Draaiboek

BOSOM
Organisatie- en financieringsvormen voor
bodemsanering

Ministerie van Economische Zaken

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Colofon

Uitgave
Het Draaiboek BOSOM is samengesteld door
adviesbureau MMG Environment BV in opdracht
van het Ministerie van Economische Zaken (EZ),
het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke
Ordening en Milieubeheer (VROM), het Inter
Provinciaal Overleg (IPO) en de Vereniging van
Nederlandse Gemeenten (VNG).
Deze uitgave is tot stand gekomen in het kader
van het pilotprogramma voor de ontwikkeling
van nieuwe organisatie- en financieringsvormen
voor bodemsanering (kortweg ‘pilotprogramma
BOSOM’). Het pilotprogramma staat onder
leiding van een stuurgroep met de volgende
samenstelling:
mr. drs. H.C. van Rijswijk (EZ, voorzitter);
mw. drs. W.J. Hu (EZ);
drs. G.C.B. Dinkla (EZ);
drs. J.J. de Jong (EZ);
drs. A. Segijn (VROM);
mr. O.Z. van Sandick (VROM);
dhr. J. Verschoor MPA (IPO);
ir. A.B. Roeloffzen (VNG).

Het programmateam van MMG Environment BV

bestond uit:
ir. P. Kerkhoven MBA;
mr. M.C.M. Daamen;
drs. J.P. de Poorter.

Vormgeving
Opmaakcentrum (EZ) 1390/VOO

Druk
Drukkerij Elkerbout

Meer informatie
Meer exemplaren zijn te bestellen bij de afdeling
Informatie en Nieuwsvoorziening van EZ,
telefoon (070) 379 88 20 (tijdens kantooruren)
telefax (070) 379 72 87
Internet http://www.minez.nl (24 uur per dag)

September 1998

2
Woord vooraf
Wat heeft u aan dit draaiboek?

Over de noodzaak van een schone bodem zijn we het allemaal

eens. Maar dat gezamenlijke vertrekpunt is nog geen garantie
voor een vlekkeloos verloop van saneringsprojecten.
Bodemsaneringsprojecten zijn niet eenvoudig. Er zijn veel
partijen bij betrokken, met belangen die niet altijd gelijk lopen.
Partners die samen aan een project beginnen, staan bovendien
voor grote organisatorische, financiële en technische
uitdagingen.

Voor die uitdagingen zijn geen standaardoplossingen te geven.

Elke locatie is anders en de ene situatie is de andere niet. Maar
het is wel mogelijk de zaken gestructureerd aan te pakken. Dit
draaiboek is daarbij een goede steun in de rug.

Het draaiboek biedt houvast aan projectleiders en anderen die betrokken zijn bij saneringsprojecten.
Het laat zien welke fasen u tijdens het project doormaakt en wat er in die fasen allemaal komt kijken.
Bovendien bevat het voorbeelden uit de praktijk, bruikbare tips en heldere beschrijvingen van
problemen en mogelijke oplossingen. Het draaiboek is een initiatief van Economische Zaken, in
samenwerking met VROM, het Interprovinciaal Overleg en de Vereniging van Nederlandse
Gemeenten.

Wat me aanspreekt in dit draaiboek is dat bodemsanering niet als een losstaand verschijnsel wordt
gezien, maar als een onderdeel van de totale ontwikkelingsmogelijkheden van het terrein. Bovendien
biedt het alle ruimte voor een aanpak die aansluit bij de lokale omstandigheden.
Ik beveel het gebruik van het draaiboek dan ook van harte aan.

A. Jorritsma-Lebbink
Minister van Economische Zaken

3
4
Inhoudsopgave
1 Inleiding 7
1.1 Een korte historische terugblik op BOSOM 7
1.2 De BOSOM-aanpak 8
1.3 Leeswijzer en gebruik draaiboek 9

2 Initiatieffase (fase 0) 11
2.1 Activiteit 0-A: het her- en erkennen van de problematiek 11
2.2 Activiteit 0-B: het afbakenen en segmenteren van het gebied 13
2.3 Activiteit 0-C: het traceren en selecteren van belanghebbenden en het 14
creëren van een vertrouwensbasis I

3 Gemeenschappelijke oriëntatiefase (fase 1) 19

3.1 Activiteit 1-A: het creëren van een vertrouwensbasis II 19
3.2 Activiteit 1-B: het maken van afspraken over onder andere het beoogde 21
eindresultaat en de daarvoor te ondernemen stappen
3.3 Activiteit 1-C: het vastleggen van de afspraken in een startconvenant 22

4 Gemeenschappelijke beeldvormingsfase (fase 2) 25

4.1 Activiteit 2-A: het verzamelen en structureren van informatie uitmondend in één 25
informatiedocument
4.2 Activiteit 2-B: het op basis van het informatiedocument smeden van een 26
gemeenschappelijk beeld van de problematiek
4.3 Activiteit 2-C: het vastleggen van het gemeenschappelijk beeld in een 26
projectprogramma

5 Gemeenschappelijke oplossingsfase (fase 3) 27

5.1 Activiteit 3-A: het detailleren van het programma van eisen en het schetsontwerp 27
van de oplossingsrichting tot een gemeenschappelijke oplossing
5.2 Activiteit 3-B: de handelingsbereidheid van de partijen bepalen 33
5.3 Activiteit 3-C: het vastleggen van de gemeenschappelijke oplossing en de 35
handelingsbereidheid van partijen in een uitvoeringsconvenant

6 Uitvoering, evaluatie en monitoring (fase 4) 45

6.1 Doorlichting uitvoeringspraktijk 45
6.2 Conclusies naar aanleiding van de doorlichting van de uitvoeringspraktijk 48

7 Beheersaspecten en -plannen 51
7.1 Tijd 51
7.2 Geld 51
7.3 Kwaliteit 52
7.4 Informatie 52
7.5 Organisatie 52

8 Tot slot 53

Bijlagen:
1 Gehanteerde vragenlijsten bij de doorlichting van de uitvoeringspraktijk 55
2 Nuttige adressen 59

5
6
1 Inleiding
1.1 Een korte historische terugblik
op BOSOM
Het BOSOM-project is een initiatief van het
ministerie van Economische Zaken (EZ). Naast
EZ zijn vanaf het begin het ministerie van
Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en
Milieubeheer (VROM) en later ook het Inter
Provinciaal Overleg (IPO) en de Vereniging van
Nederlandse Gemeenten (VNG) er bij betrokken.
De naam BOSOM is oorspronkelijk afgeleid van
één van de onderzochte doelen: de mogelijke
oprichting van een bodemsanerings-
ontwikkelingsmaatschappij.
Het Draaiboek BOSOM is samengesteld in het
kader van het pilotprogramma voor de
ontwikkeling van nieuwe organisatie- en
financieringsvormen voor bodemsanering
(kortweg ‘pilotprogramma BOSOM’). Dit
programma is opgezet door de hiervoor
genoemde vier partijen. Het pilotprogramma is
gestart in het najaar van 1997. Het vormt de
praktische uitwerking van actiepunt 2 uit het
Kabinetsstandpunt over de vernieuwing van het
bodemsaneringsbeleid van 16 juni 1997.
Uitgangspunt van het BOSOM-project is om te
onderzoeken of het ontwikkelen van nieuwe
organisatie- en financieringsvormen een
bijdrage kan leveren om de kosten van
bodemsanering in de hand te houden. Vanuit dit
gezichtspunt hebben EZ en VROM in 1995 aan
NIBConsult gevraagd hiernaar een onderzoek in
te stellen. Een belangrijk aspect dat in de
rapportage naar voren kwam was dat nader
bestudeerd moest worden of er een
tussenschakel in de vorm van een zogenoemde
bodemsaneringsontwikkelingsmaatschappij
(BOSOM) zou moeten komen. Bij BOSOM werd
gedacht aan een organisatie die over een brede
know-how en praktijkervaring beschikt wat
betreft bodemsanering. Deze organisatie zou
dan als intermediair kunnen functioneren tussen
probleemhebbers, uitvoerende en regelgevende
partijen en zo bodemsanering zou kunnen
stimuleren. Een BOSOM zou tevens, zo was de
gedachte, de overheid en het bedrijfsleven bij
bodemsanering financieel en organisatorisch
kunnen ondersteunen en risico’s kunnen
afdekken. In zo’n BOSOM zouden gevallen van
bodemsanering clustergewijs moeten worden
aangepakt.
7
De aanbeveling uit het eindrapport van 15 juli
1996 om op regionale schaal via een aantal
proefprojecten ervaring op te doen met een
BOSOM-achtige aanpak werd in een workshop
met betrokkenen uit het veld onder voorzitter-
schap van dr. R.W. Welschen onderschreven.
Deze aanbeveling is opgenomen in het
Kabinetsstandpunt over de vernieuwing van het
bodemsaneringsbeleid van 16 september 1997
(actiepunt 2).
De kring van opdrachtgevers werd uitgebreid
met IPO en VNG. Het pilot-programma, dat
wordt uitgevoerd door MMG Environment, loopt
nog. Een belangrijke ervaring die tijdens de drie
pilots uit het pilotprogramma inmiddels is
opgedaan is dat met het oprichten van één (of
enkele) BOSOM-organisatie(s) niet alle typen
organisatie- en financieringsproblemen bij
bodemsanering kunnen worden opgelost. De
nadruk dient veeleer te liggen op maatwerk die
aansluit op de lokale omstandigheden en
marktdynamiek. Dit kan dus betekenen dat er
van project tot project verschillende
organisatorische en financiële constructies
nodig zijn. Op lokaal niveau dienen de bij een
verontreinigde locatie belanghebbende partijen
gezamenlijk de problematiek projectmatig aan te
pakken. De bodemsanering kan zo op goede
wijze worden geïntegreerd in een op de locatie
toegespitst ontwikkelingsperspectief. Basis van
‘BOSOM’ blijft wel:
a. clusteraanpak van één bedrijventerrein of
meerdere terreinen van één branche;
b. ontwikkelingsmogelijkheden van genoemde
terrein(en);
c. een gestructureerd samenwerkingsproces van
de betrokken partijen.
Deze in pilotverband opgedane ervaring
strookte met de opvattingen van private
investeerders, projectontwikkelaars en
gespecialiseerde aannemers, die in het kader
van het pilotprogramma zijn bevraagd -
klankbordbijeenkomst op 16 april 1998
georganiseerd door VNO/NCW- op de
(on)wenselijkheid van een BOSOM. Private
partijen bleken het belang van maatwerk te
onderstrepen en gaven aan BOSOM niet te zien
als een organisatie, maar als een marktconforme
manier van werken die keer op keer wordt
afgestemd op de lokale omstandigheden.
Bovengenoemde ervaringen komen ook overeen
met de ervaringen van het BEVER-project van
VROM, IPO en VNG, dat zich richt op beleids-
vernieuwing bodemsanering. Sinds kort valt het
project BOSOM onder het BEVER-project.
De stuurgroep van opdrachtgevers die het
pilotprogramma BOSOM begeleidt heeft hieruit
de conclusie getrokken dat het oorspronkelijke
idee om een BOSOM in de vorm van een
organisatie op te richten moest worden
losgelaten. Daarvoor in de plaats zouden
innovatieve marktconforme oplossingen voor
bodemsanering op decentraal niveau moeten
worden geïntroduceerd en toegepast. Op lokaal
niveau dienen de bij een verontreinigde locatie
belanghebbende partijen gezamenlijk de
problematiek projectmatig aan te pakken.
Daarbij wordt onder andere bodemsanering
geïntegreerd in een op de locatie toegespitst
ontwikkelingsperspectief. De stuurgroep van het
pilotprogramma spreekt in plaats van ‘het
oprichten van een BOSOM’ nu dan ook over ‘het
verspreiden en stimuleren van de toepassing
van de BOSOM-aanpak’. De letters BOSOM
blijven gehandhaafd en betekenen
tegenwoordig (door de geschetste evolutie)
‘bodemsanering, ontwikkeling en marktwerking’.
Het voor u liggende Draaiboek BOSOM kan
gezien worden als een handleiding voor
projectleiders. Het draaiboek geeft echter ook
andere betrokkenen inzicht in de mechanismen,
methoden en technieken die kenmerkend zijn
voor de BOSOM-aanpak.
1.2 De BOSOM-aanpak
Algemeen gesproken worden maatschappelijke
vraagstukken waarop het overheidsbeleid zich
richt almaar ingewikkelder en complexer. Dit
geldt ook op het gebied van bodemsanering.
Veel gevallen van bodemverontreiniging kennen
een hoge mate van complexiteit. Deze
complexiteit bestaat vaak uit een mix van de
volgende aspecten:
- een technisch-inhoudelijk complex
bodemprobleem;
- meerdere betrokken partijen met vaak
tegenstrijdige belangen;
- partijen zijn afhankelijk van elkaar;
- belaste voorgeschiedenis;
- politiek/bestuurlijke gevoeligheid;
- een grote financiële omvang;
- een problematiek die (perceels)grens-
overschrijdend is.
8
Voor gevallen van bodemverontreiniging waar
een mix van de genoemde aspecten zich
voordoet, kan geconcludeerd worden dat één
partij niet in staat is de problematiek effectief
aan te pakken. Dit geldt ook voor de overheid.
Met name ontbreekt het de overheid aan
voldoende financiële middelen om (meerdere)
omvangrijke gevallen van bodemsanering aan te
pakken, en ook de sturingskracht van het
klassieke overheidsinstrumentarium (wet- en
regelgeving) is in dit soort complexe gevallen
beperkt. Daarnaast hebben veroorzakers en
andere belanghebbenden ook een gelijke eigen
(maatschappelijke) verantwoordelijkheid ten
opzichte van de in het geding zijnde problematiek.
Het gebrek aan voldoende financiële middelen
bij de overheid, de beperkingen van wet- en
regelgeving, alsmede de gelijke eigen
maatschappelijke verantwoordelijkheid van
veroorzakers/belanghebbenden nopen tot een
ander oplossingsconcept: samenwerken. De
gestructureerde samenwerking tussen partijen
wordt wel een open proces genoemd.
Inmiddels wordt het idee om de bodem-
problematiek in open processen aan te pakken
breed gedragen. Het kabinet heeft met het in
juni 1997 uitgebrachte ‘Kabinetsstandpunt over
de vernieuwing van het bodemsaneringsbeleid’
afstand genomen van de klassieke overheids-
benadering en een richting bepaald (op basis
van het Interdepartementaal Beleidsonderzoek
Bodemsanering en het BEVER-traject). Daarin
wordt onder meer uitgegaan van het integreren
van bodemsanering in maatschappelijke
processen (economisch/ruimtelijk),
decentralisatie, marktdynamiek, functiegericht
saneren en dus meer samenwerking tussen de
bij verontreinigde locaties betrokken partijen. Dit
draaiboek is opgesteld in het kader van
actiepunt 2 van het genoemde kabinets-
standpunt (BOSOM-pilotprogramma).
Het eigene van BOSOM-projecten is dat het
saneren van verontreinigde bodems in een
bepaald gebied functiegericht gebeurt en wordt
geïntegreerd in een voor dat gebied in gang
gezet of in gang te zetten ontwikkelingstraject.
Functiegericht saneren betekent dat de
saneringskosten lager worden. Het integreren
van de sanering in een ontwikkelingstraject
betekent een verdergaande kostenreductie,
omdat de kosten over zoveel mogelijk
kostendragers gespreid worden. Zo wordt in een
open proces onderhandeld met veroorzakers en
andere belanghebbenden over een te leveren
bijdrage. Ook wordt getracht in de ontwikkeling Fase 3: gemeenschappelijke oplossingsfase;
van het gebied geïnteresseerde partijen Fase 4: uitvoering, monitoring en evaluatie.
(projectontwikkelaars) bij de
bodeminvesteringen te betrekken. De opzet van dit draaiboek volgt de opeen-
volgende fasen. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan
BOSOM-projecten of open processen, waarin op de initiatieffase, enzovoorts. De bespreking
verschillende partijen samenwerken aan en van de fasen is zodoende verdeeld over de
onderhandelen over het bereiken van een hoofdstukken 2 tot en met 6.
oplossing, komen niet spontaan tot stand en
verlopen vaak niet probleemloos. Ze dienen In de hoofdstukken 2 tot en met 6 wordt de kern
ingevoerd en vervolgens op een project- en van de fase waarop wordt ingezoomd toegelicht,
procesmatige wijze vormgegeven te worden. waarna de in deze fase te ondernemen
Deze handleiding, gebaseerd op eigen activiteiten worden besproken. Hierbij worden
ervaringen, literatuuronderzoek en concrete hulpmiddelen aangereikt, zoals een
praktijkervaringen elders, biedt daartoe model-startconvenant. Daarnaast zijn er per fase
handreikingen, tips en hulpmiddelen. De en/of activiteit procesmatige tips voor het
handleiding is niet per definitie een recept voor management van BOSOM-projecten opge-
een succesvol gerecht: de onderscheiden nomen, gebaseerd op ervaringen uit de praktijk.
stappen zijn geen harde grenzen en de
genoemde aandachtspunten en tips moeten niet Hoofdstuk 7 is gewijd aan de beheersaspecten
lukraak worden toegepast. Elk BOSOM-project van BOSOM-projecten: tijd, geld, kwaliteit,
en open proces vereist maatwerk. Deze informatie en organisatie. Aan deze beheers-
handleiding kan in dit licht gezien worden als aspecten dient aandacht te worden besteed in
een reisgids voor de projectleiding. Ook een zogenaamde ‘beheersplannen’ per aspect. In
reisgids is geen blauwdruk voor een succesvolle totaal dienen er per beheersaspect 3 beheers-
vakantie, al kan door gebruikmaking van de door plannen te worden gemaakt. Het eerste beheers-
de schrijver eerder opgedane of verzamelde plan voor de fasen 0 en 1 (initiatieffase en
ervaringen de reis een stuk aangenamer, vlotter, gemeenschappelijke oriëntatiefase), het tweede
probleemlozer en doelgerichter verlopen. beheersplan voor de fasen 2 en 3 (gemeen-
schappelijke beeldvorming en oplossing) en het
derde beheersplan tenslotte voor fase 4
1.3 Leeswijzer en gebruik draaiboek (uitvoering, monitoring en evaluatie). In hoofd-
stuk 7 wordt beschreven op welke wijze in de
BOSOM-projecten kunnen gestructureerd verschillende beheersplannen aan de beheers-
worden aan de hand van een aantal aspecten aandacht dient te worden besteed.
opeenvolgende fasen:
Fase 0: initiatieffase; Schematisch wordt de opbouw van het
Fase 1: gemeenschappelijke oriëntatiefase; draaiboek voor wat betreft de hoofdstukken 2 tot
Fase 2: gemeenschappelijke beeldvormingsfase; en met 7 in figuur 1.1 weergegeven.

Figuur 1.1: opbouw handleiding BOSOM-projecten

Dimensies k2 k3 k4 k5 k6
fdstu fdstu fdstu fdstu fdstu
project Hoo Hoo Hoo Hoo Hoo

0 1 2 3 4
I Fasering Initatieffase Gemeenschappelijk Gemeenschappelijke Gemeenschappelijke Uitvoering,
oriëntatiefase beeldvormingsfase oplossingsfase monitoring en
evaluatie

A A A A A
II Activiteiten B B B B B
C C C C C

k7 k7 k7
fdstu fdstu fdstu
Hoo Hoo Hoo

Beheersplan Tijd Beheersplan Tijd Beheersplan Tijd

Beheersplan Geld Beheersplan Geld Beheersplan Geld
III Beheers- Beheersplan Kwaliteit Beheersplan Kwaliteit Beheersplan Kwaliteit
aspecten Beheersplan Informatie Beheersplan Informatie Beheersplan Informatie
Beheersplan Organisatie Beheersplan Organisatie Beheersplan Organisatie

9
Hoofdstuk 8 vormt het slot van dit draaiboek en
bevat enkele overkoepelende conclusies,
overwegingen en aspecten met betrekking tot
BOSOM-projecten, die niet specifiek behoren bij
een bepaalde fase, maar gelden voor elke fase
die doorlopen wordt en/of voor het project als
geheel.

10
2 Initiatieffase (fase 0)

Figuur 2.1: de plaats van de initiatieffase in het BOSOM-traject

Fasering 0 1 2 3 4
Initiatieffase Gem. orient. Gem. beeldv. Gem. oploss. Uitvoering

Activiteiten A A A A A
B B B B B
C C C C C

In de initiatieffase staan drie activiteiten 2.1 Activiteit 0-A: het her- en

centraal:
A Het her- en erkennen van de problematiek;
B Het afbakenen en segmenteren van het
gebied;
C Het traceren en selecteren van
belanghebbenden en het creëren van een
vertrouwensbasis I.
De activiteiten in deze fase worden verricht door
de initiatiefnemer. In de regel zal dit een
overheid zijn die iets wil met een bepaald gebied
(al dan niet in reactie op signalen van andere
partijen), maar daarbij stuit op
bodemverontreiniging.
erkennen van de problematiek
Het her- en erkennen van de problematiek
betekent dat de initiatiefnemer de gewenste
ontwikkeling, alsmede de bodemverontreiniging
die deze ontwikkeling kan bemoeilijken, op
hoofdlijnen analyseert, teneinde te bepalen of
een BOSOM-aanpak geschikt is. Bij de analyse
op hoofdlijnen kan gebruik worden gemaakt van
een beslisboom (hulpmiddel 1). Bij het
doorlopen van de beslisboom kan bij vraag 4
gebruik worden gemaakt van een project-
typeringstabel (hulpmiddel 2).

Hulpmiddel 1: beslisboom ter bepaling of een BOSOM-aanpak geschikt is

Is er sprake van een

herontwikkelings- en/of
Is er sprake van een
revitaliseringsproject?
Nee gebied met meerdere Nee Geen BOSOM-
gevallen van bodem-
aanpak
Ja verontreiniging?

Is er sprake van een Ja

gebied met meerdere
gevallen van bodem- Is van dat gebied een
herontwikkelings- en/of Nee Geen BOSOM-
verontreiniging?
revitaliseringsproject te aanpak
Geen BOSOM-
Nee maken?
Ja aanpak

Belemmert de bodem-
verontreiniging de her- Ja
ontwikkeling en/of
revitalisering?
Geen BOSOM-
Ja Nee aanpak

Bestaat de belemmering Gebruik bij het beantwoorden

uit een complex van van deze vraag hulpmiddel 2,
factoren? de ‘project-typeringstabel’
Geen BOSOM-
Nee aanpak
Ja
BOSOM-aanpak

11
Hulpmiddel 2: project-typeringstabel (bepaling complexiteit)

Kenmerken project Type project

Eenvoudig <———————————————–———–> Complex

1. Ernst en urgentie laag 1 2 3 4 5 hoog

2. Historische verontreiniging weinig 1 2 3 4 5 veel

3. Vermenging van de weinig 1 2 3 4 5 veel

verontreiniging

4. Aantal partijen weinig 1 2 3 4 5 veel

5. Mate tegenstrijdige laag 1 2 3 4 5 hoog

belangen

6. Afhankelijkheid partijen van gering 1 2 3 4 5 groot

elkaar

7. Belaste voorgeschiedenis afwezig 1 2 3 4 5 aanwezig

8. Maatschappelijke weerstand gering 1 2 3 4 5 groot

9. Politieke gevoeligheid gering 1 2 3 4 5 groot

10. Tijdspanne korte 1 2 3 4 5 lange

termijn termijn

11. Voorzien exploitatietekort klein 1 2 3 4 5 groot

12. Expliciteit ontwikkelings- groot 1 2 3 4 5 Klein

perspectief

TOTAAL 12 24 36 48 60

Score 12 t/m 24: weinig complex project;

Score 24 t/m 48: matig complex project;
Score 48 t/m 60: complex tot zeer complex project.

Wanneer de keuze voor een BOSOM-aanpak
gemaakt is, dient bepaald te worden om wat
voor type BOSOM-project het gaat. Uitgaande
van de grondeigendomssituatie zijn er namelijk
verschillende typen BOSOM-projecten te
onderkennen. Hoewel de basisaanpak voor alle
typen overeenkomt, bestaan er per type
BOSOM-project specifieke aandachtspunten, die
ook in de onderhavige handleiding verwerkt zijn.
Om met deze aspecten optimaal rekening te
houden dient het type BOSOM-project bepaald
te worden. Dit kan met behulp van hulp-
middel 3, de BOSOM-typeringstabel (volgende
pagina).
Met het bepalen van het type BOSOM-project is
activiteit 0-A afgerond. Met gebruikmaking van
de beslisboom (hulpmiddel 1) is bepaald of een
BOSOM-aanpak geschikt is om de in het geding
zijnde problematiek aan te pakken. Daarnaast is
door het invullen van de project-typeringstabel
en de BOSOM-typeringstabel (hulpmiddelen 2
en 3) een beeld opgebouwd van aspecten die bij
het project een rol spelen en/of essentieel zijn
voor het welslagen ervan.

12
Hulpmiddel 3: BOSOM-typeringstabel (bepaling type BOSOM-project

Grondeigendom Grondtransactie type BOSOM- Voorbeelden BOSOM-

i.h.k.v. BOSOM Structuur typologie

1. a. Particuliere Amsterdam/De I Gebiedsgericht/

In eigendom van Verkoop grond ontwikkelings & Omval (zie 2.b) particulier
overheid (gemeente) aan derde exploitatie mij.
b. Samenwerkings- Den Haag, II Gebiedsgericht/
Geen verkoop structuur tussen Petroleumhaven gemeentelijk
grond gemeente en (eventueel PPS)
betrokken
bedrijven

2. In eigendom van a. zie 1.b. Amersfoort,

bedrijven Verkoop grond CSG-gebied
(probleembezitters) aan gemeente
b. Particuliere Amsterdam/ I Gebiedsgericht/
Verkoop grond ontwikkelings & De Omval particulier
aan derde exploitatie mij. Arnhem/Billiton
c. Intermediair PNEM-SSG III Gebiedsgericht
Geen verkoop t.b.v. bodems- SBNS facilitair
grond sanering en SUBAT
revitalisering Gelderland- V Branchegericht
bedrijfsterrein Gasfabrieks-
(aanneming van terreinen
werk)

3. Gemengd a. zie 2.a. II Gebiedgericht/

eigendom (overheid, Verkoop grond gemeentelijk
bedrijven, aan gemeente (eventueel PPS)
ontwikkelaars) b. zie 2.b. Arnhem- I Gebiedsgericht/
Verkoop grond Het Broek particulier (PPS)
aan derde
c. Zie 2.c. III Gebiedsgericht
Geen verkoop facilitair PPS
grond
IV Branchegericht

2.2 Activiteit 0-B: het afbakenen en - Toekomstige functie (detailhandel, woningen,

segmenteren van het gebied etcetera).

Het eigene van BOSOM-projecten is dat de
bodemsanering wordt geïntegreerd in het
ontwikkelingstraject van een bepaald gebied.
Daarom dient de eerste gebiedsafbakening
vanuit deze invalshoek plaats te vinden.
Figuur 2.2: de afbakening vanuit
ontwikkelingsperspectief
Een nadere segmentatie kan worden gemaakt
op basis van de samenhang in de
grondwaterverontreiniging.
Figuur 2.3: segmentering naar ontwikkeling en
grondwaterverontreiniging

Overwogen kan worden om vanwege de

grondwaterverontreiniging het gebied te
Criteria voor deze afbakening kunnen onder vergroten. Een andere mogelijkheid is om de
andere zijn: eigenaren/gebruikers van het verontreinigde
- Bestemmingsplan; terrein die zich buiten het te ontwikkelen gebied
- Economische samenhang; bevinden bij het project te betrekken.

13
Voorts kan tot aanpassing of nadere
segmentatie van het gebied worden overgegaan
op grond van de bodemverontreinigingssituatie.
Figuur 2.4: segmentering naar ontwikkeling,
grondwaterverontreiniging en
bodemverontreiniging
Deze segmentering kan er toe leiden dat partijen
buiten het te ontwikkelen gebied bij het project
worden betrokken of dat ervoor gekozen wordt
het te ontwikkelen gebied te verkleinen of te
vergroten. Partijen die geen relatie hebben met
de bodemverontreiniging kunnen buiten het
project worden gehouden of op een andere
wijze bij het ontwikkelingstraject betrokken
worden (aankoop, ontwikkeling).
Een nadere segmentering van het gebied naar
eigendomssituatie kan leiden tot de keuze om
een deel van het gebied door een andere partij
te laten saneren, bouwrijp maken en
ontwikkelen.
Figuur 2.5: segmentering naar ontwikkeling,
grondwaterverontreiniging,
bodemverontreiniging en eigendomssituatie
Eigendom gemeente Eigendom projectontwikkelaar
Andere mogelijke criteria voor segmentering
kunnen zijn:
- Ruimtelijke prioriteitstelling (planning);
- Milieugerichte prioriteitstelling;
- Bereidheid tot medewerking aan het project
van partijen;
- Uitplaatsing milieuhinderlijke bedrijven;
- Subsidiemogelijkheden (Stirea, infrastructuur,
etcetera).
2.3 Activiteit 0-C: het traceren en
selecteren van belanghebbenden
en het creëren van een
vertrouwensbasis I
Zoals eerder gesteld, is een gestructureerde
samenwerking tussen belanghebbende partijen
(open procesbenadering) een kenmerkend
aspect van de BOSOM-aanpak. Met ingang van
14
de volgende fase (gemeenschappelijke
oriëntatiefase) zullen verschillende partijen
gezamenlijk optrekken. Voor het zover is, dient
de initiatiefnemer in de oriëntatiefase een
antwoord te vinden op de vraag welke
belanghebbende partijen in het open proces
betrokken moeten worden (traceren/selecteren
belanghebbenden). Wanneer de
belanghebbende partijen getraceerd zijn moet
met de geselecteerde partijen een
vertrouwensbasis gecreëerd worden.
Het traceren en selecteren van
belanghebbenden
Kijkend naar het afgebakende/gesegmenteerde
gebied, moet de initiatiefnemer een
inventarisatie maken van de in dat gebied
aanwezige partijen met het belang dat zij
hebben bij de uitkomsten van het BOSOM-
project. Het hulpmiddel dat hiervoor gebruikt
kan worden is de omgevingsanalyse
(hulpmiddel 4).
Nadat de belanghebbende partijen in kaart
gebracht zijn, dient de initiatiefnemer uit deze
groep beoogde deelnemers aan het open proces
te selecteren. Doorgaans worden niet alle
belanghebbende partijen uitgenodigd. Zo
kunnen partijen voor het aanpakken van een
bepaalde problematiek relatief onbelangrijk zijn
en ook om het proces beheersbaar en
overzichtelijk te houden verdient selectie
aanbeveling. Het kan voorkomen dat per fase
andere partijen aan het open proces deelnemen.
Hoewel van geval tot geval beoordeeld moet
worden welke partijen voor het open proces
worden uitgenodigd, toch de volgende
handreiking. Selecteer: bevoegd gezag,
betrokken gemeente(n), veroorzaker(s) van
bodemvervuiling, grondeigenaar of -eigenaren,
alsmede partijen die willen investeren. Het
selecteren van partijen met een afgeleid belang,
als moedermaatschappijen, onderhuurders,
milieugroeperingen en de landsadvocaat ligt (in
de beginfase) minder voor de hand.
Hulpmiddel 4: de omgevingsanalyse
Bij het traceren van partijen kan de volgende indeling gehanteerd worden.
Belanghebbenden
1. Besluitvormers (bijvoorbeeld het
bevoegd gezag dat de uiteindelijke
verantwoording draagt)
2. Mede-besluitvormers (partijen die
moeten bijdragen om het BOSOM-
project te laten slagen, bijv. grond-
eigenaren, vervuilende partijen)
3. Beïnvloedende partijen (partijen
die in staat zijn (mede)besluitvormers
te beïnvloeden, zoals onderhuurders,
bedrijvenvereniging, etcetera)
4. Burgers
5. Gebruikers (partijen die uiteindelijk
gebruik zullen maken van het
gesaneerde en herontwikkelde/
gerevitaliseerde gebied).
6. Ontwikkelaars (partijen die financieel,
personeel en/of materieel kunnen
bijdragen, zoals projectontwikkelaars)
Het creëren van een vertrouwens-
basis I
De initiatiefnemer van een open proces c.q.
BOSOM-project moet zich terdege realiseren dat
de beoogde (geselecteerde) deelnemende
partijen niet met een schone lei beginnen.
Partijen hebben eerdere ervaringen en het is van
belang om hiermee rekening te houden. Het
verdient daarom aanbeveling om door middel
van interviews in kaart te brengen welke
beelden er over en weer bestaan en in welke
mate er onderling vertrouwen is. Duidelijk moet
worden of er voldoende basis is voor het
daadwerkelijk starten van het gezamenlijke
traject (fasen 1 tot en met 4). Op zichzelf kan de
vertrouwensbasis door de interviews al versterkt
Belang (voorbeelden)
Immaterieel: werkgelegenheid, meer optimaal
ruimtegebruik, imago stad/gemeente, contacten
met bedrijven, beperking overlast burgers.
Materieel: financiële haalbaarheid plan, verhoging
OZB, stijging grondprijzen/erfpacht
Immaterieel: verhoging kwaliteit bedrijfsomgeving,
verbeteren imago.
Materieel: stijging waarde onroerend goed c.q.
kavel, kostenbesparing door beter functioneren na
revitalisering.
Immaterieel: verbetering kwaliteit bedrijfs-
omgeving, duurzaam beheer gebied, communicatie
met de gemeente/overheid.
Materieel: kostenbesparing door beter functioneren
na revitalisering (geldt voor onderhuurders, niet
voor bedrijvenvereniging)
Immaterieel: beperking overlast.
Materieel: waardestijging onroerend goed.
Immaterieel: hoge kwaliteit bedrijfsomgeving,
gebied met een goed imago.
Materieel: minder kosten doordat bedrijf in
gerevitaliseerde omgeving optimaal kan
functioneren.
Immaterieel: continuïteit bedrijfsvoering.
Materieel: rendement, bouwcapaciteit (ontwik-
kelaar/aannemer), beleggingsobject (project-
belegger), winst (ontwikkelaar), kwaliteit en
duurzaamheid als verkoopargument.
worden. In de interviews kan onder andere
aandacht worden besteed aan:
- De belangen van partijen op korte en lange
termijn;
- De eigen perceptie van de problematiek;
- Het krachtenveld van partijen;
- Relaties tussen partijen
- Problemen die partijen ervaren bij het
realiseren van de eigen belangen;
- Suggesties voor oplossingen;
- De bereidheid om mee te werken aan een
gezamenlijk traject.
Indien uit de interviews blijkt dat de
vertrouwensbasis smal is, zijn aanvullende
15
stappen noodzakelijk om deze te verstevigen. De
stappen die gezet moeten worden kunnen per
beoogde deelnemende partij verschillen. Een
goede manier om te bepalen welke stappen
richting welke partij gezet moeten worden is de
zogenaamde stakeholdersanalyse.
Bij een dergelijke analyse worden de
verschillende belanghebbende partijen
getypeerd, waarna - afhankelijk van de typering -
deze partijen gericht en op maat benaderd
worden. Hulpmiddel 5 gaat in op het verrichten
van een stakeholdersanalyse.

Hulpmiddel 5: de stakeholdersanalyse

Stap 1
Typeer de partijen door op basis van de gehouden interviews voor iedere partij de volgende twee
vragen te beantwoorden:
- Zijn de belangen van de betreffende partij gelijkgericht of tegengesteld aan de belangen van de
initiatiefnemer?
- Geniet de betreffende partij wel of niet het vertrouwen van de initiatiefnemer? (check: valt het
gedrag van de partij te voorspellen?)

Na het beantwoorden van deze vragen voor iedere partij, kunnen de partijen ingevuld worden in
de volgende matrix.
Tegengesteld Belangen Gelijkgericht

Vijanden Coalitiegenoten

Geen

Vertrouwen

Wel
Tegenstanders Vrienden

Voor de onderscheiden groepen stakeholders geldt over het algemeen het volgende:

Coalitiegenoten
Het belang van coalitiegenoten is gelijk aan het belang van de initiatiefnemer, maar het gedrag
van coalitiegenoten is niet of nauwelijks voorspelbaar. Andere ontwikkelingen kunnen deelname
aan het open proces doorkruisen, afhankelijk van de dan geldende belangen. Met betrekking tot
voor het project belangrijke coalitiegenoten kan de initiatiefnemer proberen de relatie om te
buigen tot een vriendschapsrelatie. Dit vergt de nodige tijd.

Vrienden
Vrienden zien het BOSOM-project zitten. Gerichte informatie zorgt voor een goede
verstandhouding. Vrienden kunnen gemobiliseerd worden voor het promoten van het project.

Tegenstanders
Tegenstanders hebben tegengestelde belangen ten opzichte van de initiatiefnemer, maar hebben
het vertrouwen, omdat zij in hun gedrag voorspelbaar zijn. Vaak is hun perceptie van de
problematiek anders. Gesprekken met tegenstanders kunnen leiden tot nieuwe inzichten of tot het
kunnen aanscherpen van eigen argumenten. Tegenstanders kunnen vrienden worden, op het
moment dat zij met de initiatiefnemer een gezamenlijk belang kunnen definiëren. Omdat er
vertrouwen is hoeft dit niet veel tijd te kosten.

16
Vervolg hulpmiddel 5: de stakeholdersanalyse

Vijanden
Vijanden zullen toenadering negatief beantwoorden. Alleen als een vijand essentieel is voor het
project, kan het zinvol zijn om door intensieve communicatie te trachten een vertrouwensband te
creëren, dan wel een gezamenlijk belang te definiëren.

Stap 2
Neem de volgende stappen:
- Maak tijd voor belangrijke coalitiegenoten;
- Definieer het gemeenschappelijk belang met tegenstanders;
- Bouw aan een vertrouwensrelatie met vijanden;
- Continueer de goede band met vrienden.

Met het eventueel op basis van de
stakeholdersanalyse zetten van aanvullende
stappen richting partijen, is de initiatieffase
ten einde. De initiatiefnemer dient alles
afwegende een ‘go/no go beslissing’ te
nemen, ofwel: starten we een gezamenlijk
traject (open proces) op of is het raadzamer
te kiezen voor een alternatief? Met de keuze
voor het gezamenlijke traject, belandt het
BOSOM-project in fase 1, de
gemeenschappelijke oriëntatiefase. Deze fase
staat centraal in het volgende hoofdstuk,
hoofdstuk 3.

17
18
3 Gemeenschappelijke oriëntatiefase (fase 1)
Figuur 3.1: de plaats van de gemeenschappelijke oriëntatiefase in het BOSOM-project
Fasering 0 1
Initiatieffase Gem. orient.
Activiteiten A A
B B
C C
In de gemeenschappelijke oriëntatiefase staan
drie activiteiten centraal:
A Het creëren van een vertrouwensbasis II;
B Het maken van afspraken over onder andere
het beoogde eindresultaat (streefbeeld) en de
daarvoor te ondernemen stappen;
C Het vastleggen van de afspraken in een
startconvenant.
De partijen die de activiteiten verrichten in deze
fase zijn de initiatiefnemer en de deelnemende
partijen. Ter ondersteuning (bijvoorbeeld het
opstellen van het startconvenant) kan voor deze
fase een werkgroep samengesteld worden. Het
verdient aanbeveling om het voorzitterschap
van vergadersessies in handen te geven van een
neutrale derde (facilitator) die het vertrouwen
van alle partijen geniet.
3.1 Activiteit 1-A: het creëren van
een vertrouwensbasis II
Op basis van de in de vorige fase gehouden
interviews met sleutelfiguren van beoogde
deelnemers dient de initiatiefnemer een
interviewdocument op te stellen, waarin de
resultaten van de interviews overzichtelijk en
neutraal worden gepresenteerd. Dit heeft tot
gevolg dat elke partij zich gehoord kan voelen.
Ook wordt duidelijk waarover consensus bestaat
en waarover partijen het niet eens zijn. Naar
aanleiding van het interviewdocument moet
iedere partij kunnen vaststellen dat de eigen
mening een plaats heeft in het geheel. Doordat
alle meningen op papier staan behoeft ook geen
enkele partij te vrezen voor het onder tafel
verdwijnen van zijn mening en ideeën.
Met het interviewdocument als uitgangspunt
moet de initiatiefnemer een plenaire
bijeenkomst organiseren. Het doel van deze
bijeenkomst is het zich verdiepen in elkaars
19
2 3 4
Gem. beeldv. Gem. oploss. Uitvoering
A A A
B B B
C C C
standpunten en het creëren van wederzijds
vertrouwen. Vaak blijken er naast
tegenstellingen ook gemeenschappelijke visies
en belangen te bestaan. Deze dienen te worden
benadrukt. Idealiter luidt de conclusie van de
plenaire bijeenkomst dat de partijen een
gezamenlijk traject ingaan om te komen tot een
startconvenant, waarin afspraken worden
vastgelegd over te nemen stappen teneinde de
in het geding zijnde problematiek aan te pakken
en op te lossen.
Kies tijdens de plenaire bijeenkomst voor
werkvormen die een goede sfeer en inzicht in
gemeenschappelijke visies en belangen kunnen
bevorderen. Dit kan bijvoorbeeld door bewust
niet te focussen op de actuele conflictstof, maar
door het gezamenlijk schetsen van een
‘streefbeeld voor de toekomst’. Ervaringen uit
diverse praktijkcases wijzen uit dat partijen
hierdoor vaak dichter bij elkaar gebracht kunnen
worden en vertrouwen in elkaar kunnen krijgen.
Deelnemers krijgen inzicht in wat hen bindt en
verdeelt. Vervolgens kan vanuit het streefbeeld
voor de toekomst gediscussieerd worden over
onder andere de problemen in de huidige
situatie en de toekomstige situatie bij
ongewijzigd beleid.
De plenaire bijeenkomst vindt bij voorkeur
plaats op een neutrale en sfeervolle locatie en
wordt afgesloten met een informeel samenzijn,
waarbij de aanwezigen in de gelegenheid
worden gesteld om onder het genot van een
hapje en een drankje nog eens nader met elkaar
van gedachten te wisselen.
Bij wijze van voorbeeld volgt hierna de agenda
van de op 13 februari 1998 door de gemeente
Den Haag belegde en positief verlopen plenaire
bijeenkomst in het kader van de revitalisering en
herontwikkeling van de Petroleumhaven in die
gemeente.
Agenda plenaire bijeenkomst in het kader van de revitalisering/
herontwikkeling van de Petroleumhaven in de gemeente Den Haag

I Ontvangst met koffie en thee

II Opening bijeenkomst door dagvoorzitter

III Kennismaking genodigden

IV Vaststellen agenda

V Aanleiding en doel bijeenkomst

- aanleiding: revitalisering Petroleumhaven
- doel: in beeld brengen belangen partijen en bespreken gezamenlijke aanpak
- bodemverontreiniging

VI Toekomstvisie op Petroleumhaven van de gemeente Den Haag

- Masterplan Stadseconomie
- Ontwikkelingsplannen en alternatieven (bandbreedte)
- Mogelijkheden voor bedrijven

VII Schets huidige situatie Petroleumhaven

- Huidig gebruik bedrijventerrein en ambities partijen
- Actuele verontreinigingssituatie, saneringsmogelijkheden en kosten
- Noodzakelijk aanvullend onderzoek en de kosten daarvan

VIII Gezamenlijke aanpak

- Voorstel voor een gezamenlijke aanpak van de bodemverontreiniging
- Bouwstenen voor een startconvenant
- Relaties met BSB en SUBAT

IX Conclusies en verdere afspraken

X Sluiting

XII Afsluitende borrel

Intermezzo: de ideale deelnemer

De ideale deelnemer aan een open proces:

✓ Is in staat het eigen belang goed voor het voetlicht te brengen, hetgeen een correcte en actuele
kennis van zaken vereist;
✓ Heeft een interesseveld dat breder is dan het eigen belang;
✓ Is enthousiast voor het verkennen van nieuwe wegen en kan problemen veelzijdig benaderen;
✓ Is creatief, kritisch en resultaatgericht;
✓ Is gericht op samenwerking en het bereiken van consensus;
✓ Kan compromissen sluiten.

In veel gevallen zal de initiatiefnemer van een open proces beoogde deelnemende partijen via de
top benaderen, waarbij de keuze voor een representant aan de partij zelf wordt overgelaten. Deze
benadering is formeel en bevordert de betrokkenheid van de organisatie bij het open proces.
Een andere mogelijkheid is het binnen beoogde deelnemende partijen benaderen van personen
die de bovengenoemde eigenschappen bezitten, waarna de medewerking van deze persoon door
de organisatie gefiatteerd moet worden. De kans op een constructief verlopend open proces
neemt hiermee toe.

20
3.2 Activiteit 1-B: het maken van
afspraken over onder andere het
beoogde eindresultaat en de
daarvoor te ondernemen stappen
Zoals hiervoor gezegd is de ideale conclusie van
de plenaire bijeenkomst dat de partijen bereid
zijn een gezamenlijk traject in te gaan dat in de
eerste plaats resulteert in een startconvenant.
Over de inhoud van het startconvenant worden
in deze fase (1-B) afspraken gemaakt. Maar
waarover moeten afspraken gemaakt worden?
Hierna worden de belangrijkste elementen van
een startconvenant besproken, waarover de
partijen met elkaar afspraken dienen te maken.
Eindresultaat/streefbeeld
Partijen dienen met elkaar af te spreken ‘waar ze
voor gaan’. Gezien de fase waarin het BOSOM-
project zich bevindt, kan het eindresultaat/
streefbeeld uiteraard slechts in globale termen
beschreven worden. Deze beschrijving wordt
opgenomen in het startconvenant.
Voorbeeld van een globaal beschreven
eindresultaat/streefbeeld
Uit: Startcontract Hollandsche IJssel
…Het is de ambitie van partijen om (1) het
water, de waterbodem en de zellingen
schoon te maken…(2) het gebied rond de
rivier te revitaliseren en evenwicht tussen
verschillende functies te brengen…(3) van de
Hollandsche IJssel een mooie, groene en
toegankelijke rivier te maken…(4) zich naar
de rivier toe te keren en haar te ontwikkelen
tot een aantrekkelijke levensader van het
Groene Hart waaraan maatschappelijke
groeperingen en belangen zich
verbinden…(5) voor de Hollandsche IJssel
een breed proces van fondswerving op gang
te brengen, vergelijkbaar met de sociale en
stedelijke vernieuwing…
Verder te ondernemen activiteiten
en werkwijze
Voor de komende fasen dienen de partijen af te
spreken welke activiteiten, wanneer, door wie,
op welke wijze, door wie gefinancierd verricht
zullen worden. Voor de eerstkomende fase dient
dit gedetailleerd te gebeuren, voor latere fasen
globaal.
21
Dit betekent dat er gedetailleerde afspraken
gemaakt moeten worden over de te verrichten
activiteiten in de volgende fase (fase 2,
gemeenschappelijke beeldvorming), te weten:
- Het verzamelen en structureren van
informatie over: de verontreinigingssituatie in
het gebied, de ruimtelijke potenties van het
gebied, de aan het gebied te stellen
ruimtelijke eisen, de eigendomssituatie,
risico’s, alternatieven voor het aanpakken van
de problematiek;
- Het op basis van de verzamelde en
gestructureerde informatie smeden van een
gemeenschappelijk beeld over: de
verontreinigingssituatie in het gebied, de
ruimtelijke potenties van het gebied, de aan
het gebied te stellen ruimtelijke eisen, de
eigendomssituatie, risico’s, alternatieven voor
het aanpakken van de problematiek;
- Het vastleggen van het gemeenschappelijk
beeld in een Programma van Eisen en het op
basis daarvan maken van een schetsontwerp
van de oplossingsrichting.
Daarnaast dienen er voor de volgende fase
gedetailleerde afspraken te worden gemaakt
met betrekking tot de beheersaspecten (zie
hoofdstuk 7):
- Tijd (o.a. wanneer worden activiteiten
uitgevoerd?);
- Geld (o.a. wie betaalt de te verrichten
activiteiten?);
- Kwaliteit (o.a. welke eisen worden er gesteld
aan de wijze waarop activiteiten worden
uitgevoerd?);
- Informatie (o.a. wie informeert de media? wie
ontvangt welke stukken?);
- Organisatie (o.a. wie voert welke activiteiten
uit?).
Voor latere fasen moeten over de dan te
verrichten activiteiten en de beheersaspecten
globale afspraken worden gemaakt.
Overige zaken
Naast afspraken over het eindresultaat/
streefbeeld van het BOSOM-project en de uit te
voeren activiteiten zijn er overige zaken,
waarover de partijen afspraken moeten maken,
zoals de verhouding van het convenant tot
regelgeving en tussentijdse wijziging van het
convenant.
In de volgende paragraaf (3.3) is een model-
startconvenant opgenomen, waarin de overige
zaken nader worden gespecificeerd.
3.3 Activiteit 1-C: het vastleggen van
de afspraken in een startconvenant
De afspraken die partijen met elkaar maken
worden idealiter geformaliseerd in een door de
partijen te ondertekenen startconvenant. Een
startconvenant bestaat doorgaans uit de
volgende elementen:
- Benoeming van de partijen;
- Considerans;
- Inhoud (de daadwerkelijke overeenkomst);
- Overige bepalingen
- Bijlagen
Hierna wordt kort op deze afzonderlijke
elementen ingegaan. Daarna is een algemeen
model-startconvenant opgenomen met
tekstvoorbeelden (hulpmiddel 6).
Benoeming van de partijen
De volgende aandachtspunten gelden bij het
benoemen van de partijen:
- Alle personen, organen en instellingen voor
wie het convenant verplichtingen bevat als
partij, al dan niet via vertegenwoordiging,
dienen te worden gebonden;
- In het convenant dient expliciet te worden
opgenomen tussen wie de gemaakte
afspraken gelden (wie zijn de partijen?);
- In het convenant dient expliciet te worden
opgenomen of de partijen (a) voor zichzelf
ondertekenen, (b) voor anderen (met een
machtiging) of (c) voor zichzelf en voor
anderen;
- Als een persoon, orgaan of instelling met een
vertegenwoordiger optreedt, dient dit
expliciet te worden gemaakt in het convenant
of door middel van een bij het convenant
gevoegde volmacht;
- Indien ondertekenende partijen willen dat na
afsluiting van het convenant andere partijen
nog kunnen toetreden, dient een toetredings-
regeling in het convenant te worden
opgenomen;
- Derden kunnen een convenant mede-
ondertekenen om aan te geven dat zij achter
de gemaakte afspraken staan en er rekening
mee zullen houden (supporters). Expliciet
moet in het convenant worden vastgelegd dat
zij geen partij zijn. Voorts nemen derden niet
deel aan verdere onderhandelingen;
- Veelvuldige herhalingen van omvangrijke
omschrijvingen van partijen kunnen in een
convenantstekst worden voorkomen, door het
vaststellen van een verkorte aanduiding.
Bijvoorbeeld met behulp van de
zinsconstructie: ‘hierna te noemen …’.
22
Considerans
Voor de eigenlijke inhoud en na de beschrijving
van de partijen wordt doorgaans een
zogenoemde considerans opgenomen, waarin in
‘overwegingen’ wordt aangegeven waarom en
in welk kader partijen met elkaar een convenant
ondertekenen. De considerans bevat geen
rechten en plichten, maar is vaak wel belangrijk
voor de uitleg van rechten en plichten van
partijen.
Inhoud (de daadwerkelijke
overeenkomst)
De inhoud van het startconvenant, ofwel
datgene wat de partijen overeenkomen, is de
schriftelijke weerslag van de tussen de partijen
gemaakte afspraken over de te verrichten
activiteiten en de beheersaspecten. De
schriftelijke weerslag wordt veelal niet in het
startconvenant opgenomen, maar in een bij het
startconvenant te voegen ‘projectopdracht’. In
de tekst van het startconvenant wordt dan een
artikel opgenomen, waarin de partijen aangeven
ervoor te zullen zorgen dat de bij het
startconvenant gevoegde ‘projectopdracht’
wordt uitgevoerd. Afspraken waar de partijen
veel belang aan hechten kunnen in aparte
artikelen beschreven worden.
Overige bepalingen
In de overige bepalingen kunnen artikelen
worden opgenomen die betrekking hebben op
(rand)voorwaarden voor de verdere uitvoering
van het BOSOM-project. In het model-
startconvenant zijn enkele mogelijke overige
bepalingen opgenomen.
Bijlagen
Bij het startconvenant wordt een
projectopdracht gevoegd: de schriftelijke
weerslag van de gemaakte afspraken. De in de
volgende fase te verrichten activiteiten worden
gedetailleerd beschreven; activiteiten in latere
fasen worden globaal beschreven. De
projectopdracht bevat ook beheersplannen voor
de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit,
informatie en organisatie. Deze beheersplannen
strekken zich uit over de fasen 2
(gemeenschappelijk oriëntatiefase) en 3
(gemeenschappelijk beeldvormingsfase). Voor
fase 2 wordt op deze aspecten gedetailleerd
ingegaan, voor fase 3 globaal. Voor verdere
bijzonderheden betreffende de
beheersplannen/beheersaspecten wordt
verwezen naar hoofdstuk 7.
Hulpmiddel 6: het model-startconvenant

DE PARTIJEN:

Tekstvoorbeeld

1. De besloten vennootschap . . . , statutair gevestigd te . . . , te dezen vertegenwoordigd door

haar zelfstandig tot vertegenwoordiging bevoegde bestuurder . . . , op haar beurt rechtsgeldig
vertegenwoordigd door haar zelfstandig tot vertegenwoordiging bevoegde bestuurder de heer
ir. . . . , hierna te noemen: . . . ;
2. DE STAAT DER NEDERLANDEN, waarvan de zetel is gevestigd te ’s-Gravenhage, te dezen
rechtsgeldig vertegenwoordigd door de Minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke
Ordening en Milieubeheer, op haar beurt rechtsgeldig vertegenwoordigd door . . . , hierna
te noemen: De Staat;
3. DE PROVINCIE, waarvan de zetel is gevestigd te . . ., te dezen rechtsgeldig vertegenwoordigd
door haar Gedeputeerde, . . . ; hierna te noemen: De Provincie;
4. DE GEMEENTE . . . , waarvan de zetel is gevestigd te . . . , te dezen vertegenwoordigd door
haar burgemeester, . . . , hierna te noemen: De Gemeente;

OVERWEGENDE DAT:

Tekstvoorbeeld (Uit: ‘Protocol fonds bedrijfsbeëindiging van verkooppunten voor

motorbrandstoffen’)

- een milieuprobleem bestaat in de vorm van bodemverontreiniging bij een groot aantal
verkooppunten van motorbrandstoffen ten behoeve van het wegverkeer;
- in het kader van de Algemene Maatregel van Bestuur tankstations voor het wegverkeer (Besluit
tankstations) en het door VROM op te stellen werkprogramma, bij bedoelde verkooppunten het
treffen van preventieve maatregelen, die bodemverontreiniging in de toekomst moeten
voorkomen, alsmede bodemsanering dient plaats te vinden;
- de totale kosten van bovenbedoelde sanerings- en preventieve maatregelen van aanzienlijke
omvang zijn;
- derhalve omvangrijke financiële inspanningen van eigenaren of exploitanten noodzakelijk zijn;
- eigenaren of exploitanten die hun bedrijfsactiviteiten na gedane milieu-investeringen wensen
voort te zetten, de daarmee gemoeide kosten naar het oordeel van partijen dienen te
financieren uit de reguliere exploitatie van het verkooppunt;
- voor eigenaren of exploitanten, die hun bedrijfsactiviteiten met betrekking tot de verkoop van
motorbrandstoffen niet voorzetten, mede op verzoek van de overheid een saneringsfonds
wordt gerealiseerd ter bestrijding van bodemsaneringskosten bij hun verkooppunten;

KOMEN OVEREEN ALS VOLGT:

Tekstvoorbeeld t.b.v. een BOSOM-project

Artikel 1: het doel van onderhavig startconvenant is om in gezamenlijkheid te bezien hoe de

bodemproblematiek in het kader van revitalisering/herontwikkeling zo efficiënt en goedkoop
mogelijk kan worden opgelost, teneinde het in de considerans beschreven
eindresultaat/streefbeeld te bereiken.
Artikel 2: de aanpak/werkwijze om bovenstaand doel te bereiken bestaat uit een gestructureerd
open samenwerkingsproces, bestaande uit opeenvolgende fasen.
Artikel 3: de in het kader van dit startconvenant te verrichten activiteiten, evenals de bijbehorende
beheersaspecten (tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie) zijn beschreven in een bij dit
startconvenant gevoegde ‘projectopdracht’.

23
Vervolg model-startconvenant (1)

Artikel 4: partijen zeggen bij ondertekening toe:

- de in de projectopdracht vastgelegde afspraken over te verrichten activiteiten en de
bijbehorende beheersaspecten te onderschrijven en de verdere ontwikkeling van het project
langs de beschreven lijnen te bevorderen;
- de inspanningsverplichting aan te gaan om de in de projectopdracht vastgelegde activiteiten -
voor zover relevant - daadwerkelijk uit te voeren binnen de daarvoor gestelde termijnen,
budgetten en kwaliteitseisen.

OVERIGE BEPALINGEN

Tekstvoorbeeld t.b.v. een BOSOM-project

Artikel 5: Toepasselijk recht

Op deze overeenkomst is Nederlands recht van toepassing.
Artikel 6: Reikwijdte
Ondertekening van deze overeenkomst geschiedt met behoud van alle rechten.
Artikel 7: Tussentijdse wijziging/gewijzigde omstandigheden
Artikel 8: Verhouding tot regelgeving, SUBAT, BSB, lopende juridische procedures, etcetera
Artikel 9: Geschillen

BIJLAGE

Projectopdracht, inclusief beheersplannen voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.

Intermezzo: omgaan met elkaar

Een open proces staat of valt met de bereidheid van deelnemers om op een constructieve manier
verschillende belangen met elkaar te verenigen. Deze bereidheid is te bevorderen door expliciet te
maken wat er van deelnemers wordt verwacht. Zo kan bijvoorbeeld aan deelnemers te verstaan
worden gegeven dat deelname aan het open proces de bereidheid impliceert zich te houden aan
de volgende samenwerkingsregels:
✓ men probeert de eigen belangen zo nauwkeurig mogelijk weer te geven;
✓ andere belangen worden als legitiem en nastrevenswaard erkend;
✓ men is oprecht in de informatie die men geeft;
✓ diversiteit van inbreng wordt positief gewaardeerd;
✓ er is sprake van wederzijds vertrouwen;
✓ een (bilateraal) conflict wordt gezien als een gemeenschappelijk probleem;
✓ er wordt gestreefd naar win-win situaties als uitkomst van het open proces.

De samenwerkingsregels zouden deel kunnen uitmaken van het startconvenant, of apart

besproken kunnen worden.

24
4 Gemeenschappelijke beeldvormingsfase
(fase 2)
Figuur 4.1: de plaats van de gemeenschappelijke beeldvormingsfase in het BOSOM-project
Fasering 0 1
Initiatieffase Gem. orient.
Activiteiten A A
B B
C C
In de gemeenschappelijke beeldvormingsfase
staan drie activiteiten centraal:
A Het verzamelen en structureren van informatie,
uitmondend in één informatiedocument;
B Het op basis van het informatiedocument
smeden van een gemeenschappelijk beeld
van de problematiek;
C Het vastleggen van het gemeenschappelijk
beeld in een Projectprogramma.
De belangrijkste partijen in deze fase zijn de
initiatiefnemer en de deelnemende partijen. De
partijen kunnen worden ondersteund door een
project-organisatie. Over een dergelijke
organisatie zijn afspraken gemaakt in het
startconvenant, of preciezer gezegd in het bij de
projectopdracht gevoegde beheersplan
organisatie. De partijen zullen het verzamelen en
structureren van informatie veelal uitbesteden.
Het verdient aanbeveling om het voorzitterschap
van workshops om te komen tot een
gemeenschappelijk beeld in handen te geven
van een neutrale derde (facilitator) die het
vertrouwen van alle partijen geniet.
4.1 Activiteit 2-A: het verzamelen en
structureren van informatie
uitmondend in één informatie-
document
Het verzamelen en structureren van informatie is
noodzakelijk om de aan het open proces
deelnemende partijen in de gelegenheid te
stellen de workshops en onderhandelingen goed
te voeren. Informatie speelt bij workshops en
onderhandelingen een wezenlijke rol. Het
gebeurt vaak dat er te veel of te weinig
informatie is, of dat de aanwezige informatie
onvoldoende toegankelijk is voor (een deel van)
de partijen. Ook kan er onduidelijkheid of
onenigheid bestaan over de status van bepaalde
informatie en/of de juistheid ervan. Daarnaast
25
2 3 4
Gem. beeldv. Gem. oploss. Uitvoering
A A A
B B B
C C C
kunnen bepaalde kennisomissies aanwezig zijn.
Duidelijk is dat een gepaste informatie-
voorziening niet vanzelf tot stand komt.
Tegelijkertijd vormt een gepaste informatie-
voorziening wel een belangrijke voorwaarde
voor het democratisch gehalte van het open
proces. Waar informatieverschillen optreden
ontstaan namelijk verschillen in macht. Hierdoor
kunnen bepaalde partijen bij de workshops en
onderhandelingen in het voordeel zijn.
Ten aanzien van BOSOM-projecten is de
informatie-complexiteit doorgaans groot. Hierbij
spelen twee dilemma’s:
1. Alle relevante informatie moet voor iedere
partij toegankelijk zijn; tegelijkertijd kan te
veel informatie een obstakel vormen voor een
transparant besluitvormingsproces;
2. Een teveel aan informatie moet gereduceerd
worden, maar zonder dat het open proces aan
realiteitsgehalte inboet.
Diverse cases leren dat een grote informatie-
complexiteit geen knelpunt behoeft te zijn in een
open proces. Een helder stramien dat de
instemming van de betrokken partijen heeft
maakt het mogelijk om zeer doelgericht de juiste
informatie te verzamelen, te ordenen en ten
behoeve van de workshops en onderhande-
lingen voor iedere partij hanteerbaar te maken.
Het proces van informatievoorziening dient
geregisseerd te worden en zou kunnen bestaan
uit de volgende stappen (zie ook hoofdstuk 7,
‘beheersplan informatie’):
- In het bij het startconvenant gevoegde
‘beheersplan informatie’ dient een stramien
voor het verzamelen en ordenen van
informatie te zijn opgenomen, waarover de
partijen het eens zijn;
- Zorg ervoor dat de informatie wordt
verzameld en bewerkt conform het
afgesproken stramien. De afgesproken
projectorganisatie (vastgelegd in het bij het
 startconvenant gevoegde ‘beheersplan
organisatie’) kan dit uitvoeren, maar
aanbevelenswaardig is het om het verzamelen
en structureren van informatie uit te besteden
aan en onafhankelijke derde. Het verzamelen
en structureren van informatie mondt idealiter
uit in één informatiedocument;
- Maak zoveel mogelijk gebruik van de
informatie die door de betrokken partijen zelf
kan worden aangeleverd. Ook hierover dienen
afspraken te zijn gemaakt in het ‘beheersplan
informatie’ van het startconvenant. Partijen
voelen zich hierdoor meer gebonden aan het
project. Daarnaast kunnen de kosten van
aanvullend onderzoek beperkt worden;
- Er dienen in het startconvenant of in het bij
het startconvenant gevoegde ‘beheersplan
informatie’ afspraken te zijn gemaakt over de
manier waarop met tegenstrijdige informatie
zal worden omgegaan. In principe kan ook
tegenstrijdige informatie in het informatie-
document worden opgenomen. De
meerwaarde van de samenstellers moet dan
liggen in het inzichtelijk maken en verklaren
van de verschillen. In overleg met alle
betrokken partijen zou kunnen worden
besloten akkoord te gaan met de regel dat
informatie waarover geen consensus bestaat
niet in het open proces wordt betrokken.
De belangrijkste aandachtsvelden met
betrekking tot BOSOM-projecten, waarover
informatie verzameld en gestructureerd dient te
worden zijn:
- De bodemverontreinigingssituatie;
- De ruimtelijke potenties van het gebied;
- De aan het gebied te stellen eisen met het oog
op de toekomstige ontwikkeling;
- De risico’s;
- De grond-eigendomssituatie in het gebied.
4.2 Activiteit 2-B: het op basis van
het informatiedocument smeden
van een gemeenschappelijk beeld
van de problematiek
Op basis van het samengestelde informatie-
document dienen de partijen in workshops te
komen tot een gemeenschappelijk beeld van:
- De bodemverontreinigingssituatie;
- De ruimtelijke potenties van het gebied;
- De aan het gebied te stellen eisen met het oog
op de toekomstige ontwikkeling;
- De risico’s;
- De grond-eigendomssituatie in het gebied.
26
Hoewel met het informatiedocument wordt
beoogd om de stand van zaken met betrekking
tot de bovengenoemde punten zoveel mogelijk
objectief in beeld te brengen, leert de ervaring
dat partijen het informatiedocument veelal op
een eigen wijze uitleggen en interpreteren. In
workshops dienen de partijen de eigen
interpretaties te expliciteren, waarna de
verschillende zienswijzen op elkaar afgestemd
kunnen worden teneinde een gemeen-
schappelijk beeld te creëren. Een belangrijke rol
bij het op elkaar afstemmen van de interpre-
taties van partijen is weggelegd voor de
voorzitter van de workshops. Als eerder
opgemerkt verdient het aanbeveling het
voorzitterschap in handen te geven van een
neutrale derde, die het vertrouwen van de
partijen geniet.
Wanneer de partijen tot een gemeenschappelijk
beeld van bovengenoemde punten gekomen
zijn, dienen de partijen op basis hiervan
gezamenlijk te bezien welke alternatieve
oplossingsrichtingen denkbaar zijn. Ook
hiervoor zijn workshop noodzakelijk, bij
voorkeur voorgezeten door een neutrale derde.
4.3 Activiteit 2-C: het vastleggen van
het gemeenschappelijk beeld in
een projectprogramma
Het in deze fase van het project gecreëerde
gemeenschappelijke beeld wordt vastgelegd in
een projectprogramma. Belangrijke onderdelen
van het projectprogramma zijn een programma
van eisen (een weergave van alle eisen waaraan
het uiteindelijke projectresultaat dient te
voldoen, bijvoorbeeld de mate waarin de grond
in het gebied schoon dient te zijn) en een
schetsontwerp van de oplossingsrichting.
Tevens worden in het projectprogramma de in
de volgende fase te verrichten activiteiten
gedetailleerd beschreven. In daarop volgende
fasen te verrichten activiteiten worden globaal
beschreven. In het projectprogramma worden
de bij het startconvenant en de projectopdracht
gevoegde beheersplannen, die voor wat betreft
de komende fase (fase 3, gemeenschappelijke
oplossing) nog globaal waren, nader uitgewerkt
(zie ook hoofdstuk 7).
5 Gemeenschappelijke oplossingsfase (fase 3)
Figuur 5.1: de plaats van de gemeenschappelijke oplossingsfase in het BOSOM-project
Fasering 0 1
Initiatieffase Gem. orient.
Activiteiten A A
B B
C C
In de gemeenschappelijke oplossingsfase staan
drie activiteiten centraal:
A Het detailleren van het programma van eisen
en het schetsontwerp van de
oplossingsrichting tot een
gemeenschappelijke oplossing;
B De handelingsbereidheid van de partijen
bepalen;
C Het vastleggen van de gemeenschappelijke
oplossing en de handelingsbereidheid van
partijen in een uitvoeringsconvenant.
De belangrijkste partijen in deze fase zijn de
initiatiefnemer en de deelnemende partijen. De
partijen kunnen worden ondersteund door een
project-organisatie. Over een dergelijke
organisatie in deze fase zijn afspraken gemaakt
in het startconvenant, of preciezer gezegd in het
bij de projectopdracht gevoegde beheersplan
organisatie. Hoewel partijen in wezen
gedurende iedere fase met elkaar
onderhandelen, zal het zwaartepunt van de
onderhandelingen in deze fase liggen, bij het
bepalen van de handelingsbereidheid van de
partijen. Een belangrijke rol is in deze fase
weggelegd voor de voorzitter van de
onderhandelingsronden. Gezien het belang van
de onderhandelingen in deze fase kan het
voorzitterschap het beste in handen worden
gegeven van een neutrale derde (facilitator) die
boven de partijen staat en het vertrouwen van
alle partijen geniet.
5.1 Activiteit 3-A: het detailleren van
het programma van eisen en
het schetsontwerp van de
oplossingsrichting tot een
gemeenschappelijke oplossing
Het detailleren van het programma van eisen en
het schetsontwerp van de oplossingsrichting zal
in BOSOM-projecten veelal concreet gestalte
27
2 3 4
Gem. beeldv. Gem. oploss. Uitvoering
A A A
B B B
C C C
krijgen in een integraal saneringsplan al dan niet
gecombineerd met een plan voor actief bodem-
beheer en een gedetailleerde grondexploitatie.
Hierna wordt eerst ingegaan op het integraal
saneringsplan en actief bodembeheer (doel:
kosten minimaliseren). Daarna wordt aandacht
geschonken aan het element grondexploitatie
(doel: aantal kostendragers uitbreiden).
Integraal saneringsplan eventueel
met plan actief bodembeheer
Vanuit BOSOM-perspectief dient een integraal
saneringsplan, eventueel met een plan voor
actief bodembeheer te worden opgesteld.
‘Vanuit BOSOM-perspectief’ betekent dat het
opstellen geschiedt op een sobere en
doelmatige wijze, met als doel kostenminima-
lisatie. Verschillende manieren om sober- en
doelmatigheid te bereiken dienen voor een
optimaal totaalresultaat gecombineerd te
worden, zoals functiegericht en clustergewijs
saneren, een adequate omgang met grond-
stromen, de toepassing van innovatieve
saneringstechnieken en actief bodembeheer.
Functiegericht saneren
Functiegericht saneren kan omschreven worden
als het afstemmen van de mate van sanering op
het beoogde gebruik van de locatie. Concreet
betekent dit dat de bodem van een locatie met
als bestemming een volkstuinencomplex,
ingrijpender gesaneerd moet worden dan
wanneer op die locatie industrie gevestigd
wordt. Bij het opstellen van een integraal
saneringsplan dient er optimaal gebruik te
worden gemaakt van de mogelijkheden die
functiegericht saneren biedt. Het integrale
saneringsplan moet dan ook minimale
saneringsdoelstellingen bevatten voor de ter
plaatse voorziene functies. Optimaal gebruik
maken van de mogelijkheden van functiegericht
saneren kan consequenties hebben voor de
ontwikkeling van het gebied, bijvoorbeeld
doordat minder gevoelige functies (als bedrijfs-
bestemming) op de meer verontreinigde
plaatsen worden ingepland.
Clustergewijs saneren
De BOSOM-aanpak betreft afgebakende
gebieden waar doorgaans, in termen van de
Wbb gesproken, meerdere gevallen van
bodemverontreiniging voorkomen. Een
geclusterde aanpak van deze gevallen biedt
voordelen in vergelijking met een individuele
aanpak. Technisch en organisatorisch1 , maar
ook financieel. Zo kan een geclusterde aanpak
alleen al op de onderzoekskosten een flinke
besparing opleveren. Voorts spreekt het vanzelf
dat het één keer opstellen van een
raamsaneringsplan dat integraal uitgevoerd
wordt goedkoper is in vergelijking met een
individuele benadering, waarbij dit voor ieder
geval in het gebied afzonderlijk geschiedt.
Omgaan met grondstromen en verwerken van
vrijgekomen grond
De hergebruiksmogelijkheden van
(verontreinigde) grond dienen optimaal benut
worden. De inschakeling van een grondbank,
zoals daarmee in onder andere VINEX-projecten
ervaring is opgedaan, kan hierbij een rol spelen.
Voor de verwerking van ernstig vervuilde grond
zal moeten worden bepaald waar de grond zal
worden verwerkt. Aan de hand van prognoses
omtrent aard en hoeveelheden zal gezocht
moeten worden naar een vanuit financieel en
milieuhygiënisch opzicht optimale verwerking.
Het toepassen van innovatieve technieken
In de afgelopen jaren is er relatief veel
onderzoek verricht, kennis opgebouwd en
praktijkervaring opgedaan ten aanzien van
nieuwe innovatieve saneringstechnieken. Deze
technieken zijn sec vaak goedkoper dan
gangbare technieken, zoals afgraven en
verwerken en omdat ze gedurende een relatief
lange termijn worden uitgevoerd (aangezien
gebruik wordt gemaakt van het zelfreinigend
vermogen van bodems) kunnen de kosten over
een langere termijn worden uitgesmeerd.
1 Technische voordelen: onder andere (a) een eenmalige
beschrijving en grootschaliger interpretatie van
infrastructuur, omgevingskenmerken, bodemopbouw en
geohydrologie, (b) gelijktijdige en grootschaliger
beoordeling van verontreinigingen en (c) het scheppen
van een bredere basis voor de afweging van
saneringsmaatregelen ondermeer uit het oogpunt van
doelmatigheid. Organisatorische voordelen: onder andere
integrale visie op aanwezige verontreinigingen hetgeen
uitzicht biedt op een meer doelgerichter en doelmatiger
aanpak.
28
Actief bodembeheer
Met name vanuit het functiegericht saneren is
het van belang om over een goede registratie te
beschikken wat betreft de vervuilde locaties en
de genomen maatregelen. In de eerste plaats
kan een dergelijke registratie het bepalen van de
terugsaneerwaarde vergemakkelijken en een
goede rol spelen bij het hergebruik van licht
verontreinigde grond. In de tweede plaats kan,
wanneer een gebied is opgenomen in een
systeem van actief bodembeheer, bij het
verlenen van een bouwvergunning ontheffing
worden verleend voor het verrichten van een
daarbijbehorend bodemonderzoek. Een goede
registratie is in de derde plaats nodig om bij
functiewijziging te kunnen beoordelen hoe de
getroffen maatregel(en) zich verhoudt tot de
nieuwe bestemming. Actief bodembeheer speelt
dan een rol bij de nazorg ten aanzien van
functiegericht gesaneerde locaties.
Integraal saneren, bouwrijp maken en bouwen
Maximale integratie van saneren en bouwrijp
maken wordt in de praktijk verhinderd door de
financieringsstructuur ingevolge de Wbb. In de
Wbb wordt namelijk uitgegaan van sanering
door de overheid op basis van een apart
saneringsplan. Bij het opstellen van het
saneringsplan kan bij een goed gecoördineerde
voorbereiding, rekening worden gehouden met
de toekomstige functie en de feitelijke inrichting
van het gebied. Het uitvoeren van de sanering
en het bouwrijp maken wordt echter op basis
van aparte bestekken aanbesteed en uitgevoerd,
hetgeen meer tijd en meestal extra kosten
betekent. Verdere integratie is mogelijk wanneer
het saneren en bouwrijp maken plaatsvindt op
basis van één bestek door één uitvoerder. Deze
aanpak is mogelijk wanneer de Wbb-overheid
slechts een beperkt percentage van de
saneringskosten vergoedt. In feite gaat het in
een dergelijke situatie om een sanering in eigen
beheer met beperkte financiering ingevolge de
Wbb. Met het bevoegd gezag dienen afspraken
te worden gemaakt over de wijze van
financieren (lump sum) en uitvoering door
derden. Bij een lump sum afspraak liggen de
financiële risico’s, in het geval er extra
saneringskosten moeten worden gemaakt, bij de
ondernemer (ontwikkelaar/gemeente).
Overige aspecten
- Het integraal saneringsplan dient volstrekt
duidelijk te zijn wat betreft de restrisico’s naar
aard, omvang, reductiemogelijkheden en
mogelijke afdekking, zodat partijen daarover
in de komende onderhandelingen (activiteit 3-
B) afspraken kunnen maken;
- Het integraal saneringsplan dient volstrekt
helder te zijn wat betreft de te ondernemen
stappen en procedures, zodat partijen
daarover afspraken kunnen maken.
Opstellen grondexploitatie /
verbreden financieel draagvlak
Een grondexploitatie is in wezen niks meer en
niks minder dan een lange lijst van kosten
(waaronder de kosten voor het aanpakken van
de bodemverontreiniging) en opbrengsten
(waaronder uit de ontwikkeling) van een project.
De kosten en de opbrengsten moeten met elkaar
in evenwicht zijn om van een sluitende
grondexploitatie te kunnen spreken. Wanneer dit
niet het geval is kan getracht worden met de
kosten en opbrengsten te schuiven, teneinde de
grondexploitatie toch sluitend te krijgen. Een
analyse van praktijkgevallen leert dat in dit soort
gevallen veelal wordt gekozen voor het
aanpassen van de ontwikkelingsstrategie.
Bijvoorbeeld door andersoortige woningen te
bouwen die meer opbrengen. Of door een
groenvoorziening in een project te schrappen
(minder kosten) en in plaats daarvan
bijvoorbeeld een kantoor te bouwen (verhogen
opbrengsten). Daarnaast kan op verschillende
manieren getracht worden de kosten, bijvoor-
beeld van het saneren, te verlagen. Het gaat
kortgezegd om het zoeken van financiële ruimte.
Deze ruimte verschilt overigens per project. Zo
zal de financiële ruimte in projecten waarbij de
gemeente het bouwen van een X-aantal
woningen in de sociale sector heeft bedongen
ceteris paribus beperkter zijn ten opzichte van
projecten waarbij deze eis ontbreekt. Voorts is
financiële ruimte gemakkelijker te vinden in wat
grotere projecten, dan in projecten met een
relatief beperkte omvang.
Hierna volgt een, niet uitputtende, opsomming
van mogelijkheden om toe te werken naar een
sluitende grondexploitatie. Mogelijkheden om
de kosten te verlagen die te maken hebben met
het aanpakken van de bodemsanering worden
hierbij niet meegenomen (clusterbenadering,
29
functiegericht saneren, etcetera), omdat deze bij
het vorige punt (integraal saneringsplan) reeds
besproken zijn.
Kostentoedeling aan nieuwe functie
De ervaring leert dat wanneer er sprake is van
integrale projecten, waarbij bodemsanering deel
uit maakt van een ontwikkelingstraject voor een
locatie, de kosten voor bodemsanering vaak
(deels) gefinancierd kunnen worden met behulp
van opbrengsten van de toekomstige functie,
bijvoorbeeld uit de huuropbrengsten van
kantoorgebouwen.
Groene financiering
Ingevolge de voorgenomen wijziging van de
Regeling groenprojecten komen ook projecten
die gericht zijn op het vrijwillig saneren van
verontreinigde (water)bodems voor groene
financiering in aanmerking. Deze regeling die de
grondslag vormt voor een fiscale faciliteit heeft
het oogmerk om krachtens die regeling
aangewezen projecten fiscaal te ondersteunen.
Het gaat om projecten ter bescherming van het
milieu, die zonder deze fiscaliteit niet of in
mindere mate dan gewenst, gerealiseerd
kunnen worden. In de toelichting bij deze
regeling wordt er op gewezen dat, gelet op de
grote omvang van de bodemverontreiniging in
Nederland en de beperkte financiële ruimte
binnen de regeling, de toepassing beperkt zal
blijven tot een aantal specifieke situaties. Zo zal
er sprake dienen te zijn van ernstige bodem-
verontreiniging. Voorts dient de sanering op
vrijwillige basis uitgevoerd te worden.
Daarnaast moet het saneringsplan door de
bevoegde autoriteit zijn goedgekeurd. Gezien
het beperkte budget zullen prioriteiten moeten
worden gesteld. Belangrijke criteria zijn
ondermeer: (a) het wegnemen van belemme-
ringen bij maatschappelijke urgentie (stagnatie
van stadsvernieuwingsprojecten), (b) mini-
malisatie van de overheidsbijdrage uit andere
middelen, (c) aard en wijze van saneren, (d)
ligging van de locatie, (e) bestemming van de
grond na sanering en (f) de ernst en aard van de
verontreiniging (verspreidingsrisico).
BTW-aftrek
Bij een sanering in eigen beheer door een
projectontwikkelaar of gemeente (grond-
exploitatie) is het mogelijk BTW geheel of
gedeeltelijk in vooraftrek te nemen. Dit is niet
mogelijk indien de sanering, ingevolge de Wbb,
bijvoorbeeld door de provincie wordt uitgevoerd.
Met het in vooraftrek nemen van de BTW kan
een aanzienlijke besparing worden bereikt.
Revolving fund
Kortgezegd is een revolving fund een ingesteld
fonds gevuld met een beginkapitaal waaruit
leningen verstrekt worden. De terugbetalingen
worden, evenals de rente, wederom in het fonds
gestort, waarna wederom leningen verstrekt
kunnen worden. Met name aan zogenaamde
multi-projecten (projecten die bestaan uit
verschillende deelprojecten, bijvoorbeeld het
project Hollandsche IJssel) kan een revolving
fund wat de financiering betreft een goede
bijdrage leveren om het totale project te
realiseren.
Kwaliteits(fonds)
Sommige gemeenten beschikken over een eigen
fonds om herstructureringen van
bedrijventerreinen te bekostigen. Dit fonds
wordt gevuld vanuit de algemene middelen.
Daarnaast komt een kwaliteitsfonds voor. De
voeding van een dergelijk fonds bestaat uit een
opslag op de grondprijs van nieuwe
bedrijventerreinen. De uitgaven komen
bestaande bedrijventerreinen ten goede. Het
fonds staat los van de gemeentelijke begroting.
Er is inspraak van bedrijven over de besteding.
Gemeentelijke subsidies
Sommige gemeenten verstrekken subsidie op
onrendabele projectonderdelen, bijvoorbeeld
verbetering van de ruimte en/of milieu-
maatregelen.
Provinciale bijdragen
Verschillende provincies hebben, teneinde de
bodemsaneringsoperatie te stimuleren, mede-
financierings- c.q. bijdrageregelingen ontwikkeld
of in ontwikkeling. Een voorbeeld is de Gelderse
Stibosa-regeling (stimuleringsregeling bodem-
sanering) die gericht is op het stimuleren van
initiatieven die leiden tot het uitvoeren van
bodemsanering, waardoor stagnatie van door
de provincie Gelderland gewenste maatschap-
pelijke ontwikkelingen (economische ontwikke-
lingen, woningbouw, natuurontwikkeling,
etcetera) wordt voorkomen of opgeheven.
Gezien het feit dat dit soort regelingen nog
volop in ontwikkeling zijn wordt voor de laatste
stand van zaken verwezen naar de provinciale
instanties.
Landelijke subsidies en fiscale reservering ten
behoeve van bodemsanering
Specifiek ten behoeve van bodemsanering zijn
er twee subsidies ontwikkeld: de BBMKB-
regeling en de RBF-regeling.
30
BBMKB staat voor Besluit Borgstelling MKB
Kredieten Bodemsanering. De regeling is voor
het eerst gepubliceerd in het Staatsblad in 1994
(nr. 225) en opnieuw in 1997 (nr. 559) en is
afkomstig van het ministerie van Economische
Zaken. De regeling is bestemd voor
bodemsanering in eigen beheer. Een belangrijke
eis is een door GS goedgekeurd saneringsplan.
De regeling is bestemd voor ondernemingen
met maximaal 100 werknemers. Voorts moet de
ondernemer onvoldoende financiële middelen
bezitten en beschikken over bevredigende
continuïteits- en rentabiliteitsperspectieven. Per
onderneming bedraagt het borgstellingskrediet
van de Staat maximaal ƒ 2.000.000,=. Alleen de
kosten die noodzakelijk zijn voor de bodem-
sanering komen in aanmerking. Ondernemers
kunnen een bodemsaneringsborgstellings-
krediet aanvragen bij een bankinstelling. De
bank beslist of zij een krediet inpast. De bank
moet het borgstellingskrediet binnen 35 dagen
na sluiting aanmelden bij de minister van
Economische Zaken. Als de ondernemer zijn
verplichtingen jegens de bank niet meer kan
nakomen, kan de Staat uit hoofde van haar
borgstelling door de bank worden aangesproken
voor het tekort op het borgstellingskrediet. Meer
informatie over de regeling is verkrijgbaar bij de
directie voorlichting van het ministerie van
Economische Zaken. Het besluit is in werking
getreden per 26 augustus 1994 en heeft een
onbepaalde looptijd. Voor 1998 is er een budget
van ƒ 160.000.000,= beschikbaar. Het budget is
verdeeld over 14 deelnemende banken.
Van de RBF-regeling (Regeling Bijzondere
Financiering) maakt een bodemsaneringskrediet
deel uit. De regeling is gebaseerd op een
overeenkomst tussen de overheid en de
Nationale Investeringsbank (NIB) om
middelgrote en grote ondernemingen in
Nederland bij de financiering van hun
bodemsaneringsplannen behulpzaam te zijn.
Indien andere financieringsbronnen geen of
onvoldoende uitkomst bieden, kunnen deze
ondernemingen zich tot de NIB wenden voor
een bodemsaneringskrediet. In principe komt
elke in Nederland gevestigde middelgrote en
grote onderneming voor een
bodemsaneringskrediet in aanmerking.
Uitgangspunt is dan dat de betreffende
onderneming haar bedrijfsterrein(en), waar zich
een geval van ernstige bodemverontreiniging
voordoet, in eigen beheer vrijwillig wil saneren.
De onderneming dient wel levensvatbaar te zijn.
Het eigen vermogen van de onderneming
bedraagt tenminste 15% van het totale
vermogen volgens de laatste jaarrekening. De
lening die verstrekt wordt bedraagt minimaal ƒ
1.000.000,= en maximaal ƒ 25.000.000,= per
onderneming, waarbij het bodemsanerings-
krediet niet hoger kan zijn dan 75% van de totale
saneringskosten. Het bodemsaneringskrediet
kan, indien de financiële structuur van de
onderneming daartoe aanleiding geeft, voor
maximaal tweederde deel in achtergestelde
vorm worden verstrekt. De looptijd kan variëren
van 3 tot 15 jaar en het krediet kent een
marktconforme rente. Voor een bodem-
saneringskrediet kan men zich rechtstreeks tot
de NIB wenden, mits dit geschiedt voordat met
de uitvoering van de sanering is begonnen.
Enkele belangrijke voorwaarden zijn: een
goedgekeurd saneringsplan; een op basis
daarvan opgesteld saneringsbestek; een
verklaring van de overheid of een door de
overheid aanvaarde deskundige waaruit blijkt
dat na afronding van de sanering de bedrijfs-
voering niet tot nieuwe verontreiniging leidt;
een recent afschrift uit het kadaster waaruit blijkt
dat met betrekking tot de terreinen geen
saneringsbevel is ontvangen; de jaarstukken van
de onderneming met, voor zover beschikbaar,
de daarbij behorende accountantsrapporten van
de laatste drie jaren. Na ontvangst van de
gegevens stelt de NIB een kredietonderzoek in,
waarna bij een positieve beslissing een offerte
door de NIB wordt uitgebracht.
Naast de beschreven subsidieregelingen bestaat
onder bepaalde voorwaarden de mogelijkheid
voor ondernemingen om een (fiscale)
kostenegalisatiereserve (KER) of voorziening ten
laste van het resultaat te vormen voor
(toekomstige) milieukosten, in het bijzonder
bodemsaneringskosten.
Landelijke subsidies - overig
Bij het ministerie van Economische Zaken kan
door gemeenten een beroep worden gedaan op
de Stimuleringsregeling Ruimte voor
Economische Activiteit (StiREA). De regeling
biedt subsidie voor de aanleg van nieuwe
bedrijventerreinen of voor het vernieuwen/
revitaliseren van bestaande terreinen. In 1998
was er ƒ 75.000.000,= beschikbaar. Gemeenten
kunnen hun aanvragen indienen bij de
betreffende provincie, die vervolgens de
staatssecretaris van Economische Zaken
adviseert. Nadere informatie is te verkrijgen bij
het ministerie van Economische Zaken en bij de
afdelingen Economische Zaken van de
provincies.
31
Reserveringen
Wanneer vrij grote bedragen in principe voor-
handen zijn en gereserveerd worden, kunnen
deze in relatief beperkte tijd aangroeien, door
middel van de rente die over de tegoeden
uitgekeerd wordt. Met name beperkte tekorten
in de grondexploitatie kunnen op deze wijze
relatief simpel opgelost worden.
Exploitatieverordening/baatbelasting
De gemeente sluit een (privaatrechtelijke)
exploitatieovereenkomst met de eigenaar van
een onroerende zaak. De gemeente verplicht
zich hierbij om bepaalde voorzieningen te
realiseren en de eigenaar verplicht zich bij te
dragen in de kosten van die voorzieningen. Vaak
lukt het niet om met alle betrokkenen een
overeenkomst af te sluiten. De eigenaren die
geen overeenkomst hebben met de gemeente
worden dan geconfronteerd met een aanslag
baatbelasting. Er is dan sprake van
kostenverhaal langs publiekrechtelijke weg. Het
komt steeds vaker voor dat gemeenten direct
overgaan tot het instellen van een baatbelasting
en geen poging ondernemen om langs privaat-
rechtelijke weg tot overeenstemming te komen.
Een nadeel van de exploitatieverordening/
baatbelasting is dat de implementatie juridisch
moeilijk uitvoerbaar kan zijn. Bovendien is er
weinig tot geen sprake van samenwerking,
terwijl samenwerking bij de in dit draaiboek
centraal staande projecten een belangrijk item is.
Erfpacht
Grond van een gerevitaliseerd bedrijventerrein
kan worden uitgegeven in erfpacht. Extra
opbrengsten kunnen worden gegenereerd door
de canon regelmatig te herzien en te laten
afhangen van de waarde-ontwikkeling van het
onroerend goed op de locatie. Voor de overheid
kan deze werkwijze, gezien de voor investeringen
die gedaan moeten worden, overigens risicovol
zijn.
Gebiedsgericht inzetten van OZB
De door de bedrijven op een bedrijventerrein
opgebrachte onroerende zaak belasting (OZB)
kan, in plaats van naar de algemene middelen,
gestopt worden in een fonds voor de
bekostiging van de revitalisering van het
betreffende terrein. Eventueel wordt bedrijven
de mogelijkheid tot inspraak in de besteding van
de middelen geboden. Een belangrijk knelpunt is
het ontbrekende politieke draagvlak.
Aanschrijving
Bedrijven op een bedrijventerrein die niet
wensen mee te doen kunnen aangeschreven
worden om hun private ruimte op te knappen.
Als zij dit niet doen, doet de gemeente het op
kosten van het betreffende bedrijf. Aanschrijving
wordt veelvuldig toegepast in de stads-
vernieuwing. Een nadeel is dat mogelijke
juridische procedures voor vertraging van het
project zorgen. Bovendien is er geen sprake van
samenwerking, terwijl samenwerking bij de in
dit draaiboek centraal staande projecten een
belangrijk item is.
Planafroming achteraf
Planafroming achteraf houdt in dat de gemeente
alleen investeert onder voorwaarden die het
mogelijk maken na afloop van het ontwik-
kelingsproject (excessieve) waardestijging af te
romen. In een overeenkomst kan worden
vastgelegd dat een x-bedrag van de waarde-
stijging van het onroerend goed terugvloeit in
de gemeentekas. Nadelen van planafroming zijn
onder andere dat het moeilijker wordt om
private partijen voor samenwerking te
interesseren (private partijen zullen plan-
afroming veelal als dwangmatig instrument
beschouwen) en dat het moeilijk kan zijn de
waardestijging daadwerkelijk aan te tonen.
(Vrijwillige) bijdrage via bedrijvenvereniging
Bedrijven op een te revitaliseren terrein kunnen
via de bedrijvenvereniging een financiële
bijdrage leveren aan het project. Bekende
voorbeelden zijn bedrijventerrein De Haven in
Drachten (bijdrage bedrijven van 3,5 miljoen op
investering van 14 miljoen) en De Hoek in
Hoofddorp (bijdrage bedrijven van twee ton op
een investering van 1,1 miljoen gulden).
Profijtbeginsel
Het profijtbeginsel houdt in dat maatregelen die
volledig ten goede komen aan individuele
bedrijven bij de bedrijven in rekening gebracht
worden (op basis van overleg of dwangmatig).
Een potentieel knelpunt is dat het aantonen van
het profijt juridisch lastig is. Voorts kunnen bij
een dwangmatige inzet de samenwerking en
banden met bedrijven in de knel komen.
Financiering via Vereniging van Eigenaren
Alle ondernemers op een bedrijventerrein en
mogelijk ook de gemeente worden verplicht lid
van de VVE, coöperatie of een juridisch
vergelijkbaar in de wet vastgelegd figuur. De
32
VVE is budgethouder en neemt besluiten over
bijvoorbeeld de revitalisering. De VVE
constructie kan positief van invloed zijn op de
samenwerking van partijen. Hier staat tegenover
dat de verplichting tot deelname als te dwang-
matig opgevat kan worden. In ieder geval zijn
een duidelijk collectief belang en inzicht in
kosten en baten noodzakelijk voor het boeken
van succes.
Risicodragende participatie
De gemeente neemt samen met private
investeerders risicodragend deel in projecten.
De partijen richten hiervoor gezamenlijk een
privaatrechtelijke organisatie op. Verschillende
rechtsvormen zijn mogelijk (commanditaire
vennootschap, besloten vennootschap,
naamloze vennootschap, stichting). Elke vorm
kent voor- en nadelen. Mogelijke privaat-
rechtelijke handelingen, aansprakelijkheid,
toezicht, zeggenschap en beoogd rendement/
winstniveau van de partijen zijn belangrijke
elementen die bepalen welke rechtsvorm het
meest aantrekkelijk is (maatwerk). In hulp-
middel 8 wordt hierop nog teruggekomen.
Achtergestelde lening
Een achtergestelde lening is een bijdrage van de
gemeente aan een project (met of zonder
rendementseisen). Als het project slaagt krijgt
de gemeente het geld terug. Mislukt het project
daarentegen, dan krijgt de gemeente het geld
niet terug. Inzicht in kosten en baten is dus zeer
belangrijk. Een achtergestelde lening kan
beschouwd worden als een vorm van
risicodragende participatie. De gemeente
fungeert als het ware als bankier die private
partijen stimuleert om te investeren.
Privatiseren
Bij privatisering verleent een publieke partij
(gemeente) mandaat aan private partijen om
geheel voor eigen rekening en risico (binnen
door de publieke partij vastgestelde
randvoorwaarden) een locatie/bedrijventerrein
te ontwikkelen. Dit biedt private investeerders
maximale vrijheid bij de uitvoering van het
project en geeft uitzicht op maximale
opbrengstmogelijkheden. Gezien het stellen van
de randvoorwaarden door de gemeente is een
goede samenwerking tussen deze partij en de
private investeerders van belang.
 Intermezzo: speelruimte

Het kan van belang zijn om een inschatting te maken van de ruimte die het
onderhandelingsresultaat (gemeenschappelijke oplossing plus de bijdrage van de partijen
hieraan) nog laat en vooral van de risico’s die dit mogelijk met zich meebrengt. Zo kan een ruimer
onderhandelingsresultaat wellicht eerder op instemming van de betrokken partijen rekenen,
aangezien iedere partij kans ziet voor het naderhand aanbrengen van eigen accenten. Dit kan zich
echter ook tegen het project keren, indien blijkt dat het onderhandelingsresultaat multi-
interpretabel is.

5.2 Activiteit 3-B: de handelings-
bereidheid van de partijen bepalen
Hoewel BOSOM-projecten erop gericht zijn de
kosten van het ontwikkelen van een gebied
inclusief het saneren van verontreinigde
bodems zo laag mogelijk te laten zijn en deze
relatief lage kosten over zoveel mogelijk
kostendragers te spreiden, zal bijna altijd een
deel van de kosten van het project betaald
moeten worden door de aan het open proces
deelnemende partijen. Deze fase is in wezen
gericht op het sluiten van een deal tussen de in
het open proces betrokken partijen over de
bijdrage die iedere partij aan het daadwerkelijk
tot stand brengen van de gemeenschappelijk
oplossing zal leveren. In de meeste gevallen zal
deze bijdrage een financiële zijn. Daarnaast is
het denkbaar dat partijen bijdragen in de vorm
van het inbrengen van know-how, materiële
middelen en/of personeel.
Het sluiten van een deal zal geschieden in één of
meerdere onderhandelingsronden, idealiter
voorgezeten door een neutrale derde. Over het
voeren van onderhandelingen kan in algemene
zin weinig worden gezegd. Wel over de
voorwaarden die van belang zijn voor een goed
verloop van de onderhandelingen. Deze
voorwaarden betreffen het structureren van de
besluitvorming en het bewaken van de
spelregels (die zijn neergelegd in onder andere
het startconvenant en/of de bij het start-
convenant behorende projectopdracht en
beheersplannen). Beide aspecten dragen bij aan
het behoud van een constructieve sfeer. Een
goede structurering vermindert de kans op
verwarring en irritatie bij de deelnemers en het
corrigeren van overtreders van de afgesproken
spelregels bevordert het vertrouwen in het open
proces. Hier ligt een essentiële taak voor de
voorzitter van de onderhandelingsronden.

Intermezzo: onderhandelen 1

Zorg voor een oplossings- en resultaatgerichte inkleding van de onderhandelingen vanuit het
probleem en plaats het onderhandelingsresultaat daarna als het ware ‘terug in de wettelijke
kaders’. Van juristen dient optimaal gebruik te worden gemaakt, dat wil zeggen gedurende de
onderhandelingen op de achtergrond en in de afronding van de onderhandelingen op de
voorgrond. Maak in de afrondingsfase ook optimaal gebruik van de diensten van de
landsadvocaat.

33
Intermezzo: onderhandelen 2

Grotendeels ontleend aan: Excellent onderhandelen; Fisher, Ury en Patton; Uitg. Contact, 1997.

Een wijze van onderhandelen waarop vele open samenwerkingsprocessen zijn gebaseerd is de
methode van het principieel onderhandelen, ontwikkeld aan de universiteit van Harvard.
Elementen uit deze methode zijn dan ook in het onderhavige draaiboek herkenbaar. Omdat de
methode ook specifiek bij activiteit 3-B gebruikt kan worden volgt hierna een korte beschrijving
van de methode.

De onderzoekers achter het Harvard-project betogen ten eerste dat de traditionele wijze van
onderhandelen – positioneel onderhandelen – veel nadelen heeft. Deze worden kort toegelicht.
✓ Onderhandelen over posities levert onverstandige overeenkomsten op
Als onderhandelaars argumenteren over posities, zijn ze geneigd zich vast te leggen op die
posities. Hoe meer je je positie duidelijk maakt en verdedigt tegen de aanval, des te meer leg je je
erop vast. Hoe meer je je best doet om de andere partij te overtuigen van de onmogelijkheid om
jouw openingspositie te veranderen, des te moeilijker wordt het om dat te doen. Hierdoor wordt
het minder aannemelijk dat de oorspronkelijke belangen van de partijen op een verstandige wijze
door een overeenkomst worden verenigd. Naarmate er meer aandacht wordt besteed aan
posities, wordt er minder aandacht besteed aan het verzoenen van de onderliggende motieven en
belangen van partijen. De kans op overeenstemming wordt geringer. De bereikte
overeenstemming zal vaak het gevolg zijn van een rekenkundige verdeling van het verschil tussen
de definitieve posities en niet van een oplossing die voldoet aan de belangen van partijen.
✓ Onderhandelen over posities is niet efficiënt
Bij het positioneel onderhandelen trachten de partijen de kans te vergroten dat er een voor hen
gunstige overeenkomst wordt bereikt door met een extreme positie te beginnen, daar koppig aan
vast te houden, elkaar te misleiden aangaande de ware opvattingen en door alleen kleine
concessies te doen als die nodig zijn om de onderhandelingen gaande te houden. Dit proces kost
veel tijd, geld en het risico dat er geen overeenkomst bereikt zal worden is reëel;
✓ Onderhandelen over posities brengt relaties in gevaar
Positioneel onderhandelen wordt veelal een prestigestrijd en/of veldslag. Als de ene partij merkt
dat hij bezwijkt voor de hardnekkige wil van de ander, terwijl zijn eigen legitieme belangen
genegeerd worden, zijn woede en onwil het gevolg. Zo schaadt positioneel onderhandelen de
relatie tussen partijen;
✓ Als er veel partijen zijn is positioneel onderhandelen nog moeilijker
Bij BOSOM-projecten zijn vaak vele partijen met uiteenlopende belangen betrokken. Positioneel
onderhandelen is in deze situaties vrijwel onmogelijk.

Aardig zijn helpt niet! Veel onderhandelaars erkennen de genoemde nadelen van het harde
positionele onderhandelen, met name ten aanzien van de partijen en hun relatie, en trachten deze
te compenseren door op zachte wijze positioneel te onderhandelen. Ze leggen niet de nadruk op
overwinning, maar op de noodzaak tot overeenstemming, hetgeen ze trachten te bereiken door
concessies, aanbiedingen, een vriendelijke opstelling, zo nodig toe te geven en confrontaties te
vermijden. Dat dit leidt tot eenzijdig verstandige besluiten (slechts voordelig voor degene die het
spel het hardst speelt) behoeft weinig toelichting.

Als vervanging van het hard of zacht positioneel onderhandelen is op Harvard een
onderhandelingsmethode ontwikkeld die gericht is op het efficiënt en vriendschappelijk bereiken
van verstandige resultaten: het principieel onderhandelen. De methode kent vier kernelementen:
1. Mensen Scheidt de mensen van het probleem. Ga niet elkaar, maar gezamenlijk het probleem
te lijf. Bouw aan persoonlijke relaties;
2. Belangen Een onderhandelingspositie versluiert vaak wat je eigenlijk wilt. Een compromis over
posities zal vrijwel nooit tegemoet komen aan je belangen. Concentreer je dus op
belangen, niet op posities. Onderzoek en bespreek gemeenschappelijke en eigen
belangen;
3. Keuzes Bij positioneel onderhandelen onderhandelt men veelal op basis van een reeds
gemaakte keuze, die niet per se optimaal is. Dit kan voorkomen worden met een
tijdspanne waarin vele mogelijke oplossingen bedacht worden die gezamenlijke
belangen bevorderen en strijdige belangen op een creatieve wijze verzoenen.
Ontwikkel opties in ieders belang en beslis later. Verrijk alvorens te verdelen;
4. Criteria Koppigheid kan in onderhandelingen lonen, maar eveneens leiden tot willekeurige
resultaten. Dit kan voorkomen worden door geen genoegen te nemen met
persoonlijke standpunten, maar aan te dringen op het gebruik van een redelijke norm
(marktwaarde, opinie deskundige, e.d.). Andersgezegd: praat ten aanzien van
belangentegenstellingen over wat redelijk is met behulp van objectieve criteria.

34
Samengevat:

Probleem Oplossing
Positioneel onderhandelen Principieel onderhandelen

Zacht Hard Principieel

Partijen zijn vrienden Partijen zijn vijanden Partijen zijn probleemoplossers

Doel is overeenstemming
Doe concessies om relatie in
stand te houden
Wees zacht t.o.v. mensen en
het probleem
Vertrouw anderen
Verander makkelijk van positie
Doe aanbiedingen
Vertel tot hoever je wilt gaan
Accepteer eenzijdige verliezen
om het eens te worden
Zoek naar het ene antwoord:
het antwoord dat geaccepteerd
zal worden
Dring aan op overeenstemming
probeer een wedstrijd te
vermijden
Geef toe aan druk
Doel is overwinning
Eis concessies als voor-
waarde voor de relatie
Wees hard t.o.v. probleem
en mensen
Wantrouw anderen
Graaf je in op je positie
Dreig
Misleid de ander over
hoever je wilt gaan
Eis eenzijdige voordelen
als prijs voor over-
eenstemming
Zoek naar het ene antwoord:
dat wat jij zult accepteren
Dring aan op je positie
Probeer een wedstrijd
te winnen
Oefen druk uit
Doel is een verstandig resultaat,
efficiënt en vriendschappelijk
bereikt
Scheid de mensen van het probleem
Wees zacht t.o.v. mensen en hard
t.o.v. het probleem
Opereer onafhankelijk van je
vertrouwen
Concentreer je op belangen en niet
op posities
Onderzoek belangen
Stel jezelf geen grenzen
Creëer mogelijkheden in wederzijds
belang
Ontwikkel verschillende opties om
uit te kiezen; beslissen komt later
Dring aan op objectieve criteria
Probeer een resultaat te bereiken
dat gebaseerd is op normen die
onafhankelijk zijn van de wil
Argumenteer en sta open voor
argumenten; geef toe aan principe
en niet aan druk.

5.3 Activiteit 3-C: het vastleggen van
de gemeenschappelijke oplossing
en de handelingsbereidheid van
partijen in een uitvoerings-
convenant
De gemeenschappelijke oplossing, alsmede de
handelingsbereidheid van partijen om aan de
totstandkoming ervan bij te dragen, worden
geformaliseerd in een door de partijen te
ondertekenen uitvoeringsconvenant. Een
uitvoeringsconvenant bevat in wezen dezelfde
elementen als een startconvenant (benoeming
van de partijen; considerans; inhoud (de
daadwerkelijke overeenkomst); overige
bepalingen en bijlagen), zij het dat het
uitvoeringsconvenant uitgebreider zal zijn
hetgeen gezien de vast te leggen afspraken
logisch is. Voor een bespreking van de
elementen ‘partijen’, ‘considerans’, ‘overige
bepalingen’ en ‘bijlagen’ wordt verwezen naar
paragraaf 3.3. Op het element ‘inhoud’ wordt
hieronder ingegaan, aangezien dit element
wezenlijk verschilt van het startconvenant. Een
uitvoeringsconvenant is maatwerk, toegespitst
op de specifieke omstandigheden. Vandaar dat
er geen model-uitvoeringsconvenant
gepresenteerd kan worden, maar wel elementen
die voor de inhoud van het
uitvoeringsconvenant essentieel zijn.
In een uitvoeringsconvenant met betrekking tot
een BOSOM-project dienen in ieder geval de
volgende elementen opgenomen te worden:
a. het gebied en de locaties die gesaneerd
dienen te worden, waarop de afspraken
betrekking hebben. Vaak zal er een artikel
‘definities’ worden opgenomen in het
uitvoeringsconvenant waarbij dit element
omschreven wordt. Voor meer informatie

35
 wordt verwezen naar paragraaf 2.2 van dit
draaiboek;
b. de kwaliteitseisen die met betrekking tot de
bodemsanering zijn overeengekomen. Bij het
detailleren van het programma van eisen
(activiteit 3-A) zijn deze kwaliteitseisen
geformuleerd. Derhalve wordt voor meer
informatie verwezen naar paragraaf 5.1 van
dit draaiboek;
c. de geraamde kosten van de bodemsanering.
Hieraan zal eveneens bij het detailleren van het
programma van eisen aandacht besteed zijn.
Derhalve wordt verwezen naar paragraaf 5.1;
d. de financiële bijdrage van partijen, inclusief
de overheid. Hierop wordt hierna nader
ingegaan;
e. de wijze waarop en condities waaronder het
Wbb-aandeel voor de saneringskosten
beschikbaar wordt gesteld. Hierop wordt
hierna nader ingegaan;
f. de vormgeving en bekostiging van de
uitvoeringsorganisatie. Hierop wordt hierna
nader ingegaan;
g. evaluatie en monitoring. Hierop wordt hierna
nader ingegaan.
Ad. d: de financiële bijdrage van partijen,
inclusief de overheid
In paragraaf 5.2 is gesproken over het sluiten
van een deal tussen de bij het BOSOM-project
betrokken partijen voor wat betreft de
(financiële) bijdrage die iedere partij aan het
daadwerkelijk totstandbrengen van de
gemeenschappelijke oplossing zal leveren. In de
meeste gevallen wordt hierbij gebruik gemaakt
van een overeengekomen verdeelsleutel,
bijvoorbeeld op basis van het grondoppervlak
dat partijen in bezit hebben.
Naast de middelen die ingebracht worden door
de betrokken partijen zelf, zullen zij - voor wat
betreft de bodemsaneringscomponent van het
ontwikkelingsproject - mede-financiering willen
vanuit de Wbb, met name wanneer de grond-
exploitatie moeilijk of niet sluitend gemaakt kan
worden. Bij mede-financiering vanuit de Wbb
gaat het juridisch instrumentarium van de Wbb
een rol spelen. Bij BOSOM-projecten leidt dit tot
problemen. Deze worden hierna aangestipt.
Daarnaast wordt ingegaan op een mogelijke
oplossingsrichting.
De voornaamste aspecten van het instrumen-
tarium die bij het beschikbaar stellen van Wbb-
financiering een rol spelen zijn: de veroorzaker,
de (schuldige) eigenaar en ongerechtvaardigde
verrijking. In de bijdrageregeling van de Wbb is
36
bepaald dat het rijk op basis van de regeling
alleen kan (mede) financieren wanneer deze drie
financieringsbronnen maximaal aangesproken
zijn.
BOSOM-projecten zijn met name wat de
bodemvervuilingscomponent betreft veelal
uiterst complex. Oude en recente vervuiling van
verschillende - veelal niet meer aanspreekbare -
veroorzakers is gemengd aanwezig, er is
verwarring over de aansprakelijkheid en verhaal-
baarheid, er is sprake van vaak veel ‘gevallen’ en
er is bijna altijd sprake van verwerving van
gronden en waardestijging als gevolg van het
saneren.
Wanneer partijen een beroep doen op de Wbb
komen zij vanzelfsprekend in aanraking met het
instrumentarium, dat per geval moet worden
toegepast. Dit leidt gezien de in de voorgaande
alinea beschreven complexiteit tot zeer moei-
zame trajecten en tot jarenlange procedures met
als gevolg dat BOSOM-projecten kunnen
stagneren.
De vraag die voorligt is of het wenselijk is dat bij
BOSOM-projecten het beroep op Wbb-
financiering wordt bemoeilijkt door de strikte
toepassing van het instrumentarium. Het
antwoord is neen. Enerzijds is het instrumen-
tarium ontstaan in en afgestemd op het tijdperk,
waarin 100% Wbb-financiering werd verlangd.
Een strikt instrumentarium spreekt dan voor
zich. Bij BOSOM-projecten echter, wordt vaak
slechts voor een (gering) deel van de kosten
aanspraak gemaakt op Wbb-gelden. Een strikte
toepassing van het uitgebreide instrumentarium
ligt dan eigenlijk minder voor de hand. De Wbb-
bijdrage is immers onvoldoende om de
saneringskosten te financieren. De incentive om
het instrumentarium toe te passen of om ‘slim’
te verwerven ligt immers bij gemeente en
ontwikkelaars in plaats van bij het ministerie van
VROM of de provincie. Daarnaast is het spijtig
dat stagnerende projecten, die door een relatief
geringe Wbb-bijdrage vlotgetrokken kunnen
worden, blijvend stagneren. Kernconclusie is dat
de bijdrageregeling van de Wbb en het daarbij
behorende instrumentarium niet is afgestemd
op ontwikkelingsprojecten waarvan
bodemsanering een geïntegreerd onderdeel
uitmaakt (BOSOM-projecten). De vraag die nog
open is luidt hoe deze afstemming gevonden
kan worden zonder het instrumentarium geheel
terzijde te stellen. Op deze vraag word hierna
ingegaan. Een mogelijke oplossingsrichting
wordt gepresenteerd.
Figuur 5.2: strategieën omgang Wbb-instrumentarium
1 2
Klassieke Afspraken per
werkwijze geval voor risico
gemeente
Strikte toepassing
instrumentarium
I Klassiek
Een mogelijke oplossingsrichting om de
hiervoor beschreven problematiek aan te pakken
is om het instrumentarium in verschillende
situaties verschillend toe te passen. Wanneer er
bijvoorbeeld sprake is van 1 geval waarbij er een
zeer groot beroep op de Wbb wordt gedaan, is
het vanzelfsprekend dat het instrumentarium
strikt wordt toegepast. Wanneer er daarentegen
sprake is van een complex BOSOM-project
waarbij de initiatiefnemers voor een relatief
gering deel van de totale projectkosten
aanspraak maken op de Wbb, kan het
instrumentarium globaal (naar de geest van de
Wbb) worden toegepast.
Uitgegaan kan worden van de volgende
tweedeling in de klassieke benadering enerzijds
en de nieuwe benadering ten behoeve van
BOSOM-projecten anderzijds.
De klassieke benadering kent drie uitvoerings-
strategieën:
- Strategie 1 betreft de klassieke werkwijze. Dit
betekent een strikte toepassing van het
instrumentarium (vgl. werkwijze Vinex OP-
teams), voorafgaand aan de inzet van Wbb
middelen per individueel geval.
- Strategie 2 houdt in dat er, op basis van
onderzoek en taxatie, vooraf afspraken
worden gemaakt per individueel geval
(bijvoorbeeld over de hoogte van het bedrag
dat verrekend moet worden) voor rekening en
risico van de gemeente.
- Strategie 3 houdt een generieke regeling in,
die in de plaats komt van beoordeling per
geval. Een generieke regeling moet gebaseerd
zijn op een representatief aantal locaties in
een bepaald gebied (bijvoorbeeld een
glastuinbouwgebied, een landinrichtings-
gebied of een VINEX-locatie). Op grond van
een steekproef wordt het gemiddelde bedrag
bepaald dat per locatie moet worden
verrekend.
37
3 4
Generieke Co-financiering
regeling
Globale toe-
passing instru-
mentarium
II Nieuwe regeling
t.b.v. BOSOM
Een mogelijke nieuwe regeling ten behoeve van
BOSOM-projecten kent één uitvoeringsstrategie
(strategie 4), namelijk co-financiering:
- Co-financiering moet worden gezien als een
soort subsidieregeling, waarbij onder
algemene voorwaarden een Wbb-bijdrage aan
projecten wordt verstrekt.
Over de aard en de inhoud van deze algemene
voorwaarden dient nog nader overleg plaats te
vinden tussen het ministerie van VROM en de
Landsadvocaat. Voorlopig dient met maatwerk
een regeling te worden getroffen, geënt op één
van de genoemde strategieën, die in het
uitvoeringsconvenant moet worden vastgelegd.
Ad. e: de wijze waarop en condities waaronder
het Wbb-aandeel voor de saneringskosten
beschikbaar wordt gesteld
Wanneer Wbb-middelen beschikbaar worden
gesteld zijn er zijn in principe twee manieren
waarop dit vormgegeven kan worden:
1. financiering op basis van een
programmatische aanpak;
2. een lump-sum bijdrage.
Uiteraard komen ook mengvormen van deze
twee (uiterste) manieren voor.
Bij financiering op basis van een program-
matische aanpak zijn in principe alle financiële
voorwaarden ingevolgde de Leidraad
Bodemsanering, inclusief het juridisch
instrumentarium, van toepassing. In het
uitvoeringsconvenant dient hiermee rekening te
worden gehouden.
Bij een lump-sum bijdrage wordt een bedrag
ineens beschikbaar gesteld, zijnde een bepaald
percentage van de saneringskosten. Het overige
deel van de saneringskosten komt voor rekening
van de bij het BOSOM-project betrokken partijen,
evenals eventuele financiële risico’s bij de
uitvoering.
Ad. f: de vormgeving en bekostiging van de
uitvoeringsorganisatie
De uitvoeringsorganisatie vormt een belangrijk
onderdeel van het uitvoeringsconvenant. Hierna
volgt een overzicht van varianten en
aandachtspunten voor de vormgeving van de
uitvoeringsorganisatie, waarbij aandacht wordt
besteed aan het aspect kosten.
Ten behoeve van de uitvoering (en mogelijk de
nazorg) van het uitvoeringsconvenant, zal een
uitvoeringsorganisatie moeten worden
opgericht. Verschillende varianten staan daartoe
ter beschikking en bij de keuze voor een variant
zijn verschillende aandachtspunten van belang.
De vraag welke organisatievorm in een bepaalde
situatie het meest geschikt is, is afhankelijk van
de specifieke omstandigheden en ook van de
voorkeuren van de betrokken partijen. Er is dus
niet een ‘beste’ organisatievorm.
Achtereenvolgens wordt hierna ingegaan op de
vormgeving in relatie tot de functies en taken
van de uitvoeringsorganisatie en op de
bestuurlijk-juridische vormgeving. In de tekst die
volgt wordt meestal gesproken over de
uitvoeringsorganisatie ten behoeve van de
uitvoering van bodemsaneringsprojecten.
Uiteraard kan hier ook het enkelvoud
‘bodemsaneringsproject’ gelezen worden.
Vormgeving in relatie tot functies en
taken uitvoeringsorganisatie
De vormgeving van de uitvoeringsorganisatie
vloeit voort uit de functies en taken die deze
organisatie moet gaan vervullen. Een belangrijk
eerste aandachtspunt in dit verband is de vraag
hoe de uitvoeringsorganisatie zich tot de lokale
bodemsaneringsprojecten zal gaan verhouden
en de wijze van financieren (al dan niet risico-
dragend). Er zijn diverse mogelijkheden zoals:
1. de bodemsaneringsprojecten worden onder
verantwoordelijkheid van en door (lokale)
initiatiefnemers uitgevoerd. De centrale
38
uitvoeringsorganisatie faciliteert en zorgt voor
co-financiering vanuit de centrale middelen.
Bij dit alternatief behoort financiering op basis
van een programmatische aanpak;
2. de bodemsaneringsprojecten worden onder
verantwoordelijkheid van de
uitvoeringsorganisatie uitgevoerd. De
eigendom van de terreinen blijft bij derden
berusten. Deze zijn ook verantwoordelijk voor
de verdere ontwikkeling van de locaties. Bij dit
alternatief behoort financiering op basis van
een programmatische aanpak;
3. de uitvoeringsorganisatie neemt de eigendom
van de terreinen over en verzorgt (voor eigen
rekening en risico) de bodemsanering, het
bouw- en woonrijp maken en zonodig de
verdere ontwikkeling. Bij dit alternatief
behoort lump-sum financiering;
4. samengestelde uitvoeringsorganisaties met
een mix van (1), (2) en/of (3).
Van deze structuren zijn inmiddels voorbeelden
bekend, waarbij sprake is van medefinanciering
vanuit de Wbb. Een voorbeeld van (1) is de
(beoogde) stuurgroep & centrale
projectorganisatie Hollandsche IJssel. De
Stichting Bodemsanering NS is een voorbeeld
van (2). De publiek-private samenwerking (PPS)
Centraal Stadsgebied Amersfoort is een
voorbeeld van (3). Zoals uit deze voorbeelden
blijkt wordt de structuur van (1) naar (3) steeds
zelfstandiger en neemt ook het (aan de
uitvoeringsorganisatie) overgedragen risico toe.
Een type uitvoeringsorganisatie volgens
mogelijkheid (4) is denkbaar als er verschillende
typen projecten/locaties zijn die om een
verschillende benadering vragen. In figuur 5.3 is
dit schematisch in beeld gebracht.
Figuur 5.3: matrix organisatievormen uitvoeringsorganisatie

Min <— verzelfstandiging —> Max

formeel/veel risico <— Formalisering/risico —> informeel/weinig risico Geen zelfstandige Zelfstandige zelfstandige
structuur Facilitaire uitvoerende
Structuur structuur

• Gentlemen’s • Stuurgroepmodel
• agreement t.b.v. • met zelfstandige
informeel • masterplan • (facilitaire) project- n.v.t.
netwerk • Stuurgroepmodel • organisatie
• met matrix project-
• organisatie

• Start- en uitvoe- • Start- en uitvoe- • Start- en uitvoe-

raamovereenkomst • ringsconvenant • ringsconvenant • ringsconvenant
(inspannings- • met stuurgroep en • met facilitaire • met rechts-
verplichting) met zelf- • matrix project- • intermediaire • persoon als
standige deelontwikkeling • organisatie • organisatie • intermediair t.b.v.
& exploitatie. • bestuurlijke
• aansturing en/of
• facilitering en/of
• financiering

samenwerkings- • risicodragende
overeenkomst • uitvoeringsorga-
(resultaatsverplichting) n.v.t. n.v.t. • nisatie bijv.
integrale ontwikkeling & • consortium, in de
exploitatie • vorm van een
• vennootschap

Zoals uit figuur 5.3 blijkt, variëren de rekening en risico de integrale ontwikkeling en
organisatorische constructies van informele exploitatie realiseren. In figuur 5.4 zijn enkele
netwerken van samenwerkende partijen voorbeelden van bestaande of geplande
(linksboven) tot geheel verzelfstandigde organisatievormen gegeven. Zoals vermeld
rechtspersonen (rechtsonder) die voor eigen kunnen daarbij ook mengvormen voorkomen.

39
Figuur 5.4: voorbeelden bestaande/geplande uitvoeringsorganisaties

Min <— verzelfstandiging —> Max

formeel/veel risico <— Formalisering/risico —> informeel/weinig risico Geen zelfstandige Zelfstandige zelfstandige
structuur Facilitaire uitvoerende
Structuur structuur

informeel Initiatiefgroepen
netwerk voorbereidingsfase n.v.t.
• BSB

raamovereenkomst • Den Haag/Petroleum • Gasfabrieken • SBNS

(inspannings- • Haven • Noord Brabant • VINEX/Wageningen
verplichting) met zelf- • SUBAT
standige deelontwikkeling • • Gasfabrieken • Steendijkpolder/ Z-H
& exploitatie. • Gelderland • Arnhem/’t Broek

samenwerkings- • CSG/Amersfoort
overeenkomst • IJsseloord II/Arnhem
(resultaatsverplichting) • Vathorst/Amersfoort
integrale ontwikkeling & • Tomadoterrein/Z-H
exploitatie

Als toelichting op figuur 5.4 kan het volgende werken als het project en het te realiseren
dienen. In het algemeen kan gesteld worden dat product eenduidig is en een relatief beperkt
samenwerkingsinitiatieven veelal starten met aantal functies heeft. In zo’n situatie is ook de
een organisatievorm linksboven in de figuur. mogelijkheid beperkt dat de opvattingen en
Zeker bij grootschalige en complexe projecten belangen van de deelnemende partijen in de
(zowel qua ontwikkeling als qua bodem- loop van het project gaan botsen. Een voorbeeld
sanering) verdient een dergelijke ‘open proces’ van zo’n project is een kantorenpark op een
benadering, zoals overigens ook beschreven in locatie (bijv. Pettelaarpark, Den Bosch).
de voorgaande hoofdstukken van dit draaiboek,
de voorkeur. Zodra initiatieven eenmaal in de Als een project complexer is, zoals bij de
uitvoeringsfase komen, bieden een informele herontwikkeling van een binnenstedelijk gebied
netwerkstructuur en het werken op basis van (bijvoorbeeld Den Haag, nieuw centrum) is een
een gentlemen’s agreement in het algemeen te consortium minder geschikt. Dergelijke
weinig zekerheid en ook te weinig beheersing projecten kennen teveel onzekerheden en zijn
van het project. Er ontstaat behoefte aan een ook teveel onderhevig aan politieke invloeden
verdere formalisering en verzelfstandiging om ze geheel aan een zelfstandige uitvoerings-
teneinde enerzijds risico’s adequaat te kunnen organisatie over te dragen. De oplossing bij
afdekken en anderzijds doelmatig te kunnen dergelijke complexe projecten kan gevonden
werken. Ook kan een formalisering van de worden in een gelaagde of samengestelde
structuur nodig zijn om centrale financiële organisatiestructuur. Voor de verschillende
middelen te kunnen kanaliseren. De optimale schaalniveaus binnen het project kunnen de
organisatievorm verschuift meer in de richting meest geëigende organisatievormen (in onder-
van de rechteronderhoek van de matrix. De linge samenhang) worden gekozen. Het project
‘zwaarste’ organisatievorm is de zelfstandige als geheel kan bijvoorbeeld op basis van een
rechtspersoon die de integrale ontwikkeling en raamovereenkomst met een facilitaire structuur
exploitatie voor eigen rekening en risico uitvoert worden uitgevoerd. Op een lager schaalniveau
(bijv. in de vorm van een consortium). De kunnen specifieke projectonderdelen, die
initiatiefnemers kunnen hun risico beheersen eenduidig definieerbaar zijn, echter verder
door in meerdere of mindere mate in een worden verzelfstandigd, al dan niet in
dergelijke rechtspersoon (risicodragend) te samenwerking met marktpartijen (bijvoorbeeld
participeren. Een dergelijk organisatie kan goed in de vorm van een PPS-constructie).

40
De initiatiefnemers dienen een keuze te maken
wat betreft hoever zij bij de formalisering/
verzelfstandiging van de uitvoeringsorganisatie
willen gaan. Wellicht ten overvloede zijn hierbij
twee kanttekeningen te maken:
- de organisatie kan zich in de loop van de tijd
verder ontwikkelen of kan worden aangepast
aan de fase waarin de operatie zich bevindt.
Zo kan bijvoorbeeld aan verschillende
organisaties worden gedacht voor de
bodemsanering enerzijds en voor de nazorg
anderzijds;
- de organisatie hoeft, bij multi-projecten, niet
voor iedere locatie eenzelfde rol te vervullen.
Wat betreft multi-projecten komen vaak grote
verschillen voor in de omvang van de
bodemsaneringskosten. Tevens verschilt de
ervaring die lokaal betrokken partijen met
bodemsanering hebben. Dit kan tot
uitdrukking komen in de functies en taken van
de uitvoeringsorganisatie ten behoeve van de
verschillende locaties.
Bestuurlijk-juridische vormgeving
Voor de bestuurlijk-juridische vormgeving van
de meeste uitvoeringsorganisatie zijn de
volgende niveaus van belang
1. de individuele partners (bestuurlijk);
2. het bestuurlijk samenwerkingsorgaan;
3. het uitvoerend samenwerkingsorgaan; en
4. het uitvoeringsproject / de
uitvoeringsprojecten.
Vanuit bestuurlijk oogpunt is van belang hoe de
verhoudingen tussen deze niveaus zijn geregeld
of andersgezegd hoe de verantwoordelijkheden
en bevoegdheden zijn verdeeld.
De lichtste bestuurlijk-juridische vorm van de
uitvoeringsorganisatie is die waarbij de partners
geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden
overdragen en zelf verantwoordelijk blijven voor
het initiëren en uitvoeren van de
uitvoeringsprojecten. Alleen de
gemeenschappelijke elementen worden via een
facilitaire uitvoeringsorganisatie geregeld. Via
een gezamenlijk bestuurlijk orgaan wordt
zorggedragen voor bestuurlijk afstemming en
sturing van het project. Een gemeenschappelijk
centraal uitvoeringsorgaan heeft coördinerende
en faciliterende taken. Deze structuur kan
worden vormgegeven door middel van een
stuurgroep met een projectorganisatie (zie
figuur 5.5).
41
Figuur 5.5: lichtste vorm bestuurlijk-juridische
vormgeving
Convenantspartijen
Stuurgroep
rapportage sturing
Projectorganisatie
faciliteren/coördineren
Projecten
De projectorganisatie kan variëren van een lichte
matrixstructuur waarbij gebruik wordt gemaakt
van de capaciteit van de partners tot een
zelfstandige projectorganisatie die alle
deskundigheid en capaciteit zelf in huis heeft.
Is dit laatste het geval en is bovendien aparte
fondsvorming nodig, dan ontstaat al snel de
behoefte aan een verdere formalisering van de
structuur. Dit kan via een publiekrechtelijke
structuur in de vorm van een gemeen-
schappelijke regeling op basis van de WGR (zie
figuur 5.6).
Figuur 5.6: bestuurlijk-juridische vormgeving via
een gemeenschappelijke regeling op basis van
de WGR.
Convenantspartijen
Gemeenschappelijke regeling
uitvoerend fonds
bureau
ondersteuning van c.q.
deelneming in projecten
Door de uitvoeringsorganisatie in een NV/BV
onder te brengen wordt de afstand tussen
bestuurlijk platform en uitvoeringsprojecten
vergroot. Deze structuur werkt beter als de
uitvoeringsorganisatie zakelijk en flexibel moet
kunnen handelen. Daardoor neemt de greep van
het openbaar bestuur op de uitvoering echter
wel af (terwijl het als aandeelhouder/
commissaris veelal wel verantwoordelijk blijft).
Een nog grotere afstand wordt gecreëerd indien,
in plaats van de publiekrechtelijke
gemeenschappelijke regeling, voor een
privaatrechtelijke rechtspersoon in de vorm van
bijvoorbeeld een stichting wordt gekozen (zie
figuur 5.7).
Figuur 5.7: bestuurlijk-juridische vormgeving via
een privaatrechtelijke rechtspersoon
Convenantspartijen
Bestuur stichting
100%
NV uitvoeringsorganisatie/fonds
ondersteuning/deelname
uitvoeringsprojecten
De afstand wordt nog groter indien wordt
gekozen voor een stichting volgens het Raad
van Toezicht-model (RvT-model) in plaats van
voor een gewone stichting. Het bestuurlijk
platform heeft dan geen rechtspersoonlijkheid
(bijv. een stuurgroep of commissie). Het
benoemt (uit haar midden) de leden van de
Raad van Toezicht. Bij het RvT-model vormt de
directie tevens het bestuur. De Raad van
Toezicht treedt op als ‘Raad van
Commissarissen’. De bevoegdheden van de
directie kunnen worden beperkt door de
zogenaamde statutaire goedkeuringsbesluiten.
Schematisch is het RvT-model weergegeven in
figuur 5.8.
Figuur 5.8: bestuurlijk-juridische vormgeving
conform RvT-model
Convenantspartijen
Bestuurlijk platform
Raad v. Toezicht
Uitvoeringsorganisatie
(bijv. Stichting)
faciliteren/medefinancieren
Fonds
Uitvoeringsproject
42
In figuur 5.8 is de NV vervallen. De stichting
treedt nu zelf op als uitvoeringsorganisatie. Dit
is zeker geen bezwaar als de stichting vooral
ondersteunende en coördinerende taken vervult.
Het fonds is in bovenstaand voorbeeld
ondergebracht bij de stichting. Dit kan echter
ook een aparte rechtspersoon zijn.
Bij de vormgeving van dit soort constructies
kunnen ook de fiscale aspecten (BTW/Vpb) een
belangrijke rol spelen. Tevens kunnen de
Europese aanbestedingsregels van belang zijn.
Indien de uitvoeringsorganisatie ook zelf voor
eigen rekening en risico in uitvoeringsprojecten
gaat participeren kan ook gekozen worden voor
directe participatie in daartoe op te richten
vennootschappen hetzij in NV/BV-vorm, hetzij in
de vorm van een VOF of een commanditaire
vennootschap. Deze constructies worden ook
veel bij publiek-private samenwerking (PPS)
toegepast.
Ad. g: evaluatie en monitoring
In het uitvoeringsconvenant dienen afspraken
gemaakt te worden over de wijze waarop de
daadwerkelijke realisatie ervan geëvalueerd en
gemonitord zal worden. Het gaat hierbij niet
alleen om de vraag of geplande activiteiten
daadwerkelijk worden uitgevoerd, maar ook om
de vraag naar de kwaliteit van de activiteiten en
naar het uiteindelijk al dan niet bereiken van de
gestelde doelen en het in het begin
gedefinieerde eindresultaat. Wat betreft de
financiering zal in geval van een
programmatische aanpak van het project de
monitoring betrekking dienen te hebben op
zowel de kwaliteit als de inzet van financiële
middelen, terwijl bij een lump-sum benadering
het accent ligt op de kwaliteitstoets en het
tijdschema.
Intermezzo: consequenties uitvoeringsconvenant

Voordat de partijen het uitvoeringsconvenant ondertekenen kan het van belang zijn om de
consequenties van dit convenant voor iedere partij duidelijk op een rij te zetten (wat is winst en
wat is verlies?). Vaak zal dit zich voor zich spreken, maar soms ook niet. Waar dit niet zo is dient
de voorzitter van de onderhandelingsronden deze taak op zich te nemen. Op deze wijze kan
voorkomen worden dat in een later stadium partijen voor verrassingen komen te staan, hetgeen
alsnog - ook al is er een convenant getekend - weerstand op kan leveren die de uitvoering
vertraagt.

Intermezzo: belemmeringen elders

Het is van belang om na te gaan of en waar door derden nog blokkades opgeworpen kunnen
worden. Indien bijvoorbeeld een in een eerder stadium bij het project betrokken partij is
afgehaakt, omdat deze zich niet met de gang van zaken kon verenigen, is de kans groot dat in een
later stadium alsnog naar een oplossing moet worden gezocht.

Intermezzo: intern draagvlak

In principe een voor de hand liggend punt betreft de vraag of er binnen de eigen organisatie van
de bij het proces betrokken partijen draagvlak is voor het onderhandelingsresultaat. Uiteraard
dient ook in eerdere stadia hierop gelet te worden, maar het kan voorkomen dat laat in het proces
de besluitvorming onder druk van bijvoorbeeld een deadline in een stroomversnelling geraakt,
waardoor de interne afstemming van de diverse partijen in de knel komt.

Intermezzo: gezamenlijk succes

Maak een gezamenlijk bereikt onderhandelingsresultaat ook tot een gezamenlijk succes, zodat de
bijdrage van iedere afzonderlijke partij gehonoreerd wordt. Partijen zullen zodoende uit een
bepaald commitment willen bijdragen aan het uitgevoerd krijgen van het onderhandelings-
resultaat. Tevens wordt het vertrouwen tussen partijen verstevigd: zij hebben samen iets bereikt.

43
44
6 Uitvoering, evaluatie en monitoring (fase 4)
Figuur 6.1: de plaats van uitvoering, evaluatie en monitoring in het BOSOM-project
Fasering 0 1
Initiatieffase Gem. orient.
Activiteiten A A
B B
C C
Wanneer de onderhandelingen zijn afgerond
verdient het aanbeveling zo spoedig mogelijk
over te gaan tot uitvoering van de gemaakte
afspraken. Een soepele overgang van
onderhandelingsproces naar uitvoering kan
alleen worden gerealiseerd, wanneer in de
gemeenschappelijk oplossingsfase voldoende
aandacht is geschonken aan beschikbaarheid
van middelen (geld, know-how, menskracht) om
de gemaakte afspraken in activiteiten om te
zetten. Met andere woorden: het uitvoerings-
convenant en vooral ook het detailontwerp en
bestek alsmede de voor de uitvoering
opgestelde beheersplannen voor de beheersing
van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie
dienen aan duidelijkheid niets te wensen over te
laten.
De uitvoeringsfase van BOSOM-projecten
verschilt niet van de uitvoering van projecten in
het algemeen. Derhalve worden in dit draaiboek
geen tips en handreikingen opgenomen met
betrekking tot de daadwerkelijke uitvoering van
BOSOM-projecten.
Natuurlijk bevatten BOSOM-projecten wel
innovatieve aspecten, die van invloed kunnen
zijn op de voorbereiding en uitvoering van het
project. Teneinde hiervan een beeld te krijgen is
een beknopte doorlichting van de uitvoerings-
praktijk uitgevoerd. De bevoegde gezagen Wbb,
alsmede een vijftiental projectontwikkelaars zijn
daartoe met behulp van een vragenlijst gericht
benaderd. Deze vragenlijsten zijn opgenomen in
bijlage 2. In paragraaf 6.1 wordt van de
doorlichting van de uitvoeringspraktijk verslag
gedaan, waarna in paragraaf 6.2 enkele
conclusies worden getrokken. Paragraaf 6.1 en
6.2 volgen de structuur van de in bijlage 2
opgenomen vragenlijsten.
45
2 3 4
Gem. beeldv. Gem. oploss. Uitvoering
A A A
B B B
C C C
6.1 Doorlichting uitvoeringspraktijk
Ten behoeve van de doorlichting van de
uitvoeringspraktijk zijn de bevoegde gezagen,
alsmede een vijftiental projectontwikkelaars
gericht benaderd (vragenlijsten zijn opgenomen
in bijlage 2). Hierna worden de belangrijkste
resultaten samengevat. Belangrijke
leerervaringen uit de uitvoeringspraktijk zijn in
het onderhavige draaiboek reeds verwerkt.
Vrijwel alle projectontwikkelaars geven aan bij
hun werkzaamheden op het gebied van
projectontwikkeling regelmatig op een
bodemprobleem te stuiten. Afhankelijk van de
schaalgrootte waarop projecten worden
ontwikkeld varieert het percentage.
Projectontwikkelaars die zich vooral met de
relatief kleinere projecten bezighouden geven
aan bij 25 tot 30% van de projecten op
bodemverontreiniging te stuiten. Bij de
ondernemingen die relatief veel wat grotere
projecten aanvatten kan dit oplopen tot 50%.
Aan zowel de projectontwikkelaars als ook de
bevoegde gezagen is gevraagd of zij de nieuwe
aanpak voor bodemsanering (kortgezegd:
bodemsanering integreren in een
ontwikkelingstraject (BOSOM-aanpak)), zoals
beschreven in dit draaiboek, herkennen en in de
praktijk tegenkomen. Iedereen heeft deze vraag
bevestigend beantwoord en is ook in de praktijk
wel eens betrokken geweest bij een dergelijk
project.
Een volgende vraag betrof voorbeeldprojecten
waarin op een nieuwe manier met
bodemverontreiniging is omgegaan en met
name projecten waarbij (1) de overheid een
private partij voor samenwerking uitnodigde of
(2) een private partij een overheid voor
samenwerking uitnodigde. In de praktijk blijkt de In kader 6.1 zijn de projecten die bij de
eerste categorie projecten het meest voor te inventarisatie van de uitvoeringspraktijk in meer
komen (verhouding (1) : (2) ( 80 : 20). of mindere mate zijn geanalyseerd opgenomen.

Kader 6.1: voorbeeldprojecten

INITIATIEFFASE
Projectnaam Gesitueerd in
Tomadoterrein Zuid-Holland
Schelluinsestraat Gorinchem
Koudekerkeweg Tegelen
Waalbanddijk Nijmegen
Industrieweg Winterswijk
Waterfront Harderwijk
Textielreinigingsbranche (branchegericht) Geheel Nederland
Drachtstervaart Smallingerland
Zuidelijke Spoorzone Hengelo
Bergweide Deventer
Kanaalzone Apeldoorn
Kromhoutkazerne Utrecht
Van Gend en Loos terrein Leiden
Stadswerven Vlissingen
Diverse VINEX-projecten Geheel Nederland
GEMEENSCHAPPELIJKE ORIENTATIEFASE
Projectnaam Gesitueerd in
Petroleumhaven (pilot) Den Haag
Gasfabrieksterreinen Gelderland (pilot) Gelderland
De Klinker Kapelle
Diverse VINEX-projecten Geheel Nederland
GEMEENSCHAPPELIJKE BEELDVORMINGSFASE
Projectnaam Gesitueerd in
Industrieterrein ’t Broek (pilot) Arnhem
Rivierzone Vlaardingen
Raaks Haarlem
Diverse VINEX-projecten Geheel Nederland
GEMEENSCHAPPELIJKE OPLOSSINGSFASE
Projectnaam Gesitueerd in
Plevierstraat/Kwartellaan Maassluis
Nolleweg Alkmaar
Gasfabrieksterreinen Zeeland Zeeland
Stationstraat Hulst
De Verademing Den Haag
Vosdonk Etten-Leur
Landinrichting Krimpenerwaard Krimpenerwaard
Champignonteelt Bommelerwaard Bommelerwaard
Project Hollandsche IJssel Tussen Gouda en Krimpen
Diverse VINEX-projecten Geheel Nederland
UITVOERING, EVALUATIE EN MONITORING
Projectnaam Gesitueerd in
De Omval Amsterdam
Steendijkpolder Zuid-Holland
Centraal Stads Gebied (CSG) Amersfoort
Billiton Arnhem
IJsseloord Arnhem
CiBoGa Groningen
Veluvine Nunspeet
SSG (branchegericht – gasfabrieksterreinen) Noord-Brabant
SBNS (branchegericht – spoorweglocaties) Geheel Nederland
SUBAT (branchegericht – tankstations) Geheel Nederland
Diverse VINEX-projecten Geheel Nederland

46
Om een koppeling met het onderhavige
draaiboek te maken en om te tonen in welk
stadium een project zich bevindt, zijn de fasen
uit het draaiboek in kader 6.1 verwerkt. Hierna
wordt in algemene termen ingegaan op
voorname aspecten die bij de inventarisatie naar
voren gekomen zijn, te weten:
- problemen die zich in de praktijk voordoen en
waarbij de BOSOM-aanpak uitkomst kan
bieden;
- belangrijke redenen voor samenwerking
tussen partijen;
- succesvol gebleken oplossingsrichtingen;
- problemen bij en belemmeringen voor de
BOSOM-aanpak;
- organisatorische aspecten van projecten;
- do’s (slaagfactoren) en dont’s (faalfactoren);
- behoeften aan flankerend beleid.
Voor een veralgemenisering van de resultaten is
gekozen, omdat de opdrachtgevers van het
BOSOM-pilotprogramma hechten aan het
ontwikkelen van een algemeen kader om de
BOSOM-werkwijze repeterend te maken.
Problemen waarvoor de BOSOM-aanpak
uitkomst kan bieden
De inventarisatie toont dat de BOSOM-aanpak
veelal toegepast wordt bij complexe projecten,
waarbij de complexiteit verschillende gezichten
kan hebben. In de eerste plaats is er meestal
sprake van een ernstige bodemverontreiniging,
waarbij verschillende soorten verontreiniging
(qua aanwezige stoffen en qua ouderdom
hetgeen juridische consequenties kan hebben)
gemengd aanwezig zijn. In de tweede plaats is
de actor-constellatie veelal complex. Niet
precies duidelijk is bijvoorbeeld welke partijen
de verontreiniging veroorzaakt hebben en daar
waar dit wel evident is kunnen ze in veel
gevallen niet meer aangesproken worden. Een
laatste probleem dat genoemd kan worden
betreft de kosten van de bodemverontreiniging
en het hiermee samenhangende
exploitatietekort dat voorzien wordt. Alleen een
nieuwe innovatieve werkwijze, zoals de BOSOM-
aanpak, is geschikt om het exploitatietekort dat
voorzien wordt weg te werken.
Redenen voor samenwerking
De reden die zowel door projectontwikkelaars
als bevoegde gezagen het vaakst genoemd
wordt voor samenwerking is verbreding van het
financieel draagvlak. Overheden nodigen private
partijen uit voor medefinanciering. Het betreft
enerzijds probleembezitters (veroorzakers/
eigenaren) die de mogelijkheid wordt geboden
47
door (financiële) deelname in het project op een
efficiënte wijze van hun probleem verlost te
worden. Anderzijds betreft het potentiële
investeerders (zoals projectontwikkelaars) die
gevraagd worden voor mede-financiering
(investeringen) en/of het beperken van risico’s.
Soms nodigen private partijen ook de overheid
uit voor samenwerking teneinde toegang te
krijgen tot subsidiemogelijkheden (bijvoorbeeld
de Wbb). Een tweede belangrijke reden voor
samenwerking is de inbreng van specifieke
know-how. Ook de inbreng van materiële
middelen is soms een overweging voor
samenwerking.
Succesvolle oplossingsrichtingen
Onder oplossingsrichtingen worden verstaan
mogelijkheden om de kosten van het saneren te
reduceren en mogelijkheden om de kosten over
meerdere en nieuwe kostendragers te spreiden.
Wat betreft het reduceren van de sanerings-
kosten blijkt uit de inventarisatie dat de in hoofd-
stuk 5 van dit draaiboek opgenomen mogelijk-
heden (functiegericht saneren, clusteraanpak,
efficiënt omgaan met grondstromen en het
verwerken van vrijgekomen grond, toepassen
innovatieve saneringstechnieken, optimaal
benutten actief bodembeheer onder andere ten
behoeve van hergebruik grond binnen gebied,
integraal saneren, bouwrijpmaken en bouwen)
veelvuldig worden toegepast. Andere
mogelijkheden zijn niet gemeld.
Wat betreft het spreiden van de kosten over
meerdere en nieuwe kostendragers het
volgende. Uit de inventarisatie blijkt dat er bij de
meeste projecten tot nu toe een deal gesloten
wordt tussen belanghebbende betrokken
partijen met betrekking tot de financiële bijdrage
die elke partij afzonderlijk levert. De
instrumenten c.q. kostendragers die zijn
genoemd in hoofdstuk 5 van dit draaiboek
komen in de praktijk tot nu toe slechts
sporadisch voor. De bij deals afgesproken
financiële bijdragen hebben wat betreft de
overheidspartijen meestal betrekking op
subsidies (waaronder bijdragen in het kader van
bijvoorbeeld Stadsontwikkeling en de Wbb).
Opvallend is dat de Wbb-bijdrage gemiddeld
rond de 30% ligt. Probleembezitters
(veroorzakers/eigenaren) betalen veelal een
afkoopsom. Daarnaast komt het regelmatig voor
dat zij tevens bijdragen in de vorm van
investeringen in de herontwikkeling van het
gebied. Private partijen als projectontwikkelaars
participeren en investeren risicodragend. Zij zien
bodemverontreiniging als een normale
kostenpost bij projectontwikkeling en proberen
deze hoofdzakelijk te compenseren met de
opbrengsten van het project.
Problemen bij en belemmeringen voor de
BOSOM-aanpak
Het op een nieuwe wijze aanpakken van
bodemverontreiniging vergt een andere
opstelling van partijen. De noodzakelijke
samenwerking vereist een goed contact en
vertrouwen. In de praktijk blijken gebrekkige
contacten tussen partijen in het verleden een
belemmering te kunnen vormen bij de aanpak
van BOSOM-projecten.
Een ander organisatorische belemmering is dat
er soms een duidelijk ontwikkelingsperspectief
ontbreekt. Bij het samenwerkingsproces
betrokken ambtenaren kunnen dan, door het
ontbreken van een politiek voldoende gedragen
visie, een onvoldoende bijdrage leveren.
Wat betreft de financiering noemen
verschillende bevoegde gezagen het lastig dat er
onduidelijkheid bestaat omtrent de
mogelijkheden om Wbb-geld ten behoeve van
BOSOM-projecten in te zetten. Verder ervaart
men het juridisch instrumentarium over het
algemeen als hinderlijk en tijdrovend. Het haalt
de vaart uit projecten, terwijl met name private
partijen snelheid belangrijk vinden.
Organisatorische aspecten van projecten
De inventarisatie wijst uit dat BOSOM-projecten
in het algemeen weinig gestructureerd
aangepakt worden. Projecten zouden getypeerd
kunnen worden als ‘lerende projecten’, waarbij
vaak op basis van ‘trial and error’ wordt
gewerkt. Dit kost onnodig veel tijd en kan tot
demotivatie leiden, waardoor de slagingskans
van projecten afneemt. Het draaiboek kan gezien
het voorgaande goed voorzien in een behoefte
om projecten vanaf het allereerste begin
gestructureerd aan te pakken.
Op basis van de geïnventariseerde
vergevorderde projecten (uitvoeringsfase) kan
gesteld worden dat de in hoofdstuk 5 van dit
draaiboek beschreven soorten
uitvoeringsorganisaties de werkelijkheid
representeren. De samenhang tussen de mate
van verzelfstandiging enerzijds en de mate van
formalisering, alsmede de mate waarin risico’s
worden genomen anderzijds blijkt in de praktijk
aanwezig. Voor verdere details wordt derhalve
verwezen naar hoofdstuk 5.
48
Do’s en dont’s
De inventarisatie heeft diverse uiteenlopende
slaag- en faalfactoren opgeleverd. Een
samenvattend overzicht van do’s en dont’s
uitgesplitst naar organisatie, financiering en
externe factoren is opgenomen in paragraaf 6.2.
Flankerend beleid
Wat betreft het flankerend beleid heeft de
inventarisatie twee opvallende zaken
opgeleverd. In de eerste plaats wordt gesteld dat
het recent vernieuwde overheidsbeleid op het
gebied van de bodem voor langere tijd
gehandhaafd dient te blijven. Daarbij wordt erop
gewezen dat de koerswijziging snel wettelijk
verankerd dient te worden, omdat in de
vigerende Wbb multifunctionaliteit als begrip
nog centraal staat. Private partijen melden dat
lagere overheden hierdoor nog wel eens minder
ver durven gaan binnen projecten dan op grond
van de koerswijziging mogelijk is.
In de tweede plaats wordt in de uitvoerings-
praktijk de behoefte gevoeld aan andere
mogelijkheden voor mede-financiering van
projecten door de overheid (co-financiering),
zonder de nu als te strikt ervaren toepassing
van het juridisch instrumentarium en
financiering van de uitvoerende overheid. Naast
co-financiering kan het ‘gebruiksvriendelijker’
maken van bestaande subsidieregelingen een
goede rol vervullen.
6.2 Conclusies naar aanleiding
van de doorlichting van de
uitvoeringspraktijk
In deze paragraaf worden de belangrijkste
bevindingen van de doorlichting van de
uitvoeringspraktijk puntsgewijs opgesomd. Ter
afsluiting van dit hoofdstuk is een samenvattend
overzicht van do’s (slaagfactoren) en dont’s
(faalfactoren) bij BOSOM-projecten opgenomen.
- Bij projectontwikkeling is
bodemverontreiniging zeer regelmatig aan de
orde (bij 25 tot 50% van de projecten);
- Projectontwikkelaars en bevoegde gezagen
kennen de filosofie achter de in dit draaiboek
beschreven BOSOM-aanpak uit de praktijk. Bij
een eerste inventarisatie is het eenvoudig zo’n
40 voorbeeldprojecten bijeen te brengen;
- De BOSOM-aanpak wordt toegepast bij
complexe projecten (ernstige
bodemverontreiniging, een mix van
verontreiniging (qua stoffen en ouderdom),
veel partijen betrokken, juridische
 mogelijkheden beperkt, een hoog voorzien
exploitatietekort, etcetera), omdat alleen een
nieuwe aanpak uitzicht op een oplossing
biedt;
- Samenwerking is bij de BOSOM-aanpak
essentieel. Partijen zoeken met name
samenwerking om de kosten te delen
teneinde de financiering van het project
sluitend te krijgen. Een tweede reden voor
samenwerking is de inbreng van know-how;
- Om de saneringskosten te reduceren wordt
gebruik gemaakt van: functiegericht saneren,
clustergewijs saneren, efficiënt omgaan met
grondstromen en verwerken van vrijgekomen
grond, innovatieve saneringstechnieken,
actief bodembeheer en integraal saneren,
bouwrijp maken en bouwen;
- Om de na reductie overgebleven
saneringskosten te financieren wordt over het
algemeen een deal tussen de betrokken
belanghebbende partijen gesloten. Daar waar
een Wbb-bijdrage verleend wordt bedraagt
deze gemiddeld 30%;
- Belangrijke knelpunten voor de BOSOM-
aanpak zijn: het ontbreken van vertrouwen
door gebrekkige contacten in het verleden, het
ontbreken van een voldoende helder
ontwikkelingsperspectief, de onduidelijkheid
omtrent de mogelijkheden om Wbb-gelden
ten behoeve van BOSOM-projecten in te
zetten en de toepassing van het juridisch
instrumentarium van de Wbb;
- BOSOM-projecten worden vaak niet vanaf het
begin gestructureerd aangepakt. Er is
daarentegen sprake van ‘trial and error’. Dit
draaiboek kan een goede bijdrage leveren aan
het vanaf het allereerste begin gestructureerd
aanpakken van BOSOM-projecten, hetgeen de
slagingskans van projecten kan vergroten;
- Wat betreft flankerend beleid is het van
belang (a) dat de recente koerswijziging
wettelijk wordt verankerd en (b) dat er andere
mogelijkheden komen voor co-financiering en
dat de bestaande subsidiemogelijkheden
toegankelijker worden gemaakt.
Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een
overzicht van do’s en dont’s bij nieuwe
organisatie- en financieringsvormen voor
bodemsanering, voortkomend uit de
doorlichting van de uitvoeringspraktijk en uit de
start-up van de voor het pilotprogramma
geselecteerde projecten. Soms wordt daarbij
verwezen naar passages uit het draaiboek.
49
Organisatie
Do’s (slaagfactoren)
✓ Zorg voor een goede afbakening en
segmentering van het gebied;
✓ Zorg voor een duidelijk
ontwikkelingsperspectief;
✓ Analyseer de potentiële inzet en belangen
van relevante partijen (hulpmiddel 4
omgevingsanalyse);
✓ Trek gezamenlijk op hetgeen leidt tot
draagvlak. Faseer projecten en besluit elke
fase met goede afspraken die worden
beklonken en als gezamenlijk succes worden
gepresenteerd (v.b. startconvenant);
✓ Betrek gevestigde bedrijven, vanuit hun
ervaring hebben zij waarschijnlijk zicht op
oplossingen;
✓ Zorg bij gezamenlijke vergaderingen en
onderhandelingsronden voor een
onafhankelijke voorzitter (facilitator);
✓ Zorg voor bestuurlijk commitment;
✓ Organisatievorm is maatwerk, afgestemd op
de situatie, de partijenconstellatie, etc. (zie
hoofdstuk 5 van het draaiboek);
✓ Benut de expertise van betrokken partijen,
bijvoorbeeld op saneringsgebied of op het
gebied van projectontwikkeling
(kostenbesparingen).
Dont ‘s (faalfactoren)
✓ Slechte relatie en wantrouwen tussen
partijen door gebrekkige contacten in het
verleden;
✓ Elkaars belangen niet respecteren en/of
erkennen;
✓ Positioneel onderhandelen (zie intermezzo
‘onderhandelen 2’ van dit draaiboek);
✓ Gebrek aan afstemming binnen partijen
(bijvoorbeeld tussen onderhandelaars en het
hogere management of tussen ambtenaren
en bestuurders);
✓ Gebrek aan bestuurlijk commitment;
✓ Niet nakomen van afspraken;
✓ Schijn van belangenverstrengeling;
✓ Gebrek aan een duidelijk
ontwikkelingsperspectief en/of politiek
gedragen visie, waardoor met name
ambtenaren onvoldoende handelend kunnen
optreden;
✓ Ondanks de keuze voor een BOSOM-aanpak
de bodemsanering als leading zien;
✓ Behaalde successen claimen i.p.v. deze zien
als gezamenlijk resultaat;
✓ Multi-interpretabele afspraken.
Financiering

Do’s (slaagfactoren)
✓ Vroegtijdig inzicht (al is het maar op
hoofdlijnen) over financiële haalbaarheid
van het project;
✓ Transparantie en inzichtelijkheid in
rekenmethodieken;
✓ Waar mogelijk winstgevende en
verliesgevende delen koppelen (bijvoorbeeld
binnen één grondexploitatie);
✓ Acceptatie gangbare rendementseisen
private investeerders door andere partijen;
✓ Inbreng know-how en middelen op het
gebied van bodemsanering van partijen kan
tot forse kostenbesparingen leiden.

Dont’s (faalfactoren)
✓ Niet marktconform kostenbeeld;
✓ Onoverzichtelijkheid (extra) financierings- en
subsidiemogelijkheden door versnippering
en complexe voorwaarden;
✓ Gebrek aan transparantie van het financiële
beeld;
✓ Tekorten op projecten.

Externe factoren

Do’s (slaagfactoren)
✓ Gunstige marktontwikkelingen
✓ Gunstige ligging van de locatie

Dont’s (faalfactoren)
✓ Starre hantering regelgeving (bijvoorbeeld
procedures in het kader van het juridisch
instrumentarium Wbb);
✓ Lange en vaak onzekere RO-trajecten;
✓ Concurrentie van andere projecten.

50
7 Beheersaspecten en -plannen
Dit hoofdstuk is gewijd aan de beheersaspecten
van BOSOM-projecten: tijd, geld, kwaliteit,
informatie en organisatie. Aan deze
beheersaspecten dient aandacht te worden
besteed in zogenaamde ‘beheersplannen’ per
aspect. In totaal dienen er per beheersaspect 3
beheersplannen te worden gemaakt. Het eerste
beheersplan voor de fasen 0 en 1 (initiatieffase
en gemeenschappelijke oriëntatiefase), het
tweede beheersplan voor de fasen 2 en 3
(gemeenschappelijke beeldvorming en
oplossing) en het derde beheersplan tenslotte
voor fase 4 (uitvoering, monitoring en
evaluatie). De driedeling hangt samen met de
initiatiefnemers voor een bepaalde fase. De
fasen 0 en 1 worden op initiatief van de
initiatiefnemer van het BOSOM-project
doorlopen. Het ligt daarom voor de hand dat de
initiatiefnemer het nauwst betrokken is bij het
opstellen van de beheersplannen voor deze
fasen, in casu deze plannen opstelt. De fasen 2
en 3 worden op gezamenlijk initiatief van
partijen doorlopen. In het startconvenant
hebben de betrokken partijen vastgelegd een
gezamenlijk traject in te willen gaan. De
beheersplannen voor de fasen 2 en 3 worden
dan ook opgesteld onder verantwoordelijkheid
van de gezamenlijke partijen en maken deel uit
van de bij het startconvenant gevoegde
projectopdracht. Fase 4 wordt doorlopen met de
partijen die in het uitvoeringsconvenant hebben
geregeld dat zij een actieve bijdrage in deze fase
zullen hebben. Onder hun verantwoordelijkheid
worden de beheersplannen voor de vierde fase
opgesteld (uitvoering, evaluatie en monitoring).
Voor beheersplannen geldt in het algemeen dat
voor de eerstkomende fase in detail en voor
daaropvolgende fasen globaal op de aspecten
wordt ingegaan. Hierna wordt per
beheersaspect een opsomming gegeven van
elementen die in het desbetreffende
beheersplan opgenomen dienen te worden.
7.1 Tijd
Het beheersen van het aspect tijd is nodig om
inhoudelijke activiteiten in een bepaalde fase
tijdig uit te kunnen voeren, zodat
(tussen)resultaten tijdig gereed zijn.
Voortgangsbewaking van de geplande
51
doorlooptijd is tevens noodzakelijk. Het halen
van de planningen is weer afhankelijk van een
juiste inzet van middelen. Het inbouwen van
marges is noodzakelijk om te kunnen bijsturen.
In de beheersplannen dient in ieder geval
aandacht te worden besteed aan:
- Start- en einddata van te verrichten
activiteiten en tussenresultaten per fase en
van het project als geheel, inclusief marges;
- Doorlooptijden per te verrichten activiteit;
- In de tijd in te zetten capaciteit van
betrokkenen om de activiteiten op de beoogde
data te kunnen afronden, inclusief marges;
- In de tijd in te zetten middelen, inclusief
marges;
- De wijze waarop de voortgang in de tijd
gevolgd wordt
(voortgangssignaleringssystematiek);
- Wie op welke wijze met welke frequentie
belast is met de voortgangssignalering en
-bewaking;
- Wie de planningen indien nodig bijstuurt.
7.2 Geld
De kosten dienen beheerst te worden om de
geplande activiteiten financieel verantwoord en
doelmatig te kunnen uitvoeren. Financiële
voortgangsbewaking is noodzakelijk, niet alleen
om te bepalen of geld rechtmatig en doelmatig
is uitgegeven, maar veel meer om nog uit te
geven geld rechtmatig en doelmatig te
spenderen.
In de beheersplannen dient in ieder geval
aandacht te worden besteed aan:
- Kostenramingen voor uit te voeren activiteiten
en (tussen)resultaten, met marges;
- Budgetten voor uit te voeren activiteiten en
(tussen)resultaten, met marges;
- De wijze waarop het aanspreken van
budgetten gevolgd en bewaakt wordt
(budgetbewakingssysteem);
- Wie op welke wijze en met welke frequentie
belast wordt met het in de tijd volgen en
bewaken van de manier waarop budgetten
worden aangesproken;
- Wie indien noodzakelijk bijstuurt;
- Wie (welk deel van) de kosten voor zijn
rekening neemt, eventueel met marges.
7.3 Kwaliteit
Het beheersen van de kwaliteit is nodig voor het
zodanig kunnen uitvoeren van de project-
activiteiten, opdat het beoogde resultaat er goed
genoeg komt. Vastgelegd dient te worden aan
welke kwaliteitseisen het projectresultaat en
tussenresultaten moeten voldoen.
Voor BOSOM-projecten kan het gaan om
bijvoorbeeld:
- De kwaliteit van de sanering (functiegericht,
…);
- De kwaliteit van de in te zetten laboratoria
(STER-lab, …);
- De kwaliteit van de in te zetten adviesbureaus
en adviseurs;
- Wie op welke wijze met welke frequentie
belast is met de bewaking van de
kwaliteitseisen;
- Wie stuurt bij?
7.4 Informatie
Bij het beheersen van de informatie over het
BOSOM-project is het onder andere van belang
dat iedere betrokken partij op de hoogte is van
ter zake relevante informatie over het project.
Tevens dienen zaken te worden geregeld als de
omgang met derden en bijvoorbeeld de media.
Ook het archiveren van informatie dient
eenduidig geregeld te worden.
Intermezzo: het belang van een
archief
Het gestructureerd opbouwen van een
archief van het open proces, waarin
vergaderverslagen, afsprakenlijsten en
bijvoorbeeld onderzoeksrapporten zijn
ondergebracht, is essentieel. Het vermoeden
bestaat dat men bij eventuele bezwaar- en
beroepsprocedures sterker staat indien
duidelijk gemaakt kan worden dat de
afweging zorgvuldig heeft plaatsgevonden.
In het informatie beheersplan dient ten minste
aandacht te worden besteed aan:
- Procedures voor indeling, autorisatie,
wijziging en distributie van documenten,
inclusief de daarvoor verantwoordelijken;
52
- Wie verantwoordelijk is voor het informeren
van derden (omwonenden),
bezwaarmakenden en de media;
- Procedures voor het documenteren en
archiveren van stukken;
- Procedures voor het omgaan met stukken na
afloop van het BOSOM-project
7.5 Organisatie
Met het beheersen van de organisatie wordt
gezorgd voor het uitvoeren van alle
projectactiviteiten door de daarvoor bevoegde
en verantwoordelijke personen. De
voortgangsbewaking heeft betrekking op het
toezien op de naleving van afspraken over
taakverdeling van het inhoudelijke werk.
Daarnaast gaat dit beheersaspect over het
bewaken van de samenwerking en
communicatie. Tenslotte dient aandacht te
worden besteed aan de motivatie van de bij het
BOSOM-project betrokkenen.
In het beheersplan dient in elk geval in te
worden gegaan op:
- Opdrachtgever, projectleider en uitvoerders;
- De projectorganisatie met daarbij bemensing,
taken, bevoegdheden en duidelijkheid over de
verantwoording (wie mag waarover beslissen,
wie geeft aan wie op welke wijze leiding, wie
zijn belast met welke inhoudelijke activiteiten,
op welke wijze wordt met conflicten
omgegaan en hoe worden personen die pas in
latere fasen werkzaamheden zullen moeten
verrichten tijdig bij het project betrokken?);
- Relaties tussen verschillende bij het project
betrokken gremia (projectgroep, projectleider,
stuurgroep, projectsecretariaat, etcetera).
Voor concrete voorbeelden betreffende het
beheersaspect organisatie wordt verwezen naar
paragraaf 5.3 van dit draaiboek.
8 Tot slot
Hoewel BOSOM-projecten en het werken met
een open proces van recente datum zijn, geven
enkele projecten waarin volgens een dergelijke
aanpak gewerkt is aan dat het succesvol
oplossen van grote gevallen van
bodemverontreiniging met een BOSOM-achtige
aanpak en gebruikmaking van een open proces
mogelijk is. Deze handleiding voor het
vormgeven en doorlopen van een BOSOM-
project met een open proces is gebaseerd op
eigen ervaringen, literatuuronderzoek en
geïnventariseerde praktijkervaringen elders.
Enkele belangrijke zaken bij het hanteren van de
onderhavige handleiding worden hieronder
puntsgewijs opgesomd:
- De handleiding is geen recept voor een
succesvol gerecht: de onderscheiden stappen
zijn geen harde grenzen en de genoemde
aandachtspunten en tips moeten niet lukraak
worden toegepast. Ieder open proces vereist
maatwerk. Deze handleiding kan in dit licht
gezien worden als een reisgids voor de
projectleiding. Ook een reisgids is geen
blauwdruk voor een succesvolle vakantie, al
kan door gebruikmaking van de door de
schrijver eerder opgedane of verzamelde
ervaringen de reis een stuk aangenamer,
vlotter, probleemlozer en doelgerichter
verlopen;
- De noodzaak tot voortdurende risico-analyse:
de procesmanager moet continu bedacht zijn
op veranderingen in de omgeving of in het
onderhandelingsteam, die mogelijke risico’s
zijn voor het open proces. Het gaat daarbij om
zaken als de politieke gevoeligheid,
verschuivende belangen, bijgestelde
randvoorwaarden, etcetera;
53
- Vooruitzien en terugkijken: een open proces is
geen lineair af te leggen traject. Dit betekent
dat naast vooruitzien, er ook teruggekeken
dient te worden. Wat waren de rand-
voorwaarden en de procedurele afspraken,
welke beslissingen zijn genomen en zijn er
gevoeligheden uit het verleden waarmee
rekening moet worden gehouden (?), etcetera;
- Zorgvuldige verslaglegging: voor alle
onderdelen van het open proces geldt dat een
zorgvuldige verslaglegging noodzakelijk is.
Niet alleen om het complexe traject duidelijk
te kunnen schetsen en te overzien, maar ook
om sterker te staan bij eventuele bezwaar- en
beroepsprocedures. Een goede documentatie
van de gemaakte afwegingen en motivaties
kan dan goede diensten bewijzen. De
informatie beheersplannen zijn dan ook
belangrijk;
- Inzicht in winst en verlies: ook de minder
prettige kanten van een besluit moeten
volledig belicht worden, aangezien deze
uiteindelijk toch aan het licht komen en dan
voor extra tegenstand kunnen zorgen en de
relaties tussen de partijen op langere termijn
kunnen verstoren. Inzicht in de te behalen
winst zorgt voor blijvende betrokkenheid bij
het project;
- Verantwoordelijkheid: een open proces
betekent niet dat er onderhandeld moet
blijven worden indien er geen compromis kan
worden bereikt. Overheden moeten dan hun
verantwoordelijkheid durven nemen.
54
Bijlage 1 Gehanteerde vragenlijsten bij de
doorlichting van de uitvoeringspraktijk
Vragenlijst projectontwikkelaars ten behoeve van de update van de
uitvoeringspraktijk

1. Uw bedrijf is lid van de NEPROM en houdt zich onder andere bezig met projectontwikkeling.
a. Heeft u bij uw werkzaamheden op het gebied van projectontwikkeling wel eens te maken met
bodemverontreiniging? (zo nee, stop).
b. Kunt u aangeven bij hoeveel procent van de projecten u tegen bodemverontreiniging aanloopt?

2. De ministeries van VROM en EZ hebben samen met IPO en VNG een pilotprogramma opgezet om
nieuwe innovatieve oplossingen voor bodemsanering te ontwikkelen. Drie pilots maken hiervan
deel uit. Kortgezegd wordt geprobeerd bodemsanering te integreren in een ontwikkelingstraject
voor de betreffende lokaties. Bodemsanering wordt dan een onderdeel van de grondexploitatie.
Hiermee wordt beoogd nieuwe kostendragers voor bodemsanering te vinden, zoals kostendeling
als gevolg van samenloop bodemsanering/infrastructuur en mede-financiering vanuit de
toekomstige functie/ontwikkeling. Wat betreft de sanering tracht men deze zo goedkoop mogelijk
uit te voeren, onder andere door functiegericht saneren en zonering en hergebruik van licht
verontreinigde grond.
a. Herkent u de geschetste werkwijze, waarbij bodemsanering wordt geïntegreerd in de ontwikkeling
van een lokatie en wat is uw ervaring daarmee?

3. De volgende driedeling in projecten kan gemaakt worden

(1) 100% private financiering (direct sluitende grondexploitatie).
(2) een private partij zoekt samenwerking met de overheid, vanwege de mogelijke toegang tot
overheidssubsidies (waaronder geld vanuit de Wbb) om daarmee toe te werken naar een
sluitende grondexploitatie;
(3) een provincie/gemeente nodigt een private partij uit voor deelname in zo’n project, vanwege
diens betrokkenheid met de vervuiling, know-how, mede-financiering en/of het beperken van
risico’s;

In het pilotprogramma wordt met name getracht ervaring op te doen met de projecten uit de
categorieën (2) en (3), omdat wanneer het lukt dit soort projecten – bijvoorbeeld door
aanpassingen in de regelgeving of fiscale sfeer – veelvuldig te realiseren, de stagnatie van de
totale bodemsaneringsoperatie in Nederland in belangrijke mate doorbroken kan worden.

a. Heeft u ervaring met projecten waarbij u de overheid uitnodigde tot samenwerking?

(zo nee, naar vraag c).
b. Kunt u drie projecten noemen en per project aangeven: de naam van het project, de lokatie, de in
het geding zijnde problematiek en de reden waarom u de gemeente/provincie uitnodigde?
c. Heeft u ervaring met projecten waarbij uw bedrijf door een provincie of gemeente werd
uitgenodigd tot samenwerking? (zo nee, naar vraag 6).
d. Kunt u drie projecten noemen en per project aangeven: de naam van het project, de lokatie, de in
het geding zijnde problematiek en de reden waarom de overheid u uitnodigde?

4. In het kader van dit onderzoek is het voor ons van belang om succesvolle oplossingsrichtingen
voor de bodemproblematiek bij ontwikkelingsprojecten te inventariseren. Het gaat hierbij met
name om mogelijkheden om de kosten van het saneren te reduceren, in combinatie met het
optimaliseren van de grondexploitatie (nieuwe kostendragers / nieuwe financieringsconstructies).
a. Kunt u per – onder vraag 3 b en d genoemd – project aangeven hoe de bodemproblematiek als
knelpunt voor de verder ontwikkeling is opgelost vanuit de perspectieven ‘kosten bodemsanering
reduceren’ (denk hierbij aan zaken als functiegericht saneren) en ‘optimaliseren grondexploitatie’
(denk hierbij aan nieuwe kostendragers - bijv. subsidies - en alternatieve financieringsconstructies);
b. Kunt u aangeven tegen welke problemen/belemmeringen u daarbij bent aangelopen?

55
5. De projecten waarover het gaat zijn te kenschetsen als ingewikkeld. Vaak zijn verschillende partijen
met verschillende belangen betrokken, is de bodemverontreiniging gecompliceerd en is er sprake
van een grote financiële omvang. Het realiseren van een dergelijk project vergt een adequatie
organisatie.
a. Kunt u kort uw ervaring aangeven met de organisatie van dit soort projecten?;
b. Wat zijn de do’s en dont’s?

6. Kunt u enkele belangrijke knelpunten noemen voor de realisatie van deze projecten?

7. Wat zou de overheid kunnen doen om de realisatie van deze projecten te stimuleren? (denk aan
maatregelen op het gebied van regelgeving, financiering, fiscaliteiten, etcetera).

8. Heeft u nog opmerkingen naar aanleiding van deze vragenlijst of zijn er in uw ogen belangrijke
aspecten niet aan de orde geweest?

Vragenlijst provincies/gemeenten ten behoeve van de update van de

uitvoeringspraktijk

1. De ministeries van VROM en EZ hebben samen met IPO en VNG een pilotprogramma opgezet
(BOSOM-pilotprogramma) om nieuwe innovatieve oplossingen voor bodemsanering te
ontwikkelen. Drie pilots maken hiervan deel uit. Kortgezegd wordt geprobeerd bodemsanering te
integreren in een ontwikkelingstraject voor de betreffende lokaties. Bodemsanering wordt dan een
onderdeel van de grondexploitatie. Hiermee wordt beoogd nieuwe kostendragers voor
bodemsanering te vinden, zoals kostendeling als gevolg van samenloop
bodemsanering/infrastructuur en mede-financiering vanuit de toekomstige functie/ontwikkeling.
Wat betreft de sanering tracht men deze sober en doelmatig uit te voeren, onder andere door
functiegericht saneren en zonering en hergebruik van licht verontreinigde grond.
a. Herkent u de geschetste werkwijze, waarbij bodemsanering wordt geïntegreerd in de ontwikkeling
van een lokatie en wat is de ervaring van uw provincie/gemeente daarmee?

2. De volgende driedeling in projecten kan gemaakt worden

(1) 100% private financiering (direct sluitende grondexploitatie).
(2) een private partij zoekt contact/samenwerking met de overheid, vanwege de mogelijke toegang
tot overheidssubsidies (waaronder geld vanuit de Wbb, co-financiering, medefinanciering) om
daarmee toe te werken naar een sluitende grondexploitatie;
(3) een provincie/gemeente nodigt een private partij uit voor deelname in zo’n project, vanwege
diens betrokkenheid met de vervuiling, know-how, mede-financiering en/of het beperken van
risico’s;

In het pilotprogramma wordt met name getracht ervaring op te doen met de projecten uit de
categorieën (2) en (3), omdat wanneer het lukt dit soort projecten – bijvoorbeeld door
aanpassingen in de regelgeving of fiscale sfeer – veelvuldig te realiseren, de stagnatie van de
totale bodemsaneringsoperatie in Nederland in belangrijke mate doorbroken kan worden.

a. Heeft uw organisatie ervaring met projecten waarbij u door een private partij werd uitgenodigd tot
samenwerking? (zo nee, naar vraag c).
b. Kunt u drie projecten noemen en per project aangeven: de naam van het project, de lokatie, de in
het geding zijnde problematiek en de reden van benadering door een private partij?
c. Heeft u ervaring met projecten waarbij uw organisatie een private partij heeft uitgenodigd tot
samenwerking? (zo nee, naar vraag 6).
d. Kunt u drie projecten noemen en per project aangeven: de naam van het project, de lokatie, de in
het geding zijnde problematiek en de reden voor het uitnodigen van een private partij tot
samenwerking?

56
3. In het kader van dit onderzoek is het voor ons van belang om succesvolle oplossingsrichtingen
voor de bodemproblematiek bij ontwikkelingsprojecten te inventariseren. Het gaat hierbij met
name om mogelijkheden om de kosten van het saneren te reduceren, in combinatie met het
optimaliseren van de grondexploitatie (nieuwe kostendragers / nieuwe financieringsconstructies).
a. Kunt u per – onder vraag 2 b en d genoemd – project aangeven hoe de bodemproblematiek als
knelpunt voor de verder ontwikkeling is opgelost vanuit de perspectieven ‘kosten bodemsanering
reduceren’ (denk hierbij aan zaken als functiegericht saneren) en ‘optimaliseren grondexploitatie’
(denk hierbij aan nieuwe kostendragers - bijv. subsidies, co-financiering/medefinancierning door
overheid - en alternatieve financieringsconstructies);
b. Kunt u aangeven tegen welke problemen/belemmeringen uw organisatie daarbij is aangelopen?

4. De projecten waarover het gaat zijn te kenschetsen als ingewikkeld. Vaak zijn verschillende partijen
met verschillende belangen betrokken, is de bodemverontreiniging gecompliceerd en is er sprake
van een grote financiële omvang. Het realiseren van een dergelijk project vergt een adequatie
organisatie.
a. Kunt u kort de ervaring van uw organisatie aangeven met de organisatie van dit soort projecten?;
b. Wat zijn de do’s (slaagfactoren) en dont’s (faalfactoren)?

5. Kunt u enkele belangrijke knelpunten in het algemeen noemen voor de realisatie van deze
projecten?

6. Wat zou de overheid (zowel rijksoverheid als provincies en gemeenten) kunnen doen om de
realisatie van deze projecten te stimuleren? (denk aan maatregelen op het gebied van regelgeving,
financiering, fiscaliteiten, etcetera). En wat doet uw organisatie er eventueel al aan?

7. Heeft u nog opmerkingen naar aanleiding van deze vragenlijst of zijn er in uw ogen belangrijke
aspecten niet aan de orde geweest?

57
58
Bijlage 2 Nuttige adressen
Ministerie van Economische Zaken Gemeente Den Haag
Postbus 20101 Postbus 19350
2500 EC Den Haag 2500 CJ Den Haag
070-3798911 (algemeen) 070-353 63 00 (telefoon)
070-3798820 (Informatie en Nieuwsvoorziening) 070-353 64 90 (fax)

Ministerie van Volkshuisvesting, Gemeente Amsterdam

Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer Weesperplein 4
Postbus 30945 1018 XA Amsterdam
2500 GX Den Haag 020-551 38 88 (telefoon)
070-3393939 (algemeen) 020-624 06 36 (fax)
070-3395050 (voorlichting)
Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)
Inter Provinciaal Overleg (IPO) Postbus 30435
Postbus 97728 2500 GK Den Haag
2509 GC Den Haag 070-3738393 (telefoon algemeen)
070-3143414 (telefoon) 070-3635682 (fax)
070-3243134 (fax)
Nationale Investeringsbank NV
Provincie Friesland Postbus 380
Postbus 20120 2501 BH Den Haag
9800 HM Leeuwarden 070-3425425 (telefoon algemeen)
058-299 54 79 (telefoon) 070-3425477 (telefoon RBF)
058-292 51 23 (fax) 070-3425518 (fax)

Provincie Overijssel Provincie Groningen

Postbus 122 Postbus 630
8000 GB Zwolle 9700 AP Groningen
038-425 24 20 (telefoon) 050-361 40 44 (telefoon)
038-425 26 61 (fax) 050-361 46 32/39 (fax)

Provincie Noord-Brabant Provincie Drenthe

Postbus 90151 Postbus 122
5200 MC ’s-Hertogenbosch 9400 AC Assen
073-681 23 81 (telefoon) 0592-36 55 55 (telefoon)
073-612 35 65 (fax) 0592-36 52 16 (fax)

Provincie Limburg Provincie Zeeland

Postbus 5700 Postbus 165
6202 MA Maastricht 4330 AD Middelburg
043-389 76 75 (telefoon) 0118-63 17 00 (telefoon)
043-389 75 38 (fax) 0118-63 47 56 (fax)

Provincie Noord-Holland Provincie Flevoland

Postbus 123 Postbus 55
2000 MD Haarlem 8200 AB Lelystad
023-514 31 43 (telefoon) 0320-26 53 83 (telefoon)
023-514 38 30 (fax) 0320-26 52 60 (fax)

Provincie Zuid –Holland Provincie Gelderland

Postbus 90602 Postbus 9090
2509 LP Den Haag 6800 GX Arnhem
070-441 65 83 (telefoon) 026-359 87 38 (telefoon)
070-441 78 04 (fax) 026-359 94 80 (fax)

59
Provincie Utrecht
Postbus 80300
3508 TH Utrecht
030-258 35 70 (telefoon)
030-258 31 39 (fax)

Gemeente Rotterdam
Postbus 6633
3002 AP Rotterdam
010-489 96 22 (telefoon)
010-489 62 31 (fax)

Gemeente Utrecht
Postbus 8406
3503 RK Utrecht
030-286 48 46 (telefoon)
030-286 41 03 (fax)

60
61