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INTRODUCCIN

La consultora surge ante la necesidad de volver eficientes los


mtodos y procesos del rea de produccin en las organizaciones
industriales, las cuales empezaron a desarrollarse durante la
Revolucin Industrial, conforme fueron evolucionando los procesos
productivos dentro de las organizaciones industriales y estos se fueron
haciendo cada vez ms complejos, los cambios se fueron tornando
ms decisivos, al grado que se fue requiriendo la elaboracin de
tcnicas complejas para volver ms eficientes dichos procesos en
todas las reas de la organizacin empresarial y que no dependan
directamente de la produccin fabril; as la consultora surge con la
finalidad de lograr un equilibrio de la maximizacin de los procesos y
ha llegado a evolucionar para el desarrollo de cualquier organizacin.

A continuacin se desarrolla una visin terica a partir de la definicin


de la consultora, que durante el transcurso de este trabajo, permita
conocer ms a fondo el quehacer y las cualidades del consultor.

La Consultora de Operaciones
La Consultora de Operaciones es una herramienta que ayuda a establecer
parmetros para el mejoramiento de los procesos. La Consultora de
Operaciones se realiza por pedido de autoridades de la empresa, quienes
han identificado algn problema y desean darle una solucin.
El proceso de la consultora de operaciones sirve de base para una perfecta
actividad de consultora administrativa que beneficie a la empresa o permita
conocer sus debilidades, las discrepancias que surjan con el tiempo y que
puedan ser analizadas y mejoradas a travs de los diversos mtodos
analticos que se pueden emplear.
La consultora de operaciones: implica ayudar a los clientes a desarrollar
estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de produccin. Al
desarrollar estrategias, el enfoque se centra en analizar las capacidades de
operaciones a la luz de la estrategia de competitividad de la empresa.
Historia sobre la consultora de operaciones:
La consultora se remonta a los orgenes de las relaciones humanas. Es el
momento de la comprobacin mediante la deliberacin de cualquier asunto que
requiera prudencia. Constituye la reflexin en busca de una respuesta a travs
de los consejos ms adecuados.
Los registros antropolgicos definen como rasgo comn al surgimiento de las
sociedades humanas el surgimiento de individuos aceptados como guas, que
aconsejaron a sus comunidades en todos los temas, desde las relaciones
internas a la comunidad, hasta las acciones para organizar las caceras o la
guerra, incluyendo los aspectos de la salud fsica y psicolgica. Por lo tanto,
podemos concluir que el consejo viene de la tradicin chamnica, que tambin
dio origen a los hombres sagrados (sacerdotes).
Segn el profesor Paulo Ricardo Becker Jacinte, en la antigua Grecia, los
sacerdotes del orculo de Delfos daban sus consejos con base en sus
observaciones sistemticas e inteligentes de los fenmenos naturales, eran
entendidas en aquella poca como predicciones de seres elegidos por los dioses
y dotados de poderes especiales. Fue en este ambiente que surgieron los
primeros filsofos y el ideal de la bsqueda del conocimiento y la comprensin
racional del mundo y de la humanidad a travs de la ciencia.

No fue hasta principios del siglo XX que el consultor lleg a ganar los patrones
de actividad ahora bien definidos y caracterizados. Especialmente en los aos 40
y 50 en los Estados Unidos y Europa Occidental hubo importantes avances en la
sistematizacin del trabajo de consultora con lazos muy tcnicos y cientficos,
junto con la experiencia y con base en teoras, pero siempre con un enfoque en
soluciones prcticas.
Se puede concluir que la consultora es la transmisin del conocimiento y la
experiencia de un hombre o de un equipo de expertos hacia otros con el objetivo
de alcanzar ms fcilmente una meta humana. Esencialmente, es la bsqueda
constante de conocimiento preparado para el beneficio de otros. En las palabras
de Peter Becker "Consulting en su mejor momento es un acto de amor: el deseo
de ser verdaderamente til a los dems. Usar lo que se sabe, o se siente, o se
sufre en el camino para disminuir la carga de los dems."

Fases de la Consultora
Iniciacin (preparacin inicial):
Primeros contactos con el cliente
Diagnostico preliminar
Planear el cometido
Propuesta de tareas
Contrato
Diagnostico
Descubrir los hechos
Anlisis y sntesis
Examen detallado del problema.
Planificacin de medidas (Plan de accin)
Elaborar soluciones
Evaluar opciones

Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas
Aplicacin (implementar)
Contribuir a la aplicacin
Propuesta de ajustes
Capacitacin
Terminacin
Evaluacin
Informe final
Establecer Compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
Las siguientes son algunas de las principales reas tcticas y estratgicas en la
que las compaas por lo comn buscan la consultora de operaciones. Si
observamos primero las reas de consultora del sector manufacturero
(agrupadas bajo lo que podramos llamar los 5 p de la produccin), tenemos:
Planta: aadir y ubicar nuevas plantas; ampliacin, reduccin o reenfoque
de las instalaciones existentes.
Personal: mejoramiento de la calidad, establecimiento o revisin de
estndares de trabajo y anlisis de la curva de aprendizaje.
Partes: decidir entre comprar o hacer, decidir sobre la seleccin de
vendedores.
Procesos: Evaluacin de la tecnologa, mejoramiento de procesos y
reingeniera.

Sistemas de planeacin y control: Administracin de la cadena de


suministro, PRM, control del taller, almacenamiento y distribucin.
La cartera comn de consultora de especialidades en servicios incluye los
siguientes:
Servicios financieros (dotacin de personal, automatizacin y estudios
de calidad).
Cuidado de la salud (dotacin de personal, facturacin, procedimientos
de oficina, recepcin de llamadas y distribucin de planta).
Transportacin (programacin de rutas y logstica del envo para los
transportadores de bienes, sistemas de reservaciones y manejo de
equipaje para las aerolneas).
Hospitalidad (reservaciones, dotacin de personal, contencin del costo y
programas de calidad).
Servicios jurdicos (dotacin de personal y procedimientos jurdicos).

El proceso de la consultora de operaciones


Los pasos generales en el proceso de la consultora de operaciones son
aproximadamente los mismos que para cualquier tipo de consultora de
administracin. Las principales diferencias radican en la naturaleza del problema
que va a analizarse y en las clases de mtodos analticos que van a emplearse.
Como ocurre con la consultora general de administracin, la consultora de
operaciones puede enfocarse en el nivel estratgico o en el nivel tctico, y el
proceso mismo por lo general requiere largas entrevistas con los empleados, los
administradores y con frecuencia, los clientes. Si hay una diferencia importante
esta consiste en que la consultora de operaciones conduce a cambios en los
procesos fsicos o de informacin cuyos resultados son inmediatamente
mensurables.

Estuche de herramientas de la consultora


Las herramientas de la consultora de operaciones pueden caracterizarse como
herramientas para la definicin de problemas, la recopilacin de datos, el anlisis
de datos y desarrollo de soluciones, el impacto del costo y el anlisis, la

mercadotecnia y los sistemas de informacin que se usan comnmente en la


consultora de la AO, las utilidades y la implementacin.
Herramientas para la definicin de problemas:
Arboles de Problemas: Se utiliza para estructurar un mapa de los
problemas clave que va a investigarse y para proporcionar una hiptesis
inicial respecto de la probable solucin.
Encuestas a Clientes: La informacin obtenida por el consultor de
operaciones mediante encuestas a clientes permitir ahondar en la
organizacin para averiguar qu factores operacionales estn
directamente vinculados con la retencin de los clientes, dependiendo de
las tres medidas crticas del mercado como: retencin del cliente,
participacin en la cartera y sensibilidad al precio en relacin con los
competidores.
Anlisis de Brecha: Este anlisis se utiliza para evaluar el desempeo de
los clientes en relacin a las expectativas de sus consumidores o con el
desempeo de sus competidores.
Encuesta a los Trabajadores: Estas varan desde encuestas de
satisfaccin del trabajador hasta encuestas de sugerencias. Lo que se
debe considerar y recordar es que si el consultor solicita la sugerencia de
los trabajadores, esa informacin debe evaluarse cuidadosamente y la
gerencia debe actuar de acuerdo a ella. Se debe hacer seguimiento para
abordar las soluciones.
Modelo de Cinco Fuerzas: Este es uno de los enfoques ms conocidos
para evaluar la posicin competitiva de la empresa, a la luz de la de la
estructura del sector industrial.
Cadena de Valor: Se utiliza a menudo con el modelo de 5 fuerzas.
Proporciona una estructura que capta el vnculo de las actividades
organizacionales que crean valor para el cliente y las utilidades de la
empresa.
Anlisis FODA (swot por sus siglas en ingls): Es un mtodo un poco ms
general para evaluar a una organizacin, y tiene la ventaja de que permite

recordar los puntos o aspectos fuertes del cliente o empresa, los puntos
dbiles, las oportunidades para el cliente o empresa en la industria.
Herramientas para recopilacin de datos:
Recorrido y Verificacin de la Planta: Su propsito es lograr una
comprensin general del proceso antes de enfocarse en un rea
problema en particular.
Muestreo de Trabajo: Implica hacer observaciones de muestras al azar de
las actividades de trabajo, diseadas para proporcionar una perspectiva
estadsticamente valida de la forma en que el trabajador aprovecha el
tiempo y el uso de algn equipo, maquina o herramienta.
Estudios Diarios: Se utilizan para lograr una comprensin de tareas muy
especficas que realiza la fuerza de trabajo.
Grficas de Flujo: Pueden utilizarse tanto en manufactura como en
servicios, para hacer un seguimiento de los materiales, la informacin y
los flujos de las personas.
Grficas de la Organizacin: Muestran el tipo de organizacin de la
empresa. Por ejemplo si es de tipo funcional o matricial.
Herramientas para anlisis de datos y desarrollo de la solucin:
Grficas de Corrida: Muestran el comportamiento o tendencias de los
datos a lo largo del tiempo y por consiguiente ayudan a comprender la
magnitud de un problema en la etapa de definicin.
Grficas de Pareto: Ayudan a desglosar un problema en contribuciones
relativas de sus componentes. Se basan en el descubrimiento de que un
gran porcentaje de los problemas se debe a un pequeo porcentaje de
causas. Por ejemplo el 80% de las quejas de clientes se debe al 20 % de
las causas definidas.
Grficas de Control: Son graficas con una secuencia en el tiempo que
muestran el trazo de los valores de una estadstica que incluye un

promedio de la lnea del centro y uno o ms lmites de control. Se utiliza


para asegurar que los cambios introducidos estn bajo control estadstico.
Diagramas de Espina de Pescado: Tambin llamado de causa y efecto,
muestran las relaciones hipotticas entre el problema que se est
estudiando y las causas potenciales. Una vez construido el diagrama el
anlisis contina hasta averiguar cules son las causas potenciales, que
en los hechos contribuyen al problema. Son una excelente herramienta
para organizar la primera parte de un problema de consultora.
Anlisis de Cuello de Botella: Sirve para especificar de qu forma la
capacidad disponible se relaciona con la capacidad requerida para algn
bien o servicio, con el fin de identificar y eliminar algn cuello de botella en
los recursos.
Herramientas Estadsticas: Estas consideran el anlisis de correlacin,
anlisis de regresin, prueba de hiptesis como xi cuadrada y de t en el
anlisis de datos. Tambin puede ser utilizada la teora de colas y
pronsticos.
Herramientas para medir impacto del costo y anlisis de resultados:
Arboles de Decisin: Son una herramienta fundamental de la amplia rea
del anlisis del riesgo. Se utilizan extensamente al examinar las
inversiones en la planta, equipos, y proyectos de investigacin y
desarrollo.
Anlisis de los Grupos o Tenedores de Inters (Stakeholders): Los
proyectos de consultora impactan de alguna forma en alguno de los
grupos de inters siguientes: clientes, accionistas, empleados,
proveedores y la comunidad en su conjunto.
Tarjeta de Calificaciones Equilibrada (Balance score card): Su
caracterstica clave es que se ajusta a lo que la gerencia y administracin,
a nivel de sucursal, pueden controlar. Permite establecer metas y medidas
especificas para el servicio al cliente, las relaciones con los trabajadores,
el rendimiento para los propietarios y relaciones con la comunidad. Intenta
reflejar las necesidades particulares de cada grupo de inters en un
sistema de medicin de desempeo de toda la organizacin.

Tableros del Proceso: Estn diseados para proporcionar actualizaciones


resumidas del desempeo para procesos especficos. Se componen de
una seleccin de medidas del desempeo presentadas en forma grafica
con codificacin de colores de las lneas de tendencias, alarmas en forma
de signos de admiracin, etc., para mostrar cundo los indicadores clave
se estn acercando al nivel de un problema.
Herramientas para la Implementacin:
Grficas de Responsabilidad: Permiten planear quin es responsable de
cada tarea de un proyecto. Por lo general adoptan la forma de una matriz
en donde las tareas estn ordenadas de manera horizontal en la parte
superior y los miembros del equipo de manera vertical, por un lado. La
idea es asignar una persona a cada tarea.
Tcnicas de Administracin de Proyectos: Consideran el uso de graficas
de Gantt para planear y monitorear toda la cartera de los compromisos
adquiridos y mtodo de ruta critica, para evitar retrasos de un proyecto en
general.
Herramientas Financieras:
Flujo de Caja.
Tasa de Descuento (CAPM).
Valor Actual Neto.
Tasa Interna de Retorno.

Ventajas de la consultora de operaciones

1. Genera oportunidades de inversin.


2. Evala el potencial del negocio.
3. No cree en lo que dice y presenta el cliente, hace un diagnostico para
conocer la realidad.
4. No es un cliente ms, establece una relacin de asesoramiento y
confianza.
5. Le da seguimiento de manera continua.
6. Aconseja como aumentar la liquidez del negocio.
7. Garantiza mediante su asesora la capacidad de pago de la empresa.
8. Ve la oportunidad de crecimiento del negocio, por ende mayores
inversiones seguras y rentables.
9. Ve soluciones para todos los actores.
10.Construye una relacin de confianza duradera.
11. Cada cliente es un compromiso de resultados.
12.Estudia y profundiza en las inversiones de sus clientes.
13.Acta como un experto en su cartera de clientes.
14.Evala y prev el riesgo empresarial de cada inversionista antes de que
ocurra.
15.Asesora para resolver la insolvencia tcnica si se presenta.

Desventajas de la consultora de operaciones

1- LA CONSULTORA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE. Se caracteriza


por la imparcialidad del consultor, no tiene autoridad directa para tomar
decisiones y ejecutarlas. Pero debe asegurar la mxima participacin del
cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se logre en virtud del
esfuerzo de ambos.
2- LA CONSULTORA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO
CONSULTIVO. No se contrata a los consultores para dirigir
organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en
problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la
calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las
responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo.
3- LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA
CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA
RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS. Una persona llega a ser
consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber
acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos
problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la
capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente,
analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con
personas.
4- LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES
MILAGROSAS. Es un error suponer que, una vez contratado el consultor,
las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil basado en
el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales
pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en
resolver los problemas de sta y la cooperacin entre cliente y consultor
son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad
del consejo del consultor.

CONCLUSIN

La Consultora de Operaciones es una herramienta que ayuda a


establecer parmetros para el mejoramiento de los procesos.
La Consultora de Operaciones se la realiza por pedido de autoridades
de la empresa, quienes han identificado algn problema y desean
darle una solucin.
El proceso de la consultora de operaciones sirve de base para una
perfecta actividad de consultora administrativa que beneficie a la
empresa o permita conocer sus debilidades, las discrepancias que
surjan con el tiempo y que puedan ser analizadas y mejoradas a
travs de los diversos mtodos analticos que se pueden emplear.
Las principales fuentes que contribuyen a conseguir una buena
Consultora de Operaciones son:
* Herramientas de la consultora;
* Herramientas para la definicin de problemas;
* Evaluacin rpida de una planta;
* Anlisis de datos y,
* Desarrollo de soluciones.
En conclusin, la consultora de operaciones ofrece oportunidades de
solucin para un mejoramiento continuo de las organizaciones, se
debe involucrar adecuadamente en los procesos y en las empresas
para demostrar las habilidades y destrezas que se posee y con ello
ayudar en la bsqueda de una mejor rentabilidad empresarial.

BIBLIOGRAFA

http://www.buenastareas.com/ensayos/Consultoria-DeOperaciones/5670657.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Consultoria-DeOperaciones/6181891.html?_p=60

ANEXOS