Cuprins

Introducere
ECHILIBRUL DINTRE VIAA PERSONAL I CEA
PROFESIONAL
Roluri - negocierea i clarificarea rolurilor
Anexe - Echilibrul dintre viaa personal i cea profesional
PLANIFICAREA, DEZVOLTAREA I SCHIMBAREA CARIEREI
Anexe - Planificarea, dezvoltarea i schimbarea carierei
COMUNICAREA
Anexe - Comunicarea
REZOLVAREA DE PROBLEME
Anexe - Rezolvarea de probleme
REFERINE

Managementul echilibrului dintre

viaa personal i cea profesional
Viaa fiecrei persoane este alctuit din mai multe segmente: componenta
personal (familia, prietenii, activiti recreative, dezvoltare personal etc.),
profesional, educaional etc., care se suprapun i se influeneaz reciproc.
Succesul i satisfacia ntr-un anumit segment pot compensa serios
neajunsurile ntmpinate n alt domeniu al vieii. La fel, eecul i nemulumirea fa
de calitatea unui aspect al vieii pot afecta funcionarea altor domenii.
Meninerea unui echilibru adecvat ntre diversele componente ale vieii are
o importan crucial pentru funcionarea optim a omului.
Acest volum are dou obiective majore:
I. S discute succint diversele aspecte ale vieii (n special, viaa profesional
i cea personal) i modul n care acestea se pot influena reciproc (n
sensul meninerii sau al ruperii echilibrului dintre ele).
II. S v ofere o serie de strategii i tehnici prin care s putei mbunti
calitatea acestui echilibru.
Pentru a facilita realizarea acestor obiective, volumul de fa este compus din
trei module principale:
- un modul privind echilibrul dintre viaa personal i cea profesional;
- un modul privind modul n care se poate planifica, dezvolta i schimba
cariera;
- un modul care conine informaii privind strategii eficiente de comunicare
i rezolvare de probleme.
Achiziionarea unei cantiti mari de informaii este o condiie esenial a
succesului.
ns, dac dorii s mbuntii semnificativ echilibrul dintre viaa personal
i cea profesional, v invitm:
a. s reflectai asupra celor citite;
b. s aplicai cunotinele astfel dobndite n cadrul activitilor practice pe
care vi le propunem.

Ca s facilitm acest proces, am construit fiecare modul pe dou dimensiuni:

a) prima dimensiune este cea teoretic, prin care v prezentm succint
aspectele eseniale ale temei discutate. La fiecare subtem care v-ar putea
interesa, vei gsi trimiteri la informaii suplimentare.
b) a doua dimensiune este cea a activitilor practice, prin care v putei
mbunti diverse abiliti necesare construirii, meninerii sau dezvoltrii
echilibrului dintre viaa personal i cea profesional.
n acelai timp, acest volum este conceput astfel nct s poat fi individualizat
potrivit nevoilor caracteristice fiecrei persoane. Dumneavoastr suntei cel care
stabilii ordinea n care vei parcurge modulele, n funcie de interesele i nevoile
personale.
Putei ncepe lecturarea pornind de la subiectul care v intereseaz cel mai
mult, dup care putei trece la celelalte module, avnd mereu posibilitatea de a v
ntoarce sau de a trece rapid mai departe.
ntr-o form schematic, volumul are urmtoarea structur:

Echilibrul
dintre viaa
personal i cea
profesional

Planificarea,
dezvoltarea
i schimbarea
carierei

Comunicarea
eficient i
Strategii de
rezolvare de
probleme

Avei posibilitatea s accesai printr-un simplu click domeniul care v

intereseaz chiar n acest moment.
Deschiznd modulul ales, vei putea parcurge partea teoretic, dup care vei
putea alege activitile potrivite cazului dumneavoastr dintr-o colecie de activiti
concepute specific pentru dezvoltarea abilitilor prezentate n partea teoretic.
V dorim o lectur plcut!

Echilibrul dintre
viaa personal i cea profesional

Ct de des vi s-a ntmplat n ultima vreme:

s avei impresia c nu mai avei timp de nimic, c tot timpul suntei pe
fug?
s v ngrijoreze probleme de serviciu atunci cnd ar trebui s v ocupai
de familie sau s rezolvai probleme de familie?
s nu v putei relaxa i destinde?
s ajungei obosit la serviciu?
s v gndii la problemele de familie n loc v concentrai pe munc?
s fii aproape tot timpul frustrat c nu putei mpca ceea ce dorii s
facei cu ceea ce trebuie s facei?
Dac ai trit asemenea stri, este foarte posibil s se fi rupt echilibrul dintre
viaa dumneavoastr privat i cea profesional. Dei neplcut i stresant, din
fericire aceast situaie poate fi remediat.
n cele ce urmeaz v prezentm pe scurt:
ce este echilibrul dintre viaa privat i cea profesional;
care sunt semnele i consecinele dezechilibrului;
metode prin care putei remedia eficient acest dezechilibru.

ECHILIBRUL DINTRE VIAA PERSONAL I CEA PROFESIONAL

Fiecrei etape de via i corespund o serie de sarcini specifice denumite i
roluri sociale.
n copilrie, rolul nostru este s mncm, s mergem la grdini, s salutm
frumos adulii, s nvm, s ne jucm, s ne ascultm prinii etc. n adolescen,
ncepem s ne lrgim din ce n ce mai mult cercul de prieteni, ncercm s ctigm
mai mult independen fa de prini, s ne conturm interesele profesionale
etc. La nceputul vieii adulte, ncepem s ne conturm o carier care s ne asigure
mijloacele necesare supravieuirii, s ne gsim un partener de via cu care s
ntemeiem o familie, s ne dezvoltm i s meninem un cerc de prieteni. Mai trziu,
dup ce avem o carier (sau o meserie) ct de ct stabil i o familie (sau un cerc de
prieteni), vom ncepe s ne ajutm noi prinii i s apelm mai rar la ajutorul lor, i
aa mai departe.
Desigur, ponderea acestor roluri nu este identic pentru toat lumea. La
aceeai vrst, unii consider c ntemeierea unei familii este prioritar, alii
investesc cel mai mult n dezvoltarea carierei, alii n dezvoltarea spiritual sau n
trirea vieii la maximum adic n prieteni, chefuri, cltorii, testarea senzaiilor
tari etc., cu ideea c la btrnee nu se mai poate face aa ceva.
Dup cum se poate vedea, fiecare etap de via cuprinde o serie de roluri
sociale care au caracteristici specifice. Prin definiie,
ROLUL SOCIAL este un set de comportamente i
atitudini aferente unei poziii sociale particulare,
care au o funcie specific att pentru individ, ct
i pentru societatea din care face parte.
Fiecare rol este de fapt un set de drepturi, ndatoriri, ateptri, norme i
comportamente pe care persoana trebuie s le ndeplineasc.
n fiecare moment al vieii, fiecare dintre noi ne asumm mai multe sau mai
puine dintre aceste roluri, ceea ce ne ajut s ne definim ca persoane. Pe de alt
parte, rolurile asumate vor influena modul n care ne comportm, cu cine i cum
interacionm, cum gndim i cum simim. Pe scurt, sarcinile specifice fiecrei etape
de via influeneaz modul n care ne organizm timpul i viaa.
Psihologul Donald Super a identificat nou roluri care se regsesc n majoritatea
vieii fiecruia dintre noi, aproape de-a lungul ntregii viei. Acestea sunt:
1. rolul de copil (ncepe dup natere i ine atta timp ct prinii sunt n
via);
2. rolul de persoan care nva (elev, student - n condiiile nvrii
continue, statutul de student nu mai este caracteristic perioadei de 20-25
de ani, ci poate aprea n orice moment al vieii);

3. rolul de persoan care se relaxeaz, se destinde, se distreaz;

4. rolul de cetean;
5. rolul de angajat;
6. rolul de so/soie sau partener de via;
7. rolul de ntemeietor de familie;
8. rolul de printe;
9. rolul de pensionar.

Rolul de copil

Rolul de partener de via

Rolul de angajat

Evident, n fiecare moment al vieii, ne asumm o parte dintre aceste roluri,

n timp ce altele lipsesc din acea perioad a existenei noastre (de exemplu, la 30
de ani nu oricine este cstorit sau are copii dar poate fi angajat, poate s i ajute
prinii, poate fi o persoan care ncearc s i ating potenialul, un cetean care
ajut comunitatea n care triete prin activiti de voluntariat etc.). Lista de mai sus
nu este una complet - exist i roluri care nu sunt incluse aici, dar care pot exista n
viaa noast (de exemplu, rolul de frate, pacient etc.).

Aceste roluri apar (n pondere diferit pentru fiecare dintre noi) n patru
sfere/medii majore de existen:
- mediul familial (familia nuclear sau mai extins);
- mediul ocupaional (locul de munc);
- mediul educaional [coal, facultate, cursuri post-liceale, de (re)profilare
etc.];
- comunitatea.
Aa cum se poate vedea din diagrama de mai jos, rolurile acestor medii nu
funcioneaz independent ele se ntreptrund i se influeneaz reciproc. Este
foarte dificil (chiar imposibil) s uitm total de problemele profesionale, n momentul
n care plecm de la serviciu, sau s nu ne ngrijoreze problemele familiale, imediat
ce plecm de acas.

Mediul ocupaional
Angajat, ef, Coleg,
Membru de sindicat

Familia

Mediul
educaional

Copil
Printe
Frate/sor
Rud

Elev
Student

Comunitate
Activiti desfurate n
folosul comunitii

Imaginea de mai jos ilustreaz varianta simplificat care se rezum la legtura

dintre viaa privat i cea profesional.
Rolurile vieii private

Rolurile ocupaionale

o
Roluri legate de familie
So/soie/partener de via
Printe
Copil
o
Roluri legate de comunitate
o
Roluri legate de viaa spiritual
o
Roluri legate de studiu
o
Roluri legate de timpul liber

Angajat
ef
Membru de sindicat
Coleg

Aa cum se poate observa, rolurile sociale specifice acestor sfere se

influeneaz reciproc. O via personal echilibrat poate mbunti funcionarea
n mediul ocupaional (de exemplu, sunt linitit/ c ntreaga familie este sntoas,
m pot baza pe faptul c, n caz de urgen, soul/soia va prelua, fr reprouri,
unele dintre sarcinile mele; n cazul n care a avea ansa s promovez, familia m
va susine: pot lucra mai mult, pot dedica mai mult timp perfecionrii profesionale
etc.). La fel, o via profesional echilibrat poate avea efecte pozitive asupra vieii
private (lucrez eficient, m neleg bine cu colegii, efii m apreciaz deci, cnd m
duc acas, m pot dedica linitit/ familiei, fr s mi fie team c ceva nu este n
regul la serviciu).


Ideal ar fi ca viaa privat i cea profesional s fie tot timpul ntr-o armonie
perfect. ns, n realitate, lucrurile nu stau tocmai aa. n cazul n care sarcinile
aferente acestor roluri interfereaz sau intr n conflict, se rupe echilibrul dintre
viaa privat i cea profesional. Situaia conflictual dintre rolurile private i cele
profesionale este problematic n sensul n care atribuiile celor dou sfere sunt
incompatibile din diverse puncte de vedere - adic viaa profesional (personal)
devine mai dificil din cauza rolurilor asumate n viaa privat (profesional).

EFECTELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PRIVAT I CEA

PROFESIONAL

Instalarea unui asemenea conflict poate avea efecte negative serioase att
asupra vieii profesionale (de exemplu, absenteism, abandon, performane sczute,
dorina de a schimba locul de munc), ct i asupra vieii personale (conflicte n
familie, probleme de sntate, scderea calitii vieii fizice i psihice etc.).

De cele mai multe ori, aceste efecte negative culmineaz n reacii de stres
foarte intense care cuprind ntreaga via a persoanei respective. De exemplu, 88%
dintre angajaii americani susin c mediul stresant de la locul de munc le afecteaz
sntatea; patru din cinci angajai germani susin c datorit solicitrilor exagerate
de la serviciu i din viaa personal, aproape tot timpul sunt foarte stresai. Ca
urmare, un numr considerabil de angajai apeleaz la calmante sau alcool ca s se
poat liniti, destinde i dormi.


La fel, schimbrile sociale din cadrul vieii private pot duce i ele la stres.
Competiia social i profesional foreaz familia s lucreze din ce n ce mai mult.
Astfel, n majoritatea familiilor, ambii prini lucreaz; copiii petrec mai mult timp cu
televizorul sau calculatorul dect cu prinii. ndemnul social de a produce bunuri,
de a dovedi bunstare financiar (o cas mai mare i mai bine ntreinut, main
mai performant, vacane mai scumpe) impune un ritm din ce n ce mai susinut,
ceea ce poate duce la senzaia c suntem mereu n criz de timp. Din acest motiv,
n multe familii apar conflicte, fiindc partenerii nu reuesc s comunice suficient i
adecvat ntre ei, i neglijeaz viaa social (familia extins, prietenii etc.), dezvoltarea
personal etc.

Un exemplu tipic de dezechilibru provenit n sfera ocupaional care afecteaz
viaa privat este cel al dependenei de munc (n limba englez workaholism, mai
multe informaii). n acest caz, din diverse motive, persoana ncepe s lucreze din
ce n ce mai mult, compulsiv (se simte constrns s lucreze), nemaiputnd controla
meninerea echilibrului dintre cele dou domenii de via. Treptat, persoanele
semnificative ncep s se implice din ce n ce mai puin n viaa comun, ofer din ce
n ce mai puin sprijin etc. n cele din urm, persoana dependent de munc rmne
fr prieteni, fr persoane pe care poate conta singura surs de stabilitate i de
satisfacie rmnnd munca, domeniu n care va ncepe s investeasc i mai mult.
Astfel se instaleaz un dezechilibru izbitor: viaa persoanei se limiteaz doar la sfera
vieii profesionale (asemntor celebrului slogan: Birou - Pat - Birou - Pat).


Un alt exemplu n care epuizarea excesiv la locul de munc are efecte
negative asupra vieii private este fenomenul burnout. n acest caz, condiiile
locului de munc depesc capacitatea persoanei de a face fa cerinelor, ceea ce
poate duce la:
epuizare emoional;
detaare de obiectul muncii i de persoanele implicate n munc (colegi,
parteneri de munc, clieni, pacieni, studeni, elevi etc.);
scderea performanelor personale i profesionale.

De exemplu, un medic care are un loc de munc foarte solicitant (muli
pacieni, multe grzi, multe consultaii, puin timp liber pentru recuperarea energiei,
nu dispune de suport emoional etc.), ar putea simi c situaia l depete. Treptat,
devine dezinteresat de tot ce se petrece n jurul su, ncepe s lucreze mecanic,
ca un robot, fr s fie empatic (nelegtor) cu pacienii, nu mai poate comunica
eficient cu colegii, are mereu impresia c ceea ce face nu are valoare, c nu mai
poate lucra la fel de eficient ca nainte etc. Aceast tulburare i afecteaz persoanei
att viaa profesional, ct i cea privat. Un astfel de om va resimi probleme
emoionale, fizice, sociale i n domeniul vieii private oboseal exagerat, iritare,
emoii negative intense etc.

Efectele burnout-ului sunt i ele extrem de severe. Simptomele cele mai
frecvent ntlnite n acest caz sunt:
la nivelul sntii fizice: mbolnviri mai frecvente, dureri de cap, dureri
musculare, probleme gastriontestinale, hiperventilare, oboseal cronic,
probleme sexuale, tulburri de somn, boli cardiovasculare;
la nivelul sntii emoionale: tulburri de anxietate, depresie, furie,
frustrare, tristee, dezamgire;
la nivel comportamental: abuz de substane, incapacitatea de a stabili i
atinge scopuri;
la nivel profesional: nemulumirea cu locul de munc, absenteism, ostilitate
fa de colegi i persoanele implicate n munc, dorina de a schimba locul de
munc etc.

CAUZELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PERSONAL I CEA

PROFESIONAL
Instalarea dezechilibrului dintre viaa personal i cea profesional poate
avea foarte multe cauze. Cele mai importante sunt:
a. asumarea unui numr prea mare de roluri;
b. asumarea unui numr prea mic de roluri;
c. rolurile asumate sunt prea complexe/dificile;
d. rolurile nu sunt bine definite;
e. conflictul dintre roluri etc.
De multe ori ns, nemulumirea cu condiia prezent se datoreaz faptului
c rolurile pe care le deinem nu se potrivesc cu ceea ce ne dorim. De exemplu,
s ne imaginm o persoan care dorete o via n care s poat aloca mai mult
timp familiei, creterii copiilor, s poat petrece mai mult timp citind, cltorind
etc. n realitate ns, trebuie s i ntrein singur familia. Datorit condiiilor
ocupaionale prezente, este nevoit s accepte s lucreze la un loc de munc care nu
i place, care este prea stresant, unde nu se simte mplinit i apreciat etc. Aceast
contradicie ntre dorine i condiia real de via poate duce la conflicte i stres
semnificative, care pot afecta echilibrul din viaa persoanei. De multe ori suntem
att de nemulumii, nct nici nu ne dm seama de unde provine problema. n
consecin, vom alege strategii nepotrivite de a rezolva situaia.

Exist o legtur foarte strns ntre numrul de roluri asumate, importana
lor pentru persoan, natura lor i timpul alocat practicrii acestora. Dac toate aceste
aspecte se potrivesc, se instaleaz echilibrul. n cazul n care apar nepotriviri, dac
rolurile sunt prea solicitante, prea multe, prea complexe i depesc capacitatea
persoanei de a le gestiona eficient pe o perioad lung de timp, apare dezechilibrul.

TEHNICI PENTRU AMELIORAREA DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA

PERSONAL I CEA PROFESIONAL

Donald Super a dezvoltat o metod foarte eficient prin care putem ameliora
aceast problem. Metoda poate fi folosit pentru:
a. identificarea sursei de nemulumire;
b. identificarea ariilor unde se poate interveni pentru a ameliora problema;
c. identificarea unor medii n care persoana se poate dezvolta.

Aceast metod poate fi aplicat:

n orice moment al vieii, n scop constatativ (roluri curente) sau
n scop de conturare a viitorului (roluri ideale).


Ideea central a acestei tehnici este urmtoarea: persoana este ndemnat
s identifice n prezent rolurile pe care le deine. n continuare, va trebui s ilustreze
grafic importana pe care o au aceste roluri pentru ea, precum i timpul pe care l
aloc fiecrui rol.


Etapele aplicrii metodei:
1. identificarea rolurilor asumate n momentul de fa;
2. stabilirea importanei fiecrui rol (se aleg culori diferite pentru a ilustra acest
lucru culori nchise pentru roluri importante i deschise pentru rolurile pe
care persoana nu le consider prea importante);
3. stabilirea timpului alocat fiecrui rol n parte.

Din aceast diagram va reiei care este sursa nemulumirii de exemplu,
alocm prea mult timp unui rol care nu este important pentru noi sau prea puin
timp i energie unor roluri pe care le considerm foarte importante.

nainte s completai o asemenea diagram, v oferim un exemplu concret.

Ioana este o doamn n vrst de 30 de ani, angajat la o firm de marketing unde
ctig bine, dar nu i place atmosfera de lucru i nici stilul n care se lucreaz. Ca
s in pasul, trebuie s lucreze exagerat de mult. S-a cstorit la vrsta de 26 de
ani, dar a divorat acum 2 ani. Este mama unei fetie de 3 ani, pe care o ador.
Ioana i iubete foarte mult prinii, dar acetia locuiesc n alt ora, departe
de ea. Din pcate, nu o pot ajuta nici financiar, nici n creterea fetiei. Ca s i
poat schimba locul de munc ntr-unul n care ar putea petrece mai mult timp cu
fiica ei, Ioana ar trebui s urmeze cursuri de specializare. Fiind foarte ocupat cu
serviciul i cu creterea fetiei, majoritatea prietenilor s-au ndeprtat de ea, dei
de multe ori i lipsete compania acestora. Simte nevoia s i gseasc echilibrul
emoional, dar nu prea are timp s se ocupe i de persoana ei. n studenie fusese
interesat de psihologie, de art i istoria religiilor, dar i acest hobby rmne
deocamdat abandonat.

Diagrama rolurilor asumate de Ioana arat n felul urmtor:

Ioana, la 30 de ani
Roluri
Copil
Mam
Angajat
Prieten
Partener de via
Persoan care se relaxeaz

Timp alocat fiecrui rol

Dup cum se poate vedea, dei i-ar dori s petreac mai mult timp cu
fetia, prinii i prietenii ei, Ioana le poate aloca foarte puin timp, comparativ cu
cel petrecut la serviciu (care pentru ea este important doar din punct de vedere
financiar).

Din aceast diagram se vede clar unde apare problema i unde ar trebui
intervenit. Soluii posibile ar fi:

(a) analiza locului de munc i a capacitilor de a gestiona sarcinile
profesionale pe care le deine Ioana (s-ar putea, de exemplu, s nu reueasc s i
gestioneze eficient timpul, sau s nu fie suficient de asertiv i s refuze sarcinile
suplimentare, sau s nu poat delega unele sarcini care ar putea fi fcute i de alii
toate acestea fiind aspecte care i rpesc din timpul alocat vieii private)

(b) schimbarea locului de munc etc.

Aceast metod poate fi aplicat i pe ntreaga durat a vieii, pentru care
sunt nregistrate toate rolurile deinute, mpreun cu importanta atribuit lor.
Ioana, de la natere pn la 30 de ani
Vrst

0-6

6-18

19-23

24-27

28-30

Roluri
Copil
Printe
Soie
Elev
Student
Angajat
Prieten
Sor
Persoan care dorete
s se dezvolte personal
Aceast metod poate fi reprezentat i pentru a ilustra diferena dintre
rolurile asumate n momentul actual i rolurile pe care persoana i-ar dori s le
dein (n momentul actual sau n viitorul apropiat).

De exemplu, n cazul Ioanei:

Rolurile deinute n momentul actual:

7%

7% 0%

10%
parinte
angajat
copil
prieten
persoana care se relaxeaza

7%

69%

Roluri ideale:

10%
5%

30%

5%

parinte
angajat
copil

10%

prieten
persoana care se relaxeaza
persoana care se dezvolta

10%

partener de viata
30%

Sumar
n cadrul acestui capitol, v-au fost prezentate urmtoarele subiecte:
a. echilibrul i a dezechilibrul dintre viaa personal i cea profesional;
b. cauzele acestui dezechilibru;
c. consecinele acestui dezechilibru;
c. metode prin care se pot ameliora efectele negative ale acestui dezechilibru.

Exerciiu mbuntirea calitii vieii (Modelul Perma)

Exerciiu Stabilirea prioritilor
Exerciiu Schimbarea stilului de via

ROLURI
NEGOCIEREA I CLARIFICAREA ROLURILOR
Pe vremea cnd familia avea o structur tradiional (adic soul lucra,
iar soia avea grij de cas i de copii), segmentarea i definirea rolurilor era mult
mai simpl i prea mai fireasc fiecare membru al familiei tia exact care sunt
ndatoririle sale.
n prezent ns, situaia este total diferit n majoritatea familiilor, ambii
soi lucreaz (chiar la mai multe locuri de munc), iar sarcinile aferente fiecrui rol
sunt mult mai numeroase i mai complexe.

Rolul este un set de comportamente i atitudini aferente unei poziii sociale

particulare, care are o funcie specific att pentru individ, ct i pentru societatea
din care face parte.

Fiecare rol este un set de drepturi, ndatoriri, ateptri, norme i

comportamente. Membrii unei societi se ateapt ca fiecare persoan s se
comporte potrivit rolului asumat. De exemplu, ntr-o societate n care caracteristicile
rolului de mam sunt: s i alpteze copilul pn la 1 an, s i ofere afeciune i
siguran etc., orice abatere nejustificat de la aceste ateptri duce la percepii
negative persoana respectiv nu va fi considerat o mam bun.

n fiecare moment al vieii avem la dispoziie o serie de roluri din care putem
alege (n funcie de dorinele i posibilitile/condiiile noastre), iar altele ni se
impun. De exemplu, o tnr de 25 de ani, care tocmai a absolvit medicina, i-ar
dori s aib copii i, n paralel, s i dezvolte cariera. ns, poate c din punct de
vedere profesional i personal nu i poate permite acest lucru (munca depus de
un medic stagiar i rezident este destul de dificil). Deci s-ar putea s fie nevoit
s aleag ntre rolul de mam i cel de persoan care i contureaz cariera. n acel
moment specific, cele dou roluri nu sunt compatibile, adic nu pot fi ndeplinite
simultan.

Fiecare domeniu al vieii dispune de o serie de roluri specifice. De exemplu,
n mediul privat, putem avea urmtoarele roluri: de copil, so/soie, printe, frate/
sor, rud, prieten, n cel profesional: angajat, ef, coleg, subaltern, membru de
sindicat, etc., n cel spiritual: membru al unei congregaii etc.

Ideal ar fi ca fiecare persoan, n funcie de caracteristicile personale i de
condiiile de via, s poat alege numrul potrivit de roluri, pe care s le poat
gestiona eficient i care s i se potriveasc.

n realitate ns, situaia este mult mai complicat uneori trebuie s
acceptm roluri care nu ni se potrivesc, pe care nu le dorim sau pe care nu le putem
gestiona eficient. Alteori, suntem nevoii s acceptm un numr mai mare sau mai
mic de roluri, ceea ce iari ar putea avea un efect negativ asupra vieii noastre.
Unii reuesc foarte bine s diferenieze rolurile aferente mediului profesional
i cele aferente mediului de acas n mod ideal, asta ar nsemna ca, n momentul
n care persoana ajunge acas, s se ocupe doar de probleme de familie, iar la
serviciu, doar de probleme de serviciu.
Exist ns destul de multe persoane care nu reuesc aceast performan,
care aduc atribuiile diverselor roluri n medii specifice altor roluri (de exemplu, i
aduc acas munca de la serviciu sau la serviciu rezolv probleme de familie).

Literatura de specialitate vorbete despre fenomenul denumit stresul legat
de rolurile deinute (n limba englez, role stres), n care persoana devine stresat
din cauza rolurilor pe care le deine la un moment dat. Acest gen de stres se resimte
fa de rolurile profesionale sau fa de cele specifice vieii private, ns efectele lor
se pot propaga asupra majoritii domeniilor de via.

Tipuri de stres legat de rolurile deinute:

1. Ambiguitatea de rol: atribuiile aferente unui anumit rol sunt vagi, neclare sau
slab-definite (de exemplu, un angajat care nu tie exact care sunt atribuiile
sale, adic ce se ateapt de la el, ce i cum trebuie s fac).
2. Conflictul de rol: ateptrile fa de diverse roluri sunt contradictorii sau nu se
potrivesc, ceea ce mpiedic funcionarea eficient a persoanei (de exemplu,
cazul n care persoana este un printe afectuos i, n acelai timp, un ef rece,
nemilos).
3. Neconcordana dintre roluri: este specific situaiilor n care persoana care
deine rolul i d seama c ateptrile generale fa de rol sunt contrare
condiiilor, atitudinilor, aptitudinilor i normelor sale (exemple de cazuri: o
persoan care este mpotriva avortului lucreaz la o clinic unde se efectueaz
aceste proceduri; cei care devin prini fr s i doreasc acest lucru i
probabil c, cel puin o vreme, nu vor fi foarte fericii n acest rol; cineva este
promovat ntr-o funcie mai important (i cu mai multe ndatoriri), dei de
fapt i dorete o via linitit, caz n care, indiferent de valoarea obiectiv a
promovrii, persoana respectiv nu va fi fericit).
4. Suprancrcarea de rol: se refer la cazurile n care atribuiile rolului
sunt exagerate i persoana nu le poate ndeplini sau este capabil s le
ndeplineasc, dar ntr-o perioad mai ndelungat.
5. Subncrcarea de rol: este specific cazurilor n care persoana deine fie
un numr prea mic de roluri, fie rolurile deinute sunt prea simple pentru
capacitile i condiia de via. Literatura de specialitate arat c un numr
mai mare de roluri este asociat cu o sntate mental mai bun. Acest
lucru devine evident, mai ales n cazul situaiilor de tranziie, de exemplu,
pensionarea. Cu ct persoana care urmeaz s se pensioneze deine mai
multe roluri, cu att trecerea la viaa de pensionar va fi mai lin. n caz contrar,
poate aprea situaia n care noul pensionar nu-i mai gsete locul, nu are
preocupri, se plictisete, se simte inutil etc. Din perspectiva conflictului
dintre mediul de acas i cel de la serviciu, nu neaprat numrul (prea mare
sau prea mic) de roluri deinute este esenial, ci, mai degrab, modul n care
persoana structureaz i mbin diversele roluri.
6. Incompetena: resursele (cunotine i abiliti) persoanei sunt nepotrivite
cu cerinele rolului.
7. Supra-calificarea: este cazul n care persoana n cauz deine mai multe
resurse dect cerinele locului de munc (de exemplu, un astrofizician care
este nevoit s lucreze ca ofer de taxi).

Efectele de termen scurt i lung ale stresului legat de rolurile

deinute:
a. nemulumirea cu rolul deinut (n mediul profesional sau privat);
b. scderea productivitii i a performanelor n domeniul respectiv, dar i n
domeniile colaterale;
c. sindromul Burnout;
d. anxietate, tensiune, iritare, furie, frustrare, sentimentul de neajutorare etc.
e. absenteism, evitarea frecventrii mediilor n care trebuie practicat rolul
respectiv (de exemplu, un brbat/so care este stresat de problemele
creterii copilului nou-nscut, va aloca mai mult timp serviciului sau
prietenilor);
f. mbolnviri;
g. creterea ansei de a fi implicat n accidente i vtmri;
h. schimbarea locului de munc sau a mediului familial (reflecia asupra
posibilitii unui divor);
i. schimbarea profesiei.

Tehnici de ameliorare a stresului legat de rolurile deinute

Stresul legat de rolurile deinute poate fi ameliorat n mai multe feluri:
Clarificarea rolului
Descrierea vag a unui rol poate duce la numeroase conflicte care pot escalada
n furie, frustrare, anxietate, rezisten pasiv etc. Fiecare dintre noi avem ateptri
fa de modul n care ceilali ar trebui s se comporte i s se relaioneze fa de
noi, precum i fa de modul n care ne comportm noi nine.
n cazul n care aceste ateptri nu sunt explicitate foarte clar, ncepem s
formulm preri, ipoteze, presupuneri. Dei aceste preri nu sunt tocmai reale, ele
vor influena masiv comportamentul nostru i al celorlali (vezi Metoda inferenelor).
Persoanele vizate (colegi, membri de familie), se adun, discut i iau decizii
pe baza urmtoarelor patru etape majore:
1. Convingeri care crede persoana c sunt ndatoririle sale i cum crede c
acestea trebuie executate (prin urmare, cum a fost nvat s le fac);
2. Ateptri ce cred ceilali c persoana ar trebui s fac i cum (pe baza
experienelor personale);
3. Acceptare/consimire ce este persoana dispus s fac, ceea ce poate fi
foarte diferit de convingerile sale iniiale;
4. Comportament ce face persoana n realitate, n urma discuiilor.

Exerciii de clarificare a rolurilor

A. apte pai spre clarificarea rolului
B. Clarificarea rolului 1
C. Clarificarea rolului 2
Negocierea rolului

Negocierea rolului este procesul prin care se schimb caracteristicile rolului,
deinute de una sau mai multe persoane, n aa fel nct s se ajung la un compromis
care se potrivete cu ateptrile persoanelor implicate. Acest proces este esenial,
deoarece un rol este caracterizat nu doar de descrieri formale (de exemplu, fia
postului), ci i de ateptri, acorduri i aranjamente tacite (neexplicitate), care pot
determina modul n care una sau mai multe persoane interacioneaz.

Aceast tehnic se bazeaz pe urmtoarele premise:
majoritatea oamenilor prefer o nelegere corect, negociat unei stri
conflictuale;
majoritatea oamenilor sunt dispui la compromisuri, ca s rezolve asemenea
situaii stresante.
Negocierea rolului poate s ia forma rezolvrii de conflicte sau s fie o strategie
de intervenie, mai ales pentru ameliorarea problemelor aferente conflictului i
ambiguitii de rol.
Este foarte important ca toi participanii s accepte o discuie
deschis i s fie dispui s investeasc timp i energie n
schimbare. De asemenea, s i asume partea de responsabilitate
pentru reuita schimbrii.
n caz contrar, exerciiul poate duce la noi conflicte sau
animoziti.

De inut
minte!!!

Etapele procesului de negociere

1. Discutai, cu persoanele implicate n situaie, influena i puterea:
(a) pe care fiecare persoan crede c o dein ceilali;
(b) pe care fiecare persoan crede c ea nsi o deine;
(c) formele de manifestare ale acestei influene la locul de munc.
2. Fiecare dintre participani trebuie s se gndeasc la modul n care se
relaioneaz cei implicai (de exemplu, cum lucreaz). n aceast etap,
fiecare participant lucreaz individual, rspunznd la urmtoarele ntrebri:

(a) Care sunt aspectele pe care le-a schimba dac a putea?

(b) Care sunt aspectele pe care nu le-a schimba?
(c) Cine i cum ar trebui s se schimbe, pentru ca situaia s se
mbunteasc?
n aceast faz a exerciiului, fiecare participant trebuie
s se concentreze pe ce se poate schimba i cum poate fi
mbuntit performana personal.

De inut
minte!!!

3. n aceast etap, fiecare participant va trebui s completeze Fia

diagnosticrii problemei, pentru fiecare participant n parte, rspunznd la
fiecare ntrebare n parte. Este esenial ca fiecare persoan s urmreasc
mbuntirea performanelor proprii.
4. Se adun fiele i se redistribuie, astfel nct fiecare persoan s primeasc
toate fiele care descriu comportamentul su.
5. Se ntocmete o List de centralizare, n care sunt trecute toate intrrile de
pe fiecare fi.
6. Se trec aspectele eseniale de pe lista de centralizare pe un flipchart sau pe
o tabl.
7. Persoana care urmeaz s efectueze schimbri n stilul de munc sau n cel
de relaionare cu ceilali ncepe s le pun celorlali ntrebri privind Ce?,
De ce? i Cum? ar trebui schimbat. n aceast etap, nu se combat
rspunsurile. Se pot pune doar ntrebri prin care s se clarifice situaia.
8. Se selecteaz una sau mai multe aspecte care ar trebui schimbate, ca i cele
care pot fi schimbate adic negociate. Aspectele care vor fi cel mai uor de
negociat vor fi cele care sunt o combinaie ntre:
(a) o dorin mare de schimbare din partea celui care a iniiat negocierea;
(b) disponibilitatea spre negociere a celui care va trebui s i schimbe
comportamentul.
9. Angajai-v n procesul de negociere, bazndu-v pe dialoguri de genul:
Dac tu eti dispus s faci X, eu sunt dispus s fac Y. Negocierea se termin
n momentul n care toate prile implicate sunt mulumite att cu rezultatul,
ct i cu ceea ce trebuiau s renune ca s obin rezultatul;
10. Informai toate persoanele implicate despre rezultatele negocierii.

Dezangajarea parial sau complet de rol

Dezangajarea parial se refer la reducerea timpului, energiei, ateniei sau
devotamentului alocate unui rol. De exemplu, o persoan care nu este mulumit
de munca sa, dar care nu vrea s demisioneze i este aproape de pensionare,
investete n munc doar att ct s poat tri linitit, fr s fie concediat.
Dezangajarea complet este de obicei soluia final, care este aplicat n cazul
n care toate celelalte metode au euat. ns i aceast metod poate fi constructiv,
mai ales n cazul n care rolul a devenit extrem de stresant, chiar distructiv.

Anexe
Echilibru dintre viaa personal i cea profesional

A. APTE PAI SPRE CLARIFICAREA ROLULUI

Pasul 1. Fiecare membru al echipei i trece numele i poziia pe cte o foaie i
descrie pe scurt rolul pe care l deine. Apoi, echipa expune foile ntr-un loc unde
toi cei implicai n acest exerciiu le pot vedea.
Pasul 2. Fiecare membru al echipei va trece prin faa acestor foi expuse i va nota
observaiile i sugestiile pe care le are despre modul n care persoana respectiv i
ndeplinete rolul.
De exemplu, dac v place modul n care cineva face ceva, notai:
Mi-ar plcea s faci la fel i n continuare..... Nu uitai s semnai toate
observaiile pe care le facei.
Dac dorii s sugerai o schimbare, folosii expresiile mai mult i mai
puin, n loc de bine, ru, corect, incorect. De exemplu, Marina, mi-ar
plcea s rspunzi mai repede la mesajele pe care le primete firma George
Popescu.
Pasul 3. Pe rnd, fiecare persoan implicat n activitate va citi cu voce tare descrierea
iniial a rolului (din pasul 1), precum i reaciile/notaiile colegilor (pasul 2). Cei care
nu sunt siguri c au neles corect ce li s-a comunicat vor cere mai multe informaii.
De exemplu:
Marina: GP mi-a cerut s rspund mai repede la mesajele primite de firm.
Clarificare: A avea nevoie de mai multe informaii. Care ar fi perioada optim
n care ar trebui s rspund?
Pasul 4. Membrii echipei ofer tuturor celor implicai clarificri privind schimbrile
pe care ar trebui s le efectueze. Aspectul cel mai important este s se ofere
informaii specifice, reale i sincere ntr-o manier respectuoas.
Pasul 5. Fiecare membru al echipei va trebui s rezume reaciile celorlali.
De exemplu, Marina.
GP s rspund mai repede la mesaje (n 48 de ore de la primire);
MI s rmn la fel de amabil cu clienii;
PP s ncerc s mi refac programul de lucru n loc s rmn mai mult dup
orele de lucru, s vin 2 ore smbta dimineaa.

Pasul 6. Fiecare persoan care trebuie s fac modificri n rolurile pe care le deine
poate alege dintre 3 tipuri de rspuns:
DA rspundei cu DA, dac putei i suntei dispus s facei schimbarea cerut.
NU rspundei cu NU, dac schimbarea cerut nu va mbunti performanele
echipei.
NEGOCIAI rugai membrii echipei s v ajute n procesul schimbrii, de genul:
Eu voi face X, dac tu/voi vei/vei face Y.
Pasul 7. Se noteaz deciziile luate i termenele limit (pn cnd se urmrete
implementarea schimbrii). n cazul n care membrii implicai n schimbare nu sunt
de acord (cel care cere i cel cruia i se cere schimbarea), se vor invita n discuie
colegii, ca s faciliteze negocierea.
La sfritul exerciiului, membrii echipei sunt rugai s discute
deschis despre etapele care li s-au prut dificile, despre
aspectele eficiente i utile, precum i despre modul n care
ar putea mbunti pe viitor procedura de implementare a
acestui exerciiu.

De inut
minte!!!

B. CLARIFICAREA ROLULUI
Pentru a identifica sursa furiei, a speranelor i a ateptrilor ireale, v sugerm
urmtorul exerciiu:
1. fiecare persoan implicat va trebui s defineasc rolul/rolurile pe care le
deine, precum i modul n care i percepe locul de munc;
2. fiecare membru al grupului va trebui s ofere feedback privind modul n
care el/ea percepe rolul/rolurile celorlali (pentru modul n care se ofer i
se primete un feedback eficient vezi Cum s oferim i s primim feedback).

C. CLARIFICAREA ROLULUI
Majoritatea conflictelor i a nemulumirilor din cadrul unei echipe de lucru
sunt cauzate de faptul c membrilor echipei nu le sunt clare fie rolurile proprii, fie
rolurile i atribuiile celorlali i ale efului.
Obiectivul activitii:
Aceast activitate i ajut pe membrii unei echipe:
s dezvolte o imagine clar privind rolurile deinute i responsabilitile
aferente;
s identifice lipsurile i suprapunerile;
s conceap strategii prin care pot rezolva aceste probleme.
Condiiile implementrii activitii:
Aceast activitate poate fi implementat:
cu ocazia unui teambuilding, mai ales n faza n care se formeaz echipa;
n cazul unor echipe deja funcionale, unde se discut dac eficiena
echipei s-ar putea mbunti prin rediscutarea rolurilor deinute.
Procedur
1. Fiecare membru al echipei va trebui s completeze cte un exemplar din fia
Clarificarea rolului (vezi pagina urmtoare).
2. Fiecare membru al echipei va trebui s mprteasc coninutul fiei cu restul
echipei.
3. Se dezvolt planuri prin care se pot remedia lipsurile i suprapunerile identificate.

Fi de lucru Clarificarea rolului

1. Responsabilitile mele n cadrul echipei sunt urmtoarele:
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
2. Aspecte privind rolul meu, care cred c ar trebui clarificate:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3. Rolurile mele se suprapun cu:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4. Aspecte ale rolurilor pe care le dein, n legtur cu care nu sunt sigur ce
ateapt ceilali de la mine:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
5. Alte roluri care necesit clarificare:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

Diagrama lui Super

Obiective:
Activitatea de mai jos v va ajuta:
1.
2.
3.
4.
5.

s identificai rolurile pe care le deinei n momentul actual;

s stabilii importana pe care i-o acordai fiecrui rol;
s identificai posibilele nepotriviri dintre roluri;
s analizai posibilele surse de stres datorate acestor nepotriviri;
s conturai rolurile pe care ai dori s le deinei n condiii ideale.

Etapele activitii
Alegei din lista de mai jos rolurile pe care le deinei n momentul actual. n cazul
n care deinei roluri care nu apar pe lista de mai jos, identificai-le i includei-le
n list.
Copil
So/soie
Partener de via
Coleg/
Persoan care se poate
relaxa/destinde

Printe
Prieten

Angajat
Frate/sor

ef/
Persoan
religioas

Coechipier
Persoan care
dorete s se
dezvolte spiritual

Student/elev (persoan
care nva)
Din exemplele de mai jos, alegei culoarea care reprezint importana fiecrui rol
deinut
Foarte important
(mi place foarte mult s fac acest lucru)
Destul de important
(mi place s fac acest lucru, dar nu l consider o pasiune)
Deloc important
(chiar dac trebuie s fac acest lucru din diverse motive,
nu mi face plcere)
n continuare, introducei rolurile n diagrama de mai jos, folosind dreptunghiuri
de culoarea care indic importana rolului pentru dumneavoastr. Dimensiunea
dreptunghiului va desemna timpul pe care l alocai practicrii acestui rol.

Vrsta pe care o avei acum

Roluri

Rolul ideal
Repetai activitatea, folosind rolurile pe care ai dori s le deinei i perioada de
timp pe care ai dori s o putei dedica practicrii lor.
Pe viitor
Roluri

Echilibrul dintre viaa privat i cea profesional:

Schimbarea stilului de via
De multe ori, suntem constrni s petrecem foarte mult timp cu sarcini care ne
displac sau care considerm c nu au o importan att de mare, nct s pierdem
timp cu ele.
Obiective:
Acest exerciiu v va ajuta:
- s reflectai asupra realitii din spatele echilibrului dintre viaa personal i
cea profesional;
- s contientizai aspectele pozitive i negative ale situaiei de fa;
- s v clarificai ce v-ai dori (n mod ideal);
- s identificai strategiile prin care putei obine aceste rezultate.
Procedur
Desenai un cerc.
mprii cercul n trei segmente, n funcie de timpul pe care l petrecei n prezent:
la serviciu (S), acas cu familia (F) i relaxndu-v (R).
n prezent

Acum, ncepei s detaliai fiecare arie:

- ce v place la serviciu ce nu v place;
- ce v place s facei acas ce nu v place;
- cum v place s v petrecei timpul liber cum nu v place.

Apoi, repetai exerciiul, focalizndu-v pe cum ai dori s fie viaa dumneavoastr

n viitor.
n viitor

Comparnd cele dou cercuri, vei observa cu ce ai putea completa o arie, ce este n
plus n cealalt, care sunt sarcinile pe care le-ai putea delega, ce s-ar ntmpla dac
ai abandona efectuarea unei sarcini, dac ai ncerca s spunei n loc de trebuie
s fac, vreau s fac etc.

Stabilirea echilibrului dintre viaa personal i cea

profesional:
Stabilirea prioritilor
Ca s avem o via (personal) mplinit, trebuie s mbinm corespunztor aspecte
eseniale ale fiinei noastre: principiile pe care le avem, scopurile pe care dorim s
le ndeplinim, modul n care dorim s le obinem etc.
Cnd se aplic acest exerciiu?
Cnd vrei s reducei nivelul de stres pe care l resimii i s v mbuntii
eficiena personal pe scurt, cnd trebuie s schimbai anumite roluri (de exemplu,
schimbarea locului de munc, avansare, retrogradare, pensionare, devenii prini
etc.).
Procedur
Echilibrul personal se poate investiga cel mai uor prin prisma legturii dintre trei
sfere majore de via:

Principii

Scopuri

Reacii personale

Valori
personale i
universale
Convingeri
Credine

Scopuri
Dorine

Gnduri,
Comportamente

Echilibru
mplinire
personal

Chenarul cu principii trebuie s conin toate valorile universale i personale,

convingerile i credinele, filozofia care v ghideaz n via.
Chenarul cu scopuri trebuie s conin toate dorinele i elurile pe care dorii s
le ndeplinii ncepnd cu sensul pe care l atribuii vieii dumneavoastr, pn la
lucrurile mrunte pe care dorii s le ndeplinii.
Chenarul cu reacii personale conin gndurile, comportamentele, emoiile pe care
le avei fa de scopurile dumneavoastr i fa de via n general manifestarea
interioar i exterioar a atitudinilor.
Dezvoltarea i meninerea echilibrului nseamn c reaciile pe care le avem sunt
adecvate scopurilor pe care dorim s le atingem, iar acestea sunt ghidate de
principiile care ne guverneaz viaa.

Dezvoltarea i meninerea echilibrului i a satisfaciei fa de via depind de

principiile, scopurile i reaciile specifice fiecrei persoane. Dezechilibrul care poate
aprea n viaa unei persoane nu este cauzat doar de nepotrivirea celor trei aspecte
principale, ci i de personalitatea i condiiile de via ale persoanei. Din acest motiv,
soluiile pentru ameliorarea stresului i a dezechilibrului trebuie individualizate n
funcie de specificul fiecrei persoane. Cu toate acestea, exist o serie de aspecte
comune fiecrui caz.
Acestea sunt:
1. Stabilii care sunt prioritile n viaa dumneavoastr urmai-le consecvent.
Respectai-v angajamentele i promisiunile att n viaa personal, ct i
n cea profesional.
2. Aflai ct mai multe despre dumneavoastr ncercai s aflai de ce v
stresai, cnd v stresai, cum putei evita aceste situaii.
3. Asumai-v responsabilitatea pentru problemele pe care le avei i pentru
remedierea lor. De foarte multe ori, oamenii neag aspectele negative ale
vieii lor sau ncep s dea vina pe alii. Pe termen lung, ambele abordri ale
problemelor pot nruti situaia. Chiar dac vina nu ne aparine, cei afectai
suntem noi i cei care trebuie s rezolve situaia.
4. Contientizarea stresului este doar primul pas n rezolvarea problemelor
identificai sursa real a stresului. ncercai s gsii o modalitate raional
ca s rezolvai aceast problem (acest proces ar putea dura o perioad mai
lung).
5. Anticipai situaiile stresante (de acas i de la serviciu) i ncercai s v
pregtii dinainte s le rezolvai. Putei apela preventiv la persoane care s v
ajute n aceast perioad (un prieten cu care s v sftuii, o persoan care
s preia o parte dintre sarcinile dumneavoastr etc.).
6. Dezvoltai o serie de strategii prin care putei gestiona situaiile stresante
de exemplu, identificai care sunt strategiile care v-au fost utile n trecut sau
ncercai s acceptai situaiile care nu pot fi schimbate.
7. nvai cum s v relaxai. Uor de spus, greu de fcut - mai ales n situaii de
stres. Ideea principal este s nelegei importana relaxrii i a faptului c,
uneori, este nevoie s nvm cum s ne relaxm.

FIA DIAGNOSTICRII PROBLEMEI

Mesaj de la: __________________

ctre: ______________________

Dac ai fi dispus s faci urmtoarele lucruri mai bine sau s investeti mai mult
timp pentru realizarea lor, m-ai ajuta s am performane mai bune:

Dac ai fi dispus s faci urmtoarele lucruri mai rar sau ai nceta s le mai faci,
m-ai ajuta s am performane mai bune:

Urmtoarele lucruri pe care le faci m ajut s am performane mai bune. Sper s

le faci i n continuare:

LIST DE CENTRALIZARE
Sumarul mesajelor ctre __________________ din partea __________________

Mai mult sau mai bine

Mai puin sau nceteaz

de tot

Continu ca i pn
acum

Metoda inferenelor

n tumultul vieii cotidiene, suntem bombardai aproape tot timpul de o

cantitate imens de informaii. Mereu avem foarte multe de fcut ntr-un timp
foarte scurt, suntem pe fug i nu avem ntotdeauna rgazul s analizm toate
informaiile n detaliu, ca s putem trage concluzia corect.

Uneori suntem att de distrai de alte activiti, nct avem impresia c se
ntmpl o serie de lucruri, pe care, dac l-am analiza la rece, am constata c
sunt inferene eronate. ns, neavnd suficient timp i resurse pentru a regndi
raional situaia, acionm pe baza acestor impresii. Aceste reacii pripite ar putea
avea efecte negative puternice att asupra vieii persoanei n cauz, ct i asupra
relaiilor sale cu cei din jur.

Obiective:

n cele ce urmeaz, v prezentm o metod prin care:

putei identifica etapele de gndire care v duc pe calea concluziilor greite;
putei remedia acest neajuns.

Suport teoretic
Metoda inferenelor parcurge etapele procesului de gndire de la fapte (care
stau la baza procesului), spre concluzii. Reprezentarea grafic cea mai ilustrativ
este comparaia acestui proces cu treptele unei scri (aceast tehnic i-a primit
denumirea n limba englez pe baza acestei analogii Ladder of Inference).

Persoane implicate

Convingeri

Concluzii

Presupuneri / Supoziii

Realitatea interpretat

Realitatea selectat

Fapte pure/ Realitatea

pur

Procesul pornete de la baza scrii. Aici avem realitatea i faptele reale. n

continuare, fiecare persoan, n funcie de caracteristicile personale (experiene
anterioare, convingeri dezvoltate de-a lungul timpului, valori personale etc.) i
contextuale (condiii de via) selecteaz din realitate spre interpretare doar aspectele
care i sunt relevante. Apoi, interpretm realitatea selectat pe baza presupunerilor
deja existente n mintea noastr (fr s le mai verificm veridicitatea), tragem
concluziile i acionm fr s ne mai gndim dac procesul este sau nu distorsionat
i vedem ntr-adevr lucrurile aa cum sunt.

Dup cum ai putut vedea i pn acum, n cadrul acestui proces distorsiunile

pot aprea la mai multe niveluri. Uneori, selectm din realitate doar ce ne place
sau doar ceea ce ne intereseaz, fr s ne dm seama de acest lucru. De exemplu,
persoanele care prezint niveluri crescute de anxietate vor scana mediul nconjurtor
ncercnd s identifice posibile surse de ameninare. Asemenea persoane nu
mai observ i aspectele pozitive din mediu ele selecteaz i interpreteaz
preponderent informaiile care ar putea avea un aspect amenintor pentru ele.
Desigur, concluziile vor fi i ele distorsionate, iar reacia inadecvat situaiei.
Utilizarea acestei tehnici
n primul rnd, cunoaterea etapelor raionalizrii (treptele scrii) v va ajuta
s identificai posibilele surse de eroare n selectarea i interpretarea faptelor,
precum i n calitatea concluziilor pe care le tragei.
Pe de alt parte, vei reui mai bine s nelegei procesele de gndire ale
celorlali, s identificai unde se comit greelile. Acest lucru v va ajuta s anticipai
aciunile lor, precum i identificarea unor modaliti prin care putei remedia
situaia.
Parcurgerea procesului etap cu etap v va ajuta s rmnei obiectiv. n
cazul n care trebuie s colaborai cu cineva care ar putea avea procesul de gndire
distorsionat, vei reui mai eficient s ajungei la concluzia potrivit, evitnd totodat
i conflictele.

Sugestii!!!
1. inei minte mereu etapele procesului (modelul prezentat mai sus) i verificai-v
pe msur ce l parcurgei, punndu-v urmtoarele ntrebri:

De ce cred c eu am neaprat dreptate?

Aceasta este ntr-adevr concluzia corect?
De ce cred c aceste supoziii sunt cele corecte?
M-am bazat doar pe faptele reale?
Cnd am ajuns la aceast concluzie, m-am folosit de toate datele disponibile?
De ce este partenerul meu de discuii de alt prere?

Urmtoarele enunuri v vor ajuta s provocai o serie de interpretri

stereotipe i v vor ghida spre procesul corect de concluzionare.
a. STOP!!!! E cazul s verific dac am gndit corect.
b. Identificai pe care treapt a scrii suntei n momentul de fa (adic, unde ai
fi putut comite greeala):
etapa n care se selecteaz informaiile;
interpretarea informaiilor selectate;
conceperea sau testarea prezumiilor;
formarea i testarea concluziilor;
etapa n care se ia decizia despre ce i de ce se va face.
c. n fiecare etap a procesului, ntrebai-v:
LA CE v gndii?
DE CE?
Astfel, v vei da seama care este etapa unde se produce greeala.
2. Pe msur ce verificai procesul de gndire, ncercai s identificai etapa peste
care srii de obicei (pe care o evitai). De exemplu, avei tendina s selectai
doar o parte dintre datele de care dispunei i s tragei concluzii i s acionai doar
pe baza lor?
3. Pe baza modelului prezentat, ncercai s explicai stilul de gndire al unei
persoane pe care o cunoatei destul de bine.
Ca s putei explica modul n care raionalizeaz ceilali, trebuie s cunoatei
foarte bine modul dumneavoastr de gndire. Dac le cunoatei pe ambele, vei
putea anticipa, evita sau rezolva eficient conflictele care s-ar putea isca.

Modelul PERMA
Cu ct ne simim mai bine, suntem mai fericii i mai binedispui, cu att crete i
elanul cu care ne angajm n activitile profesionale, devenim mai productivi, reuim s
stabilim relaii mai strnse de colegialitate, prietenie i colaborare etc.
Pe de alt parte, cu ct lucrm mai bine, cu att vom fi mai apreciai, mai respectai,
ceea ce, n timp, va contribui la consolidarea unei stime de sine pozitive, va duce la creterea
ncrederii n abilitile proprii etc. Asemenea mbuntiri vor avea un efect pozitiv asupra
strii de bine adic devenim i mai fericii.
Modelul PERMA este o metod prin care se poate declana aceast spiral pozitiv,
ceea ce v va ajuta s v mbuntii calitatea vieii profesionale (i personale, implicit).
Denumirea acestui model provine din acronimele n limba englez a urmtoarelor
cuvinte:
P Positive emotions (emoii pozitive)
E Engagement (angajament/implicare)
R Positive relations (relaii pozitive)
M Meaning (sens)
A Accomplishment/Achievements (realizri)
n cele ce urmeaz, vom discuta mai detaliat fiecare aspect, prezentndu-v simultan
i cteva modaliti prin care putei dezvolta aceste deprinderi.
1. Emoiile pozitive

Multe persoane cred c dac nu
le doare nimic sunt sntoase, iar dac
nu se simt ru nseamn c sunt bine.
Aceste teorii nu sunt nici pe departe
adevrate!
Conform Organizaiei Mondiale a Sntii,
Sntatea reprezint starea
complet de bine din punct
de vedere fizic, mintal i
social. Ea nu nseamn
numai absena bolii sau a
infirmitii (OMS, 1948).

Meninerea unui echilibru adecvat n strile afective este un aspect extrem

de important n viaa fiecruia dintre noi. Pentru funcionarea optim este importat
ca, n situaii normale, persoana s triasc de aproape trei ori mai multe emoii
pozitive dect negative (raportul exact este de 2,9:1, pentru mai multe vezi Fredrikson
i Losada, 2005). Ambele tipuri de emoii (pozitive i negative) sunt necesare
supravieuirii. Problema major este c cel mai des ne concentrm exclusiv pe cum
s reducem disconfortul emoional (emoiile negative) i uitm ct de important
este s ne inducem i emoii pozitive.
De prea multe ori uitm ce ne face plcere n via.
Ct de dificil v-ar veni s concepei o list cu tot ce v displace n via?
Dar cu tot ce v face plcere?

Modelul PERMA ncerc s sublinieze importana tririi frecvente a emoiilor
pozitive, adic plcere, fericire, bucurie, mulumire, pace sufleteasc, entuziasm,
satisfacie, inspiraie, speran, curiozitate, iubire i aa mai departe.

Emoiile pozitive pot fi derivate din mai multe domenii ale vieii: de exemplu,
din viaa personal. Poate avei o familie frumoas, sntoas, fericit. n momente
dificile, doar gndul la ea v poate aduce zmbetul pe buze. Poate, la serviciu, avei
colegi care v apreciaz, cu care simii c putei petrece momente plcute. V face
plcere s v plimbai, s admirai frumuseile naturii? S v ajutai necondiionat
semenii? S admirai opere de art?

Chiar i gndurile la persoanele dragi, la situaii plcute v-ar putea induce
emoii pozitive. Cnd suntei mai puin bine dispus, gndii-v la plimbrile n natur
cu persoanele dragi cu siguran v vei simi mai bine. Sau aducei la birou un
ghiveci cu florile preferate vei avea o bucic de fericire de care putei s avei
grij.

Ideea de baz al acestui model este s v ajute s identificai metode prin
care s v inducei emoii pozitive n rutina vieii cotidiene s v putei opri din
cnd n cnd pentru mcar cteva secunde i s v permitei un pic de bucurie
(pentru tehnici privind reducerea emoiilor negative i inducerea celor pozitive

2. Angajament/Implicare

Simii c suntei implicat serios
n cariera i managementul carierei
dumneavoastr? Reuii mcar ocazional
s fii fericit n urma activitilor pe care
le desfurai la serviciu sau n timpul
liber? Gradul de implicare ntr-o activitate

se bazeaz n mare parte pe motivaie intrinsec (cu alte cuvinte, cnd faci ceva
pentru c i place i nu pentru recompense exterioare). Cu ct suntei mai motivat
s facei ceva cu plcere, cu att vei avea performane mai ridicate.

Implicarea n munc poate fi mbuntit, dac reducei orice factor care
v poate distrage atenia i dac v mbuntii capacitatea de a v concentra
asupra a ceea ce avei de fcut. n paralel, ncercai s identificai ariile de activitate
care v intereseaz cel mai mult. Acest lucru nu se rezum doar la domeniile vieii
profesionale; ncercai s identificai ct mai multe activiti specifice vieii private,
n care v putei implica puternic hobby-uri, ceva ce va place i alocai-le o
perioad de timp pentru a le practica. Astfel, v vei putea relaxa i vei putea atinge
i o stare de mplinire.
3. Relaii pozitive

Cu cte persoane avei relaii foarte strnse, pozitive? n familie, la serviciu,
n cercul de prieteni? Asemenea relaii reprezint, de fapt, sprijinul major n via.
Ele sunt persoanele pe care v putei baza la bine i la ru, care n momente de
stres, n situaii dificile, v pot oferi suport emoional i instrumental. Iar cnd avei
vreun succes, se bucur onest mpreun cu dumneavoastr.

Relaiile pozitive cu ceilali sunt o surs important de confort emoional n
via. ns sunt situaii n care ne neglijm aceast parte a existenei, ceea ce va
duce la reducerea numrului de relaii semnificative sau la slbirea relaiilor.

Dac nu dispunei de asemenea relaii sau ai pierdut prea multe relaii
semnificative n ultima vreme, ar fi bine s alocai timp pentru identificarea
posibilelor cauze: petrecei prea mult timp la serviciu? (pentru mai multe vezi
Echilibrul dintre viaa privat i cea emoional), nu reuii s comunicai eficient

cu cei din jurul dumneavoastr? (pentru mai multe informaii, vezi Comunicarea),
nu reuii s v relaxai i s v calmai, ca s v putei relaiona eficient cu ceilali?
etc.

Chiar dac de multe ori alii sunt de vin, va trebui s acceptai ideea c este
mult mai uor s v schimbai dumneavoastr dect s i schimbai pe ceilali.

Dup ce ai identificat cauzele, propunei-v serios s remediai situaia cu
ajutorul tehnicilor i al metodelor oferite la capitolele respective. MERIT!
4. Sens

Fiecare dintre noi ne-am pus cel puin o dat
n via cteva dintre urmtoarele ntrebri:
Care este sensul meu n viaa asta?,
De ce m-am nscut?,
Are vreun sens existena mea?


Asemenea ntrebri sunt valabile nu numai n
ceea ce privete viaa personal, ci i cea profesional.
Adic

Are vreun sens ceea ce fac?

Contribui eu cu ceva la bunstarea celorlali?.


n cele mai multe cazuri, persoanele care consider c munca lor nu are prea
mult sens, c lucreaz degeaba, au o stare de bine semnificativ mai redus dect cei
care cred c munca lor are sens.


Un aspect important, ns, merit subliniat:

SENSUL nu se primete gratis, ci se CONSTRUIETE!!

Dac n momentul de fa avei impresia c munca dumneavoastr nu are
sens, merit s investii timp i energie ca s gsii aspecte prin care i putei conferi
sens.

Dac vei ajunge s constatai c munca dumneavoastr are sens, vei lucra
cu mai mult elan, vei fi mai productiv, mai apreciat i respectat i, cu timpul, mult
mai fericit.

5. Realizri

Problema realizrilor este destul de complex. n multe societi, realizrile
personale sunt extrem de apreciate cu ct dovedeti c ai fcut mai multe, cu
att vei fi mai apreciat. Adesea, societatea ne impune un set de ateptri privind
realizrile pe care ar trebui s le etalm n fiecare etap a vieii. Uneori, aceste
ateptri nu sunt realizabile, pe de alt parte, nu se potrivesc cu nevoile tuturor.
Problema n aceast situaie o reprezint capcana dependenei de munc
pentru cei mai muli dintre noi, condiia afirmrii const n foarte mult munc.

Pe de alt parte, fr realizri nu ne putem da seama dac munca noastr are
sens sau nu; chiar mai mult, cum ne-am putea implica cu elan n activiti care nu
au sens?

Pentru a rezolva aceast dilem, va trebui s analizai echilibrul fin al relaiei
dintre viaa personal i realizrile profesionale, ca s putei gsi calea de mijloc care
vi se potrivete (pentru mai multe informaii, vezi Echilibrul dintre viaa personal i
cea profesional).
De inut minte!
Condiia s avei o via echilibrat, n care nu avei mereu senzaia c iari ai
pierdut ocazia s trii frumos, este s ncercai s v focalizai pe cele cinci
aspecte discutate mai sus, care v vor ajuta s prosperai:
1. nvai s trii ct mai multe emoii pozitive (dar nu uitai nici de
importana celor negative);
2. implicai-v trup i suflet n activitile care v fac plcere;
3. dezvoltai i meninei relaii pozitive cu persoanele importante pentru
dumneavoastr;
4. ncercai s extragei sens din activitile sau s atribuii sens activitilor
pe care trebuie s le ndeplinii;
5. meninei un echilibru potrivit condiiilor dumneavoastr de via, ntre
realizrile personale i cele profesionale.

Dependena de munc
workaholism sau
Lucrez ca s m relaxez
Termenul de workaholic a fost folosit pentru prima dat la nceputul anilor
1970, pentru a desemna o persoan care este dependent de munc. Asemenea
persoane consider c munca este elementul cel mai important al vieii lor, unde se
pot afirma i unde se simt bine.
Persoanele care dein aceast caracteristic
manifest nevoi foarte puternice de a munci din ce n ce mai mult,
i impun un ritm de lucru exagerat,
nu mai reuesc s i controleze obiceiurile de lucru,
nu sunt interesate de faptul c celelalte domenii de via au de suferit
datorit excesului de munc.

Persoana dependent de munc ajunge s cread c doar ea este capabil

de munc de calitate, asumndu-i n consecin i atribuiile celorlali. Astfel, se va
putea liniti c munca este fcut cum trebuie, iar imaginea sa de sine nu are de
suferit este un bun profesionist.

Problema se agraveaz n momentul n care se formeaz un cerc vicios: cu ct

se simte mai competent, cu att i asum mai multe sarcini, dup care se va simi
i mai responsabil, care o vor determina s i asume i mai multe sarcini (doar de
ea depinde calitatea muncii, nu?), i aa mai departe.
Cu ct o persoan workaholic lucreaz mai mult, cu att va avea mai puin
timp pentru viaa personal timpul petrecut cu partenerul de via, familia,
prietenii va scdea treptat, ceea ce va duce la reprouri, la conflicte i stres. O
atmosfer tensionat acas l va determina pe workaholic s caute alinarea n locul
unde se simte bine, unde crede c deine controlul la serviciu. n cazuri extreme,
aceste persoane ajung s nu se mai poat relaxa, destinde, s nu mai gseasc
nici o plcere n activitile care le atrgeau altdat (de exemplu, cei care n mod
obinuit i mut biroul, cu laptop, fax i telefon n camera de hotel rezervat
pentru vacan). Toat atenia persoanei dependente de munc se focalizeaz pe
rezolvarea problemelor de la serviciu.
Dependena de munc poate afecta sever viaa privat a persoanelor care
au dezvoltat aceast caracteristic. Pe lng stresul i conflictele iscate, persoanele
apropiate ncep s se ndeprteze de workaholic, dndu-i acestuia un motiv n plus
de a se refugia n munc (acolo este neles, apreciat, nu l ceart nimeni c lucreaz
prea mult, etc.).
Un aspect interesant privind dependena de munc const n faptul c dei ea
reprezint o problem pentru persoana n cauz (ceea ce pe termen lung i-ar putea
distruge viaa personal), n unele societi sau medii ea are o conotaie pozitiv.
Adic, uneori, un workaholic ar putea fi considerat foarte devotat muncii sale
ceea ce este o caracteristic pozitiv.

Planificarea, dezvoltarea i schimbarea carierei

V-ai pus n ultima vreme una sau mai multe dintre urmtoarele ntrebri?

Sunt mulumit/ cu locul de munc pe care l am i de salariul pe care i primesc?

mi place munca pe care trebuie s o fac?
Care ar fi cariera ideal pentru mine?
Ce mi-ar face plcere s fac?
Ce carier s mi aleg?

Dac DA, urmtoarele rnduri v vor fi de folos.

Munca este o parte esenial a vieii fiecruia dintre noi; doar un numr
destul de mic de persoane i pot permite s nu lucreze. Ea este sursa de venit
prin care ne asigurm supravieuirea, confortul fizic, dar i emoional. De multe
ori, munca este i o surs de mplinire, o modalitate prin care i putem conferi sens
(suplimentar) vieii. Multe persoane se definesc prin carier, astfel munca poate
deveni o component important a identitii personale. Deci majoritatea dintre noi
ne ateptm ca prin munc s obinem recompense materiale (salariu), satisfacie
profesional sau ambele.
Deoarece ne petrecem o parte considerabil din via muncind (lucrm cel
puin o treime din zi), atmosfera de la locul de munc, calitatea carierei pe care
ne-o conturm i modul n care ne adaptm la cerinele pieei muncii pot afecta
foarte mult celelalte domenii ale vieii noastre. Dac viaa profesional nu este
satisfctoare (din punct de vedere financiar sau emoional), devenim iritai,
nervoi, dezamgii, obosim mai repede, ceea ce ne poate afecta sever sntatea
i relaia cu persoanele din jurul nostru familie, prieteni etc. Dac nervozitatea i
iritarea de la locul de munc se rsfrng i asupra vieii personale, exist anse mari
s scad n continuare randamentul la locul de munc, formndu-se astfel o spiral
negativ, prin care situaia va continua s se nruteasc.
n consecin, fiecare dintre noi ncercm s ne gsim o meserie, un loc de
munc, o carier care s ni se potriveasc ct mai bine, care s ne ndeplineasc
nevoile. Pentru unii, este esenial exclusiv salariul, pentru alii, cariera este o
modalitate prin care se pot dezvolta personal, alii sunt atrai mereu de nou, i aa
mai departe.
Fiecrei etape de via i corespund o serie de roluri i sarcini. Acest lucru
poate fi regsit i n cazul muncii i al carierei. n consecin, aproape n fiecare etap
a vieii adulte, ntmpinm situaii n care trebuie s rezolvm probleme legate de
locul de munc sau de carier:
(i)
n timpul i dup terminarea liceului sau a colii profesionale ncercm s identificm
cariera pe care s o urmm.
(ii) Uneori suntem nevoii s ne schimbm cariera sau locul de munc (voluntar de
exemplu, decidem c este timpul s facem o schimbare, fiindc locul de munc actual
nu mai este satisfctor; sau involuntar n urma concedierilor, a restructurrilor sau a
modificrilor de pe piaa muncii);
(iii) Perioada premergtoare pensionrii, cnd activitile i rolurile aferente muncii
ar trebui nlocuite cu noi roluri i activiti care s aib efect pozitiv asupra funcionrii
persoanei;
(iv) ns, aproape tot timpul, trebuie s ne gestionm cariera (managementul carierei
se refer la mbuntirea, dezvoltarea, adaptarea constant a carierei la nevoile personale
i la cerinele pieei de munc) etc.

n tabelul de mai jos, v prezentm varianta sumarizat a stadiilor de

dezvoltare ocupaional, concepute de Donald Super.
STADIUL DE
DEZVOLTARE

PERIOADA DE
VRST

CARACTERISTICI I SARCINI SPECIFICE

Cretere

Natere-14/15 ani formarea conceptului de sine;

dezvoltarea diverselor capaciti, atitudini, interese, nevoi;
cristalizarea unui mod de abordare a
pieei muncii;

Explorare

15-24 ani

Stabilizare

25-44 ani

Meninere

45-64 ani

Dezangajare

64 +

ncercri, tentative de munc (de ex.,

studii academice, experiene directe de
munc, activiti de voluntariat, internship/
stagiatur;
acumularea unor informaii relevante,
legate de piaa muncii;
dezvoltarea unor abilitilor specifice;
rafinarea abilitilor;
performane obinute prin experien
profesional direct;
adaptare continu n vederea
mbuntirii activitii profesionale;
pregtire pentru pensionare;
ieirea din activitatea profesional.

Pn n ultimele decenii ale secolului XX, cariera i locul de munc erau

domenii destul de stabile ale vieii. n tineree, persoana i alegea o meserie i
(cu mici excepii) practica aceeai meserie de-a lungul ntregii viei. Piaa muncii
era i ea destul de previzibil n decursul vieii unei generaii, se ntmpla foarte
rar s dispar o meserie, s nu mai fie deloc nevoie de serviciile oferite de ea.
n ultimele decenii ns, cariera i piaa muncii n general au trecut
prin modificri semnificative. Datorit schimbrilor politice, economice,
sociale, a dezvoltrii accelerate n domeniul tehnologiei i a informaticii, a
globalizrii i a modificrilor demografice, majoritatea oamenilor sunt forai
s i reconsidere cariera i locul ei n viaa personal. Aceste schimbri n piaa
muncii sunt att de rapide, nct potrivit Ministerului Muncii din SUA, 50%
dintre locurile de munc din care vor putea alege americanii n urmtorii 6 ani
nu au fost concepute nc. Din pcate, situaia nu este foarte diferit nici la noi.

n prezent, nu mai putem vorbi de sigurana locului de munc, de posibilitatea

avansrii pe baza unor reguli stabile care duc la succes i recompense de durat, ci
de reducerea constant a personalului, de surplus de cadre cu calificri similare, de
munca la distan (cu ajutorul mijloacelor de comunicare) etc.
Schimbrile cele mai evidente sunt:

Traseele profesionale sunt mai vag conturate i foarte puin predictibile
(att n cadrul organizaiilor, ct i n cazul carierelor individuale) (n cursul unei
viei, o persoan va schimba 3 ocupaii i 6 locuri de munc, iar oportunitile de
avansare sunt mult mai reduse).

Sarcinile care trebuie ndeplinite sunt mult mai complexe.

Exist o presiune din ce n ce mai mare pentru creterea productivitii.

Crete numrul i complexitatea cunotinelor, a abilitilor necesare
angajrii i meninerii locului de munc.

Angajaii sunt constrni din ce n ce mai des s ia individual o serie de decizii importante.

Abilitile de comunicare eficient sunt absolut necesare att la angajare,
ct i pentru meninerea locului de munc.

Se cere din ce n ce mai mult iniiativ, motivaie i flexibilitate n exercitarea sarcinilor de munc.

Exist o competiie din ce n ce mai mare ntre organizaii, precum i n
cadrul aceleiai organizaii (datorit restructurrilor, concedierilor masive etc.).

Se nregistreaz schimbri rapide n structura oranizaional (fuzionri,
aliane etc.).

Sunt mai multe oportuniti de lucru n strintate.

Sunt tot mai frecvente angajrile pe proiecte sau pe termen limitat contracte temporare de munc.

La angajare, din ce n ce mai frecvent, se pretind abiliti legate de IT.

Se manifest o cerere mai mare de persoane cu calificri specifice.

Se impun mai multe sarcini, iar relaia dintre viaa personal i cea
profesional devine tot mai dificil.

Exist o nevoie din ce n ce mai mare de abiliti transferabile (de exemplu,
capacitatea de a lucra eficient n echip, de a dezvolta relaii durabile etc.).

Se constat nevoia de a dezvolta n paralel mai multe cariere/trasee
ocupaionale (acceptarea posibilitii de a schimba cariera iniial).

Se impune nevoia de nvare continu.

Apare nevoia de a-i re-inventa permanent cariera etc.
Dac n trecut, pentru meninerea unei traiectorii profesionale erau suficiente
anumite abiliti specifice sarcinilor n cauz, n prezent i pe viitor asemenea
abiliti nu mai sunt suficiente este nevoie de un set de meta-abiliti care nu sunt
specifice niciunei ocupaii, ci sunt transferabile prin toate domeniile profesionale i
de via.

n asemenea condiii de schimbri rapide i frecvente n structura pieei

muncii, managementul carierei devine o component de baz a vieii de zi cu zi.
Managementul carierei reprezint planificarea i implementarea continu a
unor strategii i aciuni prin care se contureaz, se menine sau se mbuntete
cariera persoanei.
Etapele majore ale managementului carierei sunt:

Analiza i investigarea sistematic a situaiei.

Acionarea n vederea mbuntirii situaiei.
(Mai multe despre Etapele majore ale managementului carierei).
Provocarea prezentului nu const n gsirea unui loc de munc, ci mai degrab
n managementul carierei, astfel nct angajarea s fie asigurat continuu.
Din acest motiv, n oricare etap a stadiului de dezvoltare ocupaional,
managementul carierei devine un aspect crucial. Indiferent dac ne aflm n
momentul n care ne conturm prima carier (nainte de terminarea colii, a
facultii), dorim sau suntem forai s ne schimbm cariera actual sau ne apropiem
de pensionare, asemenea abiliti sunt aproape la fel de importante ca i abilitile
specifice necesare ocuprii unui loc de munc.

Abiliti necesare managementului eficient al carierei

Identificarea riguroas a abilitilor, valorilor, intereselor i a altor
caracteristici personale;

Abilitatea de a identifica att calitile/punctele forte, ct i defectele;

Dorina de a primi feedback de la ceilali i capacitatea de a oferi feedback
constructiv;

Capacitatea de a identifica domenii de dezvoltare personal, academic i
profesional;

Capacitatea de a potrivi oportunitile cu abilitile, cunotinele, valorile,
interesele etc. personale;

Capacitatea de a decide eficient pe baza oportunitilor disponibile;

Capacitatea de a concepe i promova propria agend de lucru;

Capacitatea de a identifica de ce au nevoie superiorii din punct de vedere
profesional;

Capacitatea de a promova propriile abiliti ntr-un mod convingtor;

ncredere n abilitile proprii i stim de sine ridicat;

Capacitatea de a identifica, crea, investiga i profita de ocazii/oportuniti i
de a evita ameninrile;

Capacitatea de a identifica posibile surse de informaie, ajutor i suport;

Atitudine proactiv n ceea ce privete planificarea carierei
Capacitatea de a concepe un plan de aciune pe baza formulrii urmtoarelor
ntrebri:
* Unde m aflu acum pe traseul profesional?
* Unde vreau s ajung?/Ce vreau s obin?
* Cum ajung acolo?/Cum pot obine acest lucru?
Capacitatea de a implementa un plan de aciune:
* Gestionarea eficient a timpului;
* Identificarea etapelor/pailor prin care se poate atinge scopul respectiv;
* Conceperea unor planuri de rezerv.
Dorina de dezvoltare personal i dispoziia pentru nvarea continu:
* Identificarea i utilizarea strategiilor i a stilurilor de nvare eficiente
pentru propria persoan;
* Capacitatea de a reflecta asupra strategiilor de nvare (eficiente i
ineficiente);
* Capacitatea de a nva din greelile proprii i ale celorlali.
Capacitatea de a monitoriza i evalua progresul, comparndu-l cu obiectivele
specifice

Abiliti de a dezvolta i a menine relaii

Capacitatea de a dezvolta relaii care susin cariera, att n cadrul, ct i n
afara oranizaiei;
Capacitatea de a identifica, dezvolta i menine o reea de suport i informare.

Abiliti de negociere
Capacitatea de a negocia un contract psihologic;
Capacitatea de a obine o nelegere/acord prin metoda ctig-ctig.

Abilitatea de a face fa incertitudinii i schimbrilor rapide
Capacitatea de a adapta scopurile personale condiiilor n schimbare;
Capacitatea de a asuma un numr crescut de riscuri minore.

Abiliti transferabile
ntr-un mediu extrem de competitiv, abilitile specifice nu sunt suficiente pentru
obinerea i meninerea unui loc de munc (de exemplu, abiliti matematice
superioare, n lipsa abilitilor de comunicare eficient necesare lucrului n
echip). Acest set de abiliti reprezint, de fapt, capacitatea superioar de
a aplica abilitile deja existente n condiiile mereu schimbtoare ale pieei
muncii.
* Abiliti analitice;
* Abiliti de comunicare;
* Abiliti de relaionare interpersonal;
* Abiliti de organizare/legate de managementul organizaiei;
* Creativitate;
* Abilitatea de rezolvare de probleme.

Abiliti interpersonale
Capacitatea de a dezvolta relaii de prietenie i de colaborare care favorizeaz
activitatea profesional i duc la profit financiar;
Capacitatea de a lucra eficient n echip.

Abilitatea de a menine echilibrul optim ntre viaa personal i cea
profesional

Sumar
Competenele de baz necesare managementului carierei sunt:
a.
Managementul funcionrii personale
Dezvoltarea i meninerea unei imagini de sine pozitive
Interaciuni pozitive i eficiente cu ceilali
Dezvoltare personal i adaptare eficient de-a lungul vieii
b.
Aspecte legate de nvare i explorarea pieei muncii
Dezvoltarea unor scopuri personale i profesionale care se bazeaz pe
nvarea continu
Identificarea i utilizarea eficient a informaiilor legate de viaa personal
i profesional
c.
Consolidarea vieii private i profesionale
Gsirea i meninerea unui loc de munc
Decizii eficiente privind mbuntirea vieii personale i profesionale
Meninerea unui echilibru eficient ntre rolurile personale i profesionale
nelegerea faptului c rolurile personale i profesionale se afl n continu
schimbare
nelegerea corect i gestionarea eficient a proceselor prin care pot fi
mbuntite viaa personal i cea profesional
Pentru a putea identifica cariera ideal sau pentru a o mbunti pe cea
actual, va trebui s rspundem la urmtoarele ntrebri:

De ce am nevoie din punct de vedere personal sau emoional?

Ce vreau s fac? (care sunt visele, scopurile, dorinele mele care cred c ar
fi cariera/viaa ideal pentru mine)?

La ce m pricep (abiliti, stil personal)?

Ce mi-ar plcea s fac (pasiuni, interese, valori)?

Unde m aflu n momentul actual? (mi-am terminat studiile, trebuie sau
vreau s mi schimb cariera, mi caut un nou loc ce munc, ies la pensie)?

Care sunt persoanele care m-ar putea ajuta (prieteni, colegi, cunotine etc.)?

Ce mi pot permite n condiiile actuale de via (am suficiente resurse
materiale, fizice, emoionale)?

Cum voi face fa tranziiei? etc.

Activiti
n cele ce urmeaz, v prezentm cteva exerciii i abordri care v vor ajuta:

s v alegei cariera potrivit sau

s o mbuntii (schimbai) pe cea actual.
Primele activiti se refer la alegerea carierei potrivite, indiferent dac acum
suntei pe cale s v alegei primul loc de munc (prima carier) ori dorii sau suntei
nevoit s o schimbai pe cea actual. Aceste activiti v vor ajuta s identificai
care sunt:

Calitile dumneavoastr (puncte forte), care sunt domeniile la care v
pricepei cel mai bine (domenii de expertiz);

Care sunt interesele dumneavoastr, ce v face plcere, care sunt activitile
unde calitile dumneavoastr sunt apreciate.
Nu tii ce tip de carier vi se
potrivete

Cum s v gsii un nou loc de munc

Care sunt abilitile pe care v putei
baza n alegerea noii cariere

Cum ai putea mbunti calitatea

muncii

ncotro s o iau?
Alegerea carierei potrivite
Planificarea carierei
Un nou loc de munca
Puncte forte
Analiza SWOT
Abiliti transferabile
Teama de schimbare

Cum s facem fa situaiilor dificile

Cum s mi dezvolt abilitile prin care Eficien la locul de munc
mi pot gestiona eficient cariera
Inteligena emoional
Cum s dovedeti c eti priceput la
ceea ce faci
n noul climat economic ns, indiferent de pregtirea i expertiza pe care o avem,
pot aprea momente n care traseul ocupaional pe care l urmm nici mcar nu se apropie
de ideal. n consecin, v oferim i cteva activiti prin care vom ilustra cum v putei
mbunti calitatea vieii chiar i n absena unui loc de munc sigur, precum i strategii
prin care putei face fa pierderii unui loc de munc.

ANEXE

Planificarea, dezvoltarea i schimbarea carierei

Abiliti transferabile
Aa cum am menionat mai devreme, n planificarea i dezvoltarea carierei
avem nevoie de dou categorii mari de abiliti:
(a)
(b)

abiliti specifice muncii pe care o desfurm (de ex., dentist, contabil);

abiliti transferabile, care nu au nicio legtur cu specificul muncii.

Prin definiie, abilitile transferabile sunt acele deprinderi pe care le adunm

de-a lungul vieii, prin participarea la o serie de activiti n diverse domenii ale
vieii la coal, n diverse locuri de munc, prin activiti de voluntariat, de-a
lungul creterii copiilor, prin practicarea diverselor sporturi sau hobbyuri etc., adic
aproape orice poate fi aplicat n diverse situaii la noul loc (sau noile locuri) de
munc.
Abilitile transferabile sunt eseniale ntr-un mediu profesional extrem de
competitiv. Aceste abiliti sunt cele care departajeaz. Foarte muli candidai la
un anumit post vor avea competene specifice deosebite, dar aproape identice.
n asemenea condiii, selectarea lor este extrem de dificil. Ca urmare, ceea ce va
diferenia ntre ei sunt abilitile transferabile. La fel, aceste abiliti sunt cele care
contribuie la meninerea unui loc de munc.

n cele ce urmeaz, v vom prezenta o list cu abiliti transferabile:

capacitatea de a comunica eficient cu ceilali;

capacitatea de a rezolva eficient conflictele;

capacitatea de a-i motiva pe ceilali;

capacitatea de a colabora eficient cu ceilali (munca n echip);

capacitatea de a face fa eficient incertitudinii, stresului;

capacitatea de a prezenta eficient diverse subiecte n scris i oral;

capacitatea de a lucra pe mai multe planuri n paralel (multi-tasking);

observarea detaliilor vizuale;

planificarea i derularea eficient a diverselor evenimente i activiti;

delegarea responsabilitii;

evaluarea acurat a activitilor proprii i ale celorlali;

managementul eficient al timpului;

gestionarea eficient a sarcinilor;

capacitatea de a aduna informaii relevante;

identificarea i gestionarea eficient a problemelor etice etc.
n cazul n care nu deinei prea multe asemenea abiliti, poate nu ar strica s
ncepei s le dobndii.

Alegerea carierei potrivite

Ce mi se potrivete cel mai bine?
Obiectiv

Acest exerciiu v va ajuta s luai decizia potrivit pe baza unor aspecte att raionale,
ct i emoionale n ceea ce privete alegerea carierei sau a locului de munc potrivit.
Populaia int
- persoanele care trebuie s aleag ntre mai multe oferte;
- cei care doresc s i gseasc locul de munc sau cariera potrivit.
Acest exerciiu se bazeaz pe faptul c alternativele pe care le luai n considerare sunt
congruente cu traseul profesional pe care vi l-ai ales.

Dac nu avei nc un traseu profesional suficient de bine

conturat, va trebui s reflectai mai profund la aceast tem,
nainte s parcurgei acest exerciiu.

De inut
minte!!!

Analiza raional
n prima faz va trebui s analizai ofertele pe fundamente raionale, adic:
(1) calitatea ofertelor;
(2) de ce avei dumneavoastr nevoie ca s fii mulumit cu noul loc de munc.
I. CALITATEA OFERTELOR
(A) Analiza ofertelor

Pentru a putea lua cea mai bun decizie posibil, avei nevoie de ct mai
multe informaii privind locurile de munc dintre care va trebui s alegei.

Analizai fiele posturilor aferente i orice alt document util n acest sens.
Care sunt obiectivele cheie specifice fiecrei oferte?
Care sunt competenele aferente fiecrei oferte?
Care sunt comportamentele i rezultatele recompensate?
Pe ce considerente se calculeaz salariul?
(B) Analiza impactului cultural
Este cultura organizaiei/departamentului diferit de cea cu care suntei
obinuit/?
Ct de bine credei c v vei putea acomoda noii culturi organizaionale?
Cum se rezolv conflictele n cadrul organizaiei/departamentuui respectiv?
Ct de bine colaboreaz colegii?
Cum se mbrac angajaii?
Ce nseamn n cultura respectiv munca eficient?
(C) Analiza succesului
Care sunt caracteristicile persoanelor care au avut succes n rolul respectiv?
Care sunt abilitile suplimentare (care nu sunt incluse n fia postului) de care
s-au folosit pentru obinerea succesului?
(D) Analiza resurselor disponibile
Dispune departamentul/rolul de resurse potrivite?
Ce tip de resurse umane sunt disponibile?
De ct de mult training i dezvoltare vei putea beneficia dumneavoastr n acest
loc de munc?
(E) Stabilirea progresului n traseul ocupaional
n ce direcie i n ce msur se avanseaz n cadrul organizaiei?
Care este durata medie de angajare n cadrul organizaiei?
Pentru mai multe informaii vezi exerciiul Analiza ocupaiei.
Dup ce ai adunat un set considerabil de date obiective despre locul de munc,
va trebui s realizai o analiz amnunit privind abilitile, nevoile i dorinele
dumneavoastr (latura emoional) n ceea ce privete un nou loc de munc.

II. SATISFACIA PERSONAL FA DE LOCUL DE MUNC

Fiecare dintre noi avem preri diferite privind caracteristicile locului de munc
ideal. n cele ce urmeaz, v vom prezenta cinci tipuri de criterii pe baza crora vei
putea decide care sunt aspectele eseniale ale carierei i ale locului de munc ideal
pentru dumneavoastr.
1. Munca n sine
innd cont de faptul c munca este o component esenial a vieii de zi
cu zi, sarcinile pe care va trebui s le ndeplinii ar trebui s fie aspectul central al
analizei dumneavoastr, adic s tii dac ceea ce va trebui s facei v va aduce
sau nu satisfacii. Dac munca n sine nu aduce niciun fel de satisfacii, atunci nici
suma ctigat, nici prieteniile de la serviciu nu par s fie att de importante. Din
acest motiv, va trebui s analizai urmtoarele aspecte:
Responsabilitile locului de munc
Oportuniti de nvare/dezvoltare
Posibilitatea promovrii
Posibilitatea dezvoltrii unei cariere viitoare
Posibilitatea de a lua decizii
Leadership/supervizare
Varietate
Autonomie
Provocare
Posibilitatea de auto-exprimare/creativitate
Mediu ambiant
Alegei aspectele cele mai importante pentru dumneavoastr i verificai
dac acestea se regsesc n cazul ofertelor sau al noului rol ocupaional.
2. Considerente financiare
Salariul primit este un aspect important n luarea deciziilor privind cariera.
O mare parte a calitii vieii private este condiionat de banii pe care i ctigm:
cumprarea unei locuine, a unei maini, vacane, meninerea sau redobndirea
sntii, chiar i ntemeierea unei familii. Din acest motiv, este important s v
punei problema dac noile posibiliti de angajare v ofer: salariul, premiile,
stimulentele, sigurana i stabilitatea economic de care avei nevoie.
3. Cultura organizaional i relaiile de lucru
De vreme ce vei petrece o parte semnificativ din timp la serviciu, este
important s avei o relaie bun cu colegii i s v simii bine la serviciu. Cultura
organizaional, mediul de lucru, atmosfera de colaborare, modul n care se rezolv
conflictele iscate sunt aspecte importante care trebuie luate n considerare n
procesul de decizie.

Pentru a obine rezultatele cele mai bune, reflectai asupra urmtoarelor aspecte:
Ce tip de relaii cu superiorii, colegii, subalternii etc. v sunt pe plac?
De ce tip de oameni, cultur, stil organizaional avei nevoie ca s putei
lucra eficient?
De ct de mult recunoatere avei nevoie n acest moment?
Avei nevoie de prestigiu, titlu?
4. Echilibrul dintre viaa privat i cea profesional
Aa cum am discutat i n cadrul capitolului Echilibrul ntre viaa personal i
cea profesional, pentru funcionarea eficient, fiecare etap i condiie de via
reclam un alt tip de echilibru delicat ntre responsabilitile profesionale i timpul
liber destinat vieii private, relaxrii, destinderii i odihnei. Pentru acest lucru, va
trebui s analizai noile oportuniti i prin prisma acestui echilibru care sunt
nevoile, condiiile dumneavoastr de via i ce v ofer noul loc de munc.
De exemplu:
Programul de lucru
Flexibilitate fa de gestionarea eficient a programului de lucru
Perioada de timp necesar deplasrii la serviciu (naveta)
Aspecte legate de transport (costuri)
Degeaba este oferta extrem de tentant din majoritatea punctelor de vedere,
dac, de exemplu, scopul dumneavoastr major n via este s fii n primul rnd
un printe excelent, care dorete s i petreac majoritatea timpului cu copiii i
familia. ns situaia se schimb dac scopul i nevoile dumneavoastr sunt, de
exemplu, avansarea n carier, chiar i prin sacrificarea unei pri considerabile din
viaa privat.
5. Tipul de organizaie
Majoritatea dintre noi ncercm s identificm compania sau organizaia care
credem c ni se potrivete cel mai bine. Criteriile cele mai importante din acest
punct de vedere sunt:
Mrimea companiei/organizaiei
Valorile promovate de companie/organizaie
Tipul de leadership caracteristic organizaiei
Tipul de produse i calitatea acestora
Locaie geografic
Servicii ctre societate etc.
Putei eficientiza acest proces completnd fia de lucru Alegerea Carierei Potrivite.
Dup completarea acestei fie de lucru, vei obine profilul nevoilor dumneavoastr
i imaginea locului de munc care vi s-ar potrivi cel mai bine pe baza acestor
informaii.

Sugestii!!
1. Nu v grbii! Dac imaginea obinut vi se pare ciudat (nepotrivit),
ntoarcei-v la aspectele eseniale i revizuii fia.
2. Lista pe care v-am oferit-o noi nu este una exhaustiv. Dac i ali factori care nu
se regsesc pe aceast list vi se par importani, includei-i!

Analiza emoional
Pn aici ne-am concentrat asupra aspectelor raionale. n cele ce urmeaz,
va trebui s analizm dac deciziile luate raional satisfac nevoile dumneavoastr
emoionale. n consecin, va trebui s analizai n ce msur deciziile luate pe baza
informaiilor obiective v sunt sau nu pe plac.
n acest demers, v putei folosi de urmtoarele ntrebri:
Sunt convins/ c alegerea pe care o fac este cea potrivit?
M simt bine dac m gndesc la alegerea pe care am fcut-o?
M ajut aceast decizie s mi ndeplinesc scopurile profesionale i private
pe termen lung?
Dac observai c ceva v indispune, va trebui s analizai care este
aspectul respectiv. Ai omis cumva din procesul de decizie factori importani
pentru dumneavoastr? Sau credei c anumii factori au cptat o importan
mult prea mare? n asemenea situaii, ar fi bine s revizuii analiza, s
identificai unde puteau aprea probleme, pn ajungei ntr-o situaie n care
decizia este satisfctoare att din punct de vedere raional, ct i emoional.

Sumar
Schimbarea carierei este o decizie important n viaa unui om.
Pentru a putea lua decizia cea mai bun, este foarte important s luai n
considerare nu numai aspectele raionale (aspectele obiective ale muncii), ci i
modul n care aceste aspecte v satisfac nevoile emoionale, condiiile de via,
scopurile profesionale i personale de durat lung.
Nu n ultimul rnd, este esenial ca i decizia luat s fie pe placul dumneavoastr.

Analiza ocupaiei
Analiza unei ocupaii este procesul prin care se descriu diverse aspecte ale
ocupaiei, se specific abilitile i cerinele necesare ndeplinirii muncii aferente.
Aceast analiz efectuat la nivel organizaional se face n scopul eficientizrii
seleciei de personal, a conceperii programelor de perfecionare, a ierarhizrii
angajailor i n stabilirea compensaiei.
Obiectivul major al analizei ocupaionale este investigarea cerinelor necesare
mdeplinirii eficiente a sarcinilor de lucru. De cele mai multe ori, n cadrul acestei
analize se examineaz ocupaia, sarcinile aferente i diverse implicaii ale acestora,
cum ar fi:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

se definete domeniului ocupaional;

se concepe un sistem de analiz a performanei;
se concepe un sistem de selecie;
se concep criteriile de promovare;
se evalueaz nevoia de cursuri de specialitate i de perfecionare;
se concep planuri pentru a compensa lipsurile.

n anumite situaii, i dumneavoastr putei implementa o analiz a ocupaiei

dumneavoastr, din motive pur personale.
De exemplu:
a. ai observat n ultima vreme c ceva nu mai funcioneaz eficient la serviciu
avei prea multe de fcut ntr-un timp prea scurt;
b. lucrai mult i eficient, dar nu primii niciun fel de feedback (nici pozitiv, nici
negativ);
c. nu v mai simii bine la serviciu;
d. avei impresia c nu mai avei entuziasmul dinainte, parc i calitatea muncii
dumneavoastr a nceput s cam lase de dorit etc.
Ca s putei lucra eficient, trebuie s tii cu exactitate ce se ateapt de
la dumneavoastr. Dei acest lucru pare de la sine neles, de multe ori sarcinile
de lucru nu sunt foarte clar conturate. Cunoscnd cerinele, vei putea efectua
ajustrile necesare: vei putea lucra mai eficient.

ETAPELE ANALIZEI OCUPAIONALE

1. Analizai descrierea formal a ocupaiei

analizai fia postului;
identificai obiectivele i prioritile eseniale ale muncii dumneavoastr;
analizai rapoartele periodice privind performana profesional n aceste
rapoarte putei identifica care sunt comportamentele recompensate i care sunt
cele dezaprobate;
identificai cursurile de perfecionare de care ai putea beneficia etc.
2. Analizai cultura i strategiile specifice organizaiei n care lucrai
Fiecare organizaie are o serie de obiceiuri care orienteaz comportamentul
angajailor. Este foarte ineficient s acionai contra acestor obiceiuri.
Pe de alt parte, majoritatea organizaiilor funcioneaz pe baza unor strategii
generale care le confer o direcie, un soi de misiune. Ar fi util s v conformai acestui
el comun.

3. Identificai persoanele care au rezultatele cele mai bune i ncercai s identificai

factorii care contribuie la succesul lor.
ncercai s identificai persoanele care obin rezultate bune, s identificai
factorii care contribuie la succesul lor i, n cazul n care considerai c vi s-ar potrivi i
dumneavoastr, ncercai s lucrai ntr-un stil similar lor.
4. Verificai dac dispunei de suficiente resurse pentru a efectua sarcinile care v revin
Dac observai c problemele se datoreaz faptului c nu avei suficiente resurse
(umane sau materiale), identificai modaliti prin care le putei procura (cerei sfatul
colegilor, al efului etc.).

5. Discutai-v prioritile cu eful dumneavoastr.

Este foarte important ca nainte de a v aplica planul, s discutai cu eful
dumneavoastr despre scopurile pe care le avei pentru mbuntirea eficienei
personale. Astfel, acesta va realiza, pe de o parte, c ai neles exact la ce se ateapt
de la dumneavoastr, pe de alt parte, c suntei suficient de interesat s investii
n dezvoltarea dumneavoastr profesional de care organizaia va putea beneficia
pe viitor.
6. Acionai
Acum tii ce trebuie s facei ca s putei lucra cel mai eficient. Putei ncepe
implementarea planului de aciune.

Analiza SWOT
Cum s profitai cel mai mult de pe urma
calitilor i defectelor dumneavoastr

Caliti

Defecte

Oportuniti Ameninri

De foarte multe ori n via, ne ajut mai mult s cultivm calitile pe care
deja le deinem dect s ncercm s reducem (sau s ameliorm) defectele pe care
le avem.
n continuare, v prezentm o metod (metoda SWOT) prin care putei:
(a) s identificai calitile i defectele pe care le avei;
(b) s analizai oportunitile i ameninrile care decurg din ele.
AVANTAJE
1. Primul avantaj al acestei metode const n faptul c, investind doar puin
timp i energie, putei identifica oportuniti pe care, altfel, nu le-ai fi putut
remarca.
2. Pe de alt parte, prin identificarea defectelor, vei putea gestiona, evita
sau chiar elimina ameninrile care v-ar putea cauza multe neplceri.
3. Al treilea avantaj const n faptul c, dup ce identificai punctele
dumneavoastr forte, vei putea investi mai intit n dezvoltarea lor, n vederea
promovrii profesionale.
nainte s ncepei s completai fia de lucru ANALIZA SWOT ar fi util s
reflectai asupra urmtoarelor aspecte
Caliti

ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri att din perspectiva personal
precum i prin prisma modului n care v vd ceilali. Nu fii modeti, ci OBIECTIVI!
Care sunt calitile pe care dumneavoastr le avei, dar alii nu (de exemplu,
abiliti, certificate, educaie sau relaii)?
Ce facei mai bine dect ceilali?
Care sunt resursele personale pe care putei conta?
Care cred alii (mai ales efii) c ar fi calitile dumneavoastr?
De care dintre realizrile dumneavoastr suntei cel/cea mai mndru/
mndr?
Care sunt valorile n care dumneavoastr credei, dar alii par s nu cread?
Cunoatei persoane influente?
Sugestie!

ncercai s v identificai calitile, comparndu-v cu persoanele din jurul
dumneavoastr (colegi, concureni etc.). De exemplu, dac vrei s obinei un loc
de munc la un institut de fizic, suntei un bun fizician, dar i ceilali candidai la
post sunt la fel de buni ca dumneavoastr, cunotinele aprofundate de fizic nu
mai pot fi considerate caliti ele sunt necesare angajrii. n asemenea situaii,
departajarea se va face pe alte considerente. Ce caliti avei dumneavoastr n
plus?

Defecte
i n acest caz, ncercai s rspundei la ntrebri din punctul
de vedere personal i al celor din jurul dumneavoastr. De
exemplu, au remarcat cei din jurul dumneavoastr defecte
pe care dumneavoastr nu le-ai observat? V depesc
ntotdeauna colegii n anumite activiti? Dac nu v
identificai defectele, nu vei ti ce trebuie schimbat sau de
ce s v ferii!

Fii onest, obiectiv

i realist!

Care sunt sarcinile pe care de obicei le evitai fiindc nu credei c suntei n stare
s le ndeplinii?

Care sunt caracteristicile dumneavoastr pe care ceilali le consider defecte?

Suntei pe deplin mulumit cu educaia pe care o avei? Dac nu, care sunt domeniile
care ar trebui rafinate?

Care sunt obiceiurile dumneavoastr proaste (de exemplu, ntrziai mereu, nu
reuii s fii organizat sau nu reuii s i facei fa eficient stresului)?

Avei probleme specifice care v mpiedic s avansai n carier (de exemplu, nu
reuii s facei o prezentare n public, nu tii s lucrai la calculator)?

Oportuniti

Ai putea beneficia de schimbrile pe piaa muncii privind domeniul
dumneavoastr de activitate?

Ai putea beneficia de relaiile pe care le avei sau de sfatul primit din partea
acestora?

Care sunt tendinele de dezvoltare pe care le-ai observat n cadrul organizaiei
dumneavoastr i de care ai putea beneficia?

V putei folosi de greelile adversarilor dumneavoastr?

Exist aspecte n cadrul organizaiei pe care nimeni nu le ndeplinete?
V-ai putea folosi i de urmtoarele oportuniti:

Evenimente la care putei lega relaii (cursuri de specializare, conferine)

Un coleg care iese la pensie. Ai putea prelua proiectele acestei persoane?

Un nou rol sau proiect care v determin s nvai ceva nou (discurs n
public, relaii internaionale)

Ameninri
Prin analizarea ameninrilor, vei obine informaii eseniale privind aspectele care
ar putea fi mbuntite.

Care sunt obstacolele pe care le ntmpinai n momentul actual la locul de
munc?

Avei colegi care concureaz la acelai rol pe care l vizai i dumneavoastr?

Au aprut schimbri n munca pe care trebuie s o facei (de exemplu,
cerine)?

Schimbrile din tehnologie v amenin locul de munc?

S-ar putea transforma vreunul dintre defectele pe care le avei n ameninri?

Sumar
Analiza SWOT v ajut s v identificai calitile i defectele, precum i
oportunitile i ameninrile cu care v-ai putea confrunta. Astfel, v putei
concentra pe cultivarea i rafinarea calitilor, reducerea defectelor. De asemenea,
vei fi mai pregtii s profitai eficient de oportuniti i s evitai sau s rezolvai
posibilele ameninri.

Cum s dovedeti c eti priceput la ceea ce faci

sau
Cum s i vinzi mai bine calitile
Ca s obinem i s pstrm un loc de munc, avem nevoie de o serie de abiliti
specifice profesiei abiliti tehnice. Un profesor de fizic trebuie s stpneasc
materia pe care urmeaz s o predea, un chirurg trebuie s tie ce, cnd i cum s
opereze, o secretar trebuie s bat la main cu o vitez de cel puin 100 de cuvinte
pe minut, i aa mai departe. Aa cum am discutat n partea introductiv, fiecare
post are o serie de cerine privind abilitile necesare ocuprii ei, iar n fia postului
se descriu sarcinile aferente locului de munc, care, de asemenea, se bazeaz pe
aceste abiliti.
ns, n afara acestor abiliti tehnice, ce i face oare pe unii medici s fie
respectai i cutai de pacieni, pe unele secretare - deosebit de apreciate, pe unii
profesori - ndrgii de elevi i respectai pentru faptul c reuesc s i predea cursul
ntr-o manier plcut i eficient?
Ei bine, acestea sunt abiliti care depesc abilitile tehnice nu apar n fia
postului, dar i fac extrem de populari pe cei care le dein.
Un medic care este ferm, dar comunic eficient cu pacienii, este mai plcut i
mai respectat dect unul la fel de priceput, dar care nu i ofer informaii suficiente
pacientului, nu reuete s empatizeze cu suferina acestuia, nu reuete s i dea
sperana unei vindecri sau ameliorri etc.
Aceste abiliti complementare i fac pe unii s exceleze n domeniul de
expertiz. Cele mai importante dintre acestea se bazeaz pe inteligena emoional,
adic pe capacitatea persoanei de a-i nelege corect i a manifesta eficient propriile
emoii, precum i capacitatea de a nelege corect i gestiona eficient emoiile
celorlali (pentru mai multe informaii, vezi Inteligena emoional i Abiliti
transferabile).

Cum s le facem fa situaiilor dificile

Cele mai multe persoane sunt nevoite s se confrunte cu o serie de situaii

dificile n via. De foarte multe ori, reuita depinde de capacitatea noastr de
a nu renuna la atingerea unui scop, n ciuda obstacolelor ntmpinate. Alteori,
reuita depinde de capacitatea de a renuna la un scop nerealizabil i de a-l
nlocui cu altul, realizabil, a crui ndeplinire ne va oferi recompense i beneficii
similare.
Capacitatea de a reveni rapid la linia de plutire, la funcionarea normal
n contextul dat, dup confruntarea cu un eveniment negativ, dup un eec
sau n cazul n care lucrurile nu se desfoar conform ateptrilor, se numete
rezilien (n limba englez, resilience).
Persoanele care dein aceast abilitate nu obinuiesc s i plng de
mil. De cele mai multe ori, analizeaz obiectiv situaia, ncearc s nvee din
cele ntmplate i merg mai departe.

Caracteristicile eseniale ale rezilienei:

a. Capacitatea de a percepe problemele ca pe nite provocri

Persoanele reziliente percep dificultile ca fiind provocri i nu ca pe nite
evenimente paralizante. Asemenea persoane consider evenimentele negative cu
care se confrunt i eecurile drept lecii din care pot nva, drept oportuniti
de dezvoltare personal. Privindu-le astfel, asemenea evenimente nu le pot afecta
stima de sine sau ncrederea n forele proprii.
b. Capacitatea de a asuma angajamente

Asemenea persoane sunt capabile s se angajeze serios n realizarea
scopurilor lor, meninndu-i motivaia de a persevera chiar i n condiii neprielnice.
Angajamentele pe care le iau nu se limiteaz doar la nivelul profesiei aceste
persoane iau n serios i se dedic la fel de mult vieii personale, familiei, prieteniilor,
dezvoltrii personale, cauzelor pentru care consider c merit s lupte etc.
c. Control personal

Persoanele reziliente se concentreaz i investesc preponderent n activiti
pe care le pot controla. De asemenea, reuesc s accepte cu o mai mare uurin
situaiile pe care nu au cum s le schimbe sau s le controleze. Din acest motiv, au
succese mai multe, ceea ce are un efect pozitiv asupra stimei de sine i a ncrederii
n abilitile proprii.
d. Atitudine pozitiv fa de viitor

Persoanele reziliente au ateptri pozitive n ceea ce privete viitorul. Acest
lucru nu nseamn c ar avea un optimism naiv, ci sunt contieni de faptul c la fel
ca prezentul, i viitorul le rezerv att evenimente i situaii negative, ct i pozitive.
e. Reuesc s i stabileasc eficient scopurile i ncearc activ s le ndeplineasc.
f. Reuesc s empatizeze, s neleag problemele celorlali.

Cu toate acestea, nu sunt prea interesate de prerea pe care o au ceilali
despre ei. Reuesc s stabileasc relaii strnse de prietenie, fr s se lase influenai
negativ de prieteni.

Dezvoltarea rezilienei
Reziliena este un set de abiliti care pot fi dobndite i dezvoltate n timp.
Deci, dac nu dispunei de ea sau de anumite componente ale rezilienei, putei
investi timp i energie pentru a o dezvolta.
n cele ce urmeaz, v oferim cteva sugestii prin care putei dobndi acest
set de abiliti.
1. nvai s gestionai eficient stresul.
2. nvai s v controlai gndurile. Persoanele reziliente reuesc s i
in n fru gndurile negative care le-ar putea afecta. nvai s v transformai
monologul interior ntr-unul pozitiv.
3. Exersai restructurarea cognitiv adic s evaluai aceeai situaie din
mai multe puncte de vedere.
4. nvai din greelile i eecurile proprii i ale celorlali.
5. nainte de a reaciona, oprii-v o secund i aducei-v aminte c avei
posibilitatea s alegei cum s v manifestai putei reaciona ntr-un fel care s
v menajeze personal (de exemplu, n loc s v nfuriai pe casieria obraznic i
s riscai un atac de cord, mai bine amuzai-v de comportamentul ei) i v putei
menine relaiile optime cu ceilali (dac reuii s o convingei pe casieri c
empatizai cu ea, se va bucura c mcar o persoan a reuit s o neleag).
6. Interpretai evenimentele prin prisma viitorului. Persoanele reziliente sunt
mereu contiente de faptul c evenimentele din prezent nu vor ine o venicie au
o durat limitat. Din acest motiv, nu au nici tendina de a face din nar armsar.
7. nvai s stabilii scopuri eficiente (vezi Stabilirea Scopurilor).
8. Avei ncredere n abilitile de care dispunei.
9. Dezvoltai relaii strnse de prietenie bazate pe ncredere i respect.
10. ncercai s fii flexibil. nvai s v adaptai i s v acomodai cu noile
condiii. nvai s acceptai ceea ce nu putei schimba i investii energie doar n
lucrurile care pot fi i merit schimbate.

Cum s facem fa unui loc de munc nesigur

Aa cum am discutat i mai devreme, datorit schimbrilor de pe piaa muncii,
nu mai putem vorbi de sigurana unui loc de munc. Statisticile arat c cei care
s-au angajat n ultimii 3 ani s-ar putea s fie nevoii s i schimbe de cel puin 10 ori
locul de munc nainte de pensionare. Aceste schimbri drastice au un efect destul
de negativ asupra angajailor, inducnd n mod firesc sentimente de incertitudine
i nesiguran.
De vreme ce aceste emoii negative pot avea un efect negativ att asupra vieii
private, ct i asupra performanelor profesionale, devine imperativ controlarea
lor eficient.

1. nvai s gestionai eficient stresul i presiunea psihic de la locul de

munc. Un aspect extrem de important n acest sens este echilibrul dintre viaa
personal i cea profesional. Dac avei o via personal solid, cu persoane care
v sprijin i v ofer siguran i confort emoional, incertitudinea de la serviciu
poate fi ndurat mult mai uor (pentru mai multe informaii, vezi Echilibrul dintre
viaa personal i cea profesional).
2. Fii mereu pregtit de schimbare. Acest lucru nu nseamn c trebuie s
devenii suspicioi i agitai tot timpul. Pur i simplu, trebuie s nelegei c unele
consecine ale schimbrilor de pe piaa muncii sunt inevitabile, nu au nicio legtur
cu dumneavoastr sau cu abilitile dumneavoastr. ns poate fi foarte util dac
nvai s localizai oportunitile.
3. Dovedii, ct de des putei, c avei suficiente abiliti pentru a fi meninut/
la locul de munc. Acest lucru nu nseamn c v ludai tot timpul ct de fantastic/
suntei. Este mult mai eficient dac, n momentul n care ai fcut ceva mai deosebit,
subliniai elegant c este produsul muncii dumneavoastr.
Pe de alt parte, fii ateni i la micile detalii care fac diferena. Dac ai fi ef,
pe cine ai aprecia mai mult, pe angajatul care se plnge mereu ct de mult are de
lucru sau pe cel care termin la timp ce are de fcut fr s se plng i, imediat
dup aceea, caut s se fac util?
4. inei pasul cu dezvoltarea domeniului dumneavoastr de expertiz
ncercai mereu s v specializai, s v perfecionai abilitile. Acest lucru v poate
fi de folos i la actualul loc de munc, precum i n cazul n care ai fi nevoit s
aplicai pentru un nou loc de munc.
nscriei-v la cursurile de perfecionare de unde putei dobndi abiliti de
care organizaia la care suntei angajat poate beneficia.
5. Actualizai-v periodic CV-ul, indiferent dac deinei un loc de munc sau
v cutai unul nou.
6. ncepei s economisii bani. Dup cum v putei imagina, este destul de
stresant s nu tii cu ce i vei plti facturile. Din acest motiv, ar fi foarte nelept din
partea dumneavoastr dac ncet-ncet ai ncepe s v punei la o parte o sum
rezonabil din salariu. n cazul n care ai fi nevoit totui s prsii locul de munc,
nu ar trebui s v mai stresai i din cauza banilor. V-ai putea focaliza preponderent
asupra cutrii unui nou loc de munc.

Cum s mbuntim satisfacia la locul de munc

Cum ai descrie locul de munc ideal pentru dumneavoastr?

Seamn cu cel unde lucrai n momentul de fa?
Dac nu prea, v putem ajuta s v plac mai mult!

Foarte puine persoane se pot mndri cu faptul c lucreaz unde i-au dorit
mereu s lucreze i fac exact ceea ce au visat s fac adic au locul de munc
ideal.
Pentru cei mai muli, locul de munc este un amestec de aspecte pozitive i
negative (de obicei, aspectele negative sunt mai numeroase).
Prin urmare, visul despre locul de munc ideal este unul, iar realitatea alta!
ns acest lucru nu nseamn c nu putei mbunti realitatea. Chiar dac
nu va fi locul de munc ideal, ar putea deveni un loc de munc unde s v simii
bine, unde s avei satisfacii profesionale, s fii apreciat etc.
Satisfacia fa de locul de munc depinde n mare msur de doi factori:
(i)
atitudinea dumneavoastr fa de locul de munc i fa de munc n
general (prin urmare, cum abordai munca i cum o efectuai);
(ii) ateptrile pe care le avei fa de locul de munc (adic ce credei c
ar trebui s v ofere de exemplu, mpliniri personale, respect deosebit, succese
profesionale ieite din comun).
n cele ce urmeaz, v prezentm factorii principali prin care putei mbunti
satisfacia fa de locul de munc.
Munca are trei sensuri majore: ocupaie, carier i chemare.
Dac ar trebui s evaluai locul de munc i munca pe care o efectuai momentan,
care ar fi rspunsul dumneavoastr?
Este:
a. doar un loc de munc unde vei rmne doar pn v gsii ceva mai bun?
b. o parte a carierei dumneavoastr? v ateptai s putei promova, s v
putei dezvolta profesional n acest loc?
c. locul unde putei face ce v place cel mai mult, locul unde putei lucra cu
pasiune i druire i suntei pltit pentru acest lucru? Locul unde v putei
exercita chemarea?

Dup ce identificai ceea ce reprezint locul de munc pentru dumneavoastr,

putei ncepe mbuntirea satisfaciei fa de acesta. Componentele majore ale
acestui proces sunt:
1. autocunoaterea cine sunt, ce tiu, ce vreau etc.;
2. identificarea provocrilor;
3. evitarea activitilor plictisitoare;
4. adoptarea i meninerea unei atitudini pozitive;
5. identificarea permanent a noilor oportuniti de promovare i de dezvoltare
profesional;
6. meninerea unui echilibru adecvat ntre viaa personal i cea profesional
etc.
1. Autocunoaterea
Este foarte dificil s fim mulumii cu un loc de munc unde trebuie s
efectum activiti la care nu ne pricepem sau care ne displac.
Cu ct cunoatem mai multe despre noi nine, cu att vom reui mai repede
s ne gsim un loc de munc potrivit. n cadrul acestui proces, aflm care sunt
activitile care ne fac plcere, care ne displac, la ce ne pricepem cel mai bine
(puncte forte), care sunt domeniile n care nu excelm etc. n acest demers, v
poate fi de folos analiza SWOT.
Asemenea informaii v vor ajuta s identificai calitile i defectele, de care
abiliti dispunei deja i ce ar trebui dobndit sau dezvoltat. Care sunt obiceiurile
care v mpiedic n adaptare i n dezvoltarea profesional. Asemenea informaii
pot fi obinute n urma evalurii prin teste de personalitate, de exemplu (vezi Teste
de Personalitate).
2. Identificarea provocrilor

De cele mai multe ori, provocrile interesante sunt cele care ne dau elanul
n munc. Uneori ns, provocrile nu apar de la sine, ci trebuie cutate sau chiar
construite. Pentru a facilita acest proces, v oferim cteva sugestii:
a. Stabilii-v standarde de performan de exemplu, ncercai s v depii
de fiecare dat cnd facei ceva.
b. Acceptai s fii mentorul angajailor mai tineri i ajutai-i s nvee.
c. Asumai-v noi responsabiliti astfel, nu v vei plictisi i vei avea ansa s
v dezvoltai profesional.
d. ncercai s v implicai n activiti n care v putei folosi calitile.

3. Evitarea activitilor plictisitoare

Cu siguran, plictiseala este unul dintre aspectele majore care contribuie la
nemulumirea fa de locul de munc. Cnd suntei plictisii, nu reuii s gsii nimic
atrgtor n ceea ce trebuie s facei, nu putei nici s v implicai cu entuziasm n
activitate.

Problema este c nimeni nu va veni s v ofere tot timpul doar activiti
extrem de fascinante, care s v acapareze atenia n aa msur, nct s uitai de
timp i de efort.

Ceea ce este, totui, mbucurtor este c nici nu avei nevoie de o astfel de
persoan dumneavoastr suntei persoana cea mai n msur s v diversificai
activitile profesionale, s aducei varietatea i interesul n munca pe care o
desfurai.
Dobndii abiliti noi, dup care vei putea cere s vi se dea sarcini noi i mai
interesante.
Diversificai-v paleta de activiti att pe plan profesional, ct i personal.
Angajai-v n activiti care v fac plcere.
Dac munca dumneavoastr este preponderent de rutin (adic facei
aceleai lucruri n fiecare zi) i, deocamdat, nu putei schimba nimic, efectuai
schimbri n activitile colaterale: de exemplu, luai prnzul ntr-un loc plcut
i nu n sala de mese a firmei, schimbai-v ruta pe care venii i plecai de la
serviciu.
4. Adoptai i meninei o atitudine pozitiv fa de munc.
Modul n care abordai munca, n general, i ocupaia dumneavoastr actual,
n particular, are un impact deosebit asupra satisfaciei fa de viaa profesional.
Cnd suntei suprat, stresat, iritat, chiar i activitile plcute vor deveni
nesatisfctoare cu timpul.
ns, dac adoptai o atitudine pozitiv, dac ncercai s abordai activitile
pe care le avei de fcut ca pe nite provocri i nu ca pe nite poveri ori ameninri,
vei vedea c n scurt timp vi se vor prea mai interesante, mai plcute i, n loc s
suferii, vei fi mult mai binedispus.
Iat cteva metode prin care v putei schimba atitudinea negativ fa de
munc:
a. Blocai gndurile negative legate de munc, nu le lsai s v strice ziua
(pentru mai multe informaii, vezi Inteligena emoional).
b. Nu petrecei prea mult timp analizndu-v eecurile analizai-le doar atta
timp ct putei nva din ele, dar nu mai mult. ncercai s acceptai ideea c
putei nva i din greelile pe care le-ai comis.

c. nvai s considerai obstacolele i barierele nite provocri.

d. nvai s reinterpretai situaiile negative din mai multe puncte de vedere
(pentru mai multe informaii, vezi Inteligena emoional).
e. nvai s gndii mai optimist. Nu trebuie s devenii naiv i s credei c
de azi ncolo numai lucruri bune i frumoase v ateapt. ns, dac adoptai o
atitudine pozitiv, proactiv fa de viitor, vei simi c multe lucruri din viaa
dumneavoastr pot fi controlate tocmai de ctre dumneavoastr, adic putei
face schimbri pozitive.

5. Identificarea permanent a noilor oportuniti de promovare i de dezvoltare

profesional

Ni se ntmpl uneori s avem impresia c suntem pe un drum fr ieire, c
nu vedem nicicum lumina la captul tunelului. n asemenea condiii, ne panicm
ne speriem c toat viaa va trebui s o trim n asemenea condiii, i aa mai
departe dezvoltm scenarii din ce n ce mai catastrofale, pn ajungem s ne
pierdem sperana n ceva mai bun.

Ca s prevenim asemenea situaii neplcute, mai ales n condiiile de
schimbare masiv pe piaa muncii, va trebui s nvm cum s identificm din timp
oportunitile pentru schimbare care se ivesc mai tot timpul.

Iat cteva sugestii:
a. inei o eviden riguroas a abilitilor de care dispunei, precum i a celor
pe care le-ai putea mbunti sau dobndi.
b. Actualizai-v periodic CV-ul, pentru ca, n cazul n care se ivete o posibilitate
de schimbare, s putei aciona rapid.
c. inei pasul cu schimbrile de pe piaa muncii.
d. ncercai s v diversificai paleta de interese, astfel nct s cretei
posibilitatea gsirii unui nou loc de munc.
e. Adoptai o atitudine care s sugereze c schimbrile nu v sperie, ci suntei
dispus s nvestii n dezvoltare (pentru mai multe informaii, vezi Alegerea
carierei potrivite).

6. Meninerea unui echilibru adecvat ntre viaa personal i cea profesional

Dup cum am discutat mai devreme, mulumirea n via depinde foarte
mult de echilibrul pe care l negociem ntre viaa personal i cea profesional.
O persoan care este mulumit cu viaa sa personal va avea o atitudine mult
mai potrivit i fa de viaa sa profesional de exemplu, poate conta pe sprijinul
emoional al celor de acas, pe ansa de a se ncrca cu energia necesar activitilor
profesionale etc.
Dac avei impresia c o parte dintre problemele dumneavoastr provin
dintr-un asemenea dezechilibru, trecei la capitolul Echilibrul dintre viaa personal
i cea profesional.
Nu n ultimul rnd, mulumirea i satisfacia fa de locul de munc depind
foarte mult de capacitatea dumneavoastr de a conferi sens muncii pe care o
desfurai. nvai s identificai i s construii sensuri pozitive pentru activitile
pe care trebuie s le desfurai.

Cei apte pai ai dezvoltrii personale

1. Stabilirea scopurilor
Pentru a avea succes este nevoie s avei un scop general foarte clar stabilit.
Asigurai-v c toate celelalte scopuri converg spre acest scop general i l susin.
Fr un asemenea scop foarte clar definit, este dificil s v putei menine pe direcia
pe care ai ales-o i s v meninei motivaia de a-l atinge.
2. Identificarea scopurilor de dezvoltare
Fiecare dintre noi avem o serie de scopuri n viaa. Pentru a ne putea dezvolta
personal, este foarte important s cunoatem care sunt exact aceste scopuri i s le
formulm foarte clar, pentru a nu pierde din motivaia care ne va duce la atingerea
lor.
Pe de alt, ca s ne putem folosi eficient de ele, aceste scopuri trebuie s fie
realiste, realizabile n timp util, cu un termen limit foarte clar stabilit (pentru mai
multe informaii, vezi Scopurile SMART).

3. Identificarea oportunitilor legate de dezvoltarea personal

Identificai foarte clar oportunitile care v-ar ajuta n dezvoltarea personal.
Pentru a v atinge scopurile legate de dezvoltarea personal, ncercai s identificai
toate metodele (formale sau informale) care v-ar putea fi de ajutor. n acelai timp,
identificai i care este stilul specific dumneavoastr, prin care reuii s achiziionai
cel mai eficient informaii noi (stilul de nvare).
4. Formularea unui plan de aciune
Dup ce tii foarte clar ce vrei s facei i care sunt scopurile dumneavoastr,
va trebui s concepei un plan de aciune, descriind limpede cum vei atinge acest
scop. Pe de alt parte, este la fel de important s identificai i factorii care ar putea
facilita implementarea planului de aciune (de exemplu, un prieten bun care s v
ncurajeze, n cazul n care ai fi tentat s renunai).
5. Implementarea planului de aciune
Apucai-v de treab!!

6. Monitorizarea rezultatelor

inei evidena rezultatelor pentru a putea compara ceea ce ai obinut
cu obiectivele cu care ai pornit. Astfel vei putea vedea dac suntei pe drumul
corect, dac ai comis vreo greeal care trebuie remediat, putei monitoriza i
ritmul progresului, ceea ce v va putea permite s adaptai planul de aciune la
condiiile reale de via.
7. Trecerea n revist i evaluarea final

Dac ai obinut ceea ce v-ai propus, meritai felicitri!
Dac nu, meritai felicitri, fiindc ai depus efort i dorii s v mbuntii viaa.
n niciun caz nu abandonai! reluai procesul,
identificai unde s-a strecurat o greeal i continuai!!!

Eficiena la locul de munc

Abiliti i deprinderi eseniale

Eficiena cu care lucrm este extrem de important nu numai din punctul de
vedere al respectului i al recunoaterii pe care le primim de la ceilali (mai ales din
partea efilor), n promovare, dar i pentru simpla meninere a locului de munc.

Dei de cele mai multe ori avem impresia c suntem extrem de eficieni (cel
puin 100%), realitatea este c exist o serie de factori care pot reduce semnificativ
din eficiena noastr. Pe lng abilitile tehnice specifice ocupaiei, exist o serie
de abiliti nespecifice care pot submina eficiena cu care lucrm, cum ar fi faptul
c nu dispunem de anumite caliti sau avem prea multe defecte.

De exemplu, reuii s v gestionai extrem de eficient timpul, dar nu ai
investit de foarte mult timp i energie n nvarea unor abiliti noi, care v-ar
eficientiza i mai mult munca. Un alt exemplu: n situaii normale, reuii s rezolvai
problemele profesionale foarte bine. Necazurile apar n cazul n care situaia devine
stresant lucrurile v scap de sub control, v panicai i, n loc s acionai, nu
mai facei nimic.

n cele ce urmeaz, v vom prezenta cteva modaliti prin care v putei mbunti
eficiena la locul de munc.
1. Identificarea prioritilor
Condiia esenial a eficienei este identificarea prioritilor, precum i ordinea n
care acestea trebuie ndeplinite. Dac nu reuii s v stabilii prioritile, vei fi
mereu sufocat de munc, nemaiputnd diferenia ntre ceea ce trebuie rezolvat
urgent i ceea ce poate fi amnat o vreme.
Dac nu reuii s v stabilii nicicum prioritile, apelai la Analiza ocupaiei. Acest
exerciiu v va ajuta s identificai obiectivele cele mai importante, dup care v
vei putea apuca de distribuirea lor n funcie de prioriti.
2. Adoptai atitudinea potrivit

tim c foarte multe lucruri n via depind de atitudinea pe care o avem fa
de ele. Cei care au o atitudine pozitiv la locul de munc reuesc mereu s identifice
oportunitile, s i ajute colegii care le cer sfatul, s depun mai mult efort pentru
a obine un produs de calitate excelent etc.

Atitudinea potrivit la locul de munc nseamn stabilirea unor standarde
calitative foarte nalte i asumarea responsabilitii pentru produsul finit. Nu doar
respectul, ci i integritatea profesional i loialitatea fa de organizaie sau o cauz
pot reflecta o poziie profesional pozitiv.
3. Dezvoltai-v abiliti eseniale necesare obinerii unor performane superioare

De vreme ce avei un loc de munc nseamn c deinei abilitile tehnice
necesare ndeplinirii sarcinilor aferente. Cu toate acestea, dac ai parcurs rndurile
de mai sus nseamn c ai putea beneficia de cteva sugestii prin care s v
mbuntii eficiena la locul de munc.

n cele ce urmeaz, v vom prezenta cteva sugestii utile:

a.

Managementul eficient al timpului i al productivitii

tii exact care este programul dumneavoastr zilnic de lucru, orarul
dumneavoastr? Putei identifica succesiunea activitilor pe care trebuie s le
ndeplinii zilnic sau programul dumneavoastr este cam haotic? De exemplu:

8.00 edin

9.00 redactarea contractelor

12 program cu publicul

14 rspuns la mesajele clienilor etc.


Dac putei fi suficient de obiectiv/, s-ar putea s observai c nu ai respectat
sau nu ai putut respecta programul stabilit.

Dup ce identificai exact orarul, v vei putea apuca de stabilirea prioritilor.
Ca s putei gestiona mai eficient situaia, putei concepe o List de activiti sau un
Plan de aciune.

Dac vrei ntr-adevr s fii eficient/ la locul de munc, va trebui s nvai
cum s v folosii la maximum de timpul pe care l avei la dispoziie. Adic, dac
tii, de exemplu, c v putei concentra cel mai bine nainte de mas, ncercai s
v planificai activitile importante n aceast perioad a zilei. Dac tii c, dup
masa, toi colegii de birou au consultaii, programai-v i dumneavoastr activitile
de rutin, care nu necesit atenie deosebit n aceast perioad etc. De asemenea,
ncercai s nlturai orice surs care v-ar putea distrage atenia n momentele n
care trebuie s v concentrai atenia (de exemplu, dac tii c v deranjeaz cnd
suntei sunat n timpul activitilor importante, nchidei-v telefonul).
Stabilirea scopurilor este un alt factor esenial n gestionarea eficient a timpului.
Pentru a v dezvolta aceast abilitate, urmai paii stabilirii eficiente a scopurilor
(Stabilirea eficient a scopurilor).
b. Dezvoltarea abilitilor de comunicare eficient (pentru mai multe
informaii, vezi Comunicarea Eficient)
c. Tehnici de management al stresului
d. nvarea continu i dezvoltarea carierei (pentru mai multe informaii, vezi
de exemplu Analiza SWOT)

Sumar!!
Pentru a putea avea o eficien sporit la locul de munc, trebuie:
a. s v gestionai eficient timpul;
b. s comunicai eficient cu colegii, superiorii i clienii;
c. avei o atitudine pozitiv fa de sarcinile pe care trebuie s le ndeplinii.
ncepei procesul de eficientizare a muncii prin analiza ocupaiei, a postului i
identificai exact care este rolul dumneavoastr.

ETAPELE MAJORE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI

A. Analiza i investigarea sistematic a situaiei, pe baza crora se bazeaz

inteniile de schimbare a carierei
Evaluarea propriilor abiliti

Stilul de comunicare

Efectul asupra celorlali

Capacitatea de a gestiona eficient celelalte persoane i diverse proiecte

Capacitatea de a rezolva eficient probleme

Creativitatea

Abiliti sociale

Abiliti specifice (de ex., matematice, verbale)

Abiliti speciale
Evaluarea valorilor personale privind cariera ideal

Nevoie accentuat pentru realizri

Nevoie pentru un salariu bun

Nevoie accentuat de realizri profesionale

Nevoia de a face ceva util

Nevoia de a fi creativ

Nevoia de a lucra independent sau n echip etc.
Evaluarea caracteristicilor personale

Situaia familial

Timpul pe care persoana este dispus s-l aloce pentru munc (8 sau 4 ore)

Valori i norme sociale

Interese suplimentare
Potrivirea analizei personale cu:

ofertele pieei muncii aceast etap v mpiedic s alegei un loc de munc
sau o carier care este deja pe cale de dispariie. De exemplu, dac avei reineri
fa de folosirea calculatoarelor i evitai orice loc de munc care necesit astfel de
activiti, ai ales calea greit n curnd asemenea abiliti vor fi indispensabile);

nevoi financiare momentane i de lung durat.

B. Identificarea locului de munc sau a carierei ideale

Domeniu profesional

Preferine de colaborare munca individual, n echip

Mediul de munc organizaie mic mare, ntr-un ora mare etc.

Recompense

n cazul n care nu v putei decide nici acum, apelai la consiliere educaional.
C. Potrivii locul de munc sau cariera ideal cu ofertele pieei muncii
D. Acionai!!!!!!

ncotro s-o iau?

Cum s mi gsesc cariera potrivit?

Acest exerciiu se adreseaz celor care:

1. i contureaz prima carier;

2. doresc s i schimbe cariera sau s gseasc cariera potrivit.

Cnd avem ocazia s facem ceea ce ne place, ceea ce ne pricepem, ntr-un
mediu plcut i stimulant, viaa pare mai frumoas. Din acest motiv, este foarte
important s gsim meseria care ni se potrivete cel mai bine din toate punctele de
vedere. n vederea identificrii carierei potrivite, va trebui s parcurgem trei etape
majore de cutare:
1. Cine sunt eu?
2. Cu ce vreau s m ocup? Care este meseria n care pot face exact ce mi
place mie?
3. Cum voi reui s m angajez ntr-un asemenea loc de munc?

1. Cine sunt eu?

Identitatea personal este o problem fundamental a fiinei umane. Cine
sunt eu de fapt, ce m face special, cum m vd ceilali? - sunt ntrebri pe care ni
le punem destul de frecvent. O identitate personal bine conturat ne ajut s ne
adaptm eficient la condiiile mereu schimbtoare ale vieii.

n cutarea carierei ideale este foarte important s avem ct mai multe
informaii despre noi nine. Aceste informaii le putei obine fie prin reflectarea
asupra propriei persoane, fie cu ajutorul testelor de personalitate.
V sugerm s ncepei acest proces gndindu-v obiectiv i detaat la persoana
dumneavoastr din ct mai multe puncte de vedere. De exemplu:
cum gndesc;
ce m sperie;
ce m motiveaz;
care sunt activitile sau subiectele care m entuziasmeaz cel mai mult;
n ce perioad a vieii mele am fost cel mai creativ;
care este realizarea cea mai important a vieii mele de pn acum;
care sunt abilitile de care m folosesc cel mai des;
care sunt activitile pe care le fac cu cea mai mare plcere la serviciu;
de ce m-a ocupa cu cea mai mare plcere, dac banii nu ar conta deloc etc.
ncercai s identificai ct mai multe caracteristici specifice dumneavoastr legate
de domeniul muncii. Astfel, se va contra portretul dumneavoastr profesional, ceea
ce v va fi de folos n continuare.
n cazul n care ntmpinai dificulti n identificarea acestor caracteristici, putei
apela i la testele de personalitate (pentru mai multe informaii vezi Cognitrom).
n continuare, coroborai informaiile obinute prin cele dou metode, ncercnd
s concepei o list de trsturi prin care s v putei defini. Putei continua cu
urmtoarele direcii generale:
Calitile, abilitile i punctele mele forte
Abilitile cu ajutorul crora am obinut performane foarte bune
Activitile care mi fac foarte mare plcere
Tipul de activiti preferate, care au reieit n urma testelor de personalitate
etc.

2. Cu ce vreau s m ocup?

Pentru a putea menine echilibrul dintre viaa personal i cea profesional,
pentru a menine motivaia de a lucra eficient, este esenial s identificai meseria
care vi s-ar potrivi cel mai bine. n caz contrar, s-ar putea s v plictisii foarte repede
de noul loc de munc, s nu mai fii mulumit de ceea ce facei, ceea ce va submina
eficiena cu care lucrai, i aa mai departe.


Pentru a putea identifica meseria sau cariera care vi se potrivete cel mai
bine, putei recurge la o activitate gen brainstorming. n continuare, v sugerm s
comparai rezultatele acestei activiti cu rezultatele testelor de orientare n carier
(pentru mai multe informaii platforma CAS), care v ofer o list cu meseriile
care vi se potrivesc cel mai bine.

Ar fi, de asemenea, foarte util dac v-ai interesa de fiele posturilor care vi
se potrivesc. Dup cum tii, fiecare meserie are o descriere complex, n care se
prezint abilitile necesare ocuprii, precum i sarcinile aferente postului respectiv.
Cu ct cunoatei mai multe despre diverse posturi, cu att vei reui s luai o
decizie mai informat.

n continuare, luai cele dou liste, Cine sunt eu i Lista de meserii potrivite,
i ncercai s alegei meseriile care credei c s-ar potrivi cel mai bine cu abilitile
i calitile de pe lista dumneavoastr.

Metoda cea mai eficient este cea n care luai fiecare abilitate separat i
ncercai s v gndii detaat care ar fi meseria de pe lista dumneavoastr care s-ar
potrivi cu o persoan care deine aceast abilitate.

Dac avei deja un loc de munc cu care nu suntei mulumit, putei ncerca
s identificai care sunt aspectele care v nemulumesc de exemplu, nu v folosii
tocmai abilitile cele mai rafinate, nu deinei abiliti complementare care s v
ajute, ce ar trebui s se schimbe ca s fii mulumii cu meseria i slujba pe care o
deinei etc.
3. Cum voi reui s m angajez ntr-un un asemenea loc de munc?

Urmtorul pas este s trasai itinerarul prin care vei ajunge la postul ideal
pentru dumneavoastr, pe baza celor dou liste.
Cine sunt?

Unde vreau s ajung?


De fapt, n aceast etap, vorbim despre conceperea unui plan cu ajutorul
cruia putei ajunge s concepei una sau mai multe strategii clare i eficiente prin
care s obinei ceea ce v dorii. Foarte multe persoane sar peste aceast etap.
Dup ce i identific calitile i meseria ideal, sar direct la cutarea locului de
munc care are caracteristicile specifice i cad n capcana primei oferte tentante, fr
s o analizeze, s o evalueze prin prisma abilitilor i a dorinelor deja identificate.

n consecin, v sugerm s dezvoltai un plan strategic prin care s identificai
locul de munc ideal dumneavoastr.
De exemplu:
concepei o list cu caracteristicile majore ale carierei care v-ar face plcere,
cu caracteristici imediate i de durat lung;
descriei paii pe care va trebui s i urmai, ca s obinei un astfel de loc
de munc: de exemplu, s-ar putea s fii nevoii s v nscriei la un curs de
perfecionare, s avei experien etc. S-ar putea s fii nevoii s v angajai prima
dat la o organizaie care v va ajuta s acumulai calitile necesare angajrii
ulterioare la o alt organizaie (de exemplu, ntr-o organizaie mai mic vei putea
dobndi experiena i calitile necesare angajrii pe un post mai pretenios, la o
organizaie mai mare);
descriei ct mai amnunit fiecare etap a planului putei apela la
conceperea unor scopuri de durat scurt i de durat lung. Dac considerai c
v-ar fi util, folosii metoda SMART pentru stabilirea eficient a scopurilor.
Acionai!!
De reinut!
Identificarea locului de munc ideal este un proces foarte complex.
Cu ct investii mai mult munc, energie i interes n planificare i n
implementarea planului, cu att cresc ansele s v gsii locul de munc ideal.
Obinuii-v cu gndul c acest proces este destul de dificil: n primul rnd,
gsirea identitii proprii, identificarea abilitilor, a defectelor, a calitilor etc.
nu sunt ntotdeauna activitatea cea mai plcut ns, n lipsa unor asemenea
cunotine, ar fi imposibil s identificai ce meserie i ce loc de munc vi se potrivesc
cel mai bine.

Inteligena emoional
Adaptarea eficient n via nu depinde doar de inteligena cognitiv (cea
msurat n celebrul IQ), ci i de INTELIGENA EMOIONAL. Dei mult vreme
s-a considerat c un IQ ridicat ne va asigura succesul n viaa personal i n
cea profesional, s-a observat c lucrurile nu stau nici pe departe aa. Degeaba
cunoatem formule matematice, vorbim zeci de limbi strine, reuim s rezolvm
probleme de fizic, de logic etc., degeaba suntem experi ntr-un domeniu, dac
nu ne putem gestiona propriile reacii (emoionale, comportamentale) i nu putem
gestiona eficient i reaciile celorlali. Chiar i un geniu poate fi concediat, dac n
momente de stres nu reuete s i gestioneze eficient reaciile i s se concentreze
pe munca sa; sau dac, de fiecare dat cnd cineva din echipa de lucru are preri
diferite de ale lui, se nfurie i devine agresiv.
n consecin, persoanele care au abiliti emoionale bine dezvoltate au
mai multe anse s fie mulumite n via, s fie eficiente n mai multe domenii
(profesional, personal), s i gestioneze stilul de gndire care st la baza propriei
productiviti, s reueasc s comunice eficient cu ceilali, s stabileasc i s
menin relaii adecvate.
n schimb, persoanele care triesc deseori sentimente de frustrare, furie,
nemulumire, nu i pot controla viaa emoional i se frmnt, se ngrijoreaz,
se deprim etc., nu reuesc s comunice eficient, s recunoasc i s interpreteze
corect emoiile proprii i ale celorlali i ajung s i saboteze propria adaptare.

n cele ce urmeaz, v vom prezenta pe scurt conceptul de Inteligen

emoional. De asemenea, v vom da cteva sugestii cum ai putea dezvolta rapid
i eficient aceast abilitate.
INTELIGENA EMOIONAL
este un set de abiliti n baza crora persoana poate discrimina i monitoriza
emoiile proprii i ale celorlali, precum i capacitatea de a utiliza informaiile
deinute pentru a-i ghida propria gndire i comportamentul.
Componentele principale ale Inteligenei emoionale:
a. abilitatea de a nelege i a interpreta adecvat emoiile proprii i ale
celorlali;
b. abilitatea de a gestiona propriile emoii n vederea dezvoltrii intelectuale,
emoionale i atingerii strii de bine;
c. abilitatea de a contientiza i de a manifesta emoii care pot facilita gndirea;
d. capacitatea de a-i motiva pe ceilali;
e. capacitatea de a rezolva eficient conflicte intra- i inter-personale.
Aceste abiliti se afl ntr-o relaie de interdependen. De exemplu, dac nu
recunoatem corect emoiile proprii, este imposibil s i putem nelege pe ceilali.
La fel, dac nu tim exact care sunt emoiile pe care le ncercm, nu vom ti nici cum
s le gestionm eficient (de exemplu, multe persoane confund strile de tristee
cu cele de oboseal. S-ar putea ca un somn lung s nu rezolve problema acestor
persoane i ar fi nevoie de alte strategii pentru a schimba situaia).

Metode prin care se poate dezvolta eficient Inteligena emoional

1. MONITORIZAI-V PROPRIILE EMOII!
Acest exerciiu este foarte eficient pentru identificarea reaciilor personale
(emoionale, comportamentale), n diverse situaii.
Una dintre metodele cele mai simple este aceea a Jurnalului de stres. Ideea
de baz a acestei metode este urmrirea n timp a propriilor reacii emoionale,
comportamentale i de gndire, n vederea identificrii unui stil predominant de
reacie.
n cele de mai jos, v prezentm un model de jurnal de stres pe care l putei
folosi zilnic. Dup cum vedei, tabelul v permite s identificai zilnic una sau mai
multe situaii pe care le considerai stresante.

Atunci cnd descriei situaia, ncercai s fii ct mai clar i precis, ncercnd
s v dai seama care este evenimentul specific dintr-un ir de evenimente care v
deranjeaz cel mai mult. Este foarte important s evaluai i s trecei n tabel i
intensitatea stresului resimit putei folosi o scal de la 1 la 100, 1 reprezentnd
lipsa total a stresului, 100 fiind un nivel extrem de ridicat de stres. n continuare, va
trebui s v descriei propriile reacii, ct mai clar i ct mai onest. Cu ct reuii s
observai i s v descriei mai clar reaciile, cu att va fi mai acurat recunoaterea
patternului de reacie.
Dac ai completat riguros tabelul mcar timp de o sptmn, vei observa c
ntre anumite evenimente i reaciile dumneavoastr exist o legtur relativ stabil
(de exemplu, v enerveaz ntotdeauna observaiile superiorilor dumneavoastr).
Aceast metod v ajut n mai multe feluri: n primul rnd, v vei da seama care
sunt situaiile care v deranjeaz cel mai mult sau n mod constant. n acest caz, vei
putea adopta tehnici de anticipare a evenimentului sau a reaciilor dumneavoastr.
n cazul n care realizai c v ngrijoreaz excesiv de mult negocierile de la serviciu,
putei, de exemplu, s v antrenai dinainte, ncercnd s dezvoltai stiluri de
comunicare asertiv.
Pe de alt parte, vei putea identifica gndurile care se asociaz cu reaciile
dumneavoastr emoionale i comportamentale. Dup ce v dai seama de
faptul c, deseori, reaciile dumneavoastr sunt determinate de aceste gnduri
dezadaptative, le vei putea nlocui cu altele, constructive, care n timp v vor
asigura reacii adaptative. Pe de alt parte, vei putea identifica gndurile care se
asociaz cu reaciile dumneavoastr emoionale i comportamentale. Dup ce v
dai seama de faptul c, deseori, reaciile dumneavoastr sunt determinate de
aceste gnduri dezadaptative, le vei putea nlocui cu altele, constructive, care n
timp v vor asigura reacii adaptative.
Urmrii reaciile celorlali prin aceeai gril. ncercai s stabilii un tipar de
reacii i s nelegei ce simt aceste persoane n diverse situaii. Astfel, vei putea
anticipa reaciile celorlali i adopta metoda potrivit pentru a-i ajuta n situaii
neplcute.
Gestionai-v eficient emoiile. n cele de mai jos, v oferim cteva metode
prin care v vei putea controla eficient emoiile.

Nivelul de stres
Situaia negativ resimit de la 1 la
100
1
100 Emoii
Foarte
Deloc
stresat
eful m-a criticat n
90
-furie;
faa colegilor.
-ruine,
team;

Luni

Fiica mea i-a

lsat jucriile
mprtiate prin
cas.

60

- furie;
- suprare;
- iritare;

Reaciile mele
Comportamente

Gnduri

- nu am rspuns
nimic;
- nu am chef s
discut cu nimeni;
- strig la ea;
- o pedepsesc;
- nu mai vorbesc
toat seara cu ea;

- m
desconsider;
- nu m
apreciaz;
- nu m
respect;
- nu mai pot
suferi mizeria
asta;

Mari
Miercuri
Joi
Vineri
Smbt
Duminic

a. ntreruperea gndurilor negative

n momentul n care v dai seama c ncepei s gndii negativ sau c avei
gnduri care nu sunt tocmai constructive, ntrerupei-v irul gndurilor. Putei
spune de exemplu Stop! Nu m mai gndesc 5 minute la treaba asta! Acum m
concentrez exclusiv pe gtit! (sau orice alt activitate imediat). Nu ncercai s
spunei c nu v vei gndi niciodat la problema n cauz. Asemenea decizii au n
cele mai multe cazuri efecte inverse cu ct v propunei mai mult s nu v gndii
la un anumit lucru, cu att mai frecvent o vei face. Ca s ilustrm acest lucru, v
propunem s ncercai urmtorul exerciiu:

Oprii-v din citit cteva minute. nchidei ochii. Propunei-v, cu toat
ndrjirea, s v gndii la orice altceva, dar NU la un elefant roz. Dup 3 minute
notai pe o bucat de hrtie de cte ori v-ai gndit la elefantul roz. Apoi, ncepei
s efectuai una dintre activitile care v sunt la ndemn timp de 3 minute (s
numrai de exemplu, n jos, din trei n trei, ncepnd cu numrul 1283 1280
1277 etc). Notai din nou de cte ori v-ai gndit, n acest rstimp, la elefantul roz.
Cea mai bun modalitate de a scpa de un gnd este de a ne concentra pe o
activitate cu sens sau pe un alt gnd!

b. nlocuirea gndurilor care produc iritare, nervozitate cu altele care calmeaz

Dup ce ai identificat gndul care v produce emoia neplcut, facei
urmtorul exerciiu:
Gndii-v la o persoan la care inei foarte mult. nchipuii-v c ea are
acelai gnd neplcut ca i dumneavoastr. Ce i-ai spune ca s o ajutai?
Dezvoltai aceast tem.
Acum gndii-v la dumneavoastr ca la o persoan la care inei foarte mult.
Spunei-v acelai lucru.
Dezvoltai aceast tem.
Scpm de teroarea unui gnd, construind alte gnduri. Despre una i
aceeai situaie avem mai multe perspective posibile, mai multe feluri de ochelari
prin care putem s o vedem. Unele perspective (unele perechi de ochelari) ne sunt
mai de folos dect altele. Ar trebui s le utilzm mai des, s le repetm, ca s le
ntrim.
c. Subminarea monologului negativ
Emoiile negative sunt deseori nsoite de gnduri care pot s apar sub forma
unui monolog interior cu noi nine sau a unui dialog imaginar cu alii. De exemplu,
suntei iritat de faptul c prietenul cel mai bun v-a lsat s ateptai n ploaie 15 minute,
fr s v anune c nu poate veni. Pe un fond de iritare i nemulumire v-ai putea
spune: Sunt un prost. Nu m trateaz ca pe un prieten adevrat. ntr-o asemenea
situaie, monologul negativ este generat de convingerea s respectivul prieten ar fi
trebuit s v anune c nu ajunge. Practic, nemulumirea (emoiile negative) este
alimentat i exacerbat de convingerea c nu suntei respectat ndeajuns. Este mai
nelept ca, nainte de a trage concluzii n termeni absolui, s v punei problema
dac nu cumva exist i alte posibile explicaii ale comportamentului respectiv: nu a
avut acces la telefon, i s-a descrcat mobilul, a avut un accident etc. Nu putem avea
certitudini n legtur cu ceea ce gndesc ceilali i, cu att mai puin, n legtur cu
motivaiile i situaiile momentane n care se gsesc. n astfel de cazuri, este bine s
v calmai i s v punei ntrebarea dac nu cumva v-ai pripit n a extrage concluzii,
fr s avei la dispoziie toate informaiile necesare: Poate c s-a ntmplat totui
ceva. Dup ce m calmez, voi discuta cu el.
d. Derularea lent a scenariului catastrofic
Cnd ne uitm la un film de groaz, vedem ce se ntmpl i mai ales anticipm
ce se va ntmpla. Ne cuprinde frica tot mai mult, iar dac ea devine insuportabil,
schimbm canalul. Simim imediat dup aceea o stare de uurare, dar scenariul
nfricotor ne rmne n minte i ne influeneaz propriile comportamente.


Aa se ntmpl adesea i n via. Ni se ntmpl nou sau cuiva apropiat
ceva neplcut, imediat anticipm scenarii catastrofale, care ne nspimnt att de
tare, nct le blocm, ncercnd s nu ne mai gndim la ele. Filmul se oprete, dar
frica rmne. Strategia noastr este greit.
Orice evitare a confruntrii cu frica
(sau cu ceea ce ne nfricoeaz) ne accentueaz frica.
Orice confruntare cu propriile noastre frici ne ntrete!

n loc s oprim scenariul catastrofic, este mai bine s l derulm lent, pn la
capt, chiar dac nu ne face plcere. Doar aa vom vedea c scenariul catastrofal
este improbabil, c exist multe alte evoluii posibile, multe alte interpretri posibile,
alturi de interpretarea catastrofic. Derularea pn la capt a unui scenariu
catastrofic i reduce mult fora distructiv, pn la diluarea total.
e. Re-programarea momentelor n care v permitei s v ngrijorai
ngrijorrile sau obsesiile noastre sunt ca nite oaspei nepoftii. Intr n casa
minii noastre, bat la u, fac zgomot, se poart urt cu noi. Cu astfel de oaspei
neprietenoi i insisteni (obsesiile i ngrijorrile noastre) ne confruntm adesea.
n loc s i mpingem, ns, mereu afar din cas, s le strigm s ne lase n pace, s
ieim chiar din cnd n cnd afar, preventiv, ca s vedem dac nu cumva iar ne dau
trcoale, e mai bine s schimbm tactica.
Cnd aceti oaspei nepoftii revin n casa minii noastre, i notm, pe rnd,
n ordinea venirii i le spunem c au casa (mintea noastr) la dispoziie spre vizitare
ntre ora 6 i 7. Pn atunci avem treab, ne concentrm pe ce avem de fcut, pe
proiectele noastre personale. La ora 6, ntrerupem activitile i i poftim nuntru,
s ne obsedeze, s ne ngrijoreze.
Vei constata c ngrijorrile sau obsesiile noastre sunt mai plictisite, mai
puin interesate de noi i pleac mai repede. Alocndu-le un timp al lor, ele ne
perturb mai puin pe parcursul zilei, iar cnd le lsm s vin, sunt mai lipsite de
vlag. Dimpotriv, cu ct le acordm mai mult atenie, cu att sunt mai enervante
i mai intruzive.

f. Oglinda timpului
Dac vrem s ne cunoatem cu
adevrat, nu este bine s ne privim doar
ntr-o singur oglind, ci n mai multe. Tot aa
trebuie s facem i cu ceea ce ni se ntmpl.
Un eec privit numai prin prisma
prezentului poate prea o catastrof. Privit
ns din perspectiva unui viitor mai ndeprtat
(adic ce nseamn pentru mine, cel care voi fi
peste cinci, zece sau douzeci de ani), eecul
devine un fapt banal, un eveniment oarecare
n drumul vieii. Semnificaia unui eveniment
nu este dat, aadar, doar de perspectiva
prezentului, ci se formeaz prin raportarea
acestuia la mai multe soluii posibile n viitor.
Ne vindecm de drama prezentului sau de
regretele trecutului construindu-ne proiecte
de viitor. Scpm din jugul unor interpretri,
construindu-ne altele, privindu-ne dinspre
viitor.

De reinut!!!
nu uitai c, de cele mai multe ori, reaciile dumneavoastr emoionale sunt
determinate de modul n care gndii sau de modul n care interpretai o situaie
sau un eveniment i nu de eveniment n sine;
valoarea adaptativ a reaciilor dumneavoastr este determinat de msura
n care asigur o stare de bine inter- i intraindividual pe termen lung, i nu de
valena lor (pozitive sau negative);
utilizai un sistem de monitorizare, pentru a identifica stilurile de reacionare
ineficiente i situaiile n care acestea apar;
dup identificarea situaiilor dificile i a stilului de reacie, putei utiliza
metode de anticipare, de reinterpretare prin oglinda timpului i de subminare a
monologului negativ;
o mare parte a tehnicilor de gestionare eficient a emoiilor prezentate mai
nainte se bazeaz pe mecanisme specifice, care faciliteaz adaptarea: umorul,
acceptarea situaiei, reinterpretarea pozitiv.

2. INVESTIGAI MODUL N CARE ACIUNILE DUMNEAVOASTR I VOR AFECTA PE

CEILALI nainte de a aciona!!!

Dac deciziile pe care le luai influeneaz i viaa celorlali, ncercai s v imaginai
ce vor simi acetia, care vor fi consecinele deciziilor dumneavoastr n viaa lor etc. Dac,
totui, va trebui s implementai decizia luat, ncercai s ajungei la un compromis, astfel
nct eventualele efecte negative s fie ct mai reduse.
3. ASUMAI-V RESPONSABILITATEA PENTRU ACTELE DUMNEAVOASTR.

Dac ai jignit pe cineva, cerei-v scuze direct i onest NU IGNORAI SAU EVITAI
persoana n cauz. De cele mai multe ori, oamenii sunt mult mai dispui s v ierte i s v
uite jignirile, dac v cerei scuze ntr-un mod onest.
4. MOTIVAREA CU AJUTORUL INTELIGENEI EMOIONALE

Motivaia se menine prin crearea unui mediu (intern i extern), n care persoana
se simte sprijinit, valorizat, n care are o direcie de aciune, un scop clar de atins.

Pentru a v mbunti capacitatea de a v menine motivaia i de a-i putea motiva
eficient pe ceilali, ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri, att n ceea ce v
privete, ct i din perspectiva celorlali:
a. Avei energia necesar s v angrenai n activiti care v ajut s v atingei scopul
sau s i ajutai pe alii s i ating scopul? Dac nu, prin ce metode ai putea dispune de
ea?
b. Reuii s gestionai eficient scopurile de durat scurt i cele de durat lung?
Reuii s perseverai i n cazul n care ntmpinai obstacole n atingerea scopurilor
dumneavoastr?

c. n care dintre urmtoarele 8 reguli ale motivaiei v regsii cel mai bine?
1. reuii s v meninei motivaia;
2. ncercai s identificai i s colaborai cu oameni foarte motivai;
3. tratai fiecare persoan ca pe un individ care are caracteristici specifice;
4. reuii s stabilii scopuri realiste i provocatoare;
5. reuii s v reamintii periodic de faptul c progresul n sine poate avea un
efect motivator;
6. avei capacitatea de a crea un mediu care menine i mbuntete
motivaia;
7. oferii periodic recompense potrivite;
8. reuii s v exprimai recunoaterea i aprecierea.

5. REUII S GESTIONAI EFICIENT RELAIILE CU CEILALI

Pentru mai multe informaii, vezi Comunicarea

Alegerea carierei potrivite

Instruciuni
Pentru fiecare opiune ocupaional, analizai criteriile pe rnduri, adic
decidei importana personal a fiecrui criteriu pe o scal de la 0 (total lipsit de
importan) la 5 (extrem de important).
n continuare, analizai folosindu-v de aceeai scal msura n care ocupaia
n discuie v ndeplinete aceste nevoi.
n sfrit, comparai rezultatele.
Domeniu

Criteriu

Munca n sine

Responsabiliti profesionale
Oportuniti de nvare i de dezvoltare
ansa de promovare
ansa de a dezvolta cariera pe viitor
Autoritatea de a lua decizii
Leadership/supervizare
Varietate
Autonomie
Provocare
Creativitate
Mediu ambiant
Salariu
Beneficii financiare
Stimulente
Stabilitate i siguran economic
Relaii de colaborare
Cultur organizaional
Recunoatere
Prestigiu

Aspecte
financiare

Cultur

Echilibrul
dintre viaa
profesional i
cea personal

Program de lucru
Flexibilitate n programul de lucru n
funcie de nevoile vieii personale
Perioada de timp alocat navetei
Condiiile navetei

Organizaia

Dimensiunile organizaiei
Valorile promovate de organizaie
Stilul de leadership practicat
Produse finite i calitatea lor
Locaie geografic
Imaginea organizaiei n societate
Serviciile oferite societii

Altele

(n cazul n care avei nevoi i valori

suplimentare, trecei-le n rndurile de mai
jos)

Importana
Msura n care este
pentru dvs., pe o
prezent n oferta
scal
ocupaional,
de la 0 la 5
pe o scal de la 0 la 5

ANALIZA SWOT

Caliti
Ce fac bine?
Care sunt calitile care mi sunt
specifice i de care m pot folosi?
Care sunt caracteristicile mele pe
care ceilali le consider caliti?

Defecte/Puncte slabe
Ce a putea mbunti?
Care sunt domeniile n care am mai
puine resurse dect ceilali?
Care sunt caracteristicile mele pe care
ceilali le consider defecte?

Oportuniti

Ameninri

Care sunt oportunitile de care pot

beneficia?
Cum a putea s mi transform
punctele forte n oportuniti?

Care sunt ameninrile care mi-ar putea

face ru?
Ce fac cei cu care m aflu n competiie?
Care sunt ameninrile la care m expun
defectele mele?

Exemplu:

Caliti

Defecte/ Puncte slabe

Sunt foarte creativ/.

Reuesc s comunic eficient cu colegii
i cu clienii.
De multe ori, reuesc s pun
ntrebrile cele mai potrivite.
M strduiesc foarte mult s lucrez
astfel nct clienii s fie mulumii.

De multe ori, sunt prea grbit/,

vreau s termin repede ce am
de fcut, ca s pot bifa c am
terminat nc o sarcin.
Cnd am prea multe de fcut, nu
reuesc s mi gestionez eficient
timpul i resursele, m panichez i
nu mai fac nimic.
Uneori am trac cnd trebuie s fac
o prezentare n faa efilor.

Oportuniti

Ameninri

Firma concurent a pierdut din

credibilitate i probabil c majoritatea
clienilor lor vor veni la firma noastr
voi avea mai multe anse de
promovare.
n curnd, voi participa la o conferin
internaional pe domeniul meu,
unde voi avea posibilitatea s cunosc
oameni influeni.
Colega mea i ia concediu fr plat
pentru rezolvarea unor probleme
personale. Voi prelua o parte dintre
sarcinile ei, prin care voi demonstra c
sunt capabil/ de mai mult, i voi avea
ansa s nv lucruri noi.

Colegul meu, care vizeaz postul

care m intereseaz i pe mine,
este un orator mai bun dect mine
i are o putere de convingere mai
mare.
Datorit problemelor de familie,
uneori sunt prea obosit/ i nu m
pot concentra suficient de bine pe
sarcinile de lucru.

LISTA DE CALITI I PUNCTE FORTE

Cunotine i nelepciune
Caliti,
Puncte forte

Ce nseamn

Curiozitate
sntoas,
interes fa de
via

Suntei deschis spre experiene noi i avei o

abordare flexibil fa de majoritatea lucrurilor.
Lucrurile ambigue v determin s investigai tema
n profunzime. ncercai mereu s abordai lumea,
viaa i lucrurile noi fr prejudeci, cu mintea
deschis.

Nevoia de a
nva

V place s nvai lucruri noi. V place s v

perfecionai ntr-un domeniu sau ntr-o poziie n
care cunotinele dumneavoastr specifice sunt
recunoscute i apreciate de ceilali.

Judecat,
gndire critic

Pentru dumneavoastr este foarte important s

analizai o problem n profunzime, din toate
unghiurile posibile. Nu obinuii s srii la concluzii
i evaluai fiecare aspect nainte s luai o decizie.
Dac cineva v ofer argumente mai bune dect ale
dumneavoastr, suntei dispus s le acceptai.

Originalitate,
inteligen
practic

Suntei o adevrat banc de idei. Deseori, reuii s

gsii modaliti noi i inedite de a rezolva probleme
i/sau de a v atinge scopurile. De cele mai multe ori
nu v mulumii s folosii metodele obinuite pentru
a rezolva o problem, ci cutai s mbuntii i s
eficientizai metodele obinuite.

Inteligen
social i
emoional

V cunoatei foarte bine propria persoan tii

foarte bine cine suntei, ce abiliti avei i ce nu.
tii cum reacionai n majoritatea situaiilor i cum
s v gestionai eficient emoiile. De asemenea,
suntei foarte priceput n evaluarea strilor afective
i gestionarea eficient a emoiilor celorlali.

Abilitatea
de a vedea
lucrurile n
perspectiv

Obinuii s percepei lumea ntr-un mod n care

lucrurile i viaa au sens. De asemenea, i ajutai i
pe ceilali s reueasc s vad lucrurile ntr-un mod
similar. Din acest motiv, multe persoane apeleaz la
nelepciunea dumneavoastr.

Bifai
dac o deinei

Curaj
Caliti,
Puncte forte

Ce nseamn

Bifai
dac o deinei

Valoare, curaj

V simii pregtit/ s facei fa unor provocri

i s rezolvai situaii care nu sunt tocmai familiare
sau ar putea fi periculoase. Avei curajul s v
nfruntai teama i s v meninei poziia moral i
n situaii dificile i stresante.

Perseveren,
srguin

De regul terminai ceea ce ai nceput. Suntei o

persoan harnic i suntei pregtit/ s v asumai
activiti i proiecte dificile (pe care le gestionai
eficient i le terminai cu succes). V inei mereu
promisiunile fcute sau facei chiar mai mult i mai
bine dect ai promis.

Integritate,
onestitate

Suntei o persoan onest, spunei de regul

adevrul i v strduii s v trii viaa ntr-un mod
autentic. Suntei o persoan realist, fr ifose.

Iubire i empatie
Caliti,
Puncte forte

Ce nseamn

Amabilitate,
buntate,
generozitate

Suntei o persoan amabil i drgu cu ceilali. De

regul suntei dispus s i ajutai pe ceilali. V face
plcere s dai o mn de ajutor celor care v cer
ajutorul. De cele mai multe ori aciunile dvs sunt
ghidate de nevoile celorlali, fiindc v apreciai
semenii.

Iubit/ i
capabil/ de
iubire

Relaiile strnse de prietenie i amiciie sunt foarte

importante pentru dumneavoastr. inei mult la
persoanele apropiate i ncercai s le protejai.
n cele mai multe cazuri, acest lucru trezete
reciprocitate din partea celor la care inei.

Bifai
dac o deinei

Justee i dreptate
Caliti,
Puncte forte

Bifai
dac o deinei

Ce nseamn

Loialitate,
capacitatea
de a lucra n
echip

Suntei o persoan care poate lucra foarte eficient

n echip. Suntei loial i v dedicai colaborrii
eficiente cu colegii. ncercai mereu s lucrai ct
mai mult pentru succesul i beneficiile echipei.

Echitate,
dreptate

ncercai s v controlai emoiile n aa fel, nct

propriile sentimente s nu afecteze modul n care
i percepei pe ceilali. Din contr, i dai fiecrei
persoane un cec n alb, avei ncredere n oameni
i ncercai s i judecai prin valori morale generale,
care le depesc pe ale dumneavoastr.

Leadership

V pricepei la organizare. V asigurai mereu ca

lucrurile s mearg aa cum trebuie. n acelai timp
v strduii s meninei relaiile de bun colaborare
cu colegii.

Cumptare
Caliti,
Puncte forte

Ce nseamn

Auto-control

Reuii s v controlai eficient dorinele, nevoile

i impulsurile. n acelai timp, tii foarte bine ce
este corect i incorect n fiecare context i putei i
aciona n acest sens.

Discreie,
Precauie

Suntei o persoan precaut i cumptat. Foarte rar

(sau chiar niciodat) vi se ntmpl s spunei lucruri
pe care s le regretai mai trziu. De obicei, analizai
situaia foarte amnunit nainte s acionai. De
fiecare dat cnd luai o decizie, luai n calcul att
implicaii de scurt durat, ct i unele de lung
durat.

Modestie,
umilin

Nu avei nevoie i nici nu cutai s fii mereu n

centrul ateniei. Suntei mulumit de realizrile
dumneavoastr, dar nu simii nevoia s v dai
n spectacol. Nu v percepei neaprat ca fiind o
persoan deosebit, iar multe persoane v apreciaz
i v respect pentru acest lucru.

Bifai
dac o deinei

Trascenden
Caliti,
Puncte forte

Ce nseamn

Capacitatea
de a aprecia
frumuseea i
excelena

Suntei o persoan care putei aprecia frumuseea,

abilitile i excelena n propria persoan i n cei
din jurul dumneavoastr. Suntei capabil/ s v
oprii i s admirai o floare, zmbetul unui copil, s
v bucurai onest de reuitele celorlali etc.

Recunotin

Suntei contient/ de faptul c exist o serie de

lucruri pozitive n viaa dumneavoastr, i putei fi
recunosctor/recunosctoare pentru acest lucru.
Pe de alt parte, reuii s v exprimai recunotina
i fa de ceilali s le mulumii celor care v-au
ajutat sau v ajut.

Speran i
optimism

De obicei, avei o imagine pozitiv n privina

viitorului. Cnd v facei planuri de viitor v imaginai
c rezultatele vor fi pozitive. Credei n ideea c,
n cazul n care v stabilii scopuri realiste, lucrai
mult i corect, vei obine ceea ce v-ai propus, iar
rezultatele vor fi pozitive.

Spiritualitate,
credin, scop

Suntei ferm convins de faptul c viaa are sens,

iar viaa i soarta dumneavoastr fac parte dintrun plan universal. Cu ajutorul acestor convingeri,
v conturai convingerile care n continuare v vor
determina aciunile.

Capacitatea
de a ierta

Suntei capabil/ s i iertai pe cei care v-au adus

o nedreptate. Reuii s le oferii o a doua ans.
Suntei mai degrab orientat/ spre iertare i nu
spre rzbunare.

Umor

V place s rdei i s i facei i pe alii s se simt

bine i s rd. V place s v distrai, s i distrai pe
ceilali. Nu v vine greu s vedei partea bun sau
amuzant a lucrurilor.

Pasiune,
entuziasm

Suntei o persoan energic, entuziast, plin de

via. Abia ateptai s se fac diminea s putei
profita i s v putei bucura ct mai mult de ceea ce
v aduce ziua de mine. Cnd trebuie s facei ceva,
v dedicai trup i suflet.

Bifai
dac o deinei

Planificarea eficient a carierei

Cum s evitm cariere care
nu au niciun viitor

Aceast activitate este util att persoanelor care acum i concep i i

planific prima carier, ct i celor care consider c este necesar gsirea unei noi
cariere.
Introducere
Schimbrile recente n piaa muncii au indus schimbri drastice i n viaa profesional.
Dezvoltarea i rafinarea permanent a diverselor abiliti, acumularea de cunotine
i deprinderi noi etc. au devenit necesiti zilnice, utile n adaptare, precum i n
meninerea i mbuntirea performanelor. Planificarea permanent a carierei ne
ajut s ne meninem abilitile n form, s inem pasul cu progresul n domeniul
n care lucrm. Dac reuim s ne planificm eficient cariera, crete ansa unei
reangajri rapide i eficiente n cazul unei concedieri neateptate.
Deci, n planificarea carierei, cel mai important aspect este s fim mereu pregtii
pentru schimbare, pentru a ne putea folosi de oportunitile care s-ar putea ivi.
Pentru planificarea eficient a carierei, este foarte important ca persoana s se poat
dedica dezvoltrii i mbuntirii personale. Acest lucru presupune capacitatea de a
accepta defectele proprii, critica constructiv i dorina de a investi n activiti prin
care se pot mbunti performanele personale.

Pentru a putea ncepe planificarea carierei este esenial:

a. s tii exact n ce etap a carierei suntei: caracteristici personale (de exemplu,

de ce abiliti dispunei, ce v atrage etc.), caracteristicile locului de munc (de
exemplu, ce nu v place exact la locul actual de munc) i contextul n care trii
(ce v putei permite n momentul de fa). Este foarte important ca, n momentul
actual, s nelegei precis n ce situaie suntei, ca s putei concepe scopuri realiste
de viitor. n aceast etap, v putei folosi i de Analiza ocupaiei.
b. s identificai foarte concret care sunt valorile dumneavoastr, ce v intereseaz,
ce v-ar plcea s facei pe viitor altfel spus, conturarea locului de munc sau a
carierei ideale. n vederea identificrii carierei ideale pentru dumneavoastr, urmai
Cei 7 pai ai ciclului de dezvoltare personal.

c. s investigai opiunile de care dispunei. Dup ce ai identificat cariera care v-ar
plcea cel mai mult, este foarte important s investigai caracteristicile acesteia pe
termen scurt i pe termen lung. De exemplu, s analizai dac, pe viitor, cariera are
o traiectorie ascendent sau n curnd va disprea de pe piaa muncii.
Dac, din punct de vedere financiar i emoional, nu v putei permite aa ceva,
ar fi o pierdere de vreme s ncercai s v afirmai n acest domeniu.Dac dorii
s v schimbai cariera, adunai informaii i de la persoane care au lucrat n noul
dumneavoastr domeniu de interes, rugai-i s v mprteasc prerile i opiniile
lor. Toate aceste aspecte v vor ajuta s rafinai imaginea pe care ai conturat-o
despre cariera pe care dorii s o dezvoltai, s verificai dac ntr-adevr v-ar plcea
s investii i s facei acest lucru.
d. s planificai modul n care vei atinge acest scop. Dup ce identificai concret
cariera care ar fi pe placul dumneavoastr, urmeaz conceperea planului prin care
putei ajunge s facei ce v place.

Dac, de exemplu, avei nevoie de abiliti noi, va trebui s ncepei cu
achiziionarea acestora. Dac vi se cere experien, va trebui s gsii o modalitate
prin care putei dobndi paralel i experien n domeniu (de exemplu, internship).

Dac schimbarea de la cariera actual la cea ideal este radical (de exemplu,
ai lucrat 20 de ani ca stomatolog, dar vrei s v deschidei o firm de design
vestimentar), ar fi mai util dac ai face schimbarea treptat. n timp ce lucrai ca i
stomatolog, putei ncepe reprofilarea fr s v periclitai sigurana financiar.

Identificai paii intermediari pe care trebuie s i urmai n afar de abilitile
specifice noii cariere (de exemplu, s rafinai hobbyul de design vestimentar, s v
dezvoltai abiliti profesioniste), precum i abiliti mai puin legate de domeniu n
sine (de exemplu, cum s gestionai financiar o asemenea firm, pe cine trebuie s
angajai, cum s v gestionai partea de contracte etc.). Analizai dac dispunei de
aceste abiliti i cunotine, iar dac nu, de unde le putei dobndi.

e. Acionai!!!

Dup ce ai ajuns la concluzia c suntei suficient de informat/, pregtit/ s
acionai, NU MAI EZITAI!

Dac ai ajuns la concluzia c nc nu este momentul s facei schimbarea,
continuai planificarea.
Sumar
Etapele majore ale planificrii carierei:
Analizarea poziiei actuale
Descrierea concret a carierei ideale
Investigarea opiunilor de care dispunei
Planificarea procesului prin care v atingei scopul
Acionai!

Important!
Planificarea carierei nu nseamn s ncercm s scanm cu ncrncenare toate
modificrile de pe piaa muncii, s ne nscriem la toate cursurile de calificare i
perfecionare posibile. Nu uitai, cel mai important lucru este s meninei un
echilibru potrivit contextului n care trii, ntre viaa profesional i cea privat.

Calitile i
punctele mele forte
De cele mai multe ori n via, ne schimbm prerile mai radical pe baza
informaiilor negative dect pe baza celor pozitive. De exemplu, tim c o persoan
este serioas, contiincioas, este un foarte bun profesionist, este amabil cu colegii i
cu clienii toate acestea fiind caracteristici pozitive. ns, dac am afla c ocazional
este agresiv verbal cu partenerul de via, aceast informaie ar avea un impact mult
mai mare asupra noastr dect dac am auzi c adesea lucreaz ca voluntar. Efectul
informaiei negative ar reduce foarte mult din impactul caracteristicilor pozitive.
De vreme ce defectele au o influen mai mare, este firesc s ne petrecem mai
mult timp analizndu-le i ncercnd s le schimbm ceea ce este absolut n regul.
Problema o reprezint faptul c, de multe ori, uitm s inem evidena calitilor
de care dispunem, s le cultivm i s le dezvoltm. n schimb, ne concentrm pe
remedierea defectelor. Din pcate, remedierea defectelor dureaz mult mai mult
timp i necesit mult mai mult energie. Pe de alt parte, unele defecte sunt att
de adnc nrdcinate, nct nu se prea pot schimba poate c nici nu are rost s
le schimbm i ar fi mai eficient s le acceptm (cu condiia s fie acceptabile i
social i s nu pericliteze sntatea i viaa noastr i a celorlali) i s ncercm s
le contracarm efectul dezvoltnd caliti.
Toat lumea are att caliti, ct i defecte. De multe ori, nu defectele ne
difereniaz de ceilali (de exemplu, c am avea mai puine sau mai nesemnificative),
ci calitile. Cu ct ne cunoatem mai bine calitile, cu ct suntem mai dispui s
ne dezvoltm n acest sens, cu att crete ansa reuitei. i nu uitai! calitile se
dezvolt i se dobndesc mai uor i mai repede dect se corecteaz defectele
deci i reuita este mai aproape!

De ce conteaz calitile la locul de munc?

La majoritatea locurilor de munc calitatea i cantitatea realizrilor reflect
eficiena organizaiei. Factorul de baz care contribuie la aceste realizri sunt
desigur abilitile specifice (de exemplu, o firm de IT de prestigiu va ncerca s
angajeze doar informaticienii cei mai pricepui ei sunt cei care vor livra produsele
finite). ns, eficiena fiecrui angajat depinde i de alte aspecte: de exemplu,
nivelul de creativitate, capacitatea de a rezolva probleme rapid, eficient i n
mod inedit, capacitatea de a tolera stresul i suprasolicitarea, capacitatea de a
menine o motivaie intrinsec intens, abilitatea de a menine echilibrul ntre viaa
profesional i cea privat, i aa mai departe.
Deci, n condiiile n care schimbrile n piaa muncii impun dezvoltarea i
perfecionarea continu a unor abiliti specifice, cnd majoritatea angajailor au
aproximativ acelai nivel de pregtire profesional, calitile nespecifice locului
de munc capt o importan deosebit. De fapt, ele reprezint nu doar atuul n
momentul angajrii, ci i n performanele profesionale i n momentul avansrii n
carier.
Din acest motiv, cu ct tii mai bine care sunt calitile, resursele pe care
v putei baza, care ar trebui dezvoltate sau dobndite i suntei dispus s alocai
energie pentru dobndirea lor, cu att va crete i ansa reuitei.
n cele ce urmeaz, v vom prezenta dou modaliti prin care putei identifica
calitile i punctele dumneavoastr forte, pe care v vei putea baza pe viitor.
Lista de caliti + opiniile celorlali
a. trecei pe o coal de hrtie toate calitile i punctele forte pe care credei c le
deinei;
b. rugai 5-10 persoane de ncredere colegi, prieteni sau familia - (care in suficient
de mult la dumneavoastr ca s fie sincere) s conceap o list similar cu calitile
pe care cred ei c le avei dumneavoastr. Aceste puncte forte pot fi generale sau
specifice profesiei dumneavoastr.
c. confruntai listele
Probabil c vei identifica o serie de abiliti pe care dumneavoastr nici
mcar nu le considerai caliti vi se par fireti, dar ceilali le percep drept caliti
- i invers.

Dac nu reuii nicicum s concepei o list complet de caliti, folosii-v de
fia de lucru Lista de caliti.
Analiza SWOT.

Stabilirea eficient a scopurilor

Pentru a obine ceva, de cele mai multe ori trebuie s avei un plan de aciune.
nainte s v stabilii un plan de aciune ns, avei nevoie s tii exact ce i de ce
dorii s obinei. n caz contrar, ai putea aciona haotic, fr prea mult sens, iar
ansa s obinei ce v-ai putea dori devine foarte mic.
Ilustrarea grafic a acestui proces arat n felul urmtor:

Intenie: Vreau s mi mbuntesc relaiile cu colegii.

Obiectiv specific: Vreau s mi mbuntesc relaia cu eful meu.

Ce pot face n acest sens?

Ce pot face n acest sens?

Scop: Vreau s reduc frecvena conflictelor pe care le am cu eful meu.

n consecin, stabilirea scopurilor realizabile este un aspect deosebit de

important n obinerea succesului n orice domeniu.
Caracteristicile unui scop eficient sunt urmtoarele:
1. este specific. Scopurile vagi sunt foarte dificil (sau chiar imposibil) de ndeplinit.
De exemplu, dac mi propun s fiu mai amabil/ cu colegii, este foarte nobil, dar
i foarte vag. Ce nseamn exact s fiu amabil/ cu colegii? S le cumpr cafea i
gogoi cnd vin la birou, s i ajut dac mi cer ajutorul sau s le zmbesc din 10 n
10 minute?
2. poate fi msurat i verificat. Urmnd exemplul din chenarul de mai sus, acest
lucru nseamn c pot cuantifica rezultatul pe care i urmresc. Adic voi avea un
numr mai mic de conflicte cu eful meu.
3. important i interesant, adic sunt scopurile care merit ndeplinite. Dac scopul
nu este unul important i interesant, persoana s-ar putea s i piard motivaia i
s abandoneze.

4. realist, adic foarte concret i realizabil. Este foarte frustrant s ne propunem un

scop care nu poate fi realizat, fiindc nu deinem nici abilitile, nici posibilitile
necesare, dar ne ncpnm s l realizm. De exemplu, vreau s am o relaie
splendid cu toat lumea.
5. realizabil ntr-o perioad concret de timp. Stabilirea unui termen n care scopul
trebuie realizat are funcia de a susine atenia i concentrarea pe realizarea sa.

Teama de schimbare i de succes

Teama de nou, de schimbare este unul dintre factorii principali ai rezistenei

fa de schimbare. Aceast team i exercit efectul pe un plan subtil, dnd impresia
c este mult mai bine (mai sigur) dac totul rmne neschimbat, aa cum a fost, aa
cum ne-am obinuit. n multe cazuri, aceast team este att de intens, nct cel/
cea care o resimte parc paralizeaz, nemaiputnd face nimic pentru a se adapta
la noua situaie.
n mod aparent paradoxal, aceast team poate fi regsit nu numai n cazul
schimbrilor care au implicaii negative (de exemplu, o concediere), ci i n cazul
schimbrilor pozitive (de exemplu, o promovare).

n cele ce urmeaz, vom discuta despre:
semnele
cauzele

temerii fa de schimbrile pozitive

Apoi, v vom oferi cteva modaliti prin care putei contracara aceast
team i modul n care v vei putea adapta eficient la schimbare.

Semne
Dei o mare parte din teama de schimbare (de succes) se manifest pe plan
incontient, putei identifica prezena ei pe baza gndurilor, a comportamentelor
pe care le avei fa de schimbare, pe baza reinerilor fa de succes.
De exemplu:
V sabotai propriile proiecte, propria dezvoltare, ncercnd s v convingei
c nu suntei suficient de bun pentru a obine ceea ce v dorii. Avei impresia
c, dac ai avea succes, nu ai reui s funcionai suficient de bine ca s
meninei acest succes.
V simii vinovat (ruinat) fa de prieteni, familie, colegi c avei (sau vei
avea) succes. Credei c este nedrept ca doar dumneavoastr s avei succes
i ei nu.
ncepei s le povestii celorlali din ce n ce mai puin despre realizrile
dumneavoastr.
Evitai sau amnai efectuarea unor activiti care v-ar aduce recunoatere.
De multe ori, acceptai compromisuri inutile doar ca s evitai conflictele
sau s le facei pe plac celorlali (colegi, familie), n detrimentul succesului
dumneavoastr.
Uneori, avei impresia (chiar convingerea) c nu meritai s avei succese,
realizri sau c, dup un succes, va urma cu necesitate un eec imens sau o
tragedie.
Cauze ale temerilor fa de succes:
Teama c, odat cu succesul, i responsabilitile devin mai complexe, c vom
fi exploatai de cunotine, vom fi rugai frecvent s i ajutm etc.
Teama de singurtatea care acompaniaz succesul. Simul comun sugereaz
c cei care au succes vor avea mai muli dumani, vor trebui s se strduiasc
mai mult ca s menin imaginea dobndit prin succes, se vor nstrina de
oameni etc.
Teama c relaiile funcionale vor avea de suferit n urma dobndirii succesului.
De exemplu, familia, prietenii vor deveni geloi, invidioi etc., se vor ndeprta
de noi i vom rmne singuri etc.

Modaliti prin care se poate gestiona eficient teama de schimbare, teama de

succes
1. ncercai s analizai detaat, raional ceea ce se poate ntmpla dac v realizai
scopul. Evitai s analizai din perspectiva a ceea ce dorii, sperai s se ntmple sau
a ceea ce v este team c se va ntmpla. ncercai s analizai obiectiv consecinele
succesului dumneavoastr.
Nu v grbii. Alocai o perioad suficient de lung ca s v putei detaa de implicaiile
emoionale ale situaiei, pn vei putea evalua obiectiv posibilele consecine.
Ca s facilitai acest proces, putei s v punei ntrebri de genul:
Cum va reaciona familia mea, dac voi reui s mi ndeplinesc acest scop?
Cum vor reaciona prietenii i cunotinele mele, dac voi reui s mi
ndeplinesc acest scop?
Cum vor reaciona colegii mei, dac voi reui s mi ndeplinesc acest scop?
Care ar fi reaciile cele mai neplcute care m-ar putea afecta?
Care ar fi reaciile cele mai plcute care m-ar mulumi?
Cum s-ar schimba viaa mea n urma acestui succes?
Ct de important este acest scop pentru mine?
Ce simt fa de mplinirea acestui scop? (vinovie, ruine etc.)
Cred c nu merit s mi se ndeplineasc acest vis?
Sabotez cumva mplinirea acestui scop?
Dac da, cum? etc.
2. Confruntai-v cu temerile pe care le avei fa de succes.
Dac ajungei la concluzia c ntr-adevr v este team de succes, confruntaiv aceste temeri, dup care concepei un plan prin care putei contracara aceast
team.
De exemplu:
Avei ansa unei promovri, dar o evitai n mod constant. Realizai c v este
team ca nu cumva promovarea s v aduc nu numai un salariu mai bun, dar i
mai multe atribuii, mai mult de lucru. Acest lucru ar nsemna c vei putea petrece
mai puin timp cu familia, care s-ar ndeprta astfel de dumneavoastr, ceea ce nu
v dorii sub nicio form.
Problema real n cazul acesta ar fi surplusul de activiti care v-ar mpiedica
s petrecei mai mult timp cu familia. Planul ar fi s ncepei anticipat s gsii
soluii prin care vei putea gestiona eficient surplusul de munc (de exemplu, s
identificai colegii crora le-ai putea delega unele activiti, s angajai un asistent
care s v ajute etc.).

3. Evitai persoanele negativiste

Ar fi incorect s spunem c nu exist oameni invidioi, geloi pentru succesul
altora. De multe ori n via se ntmpl s avem surpriza ca, n loc s se bucure
mpreun cu noi, unii s aib reacii negative fa de succesele noastre (i dac vrem
s fim absolut oneti, va trebui s recunoatem c uneori, chiar dac nu suntem
neaprat invidioi, i nou ne displace dac cineva are succes, mai ales dac nou
nu ne merge prea bine).
Da, invidia exist, este o caracteristic uman destul de frecvent.

ns acest lucru nu nseamn c trebuie s ne abandonm visele, dorinele,
ansele de succes. n consecin, ncercai s evitai persoanele care nu reuesc
s i gestioneze eficient aceste porniri, care v seac de energie, care v retez
aripile. Merit s depindei emoional de cei care nu se pot bucura de succesul
dumneavoastr?
Cutai s socializai cu cei care v sprijin progresul, care v dau curaj,
ncredere i se bucur de reuitele dumneavoastr.
4. Teama de succes este de fapt teama de incertitudine.
ncercai s contientizai faptul c teama de succes, la fel ca i teama de
eec, este de fapt teama n faa incertitudinii. Dac analizai situaia, adunai o serie
de informaii obiective (lipsite de ncrctur emoional) i facei cunotin cu
ea, vei observa c ntotdeauna se poate face ceva, mereu exist o soluie prin care
se poate remedia situaia.
5. Self-talk

Este important s identificai stilul n care v adresai n gnd propriei
dumneavoastr persoane. V surprindei uneori c v criticai n gnd, c v
descurajai n faa unui obstacol?

De exemplu: urmeaz s inei o prezentare n faa colegilor. Ca de obicei,
avei un pic de emoii, de trac. Dei v-ai pregtit temeinic, v este team c v vei
blbi, c nu vei reui s impresionai eful, colegii etc.
De reinut!
Teama de succes este un fenomen destul de frecvent. Nu v speriai, nu suntei
singura fiin creia i se ntmpl aa ceva nu suntei mai ciudat dect alii!!
Dac observai c avei tendine de a v sabota propriile vise, scopuri, mai
probabil este c v e team de schimbare, de incertitudine, de succes. Dup ce
identificai problema, o vei putea rezolva!
Dac simii c nu reuii de unul singur, apelai la ajutor specializat! Dect s v
temei toat viaa de succes, mai bine obinuii-v s v bucurai de el.

Adaptarea la un nou loc de munc

Majoritatea oamenilor se bucur cnd reuesc s se angajeze, mai ales dac
au noroc s lucreze ntr-un loc de munc care le place. Uneori ns, dup euforia
iniial a angajrii, unii ncep s i pun problema dac sunt suficient de pregtii,
dac vor reui s fac fa cerinelor etc.
Astfel, bucuria de la nceput se poate transforma n stres, anxietate, tensiune
etc., ceea ce nu este tocmai benefic performanelor de la locul de munc.
n cele ce urmeaz, v vom prezenta cteva strategii prin care se poate facilita
adaptarea la un nou loc de munc.
Perioada alocat adaptrii


Chiar dac avem ateptri foarte mari de la propria persoan, trebuie s
recunoatem c nu suntem roboi, mainrii care funcioneaz la (aproape) aceiai
parametri, n orice condiii. Suntem oameni, care reacioneaz la schimbare (chiar
i la schimbrile pozitive). Uneori, aceste schimbri induc reacii mai intense dect
ne-am dori. Adaptarea la un nou loc de munc nu se face dintr-o dat. Uneori, este
nevoie de o perioad mai ndelungat, de cteva sptmni, pn cnd persoana se
obinuiete cu cerinele, mediul, colegii, regulile specifice locului de munc.

Este absolut firesc s v permitei o perioad de adaptare!!!

NCERCAI S NELEGEI N CE CONST PROVOCAREA

Succese mici n perioada de adaptare

n perioada de adaptare, ar fi bine s analizai mediul n care lucrai i s
identificai care sunt rezultatele apreciate.
Pe de alt parte, consolidarea credibilitii ncepe imediat dup angajare.
Dac vrei s v construii imaginea unei persoane de ncredere, ncercai deja n
perioada de adaptare s adunai reuite (mai mici, mai mari), care se bazeaz pe
valorile organizaiei n care lucrai.

Credibilitate = exigent, dar i realist

accesibil, dar nu excesiv de prietenos
hotrt, reflexiv, concentrat i flexibil
activ i energic, fr s fie deranjant etc.

ncepei s v dezvoltai o serie de abiliti noi, specifice noului loc de munc

a. Caliti-defecte
Un alt aspect important, specific perioadei de adaptare, se refer la
identificarea calitilor i defectelor. n loc s v stresai dac suntei suficient
de priceput/ s facei fa noilor cerine, ar fi mai bine s v gndii c cei care
v-au angajat se pricep s aleag oamenii potrivii (adic au vzut potenialul n
dumneavoastr).
Pe de alt parte, acesta este un moment perfect pentru efectuarea unei
analize SWOT. Cu ajutorul acestui exerciiu, vei putea identifica acele caliti de
care dispunei, care sunt abilitile care v lipsesc i care sunt cele care v-ar putea fi
de folos la noul loc de munc, care sunt defectele care v-ar mpiedica s v afirmai
i s promovai, cum s identificai oportunitile i s evitai ameninrile (analiza
SWOT).
Pe baza observaiilor dumneavoastr i a analizei SWOT, vei putea ncepe
dezvoltarea unor scopuri imediate i de lung durat, privind afirmarea i avansarea
dumneavoastr.
b. Cultura organizaional
Tot n aceast etap, ncercai s identificai caracteristicile culturii
organizaionale, care sunt politicile explicite (i implicite) specifice noului
dumneavoastr loc de munc. Majoritatea oamenilor au o serie de ateptri fa
de noul mediu de lucru. Se ateapt ca totul s mearg strun, totul s fie perfect
(conform propriei definiii ale perfeciunii) etc. Unii noi angajai ajung s i doreasc
s schimbe tot ce li se pare c funcioneaz greit, doar ca s modeleze locul de
munc pe calapodul ateptrilor proprii.
Este mult mai eficient dac ncercai s descoperii caracteristicile organizaiei
respective i, la nceput, s ncercai s v conformai lor. Ateptai s dobndii
experien, vechime, dup care putei ncepe s comparai normele i valorile
dumneavoastr i cele ale organizaiei. Poate c unele sunt chiar potrivite, ns
dumneavoastr le-ai vzut din perspectiva nceptorului.
c. Facei cunotin cu colegii

Pentru adaptarea la noul loc de munc, este esenial s v cunoatei colegii
cine sunt i cu ce se ocup.

n a doua etap a acestui proces, ncepei s evaluai cine la ce se pricepe
cel mai bine, care sunt calitile i defectele fiecruia etc. Putei concepe o list
cu caracteristici specifice, de exemplu: cei mai pricepui la rezolvarea problemelor
sunt X, Y, Z, cei mai creativi sunt A, B, C, D, la gestionarea oamenilor se pricep cel
mai bine K, L, M etc. Cu ajutorul acestui exerciiu, vei avea o imagine clar despre
structura angajailor i, n acelai timp, vei ti la cine s apelai n caz de nevoie.

Sugestii suplimentare pentru adaptarea eficient la noul loc de munc

1. Pregtii-v mental pentru specificul noului rol, nainte de angajare.
2. Clarificai-v din prima zi de lucru care sunt atribuiile dumneavoastr
(pentru ce ai fost angajat) i stabilii-v scopuri foarte precise pentru
urmtoarele 6-12 luni.
3. Evitai capcana presiunii timpului: nu v risipii energia n prea multe
direcii, nu v obosii exagerat de mult, nu v izolai de ceilali, dar s nu
devenii nici agasant de prietenos, prea sensibil sau subiectiv.
4. Alocai suficient de mult timp auto-analizei: identificai care sunt lucrurile
care in de dumneavoastr i care sunt cele care v ncurajeaz n munc.
Evaluai care sunt aspectele care funcioneaz deja eficient i care sunt cele
care trebuie mbuntite.
5. nvai s stabilii eficient noile prioriti.
6. Identificai colegi sau colaboratori care pot constitui grupul dumneavoastr
de suport, oameni pe care v putei sprijini, a cror judecat este de
ncredere.
7. Evitai s comparai vechiul i noul loc de munc. Fiecare loc de munc,
fiecare colectiv de lucru au specificitile lor. ncercai s v concentrai pe
ce avei de fcut acum.
8. Dac avei nevoie de ajutor, nu v sfiii s apelai la ajutorul colegilor, al
efului etc. Este absolut firesc ca n primele zile (sptmni) s fii un pic
derutat.

Viaa dup pierderea locului de munc

Moartea unei persoane dragi, diagnosticarea cu o boal grav, divorul i

omajul se numr printre evenimentele cele mai stresante cu care persoana se
poate confrunta. Pierderea locului de munc este un eveniment extrem de neplcut,
nu doar datorit scderii drastice a bugetului personal, ci i a impactului negativ
asupra stimei de sine.
n urma unei concedieri, persoana se confrunt cu o serie de schimbri foarte
complexe privind rutina zilnic:
Se schimb programul zilnic (nu mai trebuie s urmezi un program strict
ceea ce iniial poate fi plcut, dar pe termen lung duce la senzaia de
inutilitate);
Pierderea unei activiti care are sens (munca poate fi o surs extrem de
bogat de sens poate conferi identitate personal, sens suplimentar
vieii, etc.);
Pierderea salariului;
Instalarea unui sentiment de nesiguran (oare cnd voi gsi din nou
un loc de munc care s mi plac i care s m mulumeasc);
Scdere drastic n stima de sine. Multe persoane concediate (indiferent
de motive adic dac au fost concediate pe motiv de incompeten
sau fiindc organizaia era nevoit s reduc din personal i cineva
trebuia s plece), i pun ntrebarea dac nu cumva concedierea a fost
rezultatul incompetenei lor).

Prin definiie, omajul este o situaie stresant care este nsoit de o serie
de reacii negative intense, care ntr-o anumit msur sunt fireti i justificate
(de exemplu, persoana se poate simi nedreptit, fiindc a fost concediat fr
aviz, datorit problemelor economice mondiale, fuziunii dintre organizaii etc.).
Resimirea unor emoii cum este furia, dezndejdea, teama, pierderea speranei
sunt reacii fireti la nceput. Problemele apar n cazul n care ele persist i sunt att
de puternice, nct mpiedic persoana s i caute i s i gseasc un nou loc de
munc. Pentru a evita aceast capcan, este foarte important ca peroanele n cauz
s dezvolte o atitudine pozitiv pentru a putea recunoate i folosi oportunitile,
pentru avea puterea s caute un loc de munc potrivit.
n cele ce urmeaz, v vom prezenta etapele eseniale necesare dezvoltrii
unei asemenea atitudini.
Etapa 1: Ventilarea emoiilor negative i a resentimentelor
Aa cum menionam mai devreme, primele reacii dup concediere sunt cele
de furie, frustrare, jignire, mhnire, team etc. Dup o vreme, ca s reduc din
stres, unele persoane recurg la strategia prin care neag evenimentul neplcut i
implicaiile acestuia. Dac pe termen scurt sunt eficiente, pe termen lung ambele
variante sunt la fel de nocive.
Astfel, n primul rnd, persoana va trebui s se debaraseze de aceste emoii
i sentimente negative. Acest lucru poate fi realizat prin exerciii fizice viguroase,
ncercarea de a rezolva problemele nerezolvate de acas (meterit prin apartament,
ngrijirea grdinii etc.), de a oferi o mn de ajutor celorlali. Asemenea activiti
pot facilita organizarea activitilor zilnice (ansa unui program stabil) i ofer ansa
unor activiti care au sens, contribuind astfel la consolidarea stimei de sine.

Pe de alt parte, discuiile deschise despre problem, despre semnificaia
ei cu persoane apropiate, de ncredere faciliteaz debarasarea de componenta
afectiv negativ.

Dac nu avei cu cine discuta, putei ncepe s scriei un jurnal, concentrnduv mai ales pe aspectele care v deranjeaz cel mai mult. n cazul n care simii c
situaia v depete, apelai la un psiholog sau un consilier cel mai important
este s revenii la o stare n v care putei pune gndurile n ordine i putei ncepe
s cutai un nou loc de munc.
Etapa a 2-a: Ce s-a ntmplat de fapt? irul evenimentelor

Dup ce reuii s scpai (sau s v controlai eficient) de emoiile negative,
ar fi util s revedei (fr s v afecteze) irul evenimentelor i al reaciilor personale
din jurul concedierii adic s nelegei ce vi s-a ntmplat. n acest mod, vei putea
identifica anumite aspecte pe care nu le-ai observat n tumultul evenimentului i
pe care le-ai putea evita pe viitor.

ncercai s rspundei la ntrebri de genul:

Care a fost motivul pentru care mi-am pierdut locul de munc?
- de ex.: nu am avut abilitile specifice necesare ndeplinirii sarcinilor
de lucru (de ex., nu tiu s folosesc calculatorul);
- nu reuesc s lucrez eficient n echip (de ex., cnd cineva m contrazice
devin agresiv);
- s-au fcut restructurri din motive care nu in de mine (de ex. financiare)
etc.
Care a fost prima reacie cnd am auzit c sunt concediat/?
Ct timp am lucrat n acest loc de munc?
Ce relaie am avut cu eful. Colegii?
n ce msur am reuit s m controlez i s controlez situaia?
n ce msur a fi putut controla situaia?
Etc.
Etapa a 3-a. Reevaluarea situaiei

Probabil c v este familiar starea n care, dup confruntarea cu un eveniment
negativ, se instaleaz aa-numita viziune n tunel. Adic cei afectai tind s vad
mai ales latura negativ a lucrurilor. Din pcate, dac acest stil de gndire persist,
va afecta nu numai starea emoional a persoanei, ci i atitudinea ei fa de cutarea
unui nou loc de munc. De exemplu,
- Am fost concediat, fiindc nu tiu s lucrez cu calculatorul.
- Probabil c nimeni nu va dori s angajeze o astfel de persoan pe un loc de
munc bine pltit.
- Dac nimeni nu va dori s m angajeze, nu va avea sens s mai caut.
- Se pare c nu mai sunt bun de nimic.
Dac ns, dup atingerea unei stri de echilibru emoional, persoana reevalueaz situaia, adic ncearc s o vad dintr-un alt punct de vedere, s-ar putea
s constate c situaia nu este chiar att de tragic.
Continund pe baza exemplului anterior:
- Da, am fost concediat/, fiindc nu m pricep s lucrez la calculator.
- M doare c am fost concediat/, dar dac m gndesc bine, nu a prea fi
putut evita aceast situaie. Cu timpul, toat lumea va trebui s nvee s
lucreze la calculator.
- Evident, ar fi trebuit s mi dau seama de acest lucru mai devreme, dar nici
acum nu este prea trziu.
- De fapt, sunt o persoan serioas, harnic, de ncredere i a putea urma un
curs de informatic n care s nv s lucrez la calculator.
- Poate mi voi gsi un loc de munc mai bun dect cel dinainte etc.
Chiar dac iniial pare ciudat, este foarte important s vedei i prile pozitive
ale evenimentului.

4. La cine pot apela pentru ajutor?

Aa cum am discutat i pn acum, gsirea unui loc de munc dup o
concediere implic nu numai persoana n cauz. Desigur, ea este cea mai afectat,
dar vor fi afectai i persoanele care depind de ea (de ex., venitul mai mic scade
bugetul ntregii familii; stresul resimit va afecta atmosfera de acas).
Ajutorul de care are nevoie persoana concediat este complex: n primul
rnd are nevoie de suport emoional, s reueasc s i revin ct mai repede i ct
mai bine. n al doilea rnd, va avea nevoie de informaii privind noile oportuniti.
n acest caz prietenii, fotii colegi, cunotinele pot fi de mare ajutor. De exemplu,
ele pot oferi informaii despre locurile unde se fac angajri, unde se in cursuri de
perfecionare, cum trebuie redactat un CV etc.
Aspectul esenial n acest caz n reprezint contientizarea faptului c este
absolut n regul ca persoanele, n asemenea situaii, s cear ajutor.

Comunicarea

Ct de des reuii s v facei neles?

Ct de des avei conflicte cu cei din jur?
Ct de des reuii s obinei ceea ce dorii?
Ct de des v simii frustrat i nemulumit pentru c nu ai reuit s v spunei
clar prerea, c din nou ai fost determinat s facei ceva ce nu v place, ceva ce
nu este obligaia dumneavoastr etc.?
Dac rspunsul dumneavoastr este Mai rar dect mi-a dori, n cele ce urmeaz
v prezentm unul dintre motivele majore pentru care unii nu obin prea des
ceea ce i doresc - i anume, nu tiu s comunice eficient. De asemenea, v vom
oferi i sugestii despre cum s v dezvoltai capacitatea de a comunica eficient.

Abilitatea de a comunica este vital pentru supravieuirea oricrei specii.

Fiina uman a reuit s elaboreze mijloace foarte flexibile i rafinate de comunicare,
facilitnd astfel adaptarea la cerinele mereu schimbtoare ale mediului (Deacon,
1997; Hauser, 1996). n afar de formele de comunicare care implic folosirea
limbajului (comunicarea verbal), oamenii pot utiliza i alte forme de comunicare,
n care acest tip de limbaj nu este implicat, de exemplu: muzica, dansul, pictura,
diferitele ritualuri, tradiiile etc. care pot transmite foarte multe mesaje.
Din timpul alocat
Astfel, comunicarea devine una dintre cele mai comunicrii petrecem:
frecvente activiti la care particip fiina uman. Se
9% scriind
pare c ne petrecem aproximativ 75% din perioada
16% citind
de veghe comunicnd (sau pregtind un mesaj pentru
comunicare).
30% vorbind
45% ascultnd
Prin comunicare, transmitem mesajele noastre, receptm mesajele celorlali,
iniiem, ntreinem i meninem relaii, rezolvm conflicte etc. Comunicarea devine,
astfel, un act social, care poate fi efectuat att n mod intenionat i contient,
ct i involuntar sau incontient gesturile, mimica facial, poziia corporal,
stilul vestimentar, chiar i tcerea pot transmite semnificaii. Acurateea cu care
transmitem i receptm mesajele, respectiv feed-back-ul pe care l oferim dup
receptarea unui mesaj, influeneaz comunicarea n ansamblu, precum i adaptarea
noastr la cerinele situaiei respective.
Comunicarea - este procesul prin care se transmit informaii de la un emitor
la un receptor, prin utilizarea unui sistem de semne i simboluri
(Lemeni, Miclea, 2004).
n cazul fiinelor umane, comunicarea reprezint ansamblul proceselor prin
care se efectueaz schimburi de informaii i semnificaii ntre persoane aflate
ntr-o situaie social dat (Abric, 2002). Comunicarea devine, astfel, o interaciune,
un proces dinamic n care partenerii comunicrii se influeneaz reciproc. Astfel, n
procesul comunicrii sociale interumane, nu mai avem de a face cu elemente pasive
de emitere i de receptare a informaiei, ci cu persoane care pot influena emiterea
i receptarea mesajului, cu rspunsul (aceeai form de comunicare sau alta) oferit
dup receptarea mesajului, precum i cu contextul care poate influena ntregul
proces. n acest fel, fiecare participant n procesul comunicrii devine simultan att
emitor, ct i receptor. Pe de alt parte, fiecare persoan implicat n procesul
comunicrii are ntotdeauna un scop, o finalitate, un obiectiv (explicit, implicit sau
incontient), pe care dorete s-l ating tocmai prin procesul comunicrii.

EMITOR

Mesaj

receptor

RECEPTOR
emitor

Feed-back

Comunicarea este eficient, n cazul n care att emitorul, ct i receptorul

neleg n mod identic mesajul transmis.
Modul n care comunicm influeneaz
fiecare sfer a existenei umane: viaa privat, viaa
profesional, integrarea social etc. Indiferent ct de
bune ar fi inteniile pe care le avem, transmiterea
lor deficitar poate prejudicia receptarea corect a
mesajului i, implicit, relaiile interumane.
Descrierea celor mai multe ocupaii presupune
deinerea unor abiliti eficiente de comunicare.
Un medic care reuete s stabileasc un dialog
funcional cu pacientul va avea mai mult succes (de
exemplu, pacientul va fi mai mulumit de serviciile
oferite, va urma cu mai mare strictee prescripiile
medicului etc.) dect unul care nu nelege nevoile
pacientului etc.

Un studiu efectuat de
Universitatea Pittsburgh
din SUA, pe mai mult
de 50000 de angajai, a
evideniat c abilitatea
esenial pe care trebuie
s o dein un manager
eficient este cea de
comunicare
(oral
sau scris), precum
i capacitatea de a
colabora cu colegii.

Dup cum am menionat i mai sus, comunicarea poate fi verbal (comunicare

oral sau n scris) sau non-verbal. Formele de comunicare non-verbal includ:
limbajul de semne, stabilirea unui spaiu personal, contactul vizual, postura
corporal, expresivitatea facial, gesturile, mimica, paralimbajul (inflexiuni verbale,
ritmul vorbirii, intensitatea, tonul, pauze n discurs) etc.
Film paralimbaj

Comunicarea eficient este important att n viaa privat, ct i n cea

profesional. Dezvoltarea i meninerea unei atmosfere plcute, a unei relaii
optime cu membrii familiei, presupune deinerea unor abiliti cu ajutorul crora ne
putem transmite doleanele, n aa fel nct s ne atingem scopul fr s rnim sau
s manipulm pe cineva. n cazul n care ncercm s ne reprimm dorinele doar de
dragul meninerii linitii n familie (de exemplu, cedm cerinelor nejustificate ale
copiilor, ale partenerului de via, ale rudelor, doar ca s nu i suprm, chiar dac
suntem convini c ceea ce ne cer este n detrimentul lor, al familiei sau al nostru),
conflictele cu ceilali vor se vor aplana, dar frustrarea personal se va accentua.
Acelai lucru este valabil i n mediul profesional. Colaborarea eficient cu
colegii, clienii, pacienii, publicul etc. are impact nu numai asupra atmosferei
profesionale, ci i asupra performanelor profesionale. De exemplu, agenii de
vnzri care reuesc s adopte stilul potrivit de a aborda clienii au o rat de vnzri
superioar celor care nu reuesc aceast performan (pentru mai multe informaii,
vezi Stilurile de comunicare).

Pentru a asigura eficiena comunicrii, cei implicai n proces (emitorul i
receptorul) trebuie s evite barierele care ar putea cauza ambiguiti, confuzie,
nenelegeri etc. n cele ce urmeaz, vom trata condiiile minimale necesare unei
comunicri eficiente, grupate pe punctele cheie ale procesului de comunicare:
emiterea mesajului, receptarea acestuia, alegerea canalului, a codului etc.

Emiterea Mesajului
Persoana care vrea s transmit un mesaj trebuie s aib n vedere foarte muli
factori, nainte de a alege modul n care l va emite. Cei care particip la comunicare
sunt predispui (prin abiliti, trsturi, experiene anterioare, stiluri de gndire,
norme culturale) la un anumit tip de emitere i receptare a informaiei. Abilitile,
dispoziia interlocutorilor, mediul/contextul etc. influeneaz profund procesul
comunicrii. Un exemplu tipic este modul n care este formulat acelai mesaj pentru
un copil de 5 ani, pentru un adolescent sau pentru o persoan n vrst. Sau un
mesaj mai puin plcut, care poate afecta imaginea de sine a unui elev, este receptat
altfel dac este spus ntre patru ochi, ntr-o abordare constructiv, ori, dimpotriv,
ntr-o manier ofensiv, n faa ntregii clase. Pe de alt parte, tonul vocii, postura
corporal, expresia facial pot completa i influena semnificativ mesajul verbal. Un
mesaj, nsoit de o expresie facial plcut, are efecte mult diferite fa de acelai
mesaj nsoit de ncruntare, de exemplu. Modul n care se emite mesajul influeneaz
att comunicarea verbal, ct i comunicarea non-verbal. n urmtorul tabel, sunt
prezentate elementele care trebuie luate n seam n momentul n care emitorul
concepe i emite mesajul dorit.

Cu ce scop?

Care este scopul, obiectivul final, pe care vrem s-l atingem prin
comunicarea mesajului?
Ce dorim s obinem?

Ce?

Cui?

Care este rezultatul la care ne ateptm?

Ce anume vrem s comunicm; n cazul unor mesaje complexe,
stabilirea pas cu pas a ordinii componentelor mesajului, astfel
nct acesta s aib consistena i claritatea cea mai mare,
nlturnd astfel ambiguitatea sau elementele care pot contribui
la aceasta.
Cine este persoana creia i adresm mesajul?
stabilirea publicului int;

Cum?

Cnd?

Unde?

stabilirea caracteristicilor persoanei (de ex., vrst,

educaie, caracteristici comportamentale etc.).
n ce form decidem s transmitem mesajul? de ex. scris sau
oral.
Nu uitai de formele de comunicare non-verbal care pot influena
mesajul (de ex., paralimbajul, pentru mai multe informaii).
Alegerea momentului cel mai potrivit pentru transmiterea
eficient a mesajului n cazul acesta, trebuie evaluat att
starea receptorului, ct i a emitorului. De ex., dac dorim s
avem o discuie constructiv, i interlocutorul nostru este ocupat,
indispus etc., este recomandat amnarea acesteia; acelai lucru
se recomand i n cazul n care dispoziia emitorului nu este
propice unei comunicri eficiente.
Stabilirea contextului: mediul nconjurtor, prezena altor
persoane poate crete sau scdea eficacitatea comunicrii.

Mesajul pe care l emitem trebuie s fie foarte clar, nlturnd astfel

posibilitatea nenelegerilor i a ambiguitii.
n tabelul urmtor, v vom oferi cteva exemple de mesaje care au aproximativ
acelai coninut, diferena constnd doar n formulare: ambigu sau clar.

Ce vreau s obin

Mesaj ambiguu

Mesaj clar

S fac ordine n
camer.

Eti dezordonat.

Te rog s faci de acum

nainte curat n camera ta.

S decid singur/.

Am nevoie de mai
mult independen.

Vreau s ies la sfrit de

sptmn cu prietenii.

S petrecem mai mult

timp mpreun.

Nu comunicm
destul.

Mi-ar plcea s putem sta

mai mult de vorb n legtur
cu programul de smbt
seara.

S lum mpreun o
decizie.

Iari nu eti atent la

ce i spun.

M-ar ajuta dac acum nu ai

mai citi, ci ai fi atent la ceea
ce i spun.

Condiii minimale pentru formularea mesajului eficient (Activitate cele 7 C-uri).

Receptarea Mesajului
A doua etap n procesul comunicrii este receptarea mesajului. Dup cum
am menionat i mai nainte, fiecare dintre noi va fi la un moment dat att emitor,
ct i receptor. Dei uneori poate s par un rol relativ pasiv, rolul receptorului este
la fel de important i complex ca i cel al emitorului.
Elementele care stau la baza receptrii optime a mesajului presupun
manifestarea unor atitudini de respect i acceptare a interlocutorului (Lemeni i
Miclea, 2004). Aceste atitudini pot fi exprimate n mai multe feluri:
1. Stabilirea unui contact vizual corespunztor cu interlocutorul

Contactul vizual potrivit exprim intenia receptorului de a participa la

discuie, este un semn c suntem ateni la cel ce vorbete i la ceea ce ne spune.
Contactul vizual potrivit presupune ajustarea duratei i a tipului acestuia (ncurajator
sau descurajator), n funcie de caracteristicile emitorului. Unele persoane
necesit un contact vizual aproape pe tot parcursul conversaiei, asigurndu-se
astfel c receptorul este o parte activ n comunicare. Alii prefer un contact vizual
redus, fiind deranjai de o privire insistent. n vederea unei comunicri eficiente,
este foarte important s i putem oferi interlocutorului nostru o stare de ncredere
i calm, care s faciliteze n continuare dorina de a comunica, i mai ales de a
comunica deschis comunicarea deschis fiind una dintre elementele necesare
unei comunicri eficiente/optime (mai multe informaii).

2. Folosirea unui rspuns minimal care ncurajeaz comunicarea

Acest rspuns poate fi att non-verbal, ct i verbal. Cnd cineva d
aprobator din cap sau schieaz un zmbet ncurajator, nlesnete n mod automat
comunicarea. n acelai timp, pronunarea unor cuvinte scurte, inflexiuni verbale
de tipul aha, da, ntr-adevr, neleg, spuse pe un ton plcut, pot ncuraja
deschiderea emitorului spre comunicare. Acesta trebuie asigurat din cnd n cnd
c ne intereseaz ceea ce ne spune. Din acest motiv, aceste afirmaii nu trebuie s fie
prea lungi i nici interpretative, de genul tiu, vrei s spui c...., ceea ce i-ar putea
da senzaia c vrem s scpm ct mai repede de interlocutor. Este foarte important
s l determinm pe emitor s se simt ndemnat s vorbeasc i nicidecum c am
dori s acaparm conversaia.
Deoarece, de cele mai multe ori ntr-o conversaie se transmit mesaje att
verbal ct i non-verbal, este important ca mesajele transmise pe diverse canale s
fie identice. n caz contrar, pot apare bariere n comunicare, ceea ce ulterior poate
duce la confuzie i chiar la conflict (mai multe informaii).
Uneori, repetarea ultimelor cuvinte sau parafrazarea acestora (fr tent
de interpretare) poate, de asemenea, ncuraja deschiderea unei conversaii, care,
altfel, ar putea fi ncheiat.
Stabilirea contactului vizual i rspunsurile verbale i non-verbale minimale
sunt elemente foarte importante, mai ales n faza de nceput a conversaiei/
comunicrii, avnd n primul rnd rolul de a ncuraja comunicarea i deschiderea
spre o comunicare ct mai constructiv.

3. Concentrarea ateniei pe ceea ce spune emitorul

Atunci cnd receptm mesajul cuiva, este foarte important:
a.

s ncercm s ne concentrm ct mai mult pe ce vrea s ne comunice i s

ncercm s ne detam de pe propriile noastre probleme, s ncercm s nu
ne mai gndim la noi, ci s ne focalizm ct mai mult pe ceea ce ni se spune;

b.

s ncercm s nelegem emoiile pe care le triete, pe care vrea s ni le

transmit persoana, putnd la un moment dat s empatizm cu emitorul,
empatia fiind un element important n facilitarea comunicrii;

c.

s ncercm s nu ntrerupem irul comunicrii prin interveniile noastre

s nu schimbm subiectul, ceea ce l-ar putea determina pe interlocutorul
nostru s cread c nu ne intereseaz mesajul lui.

4. Evitarea interpretrii mesajului i a judecrii coninutului sau nsui a

emitorului
Interpretarea este un proces natural i inevitabil, fiecare dintre noi avnd
tendina de a trece tot ceea ce auzim prin filtrele gndirii, ale experienelor noastre.
n cazul n care suntem asculttori, n scopul eficientizrii comunicrii, este preferabil
s ne abinem pe ct se poate de la interpretarea mesajului i de la judecarea
emitorului. Empatia fa de interlocutorul nostru ne poate ajuta n acest sens
adic ne mpiedic ntr-o oarecare msur s interpretm sau s l judecm. Cu
ct facem mai puine inferene personale (sau n cazul n care nu reuim aceast
performan, mcar s nu exprimm dezaprobator interpretarea noastr), cu att
avem ansa s obinem mai multe informaii de la interlocutorul nostru, facilitnd
comunicarea.

5. Adresarea ntrebrilor
Adresarea ntrebrilor are dou funcii majore: n primul rnd, ne asigurm c
am neles corect mesajul receptat. n al doilea rnd, n momentul n care i punem
ntrebri interlocutorului nostru n legtur cu coninutul mesajului, ntr-un fel l
asigurm c, n continuare, suntem interesai de spusele lui i astfel l ncurajm s
continue.
ntrebrile pe care i le putem adresa sunt de dou tipuri:
a. ntrebri deschise permit aflarea mai multor detalii, respectiv explorarea
situaiilor; aceste ntrebri trebuie foarte bine gndite, deoarece dac cer
prea multe detalii, ar putea s l determine pe emitor s divagheze de la
subiect.

neleg c eti dezamgit de rezultatele edinei voastre.

Ce crezi, ce prere au colegii ti? Ce influen vor avea deciziile
luate asupra muncii voastre?
b. ntrebri nchise sunt mai ales folosite cnd dorim s obinem rspunsuri
specifice, gen DA sau NU; n cazul acesta, un risc major l reprezint tocmai
faptul c ele pot bloca ntreaga conversaie (i, totui, care materie i place
cel mai mult? sau Spune-mi, mai vrei s citeti cartea asta sau nu?).
(Informaii suplimentare despre adresarea ntrebrilor)

6. Evitarea sfaturilor
Ca i n cazul n care n mod automat ne vine s i dm o interpretare proprie
spuselor celuilalt, cu aceeai uurin ne vine s dm i sfaturi (chiar i atunci cnd
nu ni se cer). De multe ori, interlocutorul nostru nu are nevoie de sfaturi, ci doar s
fie ascultat cu atenie, s simt c cineva ncearc s-l neleag. Din acest motiv,
n vederea unei comunicri optime, se recomand evitarea oferirii sfaturilor, cnd
acestea nu sunt cerute explicit.

7. Evitarea ntreruperii interlocutorului

Ca s obinei o imagine ct mai complet a mesajului, este bine ca vorbitorul
s nu fie ntrerupt sau, dac totui este, ar fi bine ca aceast ntrerupere s aib
funcia de a ncuraja, de a facilita comunicarea. n caz contrar, emitorul poate s
piard irul comunicrii sau chiar s fie inhibat de ntrerupere i s ncheie brusc
comunicarea.

Stiluri de Comunicare

Literatura de specialitate a identificat trei stiluri mari de comunicare, i
anume:
a. comunicarea pasiv
b. comunicarea agresiv
c. comunicarea asertiv
Fiecare dintre noi avem un stil de comunicare propriu, pe care l folosim n
majoritatea situaiilor. De exemplu, domnul Ionescu este un ef foarte autoritar,

care mereu i spune opiniile fr s i pese de opiniile angajailor, la serviciu are

mereu conflicte cu superiorii, fiindc nu reuete s i trateze cu respect, angajaii
se tem de el. Nici prietenii nu l prea simpatizeaz, deoarece ntotdeauna i impune
opiniile i dorinele, chiar i n teme minore, mereu i ntrerupe i face remarci
ironice etc. ns, n momentul n care ajunge acas, devine pasiv. Nu mai reuete
s se impun n faa soiei i ca s evite scandalul i conflictele, d-l Ionescu devine
extrem de docil.
Deci, la serviciu, d-l Ionescu este agresiv, ns acas, adopt un stil
preponderent pasiv. n concluzie, stilul de comunicare caracteristic nou este cel
pe care l folosim cel mai des, ns acest lucru nu nseamn c, ocazional sau n
anumite contexte, nu folosim i alte stiluri.
Un stil de comunicare se dezvolt de-a lungul anilor. Pe baza diverselor
predispoziii, prelum din mediul n care trim, din exemplele oferite de ceilali,
stilul de comunicare care pare s se potriveasc cu noi. De cele mai multe ori,
acest proces nu este unul contient. Niciun copil nu a exclamat n momentul naterii:
Cnd voi fi mare, voi fi asertiv!, ci a preluat stilul din mers.
Unii au ansa s triasc ntr-un mediu n care se cultiv contient stilurile
de comunicare adaptative, alii din pcate nu. Acest lucru nu nseamn, ns, c
sunt neaprat sortii eecului venic. Stilurile de comunicare pot fi modelate, renvate, cu condiia s nelegei:
care sunt aspectele care nu funcioneaz eficient;
care sunt cele care trebuie schimbate;
s v angajai serios n schimbare.
Video stiluri de comunicare

A. Stilurile de comunicare pasiv i agresiv

Aceste dou tipuri de comunicare sunt considerate a fi dezadaptative,
deoarece, dup cum vom vedea, ele asigur atingerea unor scopuri, dar efectul pe
care l au pe termen lung este negativ. Recunoaterea i modificarea unor astfel de
comportamente i abordri de comunicare sunt deosebit de importante, deoarece
aceste comportamente pot periclita dezvoltarea personal sau meninerea unor
relaii interumane optime, pot mpiedica dezvoltarea unei imagini i a stime de sine
optime, pot duce la situaii conflictuale greu de rezolvat, la stres, i aa mai departe.
Astfel, persoanelor care prezint frecvent caracteristicile urmtoarelor dou tipuri
de comunicare li se recomand dezvoltarea abilitii de a comunica preponderent
asertiv, abordarea stilului de comunicare asertiv.
Caracteristicile comunicrii pasive
- formularea mesajului reflect neluarea n considerare a propriilor scopuri,
dorine, dar acceptarea ndeplinirii scopurilor celorlali, de cele mai multe ori
n vederea evitrii conflictelor;
- emoiile, sentimentele, ateptrile proprii nu sunt exprimate n mod clar,
direct, optim (de obicei, sunt neglijate sau minimalizate);
- implicare redus n comunicare (aceste persoane intervin foarte vag, se scuz
pentru orice, mulumesc pentru orice etc.)
- comportamente non-verbale tipice (privirea aplecat, gesturi mrunte,
sacadate, distan mare ntre interlocutori, voce monoton, cu funcie
explicativ redus).
Consecinele stilului de comunicare pasiv

Persoanele care adopt acest stil ncearc astfel s evite orice form de
conflict i stresul aferent. Pe termen scurt, pasivitatea este adaptativ nu apar
conflicte, divergene, majoritatea oamenilor sunt mulumii cnd cineva le face pe
plac. ns, pe termen lung, persoana care adopt stilul pasiv va avea de suferit. n
primul rnd, frustrarea de a nu fi niciodat n stare s obin ceea ce i dorete,
mereu i nghite prerile, i aa mai departe.
Pe lng frustrarea personal, asemenea persoane:
- vor pierde respectul interlocutorilor;
- vor fi considerate cu timpul persoane care nu sunt sincere i oneste (doar
fiindc nu sunt n stare s i exprime prerile);
- vor fi neglijate i marginalizate de ctre ceilali;
- vor fi evitate, fiind considerate plictisitoare, lipsite de spontaneitate etc.

Caracteristicile comunicrii agresive

La cealalt extrem, se afl cei care comunic preponderent agresiv. n esen,
aceste persoane i exprim fr echivoc prerile, opiniile, dorinele, nevoile fr
s ia n considerare dorinele, nevoile, drepturile celorlali. Tind s obin ce i
propun, fr s i intereseze consecinele asupra vieii celorlali. Pe termen scurt, i
stilul agresiv pare adaptativ: persoanele care comunic astfel obin ceea ce vor. Dac
folosesc ns acest stil pe termen lung, consecinele vor fi extrem de neplcute. n
fond, cui i face plcere s aib de a face cu o persoan agresiv?

Caracteristicile specifice ale comunicrii agresive:

- distana destul de mic dintre interlocutori (deseori sub 0,5 m);
- mimic facial agresiv, gesturi frecvente, foarte ample;
- ton ridicat, sfidtor al vocii;
- nu se iau n considerare dorinele, scopurile, ateptrile celorlali nu se
poate ajunge la compromis;
- exprimarea inadecvat a gndurilor, a sentimentelor, a dorinelor, care poate
duce la conflicte;
- expresivitate ngust (fr oferirea alternativelor), ton rece, directiv.

Consecinele stilului de comunicare agresiv:

- interlocutorul agresiv se ateapt ca nevoile sale s fie ndeplinite, scopurile
s fie atinse, indiferent de prerile, ateptrile celorlali;
- este convins c trebuie s controleze mediul (conversaia);
- dac acest stil de comunicare se stabilizeaz, persoana va fi etichetat ca
fiind agresiv, iar contactele sociale se vor rri, numrul interaciunilor
interpersonale va scdea simitor va determina n ceilali interlocutori
sentimentul de necooperare, de rezolvare (comunicare) unidirecional;
- abordare ngust (de impunere), de obicei negativ a temei de discuie;
- sentimente accentuate de furie, de team induse n interlocutor.
Dup cum ai putut deduce, diferena major ntre stilul pasiv i agresiv
const n modul n care se formuleaz mesajul. Cel de al treilea stil de comunicare,
cel asertiv, intete tocmai acest aspect al comunicrii.

Diferena dintre stilurile de comunicare nu se rezum la

postur, la frecvena i amploarea gesturilor, la tonul vocii
etc. Diferena major const n modul n care se formuleaz
mesajele: respect dorinele, nevoile, drepturile propriei
persoane i ai interlocutorilor sau nu?

De inut minte!!!

Comunicarea asertiv - adaptativ

Asertivitatea asigur o comunicare deschis, sincer, direct i constructiv,
fiind una dintre formele de comunicare cu cel mai nalt potenial de adaptare optim
la cerinele situaiei. Prin acest tip de comunicare, se pot exprima eficient emoiile
i gndurile interlocutorilor, care, n continuare, pot duce la satisfacerea nevoilor,
a dorinelor acestora, respectiv la atingerea scopului comunicrii. n acest tip de
comunicare, nu sunt lezate structurile imaginii de sine a niciunuia dintre locutori.
Din contr, astfel de interaciuni pot duce la dezvoltare personal, la dezvoltarea
unei identiti stabile, la meninerea sau stabilirea unui echilibru emoional etc.
n acelai timp, comunicarea asertiv asigur meninerea unor relaii interumane
optime, pozitive, avnd un rol deosebit n procesele de rezolvare de conflicte.
Caracteristicile comportamentului asertiv:
- exprim clar dorinele, nevoile i drepturile proprii, fr s lezeze imaginea
de sine a interlocutorului;
- exprimarea (verbal sau non-verbal) este direct, clar, nelsnd loc
ambiguitilor;
- exprim clar, n mod direct, emoiile, sentimentele, gndurile;
- interlocutorii iau n considerare scopurile, dorinele celorlali interlocutori,
exprimnd n acelai timp respect i empatie fa de acetia;
- persoana care manifest un comportament asertiv este dispus s ajung
la un compromis, care poate duce la o comunicare eficient, din care toate
prile implicate au de ctigat;
- comunicarea non-verbal este flexibil i adaptat permanent nevoilor i
contextelor.
Consecinele comportamentului asertiv:
- asigur respectul i deschiderea spre comunicare a interlocutorilor, asigurnd
astfel relaii interumane pozitive, de durat;
- asigur un oarecare control asupra comunicrii, astfel oferind i un sentiment
de confort i siguran;
- gndurile, emoiile, comportamentele din timpul comunicrii sunt pozitive
etc.

Tipuri de asertivitate
a. Asertivitatea de baz: ne asigur drepturile, exprimarea direct, clar a
credinelor/convingerilor, emoiilor sau opiniilor. De obicei, este o exprimare
care conine sintagma: Vreau, Cred etc.
b. Asertivitatea empatic: de obicei, conine afirmaii legate de starea
interlocutorului. Este alctuit din dou pri: recunoaterea strii mai
delicate/speciale a interlocutorului i un enun n care ne exprimm clar i
direct mesajul, de exemplu: tiu c eti foarte ocupat i ai multe probleme,
dar am nevoie s mi spui c te intereseaz ceea ce i povestesc. Vreau s ne
facem mai mult timp liber ca s putem povesti.
c. Asertivitate crescut: apare n cazurile n care persoana creia ne adresm
continu s ne violeze drepturile. Asertivitatea devine din ce n ce mai ferm.
De ex. De trei zile mi promitei c mi reparai maina. Dac mine la ora
dou nu va fi gata, voi fi nevoit s discut cu eful dumneavoastr.
Principii de dezvoltare a asertivitii
Activiti de dezvoltare a asertivitii
Chestionar de evaluare a asertivitii
Un aspect extrem de important const n valoarea
adaptativ a stilurilor de comunicare.
Dei asertivitatea este pe termen lung cel mai eficient
stil de comunicare, exist situaii n care adoptarea acestui
stil este contraproductiv. De exemplu, ntr-o situaie
critic, n care majoritatea interlocutorilor sunt pasivi sau
asertivi i trebuie luat rapid o decizie, discuiile asertive
ar duce la pierderea timpului. Este mult mai adaptativ
dac cineva devine pe moment agresiv, ia o decizie i
scoate grupul din impas.
Un alt exemplu n care asertivitatea este nepotrivit
este situaia conflictual n care este implicat un asertiv
i un agresiv. ncercai s v imaginai scenariul n care
asertivul i cere drepturile tocmai n momentul n care
agresivul se d n spectacol. ntr-o asemenea situaie,
reacia cea mai adaptativ ar fi ca asertivul s devin
pe moment pasiv, pn se aplaneaz situaia critic.
Dar nu uitai, este foarte important ca, dup aceea, n
condiii favorabile, s se reia discuia i s se ajung la
un compromis echitabil, dac este nevoie chiar i n
prezena unei persoane care preia rolul de negociator.

De inut
minte!!!

n consecin, putem spune c, din punctul de vedere al comunicrii,

ADAPTAREA CONST N CAPACITATEA PERSOANEI
DE A FOLOSI FLEXIBIL STILUL DE COMUNICARE CEL MAI POTRIVIT SITUAIEI!

Bariere n procesul comunicrii

1. Interpretarea mesajului i judecarea (privirea critic, etichetarea,
diagnosticarea) interlocutorului i a spuselor sale
1. Oferirea rapid de sfaturi/soluii
2. Lipsa de interes, empatie fa de nevoile interlocutorului
3. ntreruperea frecvent a interlocutorului
4. Discordana ntre feed-backul verbal i cel non-verbal oferit dup
receptarea mesajului (Da, ai dreptate, n timp ce schim o grimas
dezaprobatoare)

Sugestii pentru o comunicare eficient

1. Compunei/Concepei mesajul n aa fel nct s evitai pe ct se poate
formulrile ambigue.
2. Nu divagai de la coninutul mesajului pe care dorii s-l transmitei.
3. Ateptai momentul potrivit pentru a ncepe comunicarea.
4. Abordai un ton plcut, dar ferm.
5. Stabilii un contact vizual optim cu interlocutorul.
6. ncercai s v concentrai la maximum pe spusele emitorului i s
stabilii o relaie empatic.
7. Intercalai mesaje scurte, ca s ncurajai deschiderea spre o comunicare
sincer.
8. ncercai s sincronizai mesajele verbale i non-verbale: s exprime
acelai lucru.
9. Adresai-i interlocutorului ntrebri deschise sau nchise, n funcie de
tipul comunicrii.
10. Oferii sfaturi sau rezolvri doar dac vi se cer etc.

ANEXE

Comunicarea

Adresarea ntrebrilor

Adresarea ntrebrilor este o modalitate foarte eficient prin care:

aflm informaii noi, putem nva lucruri noi;

dezvoltm i meninem relaii;
evitm nenelegerile;
redirecionm discuiile (uneori dinspre teme fierbini);
i ncurajm pe ceilali i i influenm ntr-o anumit direcie.

ntrebri nchise
Prin adresarea ntrebrilor nchise primim rspunsuri foarte scurte, precise.
De exemplu:
- Ai fost astzi la cumprturi?
o Da (sau Nu).
- Ai avut ieri edin?
o Da (sau Nu).
- Unde te-ai nscut?
o La Braov.
- Cte articole trebuie s citeti pn luni?
o Cinci.

ntrebrile nchise sunt utile i pentru concluzionarea unei discuii, de

exemplu:
Am discutat toate detaliile problemei, am constatat c aceast soluie este
cea mai potrivit. Suntei cu toii de acord s o implementm?.
ntrebrile deschise

Prin adresarea ntrebrilor deschise primim rspunsuri detaliate. Acest tip de
ntrebri conin de obicei pronume interogative de genul: Cine, Ce, Cnd, Cum, De
ce? etc.

Scopurile ntrebrilor deschise sunt:
dezvoltarea unei conversaii;
obinerea ct mai multor informaii, a ct mai multor detalii;
demonstrarea interesului fa de tema de discuie (form de manifestare
a ateniei);
identificarea opiniei interlocutorului etc.
De exemplu:
- Ce s-a ntmplat la edin?
- De ce ai avut iniiativa de a v muta n alt cldire?
- Cum vei face fa crizei? etc.
Alternarea ntrebrilor deschise i nchise este esena unei comunicri
eficiente. n cazul n care observm c interlocutorul nostru s-a abtut de la tema
central a discuiei, stopm abaterea printr-o ntrebare nchis. Apoi, i adresm o
ntrebare deschis prin care revenim la tema de interes.
ntrebrile plnie

Aceast tehnic este deseori folosit de detectivi cu scopul de a obine un
numr ct mai mare de detalii de la martori.
Se ncepe discuia cu ntrebri generale privind tema discuiei, dup care
ncepem s ne focalizm din ce n ce mai mult pe ceea ce ne intereseaz i ncercm
s obinem ct mai multe detalii de acest gen de la interlocutorul nostru.
n loc s bruscm interlocutorul nostru cu ntrebri foarte intite, crem
atmosfera prin ntrebri generale, dup care trecem la detalii.
De exemplu:
-
-
-
-
-

Am neles bine c ai asistat la jaful armat de pe strad?

Da.
Cu ce ocazie v-ai plimbat n aceast zon?
M ntorceam acas de la cumprturi. Locuiesc la 3 minute de aici.
Ce ai observat cnd ai intrat pe strad?

-
-
-
-
-

Am vzut mai multe persoane ieind din casa aceasta.

V putei aduce aminte cte erau?
Cred c 3 brbai.
Putei s i descriei?
Unul era nalt i tnr, al doilea era scund i cam plinu, al treilea avea
barb. Acum mi aduc aminte c i cel scund i gras avea barb...

Sugestie!!

Cnd folosii acest tip de ntrebri, ncepei cu o ntrebare nchis ca s
restrngei discuia la tema aleas de dumneavoastr. Apoi putei trece la ntrebri
deschise.
ntrebri de verificare

Prin acest tip de ntrebri:

1. verificai dac ai neles corect mesajul transmis;

2. obinei informaii suplimentare, pe care interlocutorul s-ar putea s nu
doreasc s le mprteasc;
3. manifestai interes fa de tema n discuie.
De exemplu:
- Zici c ai auzit c eful nu este mulumit de munca mea. Oare la ce s-o fi referit?
ntrebri sugestive
Prin acest gen de ntrebri, l determinm pe interlocutorul nostru s preia
modul n care rezolvm o problem sau s fie de acord cu prerea noastr.
a. subliniem o nemulumire i i dm ocazia s o remedieze n termeni proprii:
Cnd crezi c vei reui s predai lucrarea?
b. mai bine i oferim dou variante din care s aleag (i care ne plac i nou), dect
s i impunem o singur opiune.
c. formulm ntrebarea astfel nct rspunsul cel mai firesc s fie Da.
Pare foarte eficient acest candidat. l angajm, aa-i?

Comunicarea n cadrul unui interviu de angajare

Fii punctual/ i mbrcai-v corespunztor!!
Ce s facem i ce s nu facem la un interviu:
DA

Aducei mai multe copii ale CV-ului dumneavoastr.

Vorbii clar, pe un ton plcut (nu optii, nu mormii, nu vorbii pe un ton
ridicat).

Manifestai-v entuziasmul pentru locul de munc, dar nu v njosii, nu
implorai.

Adoptai o poziie dreapt (edei drept).

Meninei un contact vizual optim cu intervievatorul (nu ncercai s l fixai
cu privirea, s v holbai la el sau s v mutai privirea de pe un obiect pe
altul).
NU
o Nu rspundei la ntrebrile intervievatorului cu o privire goal anticipai la
vreme ntrebrile care vi se pot adresa i pregtii-v s dai rspunsul potrivit.
o Nu v tolnii pe scaun o postur inadecvat i poate da impresia
intervievatorului c nu suntei suficient de activ, vioi sau interesat.
o Nu evitai contactul vizual n momentul n care rspundei acest lucru ar
putea da impresia c nu suntei sigur pe ceea ce spunei.
o Nu v aducei prietenii sau familia, ca s v ofere sprijin moral n timpul
interviului, i nici talismane i amulete norocoase (gen ursulei din plu, jucrii
etc.).
o Cnd facei cunotin cu intervievatorul (dai mna) nu ncercai nici s i
rupei oasele, ca s i demonstrai c suntei o persoan onest, dar nu fii
nici prea lipsit de vlag, ceea ce ar putea duce la ideea c nu luai interviul n
serios.
o Nu folosii telefonul mobil n timpul interviului.
o Nu mncai i nu mestecai gum.

Cele 7 C-uri
Condiii minimale pentru formularea mesajului eficient

Aspecte eseniale
Cu ct reuim s comunicm mai eficient, cu att vom avea o relaie mai bun
cu cei din jurul nostru familie, prieteni, colegi, efi, clieni etc.
Indiferent pe ce cale ncercm s transmitem mesajele noastre (verbal
n condiii formale sau informale, prin e-mail, la edine, conferine, prezentri,
negocieri), pentru a evita ambiguitile i posibilitatea unei interpretri eronate,
acestea trebuie s ndeplineasc cteva condiii eseniale.
n cele ce urmeaz, v prezentm o list de abiliti necesare formulrii
eficiente a mesajelor pe care dorim s le transmitem. Parcurgnd aceast list,
putei verifica pe care dintre abiliti le posedai deja, care ar putea fi mbuntite
sau dobndite. Prin urmare, mesajul trebuie s fie formulat:

Clar
Concis
Concret
Corect
Coerent
Complet
Cu bun sim, politicos (Corteous)

1. Claritate
nainte s formulai un mesaj, asigurai-v c tii exact care este scopul
comunicrii dumneavoastr - ce vrei s obinei.
Dac nici dumneavoastr nu tii exact ce vrei s transmitei, atunci nici cei
care v ascult nu v vor nelege mesajul.

Pentru a putea fi ct mai clari, nu ncercai s cuprindei prea multe idei
principale n fiecare propoziie. n caz contrar, v obligai audiena s citeasc
printre rnduri, doar ca s poat nelege ce vrei s spunei.
Exemplu pentru lipsa claritii: Eti un adormit.
Exemplu pentru claritate: De acum ncolo, te rog s m anuni dac vei ntrzia, ca
s nu pierd vremea ateptndu-te degeaba.
2. Concizie
Nimeni nu are chef s asculte un monolog, o prezentare de jumtate de or,
care ar putea fi expus i n 15 minute. n timp ce v structurai mesajul, ncercai s
scpai de cuvintele de umplutur, care nu comunic nimic, dar care ngreuneaz
receptarea corect a mesajului dumneavoastr.
Verificai dac:

ai putea cumva elimina din discursul dumneavoastr expresii de genul:
adic, cu alte cuvinte, din punctul meu de vedere formulai clar i fr
ambiguiti de la nceput;

avei n discurs propoziii sau pasaje care sunt inutile redundante;

ai reluat cumva aceeai idee de mai multe ori, sub forme diferite.
Exemplu pentru lipsa conciziei: ncepnd cu luna viitoare, economia mondial intr
ntr-o nou faz a crizei bugetare. Ca urmare, v dai seama c nici noi nu vom avea
prea muli bani pentru o serie de lucruri. Cu siguran ne va afecta sever. Cred c ar
trebui s reducem mcar parial din cheltuieli. De fapt, cu siguran c va trebui s
reducem din cheltuieli. Eu m-am gndit s reducem consumul de hrtie, tonere i
mai vedem. Sau ar fi bine s discutm acum? ...
Exemplu pentru concizie: Datorit problemelor financiare cu care se confrunt
firma, luna viitoare va trebui s reducem bugetul alocat materialelor de birotic cu
20%.

3. Concretee
Caracteristicile mesajului concret:
- audiena nelege exact ce i transmitei;
- mesajul conine un numr suficient de detalii: nici prea multe, nici prea puine;
- informaiile incluse sunt interesante;
- exist un fir logic n modul n care sunt expuse ideile.
Exemplu pentru lipsa informaiilor concrete: Ne confruntm cu multe probleme.
Va trebui s schimbm ceva.
Exemplu pentru informaii concrete: Departamentul de aprovizionare nu
funcioneaz eficient, fiindc nu sunt suficieni angajai care s acopere sarcinile
curente. Ca urmare, vom organiza un concurs prin care vom angaja alte 2 persoane
pe o perioad de 3 luni. Dac n urma acestor angajri eficiena departamentului
va fi satisfctoare, vom schimba termenii contractului pe perioad nedeterminat.
4. Corectitudine
Mesajul eficient este: corect gramatical, conceptual i adaptat la nevoile,
nivelul de educaie i interesele auditoriului.
5. Coerena
Fiecare idee este legat logic de ideea principal tonul i ritmul expunerii
sunt potrivite cu tema prezentat.
6. Complexitate
n cazul unui mesaj transmis corect, audiena are toate informaiile de care
are nevoie. Pe baza informaiilor primite, receptorul poate pune n aplicare mesajul.
Mesajele complexe nu ofer doar informaii concrete i corecte, ci transmit i
ncrctura emoional necesar implementrii cerinelor transmise prin mesaj.
7. Cu bun sim
Mesajele transmise ntr-un mod politicos creeaz o atmosfer plcut,
prietenoas i deschis ntre interlocutori. Un mesaj astfel transmis nu ascunde
insulte sau tendine pasiv-agresive. Cei care reuesc s comunice n acest fel au
n vedere i opiniile receptorului i reuesc s adopte o atitudine empatic fa de
acesta.

Contact vizual i spaiu personal

Normele culturale influeneaz modul n care oamenii percep mediul
nconjurtor. Aceste norme determin durata i tipul contactului vizual specifice
fiecrei culturi. De exemplu, americanii interpreteaz contactul vizual direct ca pe
un semn de ncredere n propriile abiliti, onestitate i bune maniere. Japonezii,
n schimb, interpreteaz acelai tip de contact vizual ca fiind ofensiv, un semn de
agresivitate i de lips a bunelor maniere.

Spaiul personal (distana dintre interlocutori) este o alt form de exprimare

non-verbal a mesajelor, care depinde de norme culturale. De exemplu, popoarele
mediteraneene sau cele ale orientului mijlociu menin n cadrul discuiilor informale
distane foarte mici ntre interlocutori. Gesturile ample, mimica facial foarte
variat sunt i ele considerate elemente eseniale ale unei discuii deschise, oneste
n cultura acestor popoare. Pe de alt parte ns, culturile nordice, vest-europene
i americane ar interpreta distanele mici dintre interlocutori ca semn al violrii
spaiului personal.

Dac n SUA semnul din imagine nseamn c totul este n regul,

OK, n unele culturi orientale acelai semn are o conotaie obscen.

Cum s oferim i cum s primim feedback

Feedback-ul este un instrument pe care l folosim aproape tot timpul n
procesul de comunicare, att n viaa profesional, ct i n viaa privat.

Scopul major al feedback-ului este de a transmite unei persoane sau unui
grup efectul pe care l are comportamentul sau aciunile lor asupra celorlali sau
asupra eficienei grupului, de a-i ajuta pe oameni s se raporteze adecvat la cerinele
mediului nconjurtor.

n cazul n care este oferit corespunztor, feedback-ul poate avea efecte
pozitive semnificative; poate determina persoana s reevalueze situaia i s
i schimbe atitudinea i comportamentul pentru a spori confortul i eficiena
personal i a celor cu care colaboreaz. n cazul acesta, vorbim despre o critic
constructiv.
n cazul n care feedback-ul este oferit greit, dac se jignete persoana i se
induc reacii defensive din partea acesteia, efectele pot fi dezastruoase critica
distructiv.
De inut minte!!!
Feedback-ul nu este un proces unilateral - adic nu putem vorbi doar de cel
care l ofer.
Un factor la fel de important este i cel al persoanei care l primete.
Reguli generale pentru oferirea feedback-ului pozitiv
1. Formulai mesajul n termeni pozitivi.
nainte de formularea feedback-ului, nu uitai s v reamintii motivul pentru
care l oferii, adic ce vrei s obinei prin acesta. Nu uitai c, de fapt, dorii s
MBUNTII situaia, i nu s-o agravai i mai mult. Nu vei obine prea multe dac
atacai persoana, dac o ofensai sau o criticai de fa cu alte persoane.
Acest lucru nu nseamn, ns, c aspectele negative se reprim furia i
nemulumirea fa de cineva care nu este atent la ceea ce discutm sau nu i
termin sarcinile la timp trebuie neaprat punctate, dar n termeni corespunztori.
2. Oferii feedback-ul n timp util.

Feedback-ul eficient se ofer ct mai repede dup comiterea greelii. Nu
ateptai pn persoana uit ce a fcut i nu reuete s i dea seama unde a greit.


O excepie important de la aceast regul o reprezint situaiile delicate
din punct de vedere emoional (de exemplu, persoana n cauz este extrem de
stresat, speriat pentru greeala pe care a comis-o). Nu are sens s o mai speriai
i dumneavoastr. Cel mai bine ar fi s ateptai pn se calmeaz spiritele, dup
care oferii-i feedback-ul constructiv.
3. Fii foarte specifici cnd formulai feedback-ul.

ncercai s evitai replicile generale prin care colaboratorii nu neleg clar
care sunt comportamentele valorificate i care sunt cele nedorite.

n loc de Ai fcut o treab excelent, care este un mesaj general, ai putea
spune: Raportul este foarte bine redactat, bine argumentat, evideniaz clar
beneficiile pe care le poate obine clientul, ofer soluii potrivite pentru posibilele
neajunsuri i a fost predat la timp. Excelent!
4. Oferii feedback fa de comportamentele i nu fa de inteniile persoanei.

Dac criticai persoana n sine (modul ei de a fi, inteniile sale etc.), efectul
feedback-ului va fi unul devastator. ns, dac reuii s subliniai faptul c respectai
persoana n cauz din foarte multe motive, dar c aceasta a comis o greeal printrun anumit comportament care poate fi remediat (eventual oferii i modaliti prin
care se poate obine acest lucru), efectul va fi unul pozitiv.
5. Obinuii-v s oferii feedback n mod regulat.

Nu ateptai s se adune o serie de probleme ca s oferii feedback-ul
dumneavoastr. Nu stabilii date specifice (de 2 ori sau de 4 ori pe an), n care
s v oferii feedback-ul. Asemenea practici seamn cu uraganele care, dup o
perioad de linite, apar i nimicesc totul n calea lor. Este mult mai uor de asimilat
i implementat critica constructiv, oferit n mod regulat, dect o cantitate imens
de critici (chiar i constructive) primite deodat.

Dac monitorizai (nu terorizai) comportamentele celorlali i oferii feedback
imediat ce observai c ceva nu este n regul, practica oferirii acestora va deveni o
rutin care va contribui constant la mbuntirea performanelor.
6. Oferii feedback-ul doar persoanei n cauz.

Evitai scenele jenante, n care oferii feedback cuiva n prezena altor
persoane. Asemenea practici, n loc s mbunteasc situaia, o stric i mai mult.
Ne este suficient c persoana este criticat (posibil atac asupra stimei de sine), dar
este criticat n faa altora (cu siguran perceput ca un atac asupra stimei de sine).

Identificai o locaie neutr, unde putei oferi feedback-ul ntre patru ochi, n
termeni constructivi, innd tot timpul minte ce dorii exact s obinei.

Reguli generale pentru primirea eficient a feedback-ului

O persoan cu experien n domeniu este o surs nemaipomenit de
informaii, prin care v putei dezvolta att din punct de vedere profesional, ct i
personal. Dac reuii s privii lucrurile obiectiv, fr s v simii lezai i putei
integra sugestiile primite n planul dumneavoastr de dezvoltare, ansa eficientizrii
acestui proces crete simitor.

n cele ce urmeaz, v oferim cteva reguli prin care putei eficientiza acest
proces.
1. Cerei periodic feedback de la o persoan cu experien n domeniu, care este
onest i corect.
2. Feedback-ul este o metod prin care se mbuntesc performanele. nainte
s devenii prea sensibili n faa criticii, gndii-v c, prin gestionarea eficient a
feedback-ului, v putei dezvolta. Dac ncercai din rsputeri s v aprai punctul
de vedere (justificat sau nu), nainte s revedei situaia la rece, avei anse mari
s nrutii i mai mult situaia.
3. Cerei exemple concrete de comportamente potrivite pentru situaia n discuie.
4. ncercai s alocai o perioad pentru analiza feedback-ului. Nu v pripii. Abordai-l
din mai multe puncte de vedere, pn cnd vei reui s identificai aspectele care
v pot ajuta n dezvoltarea personal.
Sugestii!!
Feedback-ul este o metod care implic un emitor i un receptor.
Pentru a avea efectul scontat, att emitorul, ct i receptorul trebuie s
ndeplineasc regulile de mai sus.
Obiectivul principal al metodei este mbuntirea aspectului pentru care
se ofer sau se cere feedback (comportament, efectuarea unei sarcini,
relaionare cu ceilali etc).
Cu ct v nsuii mai repede aceast metod, cu att vei reui mai repede s
v dezvoltai profesional i personal.

Principii de dezvoltare a asertivitii

1. Spunei NU atunci cnd v este nclcat un drept sau v este violat o valoare
personal.
2. Motivai-v afirmaia fr s v justificai nu v scuzai.
3. Exprimai-v opiniile personale ntr-un mod ct mai clar evitai generalizrile.
4. Fii ct mai direct/.
5. Cerei feedback pentru a preveni greelile de interpretare.
6. Schimbai discuia sau evitai persoana cnd nu putei comunica asertiv.
7. Nu criticai persoana, ci facei comentarii doar n legtur cu comportamentul
care v-a displcut.
8. Scoatei n eviden consecinele negative ale comportamentului
nterlocutorului asupra dumneavoastr.
9. Precizai comportamentul dorit, oferii alternative pentru comportamentul pe
care dorii s-l schimbai.

Chestionar de asertivitate
Aa cum am discutat mai devreme, cele trei stiluri de comunicare pot fi
considerate a fi trei poziii specifice de pe un continuum: comunicarea pasiv i
agresiv la cele dou extreme, iar stilul asertiv la mijloc.
Prin completarea acestui chestionar informativ, vei putea observa aproximativ
unde v situai de-a lungul acestui continuum.
Instruciuni. Pentru fiecare enun, ncercuii rspunsul care vi se potrivete
cel mai bine. Dup ce ai terminat de completat chestionarul, discutai prin prisma
teoriei fiecare enun n parte, cu o persoan care v cunoate foarte bine i cu care
v simii confortabil, sau cu un consilier.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Enun
Nu m simt confortabil, cnd cineva m laud sau mi face un
compliment.
De cele mai multe ori, reuesc s exprim exact ceea ce simt,
indiferent de opiniile celorlali.
mi vine greu s critic pe cineva, chiar dac tiu c a greit.
Pot s refuz pe cineva (sau efectuarea unei sarcini), fr s m
simt vinovat/.
Cnd sunt suprat/ sau trist, ncerc s identific cauza
indispoziiei mele.
mi vine greu s i cer efului meu o mrire de salariu, chiar
dac tiu c merit acest lucru.
Evit discuiile care pot escalada n conflicte.
De obicei, eu sunt leaderul ntr-un grup.
Am impresia c toat lumea se folosete de mine.
Nu m simt deloc confortabil cnd trebuie s discut cu superiorii
mei.
nainte s iau o decizie, adun toate informaiile posibile i le
analizez ct mai amnunit posibil.
mi vine greu s fac complimente sau s i laud pe ceilali.
Reuesc s critic comportamentul negativ i nu persoana.
Cnd nu sunt de acord cu cineva, reuesc s mi exprim prerea
fr s-l jignesc pe cellat sau s-l ofensez.
M intimideaz persoanele care se comport sau comunic
agresiv.

DA
DA

NU
NU

DA

NU

DA
DA

NU
NU

DA

NU

DA

NU

DA
DA
DA
DA

NU
NU
NU
NU

DA

NU

DA
DA
DA

NU
NU
NU

DA

NU

16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.

28.
29.
30.

Cnd ceva m nemulumete, exprim acest lucru indiferent de

condiii.
mi formulez mesajele astfel nct s exprim faptul c respect
prerile celorlali, dar mi le exprim foarte clar i pe ale mele.
ncerc mereu s le fac pe plac celorlali. Dorinele mele sunt pe
ultimul loc.
mi vine foarte greu s spun NU.
Cnd trebuie s refuz pe cineva m acuz tot timpul i m simt
vinovat/.
Am tendina s mulumesc pentru tot.
Dect s m cert cu cineva, prefer s mi asum responsabilitatea
i pentru greelile celorlai.
De multe ori sunt n stare s i intimidez pe ceilali doar ca s
obin ceea ce vreau.
tiu c nu am nimic de pierdut, dac pun ntrebri i n prezena
celorlali.
Cnd cineva nu este de acord cu mine, ncep s zbier i s l/o
jignesc.
Cnd cineva uit ce a avut de fcut, nu am nicio problem s i
aduc aminte c va trebui s i termine sarcina.
Cnd rmn singur/ cu o persoan care mi place (sau pe care
o respect foarte mult), amuesc nu reuesc s menin sau s
iniiez o conversaie.
M comport ca o persoan care are ncredere n abilitile sale.
M simt inconfortabil lng o persoan asertiv.
Dup un conflict, reiau n minte toat scena i mi dau seama
(cu furie) ct de multe lucruri ar fi trebuit s spun, dar nu eram
pe faz.

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA
DA

NU
NU

DA
DA

NU
NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA
DA
DA

NU
NU
NU

Exersarea asertivitii
n cele ce urmeaz v vom prezenta cteva scenarii simple. Imaginai-v c
suntei unul dintre participani.
Dup ce citii fiecare scenariu, formulai rspunsul specific unei persoane care
comunic n stil pasiv, agresiv i asertiv. n cazul n care nu reuii s dai rspunsuri
convingtoare sau avei impresia c nu reuii s formulai rspunsurile, rugai o
persoan apropiat s v ajute.

1. Civa colegi de la serviciu brfesc un alt coleg care nu este de fa i vor s v

atrag i pe dumneavoastr n discuie, dar nu vrei s participai.
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
2. Dup o zi lung la servicu, eful/efa v anun c va trebui s rmnei n plus
cteva ore, fiindc unul dintre colegi nu a reuit s termine ce a avut de fcut. Pe de
alt parte, avei deja alt program pentru aceast perioad de timp.
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................

3. V-ai neles cu soul/soia c v ntlnii n centru la ora 18, dar acesta/aceasta a

ntrziat 30 de minute.
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
4. Ai observat c unul dintre colegi scotocete prin biroul dumneavoastr, dei i-ai
spus deja c acest lucru v deranjeaz foarte mult.
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
5. Soul/soia/colegii ncearc s v conving s v apucai i dumneavoastr de
fumat, dar dumneavoastr nu dorii acest lucru.
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................

6. ntr-o discuie aprins de la serviciu, colegii au o prere total diferit de a

dumneavoastr. Din cte ai auzit pn acum, ei dein mai puine informaii dect
dumneavoastr despre aceast tem. Ce facei n continuare?
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
7. ntr-o situaie foarte delicat de la serviciu, toat lumea se sfiete s fac ceva, iar
situaia se nrutete de la un minut la altul. Ce facei?
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
8. Dimineaa, v-ai neles cu soul/soia c o va scoate pe fiica dumneavoastr de
la grdini. La cteva secunde dup ce ai ajuns acas de la serviciu, apare i soul/
soia foarte nervos/nervoas i fr copil. n scurt timp, reiese c a uitat copilul la
grdini.
Rspuns pasiv: ..........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns agresiv: .......................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Rspuns asertiv: ........................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................

REZOLVAREA DE PROBLEME

De multe ori n via ne confruntm cu situaii pe care le considerm

problematice. Zilnic suntem nevoii s rezolvm probleme simple sau complexe,
importante sau banale, uoare sau dificile.
Abilitatea de a rezolva probleme este esenial nu numai n viaa personal,
ci i n cea profesional: de la alegerea partenerului de via, creterea copiilor,
schimbarea stilului de via, la alegerea carierei potrivite, dezvoltarea unor abiliti
prin care putem ine pasul cu dezvoltarea tehnologiei i schimbrile radicale n piaa
muncii, la meninerea unei performane ridicate etc. De cele mai multe ori, un loc
de munc presupune gsirea soluiei potrivite la diverse probleme: diagnosticarea
i tratarea unei boli, asistarea elevilor n nsuirea unei materii, formularea unui
contract avantajos pentru toate prile implicate, soluionarea unui proces,
completarea unei fie, rezolvarea problemelor cu care se confrunt un client etc.,
iar gsirea soluiei potrivite presupune parcurgerea procesului de rezolvare de
probleme.

Orice proces de rezolvare de probleme implic civa pai foarte importani:

nelegerea problemei i a scopului pe care vrem s l atingem prin rezolvarea
problemei Conceptul de problem (mai multe informaii)
Crearea/Gsirea ct mai multor rezolvri posibile (mai multe informaii)
Obinerea a ct mai multor informaii despre posibilele rezultate finale
Ponderarea elementelor pro i contra, stabilirea unui bilan care va facilita
luarea deciziei

Procesul Rezolutiv
O abordare structurat a procesului rezolutiv poate fi reprezentat astfel:
Recunoaterea
problemei

Identificarea
i definirea
problemei

n caz de
eec, reluarea
procesului

Generarea
de soluii
alternative

Evaluarea
efectelor

Evaluarea
alternativelor

Implementarea
soluiilor alese

Deci
etapele ezolvrii unei probleme sunt:
1. recunoaterea problemei (mai multe informaii);
2. identificarea i definirea problemei (mai multe informaii);
3. generarea unor soluii alternative (mai multe informaii);
4. evaluarea soluiilor generate i luarea deciziei (mai multe informaii);
5. punerea n aplicare a soluiei selecionate (mai multe informaii, activiti
pentru dezvoltarea acestei abiliti);
6. evaluarea consecinelor aplicrii soluiei/efectelor;
7. n cazul eecului, reluarea ntregului proces rezolutiv (mai multe informaii).
ntregul proces de rezolvare a unei probleme poate fi simplificat i clarificat dac
ne folosim de strategia arborilor de decizie (exemplu concret pentru rezolvarea
problemei unei persoane care are dileme n legtur cu alegerea carierei), specifice
situaiei n cauz.

Ct de bine v pricepei s rezolvai probleme

Capacitatea de a rezolva probleme este fundamental n dezvoltarea i
meninerea unei cariere de succes. Dei ele fac parte din viaa noastr, majoritatea
persoanelor au o atitudine negativ fa de ele. Cu alte cuvinte, ncercm s scpm
de ele ct mai repede, fr s ne gndim ntotdeauna dac soluia pe care am ales-o
este cea potrivit i pe termen lung. Vi s-a ntmplat vreodat s alegei soluia cea
mai confortabil, cea mai simpl, dar, ulterior, s v dai seama c nu este nici pe
departe cea mai potrivit c, de fapt, v-ai ngreunat situaia? Sau ai observat c,
indiferent de natura problemei, a situaiei, folosii cu precdere aceleai metode ca
s scpai de probleme sau ca s le rezolvai?

Cei care au abiliti dezvoltate de a rezolva probleme au anse mai bune
de a gsi soluiile optime. Asemenea persoane abordeaz problemele sistematic,
ntr-o manier logic i sunt mereu dispuse s nvee noi strategii prin care i pot
mbunti aceste abiliti.
Dac v evaluai abilitatea general de a rezolva probleme, vei afla n ce
msur reuii n general s rezolvai eficient problemele. De asemenea, vei putea
observa care sunt etapele pe care le abordai corect, care sunt cele care ar putea fi
mbuntite sau revizuite. n funcie de scorurile obinute, vei putea alege dintre
activitile pe care vi le oferim pe cele care v vor optimiza aceste abiliti.
ACTIVITI PENTRU DEZVOLTAREA ABILITILOR DE REZOLVARE DE PROBLEME
a. Rezolvarea problemelor prin accentuarea punctelor forte (vezi)
b. Diagrama cauz-efect (vezi)
d. Cum s aflm ct mai multe lucruri despre o situaie (vezi)
e. Analiza Pareto

Anexe
Rezolvarea de probleme

Analiza PARETO
Este o tehnic foarte eficient, prin care pot fi investigate cauzele multiple
ale unei probleme, deoarece aplicarea metodei stimuleaz procesele de gndire i
organizarea gndurilor.

Obiectivele principale ale acestei metode sunt:
S v ajute s difereniai problemele importante de cele posibile, astfel nct
s v putei concentra asupra rezolvrii acestora.
S v ajute s aranjai informaiile n funcie de importan sau prioritate.
S v ajute s identificai care sunt problemele cele mai importante, pe baza
informaiilor i nu a prerilor.
Aceast tehnic se bazeaz pe principiul Pareto 80-20, adic: 80% dintre
probleme sunt cauzate de 20% dintre factorii posibili. n consecin, rezolvarea
problemei presupune rezolvarea celor 20 de procente problematice.
Etapele principale ale analizei Pareto:
1. identificarea problemei generale;
2. identificarea factorilor cauzatori i a frecvenei cu care apar acetia;
3. identificarea factorilor principali (aceast metod este potrivit n cazul n
care numrul acestor factori nu este prea mare);
4. dezvoltarea unei soluii prin care aceti factori pot fi abordai individual;
5. implementarea soluiei alese.

DE INUT MINTE
Una dintre limitele acestei metode este c ar putea exclude din
start o serie de aspecte importante, considerndu-le minore la
nceput, aspecte care ns ar putea cpta amploare n timp.
Din acest motiv, aceast tehnic va trebui combinat cu alte
metode care remediaz aceste neajunsuri.

Arbore de decizie pentru decizia n carier

- recunoaterea
- definirea
PROBLEMEI

Spre ce carier s m orientez?

Evaluarea:
abilitilor
intereselor

Teste de aptitudini

Stabilirea intereselor

- generarea
de soluii

SOLUIA 1

SOLUIA 2

Avantaje
Total

Importan

Dezavantaje

Importan

Avantaje

Importan

Dezavantaje

Total

SELECTAREA SOLUIEI POTRIVITE

DEZVOLAREA UNUI PLAN DE ACIUNE

EVALUAREA PLANULUI
APLICAREA I EVALUAREA REZULTATELOR REALE

Importan

BRAINSTORMING

Brainstormingul este o metod foarte popular, prin care se pot genera soluii
eficiente i creative pentru rezolvarea diverselor probleme. Aceast metod este
extrem de util att n cazurile n care dorim s dezvoltm o abordare nou, un stil
de gndire mai potrivit pentru rezolvarea unor probleme care necesit o perspectiv
nou, ct i n cazurile n care vechile strategii s-au dovedit a fi ineficiente.
Brainstorming poate fi folosit individual, dar i n grup. Principiile de baz ale
acestei metode sunt: generarea ct mai multor soluii (cel puin trei alternative) i
suspendarea judecrii critice a soluiilor.
n cazul n care persoana aplic aceast metod, ea este ncurajat s
genereze ct mai multe idei, fr s elimine nicio posibilitate pe baza evalurii critice
a soluiilor - dei unele idei par prea simple pentru o problem complex, ele pot
avea o utilitate mare, de exemplu n rezolvarea pailor intermediari.
n cazul activitilor de grup, n care sarcina este rezolvarea unei probleme,
fiecare persoan din grup este ncurajat s genereze ct mai multe idei, iar aceste
idei sunt acceptate fr criticarea persoanei sau a soluiei oferite. Acest proces
poate fi benefic pentru mbuntirea coeziunii grupului, a creterii performanei
fiecrui membru i a grupului n ansamblu. Pe de alt parte, n cazurile n care
apar discordane n cadrul grupului, criticarea soluiilor generate poate periclita
performana ulterioar.
n multe cazuri, membrii grupului genereaz mai multe soluii potrivite,
dac lucreaz mpreun. Alteori, se pare c este mai eficient ca fiecare membru al
grupului s genereze individual soluii, care, apoi, sunt adunate ntr-o baz comun
de soluii. Aceast metod este util nu numai pentru generarea ct mai multor
soluii, ci i pentru mrirea paletei de strategii rezolutive de care poate dispune o
persoan.
Aplicarea acestei metode (individual sau n grup) creeaz un mediu de
lucru destins, care stimuleaz creativitatea. n cadrul procesului, pot aprea idei
neobinuite, non-convenionale, care pot facilita gsirea soluiei potrivite.

Film Brainstorming

Etapele metodei Brainstorming

- Stabilirea problemei pentru rezolvarea creia se caut soluii potrivite (n cazul
n care problema este foarte complex, se recomand spargerea acesteia n mai
multe probleme clare);
- n cazul n care metoda este aplicat n grup, persoana responsabil pentru
organizarea edinei: (a) selecteaz persoanele care vor participa la brainstorming
(maximum 10 persoane); (b) selecteaz moderatorul; (c) trimite un memento
(o invitaie) ctre membrii grupului care urmeaz s genereze soluiile. n acest
memento se menioneaz locaia, data i ora la care va avea loc edina de
brainstorming, precum i problema care va fi discutat. De asemenea, participanii
sunt rugai s reflecteze dinainte asupra problemei i s ncerce s genereze n
prealabil soluii.
- Desfurarea edinei de brainstorming:
a. se caut o locaie cu atmosfer plcut de lucru;
b. se desemneaz o persoan care va nregistra ideile generate de participani;
c. moderatorul supervizeaz aplicarea metodei i se asigur permanent c
participanii respect regulile (vezi reguli);
d. moderatorul prezint problema i clarific posibilele ambiguiti;
e. moderatorul ncurajeaz generarea ideilor (n cazul n care, n scurt timp,
nimeni nu propune nicio soluie posibil, moderatorul d un exemplu);
f. ideile generate sunt nregistrate;
g. sortarea soluiilor n funcie de gradul de potrivire cu problema;
h. soluiile sunt categorizate;
i. se nltur ideile nepotrivite;
j. dezvoltarea i mbuntirea soluiei alese.

Aplicarea individual a metodei

Multe studii susin faptul c, n unele situaii, n brainstormingul individual,
participanii genereaz un numr mai mare de soluii eficiente dect n cazul n care
lucreaz n grup. Acest lucru se datoreaz n mare parte faptului c nu toi participanii
reuesc s urmeze regulile de baz ale metodei, apare competiia n cadrul grupului,
chiar dac nu critic cu voce tare ideile celorlali, muli participani se focalizeaz pe
calitatea soluiilor generate de colegi, n loc s ncerce s gseasc soluii noi.


Cnd oamenii aplic metoda individual, de cele mai multe ori reuesc s genereze
un numr mai mare de soluii, fiindc nu se simt constrni de posibilele preri (negative)
ale celorlali, se simt mai liberi, mai creativi, fr s fie ntrerupi de remarcile colegilor.
S-ar putea s gseasc soluii pe care nu ar avea curajul s le prezinte celorlali.

Unul dintre neajunsuri se refer la faptul c soluiile generate individual pot fi mai
greu lefuite, mbuntite n asemenea condiii dect n grup, unde opiniile celorlali
pot mbogi i mbunti soluia gsit.

Metoda hrilor mentale poate mbunti abilitatea persoanei de a genera
soluii noi, creative (vezi Hri Mentale).

Aplicarea metodei n activiti de grup

Aplicarea acestei metode n cadrul grupurilor este util pentru mbuntirea
creativitii membrilor grupului; dezvoltarea ideilor n cadrul grupului se poate realiza
mai amnunit dect prin brainstorming individual. Pe de alt parte, la sfrit, fiecare
participant va simi c a contribuit cu ceva la obinerea rezultatului final. ns exist i
riscul ca unii participani s nu i exprime ideile, de frica opiniei celorlali, sau ca unii
participani s nu reueasc s se abin de la comentarii rutcioase, jignindu-i astfel
colegii.
De cele mai multe ori, efectele cele mai bune se obin n urma combinrii celor
dou tipuri de intervenie.

Aspecte cheie
Metoda brainstorming este util doar n cazul n care este gestionat conform regulilor,
iar participanilor le face plcere s participe.

Cele 6 plrii gnditoare

Rezolvarea eficient a unei probleme presupune identificarea soluiei

potrivite. Identificarea soluiei potrivite presupune analiza datelor disponibile,
identificarea posibilelor rezolvri, combinarea acestora astfel nct s se ajung la o
rezolvare ct mai eficient. Pentru a eficientiza acest proces, de Bono a elaborat la
nceputul anilor 1980 tehnica celor 6 plrii gndiroare.
Obiectivele majore al acestei tehnici sunt:
s ncurajeze gndirea paralel;
s ncurajeze un stil de gndire mai cuprinztor (mai complex);
s dezvolte capacitatea de a diferenia ntre performan i orgolii
profesionale.
Aceast metod poate fi folosit att individual, ct i n grup.

Etapele metodei
Se pornete de la o situaie problematic ce trebuie rezolvat. Prin metafora
celor 6 plrii gnditoare de culori diferite, se stimuleaz abordarea aceleiai
probleme din unghiuri de vedere diferite (cele 6 plrii reprezint 6 moduri diferite
de gndire). n acest fel, analiza problemei va fi una foarte complex, fr s se
piard din vedere anumite idei sau aspecte de importan major.
Fiecare plrie reprezint un mod de gndire. Purttorul plriei specifice va
trebui s analizeze problema prin prisma caracteristicilor plriei.

Plria alb reprezint un stil de gndire neutru i obiectiv, care adun fapte reale,
date exacte, cifre etc.
Plria roie reprezint un stil de gndire condus de pasiune i emoii. Interpretrile
din acest punct de vedere vor conine ceea ce simte purttorul ei fa de probleme
sau ce implicaii emoionale poate avea problema asupra altor persoane. De
asemenea, purttorul acestei plrii va putea meniona i ce presimiri are fa de
problem, fr s fie nevoit s ofere justificri raionale. De exemplu, Am impresia
c situaia este groaznic.

Plria neagr reprezint gndirea precaut, care nu sare rapid la concluzii

i identific sugestiile care nu se potrivesc cu faptele deinute. Fiind plria
prudenei, prin ea pot fi identificate punctele slabe ale unei soluii la problem.
Plria neagr trebuie s rmn mereu imparial i logic.
Plria galben reprezint gndirea pozitiv, optimist i logic: de ce va fi potrivit
o soluie i cum se va putea beneficia de pe urma ei. Purttorul ei se poate focaliza
att pe beneficiile i punctele forte ale problemei, ct i pe posibilele soluii.
Plria verde reprezint creativitatea, posibilitatea oferirii alternativelor,
provocrile i schimbrile care se pot regsi n situaia problematic.
Plria albastr este controlorul procesului i se focalizeaz pe modul n care se
gndete despre problem i nu pe situaia problematic n sine. De exemplu:
Acum, c port plria albastr, cred c nu ar strica s port nc o dat plria
verde.

Conceptul de Problem
Deseori ne mirm c un eveniment, o situaie, o problem care nou ni se

pare banal, pentru multe persoane poate reprezenta o adevrat ameninare,

poate fi sursa unui stres imens. Alteori, nu nelegem de ce ceilali nu reuesc s
perceap gravitatea unei situaii, exact aa cum o percepem noi. Un element care
particip direct la modul n care rezolvm o problem este modul (caracteristic) n
care evalum i definim problema.
n termenii cei mai generali,
Problema este diferena dintre starea curent i o situaie
dorit, diferen nedepit spontan, datorit
existenei unor impedimente.
Aceste impedimente sunt reprezentate de:
obstacole obiective: condiii fizice, sociale etc.;
caracteristici subiective: ateptrile persoanei, abilitile necesare
rezolvrii problemei, absena informaiilor etc.
caracteristicile proprii ale problemei: complexitatea, dificultatea sau
gravitatea unei probleme etc.
Indiferent de tipul ei, fiecare problem are trei caracteristici de baz:
datele problemei sau starea curent (de ex. Sunt angajat pe un post
care nu mi place, dar ctig foarte bine);
scopul sau starea dorit (de ex. mi doresc un loc de munc unde mi
pot practica meseria, dar s fiu i pltit suficient de bine);
restriciile problemei (de ex. Ce trebuie s fac ca s gsesc un astfel de
loc de munc).
n funcie de gradul de definire, specificitate i importan, problemele pot fi
de mai multe tipuri:
Probleme bine definite: toate cele trei caracteristici de baz ale problemei
sunt specificate clar.
Probleme slab definite: lipsesc sau nu sunt destul de clare una, respectiv
mai multe caracteristici de baz ale problemei.
Probleme specifice: datele problemei sunt clare i specifice unui domeniu.
Probleme generale: datele problemei sunt foarte generale.
Probleme minore: situaii sau evenimente care au un impact redus asupra
confortului general al persoanei.
Probleme majore: situaii i evenimente cu impact semnificativ pe termen
lung sau scurt.

Situaiile dificile, evenimentele mai mult sau mai puin plcute sunt evenimente
de via care se ntmpl indiferent dac ne dorim sau nu. Modul n care privim
aceste evenimente, atitudinea pe care o avem fa de ele vor influena nu numai
modul n care le rezolvm, ci i starea noastr ulterioar. Astfel, contientizarea
faptului c problemele sunt evenimente, situaii iminente vieii noastre, existena
lor fiind absolut fireasc i normal, este un prim pas n rezolvarea lor. Modul n care
abordm situaia (problema) fiind astfel adaptativ sau dezadaptativ.
Nu vom gsi niciodat o persoan care s nu aib niciodat probleme dar
vom gsi persoane care au tot timpul probleme, care se streseaz pentru orice.
Dar exist i persoane care se confrunt cu aceleai situaii, dar avnd abilitile
necesare i atitudinea potrivit fa de acestea, le rezolv eficient, ceea ce ulterior
le va asigura confortul (emoional, fizic, social) dorit.
De asemenea, sunt i persoane care, n momentul apariiei unui eveniment
sau a unei situaii problematice, vor ncerca s nege, s evite sau s ignore situaia
creat, nelund o atitudine rezolutiv fa de aceasta. Nerezolvarea unei probleme
este de cele mai multe ori (cu cteva excepii) considerat dezadaptativ, mai ales
n cazul problemelor majore, putnd afecta serios funcionarea ulterioar (de ex.,
consumul exagerat de alcool n cazul unui adolescent este tiut, dar negat de prini;
o boal grav se poate agrava din cauza negrii, a evitrii sau a ignorrii existenei
acesteia etc.).
Cele mai multe persoane percep cuvntul problem ca avnd o conotaie
negativ. Dar, dup cum am mai spus, problemele sunt de fapt situaii, evenimente
de via fireti. Cu toate acestea, unii consider o situaie problematic ca fiind
amenintoare din mai multe puncte de vedere (de ex., poate leza imaginea de sine,
poate cauza conflicte etc.) i au atitudini nepotrivite fa de rezolvarea acesteia (de
ex., devin nerbdtori i ncearc s rezolve situaia ct mai repede, cu efort ct
mai mic, lund n calcul doar beneficiile pe termen scurt asigurarea confortului
emoional imediat, de exemplu). Pe de alt parte, alii consider problemele ca
fiind aspecte fireti ale vieii noastre, care pot fi rezolvate mai mult sau mai puin
eficient i care nu au neaprat o valen negativ situaii din care pot nva ceva.
Ca o concluzie a celor prezentate pn acum, putem spune c rezolvarea
eficient de probleme presupune din partea persoanei existena unor:
atitudini optime fa de probleme n general, formate din sistemul de valori,
motivaii, convingeri despre sine, ceilali i lume n general, autoeficacitate
etc.
abiliti necesare rezolvrii de probleme, care constau din operaii specifice
implicate n procesul rezolutiv (gndirea alternativ, gndirea anticipatorie i
cea planificat).

n cadrul acestor atitudini i abiliti, propunem cteva principii de baz care

sunt eseniale n procesul rezolvrii de probleme:
1. problemele sunt fireti o component normal a vieii; o problem nu
trebuie privit ca fiind neaprat ceva negativ sau ca semn al unui defect, al
unei slbiciuni. Atitudinea cea mai potrivit este s privim problemele ca fiind
provocri, ndemnuri pentru dezvoltarea unor abiliti, deprinderi care ne
ajut n rezolvarea problemei i, n viitor, ne pot asigura adaptarea eficient;
2. majoritatea problemelor pot fi rezolvate: convingerea n propria eficacitate
de a rezolva problemele contribuie n mod direct la facilitarea procesului de
rezolvare a problemelor; recunoaterea acestui lucru l ndeamn pe individ
s caute ct mai multe informaii despre situaia dat, s identifice existena
sau lipsa abilitilor necesare rezolvrii problemei, s ncerce s dezvolte sau
s compenseze abilitile care lipsesc, s genereze ct mai multe rezolvri,
s ia n considerare implicaiile fiecrei rezolvri n parte etc. - pe scurt, s se
implice ct mai activ n procesul rezolutiv;
3. asumarea responsabilitii (vezi mai sus);
4. definirea clar a problemei nainte de a aciona: acest element presupune
definirea a ct mai muli parametri (aspecte, consecine, prioriti etc.)
implicai n rezolvarea problemei. Unele probleme insuficient definite par s
fie mult mai complicate dect sunt n realitate. Evaluarea i definirea lor clar
ne d posibilitatea de a adopta cea mai potrivit procedur rezolutiv;
5. stabilirea a ceea ce putem face n procesul rezolutiv, i nu ceea ce NU
putem face: muli dintre noi suntem tentai s vedem doar laturile negative
ale situaiei problematice n momentul n care definim clar problema i
parametrii acesteia, ar trebui s ne dm seama i de ce abiliti avem ca s
putem face fa situaiei, care sunt abilitile necesare, dar pe care nu le
posedm, i ce ar trebui s facem ca s le compensm (de ex. apelarea la
ajutor). Cei care se focalizeaz pe elementele lips (abiliti, cunotine), pe
tot ceea ce nu pot face ca s rezolve situaia, vor avea o perspectiv restrns
asupra problemei, se pot demobiliza, pot deveni pasivi, pot s piard din
vedere multe posibiliti de rezolvare, i s piard i timp;
6. selectarea soluiilor n funcie de abilitile i cunotinele deinute: dup
evaluarea problemei, stabilirea soluiilor i abilitilor necesare rezolvrii
problemelor, urmeaz etapa de selectare a soluiilor care vor fi implementate;
7. respectarea drepturilor personale i ale celorlali, respectarea normelor
sociale etc.

Cum s aflm ct mai multe despre o situaie

De multe ori, ne dm seama c am fi putut rezolva o problem dac am fi avut
toate informaiile. n asemenea situaii, ne putem folosi de beneficiile urmtoarei
tehnici, care ne ajut s observm aspecte pe care de cele mai multe ori le omitem.
Aplicarea tehnicii este foarte simpl: dup ce identificm o situaie
problematic, ne punem urmtoarele ntrebri:
a. Ce implicaii are?
b. De ce este att de important rezolvarea ei?
Continum s repetm i s rspundem la aceste ntrebri, pn cnd reuim
s extragem toate concluziile posibile.
Unul dintre neajunsurile acestei tehnici este c poate limita stilul de gndire
al persoanei. De exemplu, dup ce am rspuns la ntrebri, am putea fi atrai de un
anumit fir logic de a rspunde la ntrebri, de a dezvolta o direcie clar de rspuns,
limitnd astfel i generarea posibilelor concluzii. Pentru a evita acest neajuns, v
sugerm s repetai tehnica pe aceeai tem, ca s v asigurai c nu ai omis niciun
aspect important.
Exemplu:
Ai aflat c peste 3 luni, din cauza unor probleme financiare, compania la care
lucrai va ncepe s-i concedieze o parte dintre angajai.
Situaia ar putea fi destul de grav, mai ales c nu se cunosc criteriile pe baza
crora se vor face concedierile. Ca s v putei pregti pentru o eventual situaie
delicat (de exemplu, s fie ameninat i postul dumneavoastr), dorii s aflai ct
mai repede implicaiile acestei situaii. n consecin, implementai tehnica descris
mai sus.
Situaia real: n firma la care lucrez vor ncepe concedierile.
Ce nseamn acest lucru?
S-ar putea s fie ameninat i postul meu.
Ce nseamn acest lucru?
Poate c ar fi momentul s verific dac actualele mele calificri sunt potrivite
postului pe care l ocup.

Ce nseamn acest lucru?

Dac mi dau seama c fia postului mi cere abiliti pe care nu le dein, a putea
ncerca s le dobndesc n timpul pe care l am la dispoziie. Dac problema este prea
dificil, va trebui s ncep s gsesc firmele care angajeaz persoane cu pregtirea
mea.
Ce nseamn acest lucru?
Va trebui s caut cursuri de perfecionare, s mi pregtesc familia c vor fi costuri
suplimentare, c voi lipsi mai mult din viaa familie etc.
Ce nseamn acest lucru?
.............

DE INUT MINTE
Nu uitai s verificai periodic dac nu cumva direcia n care
rspundei la ntrebri este unidirecional.

De 5 ori DE CE?
sau

Cum s ajungem repede la rdcina problemei?

Aceast strategie implic repetarea i gsirea rspunsului la ntrebrile De
ce?, Care a fost cauza acestei probleme?, pn cnd elucidm cauza apariiei ei.
Ideea care st la baza aceste tehnici este c, de foarte multe ori cnd ncercm
s rezolvm o problem, rspunsul la primul De ce? atrage dup sine noi ntrebri
similare, care, la rndul lor, vor duce la alte ntrebri, i aa mai departe.
Avantajele acestei tehnici sunt:
1. v ajut s identificai repede cauza problemei;
2. este foarte simpl se nva i se aplic uor.
Etape:
Aplicai metoda invers etapelor de rezolvare obinuite ale problemei pornind de la un posibil rezultat. Rspunznd la repetatele De ce-uri?, vei ajunge
s identificai cauza (sau cauzele) problemei.
Exemplu:
Problema de fa este urmtoarea: eful dumneavoastr este suprat i nemulumit
de munca dumneavoastr.
1. De ce este eful nemulumit? Fiindc nu am terminat ceea ce era stabilit n
planul de activiti pe sptmna aceasta.
2. De ce nu am reuit s termin ceea ce trebuia s fac? Fiindc mi-am asumat
prea multe sarcini.
3. De ce mi-am asumat prea multe sarcini? Fiindc ceilali colegi m preseaz s
i ajut i eu nu i pot refuza.
4. De ce nu i pot refuza? Fiindc nu vreau s i supr i credeam c voi reui s
termin ce am de fcut.
5. De ce credeam c voi reui s termin ce am de fcut? Fiindc am tendina s
estimez greit complexitatea sarcinilor cu care m confrunt.
...
...
...

Dup cum se poate vedea, n acest exerciiu, problema iniial are dou cauze
majore:
1. dorina persoanei de a face pe placul celorlali doar ca s nu i supere lipsa
asertivitii;
2. incapacitatea persoanei de a evalua corect complexitatea sarcinii i de a
gestiona corect timpul pe care l are la dispoziie.

DE INUT MINTE
Aceast strategie este potrivit pentru rezolvarea problemelor
relativ simple. n cazul n care v confruntai cu o problem
complex, vei avea nevoie de strategii mai sofisticate (de exemplu
Diagrama Os de Pete) care s completeze informaiile obinute n
urma aplicrii acestei activiti.

Diagrama Os de Pete (Fishbone)

Aceast metod este util pentru identificarea cauzelor principale i secundare
ale unei probleme. Tehnica (denumit dup asemnarea sa cu un schelet de pete)
este de cele mai multe ori aplicat n cadrul Brainstormingului n echip.
Obiectivele metodei
a. identificarea cauzelor principale ale unei probleme (i nu identificarea
simptomelor);
b. concentrarea pe rezolvarea unei anumite probleme, reducnd posibilitatea
abaterii de la rezolvarea problemei;
c. identificarea aspectelor (punctelor cheie) care necesit informaii
suplimentare.
Etapele aplicrii diagramei
Problema care trebuie rezolvat este trecut n capul petelui, iar cauzele
sunt niruite de-a lungul coloanei petelui, sub forma oaselor (vezi figura de mai
jos).
Cauz
principal (1)

Cauz principal
(2)
Cauz de nivel 2

Problema

Cauz principal
(3)

Cauz principal
(4)

1. identificarea i definirea foarte clar a problemei care urmeaz s fie rezolvat

poziionarea ei ntr-un chenar, n extrema stng sau dreapt a diagramei
(capul petelui). Dac este posibil, aceast descriere a problemei s fie ct
mai amnunit enumerai persoanele implicate, locaia, perioada etc.
2. identificai factorii care au legtur cu problema distribuii aceti factori
de-a lungul coloanei petelui, dndu-i fiecrui factor cte o etichet (aceti
factori pot fi probleme, persoane, materiale, echipamente etc.);
3. identificai cauzele asociate fiecrui factor i aranjai-le n jurul oaselor mai
mari;
4. analiza diagramei.

Evaluarea soluiilor generate i luarea deciziei

Dup ce au fost generate soluiile, este important s evalum potrivirea

fiecreia cu scopurile noastre (finalitatea problemei), cu realitatea (este posibil
implementarea lor sau nu), cu abilitile pe care le posedm etc.
Utilitatea rezolvrii se face prin luarea n considerare a urmtoarelor criterii:
beneficiile aduse de rezolvare;
riscurile pe care le implic;
parametrii problemei (abiliti, atitudini ale persoanei, respectiv cerinele
situaiei);
timpul necesar implementrii.

n multe cazuri se ajunge la alegerea unei soluii care nu este tocmai ideal
(uneori soluia ideal este nerealist), dar care, dintre toate posibilitile, aduce
cele mai multe beneficii. Beneficiile trebuie gndite nu doar pe termen scurt, ci i
pe termen lung, precum i din punctul de vedere al dezirabilitii sociale (degeaba
este o soluie ideal pentru individ, dac ea nu poate fi implementat n cultura
respectiv din cauza normelor acesteia) etc.

Dup ce s-a decis asupra soluiei (sau soluiilor) potrivite, se poate trece la
urmtoarea etap.

mprumutarea unei soluii eficiente

de la o problem similar rezolvat anterior
n acest proces abilitile implicate n transferul analogic joac un rol
deosebit este important ca persoana s recunoasc elementele similare ale celor
dou probleme i s efectueze transferul doar n cazul elementelor comune. Nu
poate fi abordat o rezolvare absolut similar n cazul a dou probleme parial
asemntoare. Fiecare soluie, orict de eficient s fi fost, trebuie adaptat
parametrilor problemei n cauz. Copiii i adolescenii pot s cad foarte uor n
aceast capcan. Ei trebuie s nvee s discearn ntre diferitele elemente ale
problemei i potrivirea elementelor soluiei cu acestea.
n aceast etap, se poate apela la experiena i expertiza unor persoane
care au rezolvat cu succes probleme similare (de ex. apelul la ajutorul unui expert
financiar, n cazul n care nu suntem siguri n ce s ne investim banii, sau la ajutorul
unui consilier n carier, n cazul n care nu tim spre ce meserie s ne orientm).

Generarea unor soluii alternative

Aceast etap vizeaz crearea a ct mai multe rezolvri posibile problemei,
gsirea a ct mai multe idei, soluii, din care s se poat alege varianta cea mai
potrivit. Uneori, strategia final va fi soluia care pare cea mai potrivit, alteori,
strategia final de rezolvare care va fi implementat este o combinaie a diferitelor
elemente ale soluiilor generate.
Metodele cele mai folosite n procesul generrii soluiilor sunt:
brainstormingul (mai multe informaii);
diversificarea stilului de gndire (mai multe informaii);
modificarea cadrului de referin (mai multe informaii);
mprumutarea unei soluii eficiente de la o problem similar (mai multe
informaii).

HRI MENTALE
Tehnica hrilor mentale este folosit pentru a genera, structura, vizualiza i
clasifica idei.
Folosind aceast metod, putei mbunti modul n care abordai i
organizai informaiile de care dispunei, facilitnd astfel i procesele de rezolvare
de probleme, luarea deciziilor etc. Aceast tehnic faciliteaz totodat procesele de
memorare, trecerea n revist a posibilelor legturi dintre informaii, de integrare
corect a noilor informaii n structura celor deja existente.
Aceast metod poate fi utilizat i pentru:
a. rezumarea informaiei;
b. consolidarea informaiilor provenite din diverse surse;
c. nelegerea corect a problemelor complexe;
d. posibilitatea de a prezenta vizual informaiile, ntr-un mod din care reiese
structura relaiei dintre ele;
e. informaii complexe care pot fi trecute n revist cu o singur privire etc.

Tony Buzan, cel care a introdus aceast tehnic, sugereaz urmtoarele etape
pentru crearea unei hri mentale:
1. inserai n centrul unei coli de hrtie o imagine care s reprezinte problema
cu care v confruntai, folosind cel puin 3 culori;
2. folosii-v de imagini, simboluri, coduri etc., atunci cnd concepei harta;
3. dispunei noile idei n jurul temei centrale, formulndu-le n cuvinte cheie
sau n imagini potrivite;
4. fiecare idee/imagine s fie ilustrat individual, pe niveluri i distane diferite
fa de ideea central;
5. legturile dintre tema central i noile idei vor fi stabilite pornind de la ideea
central spre exterior; legturile importante s fie trasate cu linii mai groase;
6. dimensiunile liniilor s fie proporionale cu importana relaiei pe care o
reprezint;
7. pentru o ilustrare mai vie, folosii diverse culori cu semnificaii diferite.

Vezi exemplul de mai jos:

Aspecte cheie
Aceast metod este extrem de eficient n luarea de notie, deoarece prin ea
se pot prezenta nu numai fapte izolate, ci i relaiile dintre ele structura general a
problemei i importana elementelor componente/asociate.
V ajut s stabilii asocieri ntre idei pe care altfel nu le-ai fi observat.

Definirea problemei

Dup ce ne-am dat seama c exist o problem real, este foarte important
definirea clar a acesteia. Se spune c o problem bine definit este pe jumtate
rezolvat. n aceast etap, se evalueaz importana problemei, tipul ei, parametrii,
complexitatea acesteia etc. De foarte multe ori, nereuita rezolvrii problemei se
datoreaz parcurgerii prea rapide sau superficiale a acestei etape. Pentru a verifica
acurateea definirii problemei, se poate apela i la opiniile celorlali, mai ales dac
ne putem folosi de prerile unei persoane dezinteresate, cu o percepie clar,
raional a problemei.
Definirea problemei n ansamblu va determina etapele urmtoare, orientnd
deciziile pe care le lum n momentul alegerii strategiei de implementare a soluiei
alese, de exemplu.
n funcie de tipul problemei, procesul de definire va fi diferit.
Astfel, n cazul definirii problemelor situaionale, ntrebrile puse sunt de
genul:
Ce? Cu cine? Unde? Cnd? Cum? etc. (de ex. Cu cine te-ai certat?,
De ce crezi c este suprat pe tine?, Cnd crezi c ar trebui s discui
cu el? etc.).
n cazul situaiilor n care problema a aprut din cauza lipsei unor abiliti,
ntrebrile vor fi de genul: De ce am nevoie ca s rezolv problema? Care sunt
abilitile pe care le am i care sunt abilitile de care am nevoie, dar nu le am?
Aceast etap include nu numai definirea parametrilor problemei, ci i stabilirea
scopurilor urmrite, a abilitilor existente i a celor necesare rezolvrii etc.
Stabilirea unor scopuri realiste, acceptabile social, formularea lor n termeni
pozitivi etc. Sunt, de asemenea, absolut necesare pentru parcurgerea cu succes a
celorlalte etape.
Cum putem s ne mbuntim abilitatea de a defini corect o problem.
De 5 ori DE CE?
Identificarea originii problemei

Implementarea unei idei noi ntr-o manier controlat

Aceast tehnic, cunoscut i sub denumirea de Roata lui Deming (sau planificare
desfurare - control - analiz), este util pentru mbuntirea continu a unui plan sau a
unei soluii.
n cazul n care nu suntem siguri de faptul c soluia pe care am gsit-o este cea corect,
merit aplicat tehnica
Etapele roii lui Deming:
Implementare

Control

Planificare

Desfurare

1. planificarea identificarea i analiza problemei;

2. desfurarea crearea i testarea unei posibile soluii (generai ct mai
multe soluii posibile; selectai-le pe cele mai bune; implementai un proiect
pilot pe o scar restrns sau verificai potrivirea soluiilor alese cu natura
problemelor);
3. controlul verificarea eficienei soluiei testate i identificarea unor
modaliti prin care soluia ar putea fi mbuntit. Putei trece la
urmtoarea etap doar dup ce v-ai asigurat c ai gsit soluia cea mai
potrivit pentru rezolvarea problemei;
4. implementarea soluiei finale, mbuntite.
DE INUT MINTE
Desfurarea nseamn crearea i testarea unei (sau mai multor)
soluii i nu implementarea ei (lor) final.
Etapele 2 i 3 pot fi repetate de mai multe ori, n funcie de
specificitatea situaiei.

n cazul eecului, reluarea procesului rezolutiv

n cazul n care rezultatul final nu se suprapune (total sau parial) cu
cel ateptat, se reia ntregul proces rezolutiv pentru identificarea etapei sau a
elementelor care au determinat euarea rezolvrii. Acest lucru se realizeaz pas cu
pas, prin parcurgerea fiecrei etape n parte.

Reinterpretarea situaiei
Modificarea cadrului de referin adoptarea unui punct de vedere diferit, a
unei abordri diferite de cea obinuit poate aduce informaii, idei noi despre
posibilitile de rezolvare a unei probleme.

Obiectivul acestei tehnici este s v ajute s abordai o problem din mai
multe puncte de vedere.
Durata activitii: ntre 10-60 de minute, n funcie de complexitatea problemei n
cauz.
Fiecare persoan are un stil propriu n care abordeaz i interpreteaz
evenimentele cu care se confrunt, situaiile n care se afl, un mod propriu de
a vedea lumea. De exemplu, cei care se pregtesc de o excursie la pdure vor
interpreta altfel o ploaie abundent dect un fermier care a sdit plante i care o
consider o binecuvntare.

Tehnica reinterpretrii este procesul prin care acelai obiect, eveniment,
aceeai situaie, problem sunt privite din puncte de vedere diferite.
n prima etap a acestei tehnici ncercai s descriei situaia exact aa cum o
vedei ce emoii v induce, ce prere avei despre situaie i implicaiile acesteia,
ce credei despre reaciile celorlali.
n continuare, ncercai s identificai motivele care stau n spatele acestei
probleme, ca s putei identifica stilul n care ai interpretat evenimentul. Acum,
ncercai s gsii un stil nou, o abordare nou, prin care putei interpreta
evenimentul.
De exemplu, dac la prima interpretare considerai c situaia este frustrant,
ncercai s gsii un punct de vedere prin care v-ar putea amuza.

Un exerciiu foarte ilustrativ pentru importana stilului de interpretare (a
lentilelor prin care vedem lumea) este urmtorul:
Adunai mai multe perechi de ochelari
de dioptrii diferite, precum i ochelari de
soare cu lentile de culori diferite.
Stabilii un obiect la o distan de civa
metri de dvs pe care s l analizai.
Privind acelai obiect cu ochelari diferii,
vei vedea c prin unele perechi vei reui s
distingei mai multe amnunte, prin altele
obiectul va avea nuane diferite, iar prin
unele nu vei vedea aproape nimic.

Analiza cauzei de baz

Observai c, de fiecare dat cnd trebuie s inei o prezentare n faa efilor,
avei un trac att de puternic, nct, dei v-ai pregtit temeinic, nu mai reuii s
scoatei o propoziie corect v blbii, v cutai cuvintele n timp ce minile i
vocea v tremur...

n mod firesc, ncercai s scpai de acest obicei prost i, lundu-v dup sfatul
amicilor, ncepei s v administrai calmante naintea fiecrei prezentri. Efectele
sunt minunate vorbii coerent i convingtor, nu mai tremurai, totul pare perfect.
Pe moment! Dup o vreme, s-ar putea s observai c ai dezvoltat dependen
de medicamente, c nu mai putei funciona eficient fr ele, c, periodic, trebuie
s mrii doza. DE CE? Fiindc ai tratat simptomul i nu cauza. Dac ai fi rezolvat
de prima dat cauza real a ngrijorrii dumneavoastr excesive, problemele s-ar fi
rezolvat definitiv (poate cu mai mult efort i mai ncet).
Analiza cauzei de baz este o tehnic foarte util pentru identificarea cauzei
reale a problemei (de ce s-a ntmplat ceea ce s-a ntmplat?), care poate fi aplicat
aproape oricrei situaii.
Aceast metod se implementeaz n mai multe etape, cu scopul de a
identifica cauza real a problemei, reuind astfel s se elucideze:
1. ce s-a ntmplat;
2. de ce s-a ntmplat;
3. cum se poate reduce probabilitatea reapariiei ei.
Aceast tehnic presupune c sistemele i evenimentele sunt legate ntre
ele. Modificri n cadrul unui sistem vor duce la modificri i n cadrul altor sisteme,
i aa mai departe. Prin analiza retrospectiv a acestor procese, se pot descoperi
motivele reale ce stau la baza problemelor care au dus la apariia simptomelor
prezente.
n cele mai multe cazuri, putem vorbi despre trei tipuri de cauze majore:
1. cauze fizice de exemplu, cauze materiale;
2. cauze umane greeli umane care de cele mai multe ori duc la probleme
fizice;
3. cauze organizaionale probleme legate de politica firmei, a organizaiei
etc.
Aceast tehnic investigheaz toate cele trei tipuri de cauze, ncercnd
s identifice tipare de interaciuni negative, identificarea greelilor din cadrul
sistemului, identificarea factorilor care au contribuit la apariia problemei.

Etapele metodei:
a. Definirea problemei. Ce se ntmpl? Care sunt simptomele specifice?
b. Adunarea datelor. Avei dovezi clare c problema exist ntr-adevr? De ct
timp v confruntai cu aceast problem? Care sunt implicaiile problemei?
c. Identificarea posibililor factori cauzatori. Care este irul evenimentelor care
au dus la apariia acestei probleme? Ce a facilitat apariia problemei? Ce
probleme minore au aprut mpreun cu problema n cauz?
d. Identificarea cauzei de baz. Care este cauza real a problemei?
e. Conceperea i implementarea soluiei alese. Ce ai putea face ca s prevenii
reapariia problemei de baz? Cum vei implementa soluia aleas? Cine va
fi persoana responsabil pentru implementarea soluiei? Care sunt riscurile
implementrii soluiei alese?
DE INUT MINTE
Aceast tehnic este util pentru nelegerea i rezolvarea
problemei n cauz.
ncercai s trasai sistemul complex de probleme colaterale din
jurul problemei principale i ncercai s identificai elementele
cheie care ar putea avea un impact negativ asupra problemei.
ncercai s gsii soluii prin care s rezolvai problema principal
i nu pe cele secundare.
Metoda de fa poate fi aplicat mpreun cu alte metode
(de ex. De 5 ori De ce? Diagrama os de pete, Analiza PARETO, etc.)

Punerea n aplicare a soluiei alese

Aceast etap const din implementarea soluiei alese, n planificarea i
efectuarea pailor necesari rezolvrii situaiei, a organizrii sarcinilor n funcie
de prioritate, complexitate, relaii cauzale etc. n aceast etap, este important
ca individul s neleag c implementarea soluiei este un proces care necesit
depunerea unui efort susinut, implicare semnificativ din partea lui, colaborare
cu ceilali membri, n cazul activitilor sau a rezolvrii de probleme n grup etc.
Elementele de autocunoatere, abilitatea de comunicare etc. au o importan
deosebit i n aceast etap.

Recunoaterea existenei unei probleme

Deseori ni se ntmpl s ne necjim din cauza unor situaii care ulterior
se dovedesc a fi nensemnate. Alteori, nu ne stresm nici n situaii de urgen
major, fiindc evalum greit importana evenimentului. Pe scurt, sunt situaii a
cror rezolvare este crucial, iar altele nu merit depunerea unui efort (cele care se
rezolv de la sine sau cele care nu pot fi rezolvate cu mijloace umane). Recunoaterea
existenei i a importanei unei probleme este prima etap n procesul rezolutiv.
Potrivit unui proverb, Problemele trebuie rezolvate pn cnd sunt mici.
Dar de unde putem s ne dm seama de existena unei probleme mici sau mari?
Care sunt elementele care ne indic existena lor?
n cazurile n care exist diferene ntre experienele, dorinele, scopurile,
sistemul nostru de valori etc. i cerinele situaiei, apare o problem care trebuie
rezolvat.
Aceste discrepane ne sunt semnalate prin mai multe indicii. Potrivit lui
Proctor (1995), aceste indicii pot aprea pe trei paliere majore:

1. indici cognitivi: sunt reprezentai de gndurile care apar n astfel de situaii

i care reflect ateptri, dorine, nevoi etc. nemplinite (diferite fa de datele sau
de cerinele situaiei) (de exemplu, n curnd vor fi restructurri la serviciu mi
doresc s rmn, dar colegii mei mai tineri au un nivel de educaie mai ridicat i efii
i prefer pe ei).
Din pcate, nu toate gndurile ne semnaleaz corect existena unei probleme,
periclitnd astfel recunoaterea acurat a problemei. Din acest motiv, se recomand
verificarea cogniiilor care apar dup urmtoarele criterii:
a. este gndul realist sau nerealist? (gndurile nerealiste ar trebui
reformulate): Colegul meu de birou este suprat pe mine - Toat lumea
este suprat pe mine;
b. caracterul negativ al gndului: nc nu tiu cum s abordez situaia cu
acest client - Nu sunt n stare s fac nimic cum trebuie;
c. asocierea gndului cu o stare general de agitaie (M enerveaz faptul
c nu tiu ce s fac).

2. indici emoionali: de obicei, cnd se ntmpl ceva negativ cu noi, apar foarte
repede sentimente, emoii pe care le recunoatem destul de repede (de ex. Miam pierdut portofelul sunt foarte necjit, Nu am luat examenul sunt trist,
dezamgit, frustrat, nervos etc). Apariia n sine a unei emoii (chiar i negative) nu
indic neaprat existena unei probleme. Pentru ca o emoie (sau grup de emoii)
s semnaleze existena unei probleme, ea trebuie:
a. s aib o intensitate ridicat (de ex. De cnd au nceput concedierile n firma
noastr, mi este att de team, nct abia pot gndi);
b. s aib o frecven mare (de ex. Aproape tot timpul mi este team);
c. s persiste n timp (de ex. De o sptmn m simt deprimat);
d. s fie inadecvat situaiei (de ex. mi este team c niciodat nu o s mi mai
gsesc un loc de munc).
n cele mai multe cazuri, emoiile sunt generate de gnduri, de filtrul gndirii
noastre, de expectanele, dorinele, sistemul nostru de valori etc. Din acest motiv,
dup apariia emoiilor, trebuie identificate gndurile care stau la baza lor, acest
lucru avnd o importan deosebit pentru recunoaterea unei probleme reale (de
ex. Sunt furioas, frustrat, nervoas, fiindc am acceptat sarcini suplimentare,
dei am i aa prea multe de fcut nu am reuit s spun NU emoia: furia,
gndul: nu sunt n stare s fiu categoric).

Neluarea n considerare a importanei indicilor poate influena foarte mult
recunoaterea problemei un mod de gndire nepotrivit, emoii foarte intense,
comportamente care nu pot (sau doar foarte greu) fi controlate influeneaz nu
numai recunoaterea problemei, dar i ntregul proces rezolutiv. Persoanele care
au tendina s interpreteze toate evenimentele neateptate, neobinuite ca fiind
ameninri, mai probabil c vor aborda problema ca pe un eveniment sau o situaie
care nu poate fi rezolvat (cel puin de ei).
3. indici comportamentali: se refer la comportamentele care nu i sunt
caracteristice persoanei i sunt inadecvate situaiei n cauz.
Aceste comportamente pot fi identificate pe baza:
caracterului lor nefamiliar: o persoan de obicei binedispus, sociabil, ncepe
s se retrag din cercul de prieteni, devine necomunicativ sau agresiv
(verbal sau comportamental) fa de ceilali;
frecvena crescut cu care apar: de exemplu, folosirea frecvent a buturilor
alcoolice, a drogurilor etc., la care nainte nu s-a apelat, sau comportamente
evitative dese etc.

REGULI BRAINSTORMING
1. Regula cantitii. Participanii sunt ndemnai s genereze ct mai multe
soluii, dintre care se vor putea ulterior extrage soluiile cele mai potrivite. Cu
ct crete numrul ideilor, cu att crete i probabilitatea identificrii soluiei
optime.
2. Suspendarea criticii. Participanii sunt ndemnai s nu critice nici propriile
soluii i nici pe cele generate de ceilali. Se ncurajeaz dezvoltarea i
meninerea unei atmosfere de lucru constructive, unde fiecare se concentreaz
pe generarea soluiilor i nu pe identificarea greelilor din soluiile generate.
3. Idei neobinuite. De vreme ce una dintre obiectivele acestei metode este s
lrgeasc perspectiva din care se abordeaz o problem, participanii sunt
ncurajai s i prezinte i ideile mai puin obinuite, convenionale, care ar
putea fi folosite pentru dezvoltarea unor perspective noi.
4. Combinarea i optimizarea soluiilor. n multe cazuri, soluia optim rezult
din combinarea mai multor soluii alese. Pentru acest lucru, este important
analiza componentelor fiecrei soluii, alegerea aspectelor optime i
combinarea lor n vederea conceperii soluiei finale potrivite.

Rezolvarea problemelor
prin accentuarea punctelor forte

De obicei cnd ne confruntm cu o problem sau cu o situaie problematic,

ne concentrm pe remedierea aspectelor negative. Aceast abordare este adesea
extrem de eficient. Exist i situaii n care ncercarea de a identifica aspectele care
nu funcioneaz i remedierea lor ar fi total contra-productiv ar necesita prea
mult timp sau rezultatele nu ar fi suficient de bune.
ns exist situaii n care metoda cea mai eficient este mai puin obinuit,
i anume: concentrarea mai degrab pe caliti (puncte forte) i pe dezvoltarea
lor, dect pe remedierea defectelor. n acest caz, se identific aspectele care
funcioneaz i se capitalizeaz pe acestea. Aceast procedur poate fi extrem de
eficient, fiindc astfel se pot dezvolta i rafina caliti deosebite, care deseori pot
fi condiia succesului.
Aceast tehnic se bazeaz pe o metod de rezolvare de probleme, dezvoltat
de David Cooperrider la mijlocul anilor 19801. n aceast abordare, se analizeaz
aspectele care funcioneaz i nu ceea ce nu funcioneaz.
1
Appreciative Inquiry este tradus n limba romn prin termenii de Intervenie apreciativ sau
Evaluare de potenial. n accepiunea autorilor, aprecierea/potenialul se refer la recunoaterea i valorificarea calitilor i contribuiilor aduse de cei din jurul nostru, iar intervenia/evaluarea se refer la capacitatea
noastr de explorare i descoperire, nevoia de a nelege mai bine ceea ce se ntmpl, nsoit de o deschidere
spre noi posibiliti.

Diferenele dintre cele dou tipuri de abordri pot fi sumarizate astfel:

Rezolvare de probleme
(focalizare pe aspectele care nu
funcioneaz)

Evaluarea potenialului
(Appreciative Inquiry)

Identificarea problemei

Identificarea aspectelor pozitive ale situaiei

Analiza cauzelor problemei

Proiecia n viitor a posibilelor soluii care ar

putea avea efecte pozitive ce s-ar putea
ntmpla

Analiza soluiilor propuse i conceperea Discuii despre ce ar trebui s se ntmple

unei strategii
Implementarea soluiei alese

Pe baza discuiilor de mai sus, gsirea unei soluii

care se va implementa n vederea rezolvrii
situaiei

Cnd i n ce situaii se aplic aceast metod

Aceast tehnic se folosete mai ales n conceperea strategiilor de dezvoltare
organizaional i n implementarea tehnicilor de cretere a eficienei n organizaii.
ns ea poate fi aplicat i la nivel individual, pentru creterea eficienei i a
creativitii personale.
Obiectiv major

Obiectivul central al acestei metode este identificarea calitilor, potenialului
i motivaiilor personale care pot duce la consolidarea calitilor.
Etapele metodei
1. Definirea problemei
Identificarea exact a problemei care urmeaz s fie rezolvat, ns nu printr-o
prism negativ, ci printr-una pozitiv. De exemplu, n loc s definim situaia ca O
disfuncie n performane profesionale, o vom aborda ca pe o situaie n care Se
ncearc eficientizarea performanelor profesionale. Aceast reformulare simpl a
aceleiai situaii va avea efecte extrem de diferite n cadrul procesului de rezolvare
de probleme.
Aplicai aceast metod doar n cazurile n care situaia v
permite (nu v lsai constrni de metod).
Dac aspectele negative sunt prea multe, prea grave sau necesit
intervenie imediat, abordai metoda standard de rezolvare de
probleme, eventual n combinaie cu aceasta.

2. Identificarea aspectelor care funcioneaz

n aceast etap, va trebui s identificai ct mai multe aspecte i procese
care funcioneaz eficient n momentul de fa i s analizai retrospectiv cauzele
pentru care acestea funcioneaz eficient i n prezent.
Pornind de la exemplul dat la etapa 1, ai putea trece la:
identificarea persoanelor care avut i au performane profesionale
ridicate;
identificarea motivelor pentru care acestea continu s funcioneze
eficient;
identificarea metodelor prin care ai putut motiva, n trecut, persoane
s lucreze mai eficient etc.
Pentru a facilita procesul, putei implementa i metoda Brainstorming.
3. Proiecia n viitor a posibilelor soluii care ar putea avea efecte pozitive

n aceast etap, participanii sunt ndemnai s i imagineze ce s-ar putea
ntmpla pe viitor, dac aspectele pozitive identificate n etapa anterioar ar fi
implementate.

Pe calapodul exemplului de mai sus, ar fi util s v imaginai dac aceleai
strategii folosite i n trecut pentru mbuntirea performanelor profesionale
s-ar potrivi i n momentul de fa. Putei combina mai multe soluii pentru a gsi
metodele cele mai creative i eficiente (cum ar fi Brainstorming). De exemplu,
poate c ai constatat c n trecut participarea la cursuri de perfecionare a avut un
efect pozitiv asupra performanei profesionale. Dar poate c asemenea cursuri de
specialitate, combinate cu edine de coaching individual, ar fi mult mai eficiente pe
viitor.
4. Conceperea unei strategii de rezolvare a problemei

Se analizeaz i se evalueaz rezultatele obinute n etapa anterioar. Apoi,
concepei un plan strategic prin care putei atinge ceea ce v-ai imaginat.
5. Faza de implementare

n aceast etap, se implementeaz strategiile concepute anterior, innd
minte tot timpul c obiectivul major este atingerea strii ideale (proiecia de viitor
din faza a 3-a).
Aspectele eseniale ale acestei metode sunt cele de la fazele 1, 2 i 3.
Etapele 4 i 5 pot fi regsite i n metoda obinuit de rezolvare a
problemelor, care se bazeaz pe remedierea disfunciilor.

De inut minte!!!
Nu uitai c rezolvarea unei probleme nu nseamn doar remedierea aspectelor
negative. Cnd ne confruntm cu o problem complex, merit s analizm att aspectele
negative care trebuie remediate, ct i cele pozitive care pot fi dezvoltate, ducnd astfel
la puncte forte extrem de valoroase.
O asemenea abordare complex a problemei crete foarte mult ansa identificrii
soluiilor potrivite remedierii eficiente a situaiei.

REFERINE
Abric, J-C., (2002). Psihologie Comunicrii, Teorii i Metode. Iai: Editura Polirom.
Algert, N.E. (1996). Conflict in the workplace, in Proceedings: Women in Engineering
Advocates Network, Denver, CO, 123-127.
Amundson, N. (2006). Challenges for career interventions in changing contexts.
International Journal for Educational and Vocational Guidance, 6, 3-14.
Bban, A. (2003). Consiliere Educaional, Ghid metodologic pentru orele de
dirigenie i consiliere. Cluj-Napoca: SC Psinet SRL.
Bban, A., & Petrovai, D. (2003). Comunicare i conflict. In A. Bban (coordinator)
Consiliere educaional (pp. 83-104). Editura SC Psinet SRL, Cluj-Napoca.
Barker, A. (2007). Improve your communication skills. London: Kogan Page.
Baumeister, R. F. (1991). Meanings of Life. New York: Guilford Press.
Bedell, J.R., & Lennox, S.S. (1997). Handbook for communication and problemsolving skills training: a cognitive-behavioral approach. New York: John Wiley
and Sons, Inc.
Bisop, S. (2007). Develop your assertiveness. London: Kogan Page.
Bossons, P., Kourdi, J., & Sartain, D. (2009). Coaching essentials. Practical, proven
techniques for world-class executive coaching. London: A & C Black Publishers.
Brown, D., & Assoc. (2002). Career choice and development. San Francisco: John
Wiley & Sons.
Brown, S.D., & Lent. R. L. (2008). Handbook of counseling psychology. Hoboken, NJ:
JohnWiley & Sons, Inc.
Communication skills career skills, 2009: http://www.scribd.com/doc/54306252/
Career-skills-library-Communication-skills-2009-Www-amaderforum
De Peretti, A., Legrand, J-A., & Boniface, J. (2001). Tehnici de Comunicare. Iai:
Editura Polirom.
Deacon, T. W. (1997). The symbolic species: The co-evolution of language and the
brain. New York: W.W.Norton.
Dowd, K.O., & Taguchi, S.G. (2004). The ultimate guide to getting the career you
want. New York: McGraw-Hill.
Finding a Job (2010). Ferguson, Career skills Library. New York: Ferguson Publishing.
for improving communication. London: Routledge.
Forsyth, P. (2002). Career management. Oxford: Capstone Publishing.
Fredrickson, B.L, & Losada, M.F. (2005). Positive affect and the complex dynamics of
human flourishing. American Psychologist, 60, 678-686.
Frone, M.R. (2003). Work-family balance. In J.C. Quick & L.E. Tetriek (Eds.), Handbook
of occupational health and psychology (pp. 143-162). Washington, DC:
American Psychological Association.
Fujishin, R. (2009. Creating communication. Exploring and expanding your
fundamental communication skills. Plymuth, UK: Rowman & Littlefield
Publishers, INC.

Goodman, J., Schlossberg, N.K., & Anderson, M.L. (2006). Counseling adults in
transition. Linking practice with theory. New York: Springer Publishing
Company.
Goulston, M. (2010). Just Listen. New York. American Management Association.
Greene, J.O., & Burleson, B.R. (2003). Handbook of communication and social
interaction skills. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.
Hargie, O. (Ed.). (2010). The handbook of communication skills. New York: Routledge.
Hargie, O., Dickson, D., & Tourish, D. (2004). Communication skills for effective
management. New York: Palgrave Macmillan.
http://www.mindtools.com
Ilgen, D., & Hollenbeck, J. (1991). The structure of work: Job design and roles.
In Dunette & L. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology (Vol. 2, pp. 165-207). Palo Alto, CA: Consulting Psychologies.
Jarvis, P.S. (2003). Career management skills. Keyes to a great career and a great
life.
Kidd, J.M. (2006). Understanding career counselling. Theory, research and practice.
London: Sage Publications.
Kossek, E.E., Noe, R.A., & DeMarr, B.J. (1999). Work-Family role synthesis: Individual
and organizational determinants. The International Journal of Conflict
Management, 10(2), 102-129.
Kotzman, M., & Kotzman, A. (2008). Listen to me, listen to you. A step-by-step guide
to
Lemeni, G., & Miclea, M. (Eds.) (2004). Consiliere i Orientare ghid de Educaie
pentru Carier. Cluj-Napoca Editura ASCR.
Levine, M. (1994). Effective problem solving. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
McMahon, G., & Archer, A. (2010). 101 coaching strategies amd techniques. New
York: Routledge.
McMahon, M., Patton, W., & Tatham, P. (2003). Managing life, learning and work in
the 21st century. Perth: Miles Morgan Australia Pty Ltd.
Miclea, M. (2000). Psihologie cognitiv , Editura Polirom: Iai.
Miedaner, T. (2010). Coach yourself to a new career. 7 steps to reinventing your
professional life. New York: McGraw Hill.
Mulholland, J. (1991). The language of negotiation. A handbook of practical
strategies. London: Routledge.
Nathan, R., & Hill, L. (2006). Career counselling. London: SAGE Publications.
Naylor, J.C., Pritchard, R.D., Ilgen, D. R. (1980). A theory of behavior in organizations.
New York: Academic Press.
Nessbeitt, S.L., & Gordon, R.S. (2002). The Information Professionals Guide to
Career. Medford: Information Today.
Okocha, A.A. (2001). Facilitating career development through Supers life carrer
rainbow. Paper presented at the Annual Conference of the National
Consultation on Career Development (27th Ottawa Ontario, Canada).

Patton, W., & McMahon, M. (2001). Career development programs. Preparation

for lifelong career decision making. Melbourne, Aus: Australian Council for
Educational Research Ltd.
Proctor, R.W. (1995). Skill Acquisition and Human Performance, Thousand Oaks, CA:
Sage Publication.
Rees, S., & Graham, R. S. (1991). Assertion training. How to be who you really are.
London: Routledge.
Reich, F. (2010). Raus aus der Perfektions Falle. Stern, 11, 44-45.
Rothbard, Nancy P. (2001). Enriching or Depleting? The dynamics of engagement in
work and family roles. Administrative Science Quarterly, 46, 655-684
Seyfarth, R.M., Cheney, D.L., & Marler, P. (1980). Vervet monkey alarm calls: Semantic
communication in a free-ranging primate. Animal Behavior, 28, 1070-1094.
Stein, M. (2005). Fearless career change. The fast track to success in a new field.
New York: McGraw-Hill.
Super, D.E. (1980). A life-span, life-space approach to career development. Journal
of Vocational Behavior, 16, 282-298.
Super, D.E. (1990). A life-span, life-space approach to career development. In D. Brown
& L. Brooks (Eds.), Career choice and development; Applying contemporary
theories to practice (2nd ed., pp. 197-261). San Francisco: Jossey Bass.
Thoits, P.A. (1992). Identity structures and psycholoical well-being: Gender and
marital status comparisons. Social Psychology Quarterly, 55, 236-256.
Thorpe, S., & Clifford, J. (2003). The coaching handbook: An action kit for trainers
and managers. London: Kogan Page LTD.
Walsh, W.B. (2003). Counseling psychology and optimal human functioning.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Walsh, W.B., & Savickas, M.L. (2005). Handbook of vocational psychology. Theory,
research, and practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Wright, R., & Sugarman, L. (2009). Occupational therapy and life course development:
A workbook for professional practice. Chichester, UK: John Wiley and Sons.