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MANAGEMENT DES AFFAIRES

Notes de cours

2010

CHAPITRE
La statgie de lorganisation

1. La planification

A. Dfinition et rle de la planification


La planification est un processus par lequel l'entreprise analyse son environnement, ses propres possibilits, choisit
ses objectifs, rpartit ses moyens humains, financiers et techniques pour les atteindre et intgre les donnes du futur.

Planifier c'est concevoir un futur dsir et les moyens pour y parvenir.


Pour Drucker, la planification est :
- un instrument d'action, car elle donne l'entreprise un moyen d'agir sur le futur ; en cela, elle se diffrencie
de la prvision ;
- un instrument de cohrence, car elle assure les ajustements entre les personnes, les divisions, les chances ;
- un instrument de motivation, car elle engendre une telle circulation d'informations que chacun se sent motiv
par la russite de l'ensemble.
En caricaturant, on peut aller jusqu' dire que dans la planification, c'est le plan qui reste le moins important ; celuici pourra toujours tre revu si les donnes changent. Mais, le processus mme et l'tat d'esprit, qui suscitent dans tous les
services une attitude dynamique l'gard de l'environnement, sont de loin les lments essentiels.
Prcisons cependant que la planification ne va pas de soi ; elle se heurte nombre d'obstacles qui tiennent aux
cadres submergs par les problmes quotidiens, et qui n'ont plus de temps consacrer la rflexion et la trs forte pres sion du prsent.

B. Planification stratgique et planification oprationnelle


La planification stratgique vise le dveloppement des activits de l'entreprise, tout en prenant en compte
l'environnement. Elle est plutt qualitative et exige une analyse approfondie des opportunits qui se prsentent
l'entreprise et des risques prvisibles.
La planification oprationnelle vise l'efficacit court terme de l'exploitation des ressources de l'entreprise ; elle se
manifeste concrtement travers l'action dont la valorisation constitue les budgets. La mesure et l'analyse des carts
entre prvisions et ralisations sont des phases essentielles de la planification oprationnelle.
Dans la ralit, actuellement, la planification stratgique et la planification oprationnelle sont de plus en plus
associes. En effet, l'horizon de la planification stratgique se rduit en raison de l'instabilit de l'environnement. Si
pendant les annes glorieuses, la planification stratgique portait sur les dix ans venir, l'horizon se rduit de nos jours
cinq ans.

C. Le processus de planification
Le schma ci-dessous prsente les principales tapes du processus de planification. La stratgie et le diagnostic
faisant l'objet de dveloppements ultrieurs, nous nous attacherons prciser la notion d'objectifs et de budgets.

Fig

Analyse
environnement
ressources /
opportunits

Le processus de planification

Objectif

Anal
yse
entre
prise
force
s/
faible
sses

PLAN STRATGIQUE

PLAN OPRATIONNEL

BUDGETS

CONTRLE

1. Les objectifs
Ils sont divers et couvrent plusieurs domaines :
- objectifs conomiques (rentabilit court terme, long terme, flexibilit, etc.) ;
- objectifs non conomiques (proccupations sociales tels stabilit de l'emploi ou panouissement du personnel,
aspirations individuelles tels prestige ou autonomie).
Les objectifs conomiques sont facilement quantifiables, les objectifs non conomiques sont plus qualitatifs. Ils sont
tous interdpendants et souvent hirarchi-sables : la rentabilit court terme passe avant la rentabilit long terme, le
social avant les questions individuelles.

2. Les budgets

On en distingue trois grandes catgories :


le budget d'exploitation qui est la prvision chiffre de tous les lments correspondant une hypothse donne pour
une priode dtermine ;
le budget d'investissement qui rsulte de la planification stratgique, et des programmes court terme faisant
apparatre les besoins ponctuels d'investissement ;
- le budget de trsorerie qui rsulte des budgets prcdents.

D. Les limites de la planification stratgique


1. Les difficults d'apprhender l'volution de l'environnement

Alain-Charles Martinet' distingue quatre catgories d'environnement :


environnement simple et prvisible au sein duquel il range les entreprises agroalimentaires, considrant que les
habitudes de consommation dans ce secteur sont relativement stables et que les innovations technologiques sont bien
matrises ;
environnement complexe mais prvisible auquel appartiennent les entreprises verrires, chimiques et automobiles ;
environnement simple mais peu prvisible comprenant les entreprises qui produisent des appareils hautefidlit ;
environnement turbulent qui est celui des entreprises du secteur de haute technologie telles que les entreprises de
l'informatique.
Selon le secteur d'activit, la planification sera plus ou moins simple : dans les deux premiers types
d'environnement, la planification est relativement aise ; pour les autres, le processus de planification exige la volont
d'anticiper les changements et la capacit de se remettre en cause.

2. La ncessit de la planification sociale


Certains auteurs critiquent l'aspect strictement conomique de la planification, constatant que les buts sociaux sont
compltement carts du processus de planification.
Une conception moderne de la planification considre que les objectifs conomiques et sociaux sont dans une
certaine mesure programmables. Mme si certaines entreprises franaises ont compris depuis longtemps que cet
quilibre est indispensable pour amliorer la performance, elles ne respectent pas toujours le principe.

3. L'analyse de Mintzberg
Dans son ouvrage, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Henry Mintzberg remet en cause le
processus de planification stratgique, mais propose cependant un rle, au sein des organisations, pour la planification,
les plans et les planificateurs.
Il analyse les erreurs fondamentales de la planification stratgique.
L'erreur de la prdtermination : la prvision prcise, sur laquelle la planification repose, n'est possible que si
l'environnement est stable, sauf si l'organisation peut imposer ses propres plans l'environnement (planification
cratrice) ou si les tendances changent de faon favorable l'organisation. Depuis quelques annes, la crise de
l'nergie, l'arrive de la concurrence japonaise, un certain degr de drglementation et la perte de dynamisme des
conomies occidentales limitent la planification cratrice.

L'erreur du dtachement : la planification repose sur l'hypothse cl du dtachement entre la gestion


stratgique et la gestion oprationnelle ; or, si la pense doit certainement prcder l'action, elle doit aussi
suivre l'action et de trs prs, ou courir le risque de l'empcher '.

L'erreur de la formalisation : en s'appuyant l'excs sur des mots et des nombres, la planification peut
tuer l'intuition.
Il affirme que :

pour tre efficace, toute organisation doit coupler l'analyse et l'intuition dans l'laboration de tous ses
processus;

le rle de la planification est la programmation stratgique. Les organisations s'engagent dans la


planification formelle, non pour crer des stratgies mais pour programmer celles dont elles disposent dj,
c'est--dire pour laborer et op-rationnaliser de faon formelle leurs consquences. 1 Ainsi, la stratgie n'est
pas une consquence de la planification mais son point de dpart ;

le rle des plans est d'tre un moyen de communication et un mcanisme de contrle ;


-le rle des planificateurs est d'tre des dcouvreurs de stratgie.
Enfin, il dveloppe l'ide que les organisations diffrent les unes des autres, et qu' un type d'organisation
correspond un type de planification :

dans l'organisation mcaniste, la planification conventionnelle ;

dans l'organisation professionnelle, l'analyse stratgique ;

dans l'organisation entrepreneuriale, une planification minimale ;


- dans l'organisation adhocratique, une planification trs lche laissant une large place la flexibilit ;
- dans l'organisation diversifie, une planification jouant un rle de contrle.

2. La stratgie de lorganisation
2.1 Le concept et son volution

Venant du grec stratos (arme) et agos (je conduis), la stratgie fut longtemps rserve l'art militaire. Depu
ain nombre d'annes, elle s'applique la conduite des organisations, ds qu'il y a un souci de rationalisation da
x et l'utilisation des moyens, et son efficacit repose sur quatre grands principes :
- la rpartition efficace des moyens ;
- la rapidit d'action ou de raction ;
- la disponibilit (en hommes et moyens) ;
- la motivation (participation et mobilisation des ressources humaines).
De nombreux thoriciens ont propos une dfinition de la stratgie ; nous retiendrons notamment celles de :
A.D. Chandler pour qui : La stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamenta
terme, puis choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui permettront d'atteindre ces buts
ctifs.

1MINTZBERG (H), op. cit.

Raymond-Alain Thietart2 qui dfinit la stratgie comme l'ensemble des dcisions, et des ac
tives au choix des moyens et l'articulation des ressources, en vue d'atteindre un objectif , et ajoute :
tgie peut encore tre dfinie par une srie d'lments tels que la mission, le portefeuille d'activits, la synergie
ens d'action, le mode de dveloppement, les priorits, les plans de contingence et les choix d'alliance .

Dfinir la stratgie consiste donc prciser des objectifs, analyser l'environnement, allouer des ressourc
tre en place des plans et des modes d'actions.

Les premires recherches en matire de stratgie d'entreprise remontent au dbut des annes 50, et ont sui
minement que l'on peut rsumer en quatre grandes phases successives :
-1955-1965 : la planification long terme prconise par l'cole de Harvard (LCAG) ;
- 1965-1980 : la planification par les matrices selon le Boston Consulting Group, Arthur D. Litt
McKinsey ;
1980-1984 : la stratgie en temps rel d'aprs le modle McKinsey des sept cls de l'organisatio
mas Peters et Robert Waterman ;
- 1985 : la gestion stratgique que l'on doit Michael Porter.
Depuis 1985, de nombreux outils - parfois rigs en stratgie - ont t proposs aux dirigeants : benchmarke
e based comptition, reengineering, etc.

2.2 Les modles d'analyse stratgique

A. L'cole de Harvard

La Business School de Harvard fut le berceau de la dmarche stratgique moderne. Le modle LCAG (des initiales de ses auteurs : Le
tensen, Andrews et Guth), repose sur l'analyse :
- des forces et faiblesses de l'entreprise ;
- des opportunits et menaces de l'environnement ;
- du systme de valeurs des dirigeants qui fixent les objectifs.

Fig

Le modle stratgique de Harvard (LCAG)

2THIETART (R.-A.), La Stratgie d'entreprise, Mac Graw Hill, 1990.

La stratgie

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
DE L'ENTREPRISE
IDENTIFICATION
OPPORTUNITS
MENACES

DIAGNOSTIC DE L'ENTREPRISE/

FORCES
FAIBLES
COMPTENCE INSTINCTIVE

La stratgie

INTEGRAT
ION DES
VALEURS
DE
L'ENVIRO
NNEMENT

RECENSEMENT
ET
EVALUATIONS
DES
POSSIBILITS D'ACTION

AVANTAGES
INCONVNIENTS
RSULTATS

COMPATIBILIT
INCOMPATIBILIT

INTEGRATION DES VALEURS


DES DIRIGEANTS (DE L'ENTREPRISE)

OBJECTIFS

GNRAUX

RESPONS
ABILIT
SOCIALE
DE L'ENTREPRISE

FORMULATION DE LA STRATEGIE

DFINITION DES ACTIVITS


OBJECTIFS
VOIES ET MOYENS

B. Le modle BCG

Le Boston Consulting Group, cabinet conseil amricain, ragit au modle LCAG. Il estime cette
dmarche trop gnrale et pense qu'il faut davantage se concentrer sur l'avantage concurrentiel. Il propose
une mthode qui repose sur l'tude du domaine d'activit de l'entreprise et de son portefeuille d'activit.

L'analyse du domaine d'activit utilise essentiellement deux outils : la courbe d'exprience et le


cycle de vie du produit.

L'effet d'exprience repose sur l'ide que l'entreprise est comptitive si elle ralise les cots les plus
bas. Elle cherche donc, en produisant beaucoup, acqurir un tour de main et raliser des conomies
d'chelle qui permettront de rduire les cots.

Fig

La courbe d'exprience

Cot unitaire

Le cycle de vie des produits : l'entreprise cherche dterminer la stratgie la plus performante en

Production cumule
fonction de l'volution de la vie de son produit.

Tb

L'attrait du domaine d'activit

Volume de
la demande

Mark
eting

Croissance Part
de march

Bnfices
Liquidits Endettement

Fina
nce

Strat
gies
type
s

1
Lance
ment

0
Besoi
n Elev

EXPA
NSIO
N

II
Crois
sanc
e

Forte
Faible

III
Matur
ation

Forte
Forte

Moye
ns
Equili
bre
Moye
n
Expa
nsion
ou
segm
entati
on

Faible
Forte

Forts
Surplus Nul

Domi
nation
ou
segm
entati
on

IV

Dclin

Nga
tive
Faibl
e
Faibl
es
Equili
bre
Nul
Liqui
datio
n

L'analyse du portefeuille d'activits : l'entreprise doit dfinir ses domaines d'activit


stratgiques (DAS), ce qui reste le problme principal de cette mthode. Ce dcoupage en DAS tant ralis,
l'entreprise peut donc, pour chacun d'eux, valuer les deux dimensions qui lui permettront de mener une
stratgie :
l'intrt du DAS indiqu par le taux de croissance prvisionnel ;
-la position concurrentielle de l'entreprise sur le DAS, indiqu par sa part de march
relative.

Le BCG construit ainsi une matrice qui permet de dgager une stratgie pour
chaque activit.

Fig

La matrice BCG

La stratgie

F VEDETTES
o contribuent
rla croissance,
s'autofinancent
t

DILEMMES
contribuent
la
croissance,
rclament
des liquidits

La stratgie

Taux
de
croissance
du DAS

La stratgie

Fai
ble

VACHES A LAIT
contribuent peu
peu la
croissance,
fournissent des
liquidits

POIDS

MORTS

ne contribuent ni l
a croissance ni aux profits

La stratgie

Forte

Faible

Part du march dans le DAS

- Vedettes : l'entreprise doit maintenir ou renforcer sa position de leader.


Dilemmes : l'entreprise doit prendre une dcision rapide : investir massivement pour devenir leader ou abandonner.
Vaches lait : l'entreprise dtient une part de march dominante sur un march stagnant ou dcroissant ; cette position lui permet de
gnrer des liquidits facilement ; il s'agit donc de maintenir cette situation aussi longtemps que possible : investissement minimum.
Poids morts : situation sans issue, le poids mort doit tre abandonn.

C. La mthode Arthur D. Little (ADL)

Le principe est trs proche, seules les variables sur les axes changent. ADL prend en compte la maturit du mtier et la position
concurrentielle de l'entreprise. Lentreprise peut alors choisir entre quatre orientations pour son segment :
abandon du produit ou de l'activit ;
redressement de l'activit ;
dveloppement slectif d'une partie de l'activit ;
maintien de l'activit.

Fig La matrice Arthur D. Little

MATURIT DU MTIER

La stratgie

POSITION
CONCURRENT
IELLE

Dominant

Forte

Favorable

Acceptable

Faible

La stratgie

Dmarrage

Croissan
ce

Maturit

RORIEN

TATION

Dclin

DVELOP
SLECTIF

'
PEMENT OF

ABAN

DON

La stratgie

POSITI
ON DU DAS

D. La matrice Me Kinsey
La matrice retient deux critres : la valeur du secteur et la position concur rentielle,
et trois niveaux (faible, moyen, lev).

Fig

Le modle de Me Kinsey

ATTRACTIVIT DU SECTEUR

La stratgie

Forte

Moyenne

Faible

rte

Fo

Moyenn
e

Maintenir
position de
leader,
cote que
cote
A
Accrotre
l'effort,
danger de
marginalis
ation
A
Doubler la
mise ou
abandonne
r

Maintenir
position,
suivre le
dvelopp
ement
A
Rentabili
ser
prudem
ment

B
Retraite
progressi
ve et
slective

Faible

Rentabiliser
(traire la
vache lait)

B
Retraite
slective

C
Dsinvestis
sment

E. La premire
analyse de Porter

C analyse industrielle prend en considration toutes les forces qui agissent


sur l'entreprise. Porter identifie cinq forces qui influencent l'tat de la
concurrence, et pose le principe que c'est la force concurrentielle la plus importante qui
dtermine le profit d'une branche ; lui faire face constitue donc une priorit stratgique.

Fig

Les forces qui commandent la concurrence au


sein d'un secteur

ENTRANTS POTENTIELS

Menace
de nouveaux

entrants

CONCURRENTS
DU SECTEUR

Pouvoir de ngociation
des fournisseurs

FO

UR
NIS

Pouvoir de ngociation des clients

CLIENTS

Rivalit entre les firmes


existantes

SEU
RS

Menace des produits ou


services substituables

| SUBSTITUTS

Principales composantes des cinq forces de Porter

Entrants potentiels

dpendent des :
- conomies d'chelle
- besoins

aux matires

Premires

Substituts

Pouvoir

Clients
- autres
technologies
- secteurs

Ngociation

de

- concentration
des clients
- quantits
achetes

- concentration
des fournisseurs
- cot du

Concurrents du
secteur

du secteur
- diversit des

relatifs des

produits de

d'intgration

- innovation

- accs aux canaux

remplacement

En amont...

technologique

de distribution

- propension des

- image de

- politiques

clients acheter

marque...

Gouvernementales...

des produits de

remplacement...

- accs prfrentiels

profits levs
- niveau des prix

- information
des clients
- capacit

changement de
Fournisseurs

- croissance

en capitaux

Fournisseurs

Tb.

concurrents
- diffrences
dans les produits

L'analyse de ces cinq forces est plus riche que l'analyse concurrentielle classique qui se limite au carr central. Par
ailleurs, M. Porter constate qu'il ne faut pas tudier des ensembles trop vastes et suggre de constituer des units d'analyse plus homognes
: les groupes stratgiques. Un groupe stratgique est form de l'ensemble des entreprises d'un secteur qui suivent la mme stratgie ou une
stratgie voisine.

Pour assurer sa comptitivit, chaque entreprise privilgie ce que M. Porter appelle dimension stratgique : degr
de spcialisation, intgration verticale, image de marque, niveau technologique, niveau de qualit, etc. On peut alors dterminer la carte de
l'industrie autour des principaux groupes stratgiques.

F. Les apports rcents de Porter

Plus rcemment, M. Porter1 propose un outil : la chane de valeur , qui permet l'entreprise de diagnostiquer un avantage
concurrentiel. La chane de valeur de toute firme comprend :
des activits qui impliquent la cration matrielle et la vente du produit, son transport jusqu'au client et le service
aprs-vente. Elles sont au nombre de cinq, chacune d'entre elles pouvant tre dcompose ;
des activits de soutien. Chaque firme doit identifier ses activits cratrices. Celles-ci sont connectes entre elles au sein
de la chane grce des liaisons internes pouvant procurer un avantage concurrentiel par optimisation ou par coordination. Lavantage
concurrentiel provient souvent autant des liaisons entre les activits que des activits elles-mmes.

Solution
du potentiel de perf

Intgration verticale
o

o
Intgration verticale pousse

AssAssemblage

G. L'analyse d'Arthur D. Little

11 distingue trois types de technologie :


- les technologies cls qui ont un impact majeur sur la position concurrentielle ;
- les technologies de base, trs rpandues, et qui ne sont plus un
argument concurrentiel ;
- les technologies mergentes, encore au stade de l'exprimentation, qui offrent peuttre un bel avenir.

Lentreprise doit connatre sa propre comptence technologique, et galement


l'volution de la technologie dans son ensemble ; en effet, il ne sert rien pour l'entreprise
d'tre la meilleure sur une technologie obsolte. Il s'agit d'investir dans des technologies
naissantes qui vont supplanter les anciennes.

Le potentiel de performance d'une technologie suit une courbe en fonction


des ressources investies. Chaque stade (dmarrage, croissance, maturit, vieillissement)
implique une stratgie approprie, et le passage d'un stade un autre ncessite que
l'entreprise sache grer les ruptures de technologie.

Fig Les critres de


l'investissement technologique en
fonction de la maturit de la

Satura
tion
du
potent

Emergente

Maturit

Techn

Vieillissement

Embryonnaire
11
Source : Arthur D. LITTLE, Management de l'innovation technologique , in S. AT-EL-HADJ,
Dmarrage Croissance
Encyclopdie de Gestion, conomica, 1989.

technologie

H. L'analyse de Porter

Porter fait reposer son analyse sur les concepts tudis prcdemment : l'avantage
concurrentiel et la chane de valeur. Selon lui, la technologie est incorpore dans toutes les
activits cratrices de valeur de l'entreprise, et pas seulement dans les activits lies au
produit. Dans cette mthode les activits sont divises en deux catgories : activits de base
dans la chaine de la vealeure et activits support.

2.3. Les choix stratgiques

Selon que l'entreprise volue dans un secteur unique, pntre dans un autre secteur que son secteur de base ou
qu'elle dveloppe des accords de coopration avec d'autres firmes, elle a le choix entre plusieurs grandes options stratgiques.

Fig

Classification des grands choix stratgiques

La stratgie

Cadre
d'volution
de
l'entrepris
e

I
n
tr
a
s
e
ct
e
u
r
s

Interse
cteurs

Choix
stratgiques
possibles

la domination globale
par les cots la
diffrenciation la
concentration le
dgagement

l'intgration
verticale la
diversification
l'internationalisa
tion

A. Les stratgies intrasecteurs

1. La domination globale par les cots

Cette stratgie, fonde sur l'obtention des cots les plus bas dans le secteur, suppose que
l'entreprise connaisse l'ensemble de ses cots, choisisse des segments stratgiques durables et mette en
place des actions soutenues pour obtenir puis maintenir le leadership. Cette stratgie associe les conomies
d'chelle, la courbe d'exprience et les gains de productivit dus l'innovation. Le principal risque d'une
telle stratgie rside dans le comportement des concurrents ; s'ils dcident de s'organiser de la mme faon
que le leader, ils anantiront son avantage.

2. La diffrenciation

Dans le cadre d'une telle stratgie, l'entreprise envisage de se dmarquer par rapport ses
concurrents en s'appuyant sur une ou plusieurs caractristiques inhrentes son produit : emballage,
fiabilit, avantages techniques, esthtique, dlai de livraison, service aprs-vente, etc. Cela confre ainsi au
produit un plus qui, s'il est peru par les utilisateurs, reprsentera une valeur ajoute permettant un prix
lev qui compense (et au-del) les supplments de cots ; mais le consommateur n'accepte gnralement
de payer la diffrence que jusqu' un certain seuil. Celui-ci franchi, l'entreprise risque de se retrouver, par
inadvertance, dans une stratgie d'crmage de clientle, et donc de segmentation implicite, rarement
efficace.

Les risques principaux de ce choix rsident dans l'effet d'imitation de la concurrence, dans le
changement de got et de comportement des consommateurs qui n'accordent plus autant d'importance au
facteur de diffrenciation, et dans la trop grande importance de la diffrence de cots entre les concurrents et
la firme, dcourageant les consommateurs.

3. La concentration

Encore appele focalisation ou recentrage, cette stratgie consiste se concentrer sur un


segment particulier : clientle, secteur gographique, etc. Cette stratgie est gnralement adopte par des
entreprises qui ne peuvent pas ou ne veulent pas s'adapter la totalit d'un secteur, soit parce que la dimension
ou les ressources sont insuffisantes, soit parce que sa politique gnrale ne va pas dans le sens d'une
croissance trop rapide. Les entreprises qui veulent adopter cette stratgie doivent respecter quelques
principes :
- une segmentation soigneuse ;
- une R&D limite mais efficace ;
- des objectifs de profit plus que de croissance.

Le risque majeur est li au taux d'expansion sectoriel qui peut sensiblement baisser (apparition de
produits substituables).

4. Le dgagement
l'inverse des trois stratgies dcrites prcdemment, qui prsentent un carac tre
offensif, le dgagement consiste pour l'entreprise en un retrait du secteur, soit parce que le potentiel de
dveloppement du secteur est insuffisant, soit parce que la position stratgique de l'entreprise y est faible, ou
les deux la fois.

B. Les stratgies intersecteurs

1. L'intgration verticale

Ce choix permet l'entreprise de contrler les activits en amont et en aval de son activit
principale. Cela rduit les risques de pression des fournisseurs ou des centres de distribution, mais impose une
augmentation des cots fixes et une plus grande rigidit.

2. La diversification

La diversification peut tre partielle (produits ou marchs) ou totale : lancement d'un nouveau
couple produit/march. Ce choix est particulirement risqu en priode de rcession conomique.

3. L'internationalisation
Lentreprise qui envisage de s'internationaliser doit ncessairement disposer d'une bonne position
sur son march d'origine. Les principaux avantages sont :
- disposer d'une main-d'uvre peu onreuse ;
- limiter les cots de transport ;
- liminer les barrires l'entre ;
- connatre le march local et s'y adapter facilement.

C. Les stratgies interentreprises

Ces stratgies reposent sur diverses formes de coopration interentreprises.

1. La stratgie d'impartition

C'est un ensemble d'actions de coopration entre plusieurs entreprises disposant de potentiels


complmentaires et dsireuses de raliser des effets de synergie. La sous-traitance, le partenariat, l'accord de
licence, la franchise sont des exemples significatifs de cette stratgie.

Les avantages consistent gnralement en la rduction des cots, l'obtention d'effets de


synergie commerciaux, conomiques, financiers, technologiques, la recherche de la flexibilit externe, la
rduction de la complexit organisationnelle, etc. Les risques nanmoins existent : asymtrie des
puissances, risque de dfaillance du partenaire.

2. Les stratgies de croissance externe


Elles impliquent un transfert d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Parmi ces stratgies, on
peut citer :

- la fusion, lorsque deux ou plusieurs entreprises runissent leurs actifs pour crer une
socit nouvelle ;
- l'absorption qui consiste en la runion d'entreprises d'ingales dimensions ; une socit en
absorbe une autre qui disparat ;
- l'apport partiel d'actifs, quand une socit A apporte une socit B une partie homogne de ses
actifs en change de titres nouveaux de cette dernire.

Ces stratgies s'effectuent par :


- ngociation directe entre les entreprises concernes ;
- ramassage boursier ; la socit A, qui souhaite prendre le contrle de la socit B, se porte
acqureur quotidiennement de titres de la socit B et se constitue peu peu une minorit de
contrle ;
- OPA (offre publique d'achat) ; une socit offre publiquement de racheter les actions d'une autre
socit en vue d'en prendre le contrle, un cours suprieur au cours de la Bourse ;
- OPE (offre publique d'change) ; le principe est le mme que celui de l'OPA, mais l'acqureur
propose ses propres titres (actions, obligations, etc.) en change de ceux de l'entreprise dont il
souhaite prendre le contrle.

CHAPITRE

Information et communication

1.1. Linformation

A.

Dfinition et rle de l'information

tymologiquement, informer, c'est donner une forme ; ainsi, l'information peut tre dfinie comme consistant rendr
significatif un ensemble de faits. Si l'on se place dans le domaine de l'organisation, le terme d'information recouvre une double ralit.

Du point de vue du technicien, l'information peut tre reprsente par n'importe quel signe pouvant tre transmis
stock ; il s'agit l d'une conception mcaniste de l'information compatible avec l'informatique.

Du point de vue de l'utilisateur, on appelle information tout lment de connaissance susceptible de facilite
l'exploitation d'un systme, la gestion d'une organisation ou la solution d'un problme '.

Prise dans ce sens-l, l'information renseigne grce son contenu smantique.

M. Chokron et R. Reix3 distinguent quatre usages possibles de l'information :


-l'information est l'instrument de support et de coordination des processus de gestion ;

B.

l'information est un instrument de communication dans l'organisation ;


l'information est un support de connaissance des individus ;
l'information est un instrument de liaison avec l'environnement.

Typologie des informations

Selon le critre retenu, on peut distinguer


plusieurs types d'informations comme le montre le tableau ci-contre.

C.

Les enjeux

La matrise de l'information reprsente un enjeu dcisif pour l'entreprise : mal ou insuffisamment informe, c'est s
prennit mme qui est menace ; bien informe, elle disposera d'un avantage concurrentiel important. Ds lors, la survie d'une entrepris
dpend en partie de sa capacit mettre en uvre un systme d'information adapt sa stratgie. Au-del de la survie, l'atteinte de
objectifs passe par l'amlioration des performances, d'o le rle du renseignement dans l'entreprise.

De nombreuses entreprises mettent en place une nouvelle fonction baptise veille 4. Compte tenu de la stratgie et de l
culture de l'entreprise, l'objectif assign est de capter toute information externe ou interne, technique, financire ou commerciale
susceptible de conduire l'entreprise modifier ses choix stratgiques. Ainsi, la convergence d'observations et d'analyses faites partir de l

consultation de banques de donnes de brevets, de rapports conomiques et financiers, de notes de commerciaux sur le terrain, etc., condu
des anticipations sur les ouvertures de march, les orientations des concurrents, les attentes des clients potentiels.

Critres de classement des


informations

Dure de vie
Origine des informations

Utilisation des informations (selon


leur place dans le processus de traitement)

Nature des informations


Caractre obligatoire ou non

Prvues ou non par la structure de


l'organisation

Informations permanentes ou stables

Informations provisoires
Informations externes l'entreprise
Informations internes l'entreprise
Informations de base Donnes de bases
Informations de commande (instructions : rgles
lgales, administratives, pratiques commerciales)
Informations de sortie, informations labores ou
informations rsultantes

Types d'informations

Informations numriques
Informations non numriques
Informations lgales
Informations facultatives ou volontaires
Informations formelles
(metteurs-rcepteurs
connus)
Informations informelles

Exemples

Date de naissance ge des enfants


Cours des devises trangres
Rsultat comptable du bilan
Taux horaire du SMIC
Calcul arithmtique Calcul logique
Montant d'une facture

Seuil d'existence du comit d'entreprise


Activit professionnelle du conjoint

Dclaration de bnfices Journal d'entreprise

Note de service
Communication horizontale non prvue par la structure
hirarchique
Bruits de couloir concernant une ventuelle fusion

3 CHOKRON (M.), REIX (R), Planification des systmes d'information et stratgie de


l'entreprise , Revue franaise de gestion, n 61, janvier - fvrier 1987.

4Voir partie 5, thme 4 : l'intelligence conomique et la fonction de veille.

Sens de circulation dans la hirarchie

(metteurs-rcepteurs
identifiables)
Rumeur (metteurs-rcepteurs non identifiables)

Informations descendantes Informations ascendantes

Directives
Propositions budgtaires dans le cadre d'une gestion
budgtaire.

1.2. Le systme d'information

A.Dfinition

Le systme d'information de l'entreprise est l'ensemble organis de ressources -matriel, logiciel, personnel, donnes
procdures - qui lui permet d'acqurir, de traiter, de mmoriser, de communiquer des informations (sous forme de donnes, de textes
d'images, de sons, etc).

Une telle dfinition appelle les remarques suivantes :


le systme d'information ne se limite pas aux seuls moyens informatiques mais englobe un ensemble de ressource
beaucoup plus vastes ; il ne faut donc pas confondre systme d'information et systme informatique ;
il doit exister une cohrence dans l'utilisation de ces ressources ; un systme est un ensemble organis, finalis ;
il existe diffrents niveaux (individuel, collectif, organisationnel, interorgani-sationnel) de systmes d'information plu
ou moins automatiss.

B.

1.

Les fonctions du systme d'information

Acqurir

Linformation recherche peut provenir de l'entreprise mme ou de son environnement :


-l'information interne

Les diffrents services de l'entreprise mettent de nombreux documents, rapports, notes, etc. et constituent des fichier
qui reprsentent un important stock d'informations disponibles.
-l'information externe

De nombreuses informations faciles collecter proviennent de l'environnement direct de l'entreprise : clients


fournisseurs, banques, administrations, etc.

2.

Stocker

La mmorisation consiste conserver des informations pralablement saisies et regroupes dans des fichiers.

a) Quelles informations retenir ?

Chaque acteur au sein de l'entreprise a besoin d'informations pour prendre des dcisions, qu'il s'agisse de dcision
oprationnelles, tactiques ou stratgiques (voir chapitre suivant).

Pour les dcisions caractre rptitif (oprationnelles) qui correspondent une procdure administrative connue
l'inventaire des besoins en information est relativement ais faire.

En revanche, les dcisions tactiques et stratgiques ncessitent, outre des informations prvisibles, des informations qu
dpendent bien souvent des circonstances et pour lesquelles on ne dispose que de procdures trs gnrales de rsolution. Ces information
sont de ce fait plus difficiles recenser et l'on constate que les besoins en informations voluent dans le temps et d'un dcideur l'autre.

b)

La saisie de l'information


Elle consiste enregistrer des informations sur un support en vue de leur traitement. Manuelle ou automatique, la saisi
peut tre directe ou diffre sur un support intermdiaire.
c)

Les fichiers

Un fichier est un ensemble d'articles de mme nature susceptibles de faire l'objet de traitements, ou issus de traitements
Deux types de conception sont envisageables :
la conception traditionnelle selon laquelle les fichiers sont spcifiques chaque application et conus en fonction de
leur traitement. Plus adapte au traitement de procdures administratives qu' la fourniture d'informations d'aide la dcision, cett
conception prsente l'avantage d'une mise en place rapide et d'une souplesse des traitements les uns par rapport aux autres ;
la conception base de donnes dans laquelle les fichiers indpendants des programmes d'application sont intgrs
en un seul fichier commun. Chaque donne est mmorise indpendamment des programmes qui l'utiliseront, elle peut tre consulte p
tout utilisateur ayant accs la base de donnes. Il est donc facile de crer des programmes la demande des utilisateurs.

Lutilisation de bases de donnes ncessite l'informatisation du systme d'information.

3. Traiter

Le traitement de l'information peut tre dfini comme une suite d'oprations (reproduction, calcul arithmtique
logique, classement) permettant la transformation de donnes en rsultats. Ces oprations lmentaires sont gnralement enchanes en
elles ; il est alors ncessaire de dfinir un algorithme qui traduit la suite des oprations permettant de passer des donnes de base au rsulta

Les traitements, plus ou moins informatiss, peuvent tre faits par lots en temps diffr : les donnes traiter so
accumules pendant une priode et traites en une seule fois (paie, par exemple) ; le temps de rponse est long.

On peut, au contraire, traiter les oprations une par une ds la ralisation de l'vnement qui leur donne naissance. C'e
un traitement unitaire en temps rel dont le temps de rponse est trs court.

4. Communiquer

La diffusion des informations pose des problmes d'ordre technique et politique. Si les premiers sont faciles
rsoudre grce aux nombreux outils dont disposent les entreprises - notamment les rseaux informatiques -, les seconds
supposent des choix de la part des dirigeants.

C. Les qualits du systme d'information

Pour remplir pleinement son rle, le systme d'information doit ncessairement satisfaire
certains impratifs :
fiabilit : l'information fournie doit tre juste, complte ou exhaustive, et objective. Cela suppose que soient
mis en place des contrles, tels que le contrle de vraisemblance ou le contrle par redondance ;
actualit : l'information est, dans la plupart des cas, une denre prissable. Il s'agit donc de la mettre
frquemment jour pour qu'elle conserve tout son intrt ;
utilit : une information n'est pas utile ou inutile en soi, mais par rapport son utilisateur. Linformation doit
tre adapte aux besoins de l'utilisateur ;
intelligibilit : l'information doit tre comprise par son destinataire. Cela suppose que soit respect un langage
commun, tant en ce qui concerne le fond que la forme ;
prcision : le systme d'information doit fonctionner avec une marge d'incertitude dfinie
l'avance ;
rapidit : l'information doit pouvoir tre fournie sans retard en fonction des besoins de l'utilisateur
;
rgularit : le systme doit pouvoir fonctionner avec la rgularit demande (annuelle, mensuelle,
quotidienne, etc.) ;
____
- scurit : le systme ne doit pas perdre ou biaiser l'information. Il doit par ailleurs respecter les
niveaux de confidentialit dfinis ;
- protection : le systme d'information doit comporter les verrous de scurit suffisants pour rsister
toutes les agressions (vols, incendies, malversations, etc.).

Le systme d'information sera optimal si :


- les procdures de saisie et de traitement de l'information primaire sont standardises afin de rduire les dlais
et les cots, et d'assurer la fiabilit et la rgularit ;
l'information est traite au niveau le plus proche possible de l'excution ;

- seules les informations importantes, exceptionnelles ou prsentant des anomalies remontent la


filire hirarchique ;

- il permet d'laborer priodiquement un tableau de bord mis la disposition des responsables ;

- il permet d'liminer les informations surabondantes (que les centres de dci sion ne peuvent pas assimiler)
grce des filtres qui trient et condensent les informations ascendantes.

1.3. Le dveloppement des systmes

d'information
-

La prolifration des sources de documentation et l'essor des nouvelles techniques d'information et de


communication marquent un des plus grands bouleversements de notre socit devenue socit de l'information.
Consquence logique, les utilisateurs se heurtent des problmes lis la complexit croissante des systmes mis
en place. Les recherches actuelles sur le traitement et la communication des informations ont pour objectif de faciliter l'ajustement quantit/qualit et le dialogue homme/machine.

A. Acquisition, mmorisation et choix de l'information : les banques de


donnes externes
-

Le premier problme soulev est celui de l'abondance des informations conomiques et scientifiques. Celle-ci est
telle que leur publication sur papier ne peut plus suivre l'attente des lecteurs pour lesquels l'actualit de l'information est
primordiale.
Le dveloppement de banques de donnes externes devrait rpondre cette attente.
Par ailleurs, pour lutter contre la perte des savoirs, de nombreuses entreprises crent une fonction spcifique dont
la mission est la gestion des connaissances (know-ledge management).

1. Les banques de donnes externes

a) Typologie des banques de donnes

Les banques de donnes peuvent tre regroupes en plusieurs familles qui se dis tinguent par leur mode de
diffusion, les possibilits de recherche offertes, leur cible et le cot.

Les banques de donnes accessibles en ligne


- banques ASCII : rserves aux professionnels de l'information, elles sont accessibles en ligne sur
contrat et proposent des volumes d'information trs importants ;
- banques vidotex : elles proposent des informations professionnelles accessibles pour la plupart sans
abonnement, partir d'un Minitel ;
- banques audiotex : elles regroupent tous les services de tlmatique vocale interactive ou
d'informations tlphones interrogeables partir d'un simple tlphone.

Les banques de donnes autonomes


- Elles compltent les prcdentes et adoptent le support d'un disque compact, le CD-ROM (compact dise read only memory).

- b) Leurs atouts

Lutilisation des banques de donnes permet de rpondre aux nouvelles exigences dans le domaine de l'informatio

grce :

la rapidit,
l'tendue du champ,
l'interactivit,
la complexit,
des recherches qu'elles permettent d'effectuer.

2. La gestion des connaissances5

La connaissance est dsormais un enjeu conomique majeur de l'entreprise. Or la gestion du capital immatriel ne
peut se rsumer la mise en place de bases de donnes documentaires et de rfrentiels, mtiers accessibles par tous. Crer, capi taliser et partager les connaissances requiert d'une part l'analyse pralable de la nature du savoir et du savoir-faire de l'entreprise
et, d'autre part, la mise en place d'outils adapts.

B. Exploitation de l'information : l'intelligence artificielle

L'intelligence artificielle est la discipline visant comprendre la nature de l'intelligence en construisant des
programmes d'ordinateur imitant l'intelligence humaine.
Dire qu'un programme rsout un problme ou prend une dcision au vu de la description d'une certaine situation
signifie que le programme trouve lui-mme la mthode de rsolution employer grce une vaste gamme de mcanismes de raisonnement qui lui ont t incorpors 6. Lintelligence artificielle s'intresse des problmes dont la combinatoire est tellement
vaste que la solution optimale (si elle existe) ne peut tre atteinte dans des dlais raisonnables de temps, ou bien cause des
limitations de place en mmoire (humaine ou mcanique) .

5 Knowledge management.
6 BONNET (A), Inintelligence artificielle. Promesses et ralit, Interditions, 1984.

C. Circulation de l'information : les rseaux

Un rseau est un ensemble d'ordinateurs ou de terminaux connects entre eux, soit localement par cbles spciaux soit en
longue distance par le rseau tlphonique.
Internet est un rseau reliant plusieurs millions d'utilisateurs dans le monde. Il permet l'change de courrier lectronique,
d'informations et d'opinions, et la consultation de banques d'informations.
Numris, rseau numrique intgration de services franais, permet un change de donnes acclr.
Transpac est un rseau europen de transmission numrique appartenant France Telecom.
Le dveloppement des rseaux informatiques pose un double problme : le choix de l'information (recherche de
l'information la plus intressante et optimisation de son cheminement) et la protection du systme contre toutes les formes de
piratage.

D. Restitution de l'information

Lordinateur de demain imite l'tre humain : il coute, parle, lit, crit... Une apparente facilit qui dissimule des systmes de plus en
plus complexes et des hommes de plus en plus qualifis.
- La question essentielle qui se pose est celle de la transparence des systmes :
- l'utilisateur doit pouvoir ignorer la complexit du systme qu'il manipule ; il a besoin de conserver sa capacit de concentration pour
traiter son problme et non pour faire fonctionner l'outil ;
- le concepteur d'applications doit lui aussi disposer d'outils plus simples d'accs. C'est tout le problme de l'interface hommemachine auquel travaillent de nombreux centres de recherches franais et trangers financs en particulier par les constructeurs.

- 2. La communication
- 2.1. La communication interne
- A. Dfinition et importance de la communication
- Si tous les thoriciens s'accordent pour prendre en considration le rle de la communication au sein des
organisations, en revanche sa dfinition ne fait pas l'unanimit.
- On adoptera une dfinition relativement traditionnelle selon laquelle la communication est un processus entre deux ou
plusieurs personnes utilisant un code form de gestes, de mots ou d'expressions rendant comprhensible une information
transmise d'un metteur un rcepteur.
- Son rle, dans l'entreprise, trouve sa justification partir du moment o l'on reconnat la ncessit de la circulation
des principales sortes d'information : information dcisionnelle, oprationnelle, de motivation, etc.
- Toutes ces informations sont ncessaires. Or, elles ne deviennent informations au sens propre (c'est--dire connues de
ceux qui en ont besoin) que s'il y a communication.
- B. Modles et rseaux
-

1. Les modles de communication

- En gnral, on reprsente la communication par un schma bien connu qui met en vidence les lments suivants :
- l'metteur est celui qui a l'ide ou l'information, et qui souhaite la communication ;
- le message est l'ide ou l'information, enrobe dans un code, grce auquel l'metteur communique
avec un rcepteur. Le message comprend donc l'ide et le code ;
- le codage permet de transmettre l'information au moyen de divers types de signaux. C'est par
exemple le choix d'une langue ou d'un vocabulaire ;
- le canal est le moyen matriel de transmission des messages. Il s'agit de choisir le canal qui permet la
meilleure communication.
Bruits

t
Rtroaction

On distingue :

Fig.

Le modle de communication

les canaux directs (conversation, signes, etc.) ; il y a change interpersonnel sans intermdiaire,
les canaux indirects, qui ncessitent des moyens techniques (lettres, tlphone, Minitel, terminaux, etc.) ; ils
permettent de combattre les barrires du temps (enregistrement par exemple) et celles de l'espace (utilisation
des ondes) ;
le dcodage est la comprhension et l'interprtation du texte ;
le rcepteur est celui qui reoit le message ;
les bruits ou interfrences sont des phnomnes perturbateurs qui viennent troubler la chane de la communication ;
la rtroaction ou feed-back ; l'impact du message cre chez le rcepteur une raction qu'il communique son
tour l'metteur. Ce processus de retour permet l'metteur d'apprcier les effets de son discours sur son
interlocuteur. L metteur corrige alors le contenu et/ou le ton de son discours : le jeed-back n'est pas une
rponse mais la correction qui permet le bon fonctionnement du systme.
- On peut alors dire que la communication est un processus circulaire, qui ncessite, pour russir, la bonne
excution de chaque tape et qui implique au moins deux personnes ou groupes actifs, galement responsables
de sa russite.
-

2. Les rseaux de communication

l'expression rseau de communication, il faut donner le sens exclusif d' ensemble des
canaux de communication existant dans un groupe organis '. Autrement dit, il s'agit des voies que doivent
emprunter les messages et ce, dans un ordre dtermin.
Dans une organisation, le rseau matriel des communications est extrmement flexible :
n'importe quel employ peut tlphoner n'importe quel responsable de la hirarchie. En fait, l'organisation
hirarchique restreint les communications et oblige celles-ci emprunter une voie officielle (la voie
hirarchique). On peut dire que l'organigramme dfinit un rseau formel de communication. Bien souvent se
cre, en parallle du rseau formel, un rseau informel des relations socio-affectives (sociogramme). un
certain niveau de la vie collective, ces deux ralits distinctes sont intimement mles.
Pourtant, il semble que l'toile sociomtrique , qui attire la sympathie de tous et est au centre
des communications informelles, ne devient pas forcment le chef formel. un moment donn, le rseau formel
apparat avec le besoin d'efficacit.

C. Types de communication

Selon le critre d'analyse retenu (la structure, le degr d'institutionnalisation, le mode de


transmission, les destinataires ou le support), on dtermine diffrentes catgories de communication qui ont
des fonctions spcifiques et complmentaires (cf. tableau ci-dessous).
- Les types de communication selon diffrents critres d'analyse
Degr
d'institutionnalisation

- Structure
-

- Communications
hirarchiques descendantes
ascendantes
- Communications
fonctionnelles relations
d'autorit
(Taylor)
- relations de conseil (Fayol)

- -Communications
formelles
- - Communications
informelles
-

Modes de
transmission

- - Communications
Communica interpersonnelles
tions
- - Communications
verticales
de masse
descendante
s
ascendantes
- Communica
Communicati
tions
ons
latrales
institutionnell
es
-

Destinataires

D. Les obstacles la communication

En pratique, le modle de communication ne fonctionne pas toujours au mieux. De srieux


obstacles peuvent venir perturber le bon droulement du mcanisme, en plus des bruits, des erreurs de codage

- M
utilise
- - Commu
crites
- - Commu
orales
-

Com
ons
aud

ou de dcodage. Le problme essentiel tient aux diffrences de registre entre l'metteur et le rcepteur, qui
possdent chacun leur propre chelle de valeur.
Si on compare l'information mise et l'information reue, on peut identifier le rcepteur,
lemetteur. leffet de halo et leffet de rejet.
Leffet de rejet correspond la partie de l'information correctement mise mais non reue ; l'effet de
halo reprsente une information reue qui n'a pas t mise. La qualit du circuit de communication se mesure la
proportion entre effets de halo et de rejet, et partie correctement transmise.
Des nombreux obstacles la communication rsums dans le tableau ci-dessous rsultent les deux
principaux problmes de communication que l'on rencontre dans une entreprise : l'absence ou l'insuffisance de
communication l o elle est ncessaire, et la mauvaise communication.
-

- Obstac
les
lis
l'individu
- - Interprtation
-

- Peur

- Inattention
- Mfiance

- valuation
prmature

Les obstacles la communication


- Obstacles

lis la
smantique
- Vocabulaire
inadapt
- - Manque de
cohrence
- - Dfaut de structure
- des ides

Obstacles

O
lis la

lis l'organisation

- Nombre lev de

niveaux hirarchiques

- Limite

- Relations entre
les postes

- Bruitag

- Ton lev de la voix

filtrage

la frque
- Limite
d'intensi
F
radio
F
la ligne
Tlpho

- Mouvements

dformation

- Interf

Dsordonns

- loignement

Commu

Gographique

- Panne
appareil

- Diffrence de
niveaux
de connaissance

- Phrases sans
signification ou
obscures

du corps

- Court-circuitage de
l'information : rtention

- Insuffisance de support de
communication
- Lenteur de la
communication :
- frein bureaucratique
- Surabondance d'informations
inutiles

E. Comment favoriser la communication

Dans toute entreprise, on peut favoriser la communication en agissant sur 143 l'organisation et en
mettant en place des outils appropris.
1. Les moyens lis l'organisation
- Favoriser la communication c'est, par exemple :
- crer les occasions de communiquer par la mise en place de groupes d'expression, de
groupes de progrs ;

- manifester son intrt et prendre en compte les ides mises ;


- tenir compte de l'existence de passages critiques au sein de l'organisation. En effet, tout message
franchit gnralement plusieurs tapes situes ou non au mme niveau hirarchique et, bien souvent, le message
est dform au fur et mesure de la circulation, soit parce qu'il n'a pas la mme signification pour les diffrents
niveaux hirarchiques, soit par rtention volontaire ;
faire voluer le style de commandement d'une autorit centre sur le dirigeant une autorit de rgulation
centre sur les subordonns ;
mnager les communications ascendantes ;
organiser le feed-back ;
former les individus la communication ;
inscrire la communication dans un projet, etc.

2. La mise en place de moyens appropris

Concrtement, on peut citer la mise en place de moyens :


- oraux : entretiens individuels, participation diffrents vnements internes ou externes, groupes de
travail, runions, systme porte ouverte ;
- crits : notes et circulaires, revue de presse, journal d'entreprise, bilan social, botes ides,
affichage, etc. ;
- technologiques : film d'entreprise, journal vido, visioconfrence, messagerie lectronique, etc.
Par ailleurs, en comprimant le temps et en rduisant les contraintes d'loigne-ment, les nouvelles
technologies ont amlior la communication dans et entre les organisations, notamment l'aide la dcision de groupe et
l'change d'informations entre organisations distinctes.
-

- 2.2. Le plan global de communication


-

Lentreprise ne peut se dispenser de grer en parallle la communication interne et la communication externe. Elle
doit donc mettre en place un plan de communication intgrant ces deux dimensions, sous la responsabilit d'une fonction spcifique.

A. Les objectifs du plan

Le plan de communication runit les programmes de communication interne et externe de l'entreprise, qui
poursuivent le mme but : favoriser le dveloppement et la sant de l'entreprise.
La communication s'adresse des cibles diverses : clients, prospects, partenaires, salaris, tiers prescripteurs, leaders
d'opinion, etc. Mais les diffrentes actions de communication (programmes de promotion et de publicit, de relations avec la presse, de
communication interne, actions de mcnat et de parrainage) sont tournes vers le mme but : faire savoir ce qu'est l'entreprise, ce
qu'elle offre, ce qu'elle veut.
Il est fondamental de tenir le mme langage l'extrieur et l'intrieur de l'entreprise.

B. Composantes et procdure

1.

Les composantes

Le plan de communication global comporte gnralement plusieurs thmes reprsentant les courants d'ides
importants pour l'entreprise lors de l'tablissement du plan et pour les annes venir, et qu'elle souhaite faire assimiler par ses parte naires. Ces thmes sont labors conjointement par la fonction communication et les fonctions plus directement impliques par chaque
thme.
-

Mme s'ils sont fixs pour le moyen terme, ils peuvent tre rviss chaque anne et doivent dans tous les cas tre
approuvs par la direction gnrale.

Pour chaque thme, il faut dfinir :


- les objectifs, c'est--dire les buts que l'on veut atteindre ;
les cibles ; il s'agit de dterminer ici de faon trs prcise parmi tous les partenaires (internes,
externes, rels, potentiels) ceux qui sont directement et principalement intresss par le thme considr ;
les messages, qui sont constitus de l'ensemble des informations que l'on veut communiquer aux
cibles ;
- le plan d'action, qui prvoit dans le temps :
les diffrentes actions mener pour atteindre l'objectif fix,
les responsables de ces actions.

2.

La procdure de mise en place

Une fois dfini, le plan de communication gnral est largement diffus auprs des managers. Il est mis excution
par les responsables chargs de la communication :
- chaque thme est sous la responsabilit d'un spcialiste qui dveloppe son propre thme ;
- la fonction communication assure l'intendance (gestion du calendrier vnementiel, revues par thmes, etc.).

- 2.3. Les technologies de la communication

Le dveloppement explosif des technologies de la communication se traduit par la cration de rseaux internes et
externes et la production d'outils trs varis. Cependant, quelques tendances observes dans les entreprises permettent de mieux cerner
la nature des volutions actuelles en matire de communication dans et entre

les organisations. Deux axes majeurs de dveloppement se dessinent : l'aide au travail de groupe d'une part, et la
cration de systmes d'information interorganisa-tionnels d'autre part.

A. L'aide au travail de groupe

Qu'ils relvent de structures permanentes ou temporaires, les membres de l'organisation ont besoin de coordonner
leurs actions et d'assurer le bon fonctionnement de leurs groupes de travail. Le nombre, la varit, le temps consacr aux
runions expliquent la diversit des solutions proposes :

Classification des outils d'aide au travail de groupe selon les


dimensions espace-temps

Mme lieu, mme moment (Runion classique)

Mme lieu, moments diffrents (Collaboration avec


conversation diffre)

- Aide aux runions par collecticiels et salles de dcision

- Outils de travail coopratif Messagerie lectronique

Confrence assiste... Collecticiels de type coopratif

Lieux diffrents, mme moment (Runion


distance)

- Outils de tlcommunication : Confrence tlphone

Lieux diffrents, moments diffrents


(Conversation diffre distante)
-

- Outils de travail coopratif fonctionnant sur rseaux tendus

Audioconfrence Visioconfrence Vidotransmission

- Pour rsoudre les problmes relatifs au bon droulement des runions de groupes, diverses mthodes de conduite de
runion peuvent tre adoptes. Parmi les outils les plus rcents, les salles de dcision et les collecticiels (Groupware)
peuvent apporter une aide approprie.

B. Les systmes d'information interorganisationnels (SII)

- Un SII est un ensemble de matriels, logiciels, donnes et procdures supportant l'change automatis d'informations
entre des organisations distinctes.
Le dveloppement de moyens informatiss de communication entre diffrentes organisations aboutit la
constitution de vritables rseaux composs de partenaires entretenant des relations rgulires de type transactionnel ou
coopratif.
- En dfinitive, la constitution des rseaux a des effets considrables sur l'orga nisation et son fonctionnement. Elle
amliore grandement lefficience du traitement de linformation indispensable aux changes avec lenvironnement : ce
faisant, elle aboutit crer les formes intermdiaires de lactivit conomique que lon peut considrer comme des
organisations tendues ou des marchs restreints. Le dveloppement acclr de ces formes intermdiaires est une
consquence directe du progrs en matire de technologies de la communication.

- CHAPITRE
dune stratgie de succs
-

Le diagnostic prmise

Toute stratgie doit s'accompagner d'un diagnostic interne et externe des


variables techniques, conomiques et sociales.
- En effet, l'entreprise doit apprcier le plus objectivement possible ses
propres forces et faiblesses organisationnelles, et connatre les atouts et
handicaps des partenaires extrieurs; cela permettra aux dirigeants de fixer
des objectifs et de mettre en place la dmarche indispensable pour les
atteindre.
- La ncessit du diagnostic apparat dans les situations de crise ou lors
d'une rupture d'quilibre.
- De ce fait, les demandeurs de diagnostic sont d'origines varies et ont des
motivations diffrentes : les dirigeants veulent grer efficacement, les action naires attendent la rentabilit des capitaux, les banquiers s'inquitent des performances et de la prennit de l'entreprise, un acheteur s'intressera la valeur
de l'entreprise et son potentiel.
-

1. Dfinition du diagnostic

tymologiquement, diagnostic vient du grec diagnosis (connaissance).


l'origine utilis dans le domaine mdical, ce terme signifie : "identification d'une maladie
par ses symptmes". Plus gnralement, on peut le dfinir comme un jugement port sur
une situation, sur un tat.
Actuellement, la dmarche du diagnostic est utilise dans de nombreux
domaines, et notamment dans celui de la gestion des entreprises.

On peut assimiler le diagnostic un instrument de direction, dans la


mesure o il permet de comprendre le pass, et donc d'enclencher une action, pour
l'immdiat et pour l'avenir. Peter Drucker estime qu'un dirigeant devrait consacrer la
moiti de son temps des activits de diagnostic. Dans la mesure o il est efficace, le diagnostic n'est jamais neutre. En effet, il modifie les ides et les estimations de l'quipe
dirigeante d'une part et, d'autre part, il fait apparatre les forces et les faiblesses de
l'organisation, remettant ainsi en cause la rpartition du pouvoir et des activits.
Le diagnostic est une remise en cause de l'existant ; la ncessit du diagnostic
apparat dans des priodes de crise :
- dgradation importante d'une situation (baisse du chiffre d'affaires due une
perte de parts de march, par exemple) ;
- changement de l'quipe dirigeante, et remise en cause des modes de management et de la culture de l'entreprise ;
- modification des conditions d'exploitation ;
- changement d'implantation gographique.
-

2. Formes et objectifs du diagnostic

Selon le critre retenu (tat de sant de l'entreprise, prescripteur,


domaine d'application, priodicit, personnalit de l'intervenant), on peut
classer les diffrentes formes de diagnostic et dterminer les objectifs
respectifs, comme le montre le tableau ci-contre.
- CRITRES
- OBJECTIFS
Diagnostic
:
ncessit
- tat de sant de l'entreprise
- - Obligation lgale dans le cadre des procdures de redressement judic
- Entreprise en difficult
- Volont de la direction
- Entreprise en bonne sant
- Objectif : amlioration de la performance
- Le prescripteur du
- Objectif de performance ou de redressement
diagnostic
- - valuer l'entreprise, juger les performances de l'quipe dirigeante
- La direction
- valuer l'entreprise
- Les actionnaires
- - Examen attentif des engagements, des pertes, de la valeur des actifs
- - valuer l'entreprise en cas de demande de soutien financier
- Le personnel
- - En vue d'un rachat : volution de la valeur des actifs, examen du deg
- Un redresseur d'entreprise
-

Les organismes de financement

Un groupe industriel

Domaine du diagnostic
Lentreprise dans son ensemble

Diagnostic approfondi : analyse gnrale de l'entreprise


Propositions d'amlioration

La situation financire

Une fonction de l'entreprise

Diagnostic stratgique

Priode du diagnostic

Occasionnel

Rptitif

de l'entreprise

Personnalit de
l'intervenant
Un cadre de l'entreprise
-

Un intervenant extrieur ou un cabinet conseil

- Diagnostic express : concerne un cas urgent ou un problme ponctue


Analyse des causes de difficults
Hirarchie des actions raliser
Diagnostic conomique et financier
Mesurer la rentabilit de l'entreprise
Analyser l'quilibre financier de l'entreprise
- Diagnostic fonctionnel : par exemple commercial ou social...
Rsolution des problmes de fonctionnement interne
Amlioration des rsultats
Pralable de la rflexion et de la formulation stratgique
Segmentation efficace
Forces et faiblesses des diffrents DAS
Mise au point du plan stratgique

- l'occasion d'une difficult importante, correspond une politique d


son comportement qu'en cas d'incidents
- Chaque anne, au moment du plan par exemple, correspond une po
- qui cherche s'adapter de manire anticipe au changement

Bonne connaissance l'entreprise : gain de temps, mais risque d

Connaissances techniques, rfrences nouvelles Inexistence d


Peut faire apparatre des problmes que l'on n'aurait pas abord

3. Le diagnostic global

Le processus de diagnostic prsent ci-dessous, de faon


parfaitement linaire, correspond une dmarche pdagogique.
Dans la ralit, le processus est itratif et interactif : le passage
d'une tape la suivante rsultera souvent de confrontations, de
retours la phase prcdente, de ngociations, d'arbitrages.

METIER DE L'ENTREPRISE
Politique gnrale

DIAGNOSTIC
PHASE I

PHASE I I

Analyse du potentiel interne

Analyse de l'environnement

PHASE III Analyse des interactions


Etude des rsultats actuels

PHASE IV

Mesure de l'cart

Fig.

Le processus du diagnostic

- Analyse diagnostique suppose lidentification


phases :
-

des principales

A. Phase 1 : Analyse du potentiel interne


Cette analyse se dcompose de la faon suivante :
tude des politiques et stratgies ;
valuation des moyens ;
valuation de l'organisation.
- 1. tude des politiques et stratgies

- A l'aide d'un questionnaire directeur, le diagnostiqueur doit se faire expliquer les


politiques et stratgies suivies par les diffrents responsables de fonctions : politiques
commerciales, industrielles, sociales, financires, etc.
- Il ne s'agit pas de porter un jugement sur ces diffrentes politiques, mais de bien
les comprendre ou de constater leur absence le cas chant. Il est important, ici, de
vrifier, dans la mesure du possible, la ralit de la politique dcrite : on pourra, par
exemple, recouper l'information recueillie avec l'opinion des tiers (clients, fournisseurs,
personnel).
2.
valuation des moyens

valuation des moyens humains : Il s'agit d'apprcier les qualifications, les


comptences, les savoir-faire et les comportements de ceux qui composent
l'entreprise.

valuation des moyens matriels. Dans ce cas, deux aspects sont importants :
les moyens matriels proprement dits et les technologies utilises. Les
moyens matriels comprennent les moyens de production, de manutention, de
transport, de recherche, de contrle, etc. Les technologies : il faut, dans un
premier temps, identifier les technologies importantes pour l'entreprise puis,
dans un deuxime temps, les classer. On peut adopter le classement suivant :
- technologies primes dont l'emploi constitue un lourd
handicap ;
- technologies ncessaires mais banales, indispensables mais
non gnratrices de progrs ;
- technologies courantes mais volutives, qui ont un fort impact
comptitif ;
- technologies nouvelles, qui apportent un avantage concurrentiel important ;
- technologies mergentes, qui auront peut-tre dans l'avenir
un impact comptitif consquent.

valuation des moyens financiers. L analyse financire fournit des lments


indispensables cette valuation. Nous rappellerons cependant, pour
mmoire, les grandes tapes de la dmarche.

- a) Examen de la situation financire : solvabilit, liquidit, autonomie


financire, rentabilit.
- b) Diagnostic financier global : fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement, trsorerie, analyse des flux de fonds, analyse des rsultats et de la
formation des rsultats.
- 3. Evaluation de l'organisation
Il s'agit de dterminer dans quelle mesure l'organisation permet la
bonne ralisation des tches et l'obtention des rsultats prvus grce aux
moyens mis en place.
En ce qui concerne l'organisation au sens gnral du terme, il
semble indispensable de procder :
-

une tude de la direction ;

une analyse du style de management ;

une tude de la culture d'entreprise.

- B. Phase 2 : Analyse de l'environnement


L'entreprise, systme ouvert, fonctionne dans son environnement et
grce lui. Cet environnement peut prsenter pour l'entreprise des menaces

ou des opportunits ; il est donc essentiel de les analyser. Pour simplifier


l'tude, on choisira de dcouper cette vaste notion en sous-ensembles :
environnements conomique et commercial, juridique, local, technologique,
administratif et financier.

C. Phase 3 : tude des rsultats

En fonction des conclusions tires de l'analyse de l'environnement


et de l'tude du potentiel interne, on procde une analyse des interactions et
on explique les rsultats obtenus.
-

D.

Phase 4 : Mesures de l'cart

Il s'agit d'analyser l'cart existant entre les comptences ncessaires


pour atteindre les objectifs, compte tenu de l'volution de l'environnement, et
les capacits relles de l'entreprise ; on projette alors les tendances dans le
futur.
-

E.

Phase 5 : Les recommandations

Le diagnostic fait l'objet d'un rapport runissant les conclusions et


les recommandations.

- La ralisation du diagnostic suppose que l'on puisse rpondre trois


questions :
- Quelles informations se procurer et comment ?
- Qui va raliser le diagnostic ?
- Comment raliser le diagnostic ?

Pour raliser le diagnostic on proccure un grand volume


dinformations. Le tableau ci-dessous, sans avoir la prtention d'tre exhaustif,
recense les principales sources d'information crites :

Donnes externes

Statistiques de lINS
-

tudes et rapports de la Ban


Bulletins des chambres de c

Revues et publications des

Revues et publications prof

Donnes internes

Banques de donnes produi


organismes

Tableau de bord
Organi
gramme
Statuts
- Indicateurs de performance
- Documents comptables et f
- Rapports des commissaires
- Procs-verbaux du conseil d
- Comptes rendus des assemb
- Statistiques commerciales,
- tudes prvisionnelles
- Budgets
- Manuels de procdures
- Comptes rendus des runion
- Registre des revendications
- Documents commerciaux :
- Documents sociaux : presse
-

- cela, il convient d'ajouter toutes les informations non crites, obtenues de diffrentes faons : questionnaires, fiches d'auto-analyse, interviews et informations donnes
par la visite des lieux.
- Le diagnostiqueur peut tre :
- Le dirigeant lui-mme
- Ce rle lui est effectivement attribu d'office si l'on considre, juste titre du
reste, qu'une des tches fondamentales de la direction est de raliser de faon permanente
le diagnostic de l'entreprise. Cela suppose qu'il dispose de qualits d'analyse des
situations, et d'aptitude la prise de dcision et l'action.
- La prudence s'impose car des obstacles peuvent effectivement apparatre :
- -le manque d'objectivit et de recul entranant une attitude d'autojustification ;
- - la raction des membres du personnel qui peuvent penser que l'on ne peut tre la
fois juge et partie.
- Un cadre de l'entreprise

- Il est indispensable de dsigner un cadre de haut niveau et expriment qui, en


outre, devra bnficier de la confiance et de l'estime du personnel. De la mme faon que
dans la situation prcdente, on peut redouter un manque d'objectivit. Mais, le ct
positif est que, connaissant bien l'entreprise, il agira vite et fera des propositions adaptes
et oprationnelles.
- Un consultant extrieur ou un cabinet conseil
- L'avantage principal de cette solution est srement l'objectivit et le caractre
professionnel de la dmarche. cela s'ajoute l'apport d'expriences venues d'ailleurs,
promesse d'un enrichissement certain. Cependant, il ne faut pas ngliger le risque d'un
rejet de la part des membres du personnel de l'entreprise.
- Une quipe mixte consultant / cadre de l'entreprise
- Une telle solution permet d'allier l'exigence d'objectivit et l'avantage de la
connaissance du milieu. La russite des travaux de ce type d'quipe suppose entente et
confiance rciproque de la part des deux protagonistes.
- Quoi qu'il en soit, l'intervenant devra respecter un certain nombre de principes,
faute de quoi son travail risque d'tre fauss. Il faut :
- expliquer les raisons du diagnostic et ne pas hsiter les rappeler en cours de
ralisation, afin d'viter les blocages. Il est ncessaire de bien faire comprendre
aux diffrents membres de l'organisation qu'il s'agit d'une recherche
d'amlioration et non pas d'un contrle-sanction ;
- tre l'coute et rester courtois, mais surtout ne pas se transformer en complice
complaisant ;
- -juger les mthodes et les rsultats, et non les personnes ;
- - informer les intresss des rsultats et prendre leur avis ; cela est un honnte
retour d'information et une certaine assurance de russite lors de la mise en place
des recommandations.
-

La ralisation du diagnostic ncessite l'excution des oprations suivantes :


1.

Prparation

- a)
Prparation de l'intervenant :
- s'informer sur le mtier de l'entreprise ;
- s'informer sur la concurrence ;
- s'informer sur le contexte rgional d'implantation de l'entreprise.
-

- b)
Prparation de l'entreprise :
information par la direction des membres du personnel ;
prparation des documents courants dont aura besoin l'intervenant.
-

2.

Ralisation

prise de contact avec la direction et les cadres dirigeants ;


visite de l'entreprise ;
recueil des informations crites ;
entretiens ;
synthse : orientation des conclusions et recommandations.
-

3.

Rdaction du rapport

- Le rapport crit comprend quatre parties :


- objectifs de la mission et circonstances du droulement ;
- prsentation des faits (description objective des faits observs et constats) ;
- conclusions, c'est--dire explication des rsultats ;
- propositions et recommandations aprs recherche de solutions ( partir de
l'exprience et de la crativit des diagnostiqueurs) permettant de rsoudre les problmes.
Il est capital que les solutions proposes soient ralistes et puissent tre mises en
application.
- 4.
Prsentation du rapport
- Prsentation orale l'quipe de direction aprs que celle-ci a pris connaissance du
rapport ;
- discussion constructive ;
- accord final sur un compromis (en gnral).
-

4. Le diagnostic fonctionnel

Aprs avoir prsent la dmarche gnrale du diagnostic fonctionnel, dmarche qui


s'adapte toutes les fonctions de l'entreprise, nous proposerons, dans un tableau
synthtique, les caractristiques propres au diagnostic de chaque fonction.
-

A. Dmarche gnrale du diagnostic fonctionnel

- L'analyse du potentiel de chaque fonction porte aussi bien sur les comptences
humaines que sur les aspects structurels et organisationnels, ainsi que sur les moyens
existants.
- On vite ainsi de laisser dans l'ombre des facteurs internes pouvant avoir un effet
dcisif sur le succs ou l'chec de l'entreprise.

- Cette dmarche peut tre schmatise de la faon suivante :


Dfinition des objectifs
du diagnostic
tude de la politique
mene par le responsable
de la fonction
volution des moyens et
de lorganisation
Prise en compte de
lenvironnement et de linfluence
des autres fonctions
Audit des methods de
gestion et de contrle
Conclusions
Points forts/points faibles
Recommandations
- Fig. Dmarche gnrale du diagnostique fonctionnel
-

Le tableau ci-contre retient les cinq fonctions qui font le plus


couramment l'objet d'un diagnostic.

ANALYSE INTERNEANALYSE EXTERNEEXEMPLES D'INDICATEURS (si possible sur plusieurs exercices)

Tableau synthtique des


diagnostics fonctionnels
-

- CHAPITRE 2
- LEADERSHIP
1. Management - leadership
-

John Kotter, professeur la Harvard Business School, explique que le management consiste grer la

complexit. Un bon management assure l'ordre et la cohrence par le biais d'une planification formelle, conoit des
structures organisationnelles rigoureuses et contrle les rsultats en regard des plans. Le leadership s'occupe, quant lui,
de grer le changement. Les leaders impriment une direction en laborant une vision du futur ; ils la communiquent
ensuite aux autres et les poussent surmonter les obstacles.
-

Robert House, de la Wharton School (universit de Pennsylvanie), abonde globalement dans ce sens. Il

indique en effet que les managers utilisent l'autorit inhrente leur position hirarchique afin d'obtenir l'adhsion des
membres de l'entreprise. Le management consiste mettre en uvre la vision et la stratgie proposes par les leaders,
coordonner et pourvoir l'organisation en personnel, et traiter les problmes au jour le jour.
-

Bien que Kotter et House dfinissent sparment les deux termes, chercheurs et managers ngligent

trs souvent cette distinction. Il convient donc de prsenter le leadership sous une forme qui englobe la fois sa
construction thorique et son utilisation pratique.
-

Le leadership est dfinit comme la capacit d'orienter et de mobiliser durablement un groupe

d'individus vers l'accomplissement de buts prcis. L'origine de cette influence peut tre formelle - associe notamment
l'exercice d'une fonction managriale au sein de l'organisation. Puisque les postes d'encadrement impliquent
l'acquisition d'une certaine autorit officielle, une personne donne pourra endosser un rle de leadership par le simple
effet de la position qu'elle occupe dans l'organisation. Mais tous les leaders ne sont pas des managers, et vice versa. Le
fait qu'une organisation confre ses managers certains droits formels ne garantit donc pas pour autant qu'ils seront
capables d'assurer un leadership efficace. On observe d'ailleurs que le leadership officieux - c'est--dire la capacit
d'influencer les gens en dehors de la structure formelle de l'organisation - revt souvent autant d'importance, voire
davantage, que l'influence formelle. En d'autres termes, les leaders peuvent aussi bien merger d'un groupe que devenir
leaders par le biais d'une dsignation officielle. Le leadership est la capacit d'orienter et de mobiliser durablement un
groupe d'individus vers l'accomplissement de buts prcis.

On notera d'autre part que notre dfinition n'voque aucun moment la notion de vision, l o Kotter et

House utilisent tous deux ce terme afin de distinguer le leadership du management. Il s'agit l d'une omission volontaire.
Mme si l'ensemble des tudes contemporaines relatives au concept de leadership intgrent l'articulation d'une vision
commune, les travaux antrieurs aux annes 1980 n'en font pratiquement jamais mention. Pour que notre dfinition
puisse englober la fois les conceptions historiques et actuelles du leadership, il fallait donc liminer toute rfrence
explicite cette notion.
-

2. Les thories de la personnalit


-

Thories des traits de personnalit du leader sont des thories qui consistent

diffrencier les leaders des non-leaders sur la base de qualits et de caractristiques personnelles.
-

Les mdias se montrent depuis longtemps adeptes des thories des traits de personnalit

du leader - qui consistent diffrencier les leaders des non-leaders en se focalisant sur certaines qualits
ou caractristiques personnelles. Ils identifient comme leaders des gens aussi diffrents que Nelson
Mandela, Richard Branson (P-DG de Virgin Group), Steve Jobs (cofondateur d'Apple), le pape Jean-Paul
II, Rudolph Giuliani (l'ancien maire de New York), ou Carlos Ghosn (le prsident de Renault-Nissan), et
les qualifient d'individus charismatiques, enthousiastes et courageux. Mais les mdias n'ont pas adopt
seuls cette approche, et l'ide de dcouvrir des attributs personnels, sociaux, physiques ou intellectuels
susceptibles de dfinir les leaders et de les distinguer des non-leaders remonte en fait aux annes 1930.
-

Les efforts de recherche visant isoler les traits de personnalit des leaders ont souvent

dbouch sur des impasses. Vers la fin des annes 1960, l'examen d'une vingtaine d'tudes recensa ainsi
prs de 80 traits diffrents, dont 5 seulement taient communs plus de 4 d'entre elles. Dans les annes
1990, aprs d'innombrables travaux et analyses, on a tout juste pu affirmer que les 7 traits suivants
semblaient distinguer les leaders des non-leaders : l'ambition et l'nergie, le dsir de diriger, l'honntet et
l'intgrit, l'assurance, l'intelligence, l'adaptabilit et la comptence professionnelle . Ds lors qu'il
s'agissait de prdire les capacits de leadership d'une personne, l'efficacit de ces traits demeurait
nanmoins mdiocre.

Plus tard, l'examen exhaustif de la littrature spcialise a rvl que l'extroversion

reprsentait le trait de personnalit primordial d'un bon leader. Mais les rsultats montrent cependant
qu'elle se trouve plutt lie son mergence qu' son efficacit. tant donn que les individus sociables et
dominants ont plus de chances que les autres de s'affirmer dans des situations de groupe, cette observation
ne parat pas vritablement surprenante. Mticulosit et ouverture d'esprit ont elles aussi rvl un rapport
fort et constant avec le leadership, sans atteindre nanmoins la mme importance que l'extroversion.
L'amabilit et la stabilit motionnelle, en revanche, ne semblent pas offrir beaucoup d'intrt pour prdire
les capacits de leadership d'une personne. De faon gnrale, il s'avre que la thorie des traits de
personnalit du leader est partiellement fonde. Les leaders extravertis (qui aiment tre entours et sont
capables de s'affirmer), consciencieux (qui sont disciplins et qui tiennent leurs engagements), et ouverts
(qui sont crateurs et flexibles) semblent disposer d'un avantage en ce qui concerne le leadership, ce qui
semble indiquer que les bons leaders partagent certains traits cls de personnalit.
-

Les tudes rcentes indiquent que l'intelligence motionnelle est un autre trait de

personnalit qui peut signaler la capacit tre un leader efficace. Les dfenseurs de l'intelligence
motionnelle affirment qu'une personne peut avoir une formation exceptionnelle, un esprit fortement
analytique, une vision de l'avenir impressionnante, et avoir sans cesse un nombre d'ides gniales sans
pour autant faire un grand leader, faute d'intelligence motionnelle. Ceci peut tre particulirement vrai
lorsque des individus gravissent les chelons au sein d'une organisation. Mais pourquoi l'intelligence
motionnelle est-elle si importante pour qu'un leader soit efficace? Une des composantes essentielles de
l'intelligence motionnelle est l'empathie. Les leaders qui prouvent de l'empathie peuvent sentir les
besoins des autres, couter ce que leurs subordonns disent (ou ne disent pas), et peuvent ainsi mieux
prvoir et anticiper les ractions des autres. On considre que : la partie de l'empathie qui se soucie des
autres, en particulier des personnes avec qui vous travaillez, est sans doute ce qui incite ces personnes
rester avec leur leader quand les choses deviennent difficiles. Le simple fait que quelqu'un manifeste de
l'intrt, se soucie de l'autre, est le plus souvent rcompens par la loyaut que l'inverse.
-

Malgr ces affirmations qui donnent tant d'importance l'intelligence motionnelle, le lien entre celle-ci et

l'efficacit dans le leadership reste beaucoup moins tudi que d'autres traits de personnalit. Spculer sur l'utilit pratique de la
construction d'intelligence motionnelle pourrait tre prmatur. En dpit de tels avertissements, l'intelligence motionnelle est
considre comme la panace pour rsoudre beaucoup de problmes organisationnels et beaucoup pensent que l'intelligence
motionnelle est essentielle pour tre un leader efficace. Mais jusqu' ce que des preuves plus scientifiques ne s'accumulent,
nous ne pouvons pas tre srs qu'il existe un lien entre les deux.

Les dcouvertes les plus rcentes entranent deux conclusions. La premire consiste dire que les traits

permettent de prdire le leadership. Si les donnes d'tudes suggraient le contraire il y a 20 ans de cela, l'absence d'un modle
de classification et d'organisation valable n'y tait sans doute pas pour rien. En second lieu, on constate que les traits sont plus
mme de prdire l'mergence des leaders et l'apparition du leadership que de diffrencier rellement les leaders efficaces et
inefficace. Le fait qu'un individu donn prsente les traits caractristiques d'un leader, et que les autres le considrent comme tel,

ne signifie pas ncessairement qu'il puisse amener le groupe accomplir ses objectifs.

Les thories comportementales

Les thories comportementales du leadership proposent de distinguer les leaders des non-leaders sur la

base de comportements spcifiques.


-

De la fin des annes 1940 jusqu'aux annes 1960, l'chec des premires tudes bases sur les traits de

personnalit a pouss les chercheurs sur une voie diffrente. Ils ont commenc examiner les comportements de
certains leaders, en se demandant si les leaders efficaces se conduisaient de faon particulire.
-

Si la conception comportementaliste du leadership fonctionnait, elle aurait des rpercussions trs

diffrentes de l'approche base sur les traits de personnalit. L'tude des traits procure une base de travail permettant de
slectionner les bonnes personnes capables d'assumer des positions d'autorit, au sein de groupes ou d'organisations
en qute de leadership. D'un autre ct, si les recherches comportementales devaient mettre en vidence certains
dterminants critiques du leadership, il serait alors possible de former les gens afin d'en faire des leaders. La diffrence
entre les thories des traits et les thories comportementales, sur le plan de l'application, rside donc dans leurs
hypothses sous-jacentes. Les thories des traits partent du principe que les leaders, plutt que de devenir leaders, le
sont ds la naissance, ou du moins de faon trs prcoce. l'inverse, s'il existait des comportements spcifiques
permettant d'identifier les leaders, le leadership pourrait tre enseign - on concevrait des programmes de formation
visant inculquer ces schmas comportementaux aux personnes dsireuses de devenir des leaders efficaces. Il s'agissait
l sans nul doute d'une perspective bien plus allchante, car elle laissait prsager que le contingent de leaders pourrait
tre tendu l'infini.

Les thorie les plus connues sont :

a. Les tudes de l'universit d'Ohio. La thorie comportementale la plus complte de toutes,

et la plus largement reproduite, dcoule des travaux entams l'universit d'Ohio la fin des annes 1940. Ses chercheurs tchrent d'identifier les diverses dimensions du comportement des leaders. Ils en recensrent plus d'un millier, et
rduisirent peu peu la liste jusqu' obtenir deux grandes catgories qui rendaient compte globalement de la plupart des
comportements de leadership dcrits par les employs. Ces deux dimensions fondamentales se virent baptises
structuration pour l'une et considration pour l'autre :
-

- La structuration rpresente la capacit d'un leader dfinir et structurer son rle et celui de ses subor-

donns en vue de l'accomplissement d'un but. La structuration dsigne la capacit d'un leader dfinir et structurer son
rle et celui des employs en vue de l'accomplissement d'un but. Elle englobe les comportements qui visent organiser
le travail, les relations professionnelles et les objectifs. Un leader prsentant une structuration leve peut tre dcrit
comme une personne qui attribue des tches prcises aux membres du groupe , qui attend de ses employs le
maintien d'un niveau de performance donn et qui attache une grande importance au respect des dlais .
-

- La considration est la capacit d'un leader entretenir des relations de travail caractrises par

l'tablissement d'une confiance rciproque et le respect des ides et des sentiments de ses subordonns.La considration
dsigne la capacit d'un leader entretenir des relations de travail caractrises par l'tablissement d'une confiance
rciproque et le respect des ides et des sentiments des employs. Attentif leur confort, leur bien-tre, leur statut et
leur satisfaction, le leader qui prsente une considration leve aidera ses employs rsoudre leurs problmes
personnels, se montrera amical et accessible, et les traitera tous sur un pied d'galit.
-

une poque, les rsultats des recherches de l'universit d'Ohio ont t considrs comme dcevants.

Selon une tude de 1992, de faon gnrale, les recherches bases sur la conceptualisation du comportement du leader
selon ces deux facteurs ne nous ont pas appris grand-chose au sujet de l'efficacit du leadership
-

b. Les recherches de l'universit du Michigan. Les tudes sur le leadership menes au sein

du Survey Research Center de l'universit du Michigan, contemporaines de celles de l'universit d'Ohio, visaient des
objectifs similaires: identifier chez les leaders des caractristiques comportementales susceptibles de dterminer leur
efficacit.
-

L encore, les chercheurs ont mis en vidence deux dimensions fondamentales dans le comportement des

leaders, qu'ils ont baptises respectivement orientation vers l'employ et orientation vers la production. Les leaders
orients vers l'employ mettaient l'accent sur les relations interpersonnelles ; ils accordaient un intrt particulier aux

besoins des employs et acceptaient leurs diffrences individuelles. Les leaders orients vers la production tendaient au
contraire privilgier l'aspect technique ou productif du travail, se proccupaient essentiellement de l'accomplissement
des tches assignes au groupe et considraient ses membres comme les instruments de cet accomplissement.
-

- Orientation vers l'employ Le leader orient vers l'employ met l'accent sur les relations

interpersonnelles, accorde un intrt particulier aux besoins des employs et accepte leurs diffrences individuelles.
- - Orientation vers la production Le leader orient vers la production privilgie l'aspect
technique ou productif du travail.
-

Les conclusions des chercheurs du Michigan se rvlrent extrmement favorables aux leaders orients

vers l'employ, qui obtenaient une productivit plus leve et une satisfaction plus grande de leurs subordonns.
Inversement, les leaders orients vers la production avaient tendance enregistrer des niveaux de productivit et de
satisfaction professionnelle beaucoup plus faibles.
-

c. La grille managriale. labore par Blake et Mouton, la grille managriale offre une

reprsentation bidimensionnelle des styles de leadership. Elle s'articule autour de deux styles fondamentaux :

- l'intrt pour les hommes et,

- l'intrt pour la production ,

globalement quivalents aux dimensions de considration et de structuration de l'universit d'Ohio ou aux

orientations vers l'employ et vers la production de l'universit du Michigan. De nos jours, on rencontre aussi parfois
l'appellation de grille du leadership (Matrice 9 x 9 dfinissant 81 styles de leadership diffrents). La grille dfinit sur
chaque axe neuf valeurs possibles, pour un total de 81 styles de leadership diffrents. Elle n'value en aucun cas les
rsultats concrets d'un leader, mais seulement les facteurs dominants dans sa manire d'envisager l'obtention d'un
rsultat.
-

Selon les conclusions de Blake et Mouton, les managers atteindraient le maximum d'efficacit pour un

style de leadership 9,9, par opposition notamment avec un style 9,1 (autoritaire) ou 1,9 (laisser-faire) . Malheureusement,
l'hypothse qu'un style 9,9 serait le plus efficace dans n'importe quelle situation s'avre difficile tayer ; en
consquence, si la grille managriale reprsente un bon modle de conceptualisation, elle n'offre en revanche aucune
information nouvelle permettant d'clairer de manire tangible le dilemme du leadership.
-

d. Les recherches Scandinaves. Les trois approches comportementales que nous venons d'voquer

furent labores pour l'essentiel entre la fin des annes 1940 et le dbut des annes 1960, une poque o le monde tait
beaucoup plus stable et prvisible qu'aujourd'hui. Craignant que ces tudes ne soient incapables de prendre en compte le
dynamisme de notre environnement actuel, des chercheurs finlandais et sudois ont voulu contrler si deux dimensions
suffisaient rellement dfinir le comportement fondamental des leaders. Ils sont partis du principe que dans un monde
en constante volution, les leaders efficaces devaient afficher un comportement orient vers le dveloppement favoriser l'exprimentation, rechercher des ides innovantes, initier les changements et leur mise en uvre.
L orientation vers le dveloppement suppose que le leader orient vers le dveloppement favorise

l'exprimentation, recherche des ides innovantes et initie les changements et leur mise en oeuvre.
-

Les chercheurs Scandinaves ont repris par exemple les donnes d'poque de l'universit d'Ohio. Ils ont

dcouvert qu'elles mentionnaient dj certains intituls relatifs au dveloppement, tels que encourage l'adoption de
nouvelles mthodes de travail , imagine de nouvelles faons d'aborder les problmes ou incite les membres
dmarrer de nouvelles activits . Mais ceux-ci n'apportaient alors aucun lment d'explication quant l'efficacit du
leadership. Les chercheurs ont mis l'hypothse qu'en ce temps-l, le dveloppement d'ides innovantes et la mise en
uvre de changements ne revtaient peut-tre pas une importance aussi cruciale qu'aujourd'hui. Ils ont donc entrepris de
nouvelles tudes afin de vrifier s'il n'existait pas une troisime dimension - l'orientation vers le dveloppement - lie
l'efficacit des leaders.
-

Les premiers rsultats tendraient le confirmer. Sur la base d'un chantillon de leaders finlandais et

sudois, les chercheurs ont pu apporter de solides arguments en faveur d'une dimension comportementale distincte et
indpendante oriente vers le dveloppement - dans le sens o les approches prcdentes, centres uniquement sur deux
dimensions, reflteraient assez mal la nature du leadership au xxic sicle. En outre, et bien qu'il faille encore valider avec
certitude ces premires conclusions, il s'avre aussi que les leaders faisant preuve d'un comportement orient vers le dveloppement accroissent
la satisfaction de leurs employs et paraissent plus comptents leurs yeux.

3. Le leadership charismatique
-

Le sociologue Max Weber, fut le premier tudier le leadership charismatique. Il y a plus d'un sicle de

cela, il a dfini le charisme (du grec cadeau ) comme : La qualit extraordinaire d'un personnage qui est, pour ainsi
dire, dou de forces ou de caractres surnaturels ou surhumains, ou tout au moins inaccessibles au commun des mortels.

Ces pouvoirs ou qualits d'origine divine ou magique tablissent le leadership de la personne concerne. Pour Weber, le
leadership charismatique tait l'un des nombreux types-idaux d'autorit.
-

La thorie du leadership charismatique stipule que les subordonns, face certains comportements,

attribuent au leader des comptences extraordinaires ou hroques. Si de nombreuses tudes se sont attaches
identifier les caractristiques particulires de ce type de leader, les plus probantes en ont isol cinq : le leader
charismatique possde une vision, il est prt prendre des risques pour la raliser, se montre sensible aux contraintes
environnementales et aux besoins de ses subordonns, et adopte un comportement qui sort de l'ordinaire.
-

Selon la thorie du leadership charismatique les subordonns, face certains comportements, attribuent au

leader des comptences extraordinaires ou hroques.


-

La question qui se pose est de voir si les qualits des leaders charismatiques sont elles nait. Ou peut-on

apprendre devenir un leader charismatique? La rponse aux deux questions est oui.
-

Il est vrai que des individus naissent avec des traits de personnalit qui les rendent charismatiques. En fait,

les tudes menes sur les jumeaux ont constat qu'ils obtiennent les mmes rsultats en termes de leadership
charismatique, mme s'ils ont t duqus dans des familles diffrentes et ne se sont jamais rencontrs. Les recherches
indiquent que la personnalit est galement lie au leadership charismatique. Les leaders charismatiques tendent tre
extravertis, pleins d'assurance, et cherchent russir.
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Bien qu'une minorit d'experts continue de penser qu'il est impossible de dvelopper son charisme, la

plupart estiment au contraire que tout manager peut recevoir la formation comportementale adquate, qui lui permettra
d'endosser l'tiquette combien bnfique de leader charismatique. Deux auteurs affirment en particulier que
n'importe quelle personne peut acqurir du charisme par le biais d'un processus en trois tapes.
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Du ct positif, un nombre croissant d'tudes confirment l'existence d'une impressionnante corrlation

entre leadership charismatique, haute performance et satisfaction des subordonns. Les gens qui travaillent pour un
leader charismatique ont tendance fournir davantage d'effort. Comme ils respectent et apprcient cette personne, ils en
conoivent galement une plus grande satisfaction.
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Pourtant, des expriences de plus en plus nombreuses suggrent que l'influence du charisme ne serait pas

forcment gnralisable ; en d'autres termes, que son efficacit pourrait dpendre de la situation. Les dboires rcents de

plusieurs entreprises, diriges par des leaders charismatiques, tendraient mme dmontrer l'existence d'une face
cache potentiellement destructrice.
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En conclusion, la dimension charisme peut s'tendre bien au-del du lieu de travail. Et en raison de leur

capacit captiver les autres, les leaders charismatiques peuvent aussi se rvler dangereux. Certains des dictateurs la
tte des rgimes les plus rpressifs taient fortement charismatiques. Hitler tait le leader du parti Nazi et le responsable
des politiques qui menrent l'holocauste et au massacre de 6 millions de juifs environ. Robespierre, l'un des principaux
leaders de la Rvolution franaise, tait galement considr par ses contemporains comme charismatique. En fait, il
utilisait souvent la terreur pour contrler le pays et se dbarrasser de ses ennemis politiques. Au cours du dernier sicle,
il en fut de mme de Staline, Mussolini, Mao, Saddam Hussein et tant d'autres. Des sectes sont galement souvent
diriges par des leaders charismatiques. Jim Jones, le fondateur du Temple du Peuple par exemple, a convaincu plus de
900 membres de sa secte de se suicider en buvant du poison.
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Cela ne signifie pas que le leadership charismatique ne soit pas efficace. En rgle gnrale, son efficacit

ne fait mme aucun doute. Le fait est cependant qu'un leader charismatique n'est pas toujours la meilleure rponse une
situation d'entreprise donne. Une organisation mene par un leader charismatique peut russir, mais ce succs dpend,
dans une certaine mesure, du contexte et de la vision du leader. Certains leaders charismatiques - qu'ils soient politiques
ou religieux - ont convaincu leurs adeptes de suivre une vision qui put s'avrer dsastreuse.
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4. Le leadership transformationnel et le leadership transactionnel


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D'autres chercheurs se sont penchs sur la distinction entre leaders transformationnels et leaders

transactionnels. Compte tenu du charisme qui caractrise les premiers, on ne s'tonnera pas de noter quelques
recoupements avec le leadership charismatique.
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La plupart des thories du leadership concernent toutes la dfinition et la comprhension d'un certain type

de leader, le leader transactionnel. Celui-ci oriente et stimule ses subordonns en clarifiant les rles et les tches qui
leur sont assigns, afin de les pousser atteindre les objectifs fixs. Mais il est un autre type de leader, le leader
transformationnel, qui incite ses subordonns transcender leurs intrts personnels pour le bien de l'entreprise, et
possde la capacit d'exercer sur eux une influence durable et profonde. Des dirigeants tels que Bill Gates (Microsoft) et

Jeff Bezos (Amazon.com), Michel-Edouard Leclerc (Centres Leclerc) ou Jean-Cyril Spinetta (Air France - KLM) sont
autant d'exemples rcents de leaders transformationnels.
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Le Leader transactionnel est le leader qui oriente et stimule ses subordonns en clarifiant les rles et les

tches qui leur sont assigns, afin de les pousser atteindre les objectifs fixs.
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Leader transformationnel est le leader qui incite ses subordonns transcender leurs intrts personnels

pour le bien de l'entreprise, et possde la capacit d'exercer sur eux une influence durable et profonde.
-

Les leaders transformationnels prtent attention aux proccupations et aux besoins de dveloppement de

chacun de leurs subordonns ; ils modifient leur manire d'aborder les problmes en les aidant poser un regard neuf
sur leurs difficults antrieures ; ils sont capables enfin de les motiver, de les galvaniser et de les amener ainsi
redoubler d'effort pour atteindre les objectifs du groupe. Le document 13.2 recense et dfinit succinctement les quatre
caractristiques qui diffrencient ces deux types de leaders.
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Il serait erron d'opposer point par point leadership transactionnel et leadership transformationnel. Le

second s'appuie en effet sur le premier. Compar l'approche transactionnelle pure, il permet d'obtenir des employs un
niveau d'effort et de performance bien plus lev. Il reprsente galement beaucoup plus que le simple charisme. Mais
les meilleurs leaders seront la fois transactionnels et transformationnels.
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5. L'autoleadership
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Est-il possible de devenir son propre leader ? Les tudes suggrent de plus en plus que de

nombreuses personnes en seraient capables. Les partisans de l'autoleadership affirment ainsi qu'il existe
un ensemble de processus permettant aux individus de contrler leur comportement. Les leaders
efficaces (qualifis de superleaders) aident leurs subordonns se prendre en main. Ils dveloppent leur
capacit de leadership et leur apprennent se passer d'un leader, afin que ni leur orientation ni leur
motivation ne dpendent plus de lui.
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L autoleadership est lensemble de processus permettant aux individus de contrler leur

propre comportement.
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Pour crer les leaders autonomes il faut prendre en compte les principes suivants :
1. Incarner l'autoleadership. S'observer soi-mme, se fixer des objectifs personnels
stimulants, dfinir sa propre orientation et pratiquer l'autorenforcement. Afficher
ensuite ces comportements et encourager leur reproduction.
2. Inciter les employs fixer eux-mmes leurs objectifs. La dfinition d'objectifs
quantitatifs spcifiques reprsente l'aspect le plus important de l'autoleadership.
3. Amener les gens se rcompenser eux-mmes pour renforcer les comportements
souhaitables. l'inverse, rserver l'autosanction aux situations o l'employ a
fait preuve d'un comportement malhonnte ou destructeur.
4. Crer des schmas de pense positifs. Encourager l'utilisation d'images mentales
et le monologue intrieur pour stimuler la motivation.
5. Crer un climat propice l'autoleadership. Redfinir les tches afin d'accrotre
la gratification naturelle du travail, et s'en servir pour augmenter la motivation.
1. Encourager l'autocritique. Dvelopper l'esprit critique des individus l'gard de
leurs propres performances.

Les hypothses qui sous-tendent le concept d'autoleadership supposent que les gens sont

responsables, aptes et capables de prendre des initiatives sans que les chefs, les rgles ou les
rglementations ne les y obligent. Ds lors qu'ils bnficient d'un soutien appropri, les individus
peuvent surveiller et contrler leur propre comportement.
-

L'importance de l'autoleadership s'est accrue en mme temps que s'imposait le principe

des quipes de travail. Les quipes autogres ont besoin d'individus qui soient eux-mmes
indpendants, et le management ne saurait esprer qu'une personne ayant pass toute sa carrire sous la
coupe d'un chef soit capable de s'adapter instantanment ce nouvel environnement. Une formation
l'autoleadership constitue par consquent un excellent moyen de faciliter la transition entre dpendance
et autonomie.
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2. Fabriquer des leaders efficaces


-

Les leaders peuvent tre proccur et form. Dans une organisation, l'ensemble du

processus de recrutement appliqu aux postes de management vise pour l'essentiel reprer des
individus susceptibles de faire de bons leaders. La qute commence par un inventaire des exigences
spcifiques du poste pourvoir. Quelles sont les connaissances, les comptences et les aptitudes
ncessaires pour bien excuter les tches demandes ? Il faut tcher d'analyser la situation, afin de
choisir des candidats prsentant le profil adquat.
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L'identification et la slection des leaders passeront par une tape de test. Les tests de

personnalit permettront par exemple de dceler les traits associs au leadership - extraversion,
application, et ouverture l'exprience. L'valuation du score d'autorgulation se justifiera galement
Les individus dots d'une capacit d'autorgulation leve ont en effet des chances de mieux russir que
les autres, car ils dchiffrent mieux les situations et sont capables d'adapter leur comportement en
consquence. On pourra aussi mesurer l'intelligence motionnelle des candidats. tant donn
l'importance des comptences sociales en termes d'efficacit managriale, les personnes affichant une
intligence motionnelle (IE) leve devraient possder un avantage certain, notamment dans les
situations qui requirent un leadership transformationnel.

Les entretiens offrent une occasion supplmentaire d'valuer l'aptitude au leadership des

postulants. On sait par exemple que l'exprience accumule prjuge assez mal de l'efficacit du
leadership, mais que sa spcificit peut en revanche la rendre intressante. L'entretien permettra donc de
dterminer si l'exprience passe d'un candidat s'accorde bien la situation du poste pourvoir.
Paralllement, l'entretien reprsente un bon moyen de mesurer avec prcision le degr d'extraversion et
d'assurance de l'individu, la prsence d'une vision, l'existence de comptences verbales assurant un cadrage efficace des problmes, et la capacit projeter une image charismatique.

On connat l'importance des facteurs situationnels sur le plan du leadership. Il faut donc

s'en servir pour trouver un leader qui corresponde la situation. A-t-on besoin d'un leader orient vers le
changement ? Dans ce cas, les qualits transformationnelles devront tre privilgies. Sinon, on
recherchera plutt des qualits transactionnelles. On pourra aussi se demander si le leadership revt une
relle importance pour le poste concern. Il est possible en effet que certains facteurs situationnels
remplacent ou neutralisent le leadership. Dans un tel contexte, le leader ne remplit plus ds lors qu'un
rle symbolique, et il n'est plus tellement indispensable de trouver la bonne personne.
-

La formation des leaders est essentielle. Au niveau mondial, les organisations dpensent

chaque anne des centaines de millions de dollars, de yens et d'euros pour la formation au leadership.
Ces investissements prennent de multiples formes - depuis les programmes universitaires 50 000
dollars jusqu'aux expriences en milieu naturel. Mme si les spcialistes demeurent en dsaccord sur les
rsultats de ces actions, il apparat que le management peut toujours faire en sorte d'en tirer le maximum.
-

Il convient tout d'abord d'admettre l'vidence : les gens ne sont pas tous gaux. Une

formation au leadership, quel que soit l'aspect sous lequel elle se prsente, russira sans doute mieux
avec des individus dots d'une forte capacit d'autorgulation, et capables donc de modifier facilement
leur comportement.
-

Quelles sont les choses que le leader pourrait apprendre, et qui lui permettraient d'ac-

crotre son efficacit ? Sans doute serait-il un peu prsomptueux d'imaginer que l'on puisse enseigner
l'laboration d'une vision . Mais rien n'interdit en revanche d'acqurir les comptences lies sa mise
en uvre, et de dvelopper une meilleure comprhension des thmatiques essentielles caractrisant
une vision efficace . Aucun problme non plus pour enseigner le renforcement de la confiance, le
mentoring ou l'analyse des situations - valuation, modification en fonction du style de leadership, et
identification des comportements les plus appropris.

Ces dernires annes, de nombreuses entreprises se sont attach les services d'un coach,

charg d'amliorer les comptences en leadership de leurs dirigeants.


-

- Chapitre
- Management de lquipe
-

1.

Pourquoi travailler en quipe ?

Au dbut des annes 1970, lorsque des firmes telles que Volvo, Toyota ou General Foods

ont introduit le principe du travail en quipe dans leurs processus de production, l'initiative a fait d'autant
plus de bruit qu'elle tait totalement indite. Aujourd'hui, c'est tout le contraire : il suffit qu'une
organisation n'y ait pas recours pour qu'elle se fasse aussitt remarquer. Environ 80 % des entreprises
classes au Fortune 500 font dsormais travailler en quipe plus de la moiti de leur personnel. Et 68 %
des petits fabricants amricains organisent de mme leurs units de production.
-

Pour expliquer la popularit actuelle des quipes il faut tout d'abord retenir qu'elles

fonctionnent mieux que des individus isols ds lors que les tches requirent une grande diversit de
comptences, de points de vue et d'expriences. Alors qu'elles se restructuraient pour mieux affronter la
concurrence, les organisations se sont orientes vers le travail en quipe afin d'exploiter plein les talents
de leurs employs. Face aux volutions de l'environnement conomique, les managers ont dcouvert que
les quipes constituaient des entits plus souples et plus ractives que les traditionnels services ou autres
regroupements figs. Elles peuvent tre formes, dployes, recentres et dissoutes beaucoup plus
rapidement.
-

Il ne faut pas ngliger pour autant leurs proprits motivationnelles. Comme le prvoit le

rle de l'implication comme facteur motivant, le travail en quipe favorise la participation de l'employ
aux dcisions d'exploitation. Du point de vue des managers, la popularit des quipes s'explique donc
aussi par leur capacit dmocratiser l'organisation et renforcer la motivation des employs.
- 2. Groupe ou quipe ?
-

Un groupe n'est pas la mme chose qu'une quipe. Au sein d'un groupe de travail,

l'interaction consiste pour l'essentiel changer des informations et prendre des dcisions qui aideront
chaque membre donner le meilleur de lui-mme dans son domaine de responsabilit. Le groupe de
travail est un groupe qui interagit essentiellement pour changer des informations et prendre des dcisions,
afin que chacun de ses membres donne le meilleur de lui-mme dans son domaine de responsabilit. Les
groupes n'ont ni le besoin ni l'occasion de s'engager dans un travail collectif exigeant un effort conjoint.
Leurs performances correspondent donc la somme des contributions individuelles de chacun des
membres, et il n'existe aucune synergie d'ensemble susceptible d'accrotre ce niveau de performance.

Base sur une coordination des efforts, l'quipe de travail gnre bien quant elle cet

effet de synergie, de sorte que les performances obtenues dpassent alors la simple somme des apports
individuels. quipe de travail est:
-

un groupe aux comptences complmentaires dont les performances dpassent la simple somme des apports individuels ;

un groupe dont les membres collaborent activement l'atteinte d'un objectif


dont ils se considrent collectivement responsables.

Ces dfinitions permettent de mieux comprendre pourquoi tant d'organisations restruc-

turent leurs activits en constituant des quipes : les dirigeants sont simplement l'afft de cette synergie
positive, synonyme de performances accrues. Pour des ressources identiques, l'usage intensif des quipes
de travail promet en effet un rendement potentiellement suprieur - potentiellement , car la formation
d'quipes ne recle en soi aucun pouvoir magique qui puisse garantir l'apparition d'une synergie. Le simple
fait de rebaptiser un groupe en quipe n'entrane pas une augmentation de ses performances. Comme nous
le verrons plus loin, les quipes efficaces partagent un certain nombre de caractristiques. Si les managers
esprent accrotre le rendement de l'organisation, ils doivent s'assurer que leurs quipes en soient bien
pourvues.
-

3. Les diffrents types d'quipes


-

Les quipes peuvent accomplir un large ventail d'activits. Elles peuvent fabriquer des produits, fournir des

services, ngocier des contrats, coordonner des projets, prodiguer des conseils ou prendre des dcisions. Nous dcrirons ici les
quatre types d'quipes que l'on rencontre le plus frquemment dans une organisation : l'quipe de rsolution de problmes, l'quipe
autonome, l'quipe transversale ou interfonctionnelle, et enfin l'quipe virtuelle .
a) l'quipe de rsolution de problmes
-

L quipe de rsolution de problmes est un groupe de cinq douze employs du mme service qui se runissent

quelques heures chaque semaine pour trouver le moyen d'amliorer la qualit, l'efficacit et les conditions de travail. Si l'on regarde
20 ans en arrire, les quipes commenaient alors tout juste se faire une place, et la plupart d'entre elles suivaient toujours la mme
formule : cinq douze employs du mme service qui se runissaient quelques heures chaque semaine pour trouver le moyen
d'amliorer la qualit, l'efficacit et les conditions de travail. On les appelle des quipes de rsolution de problmes. Leurs membres
changent des ides ou apportent des suggestions sur la manire dont les processus et les mthodes de travail pourraient tre
amends. Mais ils disposent rarement d'une autorit suffisante pour mettre en uvre de leur propre chef les actions proposes.
-

b) L'quipe autonome

Lquipe autonome est un groupe formel de 10 15 employs fonctionnant sans manager, capable d'assumer un

processus de travail ou un segment complet afin de fournir un produit ou service un client interne ou externe. Les quipes de
rsolution de problmes constituaient un bon dbut, mais elles n'allaient pas assez loin dans l'implication des employs. On
exprimenta donc la cration d'quipes vritablement autonomes, qui pourraient non seulement rsoudre des problmes mais aussi
mettre en uvre les solutions et en assumer la responsabilit. Les quipes autonomes accomplissent des tches fortement lies ou
interdpendantes en reprenant leur compte une grande partie des responsabilits classiques du contrematre - planification et
programmation du travail, rpartition des tches, contrle collectif des cadences, dcisions d'exploitation, traitement des problmes,
et relations avec les fournisseurs et les clients. Les quipes totalement autonomes se voient mme confier la slection de leurs
propres membres, qui s'valuent ensuite les uns aux autres. La fonction de superviseur ou de contrematre perd ds lors beaucoup de
son importance, au point parfois d'tre purement et simplement supprime.
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c) L'quipe transversale

Lquipe transversale est compose d'employs de niveaux hirarchiques peu prs quivalents, mais issus de divers

services et runis pour raliser une tche ou un projet prcis.


-

une certaine poque, la compagnie Boeing avait form une quipe runissant des employs issus de la

production, de la planification, du contrle qualit, de l'outillage, du design et de l'informatique afin d'automatiser le calage de ses C17. Les suggestions de l'quipe permirent de rduire drastiquement la dure du cycle, d'abaisser les cots et d'accrotre la qualit du
programme.
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L'exemple de Boeing illustre l'utilisation d'quipes transversales (ou interfonctionnelles) - composes d'employs

peu prs gaux sur le plan hirarchique, mais provenant de divers services et runis pour accomplir une tche prcise.
-

De nombreuses organisations utilisent depuis plusieurs dcennies ces regroupements horizontaux et

pluridisciplinaires.
-

Ce type d'quipe offre un moyen efficace pour changer des informations, dvelopper de nouvelles ides, rsoudre

des problmes et coordonner des projets complexes. Pour autant, la gestion d'une quipe transversale n'est pas toujours une partie de

plaisir. Sa mise en route prend souvent beaucoup de temps, car ses membres doivent apprendre travailler dans la diversit et la
complexit. La confiance et le travail collectif se construisent sur la dure, surtout entre des personnes d'horizons si diffrents, aux
expriences et aux perspectives multiples.
d) L'quipe virtuelle
-

Lquipe virtuelle utilise les techniques informatiques pour relier des individus disperss en plusieurs endroits, et

leur permettre de raliser un objectif commun sans contraintes temporelles ou spatiales.


-

Les quipes prcdemment voques travaillent toutes dans un seul et mme lieu. L'quipe virtuelle exploite quant

elle les techniques informatiques pour relier des individus disperss en plusieurs endroits, et leur permettre de raliser un objectif
commun. Elle autorise une collaboration distance - par Internet, visioconfrence ou courriel -, que ce soit avec le bureau d' ct
ou d'un continent l'autre. L'quipe virtuelle accomplit toutes les activits d'une quipe traditionnelle - change d'informations, prise
de dcision, excution d'une tche. Elle peut runir des membres de la mme organisation, ou les mettre en contact avec des
employs d'autres entreprises (fournisseurs ou coassocis, par exemple). Sa dure de vie s'tend de quelques jours (le temps de
rsoudre un problme), quelques mois (pour mener un projet bien). Mais elle peut aussi tre mise en place de faon permanente.
Les trois principaux facteurs qui distinguent une quipe virtuelle sont :

( 1 ) l'absence de signaux non verbaux et paraverbaux ;

(2) les limites du contexte social et

(3) la capacit surmonter les contraintes de temps et d'espace.

Dans une conversation en tte tte, les gens utilisent des signaux paraverbaux (ton de la voix, inflexions,

volume) et non verbaux (mouvements des yeux, expressions du visage, gestes et autres lments du langage corpo rel), qui
permettent de clarifier la communication en ajoutant du sens. Lorsqu'on interagit distance, ces signaux disparaissent. Les quipes
virtuelles souffrent aussi souvent de l'amoindrissement des rapports sociaux et de l'absence d'une relation directe entre les personnes.
Elles sont incapables de reproduire les changes normaux qui peuvent se produire lors d'une discussion en face--face. Les quipes
virtuelles tendent s'orienter davantage vers la tche et partager beaucoup moins d'informations socio-motionnelles, surtout
lorsque leurs membres n'ont jamais eu l'occasion de se rencontrer physiquement. Il n'est donc pas tonnant que la satisfaction par
rapport aux processus d'interaction du groupe soit plus faible que dans les autres types d'quipes. On notera pour finir que les
quipes virtuelles peuvent fonctionner mme si leurs membres se trouvent des milliers de kilomtres les uns des autres, et spars
par une dizaine de fuseaux horaires. Elles font travailler ensemble des individus qui autrement n'auraient peut-tre jamais pu
collaborer.
-

Une type spcial dquipe virtuelle est lquipe virtuelle globale. Il y a des annes de cela, avant que la plupart

des salaris ne rvent mme de pouvoir communiquer par e-mail, par messagerie instantane ou par confrence vido en direct, les
quipes de travail taient au mme endroit, et seul un ou deux membres taient situes distance raisonnable. Aujourd'hui en
revanche, les corporations s'tendent sur plusieurs pays, si bien que la ncessit qu'ont les quipes collaborer sur un plan international a augment. Pour relever ce dfi, les multinationales utilisent des quipes virtuelles dissmines dans le monde entier afin
d'augmenter leur comptitivit. Ces quipes prsentent des avantages et des inconvnients. Comme les membres des
quips viennent de diffrents pays et donc que leurs connaissances et leurs points de vue sont diffrents, ils peuvent dvelopper des
ides cratrices et des solutions qui fonctionnent pour plusieurs cultures. En revanche, ces quipes doivent faire face davantage
de problmes que les quipes traditionnelles dans lesquelles les diffrents membres se rencontrent effectivement. En effet, une
mauvaise communication peut mener une mauvaise comprhension, ce qui peut crer du stress et des conflits entre les membres
de l'quipe. De plus, les membres qui acceptent mal les individus issus de cultures diffrentes peuvent rechigner partager
ouvertement les informations, crant ainsi des problmes de confiance.
-

Pour crer et implmenter des quipes virtuelles disperses dans le monde entier, les managers doivent slectionner

minutieusement les employs qu'ils jugent capables dagir dans ce type d'environnement. Les employs doivent tre l'aise avec le
fait de communiquer par voie lectronique et doivent tre ouverts aux ides diffrentes des leurs. Pour communiquer avec des

membres de l'quipe qui se trouvent dans d'autres pays, il peut galement tre ncessaire de parler plusieurs langues. Chacun doit
galment

admettre que les valeurs auxquelles il croit peuvent tre trs diffrentes de celles des autres membres de l'quipe.
Bien que les quipes virtuelles dissmines dans le monde entier doivent faire face de nombreux dfis, les

entreprises qui parviennent mettre en place de telles structures de faon efficace peuvent obtenir des rsultats impressionnants
grce au partage de connaissances qu'elles crent.

4. Crer des quipes efficaces

- a) Les quatre facteurs contextuels qui semblent lis le plus troitement aux performances
d'une quipe sont :
-

- la prsence de ressources adquates. Les quipes font toujours partie d'une organisation

plus large. Toutes les quipes dpendront donc de ressources externes, dont la rarfaction rduit
d'autant leur capacit fournir un travail efficace. Aprs avoir examin 13 facteurs potentiellement
lis aux performances des groupes, des chercheurs en ont conclu que

le soutien apport par

l'organisation constituait peut-tre la condition la plus essentielle d'une bonne efficacit. Ce soutien
comprend notamment la dlivrance d'informations en temps et en heure, la fourniture d'un
quipement appropri, la mise disposition d'un personnel suffisant, les marques d'encouragement,
et l'assistance administrative. Pour russir et atteindre leurs objectifs, les quipes doivent recevoir
l'appui du management et de l'organisation tout entire.
-

- la qualit du leadership. Les membres d'une quipe doivent se mettre d'accord sur la

rpartition du travail et s'assurer que chacun en prenne quitablement sa part. Il faut aussi que
l'quipe dtermine la faon dont les plannings seront fixs, les comptences dvelopper, de quelle
manire le groupe entend rsoudre les conflits, et comment il compte prendre et adapter ses
dcisions. La formation d'un consensus sur les dtails de l'activit et sur leur adquation avec les
comptences des individus exige un leadership et une structuration solide, qui peuvent tre assurs
directement par le management ou par les quipiers eux-mmes. Bien entendu, le leadership n'est
pas toujours indispensable. Les tudes montrent en effet que les quipes autonomes fonctionnent
souvent mieux que celles dotes d'un leader formellement dsign. De plus, lorsqu'ils interagissent
avec ce genre d'quipes, les leaders peuvent finir par faire obstacle aux performances. Au sein d'une
quipe autonome, les quipiers assurent un grand nombre des charges ordinairement dvolues au
manager.
-

Dans une quipe gre de faon traditionnelle, deux grands facteurs semblent

influencer les performances : les attentes du leader, et son tat d'esprit. Les leaders qui attendent de
bons rsultats ont plus de chances de les obtenir.
-

- l'instauration d'un climat de confiance. Les membres d'une quipe efficace se


font confiance les uns les autres, et font galement confiance leur leader. Cette
confiance mutuelle facilite la coopration entre quipiers, rduit le besoin de
surveiller le comportement d'autrui, et lie les membres de l'quipe autour de la
conviction qu'aucun d'entre eux ne cherchera exploiter les autres. Dans un tel
contexte, ils hsiteront moins par exemple prendre des risques ou dvoiler
leurs points faibles.

- la mise en place d'un systme de rcompenses et d'valuation des performances


refltant les contributions de ses membres. Pour reflter les performances d'une
quipe, les systmes traditionnels d'valuation et de rcompenses doivent tre
adapts. L'valuation individuelle des performances, les salaires horaires, les
incitations personnelles et autres dispositifs similaires ne s'accordent pas avec le
dveloppement d'quipes efficaces. En plus d'valuer et de rcompenser les
employs pour leur contribution propre, les managers doivent donc envisager la
mise en uvre de mcanismes d'apprciation globale, d'intressement aux
bnfices, de primes collectives, et toutes autres modifications qui puissent
renforcer l'effort et l'investissement commun.

b) La composition. Cette catgorie rassemble des variables lies la


constitution de l'quipe sur le plan humain :

- aptitudes et personnalit des quipiers.

Les performances d'une quipe

dpendent en partie des connaissances, des comptences et des aptitudes de ses


diffrents membres. Les performances d'une quipe ne se rsument pas la
simple somme des aptitudes de ses membres. Elles dfinissent ce dont chaque
membre est capable, et ce qu'il pourra apporter l'quipe. Pour fonctionner de
manire efficace, une quipe a besoin de trois types de comptences. Il lui faut
d'abord des individus munis d'une bonne expertise technique, mais galement des
personnes dont les comptences en termes de rsolution de problmes et de prise
de dcision lui permettent d'identifier les difficults, d'laborer des solutions, de
les valuer, et de choisir la plus adapte. Enfin, elle doit compter en son sein des

quipiers dots d'une grande capacit d'coute, aptes fournir un feed-back de


qualit et rsoudre les conflits, et autres comptences interpersonnelles.
-

Aucune quipe ne peut exprimer tout son potentiel sans dvelopper ensemble ces
trois types de comptences. L'homognit du mlange s'avre cruciale : un
mauvais dosage, et les performances s'en trouveront rduites. Pourtant, toutes ne
sont pas forcment prsentes ds le dbut, et il arrive alors que certains quipiers
prennent sur eux d'acqurir les comptences manquantes pour permettre l'quipe
de donner son maximum.

- rpartition et diversit des rles.

Les quipes prsentent des besoins

spcifiques, et il faut s'assurer que les individus slectionns pour en faire partie
remplissent bien tous les rles ncessaires. Au sein d'une quipe, on peut
identifier neuf rles potentiels: agent de liaison, crateur-inovateur, promoteur,
expert-dvelopper, entrepreneur-organisateur, dcideur-producteur, dfenseur,
controleurinspecteur, conseiller-reporter. Les quipes efficaces runissent des
personnes capables de jouer ces diffrents rles, attribus en fonction de leurs
comptences et de leurs prfrences. Les managers doivent bien apprhender les
forces que chaque individu peut apporter l'quipe, les slectionner en
consquence, et rpartir les missions selon les prfrences des membres. En
accordant les penchants de chacun aux exigences des diffrents rles, la
probabilit d'obtenir un travail efficace n'en sera que plus grande.
-

- taille de l'effectif. Le secret d'une quipe performante est souvent sa petite taille.
D'une faon gnrale, les quipes les plus efficaces comportent moins de 10
membres. En outre, les experts recommandent de limiter l'effectif au strict
ncessaire, selon la tche assigne. Malheureusement, les managers ont toujours
tendance voir trop grand. Bien qu'un minimum de quatre ou cinq personnes soit
souvent indispensable pour garantir une bonne diversit de points de vue et de
comptences, ils semblent gravement sous-estimer les problmes de coordination,
qui peuvent crotre gomtriquement mesure que l'on ajoute des quipiers.
Quand une quipe se rvle trop nombreuse, la cohsion et la responsabilit
mutuelle dclinent, la paresse sociale s'installe, et on voit de plus en plus de

membres rester l'cart des discussions. Pour qu'elle soit efficace, le manager doit
donc faire en sorte de ne pas dpasser le nombre de 10 quipiers. Si l'on part d'une
unit de travail plus importante, et que l'on souhaite mettre en uvre un effort
d'quipe, il faudra se rsoudre diviser le groupe en plusieurs entits.
-

- souplesse et prfrence des membres pour le travail collectif. Dans une quipe,
la souplesse des quipiers reflte leur capacit accomplir les tches des autres. Il
s'agit l d'un avantage vident, qui augmente l'adaptabilit du groupe et rduit sa
dpendance l'gard d'un membre donn. terme, la slection d'individus
apprciant eux-mmes cette souplesse, et qui pourront s'enseigner rciproquement
leur travail, devrait par consquent accrotre les performances de l'quipe.
-

Au moment de composer l'effectif, les prfrences des individus doivent

donc tre prises en compte au mme titre que leurs aptitudes, leur personnalit ou leurs
comptences. Les performances de l'quipe ont en effet toutes les chances d'en dpendre.
-

c)la structuration du travail. Pour qu'une quipe soit efficace, il faut que

ses membres travaillent main dans la main et qu'ils aient conscience de leur responsabilit
collective face aux missions essentielles du groupe. Ce terme d'quipe doit reprsenter
davantage qu'une simple tiquette. Les catgories lies la structuration du travail
recouvrent des variables telles que la libert et l'autonomie, la possibilit d'exploiter des
comptences et des talents multiples (varit des comptences), l'opportunit d'accomplir
en totalit une tche bien dfinie (identit de la tche), et l'impact de cette tche sur autrui
(importance de la tche). De toute vidence, ces caractristiques accroissent la motivation
des quipiers et augmentent l'efficacit de l'quipe - elles renforcent le sentiment de
responsabilit, et rendent le travail plus intressant.
-

d) Les processus. La dernire catgorie de facteurs qui dtermine


l'efficacit d'une quipe correspond aux variables de processus. Il s'agit
notamment de l'engagement par rapport un but commun, de la dfinition
d'objectifs spcifiques, du degr d'assurance, de la gestion du niveau de conflit, et
de la lutte contre la paresse sociale.

Pourquoi les processus revtent-ils une telle importance ? Pour rpondre cette
question, on peut notamment revenir sur le sujet de la paresse sociale. Nous avons

dcouvert que 1 + 1 + 1 n'tait pas toujours gal 3. Dans le cadre d'une tche
collective o la contribution de chacun ne serait pas clairement identifiable, les
gens auront tendance rduire leurs efforts. La paresse sociale reprsente donc
l'exemple d'une perte rsultant de la mise en place d'une quipe. Mais les
processus collectifs sont aussi censs gnrer des rsultats positifs - produire
davantage que la somme de leurs ressources. En l'occurrence, le dveloppement
d'alternatives ingnieuses au sein d'un groupe diversifi pourrait en tre l'illustration.
- La paresse sociale engendre par exemple une synergie ngative : le tout est
infrieur la somme des parties. D'un autre ct, les laboratoires de recherche utilisent
souvent des quipes afin d'exploiter au mieux les comptences varies des individus, et
d'obtenir ainsi des avances plus intressantes qu'en les laissant travailler chacun dans
leur coin. Il s'agit alors d'une synergie positive : les gains drivs du processus
compensent (et dpassent) les pertes subies.
- 5. Crer des quipiers
-

Les principales options qui s'offrent aux managers pour tenter de

transformer des individus en quipiers sont :


-

- La slection initiale. Certains possdent d'emble les comptences

interpersonnelles qui feront d'eux des quipiers efficaces. Au moment du recrutement,


l'organisation doit vrifier que les candidats, outre les aptitudes techniques requises pour
le poste, seront capables de tenir leur rle au sein d'une quipe.
-

De nombreux postulants ne prsentent pas les comptences ncessaires,

surtout lorsqu'ils ont t habitus fournir une contribution individuelle. Confront ce


genre d'individu, le manager dispose de trois grandes options. Pour commencer, il peut
lui proposer une formation destine en faire un vritable quipier. Si c'est impossible ou
que a ne fonctionne pas, les deux autres options consistent d'une part transfrer la
personne vers une autre unit qui ne soit pas structure autour d'un travail d'quipe (s'il en
existe au sein de l'organisation), ou carter purement et simplement le candidat.
Lorsqu'une organisation bien tablie dcide de ramnager le travail en mettant en place

des quipes, il faut s'attendre ce que certains employs opposent une rsistance et
demeurent inadaptables. En rgle gnrale, ces gens-l deviennent hlas les premires
victimes d'une telle dmarche.
-

- La formation. Sur une note plus optimiste, on observe que la majorit des

individus levs dans le culte de l'accomplissement personnel peuvent tout fait


apprendre devenir de bons quipiers. Les formateurs leur proposeront des exercices
rvlant la satisfaction apporte par le travail d'quipe. Ils organiseront des ateliers
destins amliorer leurs comptences en matire de rsolution de problmes, de
communication, de ngociation, de gestion de conflits et de coaching. Les formateurs
mettront aussi l'accent sur l'volution progressive d'une quipe, avant qu'elle n'atteigne sa
pleine maturit. On prend soin, en outre, de rappeler l'importance cruciale de la patience,
en soulignant bien que la prise de dcision demande plus de temps une quipe qu' un
homme seul.
-

- Les rcompenses. Au sein de l'organisation, le systme de rcompenses

doit tre rvis pour encourager la coopration plutt que la comptition. Dans certaines
entreprises, par exemple, le traditionnel systme de primes individuelles a t complt
d'un bonus annuel bas sur la ralisation des objectifs de l'quipe, tandis que d'autres ont
choisi de rcompenser le juste quilibre entre l'accomplissement individuel et les efforts
de groupe.
-

Promotions, augmentations de salaires et autres dispositifs doivent rcompenser


l'efficacit collective et l'esprit de collaboration des quipiers. Il ne s'agit pas pour
autant d'ignorer les contributions individuelles, mais de les comparer aux efforts
dsintresss consentis pour le bien du groupe. Parmi les comportements qui
mritent d'tre valoriss, on peut notamment citer l'accompagnement des
nouveaux venus, l'change d'informations, l'aide apporte la rsolution de
conflits et l'acquisition de comptences dont l'quipe serait susceptible de
manquer.

N'oublions pas d'autre part les gratifications intrinsques que peut procurer le
travail d'quipe : une ambiance de franche camaraderie, l'excitation et la

satisfaction de faire partie d'un groupe performant, ou encore l'opportunit de


poursuivre son dveloppement personnel et d'aider les autres en faire autant.
-

- CHAPITRE
- Culture organisationnelle
1. Qu'est-ce qu'une culture organisationnelle ?
- L'ide qu'une culture organisationnelle reprsenterait un systme distinctif de
significations communes, tabli entre les membres d'une organisation, semble aujourd'hui
faire l'objet d'un large consensus. En y regardant de plus prs, ce systme de
significations communes correspond en fait un ensemble de caractristiques cls,
primordiales aux yeux de l'organisation. Les tudes en ont identifi sept parmi les plus
importantes, qui permettent au final de capturer l'essence de la culture d'une organisation.
-

La culture organisationnelle est un systme distinctif de significations communes

tabli entre les membres d'une organisation. Pour dfinir la culture organisationnelle il
faut analyser les caractristiques suivantes :
1. Innovation et prise de risque. Dfinit dans quelle mesure les employs sont encourags faire preuve d'initiative et prendre des risques.
1. Souci du dtail. Dfinit le degr de prcision, la capacit d'analyse et la minutie que
l'on attend de la part des employs.

1. Orientation vers les rsultats. Dfinit dans quelle mesure le management se focalise
sur les rsultats plutt que sur les techniques ou processus utiliss.
2. Intrt pour les personnes. Dfinit dans quelle mesure les dcisions du management
prennent en compte les consquences des rsultats sur les membres de l'organisation.
3. Priorit au groupe. Dfinit dans quelle mesure les activits sont organises autour
d'quipes de travail et non de faon individuelle.
4. Agressivit. Dfinit le caractre plus ou moins offensif et combatif des membres de
l'organisation.
5. Stabilit. Dfinit dans quelle mesure les activits de l'organisation favorisent le maintien du statu quo plutt que la croissance.
-

Chacune de ces caractristiques se rvle plus ou moins prsente au sein de

l'organisation, et l'valuation globale des sept permet par consquent de construire une
image synthtique de sa culture. Cette image forme la base d'une comprhension
mutuelle entre les membres de l'organisation, par rapport son mode de fonctionnement
et la manire dont ils sont censs se comporter.
-

2.Culture et satisfaction
-

Le concept de culture organisationnelle s'intresse la faon dont les

employs peroivent les caractristiques culturelles d'une organisation, mais ne prcise


aucunement si elles leur conviennent ou pas. Il s'agit donc d'un terme purement descriptif.
C'est un point tout fait crucial, qui le distingue de la satisfaction professionnelle.
-

Les tudes consacres la culture organisationnelle se sont attaches au

regard que les employs portent sur leur organisation : encourage-t-elle le travail d'quipe
? Rcom-pense-t-elle les innovations ? touffe-t-elle l'esprit d'initiative ?
-

Par comparaison, la satisfaction professionnelle cherche mesurer les

ractions affectives vis--vis de l'environnement de travail. Elle examine les sentiments


des employs par rapport aux attentes de l'organisation, ses mthodes de rtribution, et
ainsi de suite. Si les deux notions se recoupent indubitablement, on gardera nanmoins

l'esprit que le terme de culture organisationnelle prsente un caractre descriptif, alors


que celui de satisfaction professionnelle dsigne une valuation.
-

3. Les organisations possdent-elles une culture uniforme ?


-

Comme l'indique sa dfinition, la culture organisationnelle correspond

une perception commune des membres de l'organisation. On pourrait donc s'attendre ce


que des individus issus d'horizons diffrents, ou situs des niveaux hirarchiques
distincts, dcrivent nanmoins ladite organisation de faon similaire.
-

La

reconnaissance

des

proprits

communes

d'une

culture

organisationnelle n'interdit pas pour autant l'existence de sous-cultures. La plupart des


organisations possdent en effet une culture dominante accompagne d'un grand nombre
de ces sous-cultures.
- La culture dominante exprime les valeurs fondamentales partages par une
majorit des membres de l'organisation. Lorsqu'on parle d'une culture organisationnelle, il
s'agit en fait de la culture dominante. La culture dominante

exprime les valeurs

fondamentales partages par la majorit des membres de l'organisation. C'est cette


macroculture qui confre l'organisation sa personnalit distinctive 4. Les grandes
organisations ont aussi tendance dvelopper des sous-cultures refltant les problmes,
les situations ou les expriences communes auxquels ses membres se trouvent confronts.
Les sous-cultures or minicultures apparaissant au sein de l'organisation, et correspondent
gnralement une diffrenciation dpartementale ou gographique. Le service des
achats pourra ainsi possder une sous-culture partage uniquement par ses membres. Elle
intgrera les valeurs fondamentales de la culture dominante, associes aux valeurs
spcifiques de ce service. Dans le mme ordre d'ides, un bureau ou une unit de
l'organisation physiquement spar du reste de l'activit pourra revtir une personnalit
distincte. L encore, les valeurs fondamentales seront conserves, mais modifies en
fonction de la situation particulire de cette unit.
- Si les organisations ne possdaient pas de culture dominante et s'appuyaient
uniquement sur une srie de sous-cultures, la valeur de la culture organisationnelle - en

tant que variable indpendante - s'en trouverait significativement amoindrie, puisqu'il


n'existerait ds lors aucune interprtation uniforme des conduites appropries et
inappropries. C'est la notion de significations communes qui donne la culture toute
sa puissance, et la capacit d'orienter et de faonner les comportements. C'est ce qui nous
permet d'affirmer par exemple que la culture de Microsoft promeut l'agressivit et la prise
de risques, et d'utiliser cette information pour mieux comprendre la manire d'agir des
cadres et des employs de l'entreprise. On ne saurait pour autant ignorer le fait que de
nombreuses organisations abritent aussi des sous-cultures, susceptibles d'influencer les
comportements de leurs membres.
-

- 4. Cultures fortes et cultures faibles


- On s'applique de plus en plus aujourd'hui distinguer les cultures fortes des
cultures faibles - l'argument tant que les premires influencent davantage le
comportement des employs et affichent un lien plus vident avec la rduction du
turnover.
- Dans une culture forte, les valeurs fondamentales de l'organisation sont la fois
plus largement et plus intensment partages. Plus l'adhsion est grande et profonde, et
plus la culture se renforce. En corollaire de cette dfinition, une culture forte exercera
donc une influence suprieure sur le comportement des gens, car le niveau et l'intensit
du ralliement entraneront l'closion d'un climat favorable un contrle comportemental
lev.
-

L'un des effets spcifiques des cultures fortes se situe au niveau du turnover. Ce

type de culture tmoigne en effet d'un consensus lev par rapport aux valeurs de
l'organisation. Cette communaut de vues nourrit la cohsion, la fidlit et l'engagement
de ses membres, et rduit d'autant leur propension quitter l'entreprise.
-

5. Le rle de la culture

- Au sein d'une organisation, la culture remplit un certain nombre de fonctions. Elle


permet d'une part d'en tracer les contours - et par la suite de la distinguer des autres. Elle
inspire aussi un sentiment d'identit aux membres de l'organisation. La culture favorise
par ailleurs une implication des employs qui transcende l'intrt personnel. Elle
amliore, en outre, la stabilit du systme social. La culture reprsente le ciment qui
assure l'unit de l'organisation, par la mise en place de normes appropries rgissant la
parole et les actes des individus. Enfin, la culture propose un mcanisme d'interprtation
et de contrle permettant d'orienter et de faonner les attitudes et les comportements .
- Pour mieux comprendre linfluence de la culture, il y a quelques aspects
clarifier :
-

a) La culture contre la diversit. Le recrutement de nouveaux employs qui, en


raison de leurs origines, de leur ge, de leur sexe, de leurs infirmits ou de toute
autre caractristique, se distinguent de la majorit des membres de l'organisation,
provoque une situation paradoxale. Les dirigeants font en sorte que ces nouveaux
venus adoptent les valeurs culturelles fondamentales de l'organisation, au risque
de les voir rejets par leurs collgues. Mais dans le mme temps, ils s'attachent
aussi reconnatre et dfendre les diffrences introduites sur le lieu de travail.
- Les cultures fortes exercent une formidable pression sur les employs, et les

incitent se fondre dans la masse. Elles restreignent la gamme des valeurs et des styles
acceptables. Dans certains cas, une culture forte propice l'expression des prjugs peut
en arriver ruiner la politique de diversit officiellement mise en place par l'entreprise.
- Les organisations recherchent et recrutent des personnes diffrentes afin de
bnficier de leurs qualits spcifiques. Dans une culture forte, mesure que les gens
s'efforcent de s'adapter, ces comportements et ces qualits spcifiques ont toutes les
chances cependant de disparatre. Lorsqu'elle entrane l'limination des forces uniques
qu'ils apportaient l'organisation, cette culture peut donc reprsenter un vritable
handicap. Il en va de mme ds qu'elle renforce les partis pris institutionnels ou ne peroit
plus la diversit des individus.

b) La culture en priode de fusion. Dans l'optique d'une fusion ou d'une


acquisition, les facteurs cls qu'on avait l'habitude d'examiner se rapportaient aux
avantages conomiques ou aux synergies de produits susceptibles d'en dcouler.
Mais ces dernires annes, la compatibilit culturelle est passe au premier plan
des proccupations. Bien qu'un bilan financier favorable ou qu'une gamme de
produits donne puisse expliquer l'intrt initial d'un acqureur, la russite relle
de l'opration semble bien davantage lie l'adquation culturelle des deux
organisations.
-

Beaucoup d'acquisitions chouent peu de temps aprs la ralisation de

l'opration. Une tude ralise par le cabinet A. T. Kearney rvle que 58 % des fusions
n'ont pu russir atteindre l'objectif de cration de valeur fix par les dirigeants. La cause
principale d'chec tient dans le conflit entre les cultures organisationnelles. Les fusions
prsentent un taux d'chec anormalement lev, et c'est toujours li des questions de
personnes, des problmes humains.
-

Le rle de la culture, en tant que facteur influenant le comportement des

employs, semble revtir de nos jours une importance croissante. Avec l'largissement
des ventails de contrle, l'aplatissement des structures, l'introduction des quipes,
l'allgement de la formalisation et la responsabilisation du personnel, les significations
communes vhicules par une culture forte garantissent que chacun avancera bien dans la
mme direction.
-

c) la culture - un handicap. Nous traitons ici de la question de la culture sans


porter le moindre jugement de valeur. Le propos ne consiste pas dire qu'une
culture soit bonne ou mauvaise, mais affirmer simplement qu'elle existe.
Nombre de ses fonctions, prsentes ci-dessus, s'avrent profitables la fois du
point de vue de l'organisation et de l'employ. La culture augmente l'implication
et accrot la cohrence comportementale de l'individu, ce qui reprsente un
avantage vident pour l'entreprise. Aux yeux de l'employ, la culture possde
l'intressante facult de rduire l'ambigut : elle lui indique comment les choses
doivent tre faites, et met en lumire ce qui est important. Mais il ne faudrait pas

pour autant ngliger ses effets potentiellement dltres quant l'efficacit de


l'organisation - surtout dans le cas d'une culture forte.
-

La culture devient un handicap partir du moment o les valeurs partages ne

s'accordent plus avec celles qui garantiraient les performances de l'organisation. C'est un
phnomne que l'on observe en premier lieu dans le cadre d'un environnement
dynamique. Lorsque ce dernier connat de brusques volutions, la culture de
l'organisation, solidement tablie, risque terme de ne plus convenir. Pour une
organisation disposant d'un environnement stable, l'homognit des comportements peut
constituer un atout prcieux. Mais elle peut aussi l'encombrer et l'empcher de ragir aux
changements.
-

6. Crer et entretenir une culture


-

La culture d'une organisation n'apparat pas d'un coup de baguette magique. Une

fois tablie, il est aussi trs rare qu'elle disparaisse.


-

Les coutumes, traditions et faons de faire d'une organisation sont largement

tributaires de ses actions passes, et du succs qu'elles ont pu lui apporter. Ce qui nous
conduit donc la source premire de sa culture : ses fondateurs. Les fondateurs d'une
organisation exercent gnralement un impact majeur sur sa culture initiale. Ils possdent
une vision prcise de ce qu'elle devrait tre. La taille rduite de la plupart des jeunes
organisations facilite, en outre, l'approbation de cette vision par l'ensemble de ses
membres.
-

La cration d'une culture peut suivre trois voies diffrentes. Les fondateurs

peuvent choisir de recruter et de conserver uniquement les employs qui partagent leur
mode de pense, et qui ressentent les choses de la mme manire qu'eux. Ils peuvent
aussi leur inculquer le moment venu les ides et les sentiments qu'ils nourrissent. Ils ont
enfin la possibilit, au travers de leur comportement, de servir de modle et d'encourager
ainsi les employs s'identifier et intrioriser leurs convictions, leurs valeurs et leurs

principes. Quand l'organisation rencontre le succs, la vision des fondateurs s'impose


naturellement comme la cause principale de sa russite. ce stade-l, leur personnalit
elle-mme devient indissociable de la culture de l'organisation.
-

Une fois la culture en place, certaines pratiques permettent de l'entretenir en

faisant vivre aux employs des expriences similaires. Nombre d'lments lis aux
ressources humaines assurent notamment son renforcement. Le processus de slection,
les critres d'valuation des performances, les sances de formation et de dveloppement
professionnel, ainsi que les procdures de promotion garantissent ainsi l'intgration des
employs, rcompensent ceux qui la soutiennent et sanctionnent (voire excluent) ceux qui
la remettent en cause. Il existe trois forces qui jouent cet gard un rle particulirement
important : les pratiques de slection, les attitudes de la direction, et les modes de
socialisation. Examinons-les plus en dtail.
-

Les pratiques de slection. L'objectif explicite du processus de slection consiste

identifier et recruter des individus dots du savoir, des comptences et des aptitudes
ncessaires pour accomplir leur tche avec succs. En rgle gnrale, plusieurs candidats
rempliront les exigences formules. Arriv l, on serait bien naf d'ignorer que le choix
final se trouve profondment influenc par le jugement du dcideur, qui va valuer la
capacit d'intgration de la personne. Ce souci d'adquation, conscient ou inconscient,
entrane le recrutement d'individus dont les valeurs correspondent le mieux celles de
l'organisation, ou du moins le plus possible. Du point de vue du postulant, le processus de
slection lui permet, en outre, de s'informer sur l'organisation. S'il peroit un conflit par
rapport ses propres valeurs, il pourra retirer de lui-mme sa candidature. La slection
reprsente donc un processus double sens, qui laisse l'employeur comme au candidat
la possibilit d'abroger leur union ds qu'une disparit se fait jour. Il soutient par
consquent la culture de l'organisation, en liminant d'office les individus susceptibles
d'attaquer ou de saper ses valeurs fondamentales.
-

- Les attitudes de direction. Les actions concrtes des dirigeants exercent elles

aussi un effet considrable sur la culture de l'organisation. travers leurs paroles et leurs
comportements, ils tablissent des normes qui se diffusent jusqu'au bas de la hirarchie,
et qui dfinissent entre autres s'il est recommand ou pas de prendre des risques ; la
marge de manuvre que les managers devraient laisser leurs employs ; comment

s'habiller ; ou encore les oprations qui pourraient se rvler payantes en termes


d'augmentations, de promotions ou autres rtributions.
-

- Les modes de socialisation. Quelle que soit la qualit de leur recrutement et de

leur slection, les nouveaux employs ne possdent jamais fond la culture de


l'organisation, et risquent potentiellement de dranger les convictions et les habitudes en
place. L'organisation fera donc en sorte de faciliter leur adaptation. Ce processus
d'adaptation porte le nom de socialisation.
-

Des diffrentes tapes du processus de socialisation, la plus critique correspond

l'arrive de la personne dans l'organisation. Car c'est ce moment-l en effet qu'elle


cherchera la faire entrer dans le moule . Les employs qui ne parviennent pas
acqurir les comportements essentiels ou dcisifs risquent d'tre qualifis d'
anticonformistes ou de rebelles , et raccompagns terme vers la sortie. Cela tant,
l'organisation socialise aussi l'employ - plus discrtement peut-tre - tout au long de sa
carrire. Et ce travail de fond contribue sans nul doute maintenir la culture en place.
-

La socialisation peut s'envisager comme un processus en trois tapes :

l'tape prliminaire, la rencontre et la mtamorphose. La premire englobe tous les


apprentissages qui interviennent avant que la personne ne rejoigne effectivement
l'organisation. Lors de la seconde tape, le nouvel employ dcouvre la ralit de
l'entreprise et affronte d'ventuelles divergences entre cette ralit et ses attentes.
Enfin, dans un troisime temps, des modifications comportementales relativement
durables se produisent. L'individu apprend matriser les comptences exiges par
son poste, assume avec succs ses nouveaux rles, et procde aux ajustements
ncessaires par rapport aux valeurs et aux normes de son groupe de travail. Ce
processus influence au bout du compte la productivit de l'employ, son implication
vis--vis des objectifs de l'organisation, et en dfinitive sa dcision de rester ou de
partir.
- L'tape prliminaire reconnat explicitement que toute personne se prsente avec
un ensemble de valeurs, d'atitudes et d'attentes bien particulires, concernant la fois le
travail effectuer et l'organisation elle-mme. Dans nombre d'emplois (surtout qualifis),
les nouveaux venus auront dj connu une socialisation trs pousse, par le biais notamment de l'cole et de la formation professionnelle. L'un des principaux objectifs d'une

cole de commerce consiste par exemple enseigner aux tudiants les attitudes et les
comportements que les entreprises recherchent. Si les dirigeants considrent qu'un bon
employ doit embrasser l'thique du profit, faire preuve de loyaut, tre dur la tche et
avoir la volont de russir, ils pourront embaucher de jeunes diplms prpars dans
ce sens. Mais la socialisation prliminaire dpasse de loin la simple question de l'emploi
pourvoir. Dans la plupart des organisations, le processus de slection apporte aux
candidats une information globale. Comme on l'a vu plus haut, il permet galement de
garantir l'embauche des bonnes personnes - celles qui s'adapteront la culture de
l'organisation. De plus, dans le monde des entreprises, la plupart des managers savent que
la faon dont ils vont tenter de socialiser les nouveaux venus importe en fait assez peu.
Dans les faits, l'lment le plus prdicteur des comportements venir des nouveaux
venus... est leur comportement pass. La recherche dans ce domaine a clairement
dmontr que les lments les plus mme de prdire l'adaptation d'un individu une
nouvelle culture sont leurs connaissances pralables et le caractre plus ou moins proactif
de leur personnalit.
- Une fois arrive au sein de l'organisation, la nouvelle recrue entame l'tape de la
rencontre. L'individu affronte alors une possible dichotomie entre ses attentes concernant le travail, ses collgues, son chef, l'organisation en gnral - et la ralit. Si
les dites attentes se trouvent raisonnablement vrifies, l'tape de la rencontre se
contentera de raffirmer les perceptions antrieures. Mais c'est rarement le cas. Quand il
y a divergence, l'employ doit subir une socialisation qui lui permettra de se dtacher de
ses intuitions errones et de leur substituer de nouvelles impressions conformes aux
souhaits de l'organisation. Au pire, il peut aussi en concevoir une profonde dsillusion, et
choisir de dmissionner. Une slection approprie devrait nanmoins rduire de faon
significative la probabilit d'une telle issue.
- En dernier lieu, le nouveau venu s'occupera de rgler tous les problmes mis au
jour durant l'tape de rencontre. Des changements importants seront prvoir - d'o le
terme de mtamorphose utilis pour dcrire cette tape. Plus les programmes de
socialisation seront formels, collectifs, fixes, suivis et axs sur l'investiture, plus les
dirigeants auront la chance de voir les recrues abandonner leurs diffrences et leurs points

de vue spcifiques au profit des comportements prvisibles et standardiss de


l'organisation. Une slection minutieuse des expriences de socialisation pourra - d'un
extrme l'autre - faonner des individus conformistes qui s'attacheront maintenir les
traditions et les coutumes existantes, ou des personnages inventifs et cratifs pour
lesquels aucune pratique organi-sationnelle ne devrait rester sacre.
- On peut dire que la mtamorphose et le processus de socialisation initial se
trouvent achevs partir du moment o les nouvelles recrues se sentent l'aise dans
l'organisation et dans leur travail. Elles ont alors intrioris les normes du groupe et de
l'entreprise, les comprennent et les acceptent. Les nouveaux employs prouvent le
sentiment d'avoir t adopts par leurs collgues et d'tre respects en tant qu'individus.
Ils ont la certitude de possder les comptences ncessaires pour accomplir leur tche
avec succs. Ils comprennent le systme - non seulement ce qu'on attend d'eux, mais
aussi les rgles, les procdures, et l'ensemble des pratiques implicites en vigueur. Ils
savent enfin selon quels critres ils seront valus, et connaissent la dfinition d'un travail
bien fait . une mtamorphose russie doit avoir d'une part un impact positif sur la
productivit et l'implication des nouvelles recrues, et rduire d'autre part leur propension
quitter l'organisation.
-

La culture se transmet par le biais de multiples supports, dont les plus efficaces
sont les rcits, les rituels, les symboles matriels et le langage.
-

- Les rcits. Au temps o Henry Ford prsidait aux destines de

l'entreprise du mme nom, il aurait t difficile de trouver un manager qui n'et jamais
entendu l'anecdote du grand patron sermonnant l'un de ses cadres, jug trop arrogant.
C'est mon nom qui est grav sur ce btiment , lui avait-il assen. Le message tait clair :
Henry Ford dirigeait l'entreprise, et personne d'autre.
- Des rcits semblables circulent au sein d'un grand nombre d'organisations. Les
vnements qu'ils relatent s'attardent gnralement sur le parcours des fondateurs, leur
originalit, leur russite conomique, les rductions d'effectifs, les mutations, la capacit
de rebondir ou les preuves traverses. Ils tracent un lien entre le prsent et le pass, et
permettent d'expliquer et de justifier les pratiques actuelles de l'organisation.
-

- - Les rituels. Les rituels se dfinissent comme des squences d'activits qui
expriment ou renforcent les valeurs cls de l'organisation - les objectifs les plus
importants, les personnes les plus prcieuses, et celles dont on pourrait se passer.
-

- Les symboles matriels. Certaines firmes fournissent leurs dirigeants des


vhicules avec chauffeur, et leur accordent l'usage illimit de la classe affaires lors
de leurs dplacements en avion. Les autres managers ne bnficient peut-tre pas
d'un tel luxe, mais se dplacent eux aussi aux frais de la compagnie. La seule
diffrence, c'est que la voiture n'est qu'une cylindre infrieure (sans chauffeur), et
que les trajets ariens se font en classe conomique, sur des lignes rgulires.
-

L'organisation du sige social, le type de vhicule propos aux cadres, et la

possession d'avantages divers font partie des symboles matriels. Il en existe d'autres,
comme la taille des bureaux, l'lgance du mobilier, les avantages en nature, ou la tenue
vestimentaire. Ces symboles permettent aux employs de savoir qui est important, de
connatre le degr d'galitarisme souhait par la direction, et d'tre informs des styles de
comportement

appropris

(audacieux,

conservateur,

autoritaire,

participatif,

individualiste, amical, etc.).


-

- Le langage. De nombreuses organisations (et beaucoup d'units en leur sein)


utilisent le langage comme moyen d'identifier les membres d'une culture ou d'une
sous-culture. En assimilant son langage, les individus dmontrent qu'ils
embrassent cette culture et participent, ce faisant, sa prservation.
-

Au fil du temps, les organisations inventent souvent des termes

spcifiques pour dcrire les quipements, les bureaux, les personnels, les fournisseurs, les
clients ou les produits lis leur activit. Les nouvelles recrues se sentent souvent
perdues, plonges au milieu d'un jargon et d'une avalanche d'acronymes qu'elles auront
parfaitement apprivoiss six mois plus tard. Une fois bien intgre, cette terminologie fait
office de dnominateur commun et rassemble les membres d'une culture ou d'une sousculture donne.
-

CHAPITRE

- Motivation des ressources humaines

1. Dfinition de la motivation

La motivation est dfinie comme le processus par lequel un individu confre son action une

intensit, une direction et une persistance, en vue d'atteindre un objectif donn. Lintensit (ou la force) renvoie la
vigueur avec laquelle la personne se met la tche. C'est l'lment qui vient en premier l'esprit lorsque l'on voque le
terme de motivation. Cependant, une trs forte intensit a peu de chances de conduire un rsultat optimal en termes de
performance moins que l'effort ne soit canalis dans une direction prcise. II faut donc prendre en compte la qualit
de l'effort tout autant que son intensit. Le chef d'entreprise a donc tout intrt diriger l'effort vers des objectifs
prcis,

en

l'int-

grant dans la politique globale de l'organisation. Enfin, la motivation se caractrise aussi par la notion de persistance,
qui value la dure de l'effort. Les individus motivs sont capables de consacrer tout le temps ncessaire
l'accomplissement de leurs tches.

Les concepts de motivation ont connu leur heure de gloire dans les annes 1950. Trois

thories furent nonces durant cette priode, et, bien qu'aujourd'hui leur validit soit fortement remise en
question, ce sont encore probablement elles qui offrent la meilleure comprhension de la motivation des
salaris. Ces thories s'appellent thorie des besoins, thories X et Y, et thorie bi-factorielle. Si d'autres
thories plus crdibles ont depuis t labores, il est toutefois bon de connatre ces trois-l, et ceci pour au
moins deux raisons :

- elles constituent la pierre angulaire sur laquelle les autres thories se sont ancres ;

- les dirigeants s'en inspirent encore rgulirement aujourd'hui.

- 2. La thorie de la pyramide des besoins (A. Maslow)


-

La pyramide des besoins d'Abraham Maslow demeure trs certainement la plus connue des

thories de la motivation. Elle repose sur l'hypothse d'une hirarchie de cinq besoins, propres tout
individu, qui sont :

Les besoins physiologiques, qui incluent la faim, la soif, la sexualit et autres besoins
physiologiques tels que celui de se mettre l'abri.

Les besoins de scurit, qui englobent tout ce qui est du ressort de la protection contre les
agressions physiques et motionnelles.

Les besoins d'appartenance, o l'on trouve les notions d'affection, d'intgration un groupe,
d'acceptation et d'amiti.

Les besoins d'estime qui englobent, au niveau interne, l'estime de soi, l'autonomie et
l'accomplissement et, au niveau externe, le statut, la reconnaissance et l'attention.

Les besoins de ralisation de soi, qui procurent l'nergie permettant de devenir ce que l'on est :
dveloppement personnel, exploitation de ses potentiels et accomplissement de soi.

Ds lors que l'un de ces besoins est satisfait, il cde la place un autre. Comme cela est montr sur

la pyramide de Maslow, ces besoins se succdent selon une certaine hirarchie. En termes de motivation, on
peut ainsi dire que, bien qu'aucun ne soit jamais pleinement satisfait dans sa totalit, un besoin qui l'est de
faon significative cesse d'tre un facteur de motivation. Aussi, selon Maslow, motiver un indi vidu
ncessite au pralable de cerner quel niveau hirarchique il se trouve et de s'attacher satisfaire ses
besoins ce niveau-l, ou au niveau juste suprieur.

Maslow diffrencie encore ces cinq besoins en besoins de niveau infrieur et besoins de niveau

suprieur. Les besoins physiologiques et de scurit appartiennent au premier niveau, tandis que les besoins
sociaux, d'estime et de ralisation de soi sont des besoins appartenant au niveau suprieur. Cette
diffrenciation repose sur l'ide que les besoins de niveau suprieur sont satisfaits au niveau interne (par la
personne elle-mme) tandis que les besoins de niveau infrieur trouvent essentiellement satisfaction de
faon externe (au travers du salaire, du syndicalisme, de la titularisation un poste, par exemple).

La thorie de Maslow a reu un accueil enthousiaste, en particulier des chefs d'entreprise. Le fait

qu'elle relve d'une certaine logique intuitive.et qu'elle soit intelligible pour la plupart plaide effectivement
en sa faveur. Tel n'est cependant pas le cas quant sa validit, infirme par la majorit des recherches.
Maslow n'a, de fait, fourni aucune dmonstration empirique de sa thorie, et diverses tudes ont chou
lui trouver des arguments solides.

3. La thorie ERD (C. Adelfer)


- Version revue et corrige de la thorie des besoins de Maslow de faon tre davantage en accord
avec les donnes empiriques, la thorie ERD est l'uvre de Clayton Alderfer. L'ide de base d'Alderfer
passe par la dfinition de trois groupes de besoins fondamentaux (existence, relation et dveloppement,
d'o le nom de thorie ERD) :

- - dans le groupe relatif l'existence sont rassembls les besoins fondamentaux de l'homme. On y
retrouve les besoins physiologiques et de scurit tels que dfinis par Maslow.

- - le groupe concernant la relation renvoie notre dsir d'tre en contact avec les personnes de
notre entourage. Satisfaire ces dsirs sociaux, d'o la notion de statut n'est pas trangre, implique d'tre en
interaction avec autrui. Ils correspondent aux besoins sociaux et la composante externe de l'estime selon
Maslow.

- - le troisime groupe, enfin, apprhende les besoins de dveloppement, c'est--dire un dsir


intrinsque d'accomplissement et d'panouissement personnel. Il renvoie la composante interne de
l'estime selon Maslow ainsi que tout ce qui touche la ralisation de soi.

- La thorie ERD montre que (1) plusieurs besoins peuvent se manifester en mme temps, et (2) si la
satisfaction d'un besoin est rprime, le dsir de satisfaire un besoin de plus bas niveau augmente. Elle ne
prtend pas une hirarchie aussi rigide que celle des besoins de Maslow, o, dans un dveloppement par
tapes, un besoin infrieur doit ncessairement tre suffisamment satisfait pour chercher assouvir un
besoin d'ordre suprieur. C'est ainsi qu'un individu peut, par exemple, veiller son panouissement alors

que ses besoins d'existence et de relations aux autres ne sont pas contents ; des besoins appartenant aux
trois catgories peuvent mme se manifester en mme temps.

- En rsum, tout comme la thorie de Maslow, la thorie ERD affirme que la satisfaction d'un
besoin donn conduit un besoin d'ordre plus lev ; toutefois, plusieurs besoins peuvent tre des facteurs
de motivation en mme temps, et la frustration ressentie pour un besoin particulier peut faire rgresser vers
un autre besoin de niveau infrieur.

4. La thorie X et la thorie Y (D. McGregor)

- Douglas McGregor a propos deux visions distinctes de l'tre humain :


-

- l'une, globalement ngative, dite thorie X . Conformment la thorie X , les individus n'aiment pas

le travail, sont paresseux, vitent les responsabilits et ne travaillent que sous la contrainte. Selon

la thorie X, les chefs

d'entreprise adhrent aux quatre postulats suivants :

- Les employs, de faon inhrente, n'aiment pas le travail et tentent de s'y soustraire autant

que possible.

- Cela explique que, pour atteindre les objectifs fixs, il faut leur donner des consignes

strictes, les contrler et les soumettre des sanctions.

- Les salaris vitent les responsabilits et recherchent de fait une direction autoritaire.

- La plupart des travailleurs accordent une place prpondrante la scurit et mani-

festent peu d'ambition.

- l'autre globalement positive, baptise thorie Y. Conformment la thorie Y,


travail, sont cratifs, recherchent les responsabilits et peuvent s'autogrer.

les individus aiment le

En regard de ces vues quelque peu

ngatives de l'homme, McGregor a numr les quatre principes positifs qui constituent la thorie
Y:

- Les salaris apprhendent le travail comme une chose aussi naturelle que le repos

ou le jeu.

- Ils sont capables de s'autodiscipliner et de s'autogrer ds lors qu'ils participent

la dfinition des objectifs.

responsabilits.

- L'employ de base peut apprendre accepter, voire mme rechercher, les

- L'aptitude prendre des dcisions et innover n'est pas le privilge des

responsables de l'entreprise et quasiment tout un chacun en est capable.

En reprenant la terminologie de la thorie de Maslow, nous pouvons dire que la thorie X

suppose que les besoins infrieurs prdominent sur les individus, tandis que la thorie Y suppose, elle, que
ce sont les besoins suprieurs qui prvalent. McGregor accrditait lui-mme plus de validit la thorie Y
qu' la thorie X. C'est pourquoi il proposa, comme facteurs de motivation pour les employs, des notions
telles que la prise de dcision participative, des tches responsabilit et ambitieuses, ainsi qu'une bonne
entente au sein des groupes.

Malheureusement, rien ne permet d'affirmer que l'une de ces thories est plus fonde que

l'autre, ni d'accepter les principes de la thorie Y en pensant qu'adapter son comportement en fonction de
ses prceptes sera un facteur de motivation. Comme nous le verrons plus loin, le choix entre les principes
de la thorie X ou ceux de la thorie Y dpend de la situation.

- 5.La thorie des deux facteurs (F. Herzberg)


-

La thorie des deux facteurs (dite galement thorie bi-factorielle ou thorie de la motivation et de

l'hygine) a t propose par le psychologue Frederick Herzberg. Partant de l'ide selon laquelle l'attitude
d'une personne au travail peut tre dterminante quant la russite ou l'chec de la tche, Herzberg s'est
pos la question suivante : Qu'est-ce que les gens attendent de leur travail ?

Herzberg s'aperut que les motifs de satisfaction au travail taient significativement diffrents des

motifs d'insatisfaction. Des facteurs intrinsques, comme l'avancement, la reconnaissance, la responsabilit


et l'accomplissement, renvoient le plus souvent la satisfaction. Les personnes qui s'panouissent dans leur
travail ont en effet tendance s'attribuer ces facteurs. l'oppos, l'insatisfaction au travail fait ressortir des
facteurs extrinsques, tels que la surveillance des suprieurs hirarchiques, le salaire, la politique de
l'entreprise et les conditions de travail.

Herzberg a videnci que l'inverse de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction, comme on a tendance

le croire. Supprimer les motifs d'insatisfaction ne rend pas forcment la tche plus attrayante. Herzberg en
dduisit l'existence de cette dualit : l'oppos de satisfaction n'est pas insatisfaction et l'oppos d'
insatisfaction n'est pas satisfaction.

Ainsi donc, les facteurs de satisfaction au travail sont distincts de ceux d'insatisfaction. Les

managers qui liminent les motifs d'insatisfaction peuvent donc ramener la paix parmi leurs employs, sans
pour autant les motiver. Ce constat a amen Herzberg qualifier de facteurs d'hygine les conditions de
travail telles que la qualit de la supervision, le salaire, la politique de l'entreprise, les conditions de travail,
les relations aux autres et la scurit. Lorsque les besoins lis ces facteurs sont satisfaits, les employs

n'prouvent pas d'insatisfaction ; mais ils ne sont pas satisfaits pour autant... Motiver les gens au travail
passe, selon Herzberg, par la mise en avant de facteurs (dits facteurs moteurs) en lien avec le travail luimme ou les rsultats qui en dcoulent directement, par exemple les opportunits de promotion ou
depanouissement personnel, la reconnaissance, la responsabilit et la ralisation de soi.

La thorie des deux facteurs de Herzberg a elle aussi ses dtracteurs. Parmi les critiques son

encontre, citons celles-ci :

- La procdure utilise est limite par sa mthodologie. Lorsque les choses vont bien, les gens

tendent s'en attribuer le mrite, tandis que dans le cas contraire, ils en rejettent la cause sur
l'environnement extrieur.

- La fiabilit de cette mthodologie est mise en question. Les valuateurs doivent interprter les

rponses, de sorte qu'ils peuvent les contaminer en traitant deux rponses semblables de deux faons
diffrentes.

- Aucune chelle de degr de satisfaction n'a t utilise. Or, un individu peut ne pas apprcier une

certaine partie de son travail tout en le trouvant nanmoins acceptable.

- La thorie est en dsaccord avec de prcdentes recherches. Elle ignore les variables inhrentes

la situation.

- Herzberg a prsum qu'il existait une relation directe entre satisfaction et producti vit, mais sa

mthodologie ne s'attache qu'au premier aspect, pas au second. Pour tre significatives, ses recherches
doivent supposer un fort lien entre satisfaction et productivit.

Mais en dpit de ces critiques, la thorie de Herzberg est largement reconnue, et il est peu

de chefs d'entreprise qui ne soient pas familiers avec elle.

6. Les thories contemporaines


- Si ces thories sont connues et plbiscites, elles rsistent pourtant mal un examen plus
approfondi. Pour autant, tout n'est pas perdu. Il existe un certain nombre de thories modernes toutes
accrdites par des donnes solides. Cela ne signifie videmment pas qu'elles sont au-dessus de tout
soupon. Nous les appelons modernes non pas parce qu'elles sont rcentes, mais parce qu'elles sont
reprsentatives de l'tat actuel de nos connaissances en matire de motivation des travailleurs.

6.1 La thorie des besoins (D. McClelland)

- La thorie des besoins de McClelland a t dveloppe par David McClelland et ses


collaborateurs. Elle s'appuie sur trois besoins essentiels :

Besoin d'accomplissement (ou de russite). La volont d'exceller, de russir au-del d'un


standard tabli, de se battre pour arriver ses fins.

Besoin de pouvoir. Le besoin d'amener les autres adopter un comportement qu'ils n'auraient
pas eu autrement.

Besoin d'affiliation. Le besoin de fortes relations interpersonnelles.

- Certaines personnes semblent tre nes pour russir. Leur propre ralisation personnelle les
intresse plus que les rcompenses en tant que telles. Elles cherchent constamment amliorer la faon
dont elles font les choses. C'est ce que l'on appelle le besoin de ralisation de soi, ou d'accomplissement. De
ses recherches, McClelland a remarqu que ces individus entreprenants - ces battants - se diffrencient des
autres par leur dsir de mieux faire. Ils recherchent les situations dans lesquelles ils auront la responsabilit
de trouver des solutions aux problmes, pour lesquelles ils obtiendront rapidement un feed-back sur leurs
performances de faon pouvoir dterminer s'ils s'amliorent ou non, et o ils pourront se dfinir des
objectifs raisonnablement ambitieux. Les battants ne sont pas des parieurs ; ils n'aiment pas gagner sous le
coup de la chance, et prfrent relever le dfi de rflchir un problme et d'assumer la responsabilit d'un
succs ou d'un chec plutt que de laisser l'issue au hasard ou l'action d'autres personnes. Et, point
important, ils vitent les tches qu'ils jugent trop faciles ou trop difficiles, prfrant celles de difficult
modre.

- Le besoin de pouvoir renvoie au dsir d'tre influent et d'avoir un impact sur les autres, de les
contrler. Les individus qui ont un grand besoin de pouvoir aiment tre aux commandes, cherchent les
possibilits d'exercer une influence sur les autres, prfrent les situations de comptition et de remise en
cause des statuts, et sont plus intresss par le prestige et le pouvoir exerc sur autrui que par les
performances en tant que telles.

- Le troisime besoin mis en exergue par McClelland est l'affiliation. C'est celui qui a suscit le
moins d'tudes. Les individus qui ont un fort besoin d'affiliation cherchent tre en relation avec les autres,
prfrent les situations de coopration celles de comptition, ainsi que celles qui impliquent une forte
entente mutuelle.

- Le lien entre le besoin d'accomplissement et les performances au travail est vrifi par un certain
nombre d'investigations. Bien que les besoins de pouvoir et d'affiliation aient t l'objet de moins de
recherches, ils sont eux aussi accrdits par plusieurs tudes.

6.2 La thorie des buts (E. Locke)

- C'est la fin des annes 1960 qu'Edwin Locke suggra que prciser l'objectif d'une tche
constituait un mobile majeur de motivation. C'est--dire que fixer les objectifs indique la fois l'employ
ce qu'il a faire et l'effort qu'il va avoir fournir. La ralit plaide clairement en faveur de cette hypothse.
On peut mme dire, plus particulirement, que les objectifs clairs accroissent la performance et qu'un
objectif plus difficile atteindre amne de meilleurs rsultats qu'un autre plus ais ; de mme, recevoir un
feed-back optimise la performance.

- Voyons pourquoi l'on obtient de meilleurs rsultats en se fixant un but prcis, ft-il ambitieux,
plutt que de se dire fais de ton mieux . C'est la spcificit mme qui agit comme un stimulus.

- comptences et acceptations identiques, nous pouvons encore avancer que plus un objectif est
difficile atteindre, plus la performance sera leve. On s'attend bien sr ce qu'un employ accepte plus
facilement un travail ais qu'un autre plus ardu, mais une fois le dfi relev, l'employ fournira assurment
tout l'effort ncessaire pour russir.

- Pourquoi la motivation est-elle suprieure lorsque l'objectif atteindre est difficile ?


Premirement, la difficult atteindre un objectif pousse se concentrer sur la tche effectuer et limine
les distractions sans rapport avec celle-ci. Les objectifs ambitieux et ardus captivent l'attention et aident
donc se concentrer. Deuximement, les objectifs difficiles donnent une nergie supplmentaire parce
qu'ils ncessitent de travailler plus dur pour les atteindre. Pensez par exemple vos habitudes de travail.
Travaillez-vous aussi intensment pour un rapport ou un examen facile que pour un rapport ou un examen
difficile ? Probablement que non. Troisimement, lorsque le but atteindre est difficile, les personnes font
preuve de davantage de persvrance. Enfin, la difficult nous force mettre en place de nouvelles
stratgies qui nous conduisent excuter la tche demande plus efficacement. Si nous devons lutter pour
rsoudre un problme, nous pensons alors une meilleure mthode pour y parvenir.

- Une tche est, en outre, d'autant mieux accomplie que le travailleur est inform, en retour, de ses
performances et de sa russite, ou de son chec. Le feed-back (ou information en retour) permet en effet de
se resituer, de voir les ventuelles divergences entre ce que l'on voulait faire et ce que l'on a fait. Mais, si le
feed-back est un guide, il n'est pas toujours d'gale qualit. Celui que l'employ peut faire lui-mme (de
faon valuer par lui-mme sa progression) est un facteur motivant plus puissant que le feed-back apport
par une source externe.

- Les employs qui ont la possibilit de donner leur avis sur l'objectif qui leur est imparti montrentils plus d'ardeur que s'il leur est crment impos ? La rponse de la recherche en gestion n'est pas univoque.
Dans certains cas, on atteindra une meilleure performance si le salari a pu participer la dfinition de
l'objectif, tandis qu'un autre individu s'en sortira mieux s'il lui a t impos par le patron. Mais la possibilit
de donner son avis prsente l'avantage d'augmenter l'acceptation de l'objectif lui-mme et de le rendre sou -

haitable par tous ceux qui cherchent l'atteindre. Comme nous le verrons, l'implication est importante. Si la
possibilit n'est pas offerte aux employs de donner leur avis, il est alors primordial que les personnes qui
dsignent l'objectif expliquent clairement son importance.

- La thorie des buts prsuppose l'engagement de l'employ vis--vis de sa mission remplir, c'est-dire qu'il ne rvisera pas ses objectifs la baisse ni n'abandonnera. Sur un plan comportemental, cela
signifie qu'un individu pense qu'il peut atteindre son objectif et aussi qu'il veut l'atteindre. L'engagement se
produit d'autant plus volontiers que les objectifs sont rendus publics, que le lieu de contrle de l'individu est
internalis et que les objectifs sont dfinis par lui plutt que fixs par des personnes extrieures. Les
recherches indiquent que la thorie des buts ne fonctionne pas aussi bien pour toutes les tches. Il semble
avr que les objectifs atteindre ont un effet plus important sur les performances lorsque les tches sont
simples, dj connues et indpendantes plutt qu'interdpendantes. Pour les tches interdpendantes, des
objectifs de groupe seront prfrables.

- Les tudes qui se sont intresses la thorie des buts abondent. Mais comment doit-on s'y
prendre pour la rendre oprationnelle ? La meilleure solution est d'installer un programme de management
par objectifs (MPO).

- Le management par objectifs consiste dfinir, de faon participative, des objectifs qui soient
tangibles, vrifiables et mesurables. Ce qui sduit dans le MPO, c'est la transformation d'objectifs collectifs
de l'organisation en objectifs spcifiques pour les units organi-sationnelles et les individus. Cela se traduit
par des objectifs en cascade distribus tout au long de la ligne hirarchique de l'organisation. Les objectifs
collectifs de l'organisation sont transcrits en objectifs spcifiques pour chaque niveau (divisions,
dpartements, individus). Dans la mesure o les responsables des units infrieures dfinissent aussi leurs
propres objectifs, le MPO se fait la fois dans le sens ascendant et dans le sens descendant. Il en rsulte
une hirarchie des objectifs, qui relie ceux d'un niveau donn ceux de niveau immdiatement infrieur ou
suprieur. Enfin, le MPO individualise des objectifs de performance spcifiques pour chaque employ.

- Tout programme de MPO s'articule autour de quatre ingrdients : spcificit des objectifs, prise de
dcision participative, dlai de ralisation et feed-back sur la performance. De nombreux lments des
programmes de MPO reprennent donc les propositions de la thorie des buts. Le MPO met en avant
l'importance des objectifs spcifiques (et atteindre dans un dlai dtermin) et du feed-back. Ce qui
compte, selon cette approche, c'est davantage que ces objectifs soient perus comme faisables que le fait
qu'ils soient explicitement noncs. En accord avec la thorie des objectifs, le MPO est d'autant plus
efficace que les objectifs sont suffisamment difficiles atteindre pour que l'individu redouble d'effort. La
seule zone de dissension rside dans la participation. Le MPO la dfend ardemment, tandis que la thorie
des buts soutient qu'assigner directement les objectifs aux subalternes fonctionne gnralement tout aussi
bien.

- Le MPO est une technique assez largement utilise. On le trouve implant dans nombre
d'entreprises, d'tablissements hospitaliers, d'universits, d'administrations et d'associations. Il ne faudrait
pas pour autant en conclure que le MPO est toujours la panace. On recense en effet un certain nombre de
cas o son implantation n'a pas permis de rpondre aux attentes des dirigeants. Nanmoins, il apparat que
le problme provient rarement du programme MPO lui-mme. La responsabilit de l'chec incombe plutt
des facteurs tels que des attentes irralistes, un manque d'engagement de la part de la haute direction et
l'incapacit ou le refus des responsables d'octroyer des rcompenses lorsque les objectifs sont atteints. Les
incompatibilits culturelles, dont nous avons dj parl prcdemment, peuvent galement tre l'origine
de l'chec de la mise en oeuvre d'un programme MPO. C'est ainsi, par exemple, que Fujitsu a rcemment
abandonn son programme MPO, aprs s'tre aperue qu'il tait en dissonance avec la culture japo naise.
Les Japonais, en effet, ont plutt tendance vouloir minimiser les risques et ne sont gure partisans des
objectifs long terme.

6.3 La thorie de l'quit (J. S. Adams)


-

- Selon la thorie de l'quit

les employs valuent subjectivement ce qu'ils retirent de leur travail

(rtributions) par rapport ce qu'ils y investissent (contributions), et comparent ensuite ce ratio mental avec un rfrent
pertinent afin d'liminer toute injustice.

- Un employ peut donc se comparer des amis, des voisins, des collgues de sa propre entreprise
ou de socits diffrentes, ou peut encore comparer son travail actuel avec ceux qu'il a lui-mme exercs
par le pass. Il sera plus ou moins influenc par un rfrent selon l'information qu'il en a et l'intrt qu'il y
porte.

- Les employs nouveaux venus sont peu informs et s'en remettent leur propre exprience, alors
que ceux employs de longue date se comparent davantage leurs collgues. Les salaris de grade
suprieur et de formation pousse sont gnralement plus renseigns sur les gens travaillant dans les autres
entreprises et font donc davantage appel au rfrent autrui-dehors.

Selon la thorie de l'quit, un salari qui a un sentiment d'injustice peut opter pour l'un des six
comportements suivants :

1. Adapter sa contribution (par exemple, fournir moins d'effort).


2. Agir sur le rsultat (par exemple, un employ pay la pice peut augmenter son salaire en produisant
une plus grande quantit, au dtriment de la qualit).

3. Dformer la perception de soi ( Je pensais travailler un rythme modr, mais je ralise que je
travaille beaucoup plus que n'importe qui ici ).

4. Dformer la perception des autres ( Le travail de Michel n'est pas aussi enviable que je l'imaginais ).
5. Changer de rfrent ( Je n'gale peut-tre pas mon beau-frre, mais je gagne en tout cas beaucoup plus
que mon pre mon ge ).

6. Dmissionner.
-

Quant aux injustices lies la rmunration, la thorie de l'quit rpertorie quatre comportements

1. Les employs rmunrs l'heure et qui se sentent surpays sont plus productifs que ceux qui ne
ressentent pas d'injustice de salaire. Ils optimisent, tant en quantit qu'en qualit, la contribution
gnrale de faon rtablir l'quit.

2. Les employs rmunrs la pice et qui se sentent surpays fournissent une production moindre en
quantit, mais de meilleure qualit. Ils ne cherchent pas, en effet, produire plus en quantit, ce qui ne
ferait qu'exacerber le dsquilibre.

3. Les employs rmunrs l'heure qui se sentent sous-pays mettent moins d'ardeur la tche et
rduisent leur production, que ce soit en quantit ou en qualit.

4. Les employs rmunrs la pice qui se sentent sous-pays augmentent leur production en quantit, au
dtriment de la qualit. Cela leur permet d'augmenter leur rtribution sans, quasiment, accrotre leur
contribution.

- En conclusion, la thorie de l'quit montre que, pour la plupart des employs, la motivation
dpend tout autant des rcompenses relatives que des rcompenses absolues.
-

- 6.4

La thorie des attentes (V. Vroom)

- l'heure actuelle, c'est la thorie des attentes de Victor Vroom qui semble dcrire le mieux le
phnomne de la motivation. Malgr les critiques son encontre, elle reste valide par la plupart des
tudes.

Conformment la thorie des attentes, la motivation d'un individu dpend de l'attente de russite par rapport

aux efforts fournis, du rsultat effectif obtenu et de l'attractivit de ce rsultat. L a motivation, ou l'intensit avec

laquelle un individu agira dans une direction donne, dpend du niveau d'expectation, c'est--dire de
l'attente que cet individu se fait de ses propres efforts quant au rsultat escompt, ainsi que de l'attrac tivit
du rsultat qu'il obtiendra. En d'autres termes, un employ sera d'autant plus motiv et fournira d'autant plus
d'effort :

qu'il sera convaincu que les performances conscutives cet effort seront values leur
juste mesure ;

qu'une bonne valuation conduira une rcompense telle qu'une prime, une augmentation de
salaire ou une promotion et,

que cette rcompense satisfera son ambition personnelle. Cette thorie s'appuie ainsi sur trois
liens : lien effort-performance (la conviction qu'un certain niveau d'effort permettra d'tre
performant); lien performance-rtribution (la conviction qu'un niveau de performance donn
permettra d'atteindre le rsultat escompt) ; lien rtribution objectifs personnels (le potentiel
attractif des rtributions attribues par l'entreprise et la conviction qu'elles satisferont les
ambitions personnelles de l'employ).

En analysant ces trois liens plus en dtail, la thorie des attentes permet de comprendre le

peu de motivation de beaucoup d'employs et pourquoi ils se contentent de faire le strict minimum
leur travail. Reformulons ces relations sous la forme des questions suivantes :

Premire question : Si je fournis un effort aussi soutenu que possible, sera-t-il reconnu dans
l'valuation de mes performances ? La rponse est non pour beaucoup d'employs.
Pourquoi ? Une premire raison peut provenir d'un niveau de comptences trop faible, de sorte que
l'individu peut bien mettre autant d'ardeur qu'il voudra la tche, il a peu de chances d'tre trs
performant. Ensuite, le systme d'valuation des performances de l'entreprise peut reposer sur des
facteurs trangers la performance, tels que la loyaut, l'esprit d'initiative, le courage la tche, de
sorte qu'un effort accru ne se traduit pas ncessairement par une meilleure valuation. Une autre
explication peut provenir du fait que, avec raison ou pas, l'employ pense que son patron ne le
porte pas dans son cur. En consquence, il s'attend une valuation dfavorable, quel que soit
l'effort fourni. Ces divers exemples permettent d'expliquer le manque de motivation par la
croyance que quelle que soit l'ardeur mise sa tche, les chances d'une bonne valuation des
performances seront faibles.

Deuxime question : Une bonne valuation de mes performances m octroiera-t-elle une


rcompense ? Pour beaucoup de salaris, la performance n'est que peu lie la rtribution. Ce
phnomne est d ce que les entreprises rcompensent beaucoup d'autres aspects du travail que
la seule performance : ce peut tre l'anciennet, l'esprit d'quipe, voire mme le rsultat d'une
relation privilgie avec les responsables. Le lien entre performance et rtribution est alors peru
comme faible et devient dmotivant.

Troisime question, enfin : La rcompense que j'obtiendrais ventuellement aura-t-elle de la


valeur pour moi ? Par exemple, un employ a travaill trs dur en vue d'une promotion mais
obtient, la place, une augmentation. Ou bien il souhaite se voir confier des tches plus
stimulantes mais ne reoit que quelques mots de flicitations. Ou bien encore l'employ se dmne

pour tre mut au sige parisien de la socit mais est transfr Singapour. Ces exemples
montrent combien il est important que la rcompense soit en adquation avec le dsir du salari.
Malheureusement, la diversit des rtributions est trs souvent limite, et les managers ont des
difficults rcompenser chaque employ de faon individuelle. En outre, certains responsables
croient tort que les salaris ont tous les mmes souhaits et ne voient pas, de fait, les effets
bnfiques sur la motivation des rcompenses diffrencies. Dans un cas comme dans l'autre, la
motivation de l'employ est sous-estime.

- En rsum, la cl de la thorie des attentes rside dans la comprhension des objectifs de


l'employ et du lien entre l'effort et la performance, entre la performance et la rtribution, et entre la
rtribution et la satisfaction personnelle de l'intress. En tant que modle de contingence, la thorie des
attentes reconnat qu'il n'existe pas de principe universel qui explique les motivations d'un individu. De
surcrot, le fait de connatre les besoins qu'un employ cherche satisfaire ne garantit pas que celui-ci
admette que la satisfaction de ses dsirs passe forcment par une plus grande performance.

7. Les thories de la motivation et la culture


- Lorsque nous avons discut de la thorie des buts, nous avons soulign combien il tait important
de l'utiliser avec prcaution car elle prend en compte des caractristiques culturelles qui sont loin d'tre
universelles. Cela est d'ailleurs vrai pour presque toutes les thories prsentes ici, car la plupart des
thories de la motivation ont t dveloppes aux tats-Unis par des Amricains et pour des Amricains.
Par exemple, la thorie des buts (Locke) ainsi que celle des attentes (Vroom) mettent toutes les deux
l'accent sur l'accomplissement ainsi que sur la pense rationnelle et individuelle, autant de caractristiques
de la culture amricaine. Voyons dans quelle mesure certaines des thories de la motivation peuvent tre
transfres d'autres cultures.

- L'approche selon la pyramide des besoins de Maslow soutient que la motivation des individus
commence au niveau physiologique et s'lve ensuite dans la hirarchie des besoins, selon cet ordre :
physiologique, scurit, social, estime, ralisation de soi. Si tant est qu'elle ait un sens, cette hirarchie est
cohrente avec la culture amricaine. Mais dans des pays comme la Grce, le Japon ou le Mexique, o,
culturellement, on cherche toujours viter tout ce qui comporte une part d'incertitude, le besoin de
scurit devrait tre plac au sommet de la pyramide. Pour les pays qui se soucient du bien-tre de chacun,
tels que le Danemark, la Sude, la Norvge, les Pays-Bas et la Finlande, ce sont les besoins sociaux qui
chapeauteront tous les autres. Nous pourrions prdire par exemple que lorsque ce critre de bien-tre de
chacun prvaut, le travail de groupe sera un facteur important de motivation.

- Un autre concept de la motivation qui est clairement entach de la culture amricaine est le besoin
d'accomplissement, de ralisation de soi. L'ide selon laquelle un fort besoin d'accomplissement agit

comme un facteur de motivation interne prsuppose deux caractristiques culturelles : l'acceptation d'un
certain niveau de risque (ce qui limine de fait les pays o l'on vite les problmatiques d'incertitude) et un
souci de performance (qui s'applique presque uniquement aux pays o la notion d'accomplissement est
forte). On rencontre cette combinaison dans les pays anglo-amricains comme les tats-Unis, le Canada et
la Grande-Bretagne. l'inverse, ces caractristiques sont quasiment absentes dans des pays comme le Chili
et le Portugal.

- La thorie de l'quit a reu un soutien relativement important aux tats-Unis. Cela n'a rien de
surprenant lorsque l'on sait que les systmes de rcompenses reposent trs souvent sur l'ide selon laquelle
les salaris sont trs sensibles la justice lorsqu'il s'agit de rcompenses. Toujours aux tats-Unis, le salaire
repose troitement sur la performance. Nanmoins, les faits suggrent que dans les cultures qui prnent le
collectivisme, en particulier les pays de l'ancien bloc communiste en Europe de l'Est et du Centre, les
employs attendent des rcompenses qu'elles prennent en compte aussi bien leurs besoins individuels que
leur performance. De surcrot, l'hritage des conomies communistes planification centralise fait que,
encore aujourd'hui, les salaris se sentent des droits en ce sens qu'ils attendent des rcompenses
survalues par rapport aux efforts fournis. Cela indique que les pratiques de salaire amricaines doivent
tre amnages, en particulier en Russie et dans les ex-pays communistes, afin que les salaris les
peroivent comme justes.

- Mais n'en dduisons pas pour autant qu'aucune caractristique ne rsiste au passage d'une culture
une autre. C'est ainsi que, par exemple, un travail intressant semble tre un point important pour tous les
employs, d'o qu'ils soient. Dans une tude concernant sept pays, les salaris belges, anglais, israliens et
amricains plaaient l'aspect intressant au premier rang, parmi 11 objectifs de travail. Ce mme paramtre
arrivait en deuxime ou troisime position au Japon, aux Pays-Bas et en Allemagne. De la mme faon, lors
d'une tude comparant les rsultats tirs d'un travail parmi des tudiants amricains, canadiens, australiens
et de Singapour, l'panouissement, la ralisation de soi et les responsabilits occupaient les trois premires
places, avec un classement identique. Ces deux tudes suggrent l'universalit de l'importance accorde
certains facteurs intrinsques de la thorie bi-factorielle.

- Cette thorie prdit de faon extrmement perspicace des facteurs tels que la qualit et la quantit
de travail fourni, l'absentisme, les retards et les accidents. Elle livre, par contre, peu d'information sur la
satisfaction des employs et leurs intentions de dmission.

La thorie de l'quit traite aussi de productivit, de satisfaction au travail, d'absentisme et de


rotation de personnel. Toutefois, son legs le plus important fut d'initier la recherche sur la justice
organisationnelle, que les chercheurs soutiennent davantage.

- CHAPITRE
- La dcision acte de management
- Ltude de ce chapitre vous permettra :
- connaitre le contenu et les particularits de la dcision managriale
- identifier les facteurs qui influencent la dcision
- comprendre le droulement du processus de dcision
- savoir utiliser les modles dcisionnels.
- 1. Le concept de dcision managriale
- La vie dune entreprise est faite dune multitude de dcisions et dactions. Depuis
le rabais que lon consent par tlphone limplantation dune usine dans un autre paye,
il faut en permanence faire face aux problmes qui se prsentent et leur apporter une
solution satisfaisante.
-

Cest pourquoi dans le cadre dun systme de management de lentreprise,


le component dcisionnel dtient une position privilgie.
- En pratique, le niveau qualitatif du dirigement dune entreprise se manifeste le

mieux par les dcisions labores et appliques. Dans la littrature de spcialit il y a un


tas de dfinitions pour la dcision. En faisant une synthse on peut conclure que la
dcision est la voie daction choisie afin de raliser un ou plusieurs objectifs. Cette
dfinition est valable pour toute dcision, sans tenir compte du domaine ou niveau ou elle
sapplique.

- Pour la science de management, on dfinit la dcision managriale comme la


dcision qui a des consquences directes sue les dcisions ou sur les actions dau moins
une autre personne.
- Les principaux lments qui font la diffrence entre la dcision personnelle
quotidienne et la dcision managriale sont :

la dcision managriale implique toujours au moins deux personnes : le


manageur (celui qui dcide) et une ou plusieurs personnes qui participent a
lapplication de la dcision.

la dcision managriale a des influences directes au niveau du groupe car


elle naffecte pas ltat, le comportement et les actions dun seul
individu. Dans la conception et la ralisation de la dcision il faut tenir
compte des caractristiques concernant le poste, les intrts, la prparation,
la motivation et les potentiels des membres du groupe.

une dernire diffrence majeure est constitue par les effets de la dcision.
Celle managriale dtermine des effets directs et propags de nature
conomique, humaine, technique etc. Les dcisions stratgiques ont des
consquences au niveau de la socit commerciale ou de la rgie autonome
dans son ensemble.

- Ces diffrences argumentent la responsabilit plus leve que la dcision


managriale implique, en comparaison avec la dcision personnelle.
- En pratique, la dcision a deux formes : lacte dcisionnel et le processus
dcisionnel.
- Lacte dcisionnel concerne des situations dune complexit rduite ou caractre
rptitif, quand les variables impliques sont bien connues par le dcident. Lexprience
et lintuition du manageur se trouve la base des actes dcisionnels, prdominantes au
cadre dune firme.
- Le processus dcisionnel est spcifique aux dcisions plus complexes et implique
une grande consommation du temps pendant lequel on rassemble et on analyse les
informations, on tablit des contacts humains et on consulte plusieurs personnes pour
mettre en vidence la situation dcisionnelle.

- En essence, le processus dcisionnel consiste dans lensemble des phrases par


lesquelles on prpare, adopte, applique et value la dcision managriale.
- 2. Les facteurs essentiels qui influencent la dcision
- Les facteurs primaires de la dcision sont : le facteur de prise de la dcision ou le
dcident et lenvironnement dcisionnel.

Le dcident est le manageur ou un organisme managrial qui adopte la


dcision dans la situation concerne.

- A prsent on assiste a une amplification de la capacit dcisionnelle du dcident,


comme effet de la spcialisation de plus en plus avance dans le domaine de
management. Ainsi, on constate de plus en plus frquemment la prise des dcisions par
des manageurs professionnels, qui ne font partie ncessairement de la firme. Il y a mmes
des firmes de consultation en management, qui apporte un plus defficacit dans la
solution des problmes vises. En mme temps, les dcisions de groupe tendent se
gnraliser (prise de dcision par le Conseil dAdministration ou lAssemble des
Actionnaires) ayant comme avantage la fondation plus rigoureuse et des facilits
dimplmentation de la dcision.

Lenvironnement dcisionnel est reprsent par lensemble des lments


endognes et exognes de la firme qui composent la situation dcisionnelle.

- Au cadre de lenvironnement dcisionnel on constate une srie de transformations


en mesure doffrir des prmisses plus favorables pour un processus dcisionnel efficace.
Parmi celles-ci, on peut mentionner laugmentation du niveau de prparation, la reforme
conomique, linformation des activits, le progrs technique rapide.
- la fois, lenvironnement dcisionnel devient de plus en plus complexe. Les
lments qui y interviennent sont : la rduction de la vie des produits , des technologies et
des connaissances , laugmentation de la division sociale ( au niveau national ,ainsi
quinternational ) , la diminution de lintervalle entre le moment de la dcouverte
scientifique et son application lchelle industrielle , la comptition accrue sur le
march international , linflation et linstabilit montaire .

- Pour la Roumanie, un facteur spcifique est constitu par la transition


lconomie de march, avec des multiples et profondes implications au niveau des firmes.
- Sur le plan dcisionnel, ces lments se traduisent par un nombre plus grand de
variables et conditions limite et une multiplication des interdpendances entre celles-ci.
Le rythme dans lequel elles apparaissent et se multiplient est particulirement rapide.
- Dans le processus dcisionnel, les facteurs primaires entrent en interdpendances
qui se refltent dans des caractristiques des situations dcisionnelles quelles gnrent.
En principe on peut rencontrer trois situations :
La certitude, o on a la probabilit maximale darriver aux rsultats
escompts, en utilisant la solution prconise .Les lments impliqus dans
la situation dcisionnelle sont des variables contrlables avec des
caractristiques connues et une volution facile anticiper.
Lincertitude, quand la probabilit de ralisation de lobjectif est grande,
mais il y a des doutes sur la manire de procder. Ces situations impliquent
un grand nombre de variables qui ne sont pas contrlables, do rsulte une
anticipation relative de leur volution.
Le risque, quand lobjectif raliser nest pas impossible, mais il y a un
risque sur les solutions appliquer.
- Lapparition des conditions de risque et dincertitude et leur solution par des
dcisions sont invitables. Pour cette raison, les firmes mettent en place des procdures
qui leur permettent de compenser de manire parfois artificielle limperfection de
linformation. Elles arrivent dlimiter , de ce fait , dans leurs environnement immdiat ,
une zone de stabilit qui sert de cadre pour la prise des dcisions .Cette dmarche ne fait
disparatre de faon objective lincertitude , mais permet de crer une zone considre
comme stable dans un environnement qui reste fluctuant .Plusieurs mthodes sont
utilises cet effet .
-

Les mthodes de rtroaction


-

- Une procdure frquemment utilise consiste remplacer linformation inconnue


sur lavenir par des informations connues sur le passe . On procde , alors , des prises

de dcisions court terme ( ajustements ) , sur la base des volutions rcemment


constates .Ce comportement nest pas mcanique , dans le sens quil laisse une large part
lapprciation de lvolution constate .Il sagit en fait bien souvent deffectuer une
correction permanente des anticipations sur la base des ralisations .
- Cette procdure est aussi utilise actuellement selon des modalits complexes ,
pour virer les informations sur les marchs financires . Les mthodes chartistes , qui
sappuient sur lussage de linformatique , permettent dtaler une typologie graphique de
lvolution des cours . Elles conduisent a des dcisions fondes sous la forme de courbes
retraant les volutions constates .
-

Les procdures de ngociation

- Une seconde modalit de rduction de lincertitude consiste ngocier avec


lenvironnement externe ou avec les groupes internes lentreprise . Un avantage de cette
mthode est de fixer les comportements des acteurs , et de rduir ainsi la parte darbitraire
quils peuvent avoir .
- La forme la plus courante de cette procdure est la conclusion des contrats long
terme , avec des fournisseurs ou des clients , qui permet de rduire lincertitude relative
aux fluctuations des prix . Il est rare dans lenvironnement instable que ces contrats
garantissent des prix fixes . Mais ils peuvent spcifier les modalits de rvision des prix ,
ce qui constitue un lment rducteur de lincertitude . Les contrats personnaliss avec les
fournisseurs et les clients permettent de limiter lamplitude de variation des prix .
- Des procdures analogues existent aussi a lintrieur des entreprises . Elles sont
intresses de fixer pour une priode dtermine les demandes des diffrentes coalitions .
La procdure de ngociation budgtaire est un exemple de cette pratique . Chaque
dpartement de lentreprise fixe , au dbut de lanne , ses objectifs et les moyennes
quils estiment ncessaires . Lorsque aprs ngociation et arbitrage de la direction
gnrale , le budget des dpartements est arrt , il engage ces derniers pour la dure
de lexercice . Sauf accident exceptionnel , ils ne peuvent pas demander des moyennes
supplmentaires sans justifications prcises .

- Il est possible ainsi de crer une zone de stabilit lintrieur de lentreprise et


dans son envionnement .
-

Les procdures standard

- Un autre moyenne de rduire lincertitude sur le comportement des concurrents


est lapplication des procdures standard . Il sagit de rgles adoptes par la majorit ou
la totalit des entreprises dune branche : taux de marge identique , par exemple , ou
mthodes analogues de calcul du prix de revient . Ces procdures standard permettent de
compenser labsence des informations sur lenvironnement .
-

Le transfrt du risque

- Une dernire possibilit soffre enfin aux entreprises : transfert des risques des
prix dautres en intervenant sur les marchs financiers, plus particulirement sur les
marchs des contrats terme . Ces contrats portent sur des produits aussi divers que les
marchandises , les taux dintrt et les devises .
- Les entreprises ont la possibilit de ce couvrir sur ces marchs en fixant dune
manire dfinitive les prix dune transaction qui aura lieu dans plusieurs mois . Les
marchs doptions ngociables sur ces contrats sont encore plus performantes en la
matire , puisquils permettent de se protger la fois du risque de prix et de celui que la
transaction prvue naie pas lieu .
- Pour les entreprises et les firmes roumaines

, lextension des dcisions en

conditions dincertitude et de risque ( videmment , un risque calcul rduit au minimum


) est un problme de grande actualit .
- La conclusion est que les facteurs primaires de la dcision prsentent des
volutions complexes et acclres

, qui gnrent une multitude de situations

dcisionnelles avec des formes spcifiques au cadre de chaque entreprise et rgie


autonome . En effet , il est ncessaire de connatre et dtudier les facteurs dcisionnels
spcifiques chaque situation dcisionnelle .
-

3. Typologie du processus de dcision

- Les structures des dcisions


- Les premiers efforts pour dfinir les tapes du processus de dcision datent de la
priode informatique naissante. Cette dfinition sappuie sur une analogie avec les
modalits de raisonnement des ordinateurs . On distingue alors trois tapes : stockage des
donnes , dfinition doprateurs lmentaires de traitement de donnes , combinaisons
de ces oprateurs ( programmation ).
- On a constat trs vite que cette dmarche tait trop mcaniste pour rendre
compte de la complexit des comportements humains . Un effort considrable a t
ralis grce aux travaux de H.Simon ( 1960 ) . Celui-ci , sappuyant sur une dmarche
dinspiration psychosociologique , dfinit trois phases fondamentales dans le processus
de dcision :

Lintelligence . Avant de pouvoir prendre une dcision , il faut dceler


lexistence dun problme rsoudre . La premire tape est donc celle
didentification .

La modlisation . Le problme tant rvl, il faut le spcifier et en cerner


les contours . Il faut tenter de dterminer la structure et de faire apparatre
analogies avec des problmes dj rsolus .

Le choix . Il convient enfin dessayer de proposer une solution .

- Le modle de Simon est prsent dans la figure suivante :


-

Intelligence

Modlisation

Choix

Fig. 1. Le modle IMC

Le modle est connu sous le nom de modle IMC et a t largement

dvelopp . Il suppose quelques remarques :


-

La premire est que limportance relative de chaque tape est variable

selon les situations. Pour certaines , seul le choix compte ; pour dautres , au contraire , la
phase dintelligence savre essentielle . Par exemple , pour faire face une demande
accrue , il compte surtout de dterminer le quota daugmenter la production . En
pratique , pour lancer un produit nouveau dans un delai de cinq ans , il faut dabord
essayer de percevoir les grands axes de lvolution quantitative et qualitative de la
demande .
-

La seconde remarque concerne lexistence des phnomnes de

rtroaction ( feed-back en anglais ) .Le processus de dcision ne se droule pas toujours


de manire linaire , depuis la phase dintelligence jusqu' celle du choix . Bien souvent
une progression en boucles illustre la ncessit dun retour a une tape antrieure . Il
arrive , par exemple , que lon conclue que limpossibilit de trouver une solution un
problme est due lidentification errone ou partielle . Le risque dchec effectu au
niveau du choix doit alors entraner un retour ltape dintelligence .
-

La classification des dcisions

Il existe plusieurs typologies des processus de dcision . Elles diffrent

selon le critre retenu pour tablir les distinctions , cest--dire selon laspect qui est
privilgi .
A. La classification par niveaux
-

La premire mthode de classification utilise repose sur limportance

reconnue aux consquences des dcisions. Cette mthode a t applique lart de la


querre et formalise notamment par Clausewitz ( 1832 ) .Elle distingue trois niveaux
principaux , qui sont par ordre dcroissante dimportance :
Le niveau stratgique Faut-il engager ou non la bataille ?
Le niveau tactique Dcider du plan de bataille .
Le niveau oprationnel Excution du plan sur le terrain .
-

Cette hirarchie de dcision est encore utilise dans le domaine militaire ,

mais la signification des niveaux a volu le progrs technique .


-

La classification prcdente appelle deux remarques . La premire est

quil nexiste pas une corrlation entre limportance de la dcision et la position occupe ,
dans lorganisation , par la personne qui la prend . La postion hirarchique des
responsables dtermine la nature des dcisions qui sont de leur ressort . La seconde, qui
est, en partie de corollaire de la prcdente, affirme que la frquence des dcisions
augmente lorsque leur importance dcrot. En croisant limportance et le nombre de
dcisions, on obtient une structure pyramidale.
-

Importance de la dcision

Stratgique
-

Tactique
-

Oprationnelle
-

Nombre des

dcisions
- Fig. 2.Types des dcisions
- La thorie des organisations a repris cette classification des dcisions par niveaux,
mais elle utilise parfois un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors
les suivants :

La planification (planification stratgique) dfinition des grands objectifs


de lorganisation (axes de dveloppement), qui engage son avenir.

Le pilotage dfinition quantitative et qualitative des moyens mettre en


uvre pour atteindre les objectifs

La rgulation mise en uvre de ces moyens, suivi des rsultats et


correction des carts par rapport aux prvisions.

- Il est possible de caractriser ces trois niveaux en fonction, la fois de


limportance du domaine concerne dans lorganisation par la dcision et de celle de
lhorizon temporel retenu. La situation peut tre schmatiquement reprsente par le
graphique suivant :

Eloign
Planification
Pilotage

Rgulation

Champ concern

Proche

Etroit

Horizon temporel

Fig. 3. Niveaux de la dcision

- La frontire entre les trois catgories nest pas toujours aussi nette que semble
lindiquer le graphique, mais cette classification nen est pas moins le reflet des situations
relles.
- Ce schma appelle trois remarques. Dabord, la correspondance entre les types de
dcisions et limportance de leurs consquences nest pas absolue. Ensuite, limportance
relative de chacun des trois niveaux est, variable selon la nature de la dcision.
- B. La classification par mthodes
- Cette dmarche est largement inspire par les travaux de Simon (1960). On
dfinit, dans ce cas aussi, trois grandes catgories de dcisions :

Les dcisions programmables, qui peut tre prises de manire automatise


par

lintermdiaire

algorithme) ;

dquipements

informatiques

(existence

dun

Les dcisions non-programmables, pour lesquelles il nexiste pas des


procdures automatises. Elles se sous-divisent en deux groupes :
Les dcisions structures, qui sappuie sur des systmes daide la
dcision (dveloppement danalogies avec des situations connues) ;
Les dcisions heuristiques, qui ne peuvent pas tre prises qu lissue
dun processus de recherche dans une large mesure originale.
-

- C. La classification par frquence


- Considrant la frquence dapparition des dcisions au cadre dune entreprise, on
peut distinguer trois catgories :

Les dcisions priodiques, qui sont adoptes certains intervalles, suivant la


cyclicit des processus de management et de la production ;

Les dcisions alatoires, qui sont difficiles anticiper, et sadoptent des


intervals de temps irrguliers. Leurs efficacit dpend essentiellement du
potentiel dcisionnel du dcident ;

Les dcisions uniques, qui ont un caractre exceptionnel, sans possibilit de


rapparition dans un intervalle prval prvisible. Leur efficacit dpend
essentiellement du potentiel dcisionnel du dcident.

- D. La classification par anticipation


- En tenant compte de la possibilit danticiper la prise dune certaine dcision, on
note deux types de dcisions :

Les dcisions anticipes, pour lesquelles la priode de ladoption et les


principaux lments impliqus sont connus depuis longtemps. Ce type de
dcision est dominant dans les firmes diriges scientifiquement ;

Les dcisions imprvisibles, quand on ne connat pas la priode


dapplication et les principaux lments que peu de temps avant leur

adoption. Leur efficacit dpend essentiellement du potentiel dcisionnel du


dcident.
- E. La classification par le degr de participation
- On peut mettre en vidence deux types de dcisions :

Les dcisions participatives, qui demandent une grande consommation de


temps, mais ont comme effet un degr de mise point suprieur ;

Les dcisions individuelles, qui sont adoptes par un cadre de direction.


Elles cotent moins que les dcisions participatives.

- chaque typologie numre corresponde une structure du systme dcisionnel.


La connaissance est essentielle lorsquon veut projeter un systme managrial efficace.
- 4. Le processus dcisionnel points de vue modernes
- Il faut prciser du dbut, que les approches dcisionnelles majeures conues par
les spcialistes en management visent surtout les processus dcisionnels stratgiques. Les
explications sont facilement dductibles : le processus dcisionnel stratgique prsente
une complexit particulire, qui implique un grand nombre des variables, qui se droule
au long dune priode significative (jours, semains, mois) ; elle implique la consultation
de plusieurs spcialistes et manageurs et ont dimportantes consquences pour
lentreprise et, parfois, pour le contexte socio-conomique de droulement des activits.
- Les principales approches dcisionnelles
- En fonction du caractre et des approches du processus dcisionnel, on distingue
deux catgories principales : descriptives et normatives.

- Les thories descriptives prsentent le processus de prise de la dcision tel quil se


droule en ralit, en appelant, quand mme, certaines notions et concepts
managriaux pour surprendre et exposer le mcanisme de droulement.
-

La conception des professeurs amricains Cyert et March est lune des plus
reprsentatives pour la thorie descriptive. Le principal mrite de leur thorie est
lapproche du processus dcisionnel dans son ensemble, avec la mise en vidence
dune srie dlments qui dterminent ses caractristiques. Une importance
spciale revient au rle des hommes. Ils relvent que labsence de rsultats
conomiques correspondantes par le manque dadhsion du personnel a la
ralisation des objectifs qui lui ont t attribue est due linsuffisante motivation
et participation dans le droulement du processus dcisionnel stratgique, tactique
et oprationnel.
- Les thories normatives prsentent les mthodes et le mode dans lequel le
management de la firme devrait procder pour fonder, adopter et appliquer des
dcisions efficaces. Au cadre de ces thories on distingue trois formes principales :
Prsentation des approches dcisionnelles qui sont concrtises en rsultats
conomiques spciaux. Ces reprsentations se ralisent sous la forme des
tudes de cas. Les cas sont en ralit des modles pour le manageur confront

des situations identiques ou semblables.


La conception et la diffusion des mthodes et des techniques dcisionnelles
utilisables soit pour la rationalisation des processus dcisionnels dans leur
ensemble, soit pour des phases de ceux-ci. Les derniers trois dcennies on a
conu, laide des instruments mathmatiques et informatiques, des mthodes

trs efficaces : larbre dcisionnel, ELECTRE, le tableau dcisionnel, etc.


Elaboration de conceptions complexes, unitaires sur le traitement et la
structure des processus dcisionnels stratgiques, au cadre desquels on
comprend des mthodes, techniques et tudes de cas dcisionnels.
-

La contribution la plus importante est apporte par Igor Ansoff et son


groupe Business Policy , qui, dans louvrage ddi la stratgie de la
corporation, ralise une approche analytique des dcisions stratgiques. Cest la

premire conception cohrente normative qui a beaucoup influenc les


dveloppements ultrieurs de la thorie et de la pratique dcisionnelle.
-

La deuxime conception appartient au professeur Michael Porter. Dans son


ouvrage, il traite le processus dcisionnel stratgique par lintermdiaire de
linterface entre lentreprise (microconomique), la branche (macroconomique)
et le march international (mondoconomique ). A fois, dans ses analyses il prend
en

considration

des

lments

managriels,

ainsi

que

technologiques,

conomiques et de marketing.
-

Le principal mrite des thories normatives dans lapproche systmique


des problmes caractre dcisionnel. Il faut prciser que les rsultats obtenus
font rfrence quelques domaines limites de la firme : production, commercial
et surtout financier. Les facteurs psychosociologiques nont pas t assez reflts
dans lanalyse et les mthodes de perfectionnement prconiss.

Une valuation densemble nous permet de conclure que les deux thories,
en dpit des limites, ont apport des contributions importantes pour lexplication
et le perfectionnement du processus dcisionnel.

De plus en plus souvent les dcisions sont labores en utilisant des


procdures scientifiques, laide des ordinateurs, et lefficience du processus
dcisionnel a connu une volution ascendante.

Modle dcisionnel normatif stratgique


-

Les approches normatives volues dpassent la phase des rgles de


dcision, se concrtisant dans des modles normatifs. Entre ceux-ci, les plus
importants sont les modles dynamiques, qui prconisent un mode efficace de
structuration du processus dcisionnel, par lintgration des lments impliqus et
des interrelations dentre eux dans un schma logique, qui reflte la rationalit
dsire du mcanisme dcisionnel.

Dans cette catgorie sencadre, par exemple, le bien connu modle


dynamique labor par le professeur William Morris.

Choix immdiat

Recherche des
alternatives

Apports des donnes pour


la prvision des rsultats

La situation
stimulus
-

Conception ou modle de
la dcision

Classification des
objectifs et valuation de
leur amlioration

Fig. 4. Le modle dynamique Morris


-

Les rserves dtermines par ce modle concernent labsence de quelques phases


importantes du processus dcisionnel- comme la mise en vidence du problme et
de la prcision des objectifs- en mme que la survaluation de quelques
oprations- comme le recueil de donnes, prsent ici comme tape du processus
dcisionnel.

Il faut bien prciser que lvaluation des rsultats obtenus est un point important
de la dmarche dcisionnelle. Dans lactivit pratique, les oprations
correspondantes aux diffrentes tapes de la prise de la dcision ne sont pas
strictement dlimites, leur rle ntant pas rigide.

5. Rationalisation et modernisation du systme dcisionnel

Conditions de rationalit pour la dcision


-

Pour que la dcision ralise ses fonctions au cadre de lentreprise contemporaine,


elle doit accomplir plusieurs conditions. La dcision doit :

Avoir un fondement scientifique ;


Etre intgre, harmonise dans lensemble des dcisions adoptes ou projetes
prendre ;
Sencadrer dans lintervalle optimum dlaboration et dapplication ;
Etre formule de manire comprhensible, claire.
Mthodes et techniques dcisionnelles
Les mthodes et les techniques dcisionnelles peuvent tre groupes en trois
catgories.

Mthodes et techniques doptimisation des dcisions en conditions de


certitude : ELECTRE, mthode de lutilit globale, la mthode additive, le

tableau dcisionnel, la stimulation dcisionnelle ;


Mthodes et techniques doptimisation des dcisions en conditions
dincertitude : la technique optimiste (A. Wald), la technique de
loptimalit (Hurwicz), la technique de la proportionnalit (Bayes-

Laplace), la technique de la minimisation des regrets (L. Savage) ;


Mthodes et techniques doptimisation des dcisions en conditions de
risque : larbre dcisionnel, la mthode de lespoir mathmatique.

Dcisions en conditions de certitude- La mthode ELECTRE


-

La mthode ELECTRE est une mthode multi-criterielle utilise pour la prise de


la dcision en conditions de certitude.

Les critres selon lesquels il faut choisir la dcision nont pas la mme
importance. Leur importance est apprcie par des coefficients dimportance (des
chiffres compris entre 0 et 1 ; leur somme est toujours 1).

La mthode est base sur lexistence dune relation entre variantes qui peut tre
mise en vidence laide des coefficients de concordance et de discordance.
Lorsquon a la relation :

(
C( v i , v h p

v i , v h

Couple de variantes

C coefficients de concordance
O :

D coefficients de discordance

C ( vi , vh ) q

p et q valeurs seuil attribues par le

dcideur ;
p, q [0,1] ; p+q = 1

on peut dire que la variante


Vi

surclasse( est meilleure que)

Vh

Etapes de la mthode :

1. La dtermination de lunit individuelle de chaque variante pour chaque critre.


Pour cela on procde de la manire suivante :

on accorde lutilit 1a la variante qui assure le meilleur rsultat concernant


un certain critre ;

on accorde lutilit 0 a la variante qui assure le moins favorable rsultat


pour le mme critre ;

pour les autres variantes on dtermine lutilit partir de la relation


suivante :

U(

vj

utilit de la variante

pour laquelle on veut faire le calcul


-

U(

vj

) = ax + b

a, b

constantes

x la valeur du critre analyse

pour la variante

vj

2. La dtermination des coefficients de concordance :


-

Si

V i >

Vh

kj

Coefficient

dimportance pour le critre pris en calcul


k i ++k j+ +k
-

C ( vi , vh =

kj
j=1

considration

o :

n nombre de critres pris en

3. La dtermination des coefficients de discordance :


-

0 , U ( vi )

D(

vi , vh
1

U ( vh )

=
max

|U ( v i ) U (v h)|

,U(

vi

O :

= chelle des utilits sur laquelle on travaille

) U(

vh

4. Le choix de la variante optimale partir de la relation de sur classage qui existe


entre les variantes.
-

Exemple :

Un entrepreneur veut commencer une affaire. Il a cinq variantes


dinvestissement qui doivent tre compares a partir de trois critres: la valeur
dinvestissement, la dure de la ralisation et la possibilit de recrutement de la
force de travail.

La hirarchie des critres tablie par lentrepreneur est la suivante : la


valeur dinvestissement

0,5 ; la dure de ralisation

de recrutement de la force de travail 0,2.


-

0,3 et la possibilit

Valeur

dinvestissement
-

Dure de

Possibilit de

ralisation

recrutement

- (n.m.)
- 112.000

(j)
35

42

faible

V1
-

115.000

Trs bonne

V2
-

130.000

38

125.000

40

Moyenne

135.000

30

Trs faible

0,5

0,3

Bonne

V3
V4
V5
-

0,2

Co
-

Premire tape : La dtermination de lutilit individuelle.

Pour la valeur de linvestissement, la variante qui assure le meilleur rsultat est la


variante

V2

, ayant la plus petite valeur et on lui accordera lutilit 1. On

accordera lutilit 0 la variante

V5

qui assure le moins favorable rsultat,

ayant la plus grande valeur.


-

Pour les autres variantes on utilise la formule prsente au-dessus. Et pour trouver
les valeurs de a et b on fera un systme avec les quations des utilits 0 et 1 :

0 = 135.000a + b

1= 115.000a + b

1= -20.000a

= > a= - 0, 00005

0 = 135.000a + b => b = -135.000x (-0, 00005) => b = 6, 75

En remplaant les valeurs de a et b dans lquation des utilits, on trouve les


autres utilits :

U(

v1

) = 120.000x (-0,00005) + 6,75= 0,75

U(

v3

) = 130.000x (-0,00005) + 6,75= 0,25

U(

v4

) = 125.000x (-0,00005) + 6,75= 0,50

On procde dune manire semblable pour le critre de la dure de ralisation en


faisant attention au fait quune dure courte est prfrable une dure longue et
on trouve les valeurs suivantes :

U(

v1

)= 0,58

U(

v2

)= 0

U(

v3

)= 0,33

U(

v4

)= 0,17

U(

v5

)= 1

Pour le critre de la possibilit de recrutement qui na pas des valeurs numriques


on gardera les valeurs 0 et 1 pour les variantes la plus faible et respectivement la
meilleure. Les autres variantes seront intervalles gaux et en ordre de prfrence
dans lintervalle [0,1] :

U(

v1

)=0,25

U(

v2

)=1

U(

v3

)=0,75

U(

v4

)=0,5

U(

v5

)=0

Apres tous les calculs, le tableau des utilits sera le suivant :

Valeur

dinvestissement

Dure de ralisation

Possibilit de
recrutement

0,75

0,58

0,25

V1
-

V2
-

0,25

0,33

0,75

0,5

0,17

0,5

V3
V4
-

V5
-

0,5

0,3

C
-

Deuxime tape : La dtermination des coefficients de concordance.

0,2

Pour dterminer le coefficient de concordance dun couple de variantes, on fait la


somme des coefficients dimportance des critres pour lesquels lutilit de la
premire variante du couple est suprieure lutilit de la seconde variante.

Concrtement pour calculer C (

v1 , v2

on prend en compte seulement le

coefficient dimportance du critre dure de ralisation pour lequel on a U (


v1
-

)= 0,58 > U (

Pour calculer C (
v1

)= 0,75 > U (

v2

)= 0, donc C(

v1 , v3
v3

v1 , v2

= 0,3.

on a pour le critre valeur dinvestissement U (

)=0,25 donc on considre son coefficient dimportance et

on a aussi pour le critre dure de ralisation U (

v1

)= 0,58 > U (

)=0,33 donc on considre aussi son coefficient dimportance et donc C(

v3
v1 , v3

= 0,5 + 0,3 = 0,8.


-

Pour les autres coefficients on procde de la mme manire et on trouvera les


rsultats suivants :

C(

v1 , v2

=0,3

C(

v1 , v3

= 0,5 + 0,3 = 0,8

C(

v1 , v4

= 0,5 + 0,3 = 0,8

C(

v1 , v5

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v2 , v1

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v2 , v3

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v2 , v4

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v2 , v5

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v3 , v1

= 0,2

C(

v3 , v2

= 0,3

C(

v3 , v4

= 0,3 + 0,2 = 0,5

C(

v3 , v5

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v 4 , v1

= 0,2

C(

v 4 , v2

= 0,3

C(

v 4 , v3

= 0,5

C(

v 4 , v5

= 0,5 + 0,2 = 0,7

C(

v5 , v1

= 0,3

C(

v5 , v2

= 0,3

C(

v5 , v3

= 0,3

C(

v5 , v4

= 0,3

Troisime tape : La dtermination des coefficients de discordance.

Pour calculer le coefficient de discordance dun couple de variantes, on cherche


dabords les critres pour lesquels lutilit de la premire variante du couple est
inferieure lutilit de la seconde variante. Pour chaque critre on calcule le
module de la diffrence entre lutilit de la premire variante du couple et lutilit
de la seconde variante. Le coefficient de discordance est le plus grand des
modules.

Concrtement pour le couple


lutilit de
U(

v2

v2

v1 , v2

, lutilit de

v1

est infrieure a

pour les critres valeurs dinvestissement (U (

)=1) et possibilit de recrutement (U (

v1

v1

)= 0,25 < U (

)=0,75 <
v2

)= 1).

Les modules sont 0,25 pour valeur dinvestissement et 0,75 pour possibilit
de recrutement . Donc le coefficient de discordance est le plus grand dentre eux,
D(
-

v1 , v2

= 0,75.

Pour les autres coefficients on procde de la mme manire et on trouvera les


rsultats suivants :

D(

v1 , v2

= max |0,751; 0,251| = 0,75

D(

v1 , v3

= max |0,250,75| = 0,50

D(

v1 , v4

= max |0,250,5| = 0,25

D(

v1 , v5

= max |0,581| = 0,42

D(

v2 , v1

= max |00,58| = 0,58

D(

v2 , v3

= max |00,33| = 0,33

D(

v2 , v4

= max |00,17| = 0,17

D(

v2 , v5

= max |01| = 1

D(

v3 , v1

= max |0,250,75 ; 0,330,58| = 0,50

D(

v3 , v2

= max |0,251; 0,751| = 0,75

D(

v3 , v4

= max |0,250,5| = 0,25

D(

v3 , v5

= max |0,331| = 0,67

D(

v 4 , v1

= max |0,50,75 ; 0,170,58| =0,41

D(

v 4 , v2

= max |0,51; 0,51| =0,50

D(

v 4 , v3

= max |0,170,33 ; 0,50,75| =0,25

D(

v 4 , v5

= = max |0,171| =0.83

D(

v5 , v1

= max |00,75 ; 00,25| =0.75

D(

v5 , v2

= max |01; 01| = 1

D(

v5 , v3

= max |00,25 ; 00,75| =0,75

D(

v5 , v4

= max |00,5 ; 00,5| = 0,5

Quatrime tape : Le choix de la variante optimale.

Pour choisir la variante optimale on utilise la relation de surclasssage :

vi , vh p

C(

D( v i , v h

Le principe est le suivant : on prend p=1 et q=0 et on diminue p ou on augmente q


ainsi quon passe par toutes les valeurs possibles en faisant attention que la
somme entre p et q soit toujours 1.

Pour tre surs quaucune valeur ne manque, on peut faire une liste dans laquelle
on met en ordre dcroissant ( si on choisit de diminuer p) ou en ordre croissant( si
on choisit daugmenter q) toutes les valeurs diffrentes rencontres parmi les
valeurs des coefficients de concordance et de discordance : 1 ; 0,83 ; 0,8 ; 0,75 ;
0,7 ; 0,67 ; 0,58 ; 0,5 ; 0,42 ; 0,41 ; 0,33 ; 0,3 ; 0,25 ; 0,2 ; 0,17.

Pour chaque relation de surclassage, on note les coefficients de concordance qui


sont suprieurs p et les coefficients de discordance qui sont infrieurs q. Si un
couple de variantes est prsent entre les coefficients de concordance et aussi (en
mme temps) entre les coefficients de discordance, alors on peut dire que la
premire variante du couple surclasse la deuxime (elle est meilleure). Et on passe
a la relation suivante de surclassage. Au moment o on a assez de relations entre
les variantes pour tre srs quelle est la meilleure on sarrte.

Concrtement, on commence avec la relation :

p=1

q=0

p=0,83

q=0,17-

p=0,8-

q=0,2 -

v2 v4

p=0,75-

v1 v3

q= 0,25-

v2 v4

v2 v4
v1 v3

v1 v4

v1 v4
;

v1 v4

v3 v4

v 4 v3

On trouve

v1 v4

tant parmi les coefficients de concordance que parmi

les coefficients de discordance et donc on peut dire que la variante


la variante
-

v4

v1

est meilleure que

.
Pour visualiser mieux les relations entre les variantes on dessine un

graphique sur lequel on trace des flches partant de la meilleure variante et arrivant la
variante moins favorable.
-

V5

V1

V2

V4

V3

Fig. 5. La relation de surclassage

v1 v3

v1 v4

v1 v5

q= 0,3-

v2 v4

v1 v4

v3 v4

v 4 v3

p=0,67-

v1 v3

v1 v4

v1 v5

v2 v1

v2 v3

q=0,33-

v2 v4

v1 v4

v3 v4

v 4 v3

v2 v3

p=0,58-

v1 v3

v1 v4

v1 v5

v2 v1

v2 v3

p= 0, 7-

v2 v1

v2 v3

v2 v4

v2 v5

v3 v5

v 4 v5
-

;
-

v2 v4

v2 v5

v3 v5

v2 v4

v2 v5

v3 v5

v1 v5

v 4 v1

v 4 v5

;
-

v 4 v5

q= 0,42-

v2 v4

v1 v4

v3 v4

v 4 v3

v2 v3

p=0,50-

v1 v3

v1 v4

v1 v5

v2 v1

v2 v3

v2 v4

v2 v5

v 4 v3

v2 v3

v1 v5

v 4 v1

v3 v5
-

v2 v4

q=0,50v1 v3

v 4 v5

v3 v1

v3 v4

v 4 v3

v1 v4

v3 v4

v 4 v2

v5 v4

v3 v5
-

v1 v3

p=0,42;

v1 v3

v 4 v5
v2 v4

q=0,58;

v3 v1

v1 v4

v1 v5

v2 v1

v2 v3

v2 v4

v2 v5

v 4 v3

v2 v3

v1 v5

v 4 v1

v3 v4

v 4 v3

v1 v4

v3 v4

v 4 v2

v5 v4

v2 v1

En ce moment, comme on peut voir dans le graphique, on a des


relations entre les variantes ainsi quon peut dire avec certitude que la variante 2
est la meilleure variante.

Les conclusions finales obtenues partir de ce raisonnement sont


reprsentes dans le graphique suivant :

V1
-

V2
V5

V4

V3
-

Fig. 6. La relation finale de surclassage


-

La variante optimale sera donc V2.

Dcisions en conditions de risque et incertitude

A. La mthode de larbre dcisionnel

La mthode de larbre dcisionnel est une mthode utilise pour les dcisions en
conditions de risque, quand on connait la probabilit dapparition de certains
effets dune dcision.

Larbre dcisionnel suppose la dtermination de lespoir mathmatique pour


chaque variante et pour chaque circonstance. La variante optimale est celle qui
conduit la plus grande valeur de lespoir mathmatique.

Exemple :

Un institut de recherches mdicales a reu trois thmes de recherche. En tenant


compte de ses possibilits financires, linstitut doit choisir un seul thme. Les
charges et les dlais pour chaque thme sont les suivants :

Thme 1 :

En conditions favorables :

150.000 u.m. et 21

mois
-

En conditions normales :

175.000 u.m. et 23

mois
-

En conditions dfavorables :

185.000 u.m. et 23

mois
-

Thme 2 :

En conditions favorables :

175.000 u.m. et 18

mois
-

En conditions normales :

200.000 u.m. et 18

mois
-

En conditions dfavorables :
mois

Thme 3 :

220.000 u.m. et 22

En conditions favorables :

160.000 u.m. et 23

mois
-

En conditions normales :

180.000 u.m. et 23

mois
-

En conditions dfavorables :

195.000 u.m. et 25

mois
-

La probabilit dapparition des conditions favorables est 0,3.

La probabilit dapparition des conditions normales est 0,4.

La probabilit dapparition des conditions dfavorables est 0,3.

Les rsultats de la recherche peuvent tre appliqus grande chelle ou chelle


limite (restreinte). Pour le calcul des rsultats on a pris en compte les charges et
les dlais. Les rsultats sont prsents dans le tableau suivant :

Thmes

Conditio
ns

Grande

Echelle
-

Limite

Thme 1

Thme 2

Thme 3

favorable

s
normales
dfavorab

les
favorable

s
normales
dfavorab

les
favorable

s
normales
dfavorab
les

360000

260000

320000

245000

280000

220000

400000

280000

355000

240000

320000

195000

340000

200000

290000

160000

245000

115000

La probabilit dapplication des thmes grande chelle est 0,6 et chelle


limite 0,4.

Le coefficient de risque de la recherche est :

Pour le thme 1 : 0,15

Pour le thme 2 : 0,20

Pour le thme 3 : 0,10

Le coefficient de risque commercial est :

Pour le thme 1 : 0,10

Pour le thme 2 : 0,25

Pour le thme 3 : 0,20

La situation conomique et financire de linstitut est bonne.

En tant que manageur de linstitut il faut choisir le thme le plus


convenable en utilisant la mthode de larbre dcisionnel.

Solution :

Etapes :

1. Dtermination de larbre de dcision.


-

On commence dun point initial, le moment du choix entre les thmes et on


dessine tant de branches que de thmes.

T1

T2

T3

A
-

Chaque branche aboutit un moment de risque(A). De chaque point de risque


partiront tant de branches que de conditions (favorables, normales et
dfavorables) :

T1 T3

-A

- f

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D100

En fonction des conditions, chaque branche arrive un moment o il faut dcider


quelle est lchelle dapplication de la dcision (grande ou limite). En fonction
de lchelle choisie, on aboutit des points finals(F) : les rsultats.

D
T1

T2

T3

A
-

D
-

D7

L G

F4

F5

L G

F1

F2

F3 -

F6

F7

F8

Lgende:

D- point de dcision

A-moment de risque

F-point final

f- conditions favorables

n-conditions normales

d- conditions dfavorables

g- grande chelle

l- chelle limite

F9

Les rsultats dans les points finaux sont les suivants :


-

F1 :360.000

F2 :260.000

F3 :320.000

F4 : 245.000

F5 :280.000

F6 :220.000

F7 :400.000

F8 :280.000

F9 :355.000

F10 :240.000

F11 :320.000

F12 :195.000
-

2. Dtermination de lespoir mathmatique


-

Pour dterminer lespoir mathmatique de chaque thme on

calcule dabord pour chaque type de conditions (favorable, normales et dfavorables)


la somme des produits entre le rsultat obtenu lchelle (grande ou limite) et la
possibilit dapplication cette chelle :
-

F x Pe

O : F- rsultat final
Pe

- probabilit dapplication des thmes lchelle

Dans notre cas, pour le thme 1 on a en conditions :

Favorables : 360.000 x 0,6 + 200.000 x 0,4 = 320.000

Normales : 320.000 x 0,6 + 245.000 x 0,4 = 290.000

Dfavorables : 280.000 x 0,6 + 220.000 x 0,4 = 256.000

Pour le thme 2 on a en conditions :

Favorables : 400.000 x 0,6 + 280.000 x 0,4 = 352.000

Normales : 355.000 x 0,6 + 240.000 x 0,4 = 309.000

Dfavorables : 320.000 x 0,6 + 195.000 x 0,4 = 270.000

Pour le thme 3 on a en conditions :

Favorables : 340.000 x 0,6 + 200.000 x 0,4 = 284.000

Normales : 290.000 x 0,6 + 160.000 x 0,4 = 238.000

Dfavorables : 245.000 x 0,6 + 115.000 x 0,4 = 193.000

Puis, pour chaque thme on calculera un rsultat intermdiaire en

faisant la somme des produits entre les rsultats obtenus ltape antrieure pour
chaque type de conditions et les probabilits dapparition de ces conditions :
-

Ra x Pc

O :

Ra

= rsultats antrieurs ;

Pc

= probabilit dapparition des conditions ;

Dans notre cas on a pour chaque thme :

Theme 1: 320.000 x 0, 3 + 290.000 x 0, 4 + 256.000 x 0, 3 =

288.800
-

Theme 2: 352.000 x 0, 3 + 309.000 x 0, 4 + 270.000 x 0, 3 =

310.200
238.000
-

Thme 3 : 284.000 x 0,3 + 238.000 x 0,4 + 193.000 x 0,3 =

Enfin, on doit faire la correction de ces rsultats pour obtenir

lespoir mathmatique en multipliant les rsultats pour chaque thme avec les
probabilits de russite de la recherche et les probabilits de russite du point de vue
commercial :
-

Ri x Pr x P c

Ri

Pr

Probabilit de russite de la recherche

Pc

Probabilit de russite du point de vue commercial

rsultats intermdiaires

Attention :

Dans lnonce on a donn les coefficients de risque de la

recherche et les coefficients de risque commercial qui ne sont pas les mmes avec
les probabilits de russite de la recherche et les probabilits de russite du point de
vue commercial.
-

Les probabilits se calculent selon la formule :

P=1C

P probabilits ;

C coefficients ;

o :

Dans notre cas les espoirs mathmatiques sont :

Theme1: 288.800 x 0, 85 x 0, 9 = 220.932

Theme2: 310.200 x 0, 8 x 0, 75 = 186.120

Theme3 : 238.300 x 0,9 x 0, 8 = 171.576

1. Le choix de la dcision optimale

On choisit le thme avec lespoir mathmatique maximal.

Dans notre cas le thme 1.

B. La mthode optimiste et la mthode pessimiste

Ces mthodes sont utilises pour la prise des dcisions en

conditions dincertitude (pour lesquelles on ne connait ni les effets ni les


probabilits).
a) La mthode optimiste
-

Le choix de la mthode optimale se fait partir de la formule

suivante :
B ik
max

V opt

max
i

O :

B ik

= les effets de la variante i dans les cas des conditions

objectives k (parfois on ne considre pas directement les effets et on utilise les


utilits).
b) La mthode pessimiste
-

Le choix de la mthode optimale se fait partir de la formule

suivante :
-

B ik
min
-

V opt

max
i

Questions:

1. Identifiez les principales catgories de dcision managriale qui sont adoptes


dans une organisation que vous connaissez bien.

2. Prsentez la plus importante dcision de votre vie(professionnelle ou


prive).Expliquez les variantes envisages et les critres du choix.

3. La prise de dcision

Vous faites partie de lquipage dun vaisseau spatial programm lorigine


pour rejoindre une fuse mre au centre de la face claire de la Lune. la suite
dennuis mcaniques,vous avez d aluni 320 Km environ du rendez-vous fix.
Au cours de lalunissage ,la plupart des quipements de bord ont t
endommags, lexclusion des quinze objets ci-dessous. Il est vital pour votre
quipage de rejoindre la fuse mre et vous devez choisir lquipement
indispensable pour ce long voyage.

Lexercice consiste classer les quinze objets par ordre de premire ncssit.
Mettez le chiffre 1 en face de celui qui vous semble le plus important, 2 en face
du suivant et ainsi de suite jusqu 15 en face de celui qui vous parat le moins
utile :

-une bote dallumettes

-des aliments concentrs

-50 mtres de corde en nylon

- une parachute en soie

-un appareil de chauffage fonctionnant lnergie solaire

-deux pistolets calibre 45

-une caisse de lait en poudre

- deux rservoirs doxygne de 50 kg chacun

- une carte cleste des constellations lunaires

- un canot de sauvetage auto gonflable

-un compas magntique

-25 litres deau

-une trousse mdicale et des seringues hypodermiques

-des signaux lumineux

-un metteur-rcepteur fonctionnant lnergie solaire (frquence


moyenne).

Objets

Variante
individuelle

Variante
collective

Class
ement

NAS
A

Class

ement
-

indivi
duel

Po

ints
-

d
cart

Clas

sem

ent

Coll

ectif

t
s

c
a
r
t

une

bote

dallumett
-

es
des
aliments

concentrs
50 mtres
de

corde

de nylon
une
parachute

en soie
un
appareil
de
chauffage
fonctionna
nt

lnergie
-

solaire
deux
pistolets

calibre 45
une caisse
de lait en

poudre
deux

rservoirs
doxygne

50

kg

chacun
une carte

cleste des
constellati
ons
-

lunaires
un canot
de
sauvetage
auto

gonflable
un compas
magntiqu

e
25

deau
une

litres

trousse
mdicale
et

des

seringues
hypodermi
-

ques
des
signaux

lumineux
un
metteur

rcepteur

lnergie

solaire
(frquence
moyenne)
-

SOLUTION : RSULTATS ET EXPLICATIONS FOURNIS PAR N.A.S.A


-

Pour tablir leur classement, les experts de la N.A.S.A se sont bass sur
lutilisation alterne de deux critres :

-ce qui assure la vie biologique

-ce qui assure la possibilit de rejoindre la fuse mre, ces deux critres
signifiants, par leur association,la survie.

Objets

une

bote

Utilit

Labsence doxygne

dallumettes

ne permet pas de les

des

enflammer
Moyen efficace

aliments

concentrs

rparer

50 mtres de corde

dnergie
Utiles pour se mettre

de nylon

en

les

de

Classement
N.A.S.A
- 15

13

pertes

corde,escalader

les
rochers,ventuelleme
nt,pour
-

une parachute en

hisser

blesss
Peut servir

les
se

soie

protger des rayons

un

solaires
Sans
utilit :

appareil

de

chauffage
fonctionnant
lnergie solaire

combinaisons

chauffantes

les
sont

deux

pistolets

calibre 45
-

Peuvent

11

12

pour

de

14

servir

acclrer

une caisse de lait

en poudre

la

propulsion
Pige
nutritionnel :plus
encombrant que les

deux

rservoirs

doxygne 50 kg
-

chacun
une carte cleste

survie essentiel
-

des constellations
-

lunaires
un
canot
sauvetage

de

aliments concentrs
Premier lment de

Indispensable
sorienter

auto

Peut

servir

traneau pour tracter

gonflable

les objets ;le gaz(CO)


employ

pour

cet

engin peut servir la


-

un

compas

magntique

Lune ;

propulsion
Sans utilit sur la
le

champ

magntique ny tant
- Objets
25 litres deau

pas valoris
- Utilit
Indispensables pour

Classement NASA
- 2

compenser une forte


dshydratation due
la

trs

grande

chaleur sur la face


-

une

trousse

mdicale

et

des

claire de la Lune.
Les
piqres
de
vitamines,

srum

seringues

etc.,ncssitant

hypodermiques

ouverture

une

spciale

(prvue par N.A.S.A)


-

des

lumineux
un
metteur

signaux

rcepteur
lnergie

dans la combinaison
Utiles quand la fuse

10

mre sera en vue


Utile pour essayer de

communiquer avec la

solaire

fuse mre, mais cet

(frquence

appareil na pas une

moyenne)

grande porte

EXERCICE 1
-

LA MTHODE ELECTRE
-

Une unit conomique veut assimiler un nouveau produit. cet effet, on peut
utiliser quatre variantes de processus technologique : V1,V2,V,3V4.

Les critres prises en considration pour apprcier lefficacit des variantes


technologiques sont : le profit,la qualit et la dure de ralisation. Tenant compte
de ces trois critres et des quatre types de processus technologique, on obtient la
situation suivante :

Crit

Profit

Qualit

res
-

Variantes
V1
V2
V3
V4
-

Dure

de

ralisation
-

100
110
103
106

trs bonne
Faible
Moyenne
Bonne

33
32
30
40

Les coefficients dimportance correspondants aux trois critres sont : k1=0,3 ;


k2=0,5 ;k3=0,2.
-

Dterminez la variante optimale de processus technologique pour la

fabrication de nouveau produit assimiler en utilisant la mthode ELECTRE.


-

EXERCICE 2
-

DECISIONS EN CONDITIONS DINCERTITUDE

Une entreprise qui dispose de trois types de produits qui peuvent tre

inclus dans un plan dexport hsite dans son choix. Lentreprise ne dispose pas
dinformations sres concernant le march. Elle sait seulement que la quantit qui peut
tre exporte peut varier entre 500 units et 1000 units. Compte tenu de la variation de
la quantit, on peut obtenir les profits suivants :
-

Qu

antit

Produit

0
1

P1

P2

P3

0
1

0
1

5
0

3
4

6
1

0
9
2

0
1
3

0
1
6

On vous demande de dterminer le produit qui doit tre inclu dans le plan
dexport.

EXERCICE 3
-

DECISIONS EN CONDITIONS DE RISQUE


-

Un collectif de recherche dispose dun portefeuille de trois thmes de recherche.


Compte rendu de sa capacit financire, il doit choisir un seul thme. Les charges
et les dlais de chaque thme sont :

T1

5 mil. U.M et 25 mois si la recherche se droule en conditions favorables ;

5,5 mil. U.M et 25 mois si la recherche se droule en conditions moyennes ;

5,7 mil. U.M et 27 mois si la recherche se droule en conditions dfavorables.

T2

4 mil. U.M et 30 mois si la recherche se droule en conditions favorables ;

4,3 mil U.M et 32 mois si la recherche se droule en conditions moyennes ;

4,7 mil. U.M et 32 mois si la recherche se droule en conditions dfavorables.

T3

4,5 mil. U.M. et 28 mois si la recherche se droule en conditions favorables ;

4,8 mil. U.M. et 28 mois si la recherche se droule en conditions moyennes ;

5,2 mil. U.M et 30 mois si la recherche se droule en conditions dfavorables.

La probabilit dapparition des conditions favorables est de 0,3; la probabilit


dapparition des conditions moyennes est de 0,4.la probabilit dapparition des
conditions dfavorables est de 0,3.

Les rsultats de la recherche peuvent tre appliqus soit grande chelle, soit
chelle limite. Pour le calcul des rsultats, on a pris en considration les
charges et les dlais. Si lon applique grande chelle,on obtient les rsultats
suivants :

12 mil. U.M. si les conditions sont favorables ;

11 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ;

8 mil. U.M si les conditions sont dfavorables.

T1

10 mil. U.M . si les conditions sont favorables ;

7 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ;

6,6 mil. U.M si les conditions sont dfavorables.

T2

13 mil. U.M . si les conditions sont favorables ;

8 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ;

7 mil. U.M si les conditions sont dfavorables.

T3

Si lon les applique chelle limite,on obtient les rsultats suivants :

7 mil. U.M . si les conditions sont favorables ;

4 mil. U.M si les conditions sont moyennes ;

1 mil. U.M si les conditions sont dfavorables.


T1

4 mil. U.M . si les conditions sont favorables ;

3,8 mil. U.M si les conditions sont moyennes ;

2,9 mil. U.M si les conditions sont dfavorables.

T2

6 mil. U.M . si les conditions sont favorables ;

4 mil. U.M si les conditions sont moyennes ;

2,5 mil. U.M si les conditions sont dfavorables.

T3

La probabilit dapplication des rsultats grande chelle est de 0,6, tandis que
celle chelle limite est de 0,4.Le coefficient de risque de la recherche est de 0,1
pour T1, 0,2 pour T2 et de 0,25 pour T3. Le coefficient de risque commercial est de
0,15 pour T1, 0,1 pour T2 et de 0.05 pour T3.

En tant que manager , vous devez choisir le thme le plus convenable. Pour
rsoudre ce problme, utilisez la technique de larbre de dcision.

EXERCICE 4

Un entrepreneur veut crer une entreprise de production. Il peut choisir entre


six variantes dinvestissement qui doivent tre compares partir de quatre
critres :la valeur dinvestissement, la dure du cycle de fabrication,la qualit et le
profit.

La hirarchie des critres tablie par lentrepreneur est la suivante :la valeur
dinvestissement-0,3 ;la qualit-0,2 et le profit-0,4.

Valeur de

Dure du cycle

Qualit

Profit

linvestisse
-

de fabrication

ment
2.500.000

16

3.000.000

15

Moyenne

10.000

Trs

11.500

12

faible
- Trs

9.500

bonne
Faible

12.000

Excellent

11.000

e
Bonne

12.500

2
-

6.000.000

3
-

5.000.000

10

4.000.000

13

3.500.000

17

0.1

0.3

0.2

o
e
f
f
-

partir de ces donnes :


Trouvez la variante optimale en utilisant la mthode ELCTRE.

EXERCICE 5:
Un centre de recherche conomiques a la possibilit de choisir entre 4 thmes
de recherche. En tenant compte de ses possibilits financires linstitut doit
choisir un seul thme.Les charges et les dlais pour chaque thme sont les
suivants :

Thme 1 :

En conditions favorables :

14 mil u.m et 5 mois

En conditions normales :

17 mil u.m et 7 mois

En conditions dfavorables :

21 mil u.m et 10 mois

0.4

Thme 2 :

En conditions favorables :

13 mil u.m et 6 mois

En conditions normales :

15 mil u.m et 6 mois

En conditions dfavorables :

19 mil u.m et 9 mois

Thme 3 :

En conditions favorables :

12 mil u.m et 5 mois

En conditions normales :

17 mil u.m et 6 mois

En conditions dfavorables :

19 mil u.m et 8 mois

Thme 3 :

En conditions favorables :

15 mil u.m et 4 mois

En conditions normales :

19 mil u.m et 5 mois

En conditions dfavorables :

21 mil u.m et 7 mois

La probabilit dapparition des conditions favorables est 0,3.

La probabilit dapparition des conditions normales est 0,4.


La probabilit dapparition des conditions dfavorables est 0,3.
-

Les rsultats de la recherche peuvent tre appliqus grande chelle ou


chelle limite

( restreinte ).Pour le calcul des rsultats on a pris en compte

les charges et les dlais.


-

Les rsultats sont prsents dans le tableau suivant :

Thme

Conditions

Echelle
-

Thme 1

Thme 2

Thme 4

Limit

31 mill.

e
24

normales

28 mill.

mill.
21

mill.
19

mill.
28

mill.
23

mill.
20

mill.
28

Thme 3

- Grande
favorables

dfavorables
favorables
normales
dfavorables
favorables

23 mill.
30 mill.
26 mill.
22 mill.
33 mill.

normales

29 mill.

mill.
26

dfavorables

27 mill.

mill.
22

favorables

32 mill.

mill.
26

normales

30 mill.

mill.
24

dfavorables

26 mill.

mill.
20
mill.

La probabilit dapplication des thmes grande chelle est de 0,7 et chelle


limite 0,3.

Le coefficient de risque de la recherche est :

Pour le thme 1 : 0,10

Pour le thme 2 : 0,15

Pour le thme 3 : 0,20

Pour le thme 4 : 0,25

Le coefficient de risque commercial est :

Pour le thme 1 : 0,20

Pour le thme 2 : 0,15

Pour le thme 3 : 0,25

Pour le thme 4 : 0,10

La situation conomique et financire de centre est bonne. En tant que manageur


du centre il faut choisir le thme le plus convenable en utilisant la mthode de
larbre dcisonnel.

EXERCICE 6

Une entreprise a la possibilit de vendre ltranger quatre types de produits.


Lentreprise ne dispose pas dinformations sres concernant le march. Elle
connat seulement que la quantit qui peut tre exporte varie entre 10 et 90
units .Compte tenu de la variation de la quantit on peut obtenir les profits
suivants :

10

20

Q
A

55

72

0
-

1
7

0
-

3
4

0
-

5
9

0
-

6
6

0
-

7
5

0
-

8
4

9
0

9
7

5
-

48

89

62

78

57

89

0
1

7
-

0
3

3
-

0
6

5
-

0
6

1
-

8
8

5
-

1
7

0
-

0
9

0
1

0
4

0
5

2
7

0
7

6
8

0
8

0
2

0
3

0
5

0
6

9
9

0
8

0
9