UNIVERSIDAD TECNOLGICA CENTROAMERICANA

DIRECCIN DE LA TECNOLOGA Y LAS

OPERACIONES (DE-215)
INTEGRANTES:
Gisselle Sabas
11343069
Glenna Espinoza 11343042
Julia Sosa

11343079

CATEDRTICO: Tulio Lagos, MBA.

SECCIN: 10085
Tegucigalpa, Honduras

Contenido
Las operaciones como arma competitiva en Starwood.............................................3
Problema 4, pgina 21...............................................................................................4

Pregunta 9, pgina 64...............................................................................................7

Pregunta 1, pgina 143.............................................................................................8
Pregunta 2, pgina 143.............................................................................................8

LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA EN STARWOOD

1. Cules son los principales insumos y productos asociados con el nuevo proceso
de planificacin de reuniones de Starwood?
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Dentro de los insumos y productos que se ven asociados con la implementacin del
nuevo proceso de planificacin en las reuniones de Starwood estn:
a. El hecho que antes del 2002 no tenan un programa coordinado y uniforme en
cada uno de los hoteles hizo que se crearan grupos de enfoque para poder
solucionar este problema y de esta manera crear la uniformidad en todas las
marcas por medio de los medios electrnicos (correos, programas, etc.) y de esta
manera podran generar lealtad y mayores ingresos.
b. La asignacin de un Conserje estrella de la reunin (Star Meeting Concierge)
para poder darle una atencin personalizada durante los eventos y esto servira
para poder premiar y dar reconocimientos a los planificadores frecuentes de
reuniones.
c. La implementacin de radiotelfonos Nextel, que viene a ayudar al planificador
para que pueda comunicarse o tener acceso al conserje las 24 horas del da con
el fin de poder solucionar cualquier inconveniente que se presente durante la
planificacin del evento.
d. Establecimiento de objetivos internos elevados, que son puntuaciones de
encuestas que ayudan a la empresa a saber la escala de puntuacin despus de
haber brindado los servicios.

2. Cmo interacciona el proceso de planificacin de reuniones de Starwood con

los siguientes procesos centrales en los hoteles?
a. Relaciones con los clientes (internos y externos): Con los clientes internos les
ayuda a llevar un mejor control de su trabajo estn preparados y listos con todas
las herramientas necesarias para brindar el mejor de los servicios. Y con los
clientes externos pues ellos se sienten sin ninguna preocupacin porque saben
que todo estar listo para la reunin o cualquier evento para el que se contrate el
hotel.
b. Desarrollo de nuevos servicios y productos: en este caso con los cambios
que se dieron en los procesos en donde se automatizaron muchas actividades
que han llevado a que el nuevo planteamiento sea ms eficaz ya que se cuentan
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con todo lo necesario para poder estar conectados con todos los hoteles
mediante la documentacin uniforme, tambin cabe destacar que ahora el
servicio es ms personalizado ya que se cuenta con un asistente para las
reuniones.
Con todo lo anterior la administracin puede ver la manera de implementar ms
servicios y productos siempre y cuando estos puedan ser cubiertos de una buena
manera.
c. Surtido de pedidos: ahora con la nueva planificacin la entrega de servicios o
pedidos se ofrecen en paquetes completos, cosa que no suceda antes ya que
antes de 2002 cada uno de los hoteles tena sus propios mtodos de
planificacin porque no se contaba con la documentacin uniforme de todos los
hoteles, con los nuevos mtodos optados se ofrece un mejor servicio ya que con
la uniformidad se pueden compartir mediante correo o cualquier medio
electrnico los documentos del proceso de planificacin .
d. Relaciones con los proveedores: En relacin a los proveedores, que no se
habla de alguno en especfico, se contrataba una empresa X para que brindara
los servicios de banquetes, etc., quiz al principio no poda brindar bien su
servicio debido a la mala organizacin que exista antes en el hotel. Siempre que
se trabaja de manera organizada se da una buena cara de la empresa y es lo
que ahora hace Starwood que pas de ser desorganizada a poder planificar bien
los servicios que ofrece.

PROBLEMA 4, PGINA 21
Los productos de un proceso estn valuados en $100 por unidad. El costo de la mano de
obra es de $50 por hora incluidas las prestaciones. El departamento de informacin
proporciono la siguiente informacin acerca del proceso en las cuatro ltimas semanas.

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a. Use la productividad multifactorial para ver si las recientes mejoras del proceso
tuvieron algn efecto y, de ser as, cuando se pudo observar el efecto.
Semana 1
Productividad multifactorial = Productos /Insumos
Productividad= 1,124 Unidades x $100 /$12,735+$21,041+$8,992
Productividad= $112,400 / $42,768
Productividad= 2.6281
Semana 2
Productividad multifactorial = Productos /Insumos
Productividad= 1,310 Unidades x $100 /$14,842+$24,523+$10,480
Productividad= $131,000 / $49,845
Productividad= 2.6281
Semana 3
Productividad multifactorial = Productos /Insumos
Productividad= 1,092 Unidades x $100 /$10,603+$20,442+$8,736
Productividad= $109,200/ $39,781
Productividad= 2.7450
Semana 4
Productividad multifactorial = Productos /Insumos
Productividad= 981 Unidades x $100 /$9,526+$18,364+$7,848
Productividad= $98,100 / $35,738
Productividad= 2.7449

Al medir la productividad multifactorial comparamos el costo que esperamos y lo que

realmente nos cost. En este ejercicio podemos ver que la productividad fue
incrementando y esto indica que los cambios implementados han mejorado el proceso y
semana tras semana se ha gastado menos de lo que realmente se esperaba.
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b. Ha cambiado la productividad de la mano de obra? Utilice la productividad de la

mano de obra para justificar su respuesta.
Semana 1
Productividad de la mano de obra= Productos /Insumos
Productividad de la mano de obra= 1,124 Unidades x $100 / ($12,735/$50) (4)
Productividad de la mano de obra= $112,400 / $1,018.8
Productividad de la mano de obra= $110.32 /hora
Semana 2
Productividad de la mano de obra= Productos /Insumos
Productividad de la mano de obra= 1,310 Unidades x $100 / ($14,842/$50) (4)
Productividad de la mano de obra= $131,000 / $1,187.36
Productividad de la mano de obra= $110.32 /hora
Semana 3
Productividad de la mano de obra= 1,092Productos /Insumos
Productividad de la mano de obra= Unidades x $100 / ($10,603/$50) (4)
Productividad de la mano de obra= $109,200 / $848.24
Productividad de la mano de obra= $128.73 /hora
Semana 4
Productividad de la mano de obra= Productos /Insumos
Productividad de la mano de obra= 981 Unidades x $100 / ($9,526/$50) (4)
Productividad de la mano de obra= $98,100 / $762.08
Productividad de la mano de obra= $128.73 /hora

Se vio un cambio significativo en la productividad de mano de obra a partir de la segunda

semana y esto como consecuencia de la mejora en el proceso y el incremento en la
productividad.

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PREGUNTA 9, PGINA 64
Kathryn Shoemaker fundo el restaurante Grandmothers chicken, en Middlesburg, hace
cinco aos. Ah sirve una singular receta de pollo como la abuela acostumbraba
cocinarlo, el local es acogedor, con servicio relajado y agradable. El negocio ha
marchado bien en los dos ltimos aos, tanto a la hora de la comida como durante la
cena. Normalmente, los clientes esperan unos 15 minutos a que les sirvan, pero las
quejas por el retraso en el servicio han aumentado. Shoemaker est pensando si le
conviene ampliar sus instalaciones actuales o si sera mejor abrir un restaurante similar en
la poblacin vecina de Uniontown, que crece rpidamente.
a. Qu tipo de planes estratgicos deber hacer Shoemaker?
Shoemaker debe realizar una revisin y anlisis de sus competencias centrales. Es
importante que evalu su fuerza de trabajo y si realmente su personal estn
capacitados para cumplir con sus funciones. Adems debe revisar si sus instalaciones
estn acondicionadas con todo lo necesario para operar. Por otra parte tambin podra
considerar la posibilidad de incorporar sistemas y tecnologas en su negocio que le
faciliten sus operaciones y que de alguna manera lo hagan crecer.
b. Qu fuerza del entorno, que podran presentarse en Middleburgy y Uniontown,
debe tomar en consideracin Shoemaker?
Shoemaker debe estar pendiente de los posibles competidores que lleguen con una
estrategia y modelo de negocio mucho ms efectivo. Esto podra ocasionarle prdida
de clientes por lo que Shoemaker debe innovar constantemente con sus productos y
agregarle valor a los servicios que ofrece.
c. Cules son las posibles competencias distintivas de Grandmothers?
Grandmothers posee muchas competencias distintivas que le permiten tener una
ventaja competitiva. Es un restaurante que tiene una buena trayectoria y que esta muy
bien posicionado en la mente de los consumidores. Grandmothers tiene una gran
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oportunidad para mejorar sus tiempos de servicio y explotar su concepto casero para
atraer a nuevos consumidores.

PREGUNTA 1, PGINA 143

Qu procesos de las empresas manufactureras son en realidad procesos de
servicio que requieren un grado considerable de contacto con el cliente? El
contacto con el cliente puede ser alto, aun cuando el proceso slo tenga clientes
internos?
La participacin del cliente, este es un proceso que tiene un alto grado de contacto con el
cliente ya que este puede ver en que consiste el proceso, puede formar parte de l y ver
lo oculto, esto puede generar ventajas como desventajas puesto que el cliente tendra
ms exigencias y necesidades especficas que pueda no estn esquematizadas en los
procesos, pero as mismo puede otorgar ventajas en mejores calidades y mayor agilidad
en la entrega, en donde el cliente tiene contacto con proveedores y puede conocer las
inversiones o los costos que generaran ciertas exigencias. Este es un proceso de alto
contacto con el cliente ya que el cliente tiene la libre disposicin de esperar fsicamente.
El contacto con el cliente siempre puede hacer alto aun cuando solo existan clientes
internos ya que estos siempre estn presentes segn el captulo 4 del libro de
administracin de operaciones, en la estructura del proceso el cliente (interno o externo)
est presente y participa activamente y recibe atencin personal, as que siempre existe
un alto contacto con el cliente en los procesos de estructuracin que crean flujos flexibles
y altos niveles de complejidad.

PREGUNTA 2, PGINA 143

Considere este letrero colocado en un restaurante de la localidad: Los pedidos
para llevar NO incluyen papas fritas y salsa de cortesa. Si tiene alguna pregunta,
consulte a nuestros gerentes y NO a nuestros empleados. Qu impacto tiene este
mensaje en los empleados, los procesos de servicio y la satisfaccin de los clientes
del restaurante? Contraste este enfoque con el que se aplica en los hoteles The
Ritz-Carlton. Las diferencias se deben principalmente a que cada uno tiene
distintas prioridades competitivas?

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Este es un impacto bastante negativo en todos los aspectos, primeramente en los

empleados, ya que este letrero da a conocer que los empleados no son fuertemente
capacitados y no tienen conocimientos de cmo manejar un problema ni tampoco sienten
la responsabilidad de solucionarle los problemas a los clientes, as mismo se derivan
actividades al gerente, el gerente tiene muchas ramas ms que atender y para
promocionar algo que el empleado debe saber ya es mal visto.
En los procesos de servicios esto puede crear un cuello de botella en la prestacin de
servicios ya que, pueda y el gerente no aborde todas las preguntas que puedan tener los
clientes que visitan el restaurante por lo que desde ese punto se estara prestando mal el
servicio por lo que el cliente se podra quejar, ya que todos los empleados deben de
manejar la informacin de la empresa, si esto no es as, la empresa empieza a percibirse
como una empresa que presta malos servicios a sus clientes y no confiaran en la
informacin que presten los empleados despus de leer el rotulo.
La satisfaccin en el cliente puede verse afectada ya que los clientes pueden percibir que
las personas que les atienden no conocen lo que la empresa ofrece por lo que la
confianza a la misma reducira, sin contar los tiempos de espera para poder conocer por
qu los pedidos no incluyen papas fritas, as mismo la calidad del servicio se vera
afectada ya que los clientes esperan que les resuelvan en tiempo, con esta nueva ley, el
cliente por si solo debe de avocarse con el gerente para que este, pueda darle una
explicacin de lo que s y de lo que no incluyen ciertas promociones o productos que la
empresa ofrece.
En el Hotel Ritz Carlton se encuentra una cultura diferente y una manera de operar
diferente, ya que el concepto del mismo encierra calidad al momento de prestar sus
servicios, as mismo el personal para la empresa es considerado como su gente, un
aspecto fundamental para brindar un servicio de calidad, en Ritz Carlton, cada empleado
debe de hacerse cargo de cada situacin que ocurra con los huspedes y solucionarlo en
tiempo, tienen un presupuesto establecido para solucin de quejas o reclamos en caso de
tener que compensar al cliente, esta diferencia se observa muy bien definida en ambos
aspectos ya que la diferencia entre estas dos empresas es que, en una no permite que los
empleados asuman responsabilidad para la solucin de problemas.
La diferencia no se debe bsicamente a que ambas tienen prioridades diferentes, ya que
cuando se pretende ofrecer un buen servicio o un servicio de calidad no es necesario que
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sus nichos sean diferentes, ya que otorgar un buen servicio puede venir de cualquier
empresa no necesariamente de empresas que tienen altos porcentajes de clientes con
clases sociales definidas, la prestacin del servicio, es fundamental para ofrecer calidad
por parte de la empresa y lograr satisfaccin en los clientes y la derivacin de
responsabilidades en los empleados conlleva a una saturacin de informacin para una
sola persona con responsabilidades an mayores, lo que puede generar insatisfaccin y
fatiga a los empleados.

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