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Quelles sont les composantes du diagnostic stratgique ?

Pour dfinir une stratgie efficace, l'organisation doit tout d'abord procder un diagnostic stratgique. Il
repose sur l'analyse du pass, la recherche d'explications et un effort de causalit.
Se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne, puis, une analyse externe. Nous nous intressons ici au
diagnostic stratgique interne.

1. Qu'est-ce qu'un diagnostic stratgique ?


. laborer une stratgie, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et
allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe . Stratgor
La stratgie
dfinition d'objectifs dont la ralisation est garante du dveloppement de l'organisation
Il faut tablir un diagnostic interne qui porte sur ses forces et ses faiblesses ; elle analyse galement les menaces
et les opportunits de l'environnement.
La dmarche permettant d'laborer un diagnostic stratgique peut tre prsente ainsi :

reprer ou identifier les activits sur lesquelles l'organisation est engage.

pour chaque DAS, analyser le contexte concurrentiel de l'organisation.

connatre le positionnement de l'organisation en valuant sa position concurrentielle

trouver un quilibre entre les forces et les faiblesses pour remporter la victoire en chappant aux
menaces et en profitant des opportunits ; il s'agit de vrifier l'quilibre du portefeuille d'activits de
l'organisation.
Cette dmarche met en vidence l'importance et la complexit du diagnostic interne qui va permettre
l'organisation d'identifier ses atouts et ses handicaps, tant sur le plan organisationnel que sur celui de la gestion
de la production et des ressources humaines.
Le diagnostic interne peut tre prsent en deux temps : l'analyse des ressources, celle des comptences.

1.1. En quoi consiste un diagnostic interne des ressources ?


Les ressources humaines :
Un personnel performant, motiv et en nombre suffisant est indispensable la comptitivit de l'entreprise. Le
diagnostic stratgique doit donc se faire d'un point de vue qualitatif (les comptences des salaris) et d'un point
de vue quantitatif (le nombre de salaris).
diagnostic quantitatif, c'est--dire celui qui met en jeu les effectifs. En effet, un effectif insuffisant ou en
surnombre peut engendrer un cot supplmentaire pour l'organisation. Par exemple si, au sein d'une entreprise,
certains salaris ne travaillent pas, ils n'en peroivent pas moins un salaire et cette dpense n'est pas compense
par un profit. l'inverse, si une entreprise manque de salaris et ne peut pas faire face toutes ses commandes,
les clients seront insatisfaits et s'adresseront la concurrence. L'entreprise perdra des clients et, par la mme
occasion, du chiffre d'affaires. Les dirigeants doivent donc s'assurer d'avoir la quantit de salaris ncessaire
l'activit de l'entreprise.
Le diagnostic quantitatif impose galement de tenir compte de la pyramide des ges. En effet, celle-ci peut
mettre en vidence, au sein des ressources humaines, une disparit entre une population salariale jeune et une
population salariale plus ge. L'idal est de parvenir un quilibre entre ces deux populations, chacune apportant
des avantages diffrents l'organisation : une population jeune est moins coteuse, plus nergique, mieux forme
et plus flexible, mais elle est galement plus revendicatrice ; une population plus ge est plus stable, mais peuttre moins ouverte aux nouvelles technologies, elle cote plus cher du fait de l'anciennet et demande des
investissements en formation plus frquents.
Les ressources financires
Pour financer les ressources humaines et les ressources techniques, le dirigeant a besoin de ressources
financires. On ne peut faire un diagnostic sans les prendre en compte car elles permettent de dgager la
solvabilit, la rentabilit et l'autonomie de l'organisation.

Pour raliser ce diagnostic, il convient de recenser les sources de financement, qui varient selon le type
d'organisation.
Pour les entreprises, la premire source est l'autofinancement : l'entreprise utilise les bnfices non
redistribus pour investir. Cet apport suffit rarement financer la totalit des investissements, mais il permet de
garder une libert d'action et une certaine indpendance vis--vis des cranciers.
L'entreprise peut aussi faire appel au financement par l'augmentation de capital. Cependant, il est toujours
dangereux de faire appel de nouveaux actionnaires car cela augmente la redistribution de dividendes.
Une autre possibilit est la cession d'actifs : c'est un financement exceptionnel sur lequel l'entreprise ne peut
pas se reposer.
Enfin, les entreprises peuvent recourir l'emprunt. L'entreprise doit cependant surveiller son taux
d'endettement, pour ne pas perdre toute solvabilit.
Les organisations publiques disposent de ressources provenant essentiellement des impts et des taxes. Elles
peuvent galement avoir recours l'emprunt et aux cessions d'actifs.
Les organisations but non lucratif vivent des cotisations de leurs membres, des dons et des subventions.
Comme pour les organisations prcdentes, l'emprunt et la cession d'actifs sont des solutions envisageables.
Les ressources techniques
Lors de sa cration, l'organisation a acquis un certain nombre de biens (terrain, local, matriel, etc.) qui subissent
l'usure du temps et sont soumis des nombreuses utilisations. Le dirigeant doit donc dterminer l'tat de tous ces
biens. S'il s'agit d'une entreprise, le diagnostic sur l'appareil productif doit tre prcis car son tat permet ou
non de faire face la concurrence. Les questions incontournables sont, entre autres : la productivit est-elle
suffisante ? les machines ne sont-elles pas obsoltes ? l'appareil productif est-il flexible ? Si les rponses
apportes ne sont pas satisfaisantes, le dirigeant devra rflchir aux futurs investissements raliser.
Par ailleurs, un bilan doit galement tre fait des ressources immatrielles : les licences ou les brevets que
l'organisation possde, les campagnes de publicit menes, les dpenses de recherche et dveloppement, etc. En
effet, de tels lments conditionnent aussi la comptitivit de l'organisation, puisqu'ils permettent de se
diffrencier de la concurrence.
Les ressources intangibles
Ce sont les ressources technologiques : brevet, R&D, marque, notorit de lentreprise

1.2. En quoi consiste un diagnostic interne des comptences ?


les comptences distinctives
Le diagnostic qualitatif impose tout d'abord l'inventaire des comptences des salaris. Le diagnostic est
satisfaisant si les comptences actuelles sont adaptes aux besoins du march. Si, en revanche, on constate un
dcalage, il est important que l'organisation ragisse et cherche acqurir les comptences ncessaires au
maintien de la comptitivit. Elle dispose de plusieurs moyens pour accrotre ces comptences : recruter de
nouveaux salaris qui dtiennent les comptences manquantes, former des salaris en poste, mettre en valeur les
comptences individuelles des salaris, mettre en place une veille concurrentielle, matriser les nouvelles
technologies, innover.
Les comptences humaines sont difficiles valuer, mais elles sont primordiales pour l'organisation : difficilement
reproductibles, elles reprsentent un atout incomparable face la concurrence.
Enfin, le savoir-faire technique est prendre en compte : il regroupe les procds techniques utiliss, la
matrise des technologies, la qualit, etc.
Autres points essentiels : l'approvisionnement et la logistique, sans oublier les systmes d'information qui forment
aujourd'hui le centre nerveux des organisations.
Les comptences managriales
Aptitude grer le personnel et les activits de lentreprise

retenir
Du point de vue interne, ce diagnostic prend la forme d'un inventaire des forces (atouts) et des faiblesses
(handicaps) en termes de ressources humaines (comptences, point de vue quantitatif), techniques (lments
matriels et immatriels) et financires (sources de financement).
principale difficult
disposer d'informations fiables et de ne pas tarder les exploiter car elles deviennent
vite obsoltes. Evaluation des ressources humaines difficile.
A l'issue du diagnostic interne, l'organisation pourra comparer ses ressources avec celles de ses principaux
concurrents, et dterminer si elles constituent une force ou une faiblesse. La pertinence de ce diagnostic est donc

l'une des cls de russite de la stratgie de l'organisation : de cette analyse dpendra l'ensemble des choix
stratgiques.
tablir un diagnostic stratgique suppose de bien connatre l'environnement dans lequel volue l'organisation,
d'apprhender les diffrentes forces concurrentielles et de faire une analyse organisationnelle et technologique.

2. Qu'est-ce qu'un diagnostic externe ?


Le diagnostic externe fait partie intgrante du diagnostic stratgique. Gnralement, il permet de reprer les
menaces, les opportunits et les contraintes de l'environnement, qu'il met en relation avec les forces et les
faiblesses de l'organisation. De cette tude, le manager doit dduire les problmes et leur apporter une solution
sous la forme d'une dcision stratgique.
L'environnement de l'organisation = ensemble des lments qui ont une influence sur elle. Il peut exister une
interaction entre l'organisation et son environnement. Traditionnellement, on distingue le micro environnement et
le macro environnement. Le microenvironnement concerne tous les lments proches de l'organisation et qui ont
une influence directe. Ce sont, par exemple, les salaris, les clients, les fournisseurs, les concurrents. De manire
gnrale, le micro environnement est reprsent par les partenaires de l'organisation.
Le macro environnement, quant lui, regroupe des lments sur lesquels l'organisation peut difficilement agir.
On distingue :

2.1 - Quelles sont les menaces et opportunits du micro environnement ?


On utilise gnralement la grille des 5 forces de PORTER (+1)
Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation grce l'apprciation des rapports de
force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents.
1 Les concurrents prsents : La taille, le pouvoir, la stratgie, la part reprsente par le secteur dans le
chiffre d'affaires, le degr stratgique du secteur pour le concurrent, etc.
2 - Les entrants potentiels : Plus leur nombre est important, plus l'intensit concurrentielle du secteur est
forte. L'intensit de cette menace dpend de la prsence de barrires l'entre (1) : taille critique ncessaire,
image, brevets, particularit des circuits de distribution, etc.
3 - Les Clients et leur force de ngociation : Plus la part que reprsente un Client dans le chiffre d'affaires
d'une socit est importante, plus le pouvoir de ngociation du client est grand, d'autant plus si de son ct le
Client dispose d'un nombre important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients reprsente donc un
critre important de l'intensit concurrentielle du secteur, complte par la possibilit de diversifier son
portefeuille de Clients.
4 - Les Fournisseurs et leur pouvoir de ngociation : De mme, moins le chiffre d'affaires effectu avec un
Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de ngociation est en faveur de ce Fournisseur. L
encore, l'intensit concurrentielle du secteur est fonction de la possibilit de changer facilement de fournisseur.
5 - L'existence de produits de substitution : Produits dont l'utilisation peut nuire celle des produits du
march (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque tant de perdre des ventes face des produits
bnficiant de cots de production infrieurs.
6 - On peut y ajouter linfluence et le pouvoir de lEtat qui participe au paysage concurrentiel notamment au
niveau de la rglementation (norme etc.) mais aussi de sa participation dans le financement dun projet
(subventions), les accords quil passe avec des partenaires internationaux, etc
Dautres outils sont possibles :
la thorie du cycle de vie des produits qui dcoupe la vie d'un produit en quatre phases (le lancement, la
croissance, la maturit et le dclin) ;
les mthodes d'analyse du portefeuille d'activits avec la matrice du Boston Consulting Group (BCG) ; les
activits d'une organisation sont classes en quatre catgories, les toiles, les vaches lait, les dilemmes et les
poids morts
Ces modles permettent d'avoir une vision synthtique des domaines d'activit de l'organisation et favorisent une
allocation optimale des ressources

2.2 - Quelles sont les menaces et opportunits du macro-environnement ?


On value les menaces et opportunits du macro environnement avec la mthode PESTEL.

1.
l'environnement technologique, par exemple l'arrive d'Internet qui a pu tre perue tout d'abord comme
une menace (utilisation difficile), puis est devenue une opportunit avec le dveloppement de l'e-commerce et des
banques virtuelles ;
2.
l'environnement juridique, par exemple la loi NRE Nouvelle rgulation conomique instaure en 2001,
obligeant les entreprises qui sont cotes en bourse rendre compte des impacts sociaux et environnementaux
dans leur rapport annuel ; on peut citer galement les nouveaux contrats de travail, lments juridiques qui
modifient l'environnement de l'organisation. Le cadre juridique est en perptuel mouvement et les consquences
pour les organisations ne sont pas ngligeables
3.
l'environnement conomique, par exemple l'arrive sur le march d'un nouveau concurrent pouvant
reprsenter une menace ;
4.
l'environnement socioculturel, par exemple, les valeurs et la culture d'un pays tranger dans lequel
l'entreprise souhaite s'implanter et qu'elle doit prendre en compte ; ou encore l'engouement actuel pour le retour
aux traditions, opportunit pour les organisations de lancer des produits rgionaux ;
5.
l'environnement dmographique ; le papy-boom est ainsi une opportunit pour les organisations
spcialises dans les services domicile ;
6.
l'environnement international, par exemple la croissance d'un autre pays qui offre un nouveau dbouch
pour une entreprise dont le march national est satur, mais reprsente aussi une contrainte car les entreprises
trangres peuvent venir la concurrencer sur son territoire.
7.
lenvironnement cologique : Les entreprises sont de plus en plus sollicites par les pouvoirs publics, les
organisations non gouvernementales et les associations de consommateurs sur le thme du respect de
l'environnement et du dveloppement durable. Certaines entreprises ont compris que cette menace pouvait tre
transforme en opportunit : en affichant l'image d'entreprises citoyennes qui utilisent des nergies propres et
travaillent pour un dveloppement durable, elles ont fait d'une contrainte un argument de vente

retenir
Bien que porteur de menaces, l'environnement offre l'organisation des opportunits qu'il faut saisir : en d'autres
termes, l'organisation doit s'interroger sur sa capacit transformer ces menaces en opportunits.
Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne pour tablir un diagnostic stratgique
solide. Il doit mettre en avant les menaces et les opportunits que reprsente l'environnement de l'organisation,
tant sur le plan du micro environnement (les partenaires de l'organisation), que sur celui du macro environnement.
Ce diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les
pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mcanique qui a su diminuer les cots,
amliorer le service au client, etc. Des difficults techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit
tre rapide, fournir des donnes parfaitement jour et tre peu coteuse. Pour y faire face, les organisations
mettent en place des systmes de veille stratgique.
Puis, une fois les difficults surmontes, les informations collectes, et le diagnostic enfin labor, les
organisations peuvent confronter les menaces et les opportunits de l'environnement avec ses forces et ses
faiblesses, afin de dgager les problmes stratgiques et de se pencher sur leur rsolution.