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Control presupuestario

I. CONCEPTO
El control presupuestario es uno de los ms importantes sistemas integrados de control
de la actividad econmico-financiera de la empresa.
Etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones realizadas
durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones emprendidas y
apreciar el cumplimiento de los propsitos y polticas fijadas previamente, a fin de
identificar desviaciones y determinar acciones correctivas. Es un sistema compuesto por
un conjunto de procedimientos administrativos mediante los cuales se vigila la
autorizacin, tramitacin y aplicacin de recursos humanos, materiales y financieros
integrantes del gasto del Sector Pblico Federal en el desempeo de sus funciones.
Principio Bsico de Contabilidad Gubernamental que establece la competencia del sistema
contable en el registro de los ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del
ente, as como su vinculacin con el avance fsico financiero de los proyectos
programados.
Constituye una fase fundamental dentro de la gestin presupuestaria y esta orientado a:
- Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la empresa ocasiona unos
resultados, que el sistema de control debe poner de manifiesto. Estos resultados habrn de
compararse con los objetivos preestablecidos en el proceso de planificacin, poniendo de manifiesto
las desviaciones existentes entre resultados reales y previstos.
- Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Cualquier desviacin debe ser siempre
cuantificable, y las mismas podrn ser tanto positivas como negativas. Adems de su cuantificacin
ser necesario analizar las causas y responsables de las mismas.
- Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario decidir las acciones correctoras que
consigan reducir las desviaciones y que mejor reconduzcan a la empresa nuevamente al logro de los
objetivos establecidos.
- Seguimiento y control de la implantacin de las anteriores medidas: se produce, por tanto,
una retroalimentacin del sistema que puede alcanzar todos los niveles de la empresa.
Esquema del Control Presupuestario
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El informe de control presupuestario se realiza normalmente con una periodicidad semanal o
mensual, aunque siempre depender de la lnea de negocio de cada empresa, y esta orientado a
proporcionar una informacin suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y
resultados de las distintas actividades, clientes, mercados, productos, servicios y departamentos de la
empresa.
II. REQUISITOS
Todo sistema de control presupuestario debe cumplir una serie de requisitos:
- La direccin debe estar comprometida con el sistema de control.
- Debe adaptarse en la medida de lo posible a la estructura organizativa de la empresa.
- Debe apoyarse en un eficiente sistema de informacin contable que proporcione datos fiables
y oportunos.
- Debe basarse en el principio de control por excepcin, es decir solo las desviaciones de mayor
entidad deben centrar la atencin preferente en cuanto al anlisis de sus causas y la adopcin de
medidas correctoras.
- Debe existir siempre un seguimiento pormenorizado de las medidas correctoras adoptadas.
III. VENTAJAS
Las ventajas de un sistema eficaz de control presupuestario son las siguientes:
- Permite coordinar las actividades de las distintas reas de la empresa.
- Permite identificar problemas potenciales.
- Da lugar a la existencia de una estructura claramente definida en lo referente a los niveles de
responsabilidad.

- Compara los resultados reales con los presupuestados, analizando desviaciones y tomando
las medidas correctoras necesarias.
- Aprovecha las capacidades del conjunto de la organizacin a travs de una gestin
participativa.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los
presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.
PRINCIPIOS DE CONTROL
DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por
sus faltas y omisiones.
DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin
preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en
forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.
DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados
tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y
posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios.
Normas a las que se debe Sujetar el Control Presupuestario:
1. Especificacin clara de las ventas en la empresa
2. Las metas deben ser supervisadas constantemente
3. Debe gozar el apoyo de todos los miembros de la empresa (directivos, empleados y obreros)
4. Debe existir una adecuada organizacin en la empresa, es decir reas de responsabilidad y de
determinacin de actividades individuales
5. El presupuesto debe estar confeccionado antes de su ejecucin.
6. El presupuesto debe prepararse en forma flexible con el objetivo que se permita corregirse de
acuerdo a diversas circunstancias o correcciones.
7. Debe existir en la empresa un sistema de contabilidad que est de acuerdo con el sistema
presupuestal
8. El sistema de control interno deber de determinar las lneas y reas de autoridad tanto lineal
como funcional.
9. Debe de valerse de las actuaciones individuales del personal a fin de motivarlo o llamar la
atencin.
10. La comunicacin interna debe ser simple y por escrito para que se tengan antecedentes y
proporcionarles una atencin a los directivos de los principales problemas existentes.
11. Debe existir una definicin perfecta del procedimiento de control interno y de las actividades.
Objetos del Control Presupuestal:
El propsito principal de los estados financieros al establecer este procedimiento consiste en
comparar los resultados reales con los previstos
Al efectuarse la comparacin debern seguirse los siguientes pasos:
1. Elaboracin de instructivos base para la comparacin
2. Efectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados
3. Interpretacin de los resultados de la comparacin
4. Estudio de las variaciones
5. Toma de decisiones
Planear sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un
periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral.

Pasos a seguir para realizar un control presupuestario


Los pasos a seguir para realizar un control presupuestario son los siguientes:
1. Se realiza el cierre contable del periodo a controlar.
2. Se arma un cuadro de comparacin de acuerdo a la figura anterior para detectar las
diferencias.
3. Se establece el criterio de anlisis. A veces, las diferencias se consideraran no significativas,
por lo tanto, debera establecerse cual el limite de la no significacin en el presupuesto
analizado (por ejemplo la poltica de la empresa ser que todos los desvos menores o iguales a
$50 no se analizan).
4. Se deben elaborar las justificaciones.
Causas: En general, las causas se pueden identificar en comparacin con los valores
presupuestados. Ejemplos: cantidad, valor, das de cobro/pago, etc.
5. Se debe notificar a la direccin si los desvos son algo inusual o deber ajustarse el
presupuesto y por que razones. En el caso de las grandes empresas, estas justificaciones
deben realizarse en cada departamento responsable del desvo.
En el caso de las medianas y pequeas, el desvo se justifica desde la zona de presupuesto (la
parte "matemtica") y luego se procede a realizar una reunin de evaluacin de desvos por el
resto de los sectores involucrados.
6. En el caso, de necesitarse una accin correctiva delpresupuesto, deber evaluarse el
impacto econmico financiero en el presupuesto ajustado a dichas variables.
Determinacin del Anlisis del Control Presupuestal
Un buen presupuesto seguir siendo bueno en medida en que sus resultados y efectos se
controlen, se analicen y se tomen las medidas necesarias para corregir cualquier desviacin
actual o que se anticipe; de lo contrario el buen presupuesto se convertir en una pesada
carga, para ello se deber emitir informes peridicos de actuacin, comparados contra el
presupuesto para evaluar, cualquier desviacin. Si la desviacin es favorable, solo es necesario
incorporarla al proceso de planeacin. Para tenerla en cuenta para futuros procesos. Por el
contrario, si la desviacin es desfavorable, debe analizarse a profundidad, para disear la
accin correctiva que se juzgue necesaria y pertinente y se aplique de inmediato.
MOTIVOS DEL FRACASO DE CONTROL PRESUPUESTARIO:
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta
direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que
directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
El control presupuestario puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento
sin tener en cuenta los antecedentes ylas causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
TIPOS DE CONTROL PRESUPUESTARIO:
1) Control sobre las Polticas.
Como habamos indicado anteriormente, las polticas son guas de accin para los miembros de
laorganizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una
poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos).
Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes

decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas correspondientes,


sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se encaminen a servir los
intereses de la organizacin.
Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que
sean ms reales.
Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron
efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las
vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los
participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica.
Este hecho nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los
ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la prctica es
imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla.
2) Control sobre los Procedimientos.
Los procedimientos son guas de accin que detallan de una manera exacta cmo se debe
realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual,
el cual constituye un excelente instrumento de control.
En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estndar, al indicar
cmodebe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se
hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos
procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que
persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado.
Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas
estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los
procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.
3) Control sobre el Personal.
Observbamos, cuando discutamos la estructura de la organizacin, la necesidad constante de
lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos
significar no slo la asistencia fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto
a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.
Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los
individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal.
Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la
organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan
buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en general.
Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas
indudablemente esuna indicacin de peligro.
4) Control de la Produccin.
El control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los
equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad.
Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de
productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante
en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un
producto determinado).
As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de
planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso
de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una forma mucho ms intensa que
Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el equipo est siendo utilizado en forma
continua durante las 24 horas del da.
Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin. Uno de
ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa
sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda
alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del
producto. Si la empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable que
comience a perder clientela.
Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas

fundamentalmente porel tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de


fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es
decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente de artculos de
precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras,
por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.
5) Control sobre las Ventas.
Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se
fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el
mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es
decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las
normas o estndar de control.
Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las
desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar
investigaciones y descubrir sus causas.
6) Control sobre las Existencias.
Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de
Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en
el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos slo el primer caso.
Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en
existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta de
materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como
ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace
el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia
Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el estndar de control.
La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. As,
el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la tarjeta individual de
la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. As
sabe en todo momento cunto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma
de control, deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra.
Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma
fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor forma.
Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. Debe controlarse su
calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidi).
Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles, debe
controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala calidad, que
determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad
de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor .
El ciclo presupuestario. Fases. Regulacin jurdica en el caso venezolano
Como parte del proceso de planificacin, la elaboracin y ejecucin del presupuesto presenta
las mismas fases: formulacin, discusin, ejecucin y control. Estas fases conforman el ciclo
presupuestario, el cual ser explicado tomando como referencia el caso del Estado venezolano
en
Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (Gaceta Oficial