
diagnstico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin, el poder
y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional
representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye
fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. En forma
especfica, el diseo organizacional debe:
Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de
los clientes, proveedores
y agencias reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.

1.2 Las organizaciones como Sistemas.

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requieren
del ambiente para sus necesidades
.Las caractersticas de las organizaciones como sistemas son:

Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las
unidades o elementos, as como las relaciones definen un arreglo que tienen
siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.
El globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual
una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber
producir cambios en todas sus otras unidades.

1.2.1 Sistemas abiertos.

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables
entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energa regularmente
con el medio ambiente.
Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones
del medio. Mantiene un juego recproco con el ambiente y su estructura se
optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a travs de una
operacin de adaptacin. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje
y de auto organizacin.

1.2.2 Teora del caos.

Teora del caos, teora matemtica que se ocupa de los sistemas que presentan
un comportamiento impredecible y aparentemente aleatorio aunque sus
componentes estn regidos por leyes estrictamente deterministas. Desde sus
comienzos en la dcada de 1970, la teora del caos se ha convertido en uno de los
campos de investigacin matemtica con mayor crecimiento. Hasta ahora, la
fsica, incluso si se consideran las ramificaciones avanzadas de la teora cuntica,
se ha ocupado principalmente de sistemas en principio predecibles, al menos a
gran escala; sin embargo, el mundo natural muestra tendencia al comportamiento
catico. Por ejemplo, los sistemas meteorolgicos de gran tamao tienden a
desarrollar fenmenos aleatorios al interaccionar con sistemas locales ms
complejos. Otros ejemplos son la turbulencia en una columna de humo que
asciende o el latido del corazn humano.
Durante mucho tiempo, los cientficos carecieron de medios matemticos para
tratar sistemas caticos, por muy familiares que resultaran, y haban tendido a
evitarlos en su trabajo terico. A partir de la dcada de 1970, sin embargo,
algunos fsicos comenzaron a buscar formas de encarar el caos. Uno de los
principales tericos fue el fsico estadounidense Mitchell Feigenbaum, que
determin ciertos esquemas recurrentes de comportamiento en los sistemas que
tienden hacia el caos, esquemas que implican unas constantes ahora conocidas

como nmeros de Feigenbaum. Los esquemas del caos estn relacionados con
los que se observan en la geometra fractal, y el estudio de sistemas caticos tiene
afinidades con la teora de catstrofes.

1.2.3 Subsistemas organizacionales.

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a
distinguir el diseo de la organizacin.
En general se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por
los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable
con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin.
Son interdependientes entre si y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los
dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se
implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un
estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 Dimensiones del Diseo de la Organizacin.

La visin de los sistemas pertenece a las actividades dinmicas y existentes en el
interior de las organizaciones. El siguiente paso para entender a las
organizaciones es observar las dimensiones y describir las caractersticas
especficas del diseo organizacional. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de la misma forma en que los rasgos fsicos y de la personalidad
describen a la gente.

1.3.1 Dimensiones estructurales.

La formalizacin.
Pertenece a la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La
documentacin incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de polticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y
las actividades. La formalizacin muchas veces se mide mediante el simple conteo
del nmero de pginas de documentacin que existe dentro de una organizacin.

La especializacin.

Es el grado al cual las tareas organizacionales estn subdivididas en trabajos

separados. Si la especializacin es alta, cada empleado desempear slo una
pequea variedad de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados
desempearn una gama amplia de tareas en sus trabajos.
La jerarqua de autoridad.
Se refiere a quin reporta a quin y el tramo de control de cada gerente o
directivo. La jerarqua esta relacionada con el tramo de control (nmero de
empleados que le reportan a un supervisor).

La centralizacin.
Se refiere al nivel jerrquico que la autoridad tiene para tomar una decisin.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la organizacin es
centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles organizaciones ms
bajos,
es
descentralizada.
El profesionalismo.
Es el nivel de educacin y capacitacin formales que tienen los empleados. Es
considerado alto cuando se requiere que los empleados hayan tenido largos
perodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Por lo general
se mide como el nmero promedio de aos de educacin de los empleados.
Las razones de personal.
Se refieren al desarrollo de las personas en relacin con diferentes funciones y
departamentos. Incluyen las proporciones de personal administrativo, de personal
secretarial, de equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en
relacin con las directas.

1.3.2 Dimensiones contextuales.

El tamao.
Es la magnitud organizacional reflejada en el nmero de personas que hay en la
organizacin. Se puede medir la organizacin como un todo o para componentes
especficos, como una fbrica o divisin, como las organizaciones son sistemas

sociales, el tamao generalmente se mide por el nmero de empleados.

La tecnologa organizacional.
Se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones que se emplean para
transformar las entradas en salidas. Est relacionada con la forma en que la
organizacin en realidad genera los productos y servicios que provee a los clientes
e incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de
informacin avanzada e internet.
El entorno.
Incluye los elementos que se encuentran fuera de los lmites de la organizacin.
Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores y la comunidad financiera.
Las metas y estrategia.
Definen el propsito y las tcnicas competitivas que la distinguen de otras
organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una declaracin
perdurable del propsito de la compaa. Una estrategia es el plan de accin que
describe la distribucin de los recursos y las actividades para hacer frente al
entorno y para alcanzar las metas organizacionales.
La cultura organizacional.
Es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas cruciales,
compartido por todos los empleados. Estos valores bsicos pueden referirse al
comportamiento tico, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al
servicio al cliente, y representan el elemento aglutinante que mantiene unidos a
los miembros de la organizacin.

1.3.3 Niveles del Diseo, Nivel Empresa y Nivel Operativo.

Niveles de diseo.
El control por niveles y las estructuras.
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de

departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin

controles exhaustivos.
El control por niveles y las responsabilidades.
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a
todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional,
pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin,
tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms
en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia de la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite
una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no
necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de
obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las
exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben
contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.
El control por niveles y la coordinacin.
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades
de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de
que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura
pequea,
mediana
o
grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su
inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin,
presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar
de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en
otras organizaciones superiores.

1.4 Ambiente externo.

1.4.1 Dominio ambiental.
Dominio ambiental.
Como respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones intentan mantener
un balance entre los vnculos con otras organizaciones y su propia independencia.
Las organizaciones mantienen este equilibrio a travs de intentos por modificar,
manipular o controlar otras organizaciones. Para sobrevivir, la organizacin focal
muchas veces intenta relacionarse y cambiar o controlar los elementos en el
entorno. Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el
entorno:

Establecer vnculos favorables

Dar forma al dominio del entorno.

con

elementos

clave

en

el

entorno.

Establecimiento de vnculos inter organizacionales.

Propiedad. Las compaas utilizan la propiedad para establecer vnculos cuando
compran una parte o el control de un inters en otra compaa. Esto le da a la
compaa acceso ala tecnologa, productos, o a recursos que no posee en ese
momento.
Un mayor grado de propiedad y control se obtiene a travs de las fusiones y
adquisiciones. Una adquisicin implica la compra de una organizacin por otra a
fin de que el comprador asuma el control. Una fusin es la unificacin de dos o
ms organizaciones en una sola unidad.
Alianzas estratgicas formales. Cuando existe un alto nivel de
complementariedad entre las lneas de negocios, las posiciones geogrficas, o las
habilidades de dos compaas, muchas veces las empresas siguen la ruta de una
alianza estratgica en lugar de la propiedad a travs de una fusin o adquisicin.

Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas o joint

ventures.
Los contratos y las empresas conjuntas reducen la incertidumbre a travs de
relaciones legales y contractuales con otra empresa. Los contratos asumen la
forma de convenios de licenciamiento que implican la compra del derecho a utilizar
un activo (como una nueva tecnologa) durante un lapso de tiempo especfico y
contratos con proveedores que contratan la venta de la produccin de una
empresa a otra. Los contratos pueden proporcionar una seguridad de largo plazo
al obligar a los clientes de los proveedores a respetar cantidades y precios
especficos.
Cooptacin, interconexin de directores. La cooptacin ocurre cuando los lderes
de sectores importantes en el entorno forman parte de una organizacin. Tiene
lugar, por ejemplo, cuando clientes influyentes como proveedores son designados
como miembros del consejo de administracin, como cuando un alto ejecutivo de
un banco se sienta en el consejo de una compaa de manufactura. Como
miembro del consejo, el banquero puede ser cooptado psicolgicamente hacia los
intereses de la empresa de manufactura.
La interconexin de directores es una clase de vinculacin formal que ocurre
cuando un miembro del consejo de administracin de una compaa se sienta en
el consejo de otra. Esta persona se convierte en un tipo de enlace de
comunicacin entre las compaas y puede influir en las polticas y decisiones.
Cuando un individuo es el enlace entre dos compaas, esto se denomina
interconexin directa. Una interconexin indirecta ocurre cuando un director de la
compaa A y un director de la compaa B son directores de la compaa C.
Tienen un acceso mutuo pero no ejercen una influencia directa sobre sus
respectivas compaas.
Reclutamiento ejecutivo. La transferencia o intercambio de ejecutivos tambin
ofrece un mtodo para establecer vnculos favorables con las organizaciones
externas.
Control del dominio del entorno.
Adems de establecer vnculos favorables para obtener recursos, las
organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro tcnicas
para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.

 Cambio de dominio. Las organizaciones deciden en qu negocio estar, en qu

mercado entrar y qu proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar, y su
dominio puede cambiar. La organizacin puede buscar nuevas relaciones en el
entorno y desechar las antiguas. Una organizacin puede tratar de encontrar un
dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales,
proveedores abundantes, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la
competencia.
Actividad poltica, regulacin. La actividad poltica comprende las tcnicas para
influir en la legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica
puede utilizarse para dirigir barreras reglamentarias en contra de los nuevos
competidores o para coartar la legislacin desfavorable. Las corporaciones
tambin intentan influir la designacin de agencias con personal que simpatiza con
sus necesidades.
Asociaciones comerciales. Gran parte del trabajo para influir en el entorno
se1logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Por
ejemplo, la mayora de las grandes compaas farmacuticas pertenecen a la
Pharmaceutical Research and Manufacturers of America. Las empresas de
manufactura son parte de la National Association of Manufacturers. Microsoft y
otras compaas de software estn unidas a la Initiative for Software Choice (ISC).
Al conjuntar recursos, estas organizaciones pueden pagar a personas que
desempeen actividades como el cabildeo legislativo, influir en nuevas
regulaciones, desarrollar campaas de relaciones pblicas y realizar
contribuciones de campaa.
Actividades ilegtimas. Las actividades ilegtimas representan la ltima tcnica
que algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno.
Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos
directivos o recursos escasos en el entorno, pueden llevar a los directivos a
adoptar comportamientos que se consideran legtimos. Muchas compaas bien
conocidas han sido encontradas culpables de actividades ilegales o no ticas.
Ejemplos de ello son los sobornos a gobiernos extranjeros, contribuciones
polticas ilegales, regalos de promocin e intervencin de lneas telefnicas.

1.4.2 Incertidumbre ambiental.

De qu forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y eventos
que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones,
como Si el entorno es estable o inestable, homogneo o heterogneo, simple o

complejo, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el

crecimiento de la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y
el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la
organizacin. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el
entorno influye en las organizaciones:
La necesidad de informacin acerca del entorno.
La necesidad de recursos del entorno.
Las condiciones de complejidad y cambio del entorno crean una mayor necesidad
de conjuntar informacin y responder de acuerdo con ella. La organizacin
tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad
de asegurar la disponibilidad de los recursos.
Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser
efectivas. La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las
decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y
la prediccin de los cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el
riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificulta el clculo de los
costos y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisin.
Dimensin simpe-compleja.
La dimensin simple-compleja est relacionada con la complejidad en el entorno,
la cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos
externos relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuantos ms
factores externos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas
en el dominio organizacional, mayor ser la complejidad. Un entorno complejo es
aquel en el cual la organizacin interacta y es influenciada por varios y diversos
elementos externos. En un entorno simple, la organizacin interacta con l y es
influenciada por slo unos pocos elementos externos similares.
Dimensin estable-inestable.
La dimensin estable-inestable se refiere al dinamismo en los elementos del
entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de
meses o aos. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que
cambian con brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms
inestables para la mayora de las organizaciones. La seccin Marcador de libros
de este captulo examina la naturaleza voltil del mundo de los negocios
contemporneos y ofrece algunos consejos para administrar en un entorno en
continuo cambio.

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre ambiental.

Una vez que se ha observado cmo difieren los entornos con respecto al cambio y
la complejidad, la siguiente pregunta es cmo se adaptan las organizaciones a
cada nivel de incertidumbre del entorno? La incertidumbre del entorno representa
una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos
internos. Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y
controlada de manera diferente que una organizacin en uno incierto en lo
referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciacin organizacional,
integracin, sus procesos de control y la planeacin y pronsticos para el futuro.
Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre estructura interna y entorno.
Puestos y departamentos.
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno
externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la
organizacin la cual a su vez incrementa su complejidad interna. Esta relacin es
una consecuencia de ser un sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere
un empleado o departamento que se responsabilice de l. Al departamento de
recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea
trabajar para la compaa. El departamento de marketing encuentra clientes. El
personal de compras obtiene materias primas de cientos de proveedores. El grupo
de finanzas trata con banqueros. El equipo del jurdico trabaja con los tribunales y
las agencias gubernamentales. Muchas compaas han agregado departamentos
de comercio electrnico para manejar operaciones de ventas por medio de
Internet y los departamentos de tecnologa de la informacin para hacer frente a la
creciente complejidad de la informacin computarizada y los sistemas de
administracin del conocimiento.
Amortiguamiento e interconexin de fronteras.
El mtodo tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el
establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propsito de las
funciones de stos es absorber la incertidumbre del entorno. El centro tcnico
desarrolla la actividad de produccin primaria de una organizacin. Los
departamentos de amortiguamiento rodean el centro tcnico e intercambian
materiales, recursos y dinero en el entorno de la organizacin y ayudan a que el
centro tcnico funcione de manera eficiente. El departamento de compras
amortigua al centro tcnico al abastecerlo de suministros y materias primas. El
departamento de recursos humanos amortigua al centro tcnico al manejar la
incertidumbre asociada con la bsqueda, contratacin y capacitacin de
empleados de produccin.

Diferenciacin e integracin.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciacin e
integracin entre departamentos. La diferenciacin organizacional implica a las
diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en
distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre
departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rpido, las divisiones
organizacionales se especializan a un nivel alto para manejar la incertidumbre en
su sector externo; El xito en cada rea requiere experiencia y comportamientos
especiales.
Anlisis comparativo de los procesos orgnico y mecanicista.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura formal y
control impuesto sobre los empleados.
A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las organizaciones tienden a
ser ms orgnicas, lo cual significa que la autoridad y la responsabilidad se
descentralizan hacia los niveles ms bajos. De esta forma se logra el fomento a la
participacin de los empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos; y
la promocin del trabajo en equipo y del enfoque informal para la asignacin de
tareas y responsabilidades. As, las organizaciones se vuelven ms fluidas y
capaces de adaptarse de manera continua a los cambios que se presentan en el
entorno.