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Mmoire de recherche applique

Prsent devant l'cole de Commerce Europenne pour


l'obtention du

Diplme de l'ECE
N dordre : 2008961

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL
FRANCE-MEXIQUE
Le management la franaise au Mexique

Ludovic JOLLY

Promotion 2013

ECE Groupe INSEEC| tablissement reconnu par l'tat | Diplme vis par l'tat

Remerciements
Ce mmoire de Master est le rsultat dun travail de recherche de plusieurs mois. En
prambule, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m'ont apport
leur soutien et qui ont ainsi contribu l'laboration de ce mmoire de recherche
applique, travail indispensable pour valider mon Master I lECE Lyon.
Tout d'abord de grands remerciements Madame Isabelle CHALAMON, tutrice de ce
mmoire, pour son aide prcieuse et pour le temps quelle a bien voulu me consacrer. Je
remercie galement les professeurs de lECE Lyon qui ont su maiguiller dans le choix de
mon sujet.
Merci Madame Olivia ROUSSET, Directrice pdagogique de lECE Lyon pour ses
cours de formation sur les diffrentes tapes dlaboration dun mmoire.
J'exprime ma gratitude toutes les personnes rencontres et interviewes lors des
recherches que jai effectues en France et au Mexique et qui ont accept de rpondre
mes interrogations avec gentillesse. Merci plus particulirement Monsieur Olivier
SOUMAH-MIS, grand spcialiste franais en management interculturel et spcialiste du
Mexique, qui ma apport de prcieux lments sur la comprhension des diffrences
culturelles et des problmes que peut rencontrer un manager qui dcide de sexpatrier au
Mexique.
Merci Madame Ccile CHERBONNEL, Consul honoraire de France Quertaro au
Mexique pour mavoir donn son avis et fait part de son exprience sur la cohabitation
Franco-Mexicaine.
Merci Monsieur Florian CHAPUIS, ancien Directeur des Relations Internationales de
lECE Lyon, Head-Hunter chez Tellier Ressources Quertaro et mon matre de stage,
pour ses conseils et son exprience en temps que rcent expatri au Mexique.

Table des matires


Remerciements.2
Table des matires3
Introduction gnrale4
Mthodologie de ltude...6
1. Cadre thorique du management interculturel France-Mexique..7
1.1
Rapprochements et affinits entre la France et le Mexique..7
1.1.1
Donnes gographiques, conomiques et sociales en quelques
chiffres..7
1.1.2
Prsence des entreprises Franaises au Mexique..8
1.1.3
Les relations France-Mexique...9
1.2
Dfinition du management interculturel...11
1.3
Les approches du management la Franaise..15
1.3.1
Lhistoire du management et ses volutions15
1.3.2
Le modle fondateur de G. Hofstede....17
1.3.3
Lanalyse des styles de management selon F. Trompenaars21
1.3.4
Le modle de management franais..25
1.4
Les approches du management la Mexicaine.27
1.4.1
Pass historique et auteurs mexicains...28
1.4.2
Le management des entreprises au Mexique30
1.4.3
Les relations humaines dans une entreprise mexicaine31
1.5
La pratique du management interculturel France-Mexique..34
1.5.1
Les perceptions interculturelles France-Mexique.34
1.5.2
Le management dquipes multiculturelles..37
1.5.3
Le rle du manager franais et mexicain..38
1.5.4
La communication interculturelle entre un manager franais et
mexicain39
1.5.5
La ngociation Franco-Mexicaine41
2. Cadre pratique du management interculturel France-Mexique43
2.1
Analyse des interviews de managers franais et mexicains..43
2.2
Guide pratique de recommandations pour un manager franais travaillant
au Mexique53
3. Constat, perspectives et volutions du management interculturel au
Mexique56
Conclusion.61
Bibliographie.63
Annexes.65
Rsum..90

Introduction gnrale
Ce mmoire traite des dcisions et actions managriales lies au dveloppement
international des firmes et sintresse plus particulirement la notion de management
interculturel.
Dans un environnement de mondialisation conomique gnralis et une concurrence
toujours plus accrue, le schma du mode dorganisation des entreprises est boulevers et
aujourdhui la prise en compte des diffrences culturelles ainsi que linteraction entre les
cultures est primordiale. Avec louverture de nouveaux marchs et de nouvelles zones de
commerce (UE, ASEAN, etc.) et de nombreuses opportunits de croissance future, les
entreprises sont aujourdhui obliges de sinternationaliser pour voluer et ouvrent les
unes aprs les autres des filiales dans des pays en plein dveloppement comme le
Mexique pour profiter dune main duvre bas cot mais qui dispose dun rel savoir
faire. On peut citer ici par exemple des entreprises franaises comme Safran, Michelin ou
Eurocopter qui se sont implantes dans la rgion de Quertaro, bassin industriel en pleine
expansion proche de Mexico city. Cette ouverture de nouveaux marchs implique
cependant de nombreux bouleversements au sein de lorganisation et du management des
entreprises.
Les managers franais comme mexicains possdent des particularits propres leur
culture. La comprhension de ces diffrents types de management repose sur une
connaissance thorique.
On part du principe quil existe un problme dintgration culturelle des expatris
franais car 1/3 des expatriations est un chec cause de la non intgration au pays.
Ce mmoire a donc pour but de mettre en relief les spcificits culturelles de ces deux
pays pour mieux apprhender lintgration de Franais dans des filiales au Mexique, tout

en prservant lidentit culturelle franaise et de donner des conseils pratiques aux futurs
managers franais qui sinstalleraient au Mexique.
La problmatique est la suivante : Le management franais doit-il forcment sadapter
aux spcificits du management mexicain ?
Ce travail sarticule autour de 3 grandes parties, dans un premier temps, nous
prsenterons les 2 pays puis nous dfinirons la notion de management interculturel et
nous tudierons les thories managriales franaise et mexicaine.
Dans un deuxime temps, de manire plus pratique et concrte, nous analyserons les
interviews ralises avec des managers et des responsables dentreprises franaises et
mexicaines pour comprendre leur point de vue face cette diffrence culturelle et la
cohabitation de ces employs au sein dune mme entreprise.
Et enfin dans un troisime temps, nous nous intresserons aux rsultats obtenus qui
dcoulent de lanalyse thorique et pratique des 2 parties prcdentes en dcrivant les
forces et faiblesses du management franais au Mexique. Enfin nous mettrons en relief
les opportunits et les menaces ainsi que perspectives davenir du business franais au
Mexique.

Mthodologie de ltude
Dans le cadre de mes investigations pour ce mmoire de recherche applique jai t
amen mentretenir avec plusieurs managers et spcialistes du management
interculturel la fois Franais et Mexicain afin davoir une vision plus pratique et
concrte et de connatre leurs sentiments ns de leurs expriences de travail face des
cultures diffrentes.
Ralisant un stage de fin dtudes dcole de commerce au Mexique dans la ville de
Quertaro au consulat honoraire de France ainsi que pour une entreprise de recrutement
(Tellier Ressources) de managers hauts profils, jai pu bnficier des contacts que me
fournissaient mon travail et mentretenir avec des entrepreneurs, de petites PME au grand
groupe industriel. La ville de Quertaro, qui se situe seulement 200 km de Mexico city
est aujourdhui en pleine expansion et voit quotidiennement de nouvelles entreprises
internationales venir sinstaller ici, profitant dune main duvre qualifie et moins
coteuse avec des infrastructures nouvelles. Cette position gographique ma donc
permis de mieux comprendre les enjeux du management interculturel et den voir aussi
ses limites.
Cela fut assez difficile dtablir un questionnaire type car chaque personne interviewe
avait soit un profil diffrent soit un secteur dactivit diffrent. Jai donc choisi dadapter
chaque questionnaire de manire faire ressortir les points importants concernant le
management interculturel et connatre rellement leur avis sur le type de relation
adopter lorsque des personnes de culture franaise et mexicaine travaillent ensemble.

1. Cadre thorique du management


interculturel France-Mexique
1.1 Rapprochements et affinits entre la France et le
Mexique
1.1.1 Donnes gographiques, conomiques et sociales en quelques chiffres
Carte lchelle du Mexique par rapport la France et lEurope

*source PowerPoint Chambre de commerce Franco-Mexicaine


Ses 2 millions de km2 (environ 4 fois la France), situent le Mexique la 13me place
mondiale : cest un vritable carrefour entre lAmrique du Nord et lAmrique du Sud
avec une frontire de plus de 3000 km avec les tats-Unis.
Le Mexique est 2 fois plus peupl que la France (114 millions d'habitants) et il la dpasse
en matire de croissance conomique et dmographique. Ce pays bnficie dune stabilit
malgr la crise et aura une croissance d peu prs +3,3% en 2013 alors que la France est
pratiquement en rcession (+0,1% en 2013). Le niveau de vie par habitant reste
cependant nettement infrieur. Les salaires sont trs diffrents quand on compare le
salaire mensuel moyen des 2 capitales : Paris il est de 2749 alors quil nest que de
516 Mexico City DF.
Concernant le taux de natalit, le Mexique comme tous les pays en voie de
dveloppement, se trouve en tte avec 18,87 pour mille, alors quen France, le taux de
natalit est de 12,72 pour mille. Par contre la mortalit infantile est encore leve, avec
un taux de 16,77 pour mille contre 3,37 pour mille en France.
En revanche concernant le taux de chmage, le Mexique a un taux relativement bas
avoisinant les 5% de la population active en 2013, contre un taux record de 11% pour la
France.

1.1.2 Prsence des entreprises Franaises au Mexique


La prsence des entreprises franaises au Mexique est trs importante. Outre des filiales
de grandes entreprises qui seraient au nombre de 360 installes au Mexique (Renault,
Axa, Danone, Safran, Eurocopter, Saint Gobain, Alstom, Michelin etc.), de nombreuses
petites et moyennes entreprises sont prsentes sur le territoire mexicain et dans les
grandes villes comme Mexico, Guadalajara, Monterrey ou encore Quertaro.

On

dnombre plus de 400 entreprises mexicaines cres par des franais. Une centaine
dunits de production appartiendraient des Franais, recouvrant approximativement
80.000 emplois.

Le nombre de franais enregistrs au Consulat de France est de plus de 16.000 et on


estime le nombre de ressortissants franais vivant au Mexique plus de 30.000.
Le Chiffre dAffaire cumul des implantations franaises au Mexique est valu 10 Md
USD pour prs de 90 000 emplois directs.
Les principales entreprises installes au Mexique :

Danone: n 1 de leau en bouteille et des produits laitiers et transforms

Pernod Ricard: n 1 des vins et spiritueux

Gaz de France: n2 du transport et distribution du gaz

Michelin: n 3 du pneumatique

Safran : 1er employeur aronautique au Mexique, 8 usines

Sanofi-Aventis : n 1 des vaccins et n 2 des mdicaments

Saint-Gobain: n2 du verre

1.1.3 Les relations France-Mexique


Les relations bilatrales entre la France et le Mexique sont anciennes et particulirement
dynamiques sur le plan conomique et culturel. Cest en 1830 que la France reconnat
lindpendance du Mexique. Durant lhistoire les relations ont t quelque peu tendues
notamment cause des suites de la guerre civile mexicaine dans les annes 1920 et de
lindemnisation des citoyens franais et des entreprises. Par la suite une srie de visites de
courtoisie se fera entre les diffrents prsidents Franais et Mexicains.
En juin 2007, les prsidents SARKOZY et CALDERON vont mettre en place un Groupe
de Haut Niveau (GHNFM), compos de 15 personnalits franaises et mexicaines,
hommes daffaires et intellectuels minents, chargs de donner une nouvelle impulsion
la relation bilatrale, notamment dans le domaine conomique. Suite la visite du
Prsident SARKOZY en 2009, 18 accords ont t signs visant amliorer la coopration
franco-mexicaine dans des secteurs-cl (scurit, sant, recherche, ducation, formation,
environnement).

En 2011, laffaire Florence CASSEZ donne lieu une crise diplomatique entre les 2
pays. En effet, un dsaccord est apparu lorsque le prsident franais SARKOZY a voulu
associer F. CASSEZ lhonneur quil rendait au Mexique : la dmarche a dplu au
gouvernement mexicain qui sest immdiatement retir des projets culturels en cours.
Mais les relations entre ces 2 pays ont de beaux jours devant elles car il y a un vritable
engouement de la part des entreprises franaises et des jeunes diplms pour dvelopper
les changes conomiques.
Comme la soulign Mme LAmbassadeur de France en prsentant la situation politique
du pays et le calendrier des rformes mises en uvre par le gouvernement dEnrique
PENA NIETO : Le Mexique aujourdhui aborde ce nouveau septennat avec une trs
bonne situation conomique. Un vent doptimisme est luvre .
Lanne du Mexique en France est prvue aprs la visite de Franois HOLLANDE en
2014.

10

1.2 Dfinition du management interculturel


Quy a t-il de commun entre un responsable europen dune usine de production au
Mexique, un Head hunter franais qui recrute des managers mexicains et un ingnieur
franais qui travaille pour une entreprise franaise avec une main duvre mexicaine?
Tous sont confronts au management interculturel, cest dire lobligation de grer au
quotidien les diffrences culturelles dans le cadre de leur travail.
Les termes international, multinational, mondialisation, globalisation font aujourdhui
partie intgrante du vocabulaire courant des entreprise et daprs O. MEIER, D'un point
de vue pratique, on peut dfinir le management interculturel comme un mode de
management qui reconnat et prend en compte les diffrences culturelles et tente, par des
actions organisationnelles et relationnelles, les insrer dans l'exercice des fonctions de
l'organisation, en vue d'amliorer sa performance conomique et sociale.
La mondialisation que nous vivons a permis de nombreuses entreprises de
sinternationaliser, grce aux nouvelles technologies et aux transports. La plante tait
perue comme gigantesque dans les sicles passs mais la rvolution industrielle dans un
premier temps et la rvolution informatique, numrique dans un second temps ont
permis de runir tous les pays autour dune conomie mondiale avec des changes
nombreux. Christophe COLOMB mettait des mois pour traverser la Manche aujourdhui
quelques heures suffisent pour aller dun continent lautre.
Nous ne vivons cependant pas tout fait encore dans un monde o tout est homogne,
similaire, norm ; il existe bien des diffrences culturelles dans les langues, les codes, les
normes culturelles, la communication, la nourriture, la manire de penser et de faire des
affaires etc.

11

Pourquoi la culture est-elle donc si importante ?


Chaque personne qui lira ce travail a sa propre personnalit, son histoire, son identit et
ses intrts. Mais nous partageons tous une nature humaine commune. La vie est faite de
relation sociale et dchanges, selon Geert HOFSTEDE, les Hommes ne sont ni plus ni
moins quun groupe danimaux . Contrairement aux autres espces, nous avons un
langage trs dvelopp qui nous permet dchanger en groupe. Cependant, il existe des
rgles non crites pour cet change. Ces rgles peuvent varier et sapparentent ici la
notion de culture. Cest en connaissant ces rgles que lon peut tre un bon membre et
sintgrer au groupe. La culture donne aux gens des codes moraux pour faire partie du
groupe. Cest notamment ce qui a inspir les symboles, les rituels, les lois, les religions
trs prsents dans toutes les cultures du monde entier. Par dfinition, la majorit des gens
naiment pas la normalit et prfrent les extrmes. Les individus de la socit aiment se
classer dans des groupes et tentent de classer les autres groupes soit comme infrieur ou
suprieur. Aujourdhui, sans le vouloir chacun dentre nous appartient un de ces
groupes voire plusieurs. Les diffrenciations entre les groupes se font par des lments
matriels tels que vtements, niveau acadmique, fan dun style de musique ou de
cinma. De plus, avec lapparition dinternet et louverture du monde, des gens de
diffrents pays sidentifient aux mmes groupes. On peut citer par exemple, la culture
davant-garde dite underground qui consiste penser que tout ce qui est commercial
et connu du grand public nest pas spcialement intressant et manque doriginalit. Les
gens qui se revendiquent dappartenir cette culture alternative ont leurs propres codes
de pense, de vision du monde et rejettent pour la plupart le capitalisme et lexploitation
de lhomme par lhomme.
Cependant, mme si on sautoproclame partisan dun groupe, on ne peut pas nier
lexistence dautres groupes et on est oblig dchanger avec eux : ne serait-ce que pour
la survie de lespce.

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La mondialisation a eu pour effet de rduire le temps et la distance, mais les diffrences


culturelles sont exacerbes par le contact avec d'autres cultures. Au niveau des
entreprises, linternationalisation a eu pour effet douvrir les marchs et avec une
concurrence mondialise nous assistons une harmonisation des productions. Acheter un
bien dlectromnager qui vient de Chine, des tats-Unis, du Brsil, dInde, ne change
rien, le produit reste le mme ou presque. Les entreprises se diffrencient seulement par
leur image de marque, par la perception que les consommateurs se font du produit
travers la marque.
Lentreprise doit se poser les bonnes questions pour pouvoir vendre ses produits dans le
monde entier : comment vais-je faire pour me diffrencier alors que mes concurrents ont
le mme produit vendre que moi? Le consommateur lui aussi se posera la question de
savoir comment choisir tel ou tel produit en sachant quils se valent et quils sont au
mme prix. Au final, cest le consommateur qui aura le dernier mot et qui prendra la
dcision dacheter tel ou tel produit en fonction de la relation quil aura tisse avec une
marque. Lentreprise de nouvelles technologies Apple la bien compris et a russi se
crer une communaut o chaque client est un rel ambassadeur de la marque. La marque
o lentreprise doit prendre en compte les diffrences de gots, de culture de ses clients
pour crer un produit qui conviendra une majorit, en essayant dexclure le moins de
personnes possible. Sinon lentreprise peut crer de nouveaux besoins, qui ne sont pas
ncessaires la base mais qui vont le devenir dans le futur. Prenons lexemple de
lIPhone et des Smartphones, la base les gens avaient seulement besoin dun tlphone
pour tlphoner. Mais aujourdhui avec lapparition dinternet et des rseaux sociaux, les
besoins quont les consommateurs ont chang et ils ne peuvent plus concevoir un mobile
qui nait pas la fonction de camra haute dfinition, dinternet et avec ses applications.
Mais des diffrences persistent dans ce domaine, dans un pays les consommateurs
rechercheront plus un produit pratique, ergonomique et dans un autre le cot design,
fonctionnalit et limage que le produit leur procurera en socit.

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Pour conclure, travailler avec un Mexicain, un Franais, un Allemand, un Turc ne se fait


pas de la mme manire. Il est ncessaire de connatre sa culture pour mieux apprhender
la relation interculturelle. Et cest l quintervient le management interculturel. Lart de
savoir sadapter la culture de son prospect, client, associ. La finalit tant de vendre
mieux et plus. Il est donc primordial aujourdhui pour une entreprise qui veut survivre en
temps de crise de prparer ses managers linternational et de les former aux techniques,
rites, traditions des pays dans lesquels ils vont aller vivre ou travailler. Savoir dire
bonjour et se prsenter en chinois quand on travaille en Chine devrait tre vident pour
nimporte quel manager!

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1.3 Les approches du management la Franaise


Le management, cest lart de diriger. Cependant cette science et cet art relativement
rcents doivent pour tre efficaces et bien compris rpondre certaines rgles. Le
management ncessite de fixer des objectifs clairs et prcis, de mobiliser des ressources
humaines de manire adapte et de prendre en compte la diversit des talents, les
particularits culturelles et les comptences de chacun.
Avant de parler strictement du management la Franaise, nous allons tout dabord tenter
de comprendre do vient le management et comment il a volu au fil des annes pour
arriver l o il en est aujourdhui.

1.3.1

Lhistoire du management et ses volutions

A la base le management rsulte dune volont dorganiser scientifiquement le travail de


manire homogniser les mthodes de production et de travail. Cest par le taylorisme
quon voit les prmices dun nouveau mode de fonctionnement dune entreprise et un
dsir dappliquer des principes gnraux de la productivit par la division du travail
l'entreprise qu'Adam SMITH avait soulign auparavant.
Cest dans le secteur automobile aux tats-Unis que Henry FORD dveloppe de
nouvelles mthodes de travail et met en place le travail la chaine pour diminuer les
tapes de production et unifier les tches. En France, Louis RENAULT reprendra les
concepts du fordisme suite la Premire guerre mondiale et adaptera les chaines de
production alors jusque l utilises pour produire de larmement des fins de production
en masse dautomobiles.
Cest alors que certains penseurs du management voient dans cette production la chaine
une entrave pour le bien-tre de lHomme et envisagent de prendre en compte le facteur
humain comme thme de recherche pour le management. Cest une femme amricaine,

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Mary PARKER FOLLETT, qui va en premier penser la place de lhomme au sein de


lentreprise et poser les problmes quimpliquent le pouvoir et lautorit dans son livre
Creative experience en 1924. Dans les annes 30, suite aux travaux raliss
prcdemment, Elton MAYO, alors professeur luniversit dHarvard Business School,
introduira la psychologie dans lentreprise et la sociologie du travail car selon lui une
entreprise ne peut pas tre viable long terme si on oublie le cur mme de lentreprise
et ceux qui la font fonctionner, cest--dire les hommes. Dans The Human Problems of
an Industrialised Civilisation en 1933, il critiquera le taylorisme comme tant
uniquement focalis sur les conditions et outils matriels dans le but damliorer la
productivit du travail en oubliant la force de travail. Il ralisera des tudes et des
expriences comme par exemple lexprience Hawthorne dans laquelle il montra que
lattention porte aux employs joue un rle dans lamlioration de la productivit. Les
employs de lusine de production de circuits lectriques ont permis aux scientifiques de
comprendre que les employs travaillaient diffremment lorsque lon attendait davantage
de leur travail.
Suite cela, les sociologues tels Max WEBER et Michel CROZIER se sont intresss
analyser le pouvoir au sein dune entreprise comme tant entre autres une des causes
principales du dysfonctionnement des entreprises. Dans son ouvrage conomie et
Socit paru en 1922, Max WEBER distingue trois types dautorit, lautorit
traditionnelle qui est lie lentreprise familiale, lorsque une personne se voit confier son
mandat par son prdcesseur en conservant les valeurs transmisses de gnration en
gnration ; lautorit charismatique qui repose sur les qualits personnelles dun
individu et lautorit rationnelle ou lgale qui consiste en un systme de buts et de
fonctions tudis de faon rationnelle. Cest selon WEBER le type dautorit le plus
appropri pour une entreprise car lautorit ne dpend pas des qualits personnelles.
Le management contemporain sintresse plus en dtail lintgration des individus,
ladhsion la culture dentreprise et la motivation. Le management moderne a pour
but de rpondre aux nouvelles problmatiques du management lies au contexte actuel.
Selon Michel NEKOUROUH, expert et auteur rput en management moderne et projets

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stratgiques, lorganisation taylorienne par fonctions est encore trop prsente dans les
entreprises et reprsente un rel handicap aussi bien pour les hommes que pour le
dveloppement de lentreprise. Dans son ouvrage succs paru en 2010 et intitul 100
du Management Moderne - les 100 Rgles d'Or, Astuces, Conseils & Best Practices il
propose au top managers daujourdhui un bref plan de route avec des rgles et
principes appliquer en entreprise pour conjuguer russite et excellence malgr le
contexte dfavorable actuel.
Nous avons donc vu succinctement lhistoire et les volutions du management pour
mieux comprendre la situation actuelle. Nous allons maintenant nous pencher sur le cas
franais de manire avoir une vision plus prcise du management la franaise et de la
prise en compte de linterculturel par les managers franais.

1.3.2

Le modle fondateur de G. HOFSTEDE

Aujourdhui la question du management interculturel demeure au centre des


proccupations des dirigeants dentreprises dsireux de se dvelopper linternational.
Cependant si de nos jours cette prise en compte parait vidente pour les managers, cela
na pas toujours t le cas et il a fallu que des psychologues et chercheurs sintressent
auparavant ce phnomne pour mieux comprendre lintrt de la diffrenciation
culturelle dans lentreprise.
G. HOFSTEDE est un psychologue nerlandais trs influenc par le culturisme, qui est
un courant de lanthropologie n aux tats-Unis o la notion de culture et o les
habitudes dducation jouent un rle important dans la constitution et la personnalit des
individus. Il base son approche de la culture selon lanthropologue Clyde KAY
MAYBEN KLUCKHOHN avec la dfinition suivante la culture est la manire de
penser, de sentir et de ragir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des
symboles, et qui reprsentent son identit spcifique : elle inclut les objets concrets
produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu d'ides traditionnelles et des
valeurs qui lui sont attaches. . Il est intressant de noter que cet anthropologue

17

amricain sest servi dune culture riche : celle des apaches vivants dans des rserves du
nord-est de l'Arizona et dans des rgions contigus du Nouveau-Mexique et de l'Utah
pour mieux comprendre le fonctionnement de leurs rites et leur manire de vivre en
communaut.
G. HOFSTEDE a lui tudi les diffrences culturelles de plus de 50 pays diffrents, situs
sur les 5 continents. Il a ralis une enqute sur les employs de lentreprise IBM en
administrant plus de 100 000 questionnaires sur plusieurs annes. Les questions portaient
entre autres sur la satisfaction au travail, les perceptions quant aux attentes de la
hirarchie, les buts personnels en matire de travail. Le fait davoir une seule entreprise
permet dunifier les rponses quant la culture dentreprise et faire ainsi apparatre les
diffrences nationales de cette entreprise qui est prsente dans le monde entier. Selon
HOFSTEDE, la culture de chaque pays serait une sorte de moyenne de croyances et de
valeurs autour desquelles se situent les individus qui habitent ce pays . En dautres
termes, les individus seraient programms mentalement ou conditionns par leur systme
de valeurs agir dune manire particulire dans une situation prcise. Ainsi, son travail a
consist dfinir les cultures nationales partir de valeurs et voir les consquences que
cela avait en entreprise dans des pays diffrents.
Ces travaux ont permis didentifier cinq dimensions qui sont lorigine de diffrences
entre entreprises nationales. Nous allons ici prsenter ces 5 dimensions et faire un lien
avec le management franais pour chacune delles. Vous retrouvez dans lAnnexe 2 le
tableau avec les quatre dimensions culturelles principales tablies par HOFSTDE en
fonction de diffrents pays. La cinquime dimension a t ajoute plus tard en
complment.

La distance hirarchique

G. HOFSTEDE voque la distance hirarchique entre un suprieur et son subordonn


comme lment de diffrenciation culturelle nationale au sein dune entreprise. En effet,
on mesure la distance hirarchique en fonction de lapprciation des ingalits que le
subordonn a par rapport son suprieur et par rapport leur relation. Ces ingalits
peuvent se traduire par une diffrence de richesse, de pouvoir, cest ce qui caractrise une

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forte ou faible distance hirarchique. Suite ces travaux, il a remarqu diffrents aspects
qui dterminent cette distance hirarchique, par exemple la position gographique : plus
le pays se rapproche de lquateur, donc du sud de lhmisphre et plus la distance
hirarchique est importante. Ou bien encore la richesse du pays, la taille de la population,
linfluence du pass historique. La France tout comme le Mexique a une forte distance
hirarchique contrairement aux pays scandinaves ou germaniques.

Le contrle de lincertitude

Cette dimension renvoie aux incertitudes et aux risques que les entreprises rencontrent et
son degr dacceptation face limprvisibilit des vnements que cela soit des
vnements naturels ou humains. Les entreprises qui ont un fort contrle de lincertitude
mettent en place des mesures danticipation en utilisant des outils de prvision comme
par exemple dans le domaine du nuclaire o les catastrophes naturelles peuvent avoir un
impact considrable. A contrario, les entreprises ayant un faible contrle de lincertitude
nont pas de proccupations particulires par rapport lavenir et favorisent la prise de
risque plutt que la maitrise ou lvitement. La France tout comme les pays dAmrique
latine a un fort contrle de lincertitude pour prvenir les risques.

Lorientation individualiste ou communautaire

Cette dimension prsente les rapports quentretiennent les individus au sein dune
entreprise. Les socits individualistes privilgient lautonomie et le plaisir personnel
dans la vie prive au dtriment du groupe et des relations qui sont uniquement bases sur
un change gagnant/gagnant pour augmenter ses intrts personnels. A loppos, les
entreprises communautaires favorisent le temps pass dans le groupe et les changes
entre les individus dans lintrt gnral, le groupe assure une protection et un soutien un
peu comme une famille. Les entreprises franaises sont gnralement individualistes car
les gens sont en comptition les uns les autres dans le but de stimuler la performance
individuelle et la slection naturelle.

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Le degr de masculinit/fminit

Les valeurs masculine et fminine divergent en entreprise ; les hommes sont plus axs sur
la russite, la reconnaissance et le salaire pour se valoriser alors que les femmes ont une
dimension plus sociale et prfrent la qualit de vie, les relations personnelles ou encore
la solidarit (valeurs fminines). Les diffrences sont trs marques dun pays lautre en
fonction des valeurs traditionnelles masculines. La France quant elle ne fait pas
mauvaise figure et se situe dans la moyenne, mme si elle natteint pas les scores les plus
levs de nos voisins scandinaves des pays de nord.

Lorientation court terme/long terme

Cette dimension a t ajoute plus tard par G. HOFSTEDE suite dautres travaux
complmentaires. Il est dit que certaines socits ont des visions sur le long terme et donc
des projections sur lavenir en prenant en compte la persvrance, le sens de la honte et le
respect lordre. Alors que dautres prfrent se concentrer sur le court terme avec des
visions sur le pass et le prsent avec des valeurs comme la persistance, la stabilit, la
capacit dadaptation, respect de la tradition ou lpargne.

Une fois ces 5 dimensions clairement dfinies, il est alors possible dassocier chaque
pays un indice pour le positionner par rapport aux autres pays. Comme nous tudions ici
le management la franaise, nous allons rsumer les 5 dimensions avec les indices (plus
le chiffre se rapproche de 100 plus la dimension est importante) correspondants qui
caractrisent la France pour mieux comprendre ses valeurs, caractristiques et actions.
La France a un fort individualisme (indice 71), un fort contrle de lincertitude (86), un
indice moyen de masculinit (43), une distance hirarchique importante (68) et un indice
moyen dorientation long terme (39). G. HOFSTEDE insiste bien sur le fait quun score
en soi na aucune valeur car il doit tre compar aux autres pour trouver du sens. Il est
intressant de comparer ces diffrents indices avec les autres pays laide du tableau en
Annexe 1.

20

1.3.3

Lanalyse des styles de management selon TROMPENAARS

Dans la continuit de lanalyse prcdente, nous allons ici prsenter le travail ralis en
1993 de Fons TROMPENAARS, spcialiste de la communication interculturelle qui
analyse linfluence des diffrentes cultures nationales sur les styles de management, le
fonctionnement des organisations et la dtermination des salaris au travail. Il a analys
30 entreprises dans plus de 50 pays et constitu une base de donnes reprsentative qui
intgre les rsultats denqute auprs de plus de 46000 personnes de cultures diffrentes.
Il sest inspir de l'tude de KLUCKHOHN et STRODTBERCK en 1961 base sur trois
points essentiels :

Le rapport la nature : il y a des cultures qui ont dcid de contrler la nature et


dautres de sen accommoder. Lhomme a donc 3 relations diffrentes la nature,
une subjugation la nature, lharmonie avec la nature et une domination sur la
nature. Il y a donc des hommes qui font partie intgrante et obissent aux rgles
de la nature, dautres qui tentent de comprendre le fonctionnement de la nature
pour vivre en paix avec elle et enfin les autres veulent prendre le dessus sur la
nature, la dompter pour tre en pleine possession des pouvoirs.

La relation au temps : Les diffrentes cultures ont une notion diffrente du temps.
Pour les socits modernes et dveloppes le temps est quelque chose de
prcieux, rare et il ne faut pas le perdre. Les franais ont donc une notion du
temps compltement diffrente des africains qui eux considrent que faire partie
de lunivers nest pas le dominer ou lexploiter.

La relation lautre : Dans sa relation avec les autres, lindividu peut soit choisir
dtre soumis, dtre dpendant mutuellement ou dtre indpendant. La relation
peut tre sous la forme du dominant-domin, elle peut tre consentie par les 2
parties dans leurs intrts communs ou sinon lindpendance consiste tre libre
de ses choix et de ses actes dans son dveloppement personnel.

21

Maintenant que nous avons bien compris sur quoi sest appuy TROMPENNAARS pour
construire son travail nous allons voir les 7 dimensions quil a utilises pour tablir les
diffrences culturelles entre les diffrents pays.

Luniversalisme ou le particularisme

Luniversalisme recherche lidentique et la ressemblance et applique des lois ou des


rgles communes tous les membres dune classe ou dune organisation. Les cultures
dites universalistes considrent quune dcision unique peut sappliquer tout
problme indpendamment du contexte ou de la situation. Au contraire le particularisme
recherche la diffrence, des formes de distinction unique. Les cultures dites
particularistes cherchent une solution adapte chaque situation. Dans le monde de
lentreprise, Taylor estimait quun management scientifique, conception de lentreprise
des plus universalistes, tait la meilleure faon de travailler et de rsoudre les conflits.
Alors que le mouvement des relations humaines reprsent par Elton MAYO juge quil
tait ncessaire de penser lhomme non pas comme une machine mais comme un tre
part entire avec ses spcificits, ses problmes. Comme nous lavons vu prcdemment
il en dcoule leffet Hawthorne. Lopposition universalisme-particularisme explique le
choix stratgique des entreprises. Par exemple, dans les relations avec le client soit les
entreprises optent pour un dveloppement des comptences de base soit pour une forte
proximit avec le client.

Lindividualisme ou collectivisme

Lindividualisme comme lavait dj dfini HOFSTEDE caractrise une orientation vers


soi-mme, cest la personne qui cre, dcouvre qui tirera profit de ses efforts. Le
collectivisme a des buts et objectifs communs et il recherche des valeurs partages. Dans
le monde de lentreprise, les actionnaires ne voient que leur propre intrt alors que les
parties prenantes contribuent collectivement la cration de richesse.

22

Objectivit ou subjectivit

Dans certains pays, il est tout fait normal de parler de son humeur, de ses sentiments,
de ses problmes personnels alors que dans dautres pays cela sera trs mal vu car trop
personnel et non adapt une relation de travail. Les cultures dites objectives
prfreront la neutralit, ne pas parler de ses tats dme car cela nest pas lendroit
alors que les cultures subjectives ont ce besoin dexprimer leur motions dans leurs
relations professionnelles et de ne pas tout intrioriser. Il est donc trs important selon
TROMPENNAARS de prter attention cette dimension affective lorsque lon travaille
avec dautres cultures et dtre bien prpar. Si par exemple un mexicain parle un
franais de sa vie de famille en pleine runion de travail, il ne faut pas que ce dernier en
soit choqu mais quil reste lcoute de ce que lui raconte son interlocuteur.

Degr dengagement

Le degr dengagement joue un rle important dans la finalisation dun contrat avec 2
entreprises internationales de diffrentes cultures. On distingue les cultures dites
limites des cultures dites diffuses . Dans le premier cas, les individus vont sparer
leur vie prive de la vie professionnelle alors que les cultures diffuses seront plus
ouvertes la critique. Lors dune runion regroupant des managers de plusieurs filiales
trangres dun grand groupe international si un diffrend apparat la question sera alors
de savoir : Jusqu' quel niveau devons nous nous impliquer vis--vis d'une personne ou
d'une situation ? Sur un point de dsaccord entre un nerlandais et un franais du sud, le
nerlandais va dire clairement que la proposition de litalien de rcompenser les vendeurs
pour avoir atteint les objectifs est absurde compte tenu du contexte actuel difficile que
connat lentreprise. La raction du franais avec sa culture diffuse (latine) prendra cette
critique directement pour lui et pourra prendre une dcision impulsive comme quitter la
runion.

23

Statut acquis ou statut attribu

Selon les cultures, la position sociale est perue diffremment. En effet, dans certaines
socits on attribue le statut social en fonction du niveau des diplmes, de lexprience,
de lorigine sociale, on parle ici de statut acquis, alors que dans dautres cultures cest un
statut attribu : on juge plus sur les rsultats, cest--dire sur les ralisations accomplies
et sur les actions personnelles. Dans le systme Franais, on remarque que les personnes
occupant les postes plus haute responsabilit sont soit issues de llite ou sont
diplmes des grandes coles (ENA, HEC). On juge plus les gens sur leurs diplmes que
sur leur exprience professionnelle, associative et leurs qualits humaines. Il est donc trs
difficile pour un individu ntant pas pass par cette voie, daccder des responsabilits
de plus haut poste. Au Canada par exemple, cest tout linverse, il faut avoir gravi les
chelons un par un et montrer sa motivation et dtermination pour accder des postes
importants.

Volont ou refus de contrler la nature

Comme lavait dj expliqu KLUCKHOHN et STRODTBERCK certaines cultures ont


une volont de sadapter la nature et lenvironnement alors que dautres veulent les
dominer. La majorit des pays occidentaux contrairement aux pays africains et asiatiques
tentent de transformer la nature et de lexploiter pour en tirer profit et sans penser aux
consquences long terme.

Temps squentiel ou synchrone

TROMPENNAARS distingue 2 types dorganisation dans le temps. Certaines cultures


dites squentielles prfrent traiter les tches une par une en les hirarchisant alors
que dans les cultures synchroniques on peut faire plusieurs tches en mme temps, on est
plus polyvalent et on est capable de grer plusieurs problmes simultanment. En France,
la culture du temps est synchrone, le travail est fait sous pression et ceci est d la
multiplication des tches effectuer.

24

Nous avons donc prsent ici les 7 dimensions qui sont ressorties des tudes de
TROMPENAARS et qui nous permettent de mieux comprendre quelles sont les
caractristiques culturelles qui peuvent sexacerber lorsque diffrentes cultures travaillent
ensemble. En citant comme exemple la France pour chaque dimension cela nous a permis
de mieux saisir une partie du management la Franaise.
Cependant il nous reste encore des points claircir pour avoir une vision globale du
management franais. Cest ce que nous allons dvelopper dans la partie suivante en
sintressant au modle de management franais.

1.3.4

Le modle de mangement franais

Le modle de management franais est assez complexe et possde des particularits qui
lui sont propres.
Dans les grandes entreprises franaises, ladministration de ltat a une place trs
importante. En effet, ces entreprises sont troitement lies avec ltat. La plupart des
grands dirigeants dentreprises franaises sont passs par les grands tablissements de
formation de ltat (Polytechnique, ENA) et ont pour la plupart dbuts leur carrire en
occupant des postes dans ladministration franaise. Aujourdhui, ltat est prsent dans
le capital de beaucoup dentreprises et a privatis beaucoup dentre elles (Renault, EDFGDF Suez, Safran etc.). De plus, les prsidents nhsitent pas eux-mmes jouer un rle
dans les ngociations de contrat ce fut le cas par exemple du prsident SARKOZY pour
EADS en 2007. Les entreprises ont galement recours ltat pour le financement de
projets de dveloppement et pour stimuler linnovation. Ltat franais a donc
rellement, encore de nos jours, un rle de garant, de tuteur et de soutien financier pour
les entreprises franaises ; mthode qui dans dautres pays nest pas concevable.
La structure des entreprises quant elle est trs hirarchique et comporte beaucoup de
rgles et de procdures. Ce type dorganisation repose sur la conception dHenry
FAYOL, l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des prcurseurs du
management.

25

Les entreprises franaises sont caractrises par une division du travail avec une structure
et un commandement hirarchique plusieurs niveaux, les dcisions sont centralises et
daprs P. DIRIBARNE, le manager a un rle directif ce qui lui donne une
discipline, une rigueur et une autorit forte. Cependant, la prise dinitiative est
encourage dans les entreprises franaises, ce qui laisse une certaine libert dans les
dcisions importantes. Dans lentreprise, la communication est verticale, les informations
remontent la direction aprs tre passes par tous les niveaux hirarchiques infrieurs,
ce qui peut crer des malentendus car linformation peut tre fausse ou dtourne.
Ce type de management dentreprises est encore majoritaire en France mais avec les
changements conomiques, technologiques et sociaux, lorganisation des entreprises est
peu peu bouleverse ; les entreprises doivent donc sadapter ces changements majeurs
et opter pour un management o lon dlgue plus les tches, par exemple par type de
projets avec un chef qui coordonne les groupes de travail afin daccrotre la performance
et linnovation et viter quil y ait trop dtapes passer et de hirarchie qui ralentissent
les processus.
Le phnomne de comptition interne est principalement d la stratification de
lorganisation et aux privilges qui sont accords aux meilleurs postes de lentreprise.
Ainsi avec lenjeu du pouvoir, dune meilleure rmunration et dune reconnaissance
sociale, les employs sont prts tout pour gravir la hirarchie quitte mettre dautres
personnes en pril. Il y a deux types de ractions face au pouvoir en fonction de ceux qui
le dtiennent et de ceux qui le subissent. Pour ceux qui le subissent, il y a un sentiment de
jalousie qui sinstalle et pour ceux qui dtiennent le pouvoir une volont de conserver
leur place en utilisant des passe-droits qui les rendent intouchables. Ceux qui recherchent
le pouvoir vont crer des coalitions et des alliances avec leurs propres collgues pour tre
plus forts au sein dun groupe et ainsi avoir plus dinfluence sur les autres groupes. Ce
nest donc plus avec le mrite ou les comptences personnelles quon franchit les tapes
pour atteindre des postes plus importants mais bien en utilisant des stratgies et en
mettant la pression sur les autres membres de lentreprise.

26

Nous avons donc vu ici ce qui caractrise lorganisation des entreprises franaises et ses
limites quant laccession au pouvoir. Nous allons maintenant nous intresser aux
caractristiques du management mexicain.

1.4 Les approches du management la Mexicaine


Malgr une influence rcurrente des tats-Unis, le Mexique conserve ses particularits et
sa culture locale. Cest pourquoi on peut bien parler ici dun management la mexicaine.
On peut quand mme se poser la question suivante: existe-t-il cette cole mexicaine du
management, et si oui, quelles sont leurs caractristiques distinctives?
La rponse n'est pas facile dans un sens, mme si en sy intressant on se rend compte
quelle peut tre parfois vidente.
Le style de management la mexicaine reflte certaines des caractristiques descriptives
de la faon d'tre ou de la personnalit collective, on comprendra ici la notion de culture
au sens large. Nous voquerons rapidement le pass historique pour mieux comprendre
ce qui a faonn la culture mexicaine daujourdhui.
Suite aux recherches effectues, on peut faire ressortir diffrents mots cls pour
caractriser le management la Mexicaine: vertical, lorientation court terme, la
hirarchie, la dpendance, l'improvisation dcoulant de l'absence de planification, la
centralisation de la prise de dcision, la loyaut envers l'appartenance un groupe, peu de
volont et de capacit travailler en quipe. Ce sont ces diffrents clichs du
management mexicain que nous allons ici aborder dans un deuxime temps pour mieux
comprendre leurs spcificits et ce qui les diffrencie du management franais.

27

1.4.1

Pass historique et auteurs mexicains

Au niveau historique, lors de l'arrive des conqurants europens, de nombreuses formes


d'organisation indigne ont disparu, conduisant ainsi les mexicains se conformer aux
concepts europens de structures administratives et de travail. Cependant, les ides et les
valeurs des peuples indignes n'ont pas t supprimes ou dtruites compltement car
l'histoire prcolombienne tait encore omniprsente.
Malgr tout cela le choc culturel a eu lieu, travers les annes, une nouvelle culture
mexicaine sest installe, un amalgame des europens et des amricains.
La naissance du Mexique indpendant comme nation au sicle dernier ne sest pas faite
sur une bonne base culturelle et technologique, ce qui aurait pourtant permis un
dveloppement conomique sain. Les prmices de lindustrialisation ont t penses par
ESTEBAN DE ANTUNANO, fondateur de lindustrie textile et le premier penseur de
lconomie mexicaine et du libralisme industriel malgr un gouvernement rticent au
changement. En 1838 il crit un livre intitul "Economa poltica de Mexico" qui reprend
les principes des thories conomiques du clbre Adam SMITH. Il proposera alors 3
grands points amliorer pour faire voluer rapidement le pays : faire des conomies
dans les dpenses publiques, encourager le secteur industriel et emprunter long terme.
Lindustrie mexicaine a vraiment merg sous la dictature de Porfirio DIAZ, avec la
cration du chemin de fer, de l'lectricit, du tlphone et de nombreuses usines de
capitaux trangers sont apparues. Un libralisme conomique sest dvelopp avec ses
abus et a provoqu la Rvolution Mexicaine. On peut dire que cest en 1938 que le
Mexique a acquis l'indpendance conomique aprs l'expropriation des compagnies
ptrolires de capitaux trangers et cest ce moment qua vraiment commenc la
rvolution industrielle mexicaine.
Cette rvolution a impliqu lexploitation du ptrole par des entreprises mexicaines,
l'arrive dintellectuels espagnols rfugis et pendant la Seconde Guerre mondiale, des
achats alimentaires massifs en provenance des tats-Unis.

28

Ce phnomne de croissance a produit des effets similaires ceux de l'Europe lors de la


rvolution industrielle, tels que la cration d'une classe ouvrire dpossde et aux
mauvaises conditions de vie. Un dfi majeur sest alors pos : crer de la richesse et la
redistribuer quitablement.
Les auteurs de gestion mexicains taient au dpart uniquement des adaptateurs, des
traducteurs et des compilateurs de thories de gestion, principalement venus des tatsUnis. Certains ont crit des ouvrages sur l'histoire de l'administration, sans comprendre
correctement les diffrentes approches et les coles, d'autres ont crit sur le processus
administratif. Aujourd'hui, ce sont des domaines spcifiques de gestion tels que la
production, marketing, finance, ressources humaines, relations publiques, etc. qui attirent
lattention des auteurs mexicains.
Les lments de la procdure administrative utilise par la plupart des auteurs mexicains
sont bass sur les crits dHenry FAYOL tout comme les amricains lont fait.
Il y a peu de littrature dauteurs mexicains sur le management dans les entreprises
mexicaines. On peut quand mme citer quelques auteurs qui ont contribu lvolution
de la socit et des entreprises mexicaines comme Agustn REYES PONCE qui
dfinissait lpoque le management comme un ensemble systmatique de rgles pour
atteindre une efficacit maximale dans la faon de structurer et de grer un organisme
social. Isaac GUZMAN VALDIVIA, un autre des auteurs mexicains de la thorie du
management, a grandement influenc les professionnels mexicains. Selon lui, le
management est une science sociale normative de la direction de groupes humains. Sa
thorie administrative est dveloppe selon une approche sociologique, mais partir du
processus administratif, il la divise en plusieurs parties: planification, organisation,
intgration, gestion et contrle. Il sinspire grandement des thories de REYES PONCE,
mais se soucie plus de ce que devrait tre la gestion administrative et le comportement du
gestionnaire par rapport l'organisation la fois de manire formelle et informelle.

29

1.4.2

Le management des entreprises au Mexique

Le management est universel : il existe dans toutes les socits, que ce soit dans les pays
les plus dvelopps conomiquement ou dans les pays les moins avancs. Seulement le
type dorganisation ou de mangement varie dun pays lautre. Le Mexique et ses
entreprises possdent un type de management qui leur est propre.
En plus dtre universel, le management est aujourdhui considr comme indispensable
car une socit sans norme, sans organisation ne peut pas survivre ou trs difficilement
dans le monde actuel. Chaque socit prtend un ordre et une stabilit, une coordination
des ressources et un effort collectif afin de parvenir ses fins. tudier le management
mexicain revient donc sintresser aux caractristiques des entreprises.
Le Mexique est un pays riche, avec des ressources naturelles et humaines normes, ce qui
offre des centaines de possibilits pour devenir une grande puissance.
Les questions que lon peut donc se poser sont de savoir : pourquoi le Mexique na t-il
pas profit de ces opportunits pour se dvelopper au mme titre que certains pays
asiatiques ? La corruption et limpunit en sont-elles les raisons ? Pourquoi autant de
bureaucratie dans les entreprises publiques ? Beaucoup de questions auxquelles il est
difficile de rpondre et qui ne font pas lobjet de ce mmoire. Mais cependant, ces
questions ont certainement des racines sociales et culturelles que nous tenteront
dexpliquer par la suite.
La pense actuelle du management mexicain peut se rsumer ainsi par plusieurs
principes:
1. La responsabilit est une consquence de l'autorit
2. Lautorit doit tre unique
3. La centralisation est considre comme normale
4. Les communications reposent sur un systme pyramidal (de haut en bas de la
hirarchie)
5. L'organisation doit tre conforme l'objectif et aux besoins de l'entreprise

30

6. L'autorit directe doit tre exerce par une personne comptente et nergique
(sans manquer de respect ses subordonns)
7. Il est ncessaire d'harmoniser les activits et de coordonner les efforts
8. Il est ncessaire de dfinir clairement les fonctions de chacun dans lentreprise
Le Mexique souffre aujourdhui dune forte dpendance par rapport aux autres pays. A
cause de lancien rgime autoritaire la socit sest fortement hirarchise et cela perdure.
Lomniprsence des tats-Unis ainsi que des investissements massifs et lutilisation de la
main duvre peu onreuse prs de la frontire dans les fameuses maquiladoras nont
pas aid les mexicains chercher de nouvelles ides, innover, se dvelopper par euxmmes.

1.4.3

Les relations humaines dans une entreprise mexicaine

Il est trs important de bien comprendre comment fonctionnent les mexicains pour mieux
travailler avec eux.
Si les clients et prospects sont trangers, alors il faudra faire leffort de comprendre la
culture locale sans la juger, comprendre la ralit et adapter le produit/service,
largumentaire commercial, le comportement du vendeur, etc.
Le march mexicain reprsente de grandes opportunits daffaires mais cest un march
exigeant en termes dadaptation. Sous des apparences trs similaires ce que connat le
chef dentreprise franais, leffort dadaptation sera important. Mais celui qui prendra le
temps de comprendre et de sadapter pourra alors dvelopper son entreprise sur ce
march en pleine croissance.
La grande majorit des entreprises mexicaines sont des entreprises familiales avec un
type de management paternaliste. Il faut donc voir lentreprise comme une famille, avec
ses codes, ses valeurs qui lui sont propres. Le patron est la fois craint et trs respect par
ses employs, cest en quelque sorte le bon pre. Les relations sont informelles et de
proximit, mais cela nempche pas un management de type autoritaire. Le rle

31

quexerce la hirarchie sur ses subordonns est trs important. On ne contredit que trs
rarement le suprieur car cela est trs mal vu et on risque de subir des reprsailles par la
suite dans son travail.
La hirarchie connat bien ses employs, sintresse ce quils font dans le cadre de la
vie prive et nhsite pas parler de choses personnelles. Le patron doit savoir tre
lcoute de ses employs et a aussi un rle de conseil mais il ne doit pas perdre de vue
son autorit. Les relations au sein des quipes sont bases sur la convivialit et le partage.
On insiste pour que les changes soient informels ou peu formels. Les Mexicains
extriorisent ce quils pensent et ce quils ressentent, verbalement et non-verbalement.
Il est apprci de sexprimer avec chaleur. Toucher son interlocuteur, faire de grands
gestes est commun au Mexique. Il ne faut pas oublier que les Mexicains sont de grands
affectifs et aiment quon leur porte de lattention. De plus, par exemple lors dune
runion importante ou lors de la signature dun contrat, il est bien vu que le Directeur soit
prsent pour montrer son intrt.
La confiance est la base du mangement la mexicaine. Il faut connatre la personne et
avoir confiance en elle avant mme de commencer des ngociations. Cette relation
particulire ne doit pas tre perue comme un moyen de soudoyer son suprieur ou de le
corrompre, cest juste une faon de renforcer la confiance, indispensable pour un travail
efficace. Dmontrer la fiabilit, la sincrit et l'intgrit sont essentielles l'tablissement
de relations.
Cest donc aussi pour cela que les mexicains ont une relation au temps diffrente et quils
prennent plus de temps dans la construction dun projet que des europens par exemple.
Il est plutt mal vu de presser quelquun faire un travail au vu dun dlai proche. Les
heures de rendez-vous sont approximatives, ceci est donc prendre en compte dans son
planning. Les Mexicains pensent beaucoup aux activits et plaisirs du moment.
Au Mexique on aime faire des affaires avec des amis et les amis de mes amis sont mes
amis. La notion de connaissance et de rseau fait partie intgrante du mode de
management. De plus, la confiance est dj installe, ce qui facilite le processus et permet
daller plus vite dans la finalisation dun contrat ou dun investissement.

32

Nous avons donc vu ici les particularits du management mexicain, de son origine aux
pratiques actuelles.
Lintrt de ltude thorique des managements franais et mexicains nous as permis
dclaircir le domaine de recherche et davoir une vision plus pousse de ces deux types
de management qui sont bien diffrents et qui cres des diffrences au niveau culturel.
Cest justement ce que nous allons dvelopper dans la prochaine partie, elle traitera de la
pratique du management interculturel entre la France et le Mexique.

33

1.5 La pratique du management interculturel FranceMexique

Il est aujourdhui ncessaire pour les grandes entreprises de sinternationaliser face la


concurrence mondiale. Elles se voient dans lobligation de grer la diversit culturelle en
mettant en place des dispositifs exploitant les diversits culturelles en avantages
concurrentiels. Il existe en effet des synergies entre les cultures ce qui permet daccrotre
lefficacit des quipes de travail. Nous allons ici montrer les points positifs et ngatifs
du travail entre franais et mexicains en fonction de diffrentes caractristiques comme la
ngociation, le management dquipes multiculturelles ou la communication.

1.5.1

Les perceptions interculturelles France-Mexique

La comprhension des autres est un idal contradictoire, elle nous demande de changer
sans changer, de devenir autre sans cesser dtre nous-mmes. cest par cette dfinition
dOctavio PAZ, prix Nobel de littrature en 1990 que commence le livre Regards
croiss , une enqute ralise par des chercheurs linguistiques et psychologues franais
de lUniversit de Paris XIII et mexicains de lUniversit Nationale Autonome de Mexico
propos des perceptions interculturelles entre la France et le Mexique.
Les rsultats prsents de cette enqute sont intressants car ils permettent de mieux
comprendre et de dcrire les diffrences culturelles entre franais et mexicains. Nous
allons ici prsenter brivement quelques uns de ces rsultats.
Tout dabord, ils voquent la notion de strotype qui est bien prsente dans la culture
franaise. On sen rend trs vite compte lorsquon voyage ltranger. Les strotypes
peuvent tre vus par certains comme une image fausse et trompeuse que lon se fait des
trangers mais en ralit il faut bien admettre que le strotype est bien constitutif de la
manire dont se construit la conscience identitaire. Il est donc difficile dy chapper.

34

O. PAZ explique que se cacher derrire les strotypes cest se cacher derrire un
masque mais quen ralit ce masque reprsente bien la vrit, notre vritable
visage . Les mexicains se disent machistes et les franais non ouverts , et
ladmettent comme faisant partie de leur identit culturelle. Les strotypes sont ancrs
dans la culture et il est bien difficile den sortir mais cest aussi cela qui fait les
diffrences.
Chaque personne a un sentiment par rapport a sa propre identit, il dpend des mots
utiliss et peut tre peru de manires diffrentes, on parle ici dun discours daveu .
Par exemple, les mexicains se disent chauds , ce qui pour eux signifie quils
extriorisent leurs sentiments, quils sont spontans alors quun franais pourra
comprendre ce trait didentit comme ayant le sang chaud , cest dire une personne
qui snerve vite, qui est susceptible. Dans lenqute, les chercheurs ont voulu distinguer
les rponses en les catgorisant, lorsque les mexicains ou franais parlent deux, la
manire de tourner la phrase fait varier le sens, sils disent nous sommes cela est
diffrent de nous croyons que nous sommes . La deuxime tournure de phrase laisse
plus de place lambigut et permet plus facilement une auto-attribution ngative. En ce
sens, il y a des cultures qui sont plus critiques que dautres. Les mexicains par exemple
avouent peu de dfauts avec le nous sommes mais pour autant ils savouent infrieurs
aux cultures occidentales avec le nous croyons que nous sommes . Ceci justifie un
complexe de la part des mexicains par rapport leur infriorit, ils le savent mais ne
veulent pas lavouer de manire trop directe. Ce sentiment dinfriorit est
particulirement fort pour les mexicains vivant en France.
Les franais se reconnaissant plus facilement des traits ngatifs et portent moins
dattention la manire de lexprimer que les mexicains. Les franais vivant au Mexique
se jugent non ouverts car ils comparent avec les mexicains quils jugent beaucoup
plus ouverts et communicatifs . Pour aller plus loin encore dans lautocritique, les
franais se jugent mme nombrilistes et selon eux cest ce qui les empcherait de
sintgrer dans un pays tranger. Les franais admettent quil y a en France un discours
dautoreprsentation qui est vhicul par les mdias, lenseignement, la pense commune
et dans lequel ils ont baign depuis leur enfance. Ce discours vhicule des ides

35

infondes : le franais ltranger serait dominant , suprieur et chauvin . Cest


certainement force dentendre cela que les gens finissent par y croire.
Le discours de revendication nous montre que les mexicains se revendiquent
capables sous la forme de nous croyons que , cest dire quils pensent pouvoir le
faire, se croient capables dtre ingnieux, inventifs, de sadapter en toutes circonstances.
Ils nadmettent donc pas clairement leur intelligence alors quils savent quils sont
intelligents. A contrario, les franais se disent eux-mmes intelligents , mais ils
lexpliquent

non pas par rapport leur savoir-faire mais par rapport au got

franais et la rationalit franaise . Ce constat est donc trs intressant pour


comprendre la diffrence entre les franais et les mexicains de la perception quils ont
deux mmes.
De plus, les mexicaines se revendiquent avant tout mres de famille alors que les
femmes franaises se revendiquent libres . Pour les femmes mexicaines, il est
valorisant de se revendiquer ainsi car cela implique lide de sens de sacrifice et de
force de caractre . Pour une femme franaise, la notion de mre de famille est vue
dune manire plus ngative, cela traduit un effacement de la personne au profit du foyer
familial et ainsi la perte de toute indpendance et possibilit dexister en temps que
femme active.
Le point sur lequel les hommes mexicains et franais saccordent est quils sont satisfaits
de leurs femmes alors que les femmes sont dun avis plus critique vis vis des hommes.
Cependant, ils ninsistent pas sur les mmes qualits ; les hommes mexicains valorisent
leur femme comme bonne mre de famille prservant les traditions et par leur beaut
physique (yeux, bouche, chevelure) alors que les hommes franais mettent plus en avant
leur femmes pour leur qualit dynamique, active, libre sexuellement et pour leurs
atouts physiques : charme, lgance et classe.
Nous avons donc abord ici quelques unes des croyances, des strotypes que les
mexicains et les franais privilgient et leur vision des diffrences culturelles. Encore une
fois le sens des mots utiliss peut varier dun extrme lautre, cest pourquoi il est trs

36

important pour un franais de bien connatre toutes ces subtilits de langage avant daller
vivre au Mexique.
Dans la prochaine partie, nous parlerons plus en dtail du management de la diversit
culturelle, de ses enjeux, de la gestion et de la slection de managers franais qui
sinstallent au Mexique.

1.5.2

Le management dquipes multiculturelles

Chaque entreprise a son propre mode dorganisation et son propre systme de


fonctionnement bas sur des attentes afin dobtenir les meilleurs rsultats. Certaines
entreprises optent pour une politique qui limite la diversit culturelle et o les profils sont
trs similaires au point de vue culturel. Cela facilite ladhsion au mme mode de
management et aux valeurs de lentreprise et limite les diffrences et incomprhensions
lies des quipes multiculturelles. Mais lorsquune entreprise est confronte une
alliance par exemple son quilibre est menac. Les principes de fonctionnement vont tre
alors remis en cause avec larrive de nouveaux groupes culturels. Si cette dynamique
peut bien fonctionner dans certaines entreprises et si parfois cela aboutit des rsultats
positifs comme linnovation dans bien des cas elle conduit des conflits dintrts, de
valeurs si les diffrentes cultures ne trouvent pas de terrain dentente. Dans ce cas, on
peut assister la formation de groupes, de coalitions linstar de la politique de
dveloppement de ressources humaines de lentreprise. Lune des causes de ces conflits
est quun groupe culturel va alors jalouser un autre groupe, va se sentir dsavantag sur
des points essentiels comme le salaire, les budgets, les effectifs. Cela crera donc un
sentiment de malaise dans lentreprise et il sera alors trs difficile de faire travailler ces
diffrentes cultures entre elles car la communication ne passera plus cause du sentiment
dingalit. Cest pourquoi, il est donc trs important pour lentreprise de mener une
politique de ressources humaines cible sur ces problmes afin de les viter et adapter son
management lorsque les diffrences culturelles sont trop fortes et empchent de
transformer la diversit culturelle en effet positif.

37

Nous allons maintenant voir plus en dtail le rle des managers franais et mexicains
ainsi que les enjeux et les limites dune politique de dveloppement international mlant
franais et mexicains.

1.5.3

Le rle des managers franais et mexicain

Lorsquon travaille au Mexique comme manager, le cross cultural management a besoin


de prendre en compte le rle distinct de chaque personne au sein de lentreprise.
Dans la pense collective, on pense que le manager a t recrut pour son exprience
suprieure ceux quil gre et il serait donc inutile au Mexique que le manager consulte
ses subordonns lors de la prise de dcision.
Le manager donne des directives claires et en retour les employs sexcutent et
fournissent le travail qui leur est demand. Les subordonns sont senss suivre les
procds et les directives tablies par lentreprise. Ce mode de management qui repose
sur lutilisation de process et de normes ISO vient essentiellement des tats-Unis, il a
t premirement utilis dans lindustrie mais stend maintenant aux secteurs des
services. Cela permet une entreprise de possder un rfrentiel commun et document
destin harmoniser lactivit dun secteur. Cependant avec un cot important et qui
laisse une faible place linitiative personnelle, ce type dorganisation nest recevable
que dans des entreprises de grande taille pour quil soit optimal.
Il est donc important pour un manger franais de comprendre comment interagir avec ses
employs mexicains. Les points capitales retenir sont donc : limportance de la qualit
de la relation, prendre le temps de bien connatre ses employs et leur environnement
familial et accepter que la famille est capitale pour chaque individu. Nous allons voir
prochainement que tout ceci ne serait pas possible sans une bonne communication.

38

1.5.4

La communication interculturelle entre un manager franais et un


mexicain

Dans une entreprise internationale, lindividu va devoir changer avec des acteurs de
cultures diffrentes. Ces relations sociales et professionnelles, de toutes formes quel
quelles soient, seront rendues possibles par un processus de communication. Mais cette
forme de communication ne va pas de soi, elle ncessite une capacit matriser les
diffrents styles et codes culturels et une aptitude transformer les tensions en dialogue
avec les personnes avec qui on va travailler.
Les relations professionnelles sont rgies de nombreuses dimensions interculturelles et la
communication fait partie dune des dimensions les plus importantes pour pouvoir
travailler dans un climat de bonne entente et de coopration. La communication est tout
le temps utilise pour des ngociations, discussions entre collgues, runions de travail
etc.
Oliver MEIR dfinit la communication interculturelle comme tant une situation
dinteractions entre des personnes appartenant des cultures nationales diffrentes. La
communication interculturelle prsente une situation paradoxale ; car la fois on doit
affirmer sa propre identit mais dun autre ct on doit tout faire pour souvrir lautre et
sa culture. Cela demande donc au manager une forte adaptabilit et une comprhension
des modes de communication diffrents des autres cultures.
Le manager a diffrents rles en matire de communication interculturelle comme celui
dinformer ses quipes, un rle daction pour lengagement et ladhsion de ses quipes,
un rle de leader pour montrer lexemple et faire comprendre ses quipes que
linterculturel est un plus pour lentreprise, un rle dappartenance pour renforcer la
culture dentreprise et enfin un rle dagent de liaison pour faire lintermdiaire entre les
diffrentes cultures. Au niveau de la communication externe, il a un rle dobservateur
pour grer les propos qui manent de lentreprise, un rle de diffuseur en sassurant que

39

les informations arrivent aux bons interlocuteurs et enfin un rle de porte-parole et


dambassadeur en faisant la promotion des valeurs de lentreprise.
Dans un contexte multiculturel, par exemple lors dun change entre un manager franais
et son subordonn, cest plus la manire de dire les choses du manager qui va marquer le
mexicain plutt que le message que le manager veut lui faire passer. Si le manager
franais sexprime dune manire diffrente et utilise sa voix fortement de manire faire
comprendre que le message est important, le mexicain va, lui, penser que le franais lui
en veut, il va prendre cette intonation de manire personnelle, alors que le manager
franais veut juste lui faire comprendre que son message est important. De plus, le
vocabulaire (faux amis), la syntaxe (choix du temps) que le franais va utiliser en
espagnol pourront tre diffrents et nauront pas la mme signification pour le mexicain.
Prenons un autre exemple, la frquence de paroles lors dune runion peut tre source de
malentendus et dincomprhension car le mexicain va avoir tendance toujours ajouter
quelque chose dans le dbat alors que le franais lui parlera peut tre moins mais dira les
choses de manire plus synthtique et claire. Dans ce cas, le franais pourra penser que le
mexicain en fait trop et que cela est un manque de respect par rapport aux autres.
La communication non-verbale est galement trs importante dans les relations
interculturelles. En effet, elle permet parfois dappuyer ce que lon dit et de mieux faire
comprendre lautre son message en saidant de signes, regards, mimiques, expression
du visage, chaleur humaine. Ce qui reste en mmoire aprs un change, ce ne sont pas
forcment que les mots, ce sont aussi des messages subliminaux , volontaires ou non,
et qui contribuent lapprciation de lchange. La communication passe donc par un art
maitris entre coute, questionnements, gestuelle synchronise avec son interlocuteur.
Dans certains pays regarder droit dans les yeux une personne lorsquon parle sera trs
mal peru et insultant et peut ainsi induire en erreur la personne.
La communication est donc dautant plus importante au Mexique que cest le support qui
va permettre dinstaurer la confiance entre le manager franais et ses quipes. Il sagit
dans le cas prcis du Mexique dopter pour une communication interactionniste o

40

chacun a son mot dire et peut faire part de ses sentiments, de son humeur pour quil ny
ait pas de frustration.
Nous allons maintenant voir dans une prochaine partie les caractristiques de la
ngociation entre franais et mexicains

1.5.5

La ngociation Franco-Mexicaine

Dans cette sous-partie, nous parlerons des modalits lors dune ngociation et des astuces
faire ou ne pas faire lors dune ngociation franco-mexicaine.
Lors dune ngociation en prsence de diffrentes cultures, les diffrences culturelles sont
exacerbes. Il est ncessaire de connatre parfaitement les usages et les codes culturels
qui varient dun pays un autre. Il faut bien connatre les points sensibles de son
interlocuteur sur lesquels il peut ragir avec conviction. Comme nous lavons expliqu
prcdemment la communication est la base mme de toute ngociation, quelle soit
verbale ou non-verbale. Ds le premier contact avec son client, une poigne de main, un
regard, le processus de ngociation a commenc et chaque paramtre doit tre pris en
compte pour viter toutes imprudences ou incomprhensions. Pour entamer une bonne
ngociation, il est important de bien cerner les styles de comportement de linterlocuteur.
Il existe des ngociateurs de diffrents types :
-

Les ngociateurs de type sensation cest--dire quils ont besoin de sappuyer


sur des faits, des procdures ou des pratiques dj existantes

Les ngociateurs de type intuition prfrent formuler des hypothses et


trouver des approches nouvelles originales

Les ngociateurs de type pense qui sont extrmement structurs et qui ne


prennent pas de dcision avant davoir vu tous les points traiter durant la
ngociation

Les ngociateurs de type sentiment cherchent viter le conflit et trouver un


accord qui plaira aux deux parties.

41

Les ngociateurs mexicains choisiront plutt une dmarche de type sentiment car les
facteurs motionnels sont importants pour eux. Les ngociateurs franais quant eux
auront tendance opter pour une ngociation de type intuition en privilgiant une
rflexion et des ides nouvelles. Cest donc bien deux types de rflexion de ngociation
qui sopposent mais qui ont des points en commun. Il faut cependant bien faire attention
car les diffrences de rflexion peuvent mener des oppositions culturelles qui pourront
jouer un rle dans la dfinition des objectifs et de la gestion du temps.
Pendant la ngociation, il faut repenser en permanence toutes les convergences et
divergences tablies auparavant afin darriver un accord qui conviendra aux deux
parties. De plus, il faut comprendre la tactique utilise par son adversaire pendant la
ngociation pour pouvoir adapter la sienne. Certaines cultures utilisent la menace,
dautres la dstabilisation ou laffrontement quand dautres prfrent la coopration ou
lusure.
Une fois laccord obtenu, les perceptions au niveau des rsultats peuvent varier en
fonction des cultures. Pour un franais le contrat sign est dfinitif et signifie que les
deux parties se sont mises daccord. Dans dautres cultures, il est toujours possible de
revenir sur les termes du contrat post-ngociation.

Nous avons donc vu dans cette premire partie les composantes thoriques du
management franais et mexicain et nous nous sommes intresser mettre en relation les
cultures franaises et mexicaines lors dchanges professionnels. Il en ressort que les
cultures et les types de mangement franais et mexicain ont beaucoup de points sur
lesquelles ils sopposent. Il est donc ncessaire pour un manager franais venant travailler
au Mexique de prter attention tout ces points dlicats.
Dans la prochaine partie, nous allons nous intresser aux diverses expriences de
personnes ayant vcu ou vivant quotidiennement le management interculturel entre la
France et le Mexique.

42

2. Cadre pratique du management


interculturel France-Mexique
Pour cette deuxime partie, nous avons choisi de nous intresser au management
interculturel dans une optique de retours pratiques et dexpriences de diffrents acteurs
confronts aux diffrences culturelles dans leur travail. Dans un deuxime temps, nous
dresserons un guide pratique de recommandations utilisable par des managers franais
travaillant au Mexique. Ce guide dcoule de lanalyse thorique et des retours que nous
avons pu avoir par les professionnels confronts aux diffrences culturelles entre la
France et le Mexique.

2.1 Analyse des interviews de managers franais et mexicains


A laide dun questionnaire adapt chaque interview, jai ainsi pu recueillir le ressenti
des professionnels concernant les relations avec les personnes dautres cultures de leur
entreprise ou les problmes rencontrs par les franais lors de leur arrive au Mexique.
Tout ceci a pour but de mettre en relation les lments tudis prcdemment et de voir
sil y a des habitudes, des coutumes, des manires dtre qui sont propres la culture
Mexicaine et Franaise.
Voici une liste exhaustive des interviews ralises :
-

Interview I : Olivier SOUMAH-MIS, spcialiste franais du management


interculturel et spcialiste des relations culturelles en entreprise au Mexique

Interview II : Ccile CHERBONNEL, Consul honoraire de France Quertaro,


Directrice de lInstituto Franco-Queretano, Directeur de Tellier Ressources et
initiatrice du projet de Lyce Franais Quertaro

Interview III : Diego GARCIA, Chef de Projet chez Grupo Garsant S.A de C.V
dans le secteur du btiment et de la construction Quertaro

43

Interview IV : Jrme BRUN, ancien Directeur de 2 entreprises (ADIAMAS et


PBL) dans lindustrie Quertaro

Interview V : Florian CHAPUIS, responsable de lentreprise de ressources


humaines Tellier Ressources Quertaro et ancien Directeur des Relations
Internationales de lECE Lyon.

Vous trouverez en annexe 2 le dtail des interviews avec les rponses aux questionnaires.
Nous allons ici analyser les interviews qui pour certaines dentres elles ont dur plus de
2h.
Pour avoir une meilleure comprhension des analyses, il est ncessaire de lire en amont
les rponses aux questionnaires.

INTERVIEW I
Interview et entretien de 2h avec Olivier SOUMAH-MIS, spcialiste du management
interculturel depuis plus de 20 ans. Un des pionniers en France aborder la notion de
diffrences de culture en entreprise, il sest spcialis gographiquement dans les pays
dAmrique latine et dEurope du sud et vit actuellement Mexico city. Il a conseill les
plus grandes entreprises (Pfizer, Danone, british Petroleum, Alstom, etc.) dans diffrents
pays. Il donne rgulirement des confrences travers le monde et il a toujours eu un
pied dans lacadmique en donnant des cours comme intervenant dans les plus
prestigieuses universits et coles de commerce franaises et dans des universits
mexicaines. Il a d inventer son propre mtier car jusque l il y avait trs peu doffres en
matire de consulting de management interculturel. Aujourdhui, il a cr son propre
rseau international Cross Cultural Consultants Network compos de consultants en
management interculturel. Il dispose dune quipe de 168 consultants dans plus de 80
pays et 120 villes parlant plus de 25 langues.

44

Les services que propose ce rseau sont :


- La prparation en amont dune expatriation. Il propose aux entreprises dsireuses
denvoyer des expatris dans des pays trangers, un sminaire de 2 jours o il prsente le
Mexique, son histoire ; comment on vit au Mexique dans une ville de 25 millions
dhabitants; comment on y travaille; comment communiquer et entreprendre des
ngociations daffaires avec les Mexicains.
- Un coaching personnalis pour les managers forte responsabilit managriale. Il
sagit de mettre en place un suivi 2 fois par mois o le manager lui fait part des difficults
quil a rencontr les 2 dernires semaines et de faire un bilan sur ses actions de manire
amliorer ses prises de dcisions futures.
- Team building, pour mieux apprendre se connatre en dehors du travail, renforcer la
cohsion dquipe et crer ainsi un environnement de travail favorable. A travers des jeux
de management, activits sportives, culturelles ou simplement gastronomiques, les
employs passeront un bon moment ensemble, cela vitera tous problmes relationnels et
renforcera ladhsion la culture dentreprise.
De cette rencontre avec ce spcialiste en la matire, il mane plusieurs lments assez
rvlateurs de la diffrence culturelle entre la France et le Mexique.
Olivier SOUMAH-MIS pense que les Franais qui vivent au Mexique sous-estiment les
dtails du quotidien et ny prtent pas assez attention. Par exemple, selon lui un Mexicain
ne vous dira jamais non lorsque vous lui demandez quelque chose ou lors dune
ngociation. Il est coutume au Mexique de ne jamais refuser car cest un signe
dignorance et dincomptence. Un Franais qui nest donc pas au courant de ce dtail
pourra penser quil a laccord du mexicain et que tout va bien se passer. Alors quen
ralit cela ne va faire quaugmenter les dlais, le Mexicain va faire preuve dincertitude

45

et lorsque le franais se rendra compte quil lui a menti il va trs mal le prendre et la
relation sera base sur de la rancur.
Un autre dtail, qui est assez significatif est la gestion du temps : les Franais et les
Mexicains ont deux visions compltement diffrentes du temps. Le Franais prfra
prendre une dcision rapidement alors que le mexicain mettra plus de temps peser le
pour ou le contre.
Selon lui, le management la Mexicaine se rsumerait cette maxime : une main de fer
dans un gant de velours . Cest--dire quen temps que manager qui dirige des
Mexicains il faut savoir faire preuve dune autorit ferme sous une apparence douce et
amicale. Il est trs important dtre proche de ses subordonns, et de ne pas les viter ou
les oublier car ceci les froisserait normment. De plus, les Mexicains sont soumis en
gnral, ils ont une estime de soi trs basse ainsi quune faible confiance en eux. Il existe
un terme spcifique pour caractriser une conduite spciale face ce qui est tranger, au
Mexique on parle de Malinchismo , cest considrer que tout ce qui est tranger est
forcment meilleur que ce qui est mexicain ; cest galement le dsir de se sentir tranger
dans son pays plutt que mexicain. Cela peut tre une personne mexicaine qui, parce
quelle a vcu un moment au tats-Unis, va se croire de retour dans son pays amricain
dans lme et dans les us et coutumes. Le Mexique possde donc une identit culturelle
forte mais est trs influenc par dautres pays. De plus, le changement culturel prend du
temps et il faut laccompagner pour quil se fasse sans encombre.
M. SOUMAH-MIS avec son exprience dans le domaine international dresse un portrait
des Franais peu flatteur mais assez rvlateur. Pour lui, le Franais pense toujours par la
ngative alors quau Mexique les gens sont remplis de positivisme et cela influe sur
lambiance au travail par exemple. De plus, selon lui la France nest pas un pays
dentrepreneurs, cest un pays avec une mentalit de fonctionnaire. Il cite mme une
tude quil a ralise montrant que 75% des 15-30 ans en France accepteraient un poste
de fonctionnaire si on leur proposait avec la scurit de lemploi et tous les avantages la
cl.

46

Il pense que ce qui empche la France davancer aujourdhui cest que nous navons pas
une vision entreprenante et que les franais acceptent mal la russite par largent. De
plus, les Franais qui voyagent et qui sinstallent manquent dhumilit et se croient tout
permis, ils ne sont pas diplomates et nhsitent pas rentrer dedans et faire part de
son mcontentement. Sous prtexte que la France a jou un rle culturel important au
niveau mondial, les Franais daujourdhui sestiment suprieurs aux autres. Dautre part,
le Franais vhicule une image positive due son histoire, au luxe franais et limage de
Paris dans le monde.
Pour conclure, M. SOUMAH-MIS rencontre tous les jours un norme problme
concernant le management interculturel et le management des expatris : les responsables
des Ressources Humaines qui soccupent des expatris dans les dmarches
administratives et lorganisation. Ils nont pas pour la plupart, vcus lexprience de
linternational. Pour lui, il est inconcevable que ce soit des personnes qui ne connaissent
pas la vie dexpatri, qui nont pas t confrontes au quotidien aux problmes des
diffrences culturelles qui puissent conseiller les futurs expats . Comme il le dit :
linternational cest comme la natation, temps que tu te jettes pas, tu peux pas savoir .
Linternational en effet cest quelque chose qui se vit et qui sapprcie avec le temps et
tout le monde nest pas fait pour vivre dans un pays autre que le sien. Les personnes qui
travaillent aux Ressources Humaines devraient avoir assez dexprience pour voir que
telle personne nest pas faite pour ce pays en fonction de son profil, son caractre etc. Il y
a donc encore dnormes progrs faire dans ce domaine.

47

INTERVIEW II
Avec une exprience de presque 15 ans au Mexique et de Consul de France Quertaro,
Ccile CHERBONNEL a une vision large et prcise de lintgration des Franais dans ce
pays ; elle a t tmoin de russites et dchecs de centaines dentres eux venus pour y
travailler. Il ressort de son interview des faits particulirement intressants dans le cadre
de notre travail et dont nous allons voir les principaux.
Selon elle, une des choses les plus importantes pour quune expatriation ou le
dveloppement dun business se passe bien au Mexique, cest la comprhension de la
culture mexicaine. Aujourdhui, le problme cest que les entreprises ne se soucient pas
de ce facteur et parachutent des expatris dans lurgence dune prise de fonction.
Alors certes, la personne sera oprationnelle tout de suite dans lentreprise mais ne
prendra pas le temps dapprendre connatre les Mexicains avant de travailler avec eux.
Ils vont donc faire comme la plupart des Franais qui nont pas dexprience au Mexique,
ils vont garder le mme style de management la franaise en mettant une forte pression
sur les employs et en entretenant un climat de travail stressant bas uniquement sur les
rsultats. Ce sont les difficults auxquelles elle a t confronte et lpoque par manque
de connaissance elle ne sest pas adapte tout de suite la manire de travailler la
mexicaine, ce qui lui a parfois caus des torts. Daprs Mme CHERBONNEL, il est
aujourdhui impratif que les entreprises internationales comprennent bien cette
dimension et changent leur politique managriale en fonction de linterculturel. Ceci ne
fera au final quaccrotre leur importance et mme si cela peut paratre une perte de temps
sur le moment les gains lavenir ne seront que plus importants. La relation doit tre
absolument base selon elle sur un change davantages ; il faut que les deux parties
soient gagnante-gagnante .

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INTERVIEW III
Diego GARCIA travaille avec des personnes de cultures diffrents tous les jours, le
management interculturel est donc extrmement prsent dans son quotidien. Cependant,
comme souvent au Mexique, le management interculturel est peu pris en compte et les
salaris nen connaissent pas beaucoup lexistence. Travaillant dans le btiment et le
dveloppement de projets immobiliers, un secteur trs masculin o les relations
professionnelles sont souvent tendues et sous la pression, il est encore plus difficile
lorsque des modes de management cohabitent au sein dune mme entreprise. Il reproche
aux Franais de se croire suprieurs aux autres et de penser quils connaissent tout sur
tout. Il leur conseille de prendre du temps en amont pour bien connatre le march, les
clients, les concurrents et pour prsenter une offre cohrente long terme.
Dautre part tant mari une Franaise, il connat bien les habitudes et la faon de vivre
des Franais et apprcie particulirement cet tat desprit de comptition et de rsultats. Il
a lui mme t influenc par cette faon dapprhender le business et admet que cela lui a
permis de dvelopper son entreprise plus facilement. Cependant il insiste bien sur le fait
quil ne faut pas perdre de vue lhumain dans les relations professionnelles. Avoir des
objectifs et les atteindre, cest bien mais il y a tout de mme des rgles respecter et on
ne peut pas tout faire sans penser aux individus. Il a donc aujourdhui cur de prendre
le meilleur de chaque culture, de chaque style de management et de ladapter son
entreprise. A son avis, cest comme cela que lon arrive de bons rsultats sans conflit
humain.

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INTERVIEW IV
Lors de lentretien avec Jrme BRUN, directeur de 2 entreprises (ADIAMAS et PBL)
nous avons parl longuement de son exprience de vie au Mexique de plus de 10 ans, des
difficults quil a rencontres lors de son arrive et lors de sa prise de fonction chez
ADIAMAS.
ADIAMAS est une holding dans le domaine de lindustrie appartenant Diam Group
spcialise dans les outils de coupe pour llectromnager. Mr BRUN a t charg de
dvelopper une usine de production suite un rachat. Lorsquil est arriv, lentreprise
tait dj en fonctionnement et les quipes dj tablies. Il a donc d remanier les quipes
en fonction de ses attentes et des objectifs de lentreprise. Selon lui, son vrai choc culturel
sest fait lors de la phase de recrutement suivant son arrive ; en effet, il navait pas eu de
formation particulire sur le Mexique et il ne possdait pas dexprience dans les pays
dAmrique latine. Son intention de venir au Mexique ntait pas motive par largent,
ctait plus une envie de dcouvrir une nouvelle culture et de vivre une exprience de vie
diffrente dans un pays tranger. Jrme BRUN insiste sur le fait quune expatriation
russie, cest avant tout un dsir dapprendre et une ouverture culturelle. Les personnes
qui viennent uniquement pour se faire de largent sur les petits pauvres auront du mal
sintgrer et resteront pour la plupart entre personnes de mme culture dans leur cadre
priv. Il sera donc difficile pour eux de bien apprendre connatre les Mexicains, leur
faon de vivre et ainsi davoir un regard objectif sur le type de management adopter.
Les diffrences culturelles lont particulirement choqu lors des entretiens de personnel
car le comportement et lchange des Mexicains taient compltement diffrents des
franais. En effet, il sest retrouv face des CV falsifis, aprs vrification, il sest avr
que les candidats avaient soit carrment invent des expriences professionnelles, soit
exagr sur la dure ou chang le type de missions effectues. Ceci a donc t pour lui un
choc culturel important et il a d rapidement sadapter cette pratique qui est assez
courante au Mexique. Pass ce premier dsagrment un peu dstabilisateur, il a d se
faire connatre de ses quipes et instaurer un climat positif pour pouvoir manager
rapidement. Ne connaissant pas ou peu les usages et les types de relations

50

quentretiennent un manager et son subordonn, il a premirement opt pour un


management la franaise mais il sest vite rendu compte que cela ntait pas possible
dans tous les cas de figure et quil devrait sadapter plus ses salaris. Cet homme avait
un fort caractre et un pouvoir sur ses employs. Lorsquun problme survenait sur la
production et quun des employs avait commis une erreur il nhsitait pas le faire
savoir en haussant la voix et en montrant son nervement. Il me confiera quil a choqu
plus dun salari et que certains dentres eux ont quitt lentreprise cause de cela.
Cependant lpoque, il ne se souciait pas des dparts de ses employs car il tait certain
davoir du monde qui les remplacerait rapidement. Les mexicains nont pas lhabitude de
travailler dans une ambiance de travail o rgnent le stress, la pression et le conflit.
Aprs avoir adopt un type de management de style autoritaire pendant un moment, il
sest aperu avec lexprience et une meilleure connaissance des personnes mexicaines
que son management ntait peut-tre pas le plus adquat. Aprs ce constat, il a dcid de
changer sa faon dentretenir des relations avec ses subordonns et daccorder plus
dattention leur vie prive ou leurs problmes. Pour lui, cela a t difficile daccepter
de parler de choses si personnelles avec ses employs mais il sest avr que cela
permettait davoir une meilleure communication et de parler franchement lorsquun
diffrent clatait. Une fois compris le management la mexicaine, il a donc dcid de
changer ses habitudes mais en conservant son caractre et une partie de sa manire de
faire et de travailler. Il a fait comprendre ses salaris quil avait confiance en eux et que
mme si les Mexicains ne sont pas habitus tre autonomes et prendre des dcisions,
ils pouvaient le faire car ils en taient capables. Cest donc en donnant la chance ses
salaris de prouver ce quils savaient faire quils ont eu confiance en lui. Ainsi, sest
installe une relation de donnant-donnant et les Mexicains ne sen sont pas plaints car
dans cette situation ils ntaient pas frustrs de ne pas pouvoir sexprimer ou dagir. Ils
taient heureux davoir une personne leur ct, qui pouvait les aider mais aussi qui
savait montrer sa position de leader et de prise de dcision finale.
Cette interview a donc t trs intressante pour comprendre comment un manager
franais qui vient au Mexique dans lintention de diriger une entreprise peut faire pour
vivre et travailler avec les Mexicains. Son exemple est aussi intressant car il a su se

51

remettre en question et changer son style de management pour le bien de son entreprise ;
attitude qui selon lui nest malheureusement pas comprise par tous les Franais qui
viennent au Mexique -souvent peu ouverts et nacceptant pas la critique-.

INTERVIEW V
Florian CHAPUIS ma donn sa propre vision des relations interculturelles au Mexique.
Profitant de sa jeune exprience dans ce pays et dune solide formation lECE
ponctues dun stage de fin dtude au Mexique, il a aujourdhui un regard intressant sur
lintgration des Franais dans ce pays. En effet, selon lui, il nest pas forcment difficile
de bien sintgrer au Mexique et davoir de bonnes relations avec les Mexicains mais il
insiste bien sur le fait que prendre le temps de connatre la culture mexicaine et leur faon
de vivre est primordial ; cest selon lui la cl de la russite. Dans son cas, avoir effectu
un stage de fin dtude Lon au Mexique lui a permis de sintresser et de comprendre
les us et coutumes de la vie mexicaine et les choses faire ou ne pas faire lors dun
change. D aprs lui, il y a un temps dadaptation ncessaire la culture mexicaine et
cest un point quil ne faut pas ngliger car de l dcoule son intgration au pays. Selon
lui, on ne peut pas vivre dans un pays tranger sans faire des efforts par rapport aux
diffrences culturelles et accepter que les faons de faire soit diffrentes. Il prcise que
chaque jour il apprend de ses erreurs et se remet en question pour tre le plus efficace
possible dans son travail. Cela na pas t facile pour lui au dbut car en plus des
diffrences culturelles, il a d rapprendre un nouveau mtier, celui de Head hunter. Cela
a t dautant plus difficile que les Mexicains abordent diffremment les entretiens de
recrutement. Dj ils sont beaucoup moins prpars quils ne le sont en France ; ceci fait
partie de leur culture : les Mexicains mme lors dun entretien peuvent se permettre
darriver en retard - ceci cause dun manque danticipation- se prsenter 15 minutes
avant lentretien parat logique en France alors quau au Mexique ce nest pas le cas. Il a
donc d insister sur la formation de ses candidats, pratiquement en les maternant et en
leur expliquant tout ce quils devaient faire ou ne pas faire pour mettre toutes les chances

52

de leur cot. Ce type de management exige donc une capacit dadaptation culturelle pour
russir en temps que Head hunter par exemple.
Ces interviews nous ont permis de nous conforter dans lide que les relations
interculturelles ntaient pas une science infuse et quelles ncessit de la part de
deux cultures qui travaillent ensemble des efforts respectifs. Cela passe par un temps
dobservation de lautre et danalyse pour pouvoir tre mme de jug quelle est la
bonne dcision. Toute les personnes interview reviennent dire quon ne peut pas en
temps que franais occulter le management mexicain.

2.2 Guide pratique de recommandations pour un manager franais travaillant au


Mexique

Suite aux diffrentes analyses prcdentes, il nous est maintenant possible de lister une
partie des diffrences culturelles quun un manager franais qui travaille au Mexique
pourrait rencontrer. Nous avons choisi de mettre profit notre travail et de pouvoir
proposer aux managers des conseils pratiques, des choses faire ou ne pas faire pour
mettre toutes les chances de leurs cots et ainsi esprer une russite professionnelle et
personnelle au Mexique.

53

Choses faire pour un franais au Choses ne pas faire pour un


Mexique

franais au Mexique

Vouloir dcouvrir une nouvelle culture

Se renseigner en amont sur la culture


mexicaine

Lire

des

culture mexicaine
-

livres,

regarder

des

Ne pas connatre la faon de vivre


la mexicaine

documentaires sur la culture mexicaine

tre trop ferm desprit

Voir des films mexicains

Vivre la franaise

Sintresser la politique mexicaine

Parler trop souvent de la France

Passer du temps dans un milieu culturel

Ne pas aller au contact des

mexicain

mexicains

tre sociable pour sintgrer

Amliorer son niveau de langue

Faire des efforts pour avoir un accent

Rester quentre franais ou dans


une communaut dexpatrie

correct

Penser que son mangement est le


meilleur possible

Se faire des amis mexicains pour

tre trop franc

comprendre leur faon dtre

Diriger des quipes de manire

Avoir un sens du contact et des


relations

autoritaire
-

Ne pas prendre en compte la

tre ouvert et chaleureux

culture

Prendre le temps de comprendre la

management

mexicaine

dans

son

culture mexicaine

Ne pas vouloir tout rvolutionner

Gagner la confiance de ses employs

Ne pas oubli le cot humain

tre ouvert sur de nouvelles pratiques

Ne pas avouer quon a tort

Faire preuve de diplomatie

Ne pas changer ses mthodes de

Donner la possibilit ses employs de


pouvoir sexprimer

Ne pas chercher comprendre la

Responsabiliser

ses

travail
-

employs

en

Se braquer contre un mexicain


lorsque la diffrence culturelle est

54

gardant un suivi sur ce quils font


-

Comprendre

que

dans

la

culture

trop importante
-

mexicaine le patron est comme un pre


de famille
-

Sintresser la vie prive des employs

tre lcoute des problmes de ces

ses employs
-

Anticiper la gestion du temps

Faire comprendre que les diffrences


culturelles sont un plus dans une

Crer un climat de cohsion culturelle

Ne pas se proccuper de leurs


problmes

Ne pas instaurer un climat de


confiance

entreprise
-

Garder trop de distance avec ses


employs

employs
-

Ne pas tre fiable et sincre avec

Exercer trop de pression sur ses


employs

Travailler dans une ambiance de


stress permanente

Obliger ses employs travailler


les

jours

de

ftes

ou

commmoration

55

de

3. Constat, perspectives et volutions du


management interculturel au Mexique

Cette partie est une synthse des approches thoriques et pratiques tudies dans les deux
prcdentes parties. Nous allons ici rsumer avec laide dun SWOT, ce que nous avons
vu prcdemment et nous verrons galement de nouveaux lments que nous
dvelopperons dans lanalyse. Nous parlerons enfin des perspectives et des volutions du
management interculturel entre la France et le Mexique.
La matrice SWOT est trs utilise de nos jours par les entreprises pour analyser
lenvironnement interne et externe de lentreprise. Mais il est galement intressant de se
servir de cet outil pour dcrire ou diagnostiquer ltat de la situation, lvaluation dune
politique ou dune stratgie. Dans notre cas, il sagira de

dresser un constat du

management franais au Mexique. Nous noncerons les diffrentes forces et faiblesses du


manager franais, reprsentant le management la franaise au Mexique et les menaces
et les opportunits qui soffrent eux.

56

MATRICE SWOT
Le management franais au Mexique

FORCES

FAIBLESSES

Un modle de management prcis et dfini

Adaptation difficile dautres cultures

Un style de management propre la

Manque douverture sur de nouvelles

culture franaise
-

pratiques

Un modle de management qui sexporte

depuis longtemps
-

linguistique

des

managers

franais

Grands groupes franais internationaux

Problmes de communication

qui poussent ce modle de management

Copie du modle amricain pour le

Le management interculturel est quelque


chose de connu par les managers

Niveau

Dimension

sociale

prsente

management mexicain
-

dans

le

Manque de connaissance et de pratique


dans

management franais

le

domaine

du

management

interculturel
-

Manque de formation en entreprise des


diffrentes cultures

OPPORTUNITES

MENACES

Rputation du manager franais

Larrive de managers mexicains qualifis

Augmentation

Apparition dentreprises internationales

des

entreprises

francophones
-

Croissance

mexicaines
continue

de

lconomie

mexicaine
-

Formation des managers et ouvriers

Vision trop rigoureuse et autoritaire des


managers franais

Prfrence

des

grands

groupes

mexicains

multinationaux franais pour les contrats

Dveloppement des PME franaises

locaux

Prfrence nationale mexicaine

Durcissement des lois migratoires

57

Le diagnostic du management franais au Mexique nous permet de mieux comprendre les


points forts et les points faibles quont les franais qui travaillent au Mexique.
Les forces du management franais au Mexique sont principalement lies son mode de
management en lui-mme qui contrairement au management mexicain est beaucoup plus
cadr et organis. En effet, la France de par son histoire et ses penseurs a dvelopp son
propre mode de management en fonction de ses contraintes culturelles et par consquent
il est plus adapt la manire de travailler des franais. Mais justement cette manire de
travailler est bien diffrente de celle des mexicains et cest l que les faiblesses
apparaissent. Car le mode de management la franaise est tellement organis quil ne
laisse pas beaucoup de place au changement et ladaptation. Les managers franais qui
ont donc travaill pendant toute leur carrire en France et qui se voient confier un poste
ltranger vont se retrouver face cette situation qui ncessite de changer ses mthodes
de travail. Dans la plupart des cas, cela va prendre du temps et cest grce ses erreurs
quil apprendra et optimisera son management. Une des faiblesses par exemple qui
mnera ces erreurs est le faible niveau linguistique des franais en gnral, ce qui pour
certains reprsentera au dbut une grande barrire culturelle et engendrera des problmes
de communication importants.
Une autre force que possde le management franais est que ce modle de management
la franaise a inspir plus dun pays en voie de dveloppement et est toujours
aujourdhui, avec le management allemand ou amricain, le modle qui domine dans le
monde entier. Mais cependant les choses sont quand mme en train de changer et parfois
la vision que les Mexicains ont des Franais peut tre ngative, cela peut tre d par
exemple au style de management trop rigoureux et autoritaire qui pourrait dplaire
certains Mexicains. Cest donc une menace pour le management franais dans le sens o
les Mexicains ne feraient pas defforts non plus pour sadapter une autre culture.
Aujourdhui, le management interculturel est connu par les managers franais car ils ont
eu pour la plupart de brves formations en entreprise ou lors de confrences (formation
pays, team building) mais ils manquent de connaissances culturelles prcises en gnral.
Cette connaissance du management interculturel est donc la fois une force puisque par
rapport au Mexique o lon ne parle quasiment pas des diffrences culturelles, les

58

Franais savent quil existe des manires diffrentes de travailler mais cest aussi une
faiblesse car les managers franais manquent cruellement de prparation et pour la
plupart dentres eux ils ne comprennent pas assez limportance et limpact dune telle
pratique.
La prsence au Mexique de grands groupes franais internationaux est rellement une
force car les Franais bnficient encore aujourdhui dune certaine aura ltranger
grce aux valeurs, lhistoire, la mode et limage positive de Paris en autre. Dans un
mme temps, cest aussi une opportunit car cela assure aux Franais une continuit dans
les changes commerciaux avec le Mexique. Mme si de nos jours, on voit de plus en
plus dentreprises franaises qui sinstallent au Mexique plbisciter les contrats locaux au
dtriment dexpatriations ; ceci dans le but dtre plus proche du pays, pour une
implantation plus rapide et galement pour une raison financire. Cette menace pour le
management franais est donc prendre en compte dans les perspectives dvolutions
mais ce dont on est sr ou presque cest que les entreprises franaises auront toujours
besoin de franais dans leurs filiales ltranger, ne serait-ce que pour ne pas perdre leur
identit franaise et les valeurs de lentreprise qui leur sont si chres.
Dun autre cot, on voit aujourdhui au Mexique de plus en plus de managers trs
qualifis avec des postes fortes responsabilits au sein des entreprises mexicaines et
internationales. Des entreprises mexicaines internationales de grande taille sont en train
dmerger notamment dans les secteurs des tlcommunications ou de la construction et
avec le fort taux de croissance du pays et la cration de nouveaux besoins, cest toute une
conomie qui se dveloppe et les opportunits pour les mexicains sont nombreuses.
Ceci reprsente donc une menace pour le management franais car on pourrait craindre
une prfrence nationale et une volont de smanciper dans le monde des affaires.
De plus, le durcissement des lois migratoires fait quil est aujourdhui trs difficile pour
un Franais nayant pas de contrat de travail avant sa venue au Mexique de sinstaller
pour y vivre et travailler. On peut se demander alors quelles ont t les motivations du
gouvernement actuel pour freiner la venue de Franais dans leur pays. La raison est en
fait politique car lancien prsident CALDERON a fait passer une loi juste avant la fin de

59

son mandat visant limiter la venue de Franais pour simple fait de mettre de mettre dans
lembarras le nouveau Prsident PENA NIETO, du parti politique adverse.
Mais dans la ralit, les Mexicains savent quils ont besoin des entreprises trangres
pour se dvelopper et que la pression culturelle est tellement forte quil est difficile pour
eux de sortir du schma actuel. De par son histoire et sa construction en temps que pays
dvelopp, le Mexique a toujours eu besoin de sinspirer des techniques dj existantes et
qui ont fait leur preuve. Ses relations avec les tats-Unis en sont lexemple flagrant et
aujourdhui, mme si la culture mexicaine est toujours trs forte, elle tend se conformer
aux modles amricain et europen tant dans sa faon de vivre, de travailler et de penser.
Cest pourquoi aujourdhui, les perspectives dvolution de business au Mexique sont trs
encourageantes pour la France ; le nombre en constante volution dtudiants franais
venant en change dans des universits mexicaines ou en stage professionnel va
notamment renforcer lintrt pour ce pays dans les annes venir. De plus, les Petites et
Moyenne Entreprises franaises ont dnormes possibilits de dveloppement au
Mexique.
Au niveau culturel, les jeunes Mexicains sintressent aux Franais et vice versa. Il y a
des deux cts une relle attirance pour la culture, la faon de vivre et la manire de
pense de lautre. On pourrait croire que tout oppose ces deux pays mais ds lors quun
Franais a vcu au Mexique il se rend compte quil y a au final beaucoup de points
communs entre ces deux cultures et que lorsque la cohabitation est voulu, elle est facile.
Nous avons donc pu voir dans cette partie les diffrents aspects du management
interculturel entre la France et le Mexique, les forces et les faiblesses du management la
franaise ainsi que les opportunits et les menaces. Cette analyse nous aura galement
permis davoir une vision plus labore des diffrences culturelles et de la ncessit
dadaptation du modle de management franais au modle de management mexicain.
Nous allons donc pouvoir conclure ce travail et apporter une rponse la problmatique,
qui a orient notre faon de travailler et de penser le management interculturel entre la
France et le Mexique.

60

Conclusion
Le management interculturel est aujourdhui prsent dans toutes les plus grandes
entreprises internationales. Il est clair que ces dernires annes ces grands groupes se sont
intresss de plus en plus aux diffrences culturelles de leurs entreprises et ont tent de
transformer ces particularits en points forts mais il reste encore des progrs faire en la
matire.
Nous avons vu dans une premire partie les caractristiques thoriques du management
la franaise et du management mexicain ; dans un deuxime temps, nous avons tudi la
pratique du management interculturel au Mexique avec des exemples concrets de
personnes confrontes aux diffrences culturelles dans leur travail ou dans leur vie
prive. Enfin dans une troisime partie, nous avons mis en relief les points importants
concernant le management franais au Mexique et les perspectives futures.
Dans le cas prsent, il sagissait de bien comprendre les diffrences entre le management
franais et mexicain. Nous avons donc insist sur le fait que le rle du manager ntait
pas du tout le mme dune culture lautre. Dune manire gnrale, le manager franais
souvent autoritaire a rellement un rle de direction et a une relation assez distante avec
ses employs. A linverse, le manager mexicain sera plus lcoute de ses employs et
dans une relation fraternelle.
Les entretiens avec les professionnels nous ont confirm de manire claire quun manager
franais travaillant au Mexique ne pouvait pas occulter la culture mexicaine dans sa
mthode managriale. La problmatique qui a guid notre travail nous a permis de
comprendre quil tait alors indispensable dadapter le management franais au
management mexicain. Nous sommes aujourdhui persuads que pour faire la diffrence
sur des marchs trs concurrentiels le management interculturel est une des variables qui
sera capitale lavenir. Les franais ou europens pourraient dailleurs se diffrencier de
leurs concurrents amricains en ayant une meilleure connaissance des cultures et des

61

marchs conomiques. Cependant en priode de crise, les proccupations sont plus


dordre conomiques que sociales et pour rester comptitif les entreprises ont des visions
plutt de profit court terme. Le management interculturel et la dimension sociale ont
quant eux plus une vision sur du long terme pour amliorer les conditions de travail : on
peut alors se demander si une fois les crises conomiques passes les entreprises
intgreront davantage la dimension sociale et accorderont plus dimportance la
formation culturelle et au temps dadaptation de leurs expatris.

62

Bibliographie
OUVRAGES
TROMPENAARS Fons, HAMPDEN-TURNER Charles, Au-del du choc des cultures,
Paris, ditions dOrganisation, 2004
HOFSTEDE Geert, Cultures consequences : International differences in work related
values, New York, Sage publications, 1980
MEIER Olivier, Management interculturel, Paris, Dunod, 2013
CHEVRIER Sylvie, Que sais-je ? Le management interculturel, Paris, Presses
Universitaires de France, 2003
CHARAUDEAU Patrick, Regards croiss Perceptions interculturelles FranceMexique, Paris, Didier rudition, 1995
D'IRIBARNE Philippe, L'tranget franaise, Paris, Editions Points, 2008

63

ARTICLES ET REVUES
http://entrepreneur.lesechos.fr/l-atlas-du-management/atlas-du-management/Lemanagement-des-hommes/le-management-interculturel-115130.php

SITES INTERNET
http://www.management-intercultural.blogspot.mx
http://www.ambafrance-mx.org
http://www.franciamexico.com
http://www.lepetitjournal.com
http://www.ubifrance.fr/naval/001B1202283A+fiche-pays-mexique2012.html?SourceSiteMap=1385

VIDEOS
Geert Hofstede on Culture, Interview by Gert Jan Hofstede 10/10/2011 :
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=wdh40kgyYOY#!

64

ANNEXES
ANNEXE 1 :

Tableau des quatre dimensions culturelles de Hofstede


Pays

Distance

Individualisme

Masculinit

Hirarchique
Afrique

Contrle

de

lincertitude

de 77

20

46

54

Australie

36

51

90

61

Allemagne

35

67

66

65

Danemark

18

74

16

23

tats-Unis

40

91

62

46

France

68

71

43

86

Grande-

35

89

66

35

Italie

50

75

76

66

Japon

54

46

95

92

Mexique

81

81

30

69

Norvge

31

59

69

Sude

31

29

71

lOuest

Bretagne

*source : Daprs Hofstede (1996)

65

ANNEXE 2 :
Questionnaire pour les managers sur le management interculturel

INTERVIEW I
Nom de linterview : Olivier SOUMAH-MIS
Spcialiste Franais du management interculturel
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other: Formation, consulting, conseil
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris

66

- 1 001 - 3 000 salaris


- plus de 3 000 salaris
3) Quelle est/tait votre fonction ?
Plusieurs choix possibles
- Directeur des Ressources Humaines
- Responsable des Ressources Humaines
- Cadre manager
- Coordinateur/ Team leader
- Other: confrencier/formateur, crateur dun rseau international de consultant
en management interculturel
4) tes-vous un expatri/impatri ?
- Oui
- Non
5) De quelle faon le management multiculturel est-il prsent dans votre
entreprise ?
Prsence de diffrentes cultures au sein mme des quipes
Gestion des quipes des filiales distance
Joint-venture
Groupe international favorisant la mobilit entre les pays
Other:
6) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions
managriales de votre entreprise ?
Oui
Non et ce n'est pas ncessaire
Non, mais elle devrait le faire
Oui mais peut mieux faire

67

7) Quels sont pour vous les atouts des quipes multiculturelles ?


La diversit culturelle de lentreprise fait sa force, mais il faut que cette diversit soit bien
gre et encadre.
8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrs par les quipes multiculturelles

?
Mauvaise interprtation et une connaissance de lautre errone. Ce qui engendre des
frustrations, des rancurs et du favoritisme.
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de

fonction au Mexique ?
Difficile de sadapter culturellement au dbut car lenvironnement dans lequel on
volue est diffrent du notre et ncessite un temps de comprhension et
dadaptation. En temps que Franais, il faut savoir grer lincertitude, ceci nest pas
facile pour un franais car il recherche avant tout la scurit. De plus, jai t
choqu par la gestion du temps des mexicains, leur gestion du non et le fait quils
soient toujours daccord.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Javais une connaissance du Mexique avant de my installer car jy avais vcu tant
enfant donc je connaissais dj ces point l des mexicains. Cependant pour viter ces
problmes je conseille aux entreprises de prendre le temps de faire des formations et
des sances de team building pour viter tout quiproquo.
11) Comment valuez-vous la politique de gestion des expatris/impatris de
votre entreprise
Les entreprises ninvestissent pas assez, de manire gnrale les entreprises ont du
mal investir lorsquil sagit de ressources humaines. Quand cest pour une
publicit plusieurs millions il ny a pas de soucis mais quand il sagit de parler des
hommes cest tout de suite plus compliqu. Il faudrait que les entreprises prennent
plus en compte les relations humaines afin de crer un cadre plus propice au travail
et plus productif.

68

12) Comment valuez-vous la politique de gestion de RETOUR des expatris


dans votre entreprise ?
La gestion des expatris au retour est inexistante. Les entreprises ne prennent pas
en compte ltat moral de leurs expatris lorsquils rentrent en France ou changent
de pays et cest bien dommage car il y a prs dun tiers des expats qui tombent en
dpression aprs avoir quitt le pays.
13) tiez-vous bien prpar la culture mexicaine?
Oui ayant dj vcu ici
14) Quelles langues parlez- vous ? La comprhension de lespagnol a-t-il t un
problme ?
Lespagnol na pas t un problme pour moi tant dj bilingue et ayant vcu dans
dautres pays dAmrique Latine.
15) Lintgration de votre famille a-t-elle t facile et a-t-elle eu une influence sur
votre moral et management ?
Je suis venu seul au Mexique donc pas de problmes de ce cot l.
16) Y a-t-il eu un caractre ou comportement mexicain particulier qui vous a un
peu perturb ?
Oui la gestion du temps et le fait quils ne vous disent jamais non lorsque vous leur
demandez quelque chose.
17) Quelles ont t vos motivations pour vivre au Mexique ?
Lenvie de vivre la Mexicaine et de connatre plus de chose sur une culture qui
mintresse. Ce pays me correspond car je naime pas les choses trop organises du
type pays nordique dEurope. Je prfre faire preuve dimagination, de
dbrouillardise etc

69

INTERVIEW II
Nom de linterviewe : Ccile CHERBONNEL
Consul honoraire de France Quertaro, Directrice de lInstituto Franco-Queretano,
Directeur de Tellier Ressources et Initiatrice du projet de Lyce Franais Quertaro
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social, ducation
- Telecom, Informatique
- Other: Ambassade de France

2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)


- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
- 1 001 - 3 000 salaris
- plus de 3 000 salaris

70

3) Quelle est/tait votre fonction ?


Plusieurs choix possibles
- Directeur des Ressources Humaines
- Responsable des Ressources Humaines
- Cadre manager
- Coordinateur/ Team leader
- Other: Consul honoraire de France, Directrice de lInstituto Franco Queretano et
Directeur de Tellier Ressources
4) tes-vous un expatri/impatri ? et depuis combien de temps ?
- Oui
- Non
Je suis installe au Mexique depuis 14 ans.
5) De quelle manire le management multiculturel est-il prsent dans votre
entreprise ?
Les personnes qui travaillent dans mes diffrentes entreprises sont de nationalit
soit mexicaine, soit franaise. Je suis confronte au quotidien aux diffrences
culturelles et jai d apprendre faire avec.
6) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions
managriales de votre entreprise ?
Oui, invitablement. Pour moi, le temps de rsidence pass au Mexique et la volont
de comprendre comment les choses fonctionnent sont essentiels.
7) Quels sont votre avis, les atouts des quipes multiculturelles ?
Les avantages des quipes multiculturelles sont quils favorisent la crativit,
lenthousiasme et la possibilit de dcouvrir de nouvelles faons de travailler. La
rigueur la franaise et le pragmatisme sont premire vue des atouts mais sils
sont mal grs cela peut devenir des faiblesses.

71

8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrs par les quipes multiculturelles
?
Certains managers vont se retrouver confronts des difficults sils arrivent avec
une attitude de nouveau colon , sils ont le sentiment quils peuvent tout
rvolutionner cela va avoir des rpercutions par la suite. De plus, les Mexicains
nont pas la mme dfinition que les Franais de la responsabilit, surtout les
hommes, qui vont faire des promesses quils ne sont pas srs de pouvoir tenir.
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de
fonction au Mexique ?
En temps que Franaise qui vient travailler au Mexique, je me suis casse les
dents plusieurs fois. Au poste de directrice dune agence Adecco et nayant pas de
recul sur le type de management utiliser, jai prfr conserver mon mode de
management autoritaire la franaise en mettant beaucoup de pression mes
employs. Suite cela, jai acquis plus dexprience et jai cr ma propre
entreprise en intgrant un management beaucoup plus adapt au Mexique et la
faon de travailler des Mexicains.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Jai dcid de me conformer plus aux attentes que les Mexicains ont dun manager
et jai choisi davoir une relation beaucoup plus proche et moins dans le conflit.
11) Vous tiez-vous bien prpare la culture mexicaine?
Non pas du tout. Comme beaucoup de Franais, je suis arrive au Mexique la fin
de mes tudes pour faire un stage professionnel. Cest par la suite que jai appris
connatre petit petit la culture mexicaine : cest aussi cela qui ma donn lenvie
dy rester.

72

12) Avez-vous commis des erreurs managriales lies au management franais?


Jai eu trs vite un poste responsabilit, jai donc d agir dans la prcipitation et
sans forcment penser aux consquences et aux erreurs managriales. Aujourdhui,
je le regrette un peu mais je me rends compte quil tait difficile de faire autrement.
13) Les employs mexicains en ont-ils t offenss ?
Oui quelques uns. Ils ont eu du mal sadapter mes mthodes de travail et nont
pas pu rsister la pression trop forte que jexerais sur eux.
14) Avez-vous adapt votre management aux spcificits mexicaines?
Oui. Comme je vous lai expliqu auparavant cest grce mon exprience mon
recul que jai pu changer mes mthodes managriales et ainsi avoir un management
plus adapt aux spcificits mexicaines.
15) Que pensez-vous de lambiance de travail mexicaine informelle ?
Cela cre un climat social favorable et les personnes peuvent se dire les choses plus
facilement mais attention de quand mme garder une certaine distance
hirarchique.
16) Quelles ont t vos motivations pour vivre au Mexique ?
Elles ont t familiales et professionnelles la fois.
17) Quelles sont vos suggestions/prconisations pour amliorer le management
interculturel au sein de votre entreprise ? (cela peut tre des pratiques dj en
cours ou que vous aimeriez mettre en place)
Je conseille tout franais qui viendrait sinstaller au Mexique de bien prendre le
temps dobserver les faons de vivre mexicaines, les habitudes et aussi de bien
analyser son secteur dactivit et son march : tout ceci dans le but davoir un
pouvoir de dcisions prises objectivement en fonction du pays et non pas en
fonction de ses croyances acquises en France.

73

INTERVIEW III
Nom de linterview : Diego GARCIA (Mexicain)
Chef de projet chez Grupo Garsant S.A de C.V. Il soccupe de dvelopper des projets
immobiliers Quertaro et de vendre des actions demplacements commerciaux
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other:
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
- 1 001 - 3 000 salaris
- plus de 3 000 salaris

74

3) Quelle est/tait votre fonction ?


Plusieurs choix possibles
- Directeur des Ressources Humaines
- Responsable des Ressources Humaines
- Cadre manager
- Coordinateur/ Team leader
- Other:
4) tes-vous un expatri/impatri ? et depuis combien de temps ?
- Oui
- Non
5) De quelle manire le management multiculturel est-il prsent dans votre
entreprise ?
Le management fait rellement partie de lentreprise dans laquelle je travaille car
nous sommes plusieurs associs venant de diffrents pays. Je travaille au quotidien
avec des Franais, des Belges, des Congolais, des Amricains.
6) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions
managriales de votre entreprise ?
Le management interculturel nest pas la proccupation premire de lentreprise.
Lorsque lon travaille dans le btiment et la construction, les valeurs humaines et les
diffrences de cultures ne sont pas prises en compte. Cest plutt le temps qui fait
que lon shabitue travailler ensemble, on ne cherche pas des mthodes qui nous
permettraient de mieux travailler. Et cest regrettable car au final lentreprise y
perd beaucoup selon moi. De plus, cest mme difficile pour nous Mexicains de
travailler ensemble car nous venons pratiquement tous de rgions diffrentes
(Mexico city, Monterrey, Guadalajara) et nos mthodes de penser, de travailler
diffrent alors que nous avons la culture mexicaine en commun.

75

7) Quels sont votre avis, les atouts des quipes multiculturelles ?


Les avantages des quipes multiculturelles sont multiples, cela nous permet nous
mexicains dtre plus focaliss sur les rsultats. Les Franais par exemple, ont
vraiment le sens de la gagne , ce qui nous pousse nous mexicains tre plus
efficaces et ports sur les rsultats. Quand les Franais disent quelque chose cest de
manire claire et dfinie et cela doit tre tout de suite applicable.
8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrs par les quipes multiculturelles
?
Les Franais pensent quils ont toujours raison, quils ont la solution tous les
problmes. Cependant avec mon exprience, jai pu constater quils avaient un
manque de connaissance du march mexicain et quils devraient sintresser
davantage ce march avant de proposer des solutions.
9) Que pouvez-vous dire de la culture franaise?
Jai le sentiment que les Franais rigent leur culture comme un culte, il lui donne
trop dimportance et ne sont pas assez ouverts sur dautres manires denvisager les
choses et de penser. Cependant, ils ont rellement quelque chose que les Mexicains
nont pas, cest lenvie de se donner les moyens de russir et de tout faire pour y
parvenir, cote que cote.
10) Avez-vous commis des erreurs managriales lies au management franais ?
Oui, jai commis pas mal derreurs cause des diffrences entre le management
franais et mexicain. Nos diffrences de caractre sont assez marques et il nest
pas rare

quun Franais

semporte lors dune ngociation par exemple. Le

Mexicain, par fiert masculine, ne va pas se laisser faire. Cest pourquoi nous
Mexicains usons beaucoup de diplomatie dans nos relations, pour

viter tous

problmes futurs.

76

11) Avez-vous adapt votre management aux spcificits franaises ?


Cest pour moi invitable de madapter aux spcificits franaises car sans cela je ne
pourrais pas travailler avec eux et comme ils apportent de largent je ne suis pas
forcment en position de force.
12) Que pensez-vous de lambiance de travail informelle ?
Cest assez stressant au quotidien car il y a beaucoup de pression et si les rsultats
ne sont pas atteints cela empire. De plus, les relations professionnelles sont beaucoup
plus formelles : on sen tient au business et jai remarqu quen travaillant ainsi, il
y a plus doccasions dobtenir de bons rsultats.
13) Y a-t-il eu un caractre ou comportement franais particulier qui vous a un
peu perturb ?
Il y a beaucoup de comportements qui mont perturb. Notamment dans la gestion
de lhumain et de laffectif. Les Franais avec qui je travaille ne prennent pas
beaucoup en compte le facteur social et le bien-tre des employs car ils pensent
seulement aux rsultats. Cependant, avec les annes qui passent, ils se sont rendu
compte quil tait impossible de travailler au Mexique en se focalisant seulement sur
les rsultats financiers et en oubliant le facteur humain.
14) Quelles sont vos suggestions/prconisations pour amliorer le management
interculturel au sein de votre entreprise ?
Ladaptation la culture est un facteur trs important et cest quelque chose quil
ne faut pas ngliger mais pour russir dans le business il faut avant tout trs bien
connatre le march mexicain. Il faut viter de venir au Mexique monts sur ses
grands chevaux ! Que les Franais viennent avec leurs propres ides, avec de
largent : cest bien, mais il ne faut pas quils pensent pouvoir faire comme ils
veulent tout le temps Comprendre les Mexicains et leur faon de vivre est
primordiale !

77

INTERVIEW IV
Nom de linterview : Jrme Brun
Directeur gnral de site de production industriel chez Adiamas puis Pbl Quertaro,
Mexique
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other:
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global)
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
- 1 001 - 3 000 salaris
- plus de 3 000 salaris
3) Quelle est/tait votre fonction ?

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Plusieurs choix possibles


- Directeur des Ressources Humaines
- Responsable des Ressources Humaines
- Cadre manager
- Coordinateur/ Team leader
- Other: Directeur gnral
4) tes-vous un expatri/impatri ? et depuis combien de temps ?
- Oui
- Non
Depuis 10 ans
5) De quelle manire le management multiculturel est-il prsent dans votre
entreprise ?
Prsence de diffrentes cultures au sein mme des quipes, gestion douvriers et de
techniciens mexicains
6) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions
managriales de votre entreprise ?
Oui mais peut mieux faire
Dans lindustrie, on est plus jug sur du rsultat donc on ne prend pas trop en
compte lhumain. Du moment que les machines fonctionnent et la production
tourne, cest le principal.
7) Quels sont votre avis, les atouts des quipes multiculturelles ?
Le compromis entre excs de procdure et excs dexploitation, cest--dire que
chaque culture apporte le meilleur de son management.
8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrs par les quipes multiculturelles
?
Une grande diffrence dans lambiance de travail. En France habitu travailler
avec le stress et mettre la pression au salari avec des coups de gueule pour leur

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montrer qui est le patron. Au Mexique, ce type de management est impossible car il
faut avant tout faire preuve de diplomatie mais parfois avec fermet, il faut que vos
employs aient confiance en vous et que vous ayez confiance eux.
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de
fonction au Mexique ?
La partie recrutement a t difficile pour moi car jai du faire face beaucoup de
CV falsifis et des gens qui inventaient des expriences. De plus, je manquais
danalyse pour pouvoir prendre des dcisions et dinterprtation culturelle.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Jai chang mes faons de travailler car je me suis vite aperu que mon style de
management franais en temps que tel ntait pas applicable au Mexique.
11) Comment valuez-vous la politique de gestion des expatris/impatris ?
Mauvaise

Excellente

Dans la plupart des entreprises, les expatris ne sont pas bien prpars et les
entreprises ne les aident pas plus que a. Cest bien dommage car il en va de la
performance dun expatri.
12) Comment valuez-vous la politique de gestion de RETOUR des expatris?
Mauvaise

Bonne

Excellente

Dans mon cas, jai moi mme bien prpar mon retour car aprs 10 ans passs au
Mexique o ma fille a grandi, il tait obligatoire de ne pas ngliger ce changement
de pays. Son ducation tait ma priorit ainsi que de lui trouver un collge de
qualit et rput dans une rgion bien choisie par exemple.
13) tiez-vous bien prpar la culture mexicaine?
Pas prpar, pas de prparation mais ouvert la dcouverte

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14) Avez-vous commis des erreurs managriales lies au management franais ?


Oui jai fais des erreurs sur les premiers contacts, je nai pas bien engag les
relations avec mes employs et cela ma cout beaucoup de travail par la suite pour
gagner leur confiance.
15) Les employs mexicains en ont-ils t offenss ?
Oui certains ne se sont pas adapts mon style de management particulier et
certains sont partis. Mais par la suite, jai cr un noyau dur qui tait prs me
suivre dans les moments le plus difficiles. (Mon quipe a t la seule refuser de
faire la grve par exemple)
16) Avez-vous adapt votre management aux spcificits mexicaines?
Oui cest ncessaire.
17) Avez-vous eu du mal dlguer les taches ?
Non car la main duvre tait bien forme et qualifi
18) Que pensez-vous de lambiance de travail mexicaine informelle ?
Cela ma plu, faire confiance mes employs a t quelque chose de gratifiant, par
exemple je nai jamais voulu avoir un vigile. Cela permet un management plus
tolrant et une relation de proximit.
19) Quelles langues parlez- vous ? La comprhension de lespagnol a-t-il t un
problme ?
Espagnol. Oui au dbut je ne parlais pas bien et jai d suivre des cours de
formation mais avec mes employs la communication tait plutt bonne et claire.
20) Lintgration de votre famille a-t-elle t facile et a-t-elle eu une influence sur
votre moral et management ?
Les 2-3 premiers mois ont-t difficiles pour ma femme et moi. Surtout au niveau de
lhygine alimentaire qui est bien diffrente de la France.

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21) Y a-t-il eu un caractre ou comportement mexicain particulier qui vous a un


peu perturb ?
Non pas spcialement, jai par contre apprci la solidarit quil y avait entre eux.
22) Quelles ont t vos motivations pour vivre au Mexique ?
Professionnellement, jtais anim par le challenge de monter et faire fonctionner
une usine de production de matriaux. Cela ma donn beaucoup plus de
responsabilit et dautonomie. Mon choix na pas t pris en fonction du salaire ou
davantages.
Personnellement, ctait loccasion pour moi et ma famille de dcouvrir une vision
dun autre pays et de casser ma routine qui stait installe en France.
23) Quelles sont vos suggestions/prconisations pour amliorer le management
interculturel au sein de votre entreprise ? (cela peut tre des pratiques dj en
cours ou que vous aimeriez mettre en place)
Une erreur ne pas commettre pour une entreprise venant sinstaller au Mexique
est de venir uniquement avec une vision financire (bas cot) et sans rel business
plan. Il ne faut pas aller dans un pays pour exploiter le pauvre , il faut
simplanter humblement et apprendre connatre la culture et les coutumes pour
esprer sintgrer.

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INTERVIEW VI

Nom de linterview : Florian CHAPUIS


Responsable de lentreprise de recrutement Tellier Ressources Quertaro au Mexique
et ancien Directeur des Relations Internationales de lECE Lyon.
1) Quel est/tait le secteur dactivit de votre entreprise ?
- Actualit, Medias
- Administration
- Agriculture, productions agricoles, activits rurales
- Architecture, Btiment & TP, Immobilier
- Assurances
- Commerce, distribution
- Conseil, communication
- Environnement
- Industrie
- Finance
- Recherche, Innovation
- Sant, Social
- Telecom, Informatique
- Other: Relations internationales
2) Taille de l'entreprise en effectif (niveau global) :
- 1 50 salaris
- 51 - 249 salaris
- 250 - 500 salaris
- 501 -1 000 salaris
- 1 001 - 3 000 salaris
- plus de 3 000 salaris

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3) Quelle est/tait votre fonction ?


Plusieurs choix possibles :
- Directeur des Ressources Humaines
- Responsable des Ressources Humaines
- Cadre manager
- Coordinateur/ Team leader
- Other: Head hunter international
4) tes-vous un expatri/impatri ? et depuis combien de temps ?
- Oui
- Non
Contrat local
5) De quelle manire le management multiculturel est-il prsent dans votre
entreprise ?
Nous faisons du recrutement pour les entreprises internationales (Franaises,
Allemandes, Mexicaines etc.). Relations avec des entreprises et des candidats de
diffrents pays.
6) Le management interculturel est-il pris en compte dans les actions
managriales de votre entreprise ?
Oui mais peut mieux faire.
Je suis confront chaque jour des candidats avec des profils diffrents et des
faons de travailler diffrentes. Par exemple, sur la gestion du temps car il mest
arriv plusieurs fois davoir des candidats qui se prsentaient lentretien avec 30
min de retard.

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7) Quels sont votre avis, les atouts des quipes multiculturelles ?


Avoir une vision plus globale du business, profiter des forces des diffrentes visions
du management et palier aux ventuelles faiblesses de ces mmes mthodes. Mme si
cela complique le travail dans la gestion au jour le jour des quipes, la vision
stratgique est beaucoup plus globale et les ides plus nombreuses.
8) Quels sont pour vous les obstacles rencontrs par les quipes multiculturelles
?
La comprhension des dcisions et des prises de risque, la frustration possible de
certains collaborateurs face des comportements diffrents de leur culture
(retards...).
9) Quelles ont t les principales difficults rencontres lors de votre prise de
fonction au Mexique ?
Jai t confront 2 grosses difficults : - madapter ma nouvelle fonction ainsi
qu la culture mexicaine et ses codes, tant en terme de relations clientsprestataires que candidats-clients. Jai d faire face des nombreux retards aux
entretiens que javais fixs, une certaine nonchalance, des rapports moins
frquents avec les clients.
10) Comment avez-vous ragi face ces problmes?
Jai tudi la faon de fonctionner de mes interlocuteurs, jai tir des conclusions
des erreurs que jai pu faire et des confrontations parfois houleuses ; jai mis en
place un schma plus construit en donnant davantage dimportance la formation
et linformation. Ils ont rellement besoin quon les tienne par la main. Cela ma
fait perdre un peu de temps mais au final je navais pas le choix. Jai eu la chance
davoir des retours et des conseils de la part de mes connaissances ici au Mexique.

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11) tiez-vous bien prpar la culture mexicaine?


Javais dj eu une exprience de travail au Mexique. Je mattendais certains des
aspects du management mexicain. Les points o jai d le plus travailler sont des
points spcifiques au mtier de Head Hunting. Ladaptabilit est la meilleure arme
pour russir, cest une des capacits que jai pu dvelopper en travaillant dans
diffrents pays linternationale.
12) Avez-vous commis des erreurs managriales lies au management franais ?
Pas de grosses erreurs mais l o jaurais pu faire diffremment cest que jai essay
en premier dadapter le management franais vis vis de mes collaborateurs mais
je maperois quon peut trs bien gagner plus de temps en adaptant ce schma
managrial franais aux spcificits du Mexique. Par exemple, javais lhabitude de
donner des rendez-vous des heures fixes et je mnervais quand les gens avaient du
retard, jai fini par prendre le contre pied et programmer mes rendez-vous 15
minutes lavance.
13) Les employs mexicains en ont-ils t offenss ?
Non, je pense que jai t plus contrari des mthodes mexicaines que linverse car
je me suis aperu que la manire de faire la franaise tait plus pointilleuse et plus
prcise que la mexicaine.
14) Que pensez-vous de lambiance de travail mexicaine informelle ?
Cest une ambiance plus dtendue. Le management est plus horizontal que le
management franais. Ce qui peut tre une bonne chose mais il est parfois plus
difficile de marquer la hirarchie postriori.
15) Quelles langues parlez- vous ? La comprhension de lespagnol a-t-il t un
problme ?
Avec mon exprience prcdente au Mexique, je parlais dj couramment
lespagnol donc la communication na pas t particulirement un problme pour
moi.

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16) Lintgration de votre famille a-t-elle t facile et a-t-elle eu une influence sur
votre moral et management ?
Je suis clibataire et sans enfant.
17) Quelles ont t vos motivations pour vivre au Mexique ?
Ma concubine tant Mexicaine, le choix sest fait assez naturellement et cest un
pays que jaime beaucoup pour sa culture et pour les possibilits quil peut y avoir
en terme de business.
18) Quelles sont vos suggestions/prconisations pour amliorer le management
interculturel au Mexique ? (cela peut-tre des pratiques dj en cours ou que
vous aimeriez mettre en place)
Il faut prendre le temps de comprendre la culture mexicaine avant de penser au
management interculturel en lui-mme. Je pense quaujourdhui le principal
problme des managers franais qui arrivent au Mexique cest quils veulent
adapter un systme de management europen un modle de management latino et
quils peuvent se braquer facilement face lincomprhension des collaborateurs.

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Rsum
Ce mmoire de recherche applique traite du management franais et du management
mexicain. Il met en relation ces deux types de management lorsque des Franais vont
travailler au Mexique. Il aborde toutes les questions lies linterculturel et par
consquent son management. Il prsente de manire succincte les diffrences culturelles
qui existent entre la France et le Mexique. Et enfin, il propose une rponse la
problmatique qui est de savoir sil est ncessaire dadapter le management franais aux
particularits du management mexicain.

Executive summary
This memory of research deals with the French management and the Mexican
management. It connects these two types of management when French will work in
Mexico. It talks about all the issues related to intercultural relations, and consequently, to
its management. It briefly presents the cultural differences that exist between France and
Mexico. And finally, it offers an answer to the problematic which is to know if it is
necessary to adapt the French management to the peculiarities of Mexican management.

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