Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Diplme de l'ECE
N dordre : 2008961
LE MANAGEMENT INTERCULTUREL
FRANCE-MEXIQUE
Le management la franaise au Mexique
Ludovic JOLLY
Promotion 2013
ECE Groupe INSEEC| tablissement reconnu par l'tat | Diplme vis par l'tat
Remerciements
Ce mmoire de Master est le rsultat dun travail de recherche de plusieurs mois. En
prambule, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m'ont apport
leur soutien et qui ont ainsi contribu l'laboration de ce mmoire de recherche
applique, travail indispensable pour valider mon Master I lECE Lyon.
Tout d'abord de grands remerciements Madame Isabelle CHALAMON, tutrice de ce
mmoire, pour son aide prcieuse et pour le temps quelle a bien voulu me consacrer. Je
remercie galement les professeurs de lECE Lyon qui ont su maiguiller dans le choix de
mon sujet.
Merci Madame Olivia ROUSSET, Directrice pdagogique de lECE Lyon pour ses
cours de formation sur les diffrentes tapes dlaboration dun mmoire.
J'exprime ma gratitude toutes les personnes rencontres et interviewes lors des
recherches que jai effectues en France et au Mexique et qui ont accept de rpondre
mes interrogations avec gentillesse. Merci plus particulirement Monsieur Olivier
SOUMAH-MIS, grand spcialiste franais en management interculturel et spcialiste du
Mexique, qui ma apport de prcieux lments sur la comprhension des diffrences
culturelles et des problmes que peut rencontrer un manager qui dcide de sexpatrier au
Mexique.
Merci Madame Ccile CHERBONNEL, Consul honoraire de France Quertaro au
Mexique pour mavoir donn son avis et fait part de son exprience sur la cohabitation
Franco-Mexicaine.
Merci Monsieur Florian CHAPUIS, ancien Directeur des Relations Internationales de
lECE Lyon, Head-Hunter chez Tellier Ressources Quertaro et mon matre de stage,
pour ses conseils et son exprience en temps que rcent expatri au Mexique.
Introduction gnrale
Ce mmoire traite des dcisions et actions managriales lies au dveloppement
international des firmes et sintresse plus particulirement la notion de management
interculturel.
Dans un environnement de mondialisation conomique gnralis et une concurrence
toujours plus accrue, le schma du mode dorganisation des entreprises est boulevers et
aujourdhui la prise en compte des diffrences culturelles ainsi que linteraction entre les
cultures est primordiale. Avec louverture de nouveaux marchs et de nouvelles zones de
commerce (UE, ASEAN, etc.) et de nombreuses opportunits de croissance future, les
entreprises sont aujourdhui obliges de sinternationaliser pour voluer et ouvrent les
unes aprs les autres des filiales dans des pays en plein dveloppement comme le
Mexique pour profiter dune main duvre bas cot mais qui dispose dun rel savoir
faire. On peut citer ici par exemple des entreprises franaises comme Safran, Michelin ou
Eurocopter qui se sont implantes dans la rgion de Quertaro, bassin industriel en pleine
expansion proche de Mexico city. Cette ouverture de nouveaux marchs implique
cependant de nombreux bouleversements au sein de lorganisation et du management des
entreprises.
Les managers franais comme mexicains possdent des particularits propres leur
culture. La comprhension de ces diffrents types de management repose sur une
connaissance thorique.
On part du principe quil existe un problme dintgration culturelle des expatris
franais car 1/3 des expatriations est un chec cause de la non intgration au pays.
Ce mmoire a donc pour but de mettre en relief les spcificits culturelles de ces deux
pays pour mieux apprhender lintgration de Franais dans des filiales au Mexique, tout
en prservant lidentit culturelle franaise et de donner des conseils pratiques aux futurs
managers franais qui sinstalleraient au Mexique.
La problmatique est la suivante : Le management franais doit-il forcment sadapter
aux spcificits du management mexicain ?
Ce travail sarticule autour de 3 grandes parties, dans un premier temps, nous
prsenterons les 2 pays puis nous dfinirons la notion de management interculturel et
nous tudierons les thories managriales franaise et mexicaine.
Dans un deuxime temps, de manire plus pratique et concrte, nous analyserons les
interviews ralises avec des managers et des responsables dentreprises franaises et
mexicaines pour comprendre leur point de vue face cette diffrence culturelle et la
cohabitation de ces employs au sein dune mme entreprise.
Et enfin dans un troisime temps, nous nous intresserons aux rsultats obtenus qui
dcoulent de lanalyse thorique et pratique des 2 parties prcdentes en dcrivant les
forces et faiblesses du management franais au Mexique. Enfin nous mettrons en relief
les opportunits et les menaces ainsi que perspectives davenir du business franais au
Mexique.
Mthodologie de ltude
Dans le cadre de mes investigations pour ce mmoire de recherche applique jai t
amen mentretenir avec plusieurs managers et spcialistes du management
interculturel la fois Franais et Mexicain afin davoir une vision plus pratique et
concrte et de connatre leurs sentiments ns de leurs expriences de travail face des
cultures diffrentes.
Ralisant un stage de fin dtudes dcole de commerce au Mexique dans la ville de
Quertaro au consulat honoraire de France ainsi que pour une entreprise de recrutement
(Tellier Ressources) de managers hauts profils, jai pu bnficier des contacts que me
fournissaient mon travail et mentretenir avec des entrepreneurs, de petites PME au grand
groupe industriel. La ville de Quertaro, qui se situe seulement 200 km de Mexico city
est aujourdhui en pleine expansion et voit quotidiennement de nouvelles entreprises
internationales venir sinstaller ici, profitant dune main duvre qualifie et moins
coteuse avec des infrastructures nouvelles. Cette position gographique ma donc
permis de mieux comprendre les enjeux du management interculturel et den voir aussi
ses limites.
Cela fut assez difficile dtablir un questionnaire type car chaque personne interviewe
avait soit un profil diffrent soit un secteur dactivit diffrent. Jai donc choisi dadapter
chaque questionnaire de manire faire ressortir les points importants concernant le
management interculturel et connatre rellement leur avis sur le type de relation
adopter lorsque des personnes de culture franaise et mexicaine travaillent ensemble.
Ses 2 millions de km2 (environ 4 fois la France), situent le Mexique la 13me place
mondiale : cest un vritable carrefour entre lAmrique du Nord et lAmrique du Sud
avec une frontire de plus de 3000 km avec les tats-Unis.
Le Mexique est 2 fois plus peupl que la France (114 millions d'habitants) et il la dpasse
en matire de croissance conomique et dmographique. Ce pays bnficie dune stabilit
malgr la crise et aura une croissance d peu prs +3,3% en 2013 alors que la France est
pratiquement en rcession (+0,1% en 2013). Le niveau de vie par habitant reste
cependant nettement infrieur. Les salaires sont trs diffrents quand on compare le
salaire mensuel moyen des 2 capitales : Paris il est de 2749 alors quil nest que de
516 Mexico City DF.
Concernant le taux de natalit, le Mexique comme tous les pays en voie de
dveloppement, se trouve en tte avec 18,87 pour mille, alors quen France, le taux de
natalit est de 12,72 pour mille. Par contre la mortalit infantile est encore leve, avec
un taux de 16,77 pour mille contre 3,37 pour mille en France.
En revanche concernant le taux de chmage, le Mexique a un taux relativement bas
avoisinant les 5% de la population active en 2013, contre un taux record de 11% pour la
France.
On
dnombre plus de 400 entreprises mexicaines cres par des franais. Une centaine
dunits de production appartiendraient des Franais, recouvrant approximativement
80.000 emplois.
Michelin: n 3 du pneumatique
Saint-Gobain: n2 du verre
En 2011, laffaire Florence CASSEZ donne lieu une crise diplomatique entre les 2
pays. En effet, un dsaccord est apparu lorsque le prsident franais SARKOZY a voulu
associer F. CASSEZ lhonneur quil rendait au Mexique : la dmarche a dplu au
gouvernement mexicain qui sest immdiatement retir des projets culturels en cours.
Mais les relations entre ces 2 pays ont de beaux jours devant elles car il y a un vritable
engouement de la part des entreprises franaises et des jeunes diplms pour dvelopper
les changes conomiques.
Comme la soulign Mme LAmbassadeur de France en prsentant la situation politique
du pays et le calendrier des rformes mises en uvre par le gouvernement dEnrique
PENA NIETO : Le Mexique aujourdhui aborde ce nouveau septennat avec une trs
bonne situation conomique. Un vent doptimisme est luvre .
Lanne du Mexique en France est prvue aprs la visite de Franois HOLLANDE en
2014.
10
11
12
13
14
1.3.1
15
16
stratgiques, lorganisation taylorienne par fonctions est encore trop prsente dans les
entreprises et reprsente un rel handicap aussi bien pour les hommes que pour le
dveloppement de lentreprise. Dans son ouvrage succs paru en 2010 et intitul 100
du Management Moderne - les 100 Rgles d'Or, Astuces, Conseils & Best Practices il
propose au top managers daujourdhui un bref plan de route avec des rgles et
principes appliquer en entreprise pour conjuguer russite et excellence malgr le
contexte dfavorable actuel.
Nous avons donc vu succinctement lhistoire et les volutions du management pour
mieux comprendre la situation actuelle. Nous allons maintenant nous pencher sur le cas
franais de manire avoir une vision plus prcise du management la franaise et de la
prise en compte de linterculturel par les managers franais.
1.3.2
17
amricain sest servi dune culture riche : celle des apaches vivants dans des rserves du
nord-est de l'Arizona et dans des rgions contigus du Nouveau-Mexique et de l'Utah
pour mieux comprendre le fonctionnement de leurs rites et leur manire de vivre en
communaut.
G. HOFSTEDE a lui tudi les diffrences culturelles de plus de 50 pays diffrents, situs
sur les 5 continents. Il a ralis une enqute sur les employs de lentreprise IBM en
administrant plus de 100 000 questionnaires sur plusieurs annes. Les questions portaient
entre autres sur la satisfaction au travail, les perceptions quant aux attentes de la
hirarchie, les buts personnels en matire de travail. Le fait davoir une seule entreprise
permet dunifier les rponses quant la culture dentreprise et faire ainsi apparatre les
diffrences nationales de cette entreprise qui est prsente dans le monde entier. Selon
HOFSTEDE, la culture de chaque pays serait une sorte de moyenne de croyances et de
valeurs autour desquelles se situent les individus qui habitent ce pays . En dautres
termes, les individus seraient programms mentalement ou conditionns par leur systme
de valeurs agir dune manire particulire dans une situation prcise. Ainsi, son travail a
consist dfinir les cultures nationales partir de valeurs et voir les consquences que
cela avait en entreprise dans des pays diffrents.
Ces travaux ont permis didentifier cinq dimensions qui sont lorigine de diffrences
entre entreprises nationales. Nous allons ici prsenter ces 5 dimensions et faire un lien
avec le management franais pour chacune delles. Vous retrouvez dans lAnnexe 2 le
tableau avec les quatre dimensions culturelles principales tablies par HOFSTDE en
fonction de diffrents pays. La cinquime dimension a t ajoute plus tard en
complment.
La distance hirarchique
18
forte ou faible distance hirarchique. Suite ces travaux, il a remarqu diffrents aspects
qui dterminent cette distance hirarchique, par exemple la position gographique : plus
le pays se rapproche de lquateur, donc du sud de lhmisphre et plus la distance
hirarchique est importante. Ou bien encore la richesse du pays, la taille de la population,
linfluence du pass historique. La France tout comme le Mexique a une forte distance
hirarchique contrairement aux pays scandinaves ou germaniques.
Le contrle de lincertitude
Cette dimension renvoie aux incertitudes et aux risques que les entreprises rencontrent et
son degr dacceptation face limprvisibilit des vnements que cela soit des
vnements naturels ou humains. Les entreprises qui ont un fort contrle de lincertitude
mettent en place des mesures danticipation en utilisant des outils de prvision comme
par exemple dans le domaine du nuclaire o les catastrophes naturelles peuvent avoir un
impact considrable. A contrario, les entreprises ayant un faible contrle de lincertitude
nont pas de proccupations particulires par rapport lavenir et favorisent la prise de
risque plutt que la maitrise ou lvitement. La France tout comme les pays dAmrique
latine a un fort contrle de lincertitude pour prvenir les risques.
Cette dimension prsente les rapports quentretiennent les individus au sein dune
entreprise. Les socits individualistes privilgient lautonomie et le plaisir personnel
dans la vie prive au dtriment du groupe et des relations qui sont uniquement bases sur
un change gagnant/gagnant pour augmenter ses intrts personnels. A loppos, les
entreprises communautaires favorisent le temps pass dans le groupe et les changes
entre les individus dans lintrt gnral, le groupe assure une protection et un soutien un
peu comme une famille. Les entreprises franaises sont gnralement individualistes car
les gens sont en comptition les uns les autres dans le but de stimuler la performance
individuelle et la slection naturelle.
19
Le degr de masculinit/fminit
Les valeurs masculine et fminine divergent en entreprise ; les hommes sont plus axs sur
la russite, la reconnaissance et le salaire pour se valoriser alors que les femmes ont une
dimension plus sociale et prfrent la qualit de vie, les relations personnelles ou encore
la solidarit (valeurs fminines). Les diffrences sont trs marques dun pays lautre en
fonction des valeurs traditionnelles masculines. La France quant elle ne fait pas
mauvaise figure et se situe dans la moyenne, mme si elle natteint pas les scores les plus
levs de nos voisins scandinaves des pays de nord.
Cette dimension a t ajoute plus tard par G. HOFSTEDE suite dautres travaux
complmentaires. Il est dit que certaines socits ont des visions sur le long terme et donc
des projections sur lavenir en prenant en compte la persvrance, le sens de la honte et le
respect lordre. Alors que dautres prfrent se concentrer sur le court terme avec des
visions sur le pass et le prsent avec des valeurs comme la persistance, la stabilit, la
capacit dadaptation, respect de la tradition ou lpargne.
Une fois ces 5 dimensions clairement dfinies, il est alors possible dassocier chaque
pays un indice pour le positionner par rapport aux autres pays. Comme nous tudions ici
le management la franaise, nous allons rsumer les 5 dimensions avec les indices (plus
le chiffre se rapproche de 100 plus la dimension est importante) correspondants qui
caractrisent la France pour mieux comprendre ses valeurs, caractristiques et actions.
La France a un fort individualisme (indice 71), un fort contrle de lincertitude (86), un
indice moyen de masculinit (43), une distance hirarchique importante (68) et un indice
moyen dorientation long terme (39). G. HOFSTEDE insiste bien sur le fait quun score
en soi na aucune valeur car il doit tre compar aux autres pour trouver du sens. Il est
intressant de comparer ces diffrents indices avec les autres pays laide du tableau en
Annexe 1.
20
1.3.3
Dans la continuit de lanalyse prcdente, nous allons ici prsenter le travail ralis en
1993 de Fons TROMPENAARS, spcialiste de la communication interculturelle qui
analyse linfluence des diffrentes cultures nationales sur les styles de management, le
fonctionnement des organisations et la dtermination des salaris au travail. Il a analys
30 entreprises dans plus de 50 pays et constitu une base de donnes reprsentative qui
intgre les rsultats denqute auprs de plus de 46000 personnes de cultures diffrentes.
Il sest inspir de l'tude de KLUCKHOHN et STRODTBERCK en 1961 base sur trois
points essentiels :
La relation au temps : Les diffrentes cultures ont une notion diffrente du temps.
Pour les socits modernes et dveloppes le temps est quelque chose de
prcieux, rare et il ne faut pas le perdre. Les franais ont donc une notion du
temps compltement diffrente des africains qui eux considrent que faire partie
de lunivers nest pas le dominer ou lexploiter.
La relation lautre : Dans sa relation avec les autres, lindividu peut soit choisir
dtre soumis, dtre dpendant mutuellement ou dtre indpendant. La relation
peut tre sous la forme du dominant-domin, elle peut tre consentie par les 2
parties dans leurs intrts communs ou sinon lindpendance consiste tre libre
de ses choix et de ses actes dans son dveloppement personnel.
21
Maintenant que nous avons bien compris sur quoi sest appuy TROMPENNAARS pour
construire son travail nous allons voir les 7 dimensions quil a utilises pour tablir les
diffrences culturelles entre les diffrents pays.
Luniversalisme ou le particularisme
Lindividualisme ou collectivisme
22
Objectivit ou subjectivit
Dans certains pays, il est tout fait normal de parler de son humeur, de ses sentiments,
de ses problmes personnels alors que dans dautres pays cela sera trs mal vu car trop
personnel et non adapt une relation de travail. Les cultures dites objectives
prfreront la neutralit, ne pas parler de ses tats dme car cela nest pas lendroit
alors que les cultures subjectives ont ce besoin dexprimer leur motions dans leurs
relations professionnelles et de ne pas tout intrioriser. Il est donc trs important selon
TROMPENNAARS de prter attention cette dimension affective lorsque lon travaille
avec dautres cultures et dtre bien prpar. Si par exemple un mexicain parle un
franais de sa vie de famille en pleine runion de travail, il ne faut pas que ce dernier en
soit choqu mais quil reste lcoute de ce que lui raconte son interlocuteur.
Degr dengagement
Le degr dengagement joue un rle important dans la finalisation dun contrat avec 2
entreprises internationales de diffrentes cultures. On distingue les cultures dites
limites des cultures dites diffuses . Dans le premier cas, les individus vont sparer
leur vie prive de la vie professionnelle alors que les cultures diffuses seront plus
ouvertes la critique. Lors dune runion regroupant des managers de plusieurs filiales
trangres dun grand groupe international si un diffrend apparat la question sera alors
de savoir : Jusqu' quel niveau devons nous nous impliquer vis--vis d'une personne ou
d'une situation ? Sur un point de dsaccord entre un nerlandais et un franais du sud, le
nerlandais va dire clairement que la proposition de litalien de rcompenser les vendeurs
pour avoir atteint les objectifs est absurde compte tenu du contexte actuel difficile que
connat lentreprise. La raction du franais avec sa culture diffuse (latine) prendra cette
critique directement pour lui et pourra prendre une dcision impulsive comme quitter la
runion.
23
Selon les cultures, la position sociale est perue diffremment. En effet, dans certaines
socits on attribue le statut social en fonction du niveau des diplmes, de lexprience,
de lorigine sociale, on parle ici de statut acquis, alors que dans dautres cultures cest un
statut attribu : on juge plus sur les rsultats, cest--dire sur les ralisations accomplies
et sur les actions personnelles. Dans le systme Franais, on remarque que les personnes
occupant les postes plus haute responsabilit sont soit issues de llite ou sont
diplmes des grandes coles (ENA, HEC). On juge plus les gens sur leurs diplmes que
sur leur exprience professionnelle, associative et leurs qualits humaines. Il est donc trs
difficile pour un individu ntant pas pass par cette voie, daccder des responsabilits
de plus haut poste. Au Canada par exemple, cest tout linverse, il faut avoir gravi les
chelons un par un et montrer sa motivation et dtermination pour accder des postes
importants.
24
Nous avons donc prsent ici les 7 dimensions qui sont ressorties des tudes de
TROMPENAARS et qui nous permettent de mieux comprendre quelles sont les
caractristiques culturelles qui peuvent sexacerber lorsque diffrentes cultures travaillent
ensemble. En citant comme exemple la France pour chaque dimension cela nous a permis
de mieux saisir une partie du management la Franaise.
Cependant il nous reste encore des points claircir pour avoir une vision globale du
management franais. Cest ce que nous allons dvelopper dans la partie suivante en
sintressant au modle de management franais.
1.3.4
Le modle de management franais est assez complexe et possde des particularits qui
lui sont propres.
Dans les grandes entreprises franaises, ladministration de ltat a une place trs
importante. En effet, ces entreprises sont troitement lies avec ltat. La plupart des
grands dirigeants dentreprises franaises sont passs par les grands tablissements de
formation de ltat (Polytechnique, ENA) et ont pour la plupart dbuts leur carrire en
occupant des postes dans ladministration franaise. Aujourdhui, ltat est prsent dans
le capital de beaucoup dentreprises et a privatis beaucoup dentre elles (Renault, EDFGDF Suez, Safran etc.). De plus, les prsidents nhsitent pas eux-mmes jouer un rle
dans les ngociations de contrat ce fut le cas par exemple du prsident SARKOZY pour
EADS en 2007. Les entreprises ont galement recours ltat pour le financement de
projets de dveloppement et pour stimuler linnovation. Ltat franais a donc
rellement, encore de nos jours, un rle de garant, de tuteur et de soutien financier pour
les entreprises franaises ; mthode qui dans dautres pays nest pas concevable.
La structure des entreprises quant elle est trs hirarchique et comporte beaucoup de
rgles et de procdures. Ce type dorganisation repose sur la conception dHenry
FAYOL, l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des prcurseurs du
management.
25
Les entreprises franaises sont caractrises par une division du travail avec une structure
et un commandement hirarchique plusieurs niveaux, les dcisions sont centralises et
daprs P. DIRIBARNE, le manager a un rle directif ce qui lui donne une
discipline, une rigueur et une autorit forte. Cependant, la prise dinitiative est
encourage dans les entreprises franaises, ce qui laisse une certaine libert dans les
dcisions importantes. Dans lentreprise, la communication est verticale, les informations
remontent la direction aprs tre passes par tous les niveaux hirarchiques infrieurs,
ce qui peut crer des malentendus car linformation peut tre fausse ou dtourne.
Ce type de management dentreprises est encore majoritaire en France mais avec les
changements conomiques, technologiques et sociaux, lorganisation des entreprises est
peu peu bouleverse ; les entreprises doivent donc sadapter ces changements majeurs
et opter pour un management o lon dlgue plus les tches, par exemple par type de
projets avec un chef qui coordonne les groupes de travail afin daccrotre la performance
et linnovation et viter quil y ait trop dtapes passer et de hirarchie qui ralentissent
les processus.
Le phnomne de comptition interne est principalement d la stratification de
lorganisation et aux privilges qui sont accords aux meilleurs postes de lentreprise.
Ainsi avec lenjeu du pouvoir, dune meilleure rmunration et dune reconnaissance
sociale, les employs sont prts tout pour gravir la hirarchie quitte mettre dautres
personnes en pril. Il y a deux types de ractions face au pouvoir en fonction de ceux qui
le dtiennent et de ceux qui le subissent. Pour ceux qui le subissent, il y a un sentiment de
jalousie qui sinstalle et pour ceux qui dtiennent le pouvoir une volont de conserver
leur place en utilisant des passe-droits qui les rendent intouchables. Ceux qui recherchent
le pouvoir vont crer des coalitions et des alliances avec leurs propres collgues pour tre
plus forts au sein dun groupe et ainsi avoir plus dinfluence sur les autres groupes. Ce
nest donc plus avec le mrite ou les comptences personnelles quon franchit les tapes
pour atteindre des postes plus importants mais bien en utilisant des stratgies et en
mettant la pression sur les autres membres de lentreprise.
26
Nous avons donc vu ici ce qui caractrise lorganisation des entreprises franaises et ses
limites quant laccession au pouvoir. Nous allons maintenant nous intresser aux
caractristiques du management mexicain.
27
1.4.1
28
29
1.4.2
Le management est universel : il existe dans toutes les socits, que ce soit dans les pays
les plus dvelopps conomiquement ou dans les pays les moins avancs. Seulement le
type dorganisation ou de mangement varie dun pays lautre. Le Mexique et ses
entreprises possdent un type de management qui leur est propre.
En plus dtre universel, le management est aujourdhui considr comme indispensable
car une socit sans norme, sans organisation ne peut pas survivre ou trs difficilement
dans le monde actuel. Chaque socit prtend un ordre et une stabilit, une coordination
des ressources et un effort collectif afin de parvenir ses fins. tudier le management
mexicain revient donc sintresser aux caractristiques des entreprises.
Le Mexique est un pays riche, avec des ressources naturelles et humaines normes, ce qui
offre des centaines de possibilits pour devenir une grande puissance.
Les questions que lon peut donc se poser sont de savoir : pourquoi le Mexique na t-il
pas profit de ces opportunits pour se dvelopper au mme titre que certains pays
asiatiques ? La corruption et limpunit en sont-elles les raisons ? Pourquoi autant de
bureaucratie dans les entreprises publiques ? Beaucoup de questions auxquelles il est
difficile de rpondre et qui ne font pas lobjet de ce mmoire. Mais cependant, ces
questions ont certainement des racines sociales et culturelles que nous tenteront
dexpliquer par la suite.
La pense actuelle du management mexicain peut se rsumer ainsi par plusieurs
principes:
1. La responsabilit est une consquence de l'autorit
2. Lautorit doit tre unique
3. La centralisation est considre comme normale
4. Les communications reposent sur un systme pyramidal (de haut en bas de la
hirarchie)
5. L'organisation doit tre conforme l'objectif et aux besoins de l'entreprise
30
6. L'autorit directe doit tre exerce par une personne comptente et nergique
(sans manquer de respect ses subordonns)
7. Il est ncessaire d'harmoniser les activits et de coordonner les efforts
8. Il est ncessaire de dfinir clairement les fonctions de chacun dans lentreprise
Le Mexique souffre aujourdhui dune forte dpendance par rapport aux autres pays. A
cause de lancien rgime autoritaire la socit sest fortement hirarchise et cela perdure.
Lomniprsence des tats-Unis ainsi que des investissements massifs et lutilisation de la
main duvre peu onreuse prs de la frontire dans les fameuses maquiladoras nont
pas aid les mexicains chercher de nouvelles ides, innover, se dvelopper par euxmmes.
1.4.3
Il est trs important de bien comprendre comment fonctionnent les mexicains pour mieux
travailler avec eux.
Si les clients et prospects sont trangers, alors il faudra faire leffort de comprendre la
culture locale sans la juger, comprendre la ralit et adapter le produit/service,
largumentaire commercial, le comportement du vendeur, etc.
Le march mexicain reprsente de grandes opportunits daffaires mais cest un march
exigeant en termes dadaptation. Sous des apparences trs similaires ce que connat le
chef dentreprise franais, leffort dadaptation sera important. Mais celui qui prendra le
temps de comprendre et de sadapter pourra alors dvelopper son entreprise sur ce
march en pleine croissance.
La grande majorit des entreprises mexicaines sont des entreprises familiales avec un
type de management paternaliste. Il faut donc voir lentreprise comme une famille, avec
ses codes, ses valeurs qui lui sont propres. Le patron est la fois craint et trs respect par
ses employs, cest en quelque sorte le bon pre. Les relations sont informelles et de
proximit, mais cela nempche pas un management de type autoritaire. Le rle
31
quexerce la hirarchie sur ses subordonns est trs important. On ne contredit que trs
rarement le suprieur car cela est trs mal vu et on risque de subir des reprsailles par la
suite dans son travail.
La hirarchie connat bien ses employs, sintresse ce quils font dans le cadre de la
vie prive et nhsite pas parler de choses personnelles. Le patron doit savoir tre
lcoute de ses employs et a aussi un rle de conseil mais il ne doit pas perdre de vue
son autorit. Les relations au sein des quipes sont bases sur la convivialit et le partage.
On insiste pour que les changes soient informels ou peu formels. Les Mexicains
extriorisent ce quils pensent et ce quils ressentent, verbalement et non-verbalement.
Il est apprci de sexprimer avec chaleur. Toucher son interlocuteur, faire de grands
gestes est commun au Mexique. Il ne faut pas oublier que les Mexicains sont de grands
affectifs et aiment quon leur porte de lattention. De plus, par exemple lors dune
runion importante ou lors de la signature dun contrat, il est bien vu que le Directeur soit
prsent pour montrer son intrt.
La confiance est la base du mangement la mexicaine. Il faut connatre la personne et
avoir confiance en elle avant mme de commencer des ngociations. Cette relation
particulire ne doit pas tre perue comme un moyen de soudoyer son suprieur ou de le
corrompre, cest juste une faon de renforcer la confiance, indispensable pour un travail
efficace. Dmontrer la fiabilit, la sincrit et l'intgrit sont essentielles l'tablissement
de relations.
Cest donc aussi pour cela que les mexicains ont une relation au temps diffrente et quils
prennent plus de temps dans la construction dun projet que des europens par exemple.
Il est plutt mal vu de presser quelquun faire un travail au vu dun dlai proche. Les
heures de rendez-vous sont approximatives, ceci est donc prendre en compte dans son
planning. Les Mexicains pensent beaucoup aux activits et plaisirs du moment.
Au Mexique on aime faire des affaires avec des amis et les amis de mes amis sont mes
amis. La notion de connaissance et de rseau fait partie intgrante du mode de
management. De plus, la confiance est dj installe, ce qui facilite le processus et permet
daller plus vite dans la finalisation dun contrat ou dun investissement.
32
Nous avons donc vu ici les particularits du management mexicain, de son origine aux
pratiques actuelles.
Lintrt de ltude thorique des managements franais et mexicains nous as permis
dclaircir le domaine de recherche et davoir une vision plus pousse de ces deux types
de management qui sont bien diffrents et qui cres des diffrences au niveau culturel.
Cest justement ce que nous allons dvelopper dans la prochaine partie, elle traitera de la
pratique du management interculturel entre la France et le Mexique.
33
1.5.1
La comprhension des autres est un idal contradictoire, elle nous demande de changer
sans changer, de devenir autre sans cesser dtre nous-mmes. cest par cette dfinition
dOctavio PAZ, prix Nobel de littrature en 1990 que commence le livre Regards
croiss , une enqute ralise par des chercheurs linguistiques et psychologues franais
de lUniversit de Paris XIII et mexicains de lUniversit Nationale Autonome de Mexico
propos des perceptions interculturelles entre la France et le Mexique.
Les rsultats prsents de cette enqute sont intressants car ils permettent de mieux
comprendre et de dcrire les diffrences culturelles entre franais et mexicains. Nous
allons ici prsenter brivement quelques uns de ces rsultats.
Tout dabord, ils voquent la notion de strotype qui est bien prsente dans la culture
franaise. On sen rend trs vite compte lorsquon voyage ltranger. Les strotypes
peuvent tre vus par certains comme une image fausse et trompeuse que lon se fait des
trangers mais en ralit il faut bien admettre que le strotype est bien constitutif de la
manire dont se construit la conscience identitaire. Il est donc difficile dy chapper.
34
O. PAZ explique que se cacher derrire les strotypes cest se cacher derrire un
masque mais quen ralit ce masque reprsente bien la vrit, notre vritable
visage . Les mexicains se disent machistes et les franais non ouverts , et
ladmettent comme faisant partie de leur identit culturelle. Les strotypes sont ancrs
dans la culture et il est bien difficile den sortir mais cest aussi cela qui fait les
diffrences.
Chaque personne a un sentiment par rapport a sa propre identit, il dpend des mots
utiliss et peut tre peru de manires diffrentes, on parle ici dun discours daveu .
Par exemple, les mexicains se disent chauds , ce qui pour eux signifie quils
extriorisent leurs sentiments, quils sont spontans alors quun franais pourra
comprendre ce trait didentit comme ayant le sang chaud , cest dire une personne
qui snerve vite, qui est susceptible. Dans lenqute, les chercheurs ont voulu distinguer
les rponses en les catgorisant, lorsque les mexicains ou franais parlent deux, la
manire de tourner la phrase fait varier le sens, sils disent nous sommes cela est
diffrent de nous croyons que nous sommes . La deuxime tournure de phrase laisse
plus de place lambigut et permet plus facilement une auto-attribution ngative. En ce
sens, il y a des cultures qui sont plus critiques que dautres. Les mexicains par exemple
avouent peu de dfauts avec le nous sommes mais pour autant ils savouent infrieurs
aux cultures occidentales avec le nous croyons que nous sommes . Ceci justifie un
complexe de la part des mexicains par rapport leur infriorit, ils le savent mais ne
veulent pas lavouer de manire trop directe. Ce sentiment dinfriorit est
particulirement fort pour les mexicains vivant en France.
Les franais se reconnaissant plus facilement des traits ngatifs et portent moins
dattention la manire de lexprimer que les mexicains. Les franais vivant au Mexique
se jugent non ouverts car ils comparent avec les mexicains quils jugent beaucoup
plus ouverts et communicatifs . Pour aller plus loin encore dans lautocritique, les
franais se jugent mme nombrilistes et selon eux cest ce qui les empcherait de
sintgrer dans un pays tranger. Les franais admettent quil y a en France un discours
dautoreprsentation qui est vhicul par les mdias, lenseignement, la pense commune
et dans lequel ils ont baign depuis leur enfance. Ce discours vhicule des ides
35
non pas par rapport leur savoir-faire mais par rapport au got
36
important pour un franais de bien connatre toutes ces subtilits de langage avant daller
vivre au Mexique.
Dans la prochaine partie, nous parlerons plus en dtail du management de la diversit
culturelle, de ses enjeux, de la gestion et de la slection de managers franais qui
sinstallent au Mexique.
1.5.2
37
Nous allons maintenant voir plus en dtail le rle des managers franais et mexicains
ainsi que les enjeux et les limites dune politique de dveloppement international mlant
franais et mexicains.
1.5.3
38
1.5.4
Dans une entreprise internationale, lindividu va devoir changer avec des acteurs de
cultures diffrentes. Ces relations sociales et professionnelles, de toutes formes quel
quelles soient, seront rendues possibles par un processus de communication. Mais cette
forme de communication ne va pas de soi, elle ncessite une capacit matriser les
diffrents styles et codes culturels et une aptitude transformer les tensions en dialogue
avec les personnes avec qui on va travailler.
Les relations professionnelles sont rgies de nombreuses dimensions interculturelles et la
communication fait partie dune des dimensions les plus importantes pour pouvoir
travailler dans un climat de bonne entente et de coopration. La communication est tout
le temps utilise pour des ngociations, discussions entre collgues, runions de travail
etc.
Oliver MEIR dfinit la communication interculturelle comme tant une situation
dinteractions entre des personnes appartenant des cultures nationales diffrentes. La
communication interculturelle prsente une situation paradoxale ; car la fois on doit
affirmer sa propre identit mais dun autre ct on doit tout faire pour souvrir lautre et
sa culture. Cela demande donc au manager une forte adaptabilit et une comprhension
des modes de communication diffrents des autres cultures.
Le manager a diffrents rles en matire de communication interculturelle comme celui
dinformer ses quipes, un rle daction pour lengagement et ladhsion de ses quipes,
un rle de leader pour montrer lexemple et faire comprendre ses quipes que
linterculturel est un plus pour lentreprise, un rle dappartenance pour renforcer la
culture dentreprise et enfin un rle dagent de liaison pour faire lintermdiaire entre les
diffrentes cultures. Au niveau de la communication externe, il a un rle dobservateur
pour grer les propos qui manent de lentreprise, un rle de diffuseur en sassurant que
39
40
chacun a son mot dire et peut faire part de ses sentiments, de son humeur pour quil ny
ait pas de frustration.
Nous allons maintenant voir dans une prochaine partie les caractristiques de la
ngociation entre franais et mexicains
1.5.5
La ngociation Franco-Mexicaine
Dans cette sous-partie, nous parlerons des modalits lors dune ngociation et des astuces
faire ou ne pas faire lors dune ngociation franco-mexicaine.
Lors dune ngociation en prsence de diffrentes cultures, les diffrences culturelles sont
exacerbes. Il est ncessaire de connatre parfaitement les usages et les codes culturels
qui varient dun pays un autre. Il faut bien connatre les points sensibles de son
interlocuteur sur lesquels il peut ragir avec conviction. Comme nous lavons expliqu
prcdemment la communication est la base mme de toute ngociation, quelle soit
verbale ou non-verbale. Ds le premier contact avec son client, une poigne de main, un
regard, le processus de ngociation a commenc et chaque paramtre doit tre pris en
compte pour viter toutes imprudences ou incomprhensions. Pour entamer une bonne
ngociation, il est important de bien cerner les styles de comportement de linterlocuteur.
Il existe des ngociateurs de diffrents types :
-
41
Les ngociateurs mexicains choisiront plutt une dmarche de type sentiment car les
facteurs motionnels sont importants pour eux. Les ngociateurs franais quant eux
auront tendance opter pour une ngociation de type intuition en privilgiant une
rflexion et des ides nouvelles. Cest donc bien deux types de rflexion de ngociation
qui sopposent mais qui ont des points en commun. Il faut cependant bien faire attention
car les diffrences de rflexion peuvent mener des oppositions culturelles qui pourront
jouer un rle dans la dfinition des objectifs et de la gestion du temps.
Pendant la ngociation, il faut repenser en permanence toutes les convergences et
divergences tablies auparavant afin darriver un accord qui conviendra aux deux
parties. De plus, il faut comprendre la tactique utilise par son adversaire pendant la
ngociation pour pouvoir adapter la sienne. Certaines cultures utilisent la menace,
dautres la dstabilisation ou laffrontement quand dautres prfrent la coopration ou
lusure.
Une fois laccord obtenu, les perceptions au niveau des rsultats peuvent varier en
fonction des cultures. Pour un franais le contrat sign est dfinitif et signifie que les
deux parties se sont mises daccord. Dans dautres cultures, il est toujours possible de
revenir sur les termes du contrat post-ngociation.
Nous avons donc vu dans cette premire partie les composantes thoriques du
management franais et mexicain et nous nous sommes intresser mettre en relation les
cultures franaises et mexicaines lors dchanges professionnels. Il en ressort que les
cultures et les types de mangement franais et mexicain ont beaucoup de points sur
lesquelles ils sopposent. Il est donc ncessaire pour un manager franais venant travailler
au Mexique de prter attention tout ces points dlicats.
Dans la prochaine partie, nous allons nous intresser aux diverses expriences de
personnes ayant vcu ou vivant quotidiennement le management interculturel entre la
France et le Mexique.
42
Interview III : Diego GARCIA, Chef de Projet chez Grupo Garsant S.A de C.V
dans le secteur du btiment et de la construction Quertaro
43
Vous trouverez en annexe 2 le dtail des interviews avec les rponses aux questionnaires.
Nous allons ici analyser les interviews qui pour certaines dentres elles ont dur plus de
2h.
Pour avoir une meilleure comprhension des analyses, il est ncessaire de lire en amont
les rponses aux questionnaires.
INTERVIEW I
Interview et entretien de 2h avec Olivier SOUMAH-MIS, spcialiste du management
interculturel depuis plus de 20 ans. Un des pionniers en France aborder la notion de
diffrences de culture en entreprise, il sest spcialis gographiquement dans les pays
dAmrique latine et dEurope du sud et vit actuellement Mexico city. Il a conseill les
plus grandes entreprises (Pfizer, Danone, british Petroleum, Alstom, etc.) dans diffrents
pays. Il donne rgulirement des confrences travers le monde et il a toujours eu un
pied dans lacadmique en donnant des cours comme intervenant dans les plus
prestigieuses universits et coles de commerce franaises et dans des universits
mexicaines. Il a d inventer son propre mtier car jusque l il y avait trs peu doffres en
matire de consulting de management interculturel. Aujourdhui, il a cr son propre
rseau international Cross Cultural Consultants Network compos de consultants en
management interculturel. Il dispose dune quipe de 168 consultants dans plus de 80
pays et 120 villes parlant plus de 25 langues.
44
45
et lorsque le franais se rendra compte quil lui a menti il va trs mal le prendre et la
relation sera base sur de la rancur.
Un autre dtail, qui est assez significatif est la gestion du temps : les Franais et les
Mexicains ont deux visions compltement diffrentes du temps. Le Franais prfra
prendre une dcision rapidement alors que le mexicain mettra plus de temps peser le
pour ou le contre.
Selon lui, le management la Mexicaine se rsumerait cette maxime : une main de fer
dans un gant de velours . Cest--dire quen temps que manager qui dirige des
Mexicains il faut savoir faire preuve dune autorit ferme sous une apparence douce et
amicale. Il est trs important dtre proche de ses subordonns, et de ne pas les viter ou
les oublier car ceci les froisserait normment. De plus, les Mexicains sont soumis en
gnral, ils ont une estime de soi trs basse ainsi quune faible confiance en eux. Il existe
un terme spcifique pour caractriser une conduite spciale face ce qui est tranger, au
Mexique on parle de Malinchismo , cest considrer que tout ce qui est tranger est
forcment meilleur que ce qui est mexicain ; cest galement le dsir de se sentir tranger
dans son pays plutt que mexicain. Cela peut tre une personne mexicaine qui, parce
quelle a vcu un moment au tats-Unis, va se croire de retour dans son pays amricain
dans lme et dans les us et coutumes. Le Mexique possde donc une identit culturelle
forte mais est trs influenc par dautres pays. De plus, le changement culturel prend du
temps et il faut laccompagner pour quil se fasse sans encombre.
M. SOUMAH-MIS avec son exprience dans le domaine international dresse un portrait
des Franais peu flatteur mais assez rvlateur. Pour lui, le Franais pense toujours par la
ngative alors quau Mexique les gens sont remplis de positivisme et cela influe sur
lambiance au travail par exemple. De plus, selon lui la France nest pas un pays
dentrepreneurs, cest un pays avec une mentalit de fonctionnaire. Il cite mme une
tude quil a ralise montrant que 75% des 15-30 ans en France accepteraient un poste
de fonctionnaire si on leur proposait avec la scurit de lemploi et tous les avantages la
cl.
46
Il pense que ce qui empche la France davancer aujourdhui cest que nous navons pas
une vision entreprenante et que les franais acceptent mal la russite par largent. De
plus, les Franais qui voyagent et qui sinstallent manquent dhumilit et se croient tout
permis, ils ne sont pas diplomates et nhsitent pas rentrer dedans et faire part de
son mcontentement. Sous prtexte que la France a jou un rle culturel important au
niveau mondial, les Franais daujourdhui sestiment suprieurs aux autres. Dautre part,
le Franais vhicule une image positive due son histoire, au luxe franais et limage de
Paris dans le monde.
Pour conclure, M. SOUMAH-MIS rencontre tous les jours un norme problme
concernant le management interculturel et le management des expatris : les responsables
des Ressources Humaines qui soccupent des expatris dans les dmarches
administratives et lorganisation. Ils nont pas pour la plupart, vcus lexprience de
linternational. Pour lui, il est inconcevable que ce soit des personnes qui ne connaissent
pas la vie dexpatri, qui nont pas t confrontes au quotidien aux problmes des
diffrences culturelles qui puissent conseiller les futurs expats . Comme il le dit :
linternational cest comme la natation, temps que tu te jettes pas, tu peux pas savoir .
Linternational en effet cest quelque chose qui se vit et qui sapprcie avec le temps et
tout le monde nest pas fait pour vivre dans un pays autre que le sien. Les personnes qui
travaillent aux Ressources Humaines devraient avoir assez dexprience pour voir que
telle personne nest pas faite pour ce pays en fonction de son profil, son caractre etc. Il y
a donc encore dnormes progrs faire dans ce domaine.
47
INTERVIEW II
Avec une exprience de presque 15 ans au Mexique et de Consul de France Quertaro,
Ccile CHERBONNEL a une vision large et prcise de lintgration des Franais dans ce
pays ; elle a t tmoin de russites et dchecs de centaines dentres eux venus pour y
travailler. Il ressort de son interview des faits particulirement intressants dans le cadre
de notre travail et dont nous allons voir les principaux.
Selon elle, une des choses les plus importantes pour quune expatriation ou le
dveloppement dun business se passe bien au Mexique, cest la comprhension de la
culture mexicaine. Aujourdhui, le problme cest que les entreprises ne se soucient pas
de ce facteur et parachutent des expatris dans lurgence dune prise de fonction.
Alors certes, la personne sera oprationnelle tout de suite dans lentreprise mais ne
prendra pas le temps dapprendre connatre les Mexicains avant de travailler avec eux.
Ils vont donc faire comme la plupart des Franais qui nont pas dexprience au Mexique,
ils vont garder le mme style de management la franaise en mettant une forte pression
sur les employs et en entretenant un climat de travail stressant bas uniquement sur les
rsultats. Ce sont les difficults auxquelles elle a t confronte et lpoque par manque
de connaissance elle ne sest pas adapte tout de suite la manire de travailler la
mexicaine, ce qui lui a parfois caus des torts. Daprs Mme CHERBONNEL, il est
aujourdhui impratif que les entreprises internationales comprennent bien cette
dimension et changent leur politique managriale en fonction de linterculturel. Ceci ne
fera au final quaccrotre leur importance et mme si cela peut paratre une perte de temps
sur le moment les gains lavenir ne seront que plus importants. La relation doit tre
absolument base selon elle sur un change davantages ; il faut que les deux parties
soient gagnante-gagnante .
48
INTERVIEW III
Diego GARCIA travaille avec des personnes de cultures diffrents tous les jours, le
management interculturel est donc extrmement prsent dans son quotidien. Cependant,
comme souvent au Mexique, le management interculturel est peu pris en compte et les
salaris nen connaissent pas beaucoup lexistence. Travaillant dans le btiment et le
dveloppement de projets immobiliers, un secteur trs masculin o les relations
professionnelles sont souvent tendues et sous la pression, il est encore plus difficile
lorsque des modes de management cohabitent au sein dune mme entreprise. Il reproche
aux Franais de se croire suprieurs aux autres et de penser quils connaissent tout sur
tout. Il leur conseille de prendre du temps en amont pour bien connatre le march, les
clients, les concurrents et pour prsenter une offre cohrente long terme.
Dautre part tant mari une Franaise, il connat bien les habitudes et la faon de vivre
des Franais et apprcie particulirement cet tat desprit de comptition et de rsultats. Il
a lui mme t influenc par cette faon dapprhender le business et admet que cela lui a
permis de dvelopper son entreprise plus facilement. Cependant il insiste bien sur le fait
quil ne faut pas perdre de vue lhumain dans les relations professionnelles. Avoir des
objectifs et les atteindre, cest bien mais il y a tout de mme des rgles respecter et on
ne peut pas tout faire sans penser aux individus. Il a donc aujourdhui cur de prendre
le meilleur de chaque culture, de chaque style de management et de ladapter son
entreprise. A son avis, cest comme cela que lon arrive de bons rsultats sans conflit
humain.
49
INTERVIEW IV
Lors de lentretien avec Jrme BRUN, directeur de 2 entreprises (ADIAMAS et PBL)
nous avons parl longuement de son exprience de vie au Mexique de plus de 10 ans, des
difficults quil a rencontres lors de son arrive et lors de sa prise de fonction chez
ADIAMAS.
ADIAMAS est une holding dans le domaine de lindustrie appartenant Diam Group
spcialise dans les outils de coupe pour llectromnager. Mr BRUN a t charg de
dvelopper une usine de production suite un rachat. Lorsquil est arriv, lentreprise
tait dj en fonctionnement et les quipes dj tablies. Il a donc d remanier les quipes
en fonction de ses attentes et des objectifs de lentreprise. Selon lui, son vrai choc culturel
sest fait lors de la phase de recrutement suivant son arrive ; en effet, il navait pas eu de
formation particulire sur le Mexique et il ne possdait pas dexprience dans les pays
dAmrique latine. Son intention de venir au Mexique ntait pas motive par largent,
ctait plus une envie de dcouvrir une nouvelle culture et de vivre une exprience de vie
diffrente dans un pays tranger. Jrme BRUN insiste sur le fait quune expatriation
russie, cest avant tout un dsir dapprendre et une ouverture culturelle. Les personnes
qui viennent uniquement pour se faire de largent sur les petits pauvres auront du mal
sintgrer et resteront pour la plupart entre personnes de mme culture dans leur cadre
priv. Il sera donc difficile pour eux de bien apprendre connatre les Mexicains, leur
faon de vivre et ainsi davoir un regard objectif sur le type de management adopter.
Les diffrences culturelles lont particulirement choqu lors des entretiens de personnel
car le comportement et lchange des Mexicains taient compltement diffrents des
franais. En effet, il sest retrouv face des CV falsifis, aprs vrification, il sest avr
que les candidats avaient soit carrment invent des expriences professionnelles, soit
exagr sur la dure ou chang le type de missions effectues. Ceci a donc t pour lui un
choc culturel important et il a d rapidement sadapter cette pratique qui est assez
courante au Mexique. Pass ce premier dsagrment un peu dstabilisateur, il a d se
faire connatre de ses quipes et instaurer un climat positif pour pouvoir manager
rapidement. Ne connaissant pas ou peu les usages et les types de relations
50
51
remettre en question et changer son style de management pour le bien de son entreprise ;
attitude qui selon lui nest malheureusement pas comprise par tous les Franais qui
viennent au Mexique -souvent peu ouverts et nacceptant pas la critique-.
INTERVIEW V
Florian CHAPUIS ma donn sa propre vision des relations interculturelles au Mexique.
Profitant de sa jeune exprience dans ce pays et dune solide formation lECE
ponctues dun stage de fin dtude au Mexique, il a aujourdhui un regard intressant sur
lintgration des Franais dans ce pays. En effet, selon lui, il nest pas forcment difficile
de bien sintgrer au Mexique et davoir de bonnes relations avec les Mexicains mais il
insiste bien sur le fait que prendre le temps de connatre la culture mexicaine et leur faon
de vivre est primordial ; cest selon lui la cl de la russite. Dans son cas, avoir effectu
un stage de fin dtude Lon au Mexique lui a permis de sintresser et de comprendre
les us et coutumes de la vie mexicaine et les choses faire ou ne pas faire lors dun
change. D aprs lui, il y a un temps dadaptation ncessaire la culture mexicaine et
cest un point quil ne faut pas ngliger car de l dcoule son intgration au pays. Selon
lui, on ne peut pas vivre dans un pays tranger sans faire des efforts par rapport aux
diffrences culturelles et accepter que les faons de faire soit diffrentes. Il prcise que
chaque jour il apprend de ses erreurs et se remet en question pour tre le plus efficace
possible dans son travail. Cela na pas t facile pour lui au dbut car en plus des
diffrences culturelles, il a d rapprendre un nouveau mtier, celui de Head hunter. Cela
a t dautant plus difficile que les Mexicains abordent diffremment les entretiens de
recrutement. Dj ils sont beaucoup moins prpars quils ne le sont en France ; ceci fait
partie de leur culture : les Mexicains mme lors dun entretien peuvent se permettre
darriver en retard - ceci cause dun manque danticipation- se prsenter 15 minutes
avant lentretien parat logique en France alors quau au Mexique ce nest pas le cas. Il a
donc d insister sur la formation de ses candidats, pratiquement en les maternant et en
leur expliquant tout ce quils devaient faire ou ne pas faire pour mettre toutes les chances
52
de leur cot. Ce type de management exige donc une capacit dadaptation culturelle pour
russir en temps que Head hunter par exemple.
Ces interviews nous ont permis de nous conforter dans lide que les relations
interculturelles ntaient pas une science infuse et quelles ncessit de la part de
deux cultures qui travaillent ensemble des efforts respectifs. Cela passe par un temps
dobservation de lautre et danalyse pour pouvoir tre mme de jug quelle est la
bonne dcision. Toute les personnes interview reviennent dire quon ne peut pas en
temps que franais occulter le management mexicain.
Suite aux diffrentes analyses prcdentes, il nous est maintenant possible de lister une
partie des diffrences culturelles quun un manager franais qui travaille au Mexique
pourrait rencontrer. Nous avons choisi de mettre profit notre travail et de pouvoir
proposer aux managers des conseils pratiques, des choses faire ou ne pas faire pour
mettre toutes les chances de leurs cots et ainsi esprer une russite professionnelle et
personnelle au Mexique.
53
franais au Mexique
Lire
des
culture mexicaine
-
livres,
regarder
des
Vivre la franaise
mexicain
mexicains
correct
autoritaire
-
culture
management
mexicaine
dans
son
culture mexicaine
Responsabiliser
ses
travail
-
employs
en
54
Comprendre
que
dans
la
culture
trop importante
-
ses employs
-
entreprise
-
employs
-
jours
de
ftes
ou
commmoration
55
de
Cette partie est une synthse des approches thoriques et pratiques tudies dans les deux
prcdentes parties. Nous allons ici rsumer avec laide dun SWOT, ce que nous avons
vu prcdemment et nous verrons galement de nouveaux lments que nous
dvelopperons dans lanalyse. Nous parlerons enfin des perspectives et des volutions du
management interculturel entre la France et le Mexique.
La matrice SWOT est trs utilise de nos jours par les entreprises pour analyser
lenvironnement interne et externe de lentreprise. Mais il est galement intressant de se
servir de cet outil pour dcrire ou diagnostiquer ltat de la situation, lvaluation dune
politique ou dune stratgie. Dans notre cas, il sagira de
dresser un constat du
56
MATRICE SWOT
Le management franais au Mexique
FORCES
FAIBLESSES
culture franaise
-
pratiques
depuis longtemps
-
linguistique
des
managers
franais
Problmes de communication
Niveau
Dimension
sociale
prsente
management mexicain
-
dans
le
management franais
le
domaine
du
management
interculturel
-
OPPORTUNITES
MENACES
Augmentation
des
entreprises
francophones
-
Croissance
mexicaines
continue
de
lconomie
mexicaine
-
Prfrence
des
grands
groupes
mexicains
locaux
57
58
Franais savent quil existe des manires diffrentes de travailler mais cest aussi une
faiblesse car les managers franais manquent cruellement de prparation et pour la
plupart dentres eux ils ne comprennent pas assez limportance et limpact dune telle
pratique.
La prsence au Mexique de grands groupes franais internationaux est rellement une
force car les Franais bnficient encore aujourdhui dune certaine aura ltranger
grce aux valeurs, lhistoire, la mode et limage positive de Paris en autre. Dans un
mme temps, cest aussi une opportunit car cela assure aux Franais une continuit dans
les changes commerciaux avec le Mexique. Mme si de nos jours, on voit de plus en
plus dentreprises franaises qui sinstallent au Mexique plbisciter les contrats locaux au
dtriment dexpatriations ; ceci dans le but dtre plus proche du pays, pour une
implantation plus rapide et galement pour une raison financire. Cette menace pour le
management franais est donc prendre en compte dans les perspectives dvolutions
mais ce dont on est sr ou presque cest que les entreprises franaises auront toujours
besoin de franais dans leurs filiales ltranger, ne serait-ce que pour ne pas perdre leur
identit franaise et les valeurs de lentreprise qui leur sont si chres.
Dun autre cot, on voit aujourdhui au Mexique de plus en plus de managers trs
qualifis avec des postes fortes responsabilits au sein des entreprises mexicaines et
internationales. Des entreprises mexicaines internationales de grande taille sont en train
dmerger notamment dans les secteurs des tlcommunications ou de la construction et
avec le fort taux de croissance du pays et la cration de nouveaux besoins, cest toute une
conomie qui se dveloppe et les opportunits pour les mexicains sont nombreuses.
Ceci reprsente donc une menace pour le management franais car on pourrait craindre
une prfrence nationale et une volont de smanciper dans le monde des affaires.
De plus, le durcissement des lois migratoires fait quil est aujourdhui trs difficile pour
un Franais nayant pas de contrat de travail avant sa venue au Mexique de sinstaller
pour y vivre et travailler. On peut se demander alors quelles ont t les motivations du
gouvernement actuel pour freiner la venue de Franais dans leur pays. La raison est en
fait politique car lancien prsident CALDERON a fait passer une loi juste avant la fin de
59
son mandat visant limiter la venue de Franais pour simple fait de mettre de mettre dans
lembarras le nouveau Prsident PENA NIETO, du parti politique adverse.
Mais dans la ralit, les Mexicains savent quils ont besoin des entreprises trangres
pour se dvelopper et que la pression culturelle est tellement forte quil est difficile pour
eux de sortir du schma actuel. De par son histoire et sa construction en temps que pays
dvelopp, le Mexique a toujours eu besoin de sinspirer des techniques dj existantes et
qui ont fait leur preuve. Ses relations avec les tats-Unis en sont lexemple flagrant et
aujourdhui, mme si la culture mexicaine est toujours trs forte, elle tend se conformer
aux modles amricain et europen tant dans sa faon de vivre, de travailler et de penser.
Cest pourquoi aujourdhui, les perspectives dvolution de business au Mexique sont trs
encourageantes pour la France ; le nombre en constante volution dtudiants franais
venant en change dans des universits mexicaines ou en stage professionnel va
notamment renforcer lintrt pour ce pays dans les annes venir. De plus, les Petites et
Moyenne Entreprises franaises ont dnormes possibilits de dveloppement au
Mexique.
Au niveau culturel, les jeunes Mexicains sintressent aux Franais et vice versa. Il y a
des deux cts une relle attirance pour la culture, la faon de vivre et la manire de
pense de lautre. On pourrait croire que tout oppose ces deux pays mais ds lors quun
Franais a vcu au Mexique il se rend compte quil y a au final beaucoup de points
communs entre ces deux cultures et que lorsque la cohabitation est voulu, elle est facile.
Nous avons donc pu voir dans cette partie les diffrents aspects du management
interculturel entre la France et le Mexique, les forces et les faiblesses du management la
franaise ainsi que les opportunits et les menaces. Cette analyse nous aura galement
permis davoir une vision plus labore des diffrences culturelles et de la ncessit
dadaptation du modle de management franais au modle de management mexicain.
Nous allons donc pouvoir conclure ce travail et apporter une rponse la problmatique,
qui a orient notre faon de travailler et de penser le management interculturel entre la
France et le Mexique.
60
Conclusion
Le management interculturel est aujourdhui prsent dans toutes les plus grandes
entreprises internationales. Il est clair que ces dernires annes ces grands groupes se sont
intresss de plus en plus aux diffrences culturelles de leurs entreprises et ont tent de
transformer ces particularits en points forts mais il reste encore des progrs faire en la
matire.
Nous avons vu dans une premire partie les caractristiques thoriques du management
la franaise et du management mexicain ; dans un deuxime temps, nous avons tudi la
pratique du management interculturel au Mexique avec des exemples concrets de
personnes confrontes aux diffrences culturelles dans leur travail ou dans leur vie
prive. Enfin dans une troisime partie, nous avons mis en relief les points importants
concernant le management franais au Mexique et les perspectives futures.
Dans le cas prsent, il sagissait de bien comprendre les diffrences entre le management
franais et mexicain. Nous avons donc insist sur le fait que le rle du manager ntait
pas du tout le mme dune culture lautre. Dune manire gnrale, le manager franais
souvent autoritaire a rellement un rle de direction et a une relation assez distante avec
ses employs. A linverse, le manager mexicain sera plus lcoute de ses employs et
dans une relation fraternelle.
Les entretiens avec les professionnels nous ont confirm de manire claire quun manager
franais travaillant au Mexique ne pouvait pas occulter la culture mexicaine dans sa
mthode managriale. La problmatique qui a guid notre travail nous a permis de
comprendre quil tait alors indispensable dadapter le management franais au
management mexicain. Nous sommes aujourdhui persuads que pour faire la diffrence
sur des marchs trs concurrentiels le management interculturel est une des variables qui
sera capitale lavenir. Les franais ou europens pourraient dailleurs se diffrencier de
leurs concurrents amricains en ayant une meilleure connaissance des cultures et des
61
62
Bibliographie
OUVRAGES
TROMPENAARS Fons, HAMPDEN-TURNER Charles, Au-del du choc des cultures,
Paris, ditions dOrganisation, 2004
HOFSTEDE Geert, Cultures consequences : International differences in work related
values, New York, Sage publications, 1980
MEIER Olivier, Management interculturel, Paris, Dunod, 2013
CHEVRIER Sylvie, Que sais-je ? Le management interculturel, Paris, Presses
Universitaires de France, 2003
CHARAUDEAU Patrick, Regards croiss Perceptions interculturelles FranceMexique, Paris, Didier rudition, 1995
D'IRIBARNE Philippe, L'tranget franaise, Paris, Editions Points, 2008
63
ARTICLES ET REVUES
http://entrepreneur.lesechos.fr/l-atlas-du-management/atlas-du-management/Lemanagement-des-hommes/le-management-interculturel-115130.php
SITES INTERNET
http://www.management-intercultural.blogspot.mx
http://www.ambafrance-mx.org
http://www.franciamexico.com
http://www.lepetitjournal.com
http://www.ubifrance.fr/naval/001B1202283A+fiche-pays-mexique2012.html?SourceSiteMap=1385
VIDEOS
Geert Hofstede on Culture, Interview by Gert Jan Hofstede 10/10/2011 :
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=wdh40kgyYOY#!
64
ANNEXES
ANNEXE 1 :
Distance
Individualisme
Masculinit
Hirarchique
Afrique
Contrle
de
lincertitude
de 77
20
46
54
Australie
36
51
90
61
Allemagne
35
67
66
65
Danemark
18
74
16
23
tats-Unis
40
91
62
46
France
68
71
43
86
Grande-
35
89
66
35
Italie
50
75
76
66
Japon
54
46
95
92
Mexique
81
81
30
69
Norvge
31
59
69
Sude
31
29
71
lOuest
Bretagne
65
ANNEXE 2 :
Questionnaire pour les managers sur le management interculturel
INTERVIEW I
Nom de linterview : Olivier SOUMAH-MIS
Spcialiste Franais du management interculturel
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other: Formation, consulting, conseil
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
66
67
?
Mauvaise interprtation et une connaissance de lautre errone. Ce qui engendre des
frustrations, des rancurs et du favoritisme.
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de
fonction au Mexique ?
Difficile de sadapter culturellement au dbut car lenvironnement dans lequel on
volue est diffrent du notre et ncessite un temps de comprhension et
dadaptation. En temps que Franais, il faut savoir grer lincertitude, ceci nest pas
facile pour un franais car il recherche avant tout la scurit. De plus, jai t
choqu par la gestion du temps des mexicains, leur gestion du non et le fait quils
soient toujours daccord.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Javais une connaissance du Mexique avant de my installer car jy avais vcu tant
enfant donc je connaissais dj ces point l des mexicains. Cependant pour viter ces
problmes je conseille aux entreprises de prendre le temps de faire des formations et
des sances de team building pour viter tout quiproquo.
11) Comment valuez-vous la politique de gestion des expatris/impatris de
votre entreprise
Les entreprises ninvestissent pas assez, de manire gnrale les entreprises ont du
mal investir lorsquil sagit de ressources humaines. Quand cest pour une
publicit plusieurs millions il ny a pas de soucis mais quand il sagit de parler des
hommes cest tout de suite plus compliqu. Il faudrait que les entreprises prennent
plus en compte les relations humaines afin de crer un cadre plus propice au travail
et plus productif.
68
69
INTERVIEW II
Nom de linterviewe : Ccile CHERBONNEL
Consul honoraire de France Quertaro, Directrice de lInstituto Franco-Queretano,
Directeur de Tellier Ressources et Initiatrice du projet de Lyce Franais Quertaro
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social, ducation
- Telecom, Informatique
- Other: Ambassade de France
70
71
8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrs par les quipes multiculturelles
?
Certains managers vont se retrouver confronts des difficults sils arrivent avec
une attitude de nouveau colon , sils ont le sentiment quils peuvent tout
rvolutionner cela va avoir des rpercutions par la suite. De plus, les Mexicains
nont pas la mme dfinition que les Franais de la responsabilit, surtout les
hommes, qui vont faire des promesses quils ne sont pas srs de pouvoir tenir.
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de
fonction au Mexique ?
En temps que Franaise qui vient travailler au Mexique, je me suis casse les
dents plusieurs fois. Au poste de directrice dune agence Adecco et nayant pas de
recul sur le type de management utiliser, jai prfr conserver mon mode de
management autoritaire la franaise en mettant beaucoup de pression mes
employs. Suite cela, jai acquis plus dexprience et jai cr ma propre
entreprise en intgrant un management beaucoup plus adapt au Mexique et la
faon de travailler des Mexicains.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Jai dcid de me conformer plus aux attentes que les Mexicains ont dun manager
et jai choisi davoir une relation beaucoup plus proche et moins dans le conflit.
11) Vous tiez-vous bien prpare la culture mexicaine?
Non pas du tout. Comme beaucoup de Franais, je suis arrive au Mexique la fin
de mes tudes pour faire un stage professionnel. Cest par la suite que jai appris
connatre petit petit la culture mexicaine : cest aussi cela qui ma donn lenvie
dy rester.
72
73
INTERVIEW III
Nom de linterview : Diego GARCIA (Mexicain)
Chef de projet chez Grupo Garsant S.A de C.V. Il soccupe de dvelopper des projets
immobiliers Quertaro et de vendre des actions demplacements commerciaux
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other:
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
- 1 001 - 3 000 salaris
- plus de 3 000 salaris
74
75
quun Franais
Mexicain, par fiert masculine, ne va pas se laisser faire. Cest pourquoi nous
Mexicains usons beaucoup de diplomatie dans nos relations, pour
viter tous
problmes futurs.
76
77
INTERVIEW IV
Nom de linterview : Jrme Brun
Directeur gnral de site de production industriel chez Adiamas puis Pbl Quertaro,
Mexique
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other:
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
- 1 001 - 3 000 salaris
- plus de 3 000 salaris
3) Quelle est/tait votre fonction ?
78
79
montrer qui est le patron. Au Mexique, ce type de management est impossible car il
faut avant tout faire preuve de diplomatie mais parfois avec fermet, il faut que vos
employs aient confiance en vous et que vous ayez confiance eux.
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de
fonction au Mexique ?
La partie recrutement a t difficile pour moi car jai du faire face beaucoup de
CV falsifis et des gens qui inventaient des expriences. De plus, je manquais
danalyse pour pouvoir prendre des dcisions et dinterprtation culturelle.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Jai chang mes faons de travailler car je me suis vite aperu que mon style de
management franais en temps que tel ntait pas applicable au Mexique.
11) Comment valuez-vous la politique de gestion des expatris/impatris ?
Mauvaise
Excellente
Dans la plupart des entreprises, les expatris ne sont pas bien prpars et les
entreprises ne les aident pas plus que a. Cest bien dommage car il en va de la
performance dun expatri.
12) Comment valuez-vous la politique de gestion de RETOUR des expatris?
Mauvaise
Bonne
Excellente
Dans mon cas, jai moi mme bien prpar mon retour car aprs 10 ans passs au
Mexique o ma fille a grandi, il tait obligatoire de ne pas ngliger ce changement
de pays. Son ducation tait ma priorit ainsi que de lui trouver un collge de
qualit et rput dans une rgion bien choisie par exemple.
13) tiez-vous bien prpar la culture mexicaine?
Pas prpar, pas de prparation mais ouvert la dcouverte
80
81
82
INTERVIEW VI
83
84
85
86
16) Lintgration de votre famille a-t-elle t facile et a-t-elle eu une influence sur
votre moral et management ?
Je suis clibataire et sans enfant.
17) Quelles ont t vos motivations pour vivre au Mexique ?
Ma concubine tant Mexicaine, le choix sest fait assez naturellement et cest un
pays que jaime beaucoup pour sa culture et pour les possibilits quil peut y avoir
en terme de business.
18) Quelles sont vos suggestions/prconisations pour amliorer le management
interculturel au Mexique ? (cela peut-tre des pratiques dj en cours ou que
vous aimeriez mettre en place)
Il faut prendre le temps de comprendre la culture mexicaine avant de penser au
management interculturel en lui-mme. Je pense quaujourdhui le principal
problme des managers franais qui arrivent au Mexique cest quils veulent
adapter un systme de management europen un modle de management latino et
quils peuvent se braquer facilement face lincomprhension des collaborateurs.
87
Rsum
Ce mmoire de recherche applique traite du management franais et du management
mexicain. Il met en relation ces deux types de management lorsque des Franais vont
travailler au Mexique. Il aborde toutes les questions lies linterculturel et par
consquent son management. Il prsente de manire succincte les diffrences culturelles
qui existent entre la France et le Mexique. Et enfin, il propose une rponse la
problmatique qui est de savoir sil est ncessaire dadapter le management franais aux
particularits du management mexicain.
Executive summary
This memory of research deals with the French management and the Mexican
management. It connects these two types of management when French will work in
Mexico. It talks about all the issues related to intercultural relations, and consequently, to
its management. It briefly presents the cultural differences that exist between France and
Mexico. And finally, it offers an answer to the problematic which is to know if it is
necessary to adapt the French management to the peculiarities of Mexican management.
88