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Plan de la prsentation

Introduction
Chapitre premier : Autour du mot crise
Section 1 : Dfinition et caractristiques dune crise
Section 2 : Typologie dune crise
Section 3 : Le droulement dune crise

Chapitre deuxime : Lorganisation de la communication de crise


Section 1 : La communication de crise en amont (Avant la crise)
Section 2 : La communication pendant la crise
Section 3 : La communication de crise en aval ( Aprs la crise)

Chapitre troisime : Les stratgies de communication de crise


Section 1 : La stratgie de reconnaissance
Section 2 : La stratgie du projet latral
Section 3 : La stratgie du refus ou du dni

Conclusion

Introduction :
Dans un environnement actuel imprgn dune globalisation omniprsente, les entreprises
comme tout acteur sujet des dysfonctionnements rcurrents, se doivent de relever le dfi de
la performance et de la comptitivit. Lirruption dinternet a compltement chang la donne
de par la pression quil exerce sur le ple communication de lentreprise qui ne peut
dsormais que composer avec le caractre double tranchant de la toile : la fois outil de
communication et vritable instrument de contre-pouvoir.
A cet effet, la communication fait partie intgrante de la stratgie de la firme dans ses
interactions tant au niveau interne quexterne. Les phnomnes de crise semblent aujourd'hui
s'acclrer et s'amplifier dans un contexte conomique trs concurrentiel et une forte
mdiatisation des vnements. La crise reprsente alors un rel danger et peut conduire la
disparition de l'organisation ou de l'entreprise concerne. C'est pourquoi la communication est
un enjeu majeur
La communication de crise est l'un des domaines de la communication institutionnelle avec
la communication interne, la communication externe, les relations publiques, les relations
presse, la publicit. Il faut cependant comprendre que la communication de crise est
transversale et concerne l'ensemble des domaines de la communication.
La communication de crise est galement l'une des composantes de la gestion de crise, elle
peut se distinguer en deux branches : la communication directement utile la gestion de crise
(alerte des clients ou des populations, consignes, communication de coordination des
oprations) qui se destine rduire les impacts directs de la crise et la communication sur les
enjeux, qui se destine limiter les polmiques et protger la rputation d'une organisation en
crise.
A travers ce constat on peut formuler notre problmatique qui se prsente sous forme des
questionnements suivants :
Comment peut-on mettre en exergue la notion de crise et lapparenter la communication de
crise ?

Dans quelle mesure lorganisation de la communication de crise permet elles aux entreprises
de se sortir des mauvaises passes ?
Quelles sont les stratgies adoptes par les firmes dans la communication de crise ?

Chapitre premier :
Autour du mot crise
Section 1 : Dfinition et caractristiques dune crise
Pour Patrick Lagadec1 une crise est Une situation o de multiples organisations aux prises
avec des problmes critiques soumises de fortes pressions externes, dpres tensions
internes, se trouvent brutalement et pour une longue priode sur le devant de la scne,
projetes les unes contre les autres . Le tout dans une socit de communication de masse,
cest--dire en direct avec lassurance de faire la une des informations radiodiffuses
tlvises crites sur une longue priode.

Pour Thierry Libaert2 : La crise est un vnement inattendu mettant en pril la rputation et
le fonctionnement dune organisation
La crise est un processus qui, aprs un vnement dclencheur (accident, incendie), met en
veil une srie de dysfonctionnements dans lentreprise. Elle peut tre dangereuse, perturbante
et dstabilisante pour lentreprise, et peut menacer mme sa survie.
La crise est donc un vnement multiples facettes dont lassociation et lengrenage avec
dautres vnements doivent se montrer destructeurs, par consquent, deux vnements
majeurs entrent dans la dfinition dune crise : vnements inattendus et consquences
imprvisibles.
Une crise se caractrise par :

1
2

Lintrusion de nouveaux interlocuteurs : de nouveaux acteurs apparaissent, expriment leurs


points de vue sur le sujet et exige des explications de la part de lentreprise. Il sagit
essentiellement des pouvoirs publics, des associations de protection des consommateurs et des
associations ;
Limportance des enjeux : cest ce que lentreprise est en train de perdre durant la crise, il
sagit entre autres du chiffre daffaire, de la motivation des salaris ou du cours de laction ;
Lacclration du temps : aprs toute crise, lentreprise se trouve devant une situation
durgence. La crise monte en rapidit et sort dans un temps record du contrle de lentreprise.

Section 2 : Typologie dune crise


Diverses typologies de crise, simples ou dtailles, sont proposer. Les entreprises tendent
classer les crises ventuelles en familles selon leurs natures et leurs sources (endognes ou
exognes).
En gros, les crises peuvent tre classes en 4 catgories :
A. Crises Economiques :
La crise conomique peut percuter 4 secteurs :

Secteur industriel : la crise ici concerne les entreprises industrielles. Par exemple,
pendant les annes 80, toutes les entreprises de textile algriennes ont vcu une
crise qui a rsult la perte de prs de 80000 emplois, faute labsence dune
assistance gouvernementale ;

Secteur structurel : il sagit des crises qui surgissent aprs la fusion de deux ou
plusieurs entreprises ;

Secteur financier : la volatilit de la capitalisation boursire internationale a pour


consquence une fragilisation des entreprises face au risque financier. La crise
financire globale que nous vivant actuellement en est un bon exemple ;

Secteur social : les crises touchant ce secteur sont dangereuses dans le cas o elles
affectent la production et le chiffre daffaire de lentreprise. Il sagit de grves, de
manifestations et dagitation sociale.

B. Crises Techniques :
Une crise technique peut tre lie :

A lentreprise : Dans le cas dun incendie, explosion (racteur nuclaire Tchernobyl


en 1986), un accident de transport ou de tout incident ayant des consquences
sanitaires ou environnementales graves ;

Au produit : Dans le cas de la mont des critiques sur les consquences de


lutilisation du produit, ou si sa qualit et sa sret sont mises en question.

C. Crises Politiques :
Elles concernent soit la rglementation, soit une action judiciaire ;

Crise de rglementation : Dans le cas ou un changement de la rglementation,


devenant contrainte au produit ou lactivit normale de lentreprise. Par exemple,
la banque franaise Cortal pratiquait la rmunration des comptes sur chques
avant que le ministre des financer ne dclarent la fin de cette pratique en 1992, ce
qui a pouss lentreprise ragir rapidement et changer sa stratgie ;

Crise judiciaire : Quand une activit ou un produit soient contraint un


positionnement marketing (changement du nom du produit par exemple) suite une
dcision de la justice.

D. Crises Corporate :
Ce genre de crise porte gnralement un aspect fantaisiste et peut rsulter dune rumeur
incontrlable. Par exemple, un livre dEdwin Black3 , IBM et lHolocauste, a accus la
firme IBM dtre complice avec le rgime Nazi dans la rpression des juifs.

Section 3 : Le droulement de la crise :


Toute crise passe par 4 grandes phases :

A. Phase prliminaire : cest la phase o les premiers signaux de la crise furent constats :
les premires complaintes reus, les premires fumes dun incendie ;
B. Phase aigu : La crise monte en intensit et en rapidit. Les mdias commencent
sintresser la crise pour la couvrir aussitt ;

3 Edwin Black : Un crivain et journaliste amricain. Ses publications traitent les pratiques
criminelles des organisations et des gouvernements ainsi que la corruption.

C. Phase Chronique : La phase la plus langue. Durant cette phase, la couverture


mdiatique samplifie, mais perd en intensit vers la fin de la phase. Cela sexplique
par la ncessit du renouvellement mdiatique, puisque quand les informations au
tour dun vnement sembles compltes, le sujet perd dclat ;
D. Phase de Cicatrisation : Cette phase marque la disparition de la crise. Nanmoins, une
crise ne meurt jamais compltement, et ce parce que :
-

Les mdias font le bilan des crises passs ;

Le consommateur garde une mfiance lgard des entreprises ayant vcu une
crise, surtout sil sagit dune entreprise alimentaire.

Chapitre deuxime :
Lorganisation de la communication de crise
La communication de crise peut tre dfinie comme lensemble des techniques et actions de
communication entreprises pour lutter contre les effets ngatifs dun vnement (accident,
pollution) sur limage dune institution, dune entreprise concerne etc., ou de ses produits.
Dans les grands groupes, la communication de crise ncessite des prises de dcisions rapides
et la mobilisation dun dispositif (moyen humains et matriels au sein de lentreprise et chez
ses prestataires) mis en place par prvention avant lapparition de la crise.

Section 1 : La communication de crise en amont (Avant la crise)

Audit de vulnrabilit / Identifier les risques


Cet audit permettra didentifier les risques et leur potentialit. Il y a les risques endognes
(technologique, commercial, conomique, financier, social) et les risques exognes li la
rglementation, lenvironnement, aux mouvements dopinion. Il permettra galement de
faire un inventaire des crises ayant affect lorganisation, ses concurrents ou partenaires par le
pass et partir de cela procder une rflexion prospective et imaginative. Et enfin de faire
un classement de risque selon leur gravit, leur impact, leur probabilit ; de mettre en place
des capteurs et sensibiliser le personnel par lorganisation de formation en matire de gestion
du stress et de relations avec les mdias, par la prparation de document utiles et par
lidentification de relais dopinion de confiance .

Le but de laudit est de dterminer les domaines de vulnrabilit ncessaire lidentification


des besoins.

Prparation / Btir un plan daction


Cette tape consiste prparer la structure la convenance du risque. Elle comprend
notamment :
La constitution de la ou des cellules de crise
La dfinition des procdures internes
La constitution dbauche de rponse
La dfinition des outils communicationnels
La constitution de fichiers presse cibls
Lorchestration de simulation

Lanticipation permet daborder avec srnit la stratgie de communication employer.


Linopportunit de la situation impose un stress vident chaque membre de lquipe qui,
prpar, abordera la situation avec le plus de matrise.

Section 2 : La communication pendant la crise


Communiquer sur les faits
- Il faut tre le premier parler, ds les premires 24 heures pour tre crdible
- Neutraliser les rumeurs, ne rien laisser au hasard
- Il faut se situer dans le domaine de linformation objective, en donnant les causes de la crise,
les consquences effectives et donner une issue probable la crise
- Savoir ce quil faut dire surtout dans une situation o on nest sr de rien.
Nanmoins il faut faire comprendre quon est conscient du problme et faire un compte rendu
des dispositifs mis en uvre ; aussi, il faut fixer des rendez-vous dinformation et proposer
des axes de recherche.

Adopter une attitude transparente

Jouer la transparence ne signifie pas tout dire. Il faut montrer quon est lcoute, quon
comprend. La crise nest pas seulement un vnement ; le manque dinformation, de
communication lamplifie. Une bonne communication demande la clart des messages de
sorte que linformation soit limpide mme pour les non-initis, raliste, claire et crdible. Il
faut ragir la moindre distorsion. Etre cohrent dans les discours en ne changeant pas son
image et ses valeurs, en ne savanant pas non plus sur lissue de la crise et que les messages
dlivrs par les porte-paroles soient sur la mme longueur donde.
Il faut galement avoir une adaptation permanente : ne pas adopter une attitude rigide,
organiser des runions chaque tape cl de la situation, consigner le droulement des
vnements (mesures prises, mouvements dinformation, retombs) dans un livre de bord et
arrter de communiquer sur la crise ds que possible.

Informer linterne

Le plus tt possible, avant lexterne. Les salaris sont un public prioritaire ; ils sont les
ambassadeurs dimages, des porte-paroles de lorganisation et participent la bonne mise en
uvre des rsolutions. Ainsi il faut veiller leur offrir la primeur de linformation, les tenir
constamment informs de lvolution de la situation. I l faut galement songer harmoniser
les messages internes et externes.

Section 3 : La communication de crise en Aval (Aprs la crise)


Sarrter temps

Lorganisation ne doit pas tre fige dans une attitude dfensive, au contraire une valuation
des signes dapaisement de la crise simpose et aussi rester vigilant quant lapparition de
certains signes post-traumatismes.

Tirer les leons


Aprs la crise, on na plus envie den parler. Or cette partie est la plus importante :

Ce peut tre un retour dexprience formateur. Comment transformer la crise en opportunit ?


En reversant la situation.
De victime, devenir envi par la suite en tirant des leons en termes de communication
savoir : Enrichir et actualiser le fichier de contacts, pallier aux carences du dispositif
(Supports dinformation inadapts ou insuffisants, porte-parole mal prpars, dlais de
ractions trop lents, absence de coordination interne.)
Les erreurs ne pas commettre pendant la communication de crise:
Passivit et ractions tardives.
Politique du silence, du dni hautain (ces critiques sont faites par des gens
incomptents),
Communication froide, jargonnante, technique qui peut produire lincomprhension
Affirmations htives avec le risque dtre dmenti par les faits dans lheure qui suit.
Exemple : La crise est finie, nous avons les chiffres dfinitifs. Les mesures sont dj en place.
Notre systme de scurit est totalement sr. Tout a t surabondamment vrifi. Nous avons
pris telle mesure qui sapplique dans tel dlai.
Relativisation, ddramatisation, refus de responsabilit, contestation des thses
alarmistes sans stre assur davoir les munitions pour.
Contradictions entre les dclarations manant de la mme entreprise
Donner limpression de ne pas prendre la mesure de la douleur des victimes, de
linquitude des personnes concernes, de limpact symbolique dun vnement.de
crise
Quant aux propositions positives que font les spcialistes, dordre technique ou tactique, elles
ressortent le plus souvent au bon sens. Anticiper les crises, slectionner les risques contre
lesquels il est le plus urgent de se prmunir (et donc les domaines quil faut surveiller en
priorit), sexercer, simuler, prvoir des systmes de secours, prparer des moyens de
vrification, reprer les futurs interlocuteurs, intrioriser des impratifs de transparence, de
crdibilit et de cohrence Tout cela est parfaitement logique.

Chapitre troisime :
Les stratgies de communication de crise

Avant que lentreprise nopte pour une stratgie de communication de crise, elle doit prendre
en considration 6 lments :
A. La connaissance de la crise : ds le dbut, lentreprise doit possder lensemble des
informations relatives aux causes et aux consquences de la crise pour se positionner
clairement sur un type de messages ;
B. Les enjeux : lentreprise doit savoir ce que la crise peut lui faire perdre. Il sagit
gnralement du chiffre daffaire, la motivation du personnel, limage de marque de
lentreprise etc.
C. La mdiatisation : lentreprise procdera analyser les caractristiques des mdias
auxquels elle a affaire. On ne sadresse pas de la mme faon un journal local qu
une chaine TV internationale de large couverture ;
D. Le droulement prvisible de la crise : si lentreprise possde une ide de ce que
deviendra la situation dici une priode donne de temps, elle peut envisager le type de
messages vhiculer. Par exemple, si lentreprise prvoit que la crise va se calmer
dans une courte priode, elle peut adopter la stratgie du silence ;
E. Les acteurs : lentreprise doit tre consciente des acteurs se trouvant impliqus dans la
crise : les autorits publiques, les entreprises concurrentes, les mdias etc.
F. Le Temps : la crise se caractrise par lacclration du temps de la dcision et par
lurgence. Lentreprise doit bien grer les flux dinformation internes et externes qui
sembouteillent dans de telles situations de pression.

Section 1 : La stratgie de reconnaissance


Cette premire stratgie consiste accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. "Dans
cette stratgie, si la presse dvoile la crise en devanant la

structure, c'est que la

communication de celle-ci est mauvaise et que la crise ne lui appartient dj plus. Pour mener
l'opration, elle doit donc aller vite et tre en mesure de dterminer rapidement si elle est
comptente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut tre interne, par exemple li aux
produits de lentreprise, de linstitution ou de lorganisation, ou externe, par exemple li un
contexte politique. Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le mme."
De manire gnrale, la stratgie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire
et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives s'offrent l'entreprise, linstitution ou
lorganisation :

- Reconnatre compltement la situation et sa responsabilit. Dans ce cas, assumer les


rparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi
mdiatique.
- Exprimer son incomprhension, si l'entreprise, linstitution ou lorganisation ne connat pas
les raisons l'origine de la situation.
- Elargir la responsabilit des acteurs externes, comme les autorits coutumires et
religieuses.
- Dissocier les choses en se dlestant des responsables s'il le faut. Cette option avait t
choisie par le chef de lEtat avec le changement du gouvernement et de la hirarchie militaire,
etc.
- Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'viter d'largir le
phnomne d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines, casernes, provinces,
rgions,...
Encore peu employe, cette stratgie de la reconnaissance est pourtant "l'une de celles qui
fonctionne le mieux", selon Didier Heiderich. Difficile en effet d'avouer sa responsabilit pour
une entreprise, une institution ou une organisation. Mais le faire, c'est jouer la carte de la
transparence et acqurir une crdibilit auprs des diffrents publics. Cette stratgie permet
galement d'viter une remonte ultrieure d'informations contredisant les premires
dclarations. Une situation dans laquelle l'entreprise a normment perdre sur le plan de
l'image.

Section 2 : La stratgie du projet latral


Dveloppe par Thierry Libaert dans son livre Communication de crise (Dunod, 2001), cette
stratgie cherche modifier l'angle de vue de la crise. "Mais elle doit pouvoir tre fonde sur
la ralit et des faits concrets pour russir dplacer le lieu de dbat", prcise Didier
Heiderich.
Pour mener bien un projet latral, diffrentes tactiques sont possibles :

- Contre-attaquer et dire qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent,
lopposition, lextrieur. Cette stratgie a t utilise par certain chefs dEtat comme Laurent
GBAGBO en Cte dIvoire propos de la France.
- Reporter la responsabilit l'extrieur, en orientant les faits vers l'administration, le
politique.
- Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre.
- Souligner le fait que le pire a t vit et que la situation aurait pu tre largement plus grave
si l'entreprise n'avait agi de telle ou telle manire.
Le projet latral, qui consiste dporter la crise en dehors du champ de la structure, doit
imprativement s'appuyer sur des lments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation
peut s'avrer bien plus dangereuse que la crise elle-mme.

Section 3 : Stratgie du refus ou du dni


La stratgie du refus consiste affirmer qu'il n'y a pas de crise. "Il s'agit alors d'une posture
que la structure doit tre capable de tenir".
Quatre possibilits s'offrent la structure dans ce scnario :
- Garder le silence ds le dbut de la crise, stratgie choisie par les autorits russes lors de
l'accident de la centrale nuclaire de Tchernobyl.
- Cesser de parler partir d'un moment prcis et donc ne plus alimenter la crise.
- Avancer le principe du chanon manquant, comme dans l'affaire Norbert ZONGO, o nul ne
sait qui a donn l'ordre initial ou qui a agi Sapuy.
- Minimiser les effets de la crise, condition d'tre le seul interlocuteur disposer des
donnes. C'est la formule choisie par le gouvernement lors de lpidmie de mningite 2007.
Les consquences d'une telle stratgie peuvent s'avrer extrmement dommageables, aux
niveaux juridique et mdiatique, si les faits ressurgissent plus ou moins long terme et avec
une nouvelle lecture des vnements. Concrtement, ce scnario du pire se traduira dans la
plupart des cas par une perte de crdibilit.

Conclusion
En matire de crise, il ny a pas de recette miracle (il est toujours difficile dexpliquer la
russite ou lchec). Cependant, il existe deux (02) coles ; lune technicienne(en cas de crise
on perd les repres : on doit donc tre concret sur les choses ponctuelles) et lautre symboliste
(se mettre sur le registre motionnel) et surtout avoir une bonne stratgie de communication
de crise car la gestion dune crise y dpend 80%.
Le feu tue, les ides primes aussi. (disait le Marchal Foch)
Tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort, et une crise est finalement l'occasion, pour
une structure qui arrive en sortir, d'voluer, de tirer un enseignement de ses erreurs et de
repartir. A condition pour elle de se tenir sur ses gardes, car la prochaine crise n'est peut-tre
pas loin.
"Les crises sont des choses qui arrivent rgulirement. Le grand avantage c'est qu'en gnral,
on en sort renforc". Jacques Chirac.