Budget D'investissement

Contrle de gestion
Le budget dinvestissement
Plan
INTRODUCTION
I. DEFINITION ET NATURE DES INVESTISSEMENTS
1. Dfinition de linvestissement
2. Nature de linvestissement
II. METHODES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS
1. Choix des investissements en univers certain
1.1- Les critres de choix sans actualisation
1.1.1- Taux moyen de rentabilit (ou taux de rendement
moyen)
1.1.2- Dlai de rcupration du capital investi
2.2- Les critres de choix avec actualisation
2.2.1- La valeur actuelle nette
2.2.2- Le dlai de rcupration actualis
2.2.3- Le taux interne de rentabilit (TIR)
2. Le choix dinvestissement en univers incertain
2.1- Avenir probabilisable
2.1.1- La rentabilit et le risque
2.1.2- Les graphes
2.1.3- Equivalent certain
2.1.4- Esprance mathmatique de lutilit
2.2- Avenir indtermin
2.2.1- La thorie des jeux et le choix de linvestissement
2.2.2- Les critres de dcision
III. LA BUDGETISATION DES INVESTISSEMENTS
1. Localisation du budget dinvestissement
2. La budgtisation des investissements
2.1- Le budget des dpenses dinvestissement
1
Contrle de gestion
2.2- Le budget de financement

IV.LE CONTROLE ET LE SUIVI DES INVESTISSEMENTS
1. Les lments du contrle des investissements
1.1- Le contrle du budget
1.2- Le contrle du financement
1.3- Le contrle de la rentabilit
2. Les outils de suivi des investissements
2.1- Les outils de suivi a priori
2.2- Les outils de suivi a posteriori
VI. ETUDE DE CAS
Contrle de gestion
Introduction
Limportance de linvestissement peut tre ressentis aussi bien au

niveau macroconomique que sur celui microconomique.
Sur le plan macroconomique, la thorie conomique travers J.M
KEYNES, a montr le rle multiplicateur de linvestissement dans
lconomie travers la consommation et lemploi. Sur le plan
microconomique, linvestissement conditionne lavenir de lentreprise.
Linvestissement peut tre considr aussi comme un moyen pour la
ralisation des objectifs fonctionnels des autres centres de responsabilit
budgtaire CRB (objectifs financiers, commerciaux, de production), dans
le cadre dun objectif global dtermin au niveau de la stratgie.
Une des caractristiques de linvestissement tant lirrversibilit,
lentreprise, avant dtre engage doit mettre toutes les chances de son
ct.
En fait limpact des investissements que lentreprise adopte aujourdhui
sera ressenti dans lavenir. Ces investissements vont conditionns
lvolution long terme de lentreprise.
Pour cela un certain formalisme est ncessaire dans la mise en
uvre de la dcision dinvestir ce qui ce traduira par une procdure
dinvestissement. La direction gnrale doit pouvoir choisir les projets les
mieux adapts aux objectifs stratgiques, en favorisant les ides de
progrs et de changement. Les oprationnels disposant doutils dtude et
de slection des projets, prendront en compte les objectifs stratgiques
dans la recherche dides nouvelles.
La premire dmarche consiste reprer les diffrentes formes
dinvestissement, les dfinir et les valuer en terme de dpenses et en
ressources financires ;
Ce stade des hypothses une fois atteint, il faut dcider si et quels
auront lieu et quels sont les critres de dcision ;
Les dcisions prises, il faut passer lexcution des diffrents plans
prvisionnels. Cest la budgtisation, qui comprend linvestissement
proprement dit et son financement ;
Enfin, lexcution doit tre constamment contrle pour maintenir la
cohsion entre le dveloppement, le financement et le rglement.
Contrle de gestion
I. DEFINITION
ET
INVESTISSEMENTS
NATURE
DES
Lobjet de cette partie est de dfinir, avant toute chose, le concept

dinvestissement et de prsenter par la suite ses diffrentes natures que
lon peut rencontrer.
1. Dfinition de linvestissement
Un investissement est une dpense ayant pour but de modifier
durablement le cycle d'exploitation de l'entreprise ; la diffrence d'une
charge, il n'est pas dtruit par celui-ci. Investir revient en effet pour celui
qui s'y dcide renoncer une consommation immdiate pour accrotre
ses recettes futures. Bien entendu, le surcrot de recettes occasionn par
cet investissement devra tre suffisant pour assurer sa rentabilit
prvisionnelle.
L'investissement est donc un processus fondamental dans la vie de
l'entreprise, qui engage durablement celle-ci. Si dans un premier temps, il
grve frquemment les tats financiers de l'entreprise, lui seul lui permet
d'assurer sa croissance long terme. De plus, c'est en choisissant
judicieusement ses investissements, et non ses financements, que
l'entreprise cre de la valeur.
Le concept dinvestissement au sens large peut porter sur :
des lments incorporels : fonds de commerce, brevets,
marques, logiciels, dpenses de recherche et dveloppement, de
publicit, de formation, etc. ;
des biens corporels : terrains, constructions, matriel,
mobilier, etc. ;
des actifs financiers : actions, autres titres de proprit,
titres immobiliss ;
des composantes du besoin en fonds de roulement :
souvent il sagit dun investissement induit par celui ayant pour
objet daccrotre les capacits productives (accroissement des
stocks).
2. Nature de linvestissement
Les entreprises ne ralisent pas seulement des investissements
matriels (le capital fixe), elles ralisent aussi, et de plus en plus, des
investissements immatriels.
Contrle de gestion
Linvestissement matriel :
Linvestissement matriel est lacquisition dun bien matriel qui
sintgre au capital technique de lentreprise, lacquisition dun bien
dquipement pour la
production constitue linvestissement matriel ralis pour diverses
raisons :
un investissement de capacit pour accrotre la
capacit de production ;
un investissement de remplacement pour maintenir
lidentique la capacit de production lorsquun quipement est
hors usage ou obsolescent ;
un
investissement
de
productivit
ou
de
modernisation pour introduire une nouvelle gnration technique
dquipement plus performant permettant damliorer la
productivit.
Linvestissement immatriel :
Linvestissement immatriel est lacquisition dun bien non matriel
qui amliore le potentiel de lentreprise. Ce type dinvestissement dtient
une part croissante du total des investissements raliss. Il sagit
dinvestissements intellectuels (la formation et perfectionnement des
hommes, la recherche et dveloppement) ou incorporels (brevets,
logiciels, publicit institutionnelle).
Lorsquune entreprise envisage investir, il importe de rpondre la
question suivante : Comment peut-on choisir entre plusieurs projets
possibles ?
De faon rduire la part de larbitraire dans les choix, il existe des
mthodes qui permettent de faire une tude pralable de la rentabilit :
elles montrent, par consquent, quel est le projet le plus rentable.
Contrle de gestion
II- METHODES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

1. Choix des investissements en univers certain
Ces mthodes permettent de connatre la rentabilit conomique
des investissements et de les slectionner tout en comparant la dpense
initiale aux recettes attendues dans les annes venir.
Pour ce faire les flux de trsorerie sont estims avec une prcision
suffisante compte tenue de :
La nature e linvestissement.
La continu prvisible de la conjoncture.
La stabilit probable de la technique.
1.1- Les critres de choix sans actualisation

Ces critres sont frquemment utiliss dans la pratique car ils sont
simples. Cependant ils comparent des sommes chelonnes dans le temps
sans les actualiser. Leur porte et donc limite. Ils devront tre conforte
avec des outils plus labors.
1.1.1- Taux moyen de rentabilit (ou taux de rendement
moyen)
La rentabilit est le rapport entre un rsultat et capitaux investis qui
lon gnr. Plusieurs formules sont possibles. Lune des plus simples
correspond au taux de rentabilit (ou rendement) comptable dtermin
partir des donnes comptables prvisionnelles, il sagit de comparer le
rsultat net moyen attendu au montant de linvestissement. Cette
mthode revient dterminer le projet dinvestissement qui dgage le
ratio t le plus lev.1
t
=
Rsultat
moyen
Capital
investi
net
moyen
Un taux de rfrence doit tre dtermin pour rendre oprationnel ce critre.
Contrle de gestion
Exemple
ANNEE 0
anne 1
ANNEE 2
ANNEE 3
ANNEE 4
ANNEE
5
20 000
50 000
80 000
100 000
90 000
Investissement A
Dpense initiale
Bnfice annuel
- 150 000
Bnfice moyen =340 000/5

= 68 000
2
comptable=68 000/ 150 000 = 45%
Investissement
B
Dpense initiale - 120 000
Bnfice annuel
20 000
40 000
Bnfice moyen = 175 000/5 = 35 000

35 000 / 120 000= 29 %
Rentabilit
60 000
30 000
Rentabilit comptable =
Choix de linvestissement A.
Insuffisances de la mthode
Linconvnient de ce calcul est quil ne tient pas compte du facteur
temps (peu importe que les rsultats importants soient obtenus
aujourdhui ou dans un avenir lointain). Ainsi il ne peut tre utilis que
pour des projets stalant sur un nombre restreint dannes, c--d pour des
situations o la rpartition temporelle des rsultats a peu dinfluence sur
les dcisions.
1.1.2- le dlai de rcupration du capital investi
Le critre du dlai de rcupration cherche au bout de combien
de temps, les flux nets de liquidits ou (cash flows nets) gnrs par
linvestissement permettent de rcuprer le capital investi. Le problme
donc est de cerner le moment o :
Flux nets de trsorerie = Capital investi
Ainsi seront rembourss les investissements qui se remboursent le
plus vite possible.
La valeur rsiduelle correspondant la valeur ventuelle de revente est dduite du

montant du capital investis.
2
25 000
Contrle de gestion
Exemple
ANNEE 0 anne 1
ANNEE 2
ANNEE 3
ANNEE 4
ANNEE 5
50 000
50 000
50 000
50 000
100 00
150 000
Dlais = 3 ans
30 000
30 000
30 000
30 000
60 000
90 000
120 000
Dlais=4an
s
Investissement A
Dpense
150
initiale
000
Recettes
50 000
annuelles
Dlais
de
50 000
rcupration
du
capital
investi
Investissement B
Dpense
120
initiale
000
Recettes
30 000
annuelles
Dlais
de
30 000
rcupration
du
capital
investi
Insuffisances de la mthode
Cette mthode simple dan sa mise en uvre, convient bien lorsque
linvestissement doit fournir des rsultats rapidement, lorsquil sagit
dinvestissements haut risque ou lorsque lentreprise a une trsorerie
fragile. Cependant elle soufre des inconvnients suivants :
Les investissements comparer doivent avoir tous la mme
dure de vie et ne pas donner lieu des paiements chelonns.
Les flux de liquidits intervenants
rcupration ne sont pas pris en compte.
aprs
le
dlai
de
Les phnomnes de dprciation du futur ne sont pas

intgrs.
2.2- Les critres de choix avec actualisation

Les critres de choix dinvestissement qui nutilisent pas
lactualisation agrgent des flux qui schelonnent dans le temps alors
quils ne sont pas comparables. En effet, lactualisation est une mthode
de calcule qui consiste estimer la valeur aujourdhui dune somme
encaisse ou dcaisse dans le futur.
Contrle de gestion
2.2.1- La valeur actuelle nette (VAN)

Dfinition
A valeur actuelle nette dun investissement rsulte de la somme des
diffrents flux de trsorerie, flux initial dinvestissement compris,
actualiss la date initiale dinvestissement. Lorsquelle est positive, elle
mesure lexcdent prvisible et actualis de richesse cre par le projet.
Cette technique emploie des coefficients qui permettent de rendre
quivalentes des sommes disponibles des moments diffrents.
Formalisation et rgles de dcision
Soient :
I : linvestissement initial.
CFk :
trsorerie.
(k varie de 0 n) les diffrents flux d
t : le taux dactualisation3.
VAN = I + CFK (1+t)-k
Un investissement est acceptable si sa VAN est positive. Si plusieurs

projets sont concurrents, le plus rentable est celui pour lequel la VAN
positive est la plus leve.
Exemple
PERIODES
Investissement
initial
Cash flows
0
74
000
CF actualiss
7
000
6
364
17
000
14
050
53
000
39
620
41
000
28
004
VAN = - 74 000 + 7 000(1+0.1)-1 +17 000(1+0.1)-2 +53 000(1+0.1)-3 +41

000(1+0.1)-4
= - 74 000 +6 364 +14 050 + 39 620 +28 004
3
Ce taux est gnralement gal au cot du capital
Contrle de gestion
14 238
La VAN est positive, linvestissement est donc acceptable.

2.2.2-
Le dlai de rcupration actualis
La recherche du dlai de rcupration (d) de linvestissement initial

peut galement tre faite sur les flux actualiss. Si cette dmarche semble
rendre plus conforme ce critre avec la ncessaire prise en compte du
prix du temps elle lui fait perdre en revanche sa simplicit. Son mode
dobtention est devenu aussi complexe que la VAN tout en ne prsentant
pas les qualits ce cette dernire.
CFk (1+t)-k = 0
Exemple
Priodes
Investissement
initial
Cash flows
0
74
000
CF actualiss
des
CF
7
000
6
364
6
364
17
000
14
050
20
414
53
000
39
620
60
034
41
000
28 00
4
88
038
actualiss
Linvestissement est rcupr au bout de la 4me anne.
Remarque : Le dlai avec actualisation est toujours plus long que le dlai
simple.
2.2.3- Le taux interne de rentabilit (TIR)

Dfinition
Le taux interne de rentabilit du projet dinvestissement est le taux
dactualisation pour lequel la valeur actuelle des flux futurs de trsorerie
couvre le montant de linvestissement initial. Il correspond donc une VAN
nulle.
Formalisation et rgle dcision.
VAN = 0
soit I + CFK (1+t)-k

0
10
Contrle de gestion
Un investissement est acceptable si son TIR est au moins gal au

taux de rfrence retenu. Si plusieurs projets ont concurrents, le plus
rentable est celui pour lequel l TIR satisfait la condition prcdente et est
le plus lev.
Remarque : Le taux de rentabilit de rfrence (taux dacceptation ou de
rejet du projet) doit tre fix pour pouvoir porter un jugement sur
lopportunit de linvestissement
Exemple
Priodes
Investissement
initial
Cash flows
Le TIR est le taux

lquation :
0
74
000
7
000
17
000
53
000
41
000
tel que la VAN est nulle, il est solution de
- 74 000 + 7 000(1+x)-1 +17 000(1+x)-2 +53 000(1+x)-3

000(1+x)-4 = 0
+41
Donc x = 16 ,66%
Le tir
acceptable.
est suprieur
10% (rfrence), linvestissement est
2.2.4- Lindice de profitabilit

Dfinition
Lindice de profitabilit est un critre relatif, il est obtenu en faisant
le rapport entre la valeur actuelle des flux induits par linvestissement et
le montant de ce dernier. Si le projet secrte un excdent (actualis) de
liquidit, ce rapport est suprieur un, autrement dit la VAN est positive.
Sinon il est infrieur un, la VAN est ngative.
Formalisation et rgles de dcision
Au
retenu,
IP
taux =
CFK
IP
-k
(1+t)
=
I
11
1
+
VAN
I
dactualisation
linvestissement
Contrle de gestion
est acceptable si IP 1. Si plusieurs projets sont concurrents, le plus

rentable est celui pour lequel IP satisfait la condition prcdente et est le
plus lev.
12
Contrle de gestion
Exemple
Priodes
Investissement
initial
Cash flows
CF actualiss
0
74
000
7
000
6
364
17
000
14
050
53
000
39
620
4
41
000
28 00
4
IP = (6 364 + 14 050 +39 620 +28 004) / 74 000 = 1.19

Ou avec une VAN de 14 238 : IP = 14 238 /74 000 = 1.19
Lindice de profitabilit est suprieur 1 : linvestissement est
rentable.
2- Le choix dinvestissement en univers incertain

Dans ce contexte, lavenir nest plus connu, lentreprise est capable
denvisager lensemble des rsultats possibles en fonction des tats
quelle peut apprhender et daffecter chacun de ces rsultats une
probabilit dapparition. Pour cela, les retours dinvestissement sont
supposs dpendre de variables (conjoncture, technologie, march,
dcision politique, etc.) sur lesquelles lentreprise na pas de prise et dont
la prvision dvolution est incertaine. Une aide la dcision peut
cependant tre propose en exploitant des outils mathmatiques
complmentaires.
Deux situations sont envisages :
Les flux de trsorerie sont des variables alatoires dont les
probabilits de ralisation peuvent tre estimes : les calculs
probabilistes sont utiliss ;
Les flux de trsorerie dpendent des variables dont les
diffrents tats sont quiprobables : les mthodes issues de la
thorie des jeux sont exploitables.
13
Contrle de gestion
2.1- Avenir probabilisable4

2.1.1- La rentabilit et le risque
La rentabilit espre ou lesprance mathmatique de gain
Lorsque les diffrents flux de trsorerie peuvent tre considres
comme des variables alatoires, une probabilit de ralisation est
attache chacun dentre eux.
La variable alatoire (X) peut alors se dfinir comme tant une
variable susceptible de prendre des valeurs diverses en obissant une loi
de probabilit donne.
Lesprance mathmatique de cette variable est alors sa moyenne
pondre par les probabilits dapparition.
E (X) = X x P(X) ou Xi Pi
En substituant un ensemble de flux probables une valeur
moyenne, il est possible de mettre en uvre les critres financiers
habituels. Ainsi, le calcul de la VAN peut tre appliqu sur des flux
alatoires.
La mesure du risque
Un des moyens le plus sr de mesurer le risque est de prendre en
considration la dispersion des rsultats autour de la moyenne. La mesure
de dispersion la plus classiquement utilise en statistique est lcart-type.
Ce dernier est donc retenu comme indicateur de risque. Plus sa valeur est
grande, plus lamplitude de variation est forte. Il et donn par la racine
carr de la variance.
(X) =
P(X) x (Xi E(X))2
Ainsi, lcart-type de la VAN est un indicateur pour valuer le risque

encouru sur le projet dinvestissement.
Source : Maurice Cozian, Le contrle de gestion appliqu aux diffrentes fonctions,

Collection objectif Expertise comptable, Edition Litec 2002.
4
14
Contrle de gestion
Exemple
Les dirigeants de lentreprise Risk hsitent entre deux
investissements A et B. trois tats probables de la conjoncture ont t
retenus. Pour chacun deux, les flux de recettes actualiss ont t estims.
Les rsultats sont les suivants :
Investissements
Montant
Conjoncture
Etats
Probabilit
0,3
Dfavorabl
0,5
e
0,2
Stable
A
1000
B
1500
Flux
Xa
1800
7200
12600
Xb
1800
9000
16200
Favorable
1,0
Travail faire
1- Calculer la rentabilit de chacun des projets.
2- Mesurer le risque de chacun des projets.
Solution
1- La rentabilit de chacun des projets est mesure par son

esprance mathmatique :
E (Xa) = 0,3 x 1800 + 0,5 x 7200 + 0,2 x 12600 = 6660;
E (Xb) = 0,3 x 1800 + 0,5 x 9000 + 0,2 x 16200 = 8280;
E (VANa) = 6660 1000 = 5660 (rentable);
E (VANb) = 8280 1500 = 6780 (rentable).
rentable.
B est plus
2- La mesure du risque est apprhende par lcart type :

(VANa) = 3780 ;
(VANb) = 5040.
moins risqu.
A est le
Les critres de la rentabilit et du risque donnent donc des rsultats

contradictoires. Larbitrage rentabilit/risque est complexe. Il dpend de
facteurs multiples et relve In Fine du pouvoir des dirigeants qui, selon
quils aiment le risque ou au contraire sont prudents, choisiront
linvestissement B ou linvestissement A.
15
Contrle de gestion
Le risque relatif
La comparaison de projet nest pas aise lorsque les esprances
mathmatiques sont trs diffrentes. Les amplitudes absolues fournies par
lcart-type ne sont pas pertinentes. Il est prfrable dutiliser le
coefficient de variation qui donne une mesure relative de la dispersion ou
pourcentage de la moyenne :
(VAN)/E (VAN).
Pour lexemple prcdent nous avons les coefficients de variation
suivants :
- A : 3780/5660 = 67% ;
- B : 5040/6780 = 74%.
le plus risqu.
B reste relativement
2.1.2- Les graphes

Larbre des probabilits
Cest une reprsentation graphique des diffrentes valeurs prises
par une variable alatoire au cours du temps. Utilis pour la variable
alatoire Flux de trsorerie , il visualise la liste compte des
ventualits (chemins) compte tenu des diffrents tats prvisibles de la
conjoncture. Il facilite ainsi le calcul des gains esprs et met en vidence
les risques courus. On affecte chaque branche de larbre une probabilit
dapparition pour calculer lesprance mathmatique de larbre.
Cependant un arbre de dcision simple peut tre construit ne tenant
pas compte dune probabilit dapparition, permettant donc de calculer
lesprance mathmatique.
Exemples
Arbre de dcision simple5
Lentreprise E cherche savoir si elle doit lancer son produit sur un
nouveau march. Si elle le fait, la demande peut prendre 3 tats la
premire anne :
Source : Claude Alazard, Sabine Separi, DECF- Manuels et Application, Contrle de
gestion, 5me dition.
5
16
Contrle de gestion
Demande faible, rsultat : 20 ;
Demande moyenne, rsultat : 70 ;
Demande forte, rsultat : 100.
La seconde anne, lentreprise peut envisager dorienter le march

par une politique de prix si la demande est faible et moyenne, par un
investissement supplmentaire si la demande est forte. La politique de
prix entrane un cot de 10, linvestissement un cot de 50. La dcision de
la seconde anne produit les rsultats diffrents selon les 3 situations de
la demande :
Demande faible : Avec politique de prix, rsultat = 50 ;

Sans changement de prix, rsultat = 20 ;
Demande moyenne : Avec politique de prix, rsultat = 80 ;

Sans changement de prix, rsultat =
50 ;
Demande forte : Avec investissement, rsultat = 100 ;

Sans investissement, rsultat = 80.
Si lentreprise ne lance pas le produit sur un nouveau march, elle

maintiendra son bnfice de 25 sur son march actuel chaque anne.
On peut visualiser sur larbre de dcision simple les rsultats
possibles.
Arbre de dcision simple
1re anne
2me anne
Rsultat total
25
Mme produit, mme march
R = +50
25
Nud
deprix
dcisio
n
prix
A = -40
D faible
50
Avec politique de
10
C =+40
Lancement
Avec politique de prixD = +20
D moyenne
E = +50
70
prix
50
B = -60
Sans politique de
20
80
-10
100
17
-10
Sans politique deF = +80
Contrle de gestion
investissement
Avec
100
100
D forte
investissement
- 50
Sans
80
18
Contrle de gestion
Les bnfices sur deux ans ont t trouvs de la faon suivante :

2me anne
1 re anne
A=
B=
C=
D=
E=
F=
R=
-100 + 20
-100 + 20
-100 + 70
-100 + 70
-100 +100
-100 +100
+ 25
-10 +50
+20
-10 +80
+50
-50 +100
+80
+25
= -40
= -60
= +40
= +20
= +50
= +80
= +50
Analyse
Seuls deux cas (demande forte avec ou sans investissement) sont
quivalents ou suprieurs la situation actuelle (maintien du produit sur le
march).
Sans information sur les probabilits dapparition de la demande, il
nest pas certain que lentreprise se dcide lancer le produit car il
faudrait que la demande soit forte avec un investissement
supplmentaire.
Arbre probabilis6
Lentreprise Erbra, dans le secteur des produits dhygine, souhaite
faire un investissement de 1200 pour le lancement dun nouveau produit
Shampooing. Le produit aura une dure de vie de deux ans. Les flux de
trsorerie sont des variables alatoires dont les valeurs estimes sont
visualises sur le schma ci-dessous. Les probabilits figurent sur les
branches du graphe.
Arbre probabilis
X0
X1
X2
0,8
0,6
500
1500
1000
0,2
0,3
-1200
0,4
800
2300
0,7
400
Source : Maurice Cozian, Le contrle de gestion appliqu aux diffrentes fonctions,

Collection objectif Expertise comptable, Edition Litec 2002.
6
19
Contrle de gestion
Travail faire
Calculer lesprance de rentabilit de cet investissement et son
risque sachant que le taux dactualisation retenu est de 10%.
Solution
Les probabilits des flux de trsorerie X1 de la premire anne sont
reprsentes dans le tableau ci-dessous par P1.
Les probabilits des flux de trsorerie X2 de la deuxime anne sont
des probabilits conditionnelles et scrivent P (X2/X1). P2 les reprsente
dans le tableau.
La probabilit de ralisation de chacun des chemins du graphe est
donc le produit des probabilits des vnements qui le compose, elle est
gale :
P (X1 et X2) = P (X1) x P (X2/X1).
Les flux de trsorerie sont actualiss 10%. La valeur actualise
(Xactu.) de chacun chemin figure dans le tableau.
Le flux espr (E (Xactu.)) pour chacun des chemins est obtenu en
pondrant chacun deux par leur probabilit de ralisation.
Chemi
n
a
b
c
d
P1
X1
P2
X2
0,6
0,6
0,4
0,4
150
0
150
0
230
0
230
0
0,8
0,2
0,3
0,7
500
100
0
800
400
P (X1 et
X2)
(1) 0,48
0,12
0,12
0,28
Total
(1) 0,6 x 0,8
Xactu.
(2)
1777
2190
2752
2421
1,0
(2) (1500 x 1,1) + (500 x 1,1)
E
(Xactu.)
(3) 853
263
330
678
2124
(3) 1777
x 0,48.
La rentabilit est mesure par lesprance de la VAN
E (VAN) 10% = 2121 1200 = +924.
Le risque est mesur par lcart-type
(VAN) = 361.
Larbre des dcisions
Les responsables sont confronts des choix qui reprsentent
souvent plusieurs alternatives avec des rpercutions complexes. Une
20
Contrle de gestion
reprsentation graphique des diffrentes ventualits et de leurs

consquences financires est de nature faciliter la prise de dcision.
Un arbre de dcision est un graphe qui visualise chaque
embranchement diffrentes ventualits correspondant soit :
des dcisions de la responsabilit des dirigeants ;
des vnements dus aux alas de la conjoncture sur lesquels les
dirigeants nont pas de prise.
Ainsi la reprsentation chiffre permet de visualiser de manire
synthtique tous les chemins alternatifs possibles issus dune dcision afin
de les comparer, en tenant compte du temps et selon les souhaits des
dirigeants (recherche de la rentabilit maximale ou rduction du risque),
diffrentes situations optimales peuvent alors leur tre proposes.
Exemple: Prolongement dune activit.
La socit Elec est spcialise dans le petit lectromnager. Latelier de
production des caftires-Rapido est trop ancien, les dirigeants envisagent
trois possibilits :
A : Cesser cette production et revendre la chane de production,
le prix de cession est de 600 ;
B : Maintenir lactivit et faire un investissement de
remplacement dun montant net de 2000. si la conjoncture est
favorable, un investissement complmentaire (C) de 1000
pourrait tre effectu par la suite ;
D : Dvelopper lactivit par une stratgie de conqute de
nouveaux marchs en effectuant un investissement dexpansion
de 5000 net.
Larbre de dcision ci-dessous permet de visualiser les diffrentes
ventualits, les probabilits attaches aux diffrents vnements et les
flux de recettes brutes escompts.
Les nuds de dcision sont reprsents par un rectangle, ceux
dvnements par un cercle.
21
Contrle de gestion
Arbre de dcision
0,5
600
C
Non C
0,8
0,5
7000
5000
4500
0,2
B
D
1500
0,6
8000
0,4
5000
Les dirigeants souhaitent mieux cerner les consquences probables

des dcisions venir. Ils recherchent maximiser leur esprance de gain.
Analyse
Le graphe ci-aprs regroupe les rsultats obtenus. Pour chacun des
chemins, le flux net de trsorerie est calcul. Il correspond aux recettes
escomptes diminues des dpenses dinvestissements.
La ralisation de linvestissement de remplacement B suivi du
complmentaire (C) 50% de chance de donner une recette brute de
7000. Le gain net est donc de :
7000 2000 1000 = 4000. Cette somme figure sur larbre avec les
autres rsultats.
Larbre de dcision est ensuite complt :
Les investissements B puis C ont 50% de chance dinduire
un gain net de 4000 et 50% de chance de donner un gain de 2000.
Lesprance de gain est donc de : 0,5 x 4000 + 0,5 x 2000 = 3000. Cette
somme est reprsente au nud des deux ventualits.
La ralisation de C donne donc une esprance de gain de
3000 alors que labandon de cet investissement complmentaire
procure seulement un gain de 2500. Il est donc possible de retenir C
et de rayer le choix non C .
22
Contrle de gestion
Lesprance de gain de B (2300) et suprieur la dcision A (600) et

D (1800), A et D sont donc rayer sur le critre de la recherche de
lesprance de gain maximum.
Arbre de dcision avec les esprances de gain
0,5
C
3000
600
0,5
4000
2000
3000
A
===
B
0,8
Non C
2300
-500
0,2
2300
D===
2500
0,6
3000
1800
0,4
NB : Le choix de B nest pas sans risque, en effet le flux net est compris
entre -500 et
+4000.
2.1.3 Equivalent certain7

Le dcideur dfinit, pour une action en avenir alatoire, son
quivalent en une autre action qui, elle, serait prise en avenir certain
(donc avec la probabilit 1). Le dcideur prfre tre sr dune dcision,
mme moins fructueuse, plutt que den risquer une autre, plus alatoire.

7
23
Contrle de gestion
Exemple :
La dcision A peut permettre de gagner 100 ou 0 avec une
probabilit de 0,5 dans les deux cas. La dcision B permet de gagner 40
de manire certaine. Si le dcideur prfre laction B, lquivalent certain
de A est de 40.
Analyse
Lquivalent certain permet au dcideur dlaborer son chelle de
valeur face au risque.
2.1.4- Esprance mathmatique de lutilit
Le dcideur fixe subjectivement une utilit chaque dcision
possible en fonction de son aversion ou de son got pour le risque.
Lensemble de ces informations permet de dterminer la fonction dutilit
et de tracer la courbe dutilit. Il est possible de comparer deux actions en
calculant lesprance mathmatique dutilit.
Exemple :
La fonction dutilit du dcideur sur un projet prcis stablit en lui
demandant de valoriser son utilit selon lchelle de rendement espr du
projet.
Le rendement espr du projet est : 100
1000
Son utilit est de :
100
250
20
24
500
25
30
750
60
Contrle de gestion
Il convient la courbe dutilit suivante :

U
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
R
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Si maintenant le dcideur doit choisir entre laction A : rendement de
600 avec une probabilit de 60% et de 200 40%, et laction B :
rendement de 1000 avec une probabilit 0,2 et de 300 0,8.
o Lesprance de A : 600 x 0,6 + 200 x 0,4 = 440 ;
o Lesprance de B : 1000 x 0,2 + 300 x 0,8 = 440.
Esprance de lutilit de A : en lisant sur le graphe, pour 600,
lutilit est de 42, pour 200, elle est de 23, donc lesprance :
42 x 0,6 + 23 x 0,4 = 34,4 ;
Esprance de lutilit de B : pour 1000, lutilit est de 100 et
pour 300 de 26, donc lesprance : 100 x 0,2 + 26 x 0,8 =
40,8.
Analyse
Les deux actions ont la mme esprance mathmatique pour le
dcideur mais B a une utilit plus forte pour lui.
25
Contrle de gestion
2.2- Avenir indtermin8

2.2.1La
linvestissement
thorie
des
jeux
et
le
choix
de
Le cadre de la dcision nest pas parfaitement connu. Lavenir

comporte des risques. Le dcideur est capable dnoncer les diffrents
tats de la nature possibles mais nest pas capable de probabiliser
lapparition de ces diffrentes situations possibles.
Cette situation correspond celle rencontre dans un jeu deux
adversaires, o le joueur A ne connat pas les ractions de son adversaire
B et doit cependant laborer une stratgie, prendre des dcisions. Cette
analogie a conduit les conomistes sapproprier des mthodes de la
thorie des jeux pour lappliquer la gestion.
La thorie des jeux apporte des clairages lorsque le dcideur doit
faire face non pas un adversaire mais aux diffrentes situations que peut
prendre la conjoncture conomique (tats de la nature) qui nest pas
priori hostile.
Supposons diffrents projets dinvestissement envisageables (Pi), (i
= 1,, m) dont les rsultats attendus (Rij) sont estims selon les tats de
la nature (Ej), (j = 1,, n).
Le problme de choix dinvestissement peut se prsenter sous une
forme matricielle :
Etats (Ej)
Projets (Pi)
E1 Ej En
P1
R11 R1i R1n
Pi
Ri1 Rij Rin
Pm
Rm1 Rmj Rmn
La stratgie retenue par un dcideur nest pas indpendante de son

comportement, de son attitude face au risque. Ainsi plusieurs critres de

8
26
Contrle de gestion
dcision coexistent. Le raisonnement repose cependant sur lhypothse

que le dcideur est prudent et recherche la rentabilit optimale.
2.2.2- Les critres de dcision
Plusieurs critres de dcision existent, pour ne citer que cela :
Le critre de Wald
Le critre de Hurwicz
Le critre optimiste, etc.
A travers un exemple, nous allons expliquer ces critres.

Exemple :
Un dcideur a le choix entre trois actions qui peuvent donner
chacune trois rsultats diffrents (des bnfices, par exemple) en fonction
du type denvironnement (tat de la nature) qui apparat :
Etat de la nature
Action
A
B
C
I
10
16
13
II
12
8
14
III
15
4
11
Critre optimiste (maximax)

On choisit le rsultat le plus lev pour chaque action (en ligne) et
laction ayant le plus grand rsultat.
Ici : 15 pour A ; 16 pour B ; 14 pour C
on choisit B.
Critre pessimiste de Wald (maximin)

On choisit le rsultat le plus faible pour chaque action et laction
ayant le plus grand rsultat.
Ici : 10 pour A ; 4 pour B ; 11 pour C
on choisit C.
Critre de Laplace
On calcule la moyenne arithmtique des rsultats de chaque
action et on choisit laction qui a la plus forte moyenne.
Ici : 12,3 pour A ; 9,3 pour B ; 12,6 pour C
Critre de Hurwicz
27
on choisit C
Contrle de gestion
On dtermine pour chaque action la valeur V = M + (1 ) m

avec M = rsultat maximum de laction et m = rsultat minimum, est le
coefficient doptimisme compris entre 0 et 1 choisi par le dcideur. On
choisit laction qui a la plus grande valeur V.
Ici avec = 0,7 ; on a :
Pour A : 15 x 0,7 + 10 x 0,3 = 13,5 ;
Pour B : 16 x 0,7 + 4 x 0,3 = 12,4 ;
Pour C : 14 x 0,7 + 11 x 0,3 = 13,1.
On choisit laction A.
Critre de savage ou matrice des regrets (minimax)

On dtermine une matrice des regrets, cest--dire le manque
gagner potentiel pour chaque dcision, si la meilleure situation se produit
sans lavoir choisie.
Pour ce faire, on repre par colonne (tat de nature) la dcision
apportant le plus grand rsultat et on calcule, pour chaque dcision, la
diffrence entre ce maximum possible et le rsultat de cette dcision
dans la colonne.
On choisit pour chaque dcision (en ligne) le regret le plus lev (la
diffrence la plus grande) et on choisit parmi ces valeurs la dcision qui a
le regret le plus faible.
Ici la matrice des regrets donne :
A
B
C
I
6
0
3
II
2
6
0
III
0
11
4
Le regret le plus lev est : 6 pour A ; 11 pour B ; 4 pour C

on choisit laction C qui a le plus petit regret.
Conclusion
Selon les critres choisis, les rsultats sont diffrents car ils
intgrent un degr doptimisme plus ou moins lev correspondant la
subjectivit et la rationalit de chaque dcideur. Ces critres ne donnent
pas la solution mais une solution possible dans un contexte prcis.
III- LA BUDGETISATION DES INVESTISSEMENTS
28
Contrle de gestion
Avant de budgtiser linvestissement, slectionn selon les

techniques susvises, on a vu important de localiser et situer cette phase
budgtaire dan son cadre gnral selon un enchanement bien dfini et
selon une procdure itrative et interactive.
1. Localisation du budget dinvestissement

On distingue communment trois types de budgets :
-les budgets proportionnels au volume dactivit et qui concerne le
cycle de vente et de production ;
-les budgets lis mais non proportionnels lactivit ;
-et les budgets de frais gnraux lies mais non proportionnels
lactivit.
Il existe deux types de budgets qui sont dterminants pour
lentreprise : les budget des ventes et le budget de production. Tous les
autres (approvisionnements, main duvre, sous-traitance, cot de
distribution, cot de structure en support la production et la
commercialisation, frais gnraux de sige, investissement et trsorerie)
dcoulent de ces deux derniers. Cest lensemble de ces budgets qui
constituera le budget global de lorganisation.
Pour cela avant dlaborer le budget dinvestissement qui est lobjet de ce
travail, une localisation de ce budget lenchanement des budgets est
aussi dune importance.
29
Contrle de gestion
Ce quon
va vendre
Ce quon doit
produire
Charges de production
Charges de
commercialisation
Comment on va
le faire
Frais variables
Frais fixes
Comment on va le
produire (Main
duvre
Approvisionneme
nt Sous traitance)
Frais fixes
Charges de structure
Comment on va
administrer
Frais variables
Frais fixes
Ce quon doit
investir
Comment
on va le
financer
Capitaux
Trsorerie
Rsultat
Quelles sont les marges ?

9
Lenchanement des budgets
Selon lobjet des organisations le budget dinvestissement intervient

en aval de celui des ventes et de production et en amont de celui de
trsorerie. Le tous sinsrant dans un cadre stratgique prdfinie.
Dans une socit industrielle, la premire phase du processus
budgtaire consiste rflchir sur le programme des ventes, de celui-ci et
de la politique de gestion des stocks rsultera le
programme de
production. Aprs homologation on chiffrera les moyens ncessaires,
commerciaux et de production, en tant quinvestissement raliser.
Paralllement, on entrinera les frais de structure gnrale. Et enfin on en
valorisera les diffrents budgets fonctionnels.
Dans une socit de services (activit de ngoce, service aprs
vente, assurance), le processus sera le mme, la diffrence prs que le
programme des ventes et celui de la gestion des stocks dtermineront un
programme dapprovisionnement ou un programme des dossiers traiter.
Aprs validation, on valorisera les moyens commerciaux sous forme
dinvestissement raliser, les cots dachat et le cot de main duvre.
Dans une organisation du vecteur non marchand, le processus
budgtaire prendra en compte les ventuels revenus, mais intgrera aussi
le montant des subventions potentielles. Il y aura lieu ensuite de
9
CAROLINE SELMER, construire et dfendre son budget, p 25, ED dunod 2004
30
Contrle de gestion
dimensionner en consquence les moyens humains et matriels investir

pour traiter les oprations courantes et mener bien les projets.
A son tour le trsorier laborera le budget de trsorerie qui
montrera comment lentreprise financera ses choix budgtaires. Leurs
travaux seront transmis la direction gnrale pour approbation. En cas
dinsuffisance des rsultats, par exemple, la direction gnrale peut tre
amene modifier les prvisions financires la hausse, demander de
diminuer les effectifs de production, de rduire laugmentation gnrale
des salaires ou de limiter les investissements. Tous les responsables des
centres de responsabilits budgtaires CRB concerns devront revoir leurs
objectifs et rviser leurs plans daction.
On peut dire que dans une procdure budgtaire il vaut mieux parler
de procdure budgtaire itrative plutt quun enchanement budgtaire.
Une procdure itrative implique une interactivit et une coordination en
permanence entre les diffrents CRB.
Dveloppement des ventes de

produit X ;
Lancement de produit Y ;
Pntration de march Z
Budget de production
Budget des charges de

commercialisation
Budget dinvestissement
Budget de trsorerie
Un des rles des contrleur de gestion est de piloter la procdure en

sassurant de son avancement, et en agissement prventivement pour
faire respecter les dates de transmissions des budgets. Il devra galement
offrir un appui technique aux responsables, afin dviter toute erreur de
comprhension et dinterprtation.
Dans cette procdure le budget dinvestissement intervient en aval
mais ne se dcide pas au hasard mais sinscrit dans un cadre politique,
stratgique et conomique de lentreprise, c'est--dire sinsrant dans un
plan long terme : expansion des ventes, augmentation de la capacit
des installations, sortie de produits nouveaux, tudes et recherches,
dveloppement des hommes
31
Contrle de gestion
2. La budgtisation des investissements

2.1- Le budget des dpenses dinvestissement
Un investissement est rarement un acte isol. Dautres dpenses
(dmnagement, formation) viennent sy greffer. Pour cela il peut arriver
quon trouve dans certains crits les appellations
de projet
dinvestissement ou budget des investissements.
Budgter les investissements ou le projet dinvestissement revient
tablir une rpartition dans le temps des investissements et du
financement correspondant.
Un planning indiquera les dates prvues de ralisation des
diffrentes parties de chaque investissement (btiment, machine,
agencement). Il prcisera galement les tapes pour chacune de ces
parties (fondation, gros uvres, finitions) compte tenu des ncessits
techniques, des dlais et des alas possibles. Le budget dengagement
sera tabli en fonction de lavancement es travaux.
Un investissement peut tre saisie budgtairement de trois manires
diffrentes : Par la date dengagement, par la ou les dates de rglement et
par la ou les dates de rceptions. Dans certains cas, deux de ces dates
peuvent se confondre ; dans dautres, elles sont distinctes et mme
souvent multiples.10
Les dates dengagement :
Ces dates peuvent donner lieu un versement dacompte (dans le
cas de construction notamment). La notion dengagement est importante
pour plusieurs raisons.
-La premire raison est que tout engagement -et ceci est important
en cas de difficults financires- ne peut tre rsilier que moyennant
le paiement de ddit. Un programme dinvestissement ne peut se
rsilier de jour au lendemain. Le document budgtaire devra donc
mettre jour le montant des ddits engagements ;
-les engagements doivent souvent se drouler dan un ordre
chronologique. Il est bien vident que tout retard dans lexcution
dun point de projet se traduira par un retard et un dcalage dans les
dates dengagements qui suivent. ;
-une autre raison cest que chaque engagement se traduit toujours
par un dbours financier.
10
JEAN MEYER, science de la gestion, gestion budgtaire, page 188, ED bordas, paris.
32
Contrle de gestion
Les dates de rglement :

Ces dates stagent, suivant les conventions passes, sur toute la
dure de ralisation du projet.
Du point de vu financier et budgtaire ces dates sont dune extrme
importance. Le montant des facturations est souvent diffrent des
prvisions (tarifs ou devis), cest au moment des dates de rglement que
des dcisions sont prendre (rduction ou report ou dun point du projet
considr).
Les dates de rception :
Les dates de rception provisoires et dfinitives viennent en dernier
lieu. Ces dates marquent les tapes dun accord ralis avec le fournisseur
sur la livraison de linvestissement considr (btiment, matriel). La
date de rception provisoire est souvent loccasion dun rglement
important au fournisseur et marque, quand elle est en dernier rang du
projet, le dbut des oprations de fabrication. Elle intresse donc et le
programme et le budget de fabrication.
La date de rception dfinitive spar de la date prcdente par le
dlai de garantie- donne gnralement un dernier versement pour solde
de tout compte.
Budget dun projet dinvestissement pour anne 2
Nature
dinvestissemen
t
-Terrain
-Immeuble
-Matriel
outillage
-Frais gnraux
Tota
l
Anne
1
Anne
2
janv fvr mar

.
.
s
2T 3
t
4
t
Aprs
anne
2
et
2.2- Le budget de financement

Le budget de trsorerie nest que la traduction, au stade du
dcaissement, des besoins de lentreprise. Paralllement au budget des
dpenses dinvestissement, il faudra btir le budget des ressources
ncessaires, ce qui consiste essentiellement coordonner les
financements possibles (autofinancement, emprunt bancaire), les dates
de mise disposition des fonds et leurs cots (frais financiers rpercuts
sur le budget des dpenses dexploitation).
33
Contrle de gestion
On peut dcomposer le financement globale comme suit :

Autofinancement
Capital
Crdit
subvention
Total financement
Aprs une dcomposition annuelle du projet de financement :
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Et pour chaque anne on peut oprer une

ressource de financement : autofinancement, capital
Total
ventilation
par
Toutefois il nest pas toujours ncessaire disoler comptablement le

moindre investissement. En rgle gnrale, les recettes et les dpenses
dexploitation viennent souvent se fondre dans le budget gnral
dexploitation des CRB.
Ainsi, on peut avoir un plan pluriannuel suivant :
Anne1
Anne
2
Anne
3
Anne4
-Budget dexploitation
-CA
-Cot dexploitation
EBE
Amortissement
Rsultat dexploitation
Impt socit
Rsultat net
Budget
dinvestissement
La prvision des investissements seffectue dans un plan

prvisionnel cinq, sept ou dix ans selon les capacits de planification de
34
Contrle de gestion
lentreprise. Elle sinscrit dans la recherche dquilibre financier long

terme exprim par le plan de financement.11
Le plan de financement est un tat financier prvisionnel des
emplois et des ressources de lentreprise moyen terme ou long terme.
Cest un instrument de gestion prvisionnelle qui traduit la stratgie de
lentreprise et qui quantifie ses projets de dveloppement et leurs
financements. Aucun modle nest prescrit.
En gnral, les rubriques sont les suivantes dans les emplois :
-
Dividendes verser ;
Acquisitions dimmobilisations ;
Remboursements de dettes financires ;
Augmentation du besoin en fonds de roulement.
Et dans les ressources :

-
Capacit dautofinancement ;
Cessions dimmobilisations ;
Augmentation de capital
Subventions dinvestissement reues ;
Augmentation des dettes financires ;
Diminution du besoin en fonds de roulement.
Ce plan, dont la priode de base est lanne, se construit en deux tapes.

-
Plan provisoire : en partant de la trsorerie initiale, une

bauche du plan est construite partir des prvisions
dactivit et des projets dinvestissements envisags. Les
flux de trsorerie de fin danne peuvent tre, dans ce cas,
dsquilibrs.
Plan dfinitif : il sagit de trouver les ressources

supplmentaires ncessaires au financement des emplois.
Mais ces ressources modifient les emplois des annes
suivantes et donc le plan ; de proche en proche, il sagit
dajuster les emplois et les ressources de chaque anne afin
dassurer lquilibre financier long terme de lentreprise.
A ce niveau, il nest pas envisag de projet dinvestissements

spcifiques, mais plutt des programmes dinvestissements qui
regroupent un ensemble de projet plus ou moins complmentaires.
11
CLAUDE ALAZARAL, DECF preuve no 7 CGG, manuel et application 5eme dition, DUNOD
35
Contrle de gestion
Seuls donc les projets essentiels et leurs enveloppes financires globales,

cohrents avec les grandes options stratgiques de lentreprise, sont
retenus.
Cest lintrieur des enveloppes financires et des priorits dfinies au
travers du plan que sinscrit le budget qui, bien entendu, est dtaill.
Plan de financement
N-1
N+1
N+2
N+3
Ressources
Emplois
- Investissement A
- Investissement B
- Travaux de rnovation
Le plan de financement et le budget des dpenses ayant t

quantifis et valoriss par le CRB, il appartient au responsable de
prsenter et de dfendre sa propre proposition budgtaire tablie selon la
lettre de cadrage impos par la direction gnrale. Ce budget peut tre
approuv et aussi tre rejeter ; ceux-ci dans le cadre de la procdure
itrative susvises et dans le cadre de lobjectif global de lorganisation.
En cas dapprobation un suivie budgtaire est ncessaire pour la tenue des
objectifs fixs lavance, et afin de matriser le projet dinvestissement.
36
Contrle de gestion
V. LE
CONTROLE
ET
INVESTISSEMENTS
LE
SUIVI
DES
La notion de contrle doit s'entendre au sens de matrise. Il ne s'agit

donc pas ici d'analyser les seuls dispositifs qui permettent de "vrifier" la
conformit de l'investissement telle ou telle rfrence. Plus largement,
c'est de la matrise d'un processus complet qu'il faut envisager les
modalits. Ce processus ne se limite pas une phase d'allocation de
ressources entre projets identifis. Il dbute avec l'identification des
occasions d'investir et s'achve avec la dcision de mettre fin l'existence
de l'investissement effectu.
1. Les lments du contrle des investissements

Le programme dinvestissement a t mis en route en fonction de
trois sries de donnes :
le montant des investissements ;
le financement des investissements ;
la rentabilit des investissements.
Et cest sur ces trois points que peut porter le contrle.
1.1- Le contrle du budget
Le contrle du budget peut se mener sous une triple optique.
Du point de vue de lengagement
Le contrle permet de maintenir la cohsion du programme
entrepris, dviter que le planning tabli ne soit pas suivi. Cette notion de
cohrence est fort importante.
De plus, le contrle des engagements permet, au cas o les
ressources viendraient se rvler insuffisantes, dtaler le programme
sur un plus grand laps de temps.
Du point de vue du rglement
Le contrle permet de suivre les devis et leurs ralisations. Il est
gnralement admis quun devis est toujours dpass pour centaines
raisons telles que :
Linvestissement ncessite des travaux non prvus quil
faut ajouter au projet initial.
37
Contrle de gestion
dpart.
Les travaux sont plus coteux quil ntait estim au

La hausse des prix et des salaires, enfin, joue son rle.
Le contrle permet ainsi de savoir si lentreprise reste dans des

limites acceptables de dpassement. Elle permet galement de juger
lefficacit des diffrentes parties agissantes.
Du point de vue de la rception
Au niveau de ce stade, bien souvent, les dates et les dlais ne sont
pas respects. Il est frquent que le dpart des travaux soit retard (pour
des raisons parfois financires) et que la dure des travaux soit allonge.
Le contrle permet de rappeler en temps opportun, aux diffrents
intresss, les conventions passes (pnalits) et maintenir ainsi le retard
dans des limites raisonnables.
1.2- Le contrle du financement

Les incidents en matire de financement sont nombreux et
varis. Citons :
Le ralentissement ou lacclration de la conjoncture ;
Le refus ou le retard apport la ralisation de prts ou
de subventions ;
Lamoindrissement des concours promis.
Les ractions du service financier peuvent tre de deux ordres :
La recherche de nouveaux moyens de financement pour
pallier les insuffisances,
Ltalement dans le temps du programme.
1.3-
Le contrle de la rentabilit
Le contrle de rentabilit permet la fois de sassurer de lavantage

retir par la dcision prise dinvestir et de la validit des models
prvisionnels utiliss. La procdure de ce contrle doit sinspirer des
calculs de rentabilits indiqus prcdemment.
2. Les outils de suivi des investissements

Pour les projets dinvestissement, on aura recours deux sortes de
suivi. En cours de ralisation du projet, on sintressera au suivi de budget,
du planning de ralisation et la qualit du produit. Lorsque le budget
38
Contrle de gestion
sera concrtis, on ralisera un bilan pour en apprcier les effets,

notamment en terme defficacit et de rentabilit.
39
Contrle de gestion
2.1- Les outils de suivi a priori

Ces outils portent sur le suivi des cots, du planning de ralisation et
sur la qualit intrinsque du produit. Ce dernier aspect tant trop
spcifique chaque projet, il ne sera pas trait.
Les cots
Il nest pas utile de dvelopper un systme de comptabilisation des
engagements afin de suivre les cots des projets
ds la premire
commande. (Voir annexe).
Les modifications dun mois lautre seront signales au trsorier
afin quil actualise ses prvisions de trsorerie court terme.
Le planning
On pourra prvoir un systme de suivi des dlais (PERT), identifiant
les perturbations et le manque gagner.
Le suivi du planning et le suivi des cots sont la plupart du temps
lis.
2.2- Les outils de suivi a posteriori

Ils concernent les projets porteurs de rentabilit. Lidal serait
dactualiser ltude du projet aprs un an dexploitation pour les projets
importants et de prvoir des indicateurs de suivi pour les autres projets.
Ces indicateurs peuvent tre soit :
des indicateurs de suivi de lexploitation ;
des indicateurs de suivi du bilan.
2.2.1- Les indicateurs de suivi de lexploitation

Indicateurs dactivits :
Volume rel produit
Volume prvu
Capacit utilise
Capacit prvue
40
Et
Ventes prvues
Ventes ralises
Contrle de gestion
Indicateurs de march :
Prix de vente rel unitaire
Prix de vente prvu
Cot dachat unitaire rel
Cot dachat unitaire prvu
Indicateurs de productivit
Cot MOD / heure rel
Cot MOD/ heure prvu
Total des frais fixes rels
Total des frais fixes prvus
2.2.2- Les indicateurs de suivi du bilan

Indicateurs de variation du besoin en fond de roulement
(BFR) :
Rotation relle
Rotation prvue
BFR rel
BFR prvu
41
Contrle de gestion
VI. ETUDE DE CAS

La socit EDG est une grande entreprise de confection. Elle dsire
raliser un investissement de fabrication de tissus. Elle a le choix entre
deux projets :
Le premier projet :
Ce projet contient les lments suivants avec un planning de ralisation
bien dfini :
- Acquisition au premier janvier N dun terrain 300 000 MAD.
- Construction au 31/12/N dun immeuble 1050 000 MAD (amorti sur
10 ans), matriel de production 400 000MAD, et de mobilier de
bureaux et matriel informatique 600 000 MAD (amortis sur 5 ans).
Les CA prvisionnels sont les suivants :

31/12/N+1 :3 500 000 et serait en progression de 20 % jusqu
31/12/N+3, aprs le CA devient stable.
La marge sur cot variable lie au projet slve 55% du CA. Les
charges
fixes
dcaissables
slvent
250
000
MAD
annuellement.
Le BFR li au projet slve 60j du CA. Le BFR dune anne est

suppos raliser au dbut de la mme anne.
Lentreprise
compte
cder
au
31/12/N
danciennes
immobilisations pour 240 000. Le produit de cession sera
totalement investi.
Le taux de lIS est de 35%
La valeur rsiduelle (hors rcupration du BFR au 31/12/N+5)

serait gale la VNA du projet.
Le taux dactualisation est de 10%.
Le deuxime projet :
Ce projet contient les lments suivants :
-Acquisition au premier janvier N dun immeuble 500 000 MAD
(amorti sur 10), construction dun immeuble 1500 000 MAD, mobilier
de bureau 800 000 MAD
- Matriel de production acquis le 31/12/N 500 000MAD (amortis sur
5 ans).
Les CA prvisionnels sont les suivants :
42
Contrle de gestion
31/12/N+1 : 4000 000 MAD et serait en progression de 20 %

jusqu 31/12/N+4, aprs le CA devient stable.
La marge sur cot variable lie au projet slve 58% du CA. Les
charges fixes dcaissables slvent 400 000 MAD
annuellement.
Le BFR li au projet slve 40j du CA. Le BFR dune anne est

suppos raliser au dbut de la mme anne.
Lentreprise compte cder au 01/01/N des anciennes

immobilisations pour 600 000. Le produit de cession sera
totalement investi.
Le taux de lIS est de 35%
La valeur rsiduelle (hors rcupration du BFR au 31/12/N+4)

serait gale la VNA du projet.
Le taux dactualisation est de 9%
Notre travail sera divis en deux grandes parties :

La premire partie sera consacre ltude et la slection du projet le
plus rentable et donc on procdera :
- au calcul des dpenses actualises compte tenu des dates
dacquisition des lments constituant chaque projet ;
- ltablissement du compte dexploitation prvisionnel sur les cinq
annes dactivit et en dduire les cash flows annuels
dexploitation ;
- au choix de projet par les diffrents critres retenus.
La deuxime partie sera consacre au financement et donc :
- la dtermination du cot de chaque mode de financement ;
- lutilisation de la mthode de dcaissement effectif pour le choix du
mode de financement le plus avantageux ;
- ltablissement du plan de financement du 31/12/N jusquau
31/12/N+4 caractrisant le projet dinvestissement et le mode de
financement retenu.
43
Contrle de gestion
Partie 1 : Etude et slection du projet

Le projet 1
Les dpenses dinvestissement
ELEMENTS
Terrain
01/01/N 31/12/N
31/12/N 31/12/N
+1
+2
300 000
1 050
000
400 000
Construction
Matriel de production
MMB
600 000
583
116
Augmentation du BFR
333,33
666,67
Produit de cession des
-240
immobilisations
000
Dpenses
2 393
300 000
116 667
d'investissement
333
140 000
140 000
Tableau de calcul de laugmentation du BFR

31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N
31/12/N
ELEMENTS
+1
+2
+3
+4
+5
Chiffre
3 500
4 200
5 040
5 040
5 040
d'affaire
000
000
000
000
000
583333,
700000 840000 840000 840000
0
BFR
333
Augmentatio 583333, 116666,
140000
0
0
0
n du BFR
333
667
BFR/CA*360 = 60j
Amortissements = 305 000 par an
Construction : 1050 000/10 = 105 000
Matriel de production : 400000/5 = 80000
Mobilier : 600 000/5 =120 000
Valeur rsiduelle = valeur dorigine cumul damortissement
= 2350 000-(305 000*5)
=875 000
44
Contrle de gestion
Le compte dexploitation prvisionnel

ELEMENTS
Chiffre
d'affaire
Charges
variables
Charges fixes
Dotations
Rsultat
avant impt
Rsultat net
Dotations
Valeur
rsiduelle
Rcupration
du BFR
01/01/N 31/12/N
31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N

+1
+2
+3
+4
+5
3 500
4 200
5 040
5 040
5 040
000
000
000
000
000
1575000 1890000 2268000 2268000 2268000
250 000
305 000
1 370
000
890500
305 000
250 000
305 000
1 755
000
1140750
305 000
250 000
305 000
2 217
000
1441050
305 000
250 000
305 000
2 217
000
1441050
305 000
250 000
305 000
2 217
000
1441050
305 000
875 000
840 000
1 195
500
Cash flows
1 445
750
1 746
050
1 746
050
3 461
050
La valeur actuelle nette (VAN)

5
VAN= -I0 +
FNT (1+i)-5
I 1
- Linvestissement actualis :
I0= 300 000+2 393 333 (1.1)-1 + 116 667 (1.1)-2 +140 000 (1.1)-3
=2 677 360,38
- Les CF actualiss :
CF = 1 195 500 (1.1)-2 +1 445 750 (1.1)-3+1 746 050(1.1)-4+1 746 050
(1.1)-5
+ 3 461 050 (1.1)-6
=6 304 637,72
Donc
VAN= -2 677 360,38 +6 304 637,72

45
Contrle de gestion
= 3627 277,34
Le dlai de rcupration
DR= At-1+
ELEMENTS
FNT
actualiss
Cumul
1
988
016,53
988
016,53
2
1 086
213,37
2 074
229,90
I CFt 1
*12
CFt CFt 1
3
1 192
575,64
3 266
805,55
4
1 084
159,68
4 350
965,22
DR = 2 + 2 677 360,38-2 074 229,90 *12

3 266 805,55 -2 074 229,90
= 2ans et 6mois
Lindice de profitabilit
IP = 3627 277,34
2 677 360,38
= 1,35
TIR :
35%
53116,5
TIR
0%
36%
-23528,286
TIR= 35,69%
Le projet 2
Les dpenses dinvestissement
ELEMENTS
01/01/N
Terrain
Construction
500 000
1 500
000
Matriel
production
de
31/12/N
500 000
46
31/12/N
+1
1 953
672,50
6 304
637,72
Contrle de gestion
MMB
Augmentation du BFR
Produit de cession
d'immobilisation
Dpenses
d'investissement
800 000
444
444,44
-600 000
2 644
444
88
888,89
106 667
588 889
106 667
- BFR/CA*360 = 40j
- Amortissements= 410 000 par an sauf N : 310 000
- Construction : 1 500 000/10= 150 000
- Matriel de production : 500 000/5=100 000 en N+1
- Mobilier : 800 000/5 = 160 000
-Valeur rsiduelle = valeur dorigine cumul damortissement
= 3300000- (310 000+ 410 000*4)
=1350 000
Tableau de calcul de laugmentation du BFR

ELEMENTS
01/01/N
Chiffres
d'affaire
BFR
444444,4
444
444444,4
444
Augmentation
du BFR
31/12/N
31/12/N+
1
4 000 000
4 800 000
533333,3
333
88888,88
889
31/12/N
+2
31/12/N
+3
5 760 000 5 760 000 5 760 0
640 000
640 000
640 000
106666,6
667
Le compte dexploitation prvisionnel

ELEMENTS
Chiffre d'affaire
Charges
variables
Charges fixes
Dotation
Rsultat
avant
impt
rsultat net
dotation
31/12/N
4 000
000
31/12/N
+1
31/12/N
+2
31/12/N
+3
4 800 000 5 760 000 5 760 000
31/12/N
+4
5 760
000
1680000
2016000
2419200
2419200
2419200
400 000
310 000
400 000
410 000
400 000
410 000
400 000
410 000
400 000
410 000
1610000
1974000
2530800
2530800
2530800
1046500
310 000
1283100
410 000
1645020
410 000
1645020
410 000
1645020
410 000
47
31/12/
4
Contrle de gestion
valeur rsiduelle
Rcupration
BFR
Cash flows nets
1 350
000
640000
1356500
1693100
2055020
2055020
4045020
La valeur actuelle nette

- Linvestissement actualis :
I0 = 2644 444+588 889(1.09)-1 + 106 667 (1.09)-2
= 3274 448,617
- Les CF actualiss :
CF actualiss = 1356500 (1.09)-1 +1693100 (1.09)-2 + 2055020 (1.09)-3
+2055020 (1.09)-4
+ 4045020 (1.09)-5
= 8 341 209,74
Donc VAN = -3274 448,617+8 341 209,74
= 5066 761,74
Le dlai de rcupration
ELEMENTS
FNT
actualiss
Cumul
1
1
244495,41
2
1
425048,4
0
3
1
586852,5
0
4
1
455827,9
8
5
2
628985,46
1 244
495,41
2669543,
81
4256396,
31
5712224,
29
8341209,7
5
DR = 2 + 3274 448,617-2669543,81 *12

4256396,31-2669543,81
48
Contrle de gestion
= 2ans, 4 mois et 17 jours mois

Lindice de profitabilit
IP= 5066 761,74
3274 448,617
= 1,55
TIR :
48%
TIR
49%
52703,48
0%
TIR= 48,88%
-6749,3
Les mthodes et les rsultats obtenus peuvent tre rsum dans le

tableau suivant :
-VAN
-TIR
-DR
-IP
PROJET 1
3627 277,34
35,69%
2ans et 6mois
1,35
PROJET 2
Choix
Projet
48,88%
2
2ans, 4 mois et17 Projet
jours
2
1,55
Projet
2
Projet
2
5066 761,74
49
Contrle de gestion
Partie2 : Choix du mode de financement

Le projet tant rentable, le choix dun mode de financement
simpose. Les dirigeants de la socit EDG peuvent solliciter les
actionnaires hauteur de 1400 000 au 01/01/N sous forme
daugmentation de capital (mission de 6000 actions nouvelles). Des
apports en compte courant seraient raliss au 01/01/N et rembours en
N+1pour un montant de 500 000 rmunrs 8%.
Les tudes et les prvisions qui ont t ralises projette une
politique de dividendes hauteur de 5 MAD par action la premire anne
puis progression de 2% par an.
Les ressources de financement peuvent tre prsents dans le
tableau suivant :
Ressources de financement
-Augmentation de capital
- Financement externe
-Compte courant associs
-Cession
Total
Montant
1400 000
800 000
500 000
600 000
3300 000
Toutefois en faisant appel au financement externe, lentreprise

hsite entre deux modes de financement ; lemprunt et le leasing
auxquelles elle devra choisir le moins coteux.
-Un emprunt au taux de 12% sur 5 ans remboursable en annuits
constantes aprs un an de diffr damortissement.
-Leasing avec paiement de loyers au dbut des quatre premires
annes dun montant de 250 000 avec la possibilit de rachat la fin
de la quatrime anne au 31/12/N+3 pour 60 000. Le matriel
achet serait utilis la cinquime anne le 31/12/N+4 et amorti
intgralement la fin de cette anne.
Quelle est la formule de financement la plus avantageuse ?
Pour le choix on va utiliser la mthode des dcaissements effectifs nets
sachant que le taux dactualisation est de 9%.
50
Contrle de gestion
Lemprunt
Anne
s
1
2
3
4
5
6
CRD
800 000
896000
754961
596997,32
420077,99
84
221928,35
82
Intrts
Amortisseme
nts
Annuits
107520
90595,32
71639,678
4
50409,359
81
26631,402
98
141039
157963,68
248559
248559
176919,3216
248559
198149,6402
248559
221927,597
248559
Economie
d'IS
56000
93632
87708,362
81073,8874
4
73643,2759
3
65320,9910
4
Versement
s nets
-56 000
154927
160850,638
167485,112
6
174915,724
1
183238,009
- Annuits = 896 000 *

0.12
1- (1.12)-5
= 248 559
- Lconomie dIS sur amortissement du matriel et sur les intrts :
800 000 = 160 000
5
160 000 * 0.35 = 56 000 sur 5 ans
-Versements nets actualiss :
= -56000(1.09)-1 +154927 (1.09)-2 + 160850,638 (1.09)-3 +167485,1126
(1.09)-4 +
174915,7241 (1.09)-5+ 183238,009(1.09)-6
= 544 821,75
Le leasing
Verseme
nts
raliss
01/01/N
31/12/N
31/12/N+
1
31/12/N+
2
Economie
d'IS
Economi
e d'IS
sur
option
de
rachat
Verseme
nts
effectifs
250 000
250 000
250 000
87500
87500
250 000
162 500
162 500
250 000
87500
162 500
51
Contrle de gestion
31/12/N+
3
31/12/N+
4
60 000
87 500
-27 500
21 000*
-21 000
* 60 000 * 0.35= 21 000

-Versements nets actualiss :
=250 000 +162 00 1-(1.09)-2 - -27 500 (1.09)-4 21 000(1.09)-5
0.09
= 628 205,13
Conclusion : lemprunt est le moins coteux.
Le plan de financement
N
EMPLOIS
Investissements
Terrain
Construction
Mobilier de bureau
Matriel
de
production
Augmentation
du
BFR
Remboursement de
l'emprunt
Remboursement des
CCA
Dividendes
distribus
Total emplois
RESSOURCES
CAF (aprs dduction
des
charges financires)
Cession
Augmentation
de
capital
Emprunt
CCA
Total ressources
ETAT
DES
ANNUEL
SOLDES
CUMUL DES SOLDES
N+1
N+2
N+3
N+4
500 000
1 500
000
800 000
500 000
444 444
3 244
444
1 330
500
600 000
1 400
000
800 000
500 000
4 630
500
1 386
056
1 386
88 889
106 667
141
039,00
500 000
157
963,68
176
919,32
198
149,64
30 000
30 600
31 212
31 836
1 259 928
295 231
208 131
229 986
1 597 212 1 996 133 2 008 454 2 022 254
1 597 212 1 996 133 2 008 454 2 022 254

337 284
1 700 902 1 800 323 1 792 268
1 723 340 3 424 242 5 224 565 7 016 833

52
Contrle de gestion
056
Conclusion
Rare sont les entreprises qui sont capables de raliser tous les
investissements proposs, car tout choix est un renoncement. La prise de
dcision sera dautant plus facilite quon classifiera les projets en fonction
des critres retenus et des types dinvestissements mettre en uvre.
Le choix appartient essentiellement la direction en fonction des
critres pralablement tablis. Le choix sera conduit en fonction des
lments rassembls. On distinguera les lments internes : moyens
financiers de lentreprise, rentabilit et risque du projet, politique gnrale
de lentreprise pour la production ou pour les produits ; et les lments
externes : tendance gnrale du march, vitesse dvolution et technique
utilise, degr durgence et politique des entreprises concurrentes. On
intgrera galement les lments qualitatifs lintrieur comme
lextrieur de lentreprise.
Le programme dinvestissement ayant tait slectionn, il
conviendra de linscrire au budget dinvestissement. Toutefois cette
inscription ne constitue nullement une autorisation dinvestissement. Il est
rappeler que la dcision de la direction est base sur le budget global.
Ce dernier est consolid par le contrleur de gestion qui prsente une
synthse budgtaire globale sous forme dun compte de rsultat
prvisionnel valuant la rentabilit de lentreprise. Ensuite, cest au tour
du trsorier de montrer comment lentreprise va pouvoir financer ces
choix budgtaires. Les travaux du trsorier vont tre transmis la
direction pour approbation. Les dcisions de la direction peuvent se
rpercuter sur le budget dinvestissement (une limitation des
investissements, dans le cas dune insuffisance de rsultat). Le
responsable du CRB dinvestissement doit rviser son objectif et modifier
son programme.
53
Contrle de gestion
Bibliographie
ALAZARD
C.
et
SEPARI
S.
(2001),
Contrle
de
gestion,Dunod, 5me dition.

COZIAN M. (2002), Le contrle de gestion appliqu aux
diffrentes
fonctions,
Collection
objectif
Expertise
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LAUZEL P. & Teller R. (1997), Contrle de Gestion et
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MARGOTTEAU E. (2001), Contrle de gestion, Edition Ellipes.
MEYER J. (1984), Gestion Budgtaire, Dunod, 9me Edition.
54
Contrle de gestion
SELMER C. (2004), Construire et dfendre son budget,

DUNOD.
GERVAIS M. (2003), Contrle de gestion, Economica.
55
Contrle de gestion
Projets
(1)
Montant
budgt
(2)
Montant
command fin
de mois
Montant
factur fin de
mois
(3)
(4)
Montants
totaux engags
(5)= (3) + (4)
Taux de
ralisation
%
(6)= (5)/ (2)
P1
P2
P3
P4
ANNEXE
Suivi des cots de projets
56
Reste
engager
Montants
totaux
(7)
(8)= (5)
+ (7)
Ecart
(9)= (8)(2)

Budget D'investissement

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Contrle de gestion

2.2- Le budget de financement

Limportance de linvestissement peut tre ressentis aussi bien au

Lobjet de cette partie est de dfinir, avant toute chose, le concept

II- METHODES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

La continu prvisible de la conjoncture.

La stabilit probable de la technique.

1.1- Les critres de choix sans actualisation

Un taux de rfrence doit tre dtermin pour rendre oprationnel ce critre.

Bnfice moyen =340 000/5

Bnfice moyen = 175 000/5 = 35 000

La valeur rsiduelle correspondant la valeur ventuelle de revente est dduite du

Les phnomnes de dprciation du futur ne sont pas

2.2- Les critres de choix avec actualisation

2.2.1- La valeur actuelle nette (VAN)

(k varie de 0 n) les diffrents flux d

VAN = I + CFK (1+t)-k

Un investissement est acceptable si sa VAN est positive. Si plusieurs

VAN = - 74 000 + 7 000(1+0.1)-1 +17 000(1+0.1)-2 +53 000(1+0.1)-3 +41

Ce taux est gnralement gal au cot du capital

La VAN est positive, linvestissement est donc acceptable.

Le dlai de rcupration actualis

La recherche du dlai de rcupration (d) de linvestissement initial

2.2.3- Le taux interne de rentabilit (TIR)

soit I + CFK (1+t)-k

Un investissement est acceptable si son TIR est au moins gal au

Le TIR est le taux

tel que la VAN est nulle, il est solution de

- 74 000 + 7 000(1+x)-1 +17 000(1+x)-2 +53 000(1+x)-3

10% (rfrence), linvestissement est

2.2.4- Lindice de profitabilit

est acceptable si IP 1. Si plusieurs projets sont concurrents, le plus

IP = (6 364 + 14 050 +39 620 +28 004) / 74 000 = 1.19

2- Le choix dinvestissement en univers incertain

2.1- Avenir probabilisable4

P(X) x (Xi E(X))2

Ainsi, lcart-type de la VAN est un indicateur pour valuer le risque

Source : Maurice Cozian, Le contrle de gestion appliqu aux diffrentes fonctions,

1- La rentabilit de chacun des projets est mesure par son

2- La mesure du risque est apprhende par lcart type :

Les critres de la rentabilit et du risque donnent donc des rsultats

2.1.2- Les graphes

Demande faible, rsultat : 20 ;

Demande moyenne, rsultat : 70 ;

Demande forte, rsultat : 100.

La seconde anne, lentreprise peut envisager dorienter le march

Demande faible : Avec politique de prix, rsultat = 50 ;

Demande moyenne : Avec politique de prix, rsultat = 80 ;

Demande forte : Avec investissement, rsultat = 100 ;

Si lentreprise ne lance pas le produit sur un nouveau march, elle

Mme produit, mme march

Avec politique de prixD = +20

Les bnfices sur deux ans ont t trouvs de la faon suivante :

Source : Maurice Cozian, Le contrle de gestion appliqu aux diffrentes fonctions,

reprsentation graphique des diffrentes ventualits et de leurs

Les dirigeants souhaitent mieux cerner les consquences probables

Lesprance de gain de B (2300) et suprieur la dcision A (600) et

2.1.3 Equivalent certain7

Source : Claude Alazard, Sabine Separi, DECF- Manuels et Application, Contrle de

Il convient la courbe dutilit suivante :

2.2- Avenir indtermin8

Le cadre de la dcision nest pas parfaitement connu. Lavenir

R11 R1i R1n