Treinamento COBIT 5 Foundation

rea de Aprendizagem

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Mdulo 1

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Nvel
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Systems Audit and Control Association (ISACA)/IT
Governance Institute (ITGI).
CMMI is a registered trademark of Carnegie Mellon
University.
Six Sigma is a registered trademark and service mark
of Motorola, Inc.

Cdigo: COBIT5FP
Verso 2.0

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Mdulo 1

Tipo de Treinamento
Visual

Auditivo

Ideias bsicas

Reforma do contedo

Gravao das vozes

Transcrito as falas

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Sinestsico

Produo final

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Maior aproveitamento
Assistir no mnimo 2 vezes o Treinamento
Realizar os Exerccios no final de cada mdulo
Breve leitura dos Termos no Glossrio
Executar todos os Simulados
Dica para Questes e Simulados:
Corrigir as questes que esto erradas e PRINCIPALMENTE as CORRETAS

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Mdulo 1

Introduo
Propsitos deste Curso
Finalidade da Certificao do COBIT 5 Foundation
Como obter a Certificao (Objetivos de Aprendizagem)
Cotidiano e trilha de aprendizagem
reas de Aprendizagem da Ementa do COBIT 5
Requisitos e Preparao para o Exame

Mdulo 1

Objetivo da Certificao
COBIT 5 Foundation
Assegurar que um candidato tenha conhecimento suficiente
Conscientizar seus executivos de negcios e gestores sniores de TI
Pr-requisito para os seguintes cursos de formao e de certificao:
COBIT 5
Certificado e Treinamento Implementao
COBIT 5
Certificado e Treinamento Assessor (Avaliador)

Mdulo 1

Pblico alvo
Auditores de TI e/ou SI
Auditores Internos
Executivos e Diretores
Consultores
Administrador/Gestor de Empresas
Gerentes de TI e Segurana da Informao
Profissionais de TI e Segurana da Informao
Procurando obter uma viso sobre a Governana corporativa de TI
Buscando o certificado como um implementador ou Assessor COBIT

Mdulo 1

Objetivo de aprendizado de alto nvel

O candidato deve compreender os princpios bsicos e a terminologia
dentro COBIT 5, especificamente:

Os principais drivers (motivadores);

Os benefcios para o negcio;

Arquitetura do Produto COBIT 5;

Questes de gerenciamento de TI;

Desafios que afetam as empresas;

5 princpios chave para a governana e gerenciamento da TI da empresa;

Como governar e gerir de uma forma holstica para toda a empresa;

Avaliao de Habilidades do Processo e atributos do PAM;

Como os processos e o PRM ajudam orientar a criao dos 5 Princpios

e 7 Facilitadores de Governana e Gerenciamento.

Mdulo 1

Estrutura do material
5 mdulos de aprendizagem
Com base em dois especficos Guias do COBIT 5

O COBIT 5 Framework de Negcios para a Governana e

Gerenciamento de TI empresarial

Guia dos Processos Facilitadores (Enablers Process)

Dicas e exemplos foram adicionados

Mdulo 1

Resumo das reas de aprendizado

Cdigo da rea

Ttulo da rea

Introduo

Tempo Aproximado
Alocado

1 hora

OV

Viso Geral e Caractersticas Chave do COBIT 5

1 hora

PR

Os princpios do COBIT 5

3 horas

EM

Os Facilitadores do COBIT 5

6 horas

IM

Introduo a Implementao do CobiT 5

2 horas

PC

Modelo de Avaliao da Habilidades do Processo

3 horas

Tempo Total Aproximado

16 horas

Mdulo 1

Requisito para o exame

Requisitos:
50 Questes
40 minutos
Sem consulta
50% para ser aprovado
Simulados do Exame

Mdulo 1

Preparao para o exame

Preparao:
Sozinho(a)
Exame remoto
Sesso Gravada
Submetida para anlise
Resultado prvio no trmino
Teste de Conexo
Ambiente iluminado
Nenhum software executado
Agendamento com o um documento com foto
Webcam que gire 360 para gravao do ambiente fsico da prova

Mdulo 1

Marcas e patentes

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Mdulo 2

Objetivos da Aprendizagem
Compreenda os conceitos relacionados
Estrutura
Formato do Framework

Benefcios do uso do
Framework COBIT 5

Identificar
Os motivadores para o desenvolvimento do COBIT 5
Os benefcios para as partes interessadas da empresa

Conselho da ISACA
Framework renovado e autoritrio

Alinhar com os outros

Integrar todos os outros principais frameworks e orientao da ISACA

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Mdulo 2

Tpicos
Origem da Governana
Sobre o COBIT
A evoluo do COBIT
Por que o COBIT 5?
Os Benefcios do uso do COBIT 5
O Formato e a Arquitetura dos Produtos do COBIT 5
COBIT 5 e outros Frameworks

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Mdulo 2

A Origem da Governana
Direo

Foco
Tratar riscos

Entregar valor
Atender regulamentaes

A empresa que optar por uma

Governana

Sem Governana, a empresa

Adota um Norte

Abusos de poder

Transparncia

Erros estratgicos

Prestao de conta

Fraudes

Responsabilidade corporativa

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Mdulo 2

Quem precisa de Governana?

Um grande projeto
Sem capital interno
Negao do banco
Recorre as aes negociadas na bolsa
Aes um investimento de alto risco
O que importa para o investidor a rentabilidade

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Mdulo 2

A Governana ajuda em que?

Evita o que ocorreu com a ENRON
Intensificao das leis
Controle da empresa agora do conselho
Governana
Controle
Ter mtricas
Direcionamento
Ter indicadores

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Tomada de deciso bem sucedida

Mdulo 2

Governana Corporativa no Brasil

1999

2001

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2002

Mdulo 2

Como usar o COBIT na Governana

Supri a ausncia controles
Manter um Painel de Indicadores
Fonte de um Dashboard
Descrio do monitoramento

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Mdulo 2

Sobre o COBIT
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)
Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia Relacionada

Processos

Controles

Orientaes

Srie de orientaes e Guias

com fins

Atividades
Responsabilidades
Prestao de Contas

Legais
Regulamentares
Segurana de Informao

Mtricas
Modelo de Maturidade
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Cobertura do Ciclo de
Gerenciamento de TI

Mdulo 2

Os controles do COBIT
Guia para
Governana

Direcionamento
COBIT

Controle

BOIENG: Sua TI
Piloto: Executivo de TI
Engenheiros: Donos dos Processos de Negcio
Passageiros: Clientes da TI
Comissrios: Equipe de TI

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Controladores de voo: Quality Assurance

(mtricas)
Painel do Avio: Seus controles
Fuselagem e mecanismos: Processos
Rota: Objetivos Estratgicos

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Sobre o COBIT 5
Evoluo do COBIT 4.1
Novo
Reestruturado
Nova abordagem

Atualizado
Integrado

Estrutura completa
Aceito internacionalmente
Governar e gerenciar as
informaes empresariais e a TI

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Descreve 5 princpios
Descreve 7 facilitadores

Mdulo 2

A evoluo do COBIT
Governana Corporativa de TI

Evoluo

Governana de TI
BMIS

Gerenciamento

(2010)

Val IT 2.0

Controle

(2008)

Risk IT

Auditoria

(2009)

COBIT 1

COBIT 2

1996

1998

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COBIT 3

2000

COBIT 4.0/4.1

2005/7

COBIT 5

2012

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Os Motivadores para o
Desenvolvimento de um Framework
Fornecer orientao em
Arquitetura corporativa
Gerenciamento de ativos e servios
Modelos empresariais terceirizao emergentes
Inovao e tecnologia emergentes
Negcios de ponta a ponta e responsabilidades de TI
Controles para solues de TI iniciada e controlada pelo usurio

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Mdulo 2

Os Motivadores para o
Desenvolvimento de um Framework II
A empresa necessita
Criao mais valor
Obter a satisfao do usurio de negcios
Garantir o cumprimento das leis, regulamentos e polticas
Melhorar a relao entre negcios de TI
Aumentar o retorno da governana sobre a TI
Conectar-se e alinhar-se com outras grandes estruturas padres
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Mdulo 2

Por que desenvolver o COBIT 5?

Tornar-se uma estrutura nica e abrangente

Unir e reforar todos os ativos de conhecimento da ISACA
Fornecer um framework de Governana e Gerenciamento
Integrar outros grandes frameworks

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Mdulo 2

Escopo do COBIT 5
No apenas para a TI, no s para as grandes empresas
Negcios globais, multinacionais

Pequenas e mdias empresas

Governo nacional e local

Clubes e associaes

Instituies de caridade e empresas sem fins lucrativos

COBIT 5 define o ponto de partida das atividades de governana

Framework de negcios

Viso das necessidades do negcio de cima para baixo

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Quem precisa do COBIT 5?

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Benefcios
A informao a moeda de negcios do sculo 21
A informao tem um ciclo de vida: ela criada, usada, retida, divulgada
e destruda
A tecnologia desempenha um papel fundamental nessas aes
A tecnologia est se tornando onipresente em todos os aspectos da vida
profissional e pessoal
Cada tipo de empresa precisa ser capaz de confiar em informaes de
qualidade para tomada de decises

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Mdulo 2

Benefcios para a empresa

Manter a qualidade da informao para apoiar decises
Gerar valor ao negcio, atravs dos investimentos nos facilitadores de TI
Alcanar a excelncia operacional
Manter riscos de TI relacionado a um nvel aceitvel
Otimizar o custo de servios de TI e de tecnologia

Criado valor aos stakeholders

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Valor das Partes Interessadas

Boa governana e gesto da informao (TI)
Encarar a TI como qualquer outra parte do negcio
Os requisitos externos de conformidades legais

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Mdulo 2

Benefcios do COBIT
Define o ponto de partida
Cria uma viso mais holstica, integrada e completa
Cria uma linguagem comum entre TI e negcios
consistente com os padres

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Mdulo 2

Necessidades de Negcios
As empresas esto sob constante presso para
Aumentar os benefcios
Gerar valor ao negcio
Alcanar a excelncia operacional

Manter o risco a um nvel aceitvel

Conter os custos dos servios de TI
Aumentar a satisfao do usurio de negcios com a TI
Cumprir cada vez mais com as leis, regulamentos e polticas

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Mdulo 2

O formato do COBIT 5
Simplificado
Aborda as necessidades de diferentes perspectivas
Desenvolvimento contnuo com guias profissionais especficos

O COBIT 5 est inicialmente em 3 volumes

O framework
Guia de referncia do processo

O COBIT 5 baseado em
5 princpios e 7 facilitadores

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Guia de implementao

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Produtos da famlia do COBIT 5

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Componentes do COBIT
COBIT 4.1

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COBIT 5

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COBIT e outros frameworks

de Governana de TI
Motivadores

Governana de Corporativa

PERFORMANCE:
Business Goals

CONFORMANCE
Basel II, SarbanesOxley Act, etc.

Balanced Scorecard

COSO

COBIT

Governana Corporativa de TI

Padres de Melhores Prticas

ISO 9001:2000

Procedimentos e Processos

Procedimentos
de QA

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ISO 27002

Princpios de
Segurana

ISO 20000

ITIL (GSTI)

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Resumo do Mapeamento do COBIT 5

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Mdulo 2

Mapeamento especfico do COBIT 5

ISO/IEC 3850
6 Princpios mapeados no COBIT

ITIL
Domnio DSS, BAI e APO

ISO/IEC 27000

TOGAF
Conselho de Arquitetura e rea de
Governana
Relacionado a recursos no EDM
Arquitetura Empresarial no APO

PRINCE2

Algumas atividades de monitoramento

de segurana no MEA

Processo de portflio no domnio APO

Processo de gerenciamento de
programa e projetos no domnio BAI

Processos colecionados a segurana

em EDM, APO e DSS

CMMI

ISO/IEC 31000
Algumas atividades relacionadas a
riscos

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Alguns processos organizacionais e

processos relacionados a qualidade
Processo de Construo e Aquisio
de aplicaes relacionadas no BAI

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rea de Aprendizagem - OV

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Mdulo 3

Tpicos
Introduzindo aos 5 princpios

1
Atendendo s
necessidades das
partes interessadas

Abrangendo a
Empresa de Ponta
a Ponta

Aplicando um
framework
integrado e nico

4
Permitindo uma
abordagem
holstica

Apndice Tabelas adicionais B, C & D COBIT 5

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5
Separando
Governana de
Gerenciamento

Mdulo 3

Resultados de Aprendizagem
Conhecer os fatos e termos relacionados com os cinco princpios do COBIT 5,
especificamente:
Os nomes e os principais aspectos dos princpios-chave

Os nomes e as descries dos sete categorias de Facilitadores

O Domnio de Gerenciamento do Modelo de Referncia de Processos

As quatro perguntas para fazer ao estabelecer a forma de gerir o
desempenho do facilitador.
O Domnio de Governana do Modelo de Referncia de Processos

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Mdulo 3

Introduo aos Princpios

5 Princpios
Construo de uma estrutura
de Governana e Gerenciamento
Papel Central na TI

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Princpios do COBIT 5
Atender s necessidades
das partes interessadas

Separar governana de
gerenciamento/ gesto

Cobrir a empresa
completamente
PRINCPIOS DO COBIT 5

Possibilitar uma
abordagem
holstica/vasta

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Aplicar uma nica

estrutura integrada

Mdulo 3
Princpio 1:

Atender as necessidades das partes interessadas

Governana se trata de:
Negociar

Organizaes tem muitas

partes interessadas.

Para cada ideia, pergunte:

Para quem so os benefcios?
Quem assume o risco?
Quais recursos so necessrios?
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Deciso entre os interesses de

diferentes partes interessadas
Considerar todas as partes
interessadas na tomada de decises
de avaliao de benefcios, recursos e
riscos

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Princpio 1
Com diferentes expectativas
O que mais importante?
Decida com 3 perguntas
Para quem esto direcionados os benefcios?
Quem deve assumir os riscos?
Quais os recursos necessrios?

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Mdulo 3

Criao de valor
Organizaes existem para gerar valor s partes interessadas
Necessidades das Partes Interessadas

Facilitadores

Objetivos de Governana: Gerao de Valor

Obteno de Benefcios

Otimizao dos
Recursos

Otimizao dos Riscos

Criao de valor: percebendo benefcios a um custo ideal de recursos, otimizando o risco

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Mdulo 3

Objetivos em cascata
Motivadores das Partes Interessadas (Ambiente, Evoluo Tecnolgica)
Influncia
Necessidades das Partes Interessadas
Realizao dos Benefcios

Otimizao de Risco

Cascata no

Cascata no

Apndice B
Figura 6

Objetivos Relacionados a TI

Cascata no

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Apndice D
Figura 5

Objetivos da Empresa

Objetivos dos Facilitadores

Otimizao de Recursos

Apndice C

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Objetivos em cascata
As metas em Cascata do COBIT 5 permitem a definio de prioridades para:

Implementao

Aprimoramento

Garantia de governana
corporativa de TI

Objetivos em Cascata, na prtica:

Define objetivos
Filtra informaes
Identifica e comunica como os facilitadores so usados para atingir os objetivos

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Mdulo 3

Necessidades das partes interessadas externas

Partes Interessadas Externas
Parceiro de negcios
Fornecedores
Acionistas
Reguladores
Governo
Usurios externos
Clientes
Padres
Organizaes
Auditores externos
Consultores, etc.
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Necessidades das Partes Interessadas Externas

Como vou saber se as operaes dos
meus parceiros de negcio so seguras e
confiveis?
Como eu vou saber se a organizao
aderente as aplicaes de regras e
regulamentos?
Como eu vou saber se a empresa est
mantendo um sistema de controle interno
efetivo?

Mdulo 3

Necessidades das partes interessadas internas

Preocupaes das partes interessadas internas incluem:
Como eu obtenho valor com o uso de TI?
Como eu gerencio a performance de TI?
Como eu posso explorar as novas tecnologias para novas oportunidades estratgicas?
Como vou saber se estou em conformidade com todas as leis e regulamentos aplicveis?
Ser que eu estou executando uma operao de TI eficiente e flexvel?
Como eu posso controlar os custos de TI?
Ser que a informao que eu estou processando apropriadamente segura?
Qual a importncia da TI para a manuteno da empresa?
O que eu devo fazer se a TI no estiver disponvel?

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Mdulo 3

Etapa 1/4
Identificar a influncia dos principais motivadores das partes interessadas nas
necessidades das partes interessadas ou nas necessidades da mesma.
Mudana de estratgias
Mudana e ambiente de negcios
Mudana de ambiente regulamentar
Novas tecnologias

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Mdulo 3

Etapa 2/4
Necessidades das partes interessadas em cascata para os Objetivos da Empresa
H 17 objetivos genricos empresariais que foram traduzidos para a tcnica Balance
ScoreCard (BSC). Tambm est includa uma importante categorizao com base em:
P Relao de negcio primrio
S Relao de negcio secundrio

Um espao em branco no significa que no h relao entre um objetivo empresarial

em particular e os 3 objetivos. isso significa que se houver uma, muito pequeno ou
insignificante

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Mdulo 3

Balanced Scorecard

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Mdulo 3

Modelo BSC
Relao para Objetivos da Governana
Dimenso BSC

Financeiro

Objetivos da empresa

Obteno de
benefcios

1) Valor das partes interessadas dos investimentos de negcios

2) Portflio de produtos e servios competitivos

Interno

S
S

3) Risco dos negcios administrados (proteo dos bens)

4) Conformidade com as leis e regulamentos externos

5) Transparncia financeira

6) Cultura de servio orientada para o cliente

S
S

8) Respostas geis para um ambiente de negcios em mudana

9) Tomada de deciso estratgica baseada em informaes

10) Otimizao dos custos de prestao de servios

11) Otimizao da funcionalidade de processos de negcios

12) Otimizao de custos de processos de negcios

13) Programas de mudana de negcios gerenciados

14) Produtividade operacional e de pessoal

16) Pessoas qualificadas e motivadas

17) Cultura da inovao de Produto Negcios

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S
P

S
P

15) Conformidade com as polticas internas

Aprendizado e
Crescimento

Otimizao
de Recursos

7) Continuidade e disponibilidade do servio de negcio

Cliente

Otimizao
de riscos

Mdulo 3

Etapa 3/4
Objetivos em cascata, da empresa, relacionados com os objetivos de TI.
H tambm 17 objetivos genricos relacionadas com TI, que
tambm so classificadas em categorias no Balanced ScoreCard.
A relao entre os objetivos da empresa relacionados com a os
objetivos de TI so apresentados no apndice B Figura 22.

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Mdulo 3

Modelo BSC da TI
Dimenso BSC
da TI

Informao e Objetivos Relacionados Tecnologia

1.Alinhamento da TI e das estratgias de negcio.
2.Conformidade e suporte da TI para conformidade de negcios com regras externas e regulamentos

Financeiro

3.Compromisso da gesto executiva para a tomada de decises relacionadas a TI

4.Risco de negcio relacionado com a gesto de TI
5.Benefcios obtidos do investimentos em facilitadores de TI e portflio de servios
6.Transparncia dos custos de TI, benefcios e riscos
7.Entrega de servios de TI de acordo com as requisies dos servios

Clientes

8.Uso adequado das aplicaes, informaes e solues tecnolgicas

9.Agilidade em TI
10.Segurana da informao, infraestrutura de processos e aplicaes
11.Otimizao dos ativos, recursos e capacidades
12.Facilidade e suporte dos processos de negcios pela integrao de aplicativos e tecnologias dentro
dos processos de negcios
13.Entrega de programas de benefcios, no tempo, oramento, e atendendo as requisies e normas de
qualidade.
14.Disponibilidade de informaes teis e confiveis para tomada de decises

Interno

15.Conformidade da TI com as polticas internas

Aprendizado e
Crescimento

16.Pessoas competentes e motivadas para os negcios e TI

17.Conhecimento, experincia e iniciativas para inovaes dos negcios

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Mdulo 3

Etapa 4/4
Objetivos em cascata relacionado a TI para objetivos dos facilitadores.
Requer a aplicao bem-sucedida e o uso de uma srie de
facilitadores.
Facilitadores incluem processos, estruturas organizacionais e
informao
Para cada facilitador, um conjunto de objetivos especficos pode
ser definido para apoiar os relacionados TI.

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Mdulo 3
Princpio 2:

Cobrir a empresa de ponta a ponta

COBIT 5 aborda a governana e gesto da informao e tecnologia relacionada a
toda a empresa, a partir da perspectiva ponto a ponto.

Governana de TI

+
Governana da
Empresa

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Abrange todas a funes

e processos dentro da
empresa.

No foca somente na
funo de TI

Mdulo 3

Objetivo de cobrir a empresa de ponta a ponta

Isso significa que o COBIT 5
Integra as governanas de TI da empresa com a governana da
empresa

Abrange todas as funes e processos necessrios para governar e

gerenciar as informaes.

Aborda todos os servios relevantes de TI, internos e externos, bem

como os processos de negcios internos e externos.

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Mdulo 3

Abordagem da governana
Objetivo da Governana: Gerao de Valor
Obteno dos
Benefcios

Otimizao de
Risco

Otimizao de
Recursos

Facilitadores de
Governana

Escopo de
Governana

Papeis, Atividades e Relacionamentos

Papeis, Atividades e Relacionamentos

Delegam

Donos e partes
interessadas

Definir Direes

rgo de
Governana
Responsvel

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Instruir e Alinhar

Operaes e
Execues

Gerenciamento
Monitora

Reportar

Mdulo 3

Elementos da Abordagem de Governana

Os principais elementos da abordagem de governana
Facilitadores de Governana compreendem
Os recursos organizacionais para a governana
Os recursos da empresa
A falta de recursos ou facilitadores que podem afetar a
habilidade da empresa de gerar valor

Escopo de Governana compreende

Toda a empresa.
Uma entidade, um ativo tangvel ou intangvel, etc.

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Mdulo 3

Papeis, atividades
e relacionamentos da governana
Os elementos visam definir
Quem est envolvido na governana

Como eles interagem

Como eles esto envolvidos

Funes e responsabilidades genricas

Responsveis: proprietrios e interessados
rgo: define a orientao do gerenciamento
Gerenciamento: instrui e alinha o gerenciamento operacional
Gerenciamento operacional: executa e informa a administrao
Administrao: monitora as operaes em nome do rgo
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Mdulo 3
Princpio 3:

Aplicao de uma estrutura nica e integrada

Alinha-se com as mais recentes normas e estruturas relevantes

Cobre completamente a empresa
Fornece uma base para integrar efetivamente outras estruturas, normas e prticas
Integra todos os conhecimentos dispersos por diferentes frameworks da ISACA
Fornece uma arquitetura simples para estruturar os documentos das orientaes
para produzir um conjunto de produtos

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Mdulo 3

Modelo Integrador
Documento de
Orientao ISACA
Existente

Novo Documento de
Orientao ISACA

(COBIT, Val IT, Risk IT,

BMIS)

Outros padres e
frameworks

Base de conhecimento COBIT 5

Orientao e
contedo atual

Facilitadores COBIT 5

Estrutura para
contedos futuros
Base de conhecimento COBIT 5
Filtro de contedo para
Base de Conhecimento

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COBIT 5

Guia de Profissionais COBIT 5

Guia de Facilitadores COBIT 5

Ambiente Colaborativo Online COBIT 5

Mdulo 3

COBIT 5 e frameworks herdados da ISACA

Frameworks da ISACA includos no COBIT 5
COBIT 4.1

Controle de Objetivos

Mapeado para

COBIT 5

Val IT 2.0

Principais Prticas de
Gerenciamento

Mapeado para

Risk IT

Prticas de Gerenciamento

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Mapeado para

Prticas de Governana e
Gerenciamento

Mdulo 3

Famlia do COBIT 5
A famlia de produtos COBIT 5 conecta com:
Guias Facilitadores (Processos e Informao)
Guias Profissionais

Implementao
Segurana da Informao
Garantia
Risco
COBIT 5 Online
Est prevista uma srie de outros produtos que sero adaptados para o pblico ou tpicos especficos.

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Mdulo 3
Princpio 4:

Facilitando uma abordagem holstica

COBIT 5 define um conjunto de facilitadores para apoiar a implementao de uma
completa governana e sistema de gerenciamento da TI de uma empresa.
Facilitadores de COBIT 5 so
Fatores que, individual e coletivamente, influenciam se algo vai funcionar
Motivados pelos objetivos em cascata
descrito pelo framework do COBIT 5 em sete categorias

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Mdulo 3

Facilitadores da empresa
2. Processos

3. Estruturas
organizacionais

4. Cultura, tica e
comportamento

1. Princpios, Polticas e Estruturas

5. Informao

6. Servios,
Infraestrutura e
aplicativos

Recursos

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7. Pessoas,
habilidades e
competncias

Mdulo 3

Dimenses
Todos os facilitadores tem um conjunto de dimenses comuns que:
Fornecer uma forma comum, simples e estruturada
para lidar com facilitadores
Permitir que uma entidade possa gerir suas
complexas interaes

Dimenso dos Facilitadores

Facilitar o atingimento de resultados positivos aos

facilitadores

Dimenso do Gerenciamento
de Desempenho do Facilitador

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Mdulo 3

Dimenso dos facilitadores

Lembre-se: um Facilitador motivado pela cascata de objetivos

Dimenses dos
Facilitadores

Qualquer coisa que possa ajudar a alcanar os objetivos de governana

Partes Interessadas

Objetivos

Partes Interessadas
Internas
Partes Interessadas
Externas

Qualidade Intrnseca
Qualidade Contextual
Acessibilidade e
Segurana

Ciclo de Vida

Boas Prticas

Planejar
Conceber
Construir/Adquirir
Criar/Operar
Avaliar/Monitorar
Atualizar/Dispor

Prticas
Produtos de Trabalho

Gerenciamento de
Desempenho do Facilitador

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Mdulo 3

Dimenso do Gerenciamento de
Desempenho do Facilitador
Tratam de mtricas que so utilizadas pelos Facilitadores para
obterem um resultado real

Gerenciamento de
Desempenho do Facilitador

Dimenso dos Facilitadores

As necessidades das
partes interessadas
foram abordadas?

Os Objetivos
Facilitadores
foram atingidos?

Mtricas Para o Alcance de Objetivos

(Indicadores de resultados)

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O Ciclo de Vida
foi Gerenciado?

As Boas Prticas
foram Aplicadas?

Mtricas Para Aplicaes de Prticas

(Indicadores Principais)

Mdulo 3
Princpio 5:

Separar a Governana de Gerenciamento

Necessidades dos
negcios

Governana

Avaliar
Prticas de
Governana
Comentrios de
Gerenciamento

Direcionar

Construir
(BAI)

Planejar
(APO)
Gerenciamento

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Monitorar

Executar
(DSS)

Monitorar
(MEA)

Prticas de
Gerenciamento

Mdulo 3

Diferena entre Governana e Gerenciamento

O framework do COBIT 5 faz uma clara distino entre Governana e Gerenciamento
Governana e Gerenciamento
Englobam diferentes tipos de atividades
Requerem estruturas organizacionais diferentes
Servem para diferentes propsitos

COBIT 5: Facilitadores de processos diferenciam cada atividade associada

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Mdulo 3

Processos de Governana

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Mdulo 3

Interao Governana - Gerenciamento

Interao Governana-Gerenciamento

Facilitadores
Processos

Distino feita entre processos de governana e gerenciamento, incluindo as prticas, atividades, grfico
RACI, responsabilidades, estruturas organizacionais e papeis dentro da empresa para cada um.

Informao

Entradas e sadas de diferentes prticas de processos incluindo informaes trocadas entre processos de
governana e gerenciamento, utilizadas para avaliar, orientar e monitorar a TI da empresa.

Estrutura Organizacional

Estruturas organizacionais so definidas em cada empresa, dependendo de sua composio e escopo de

decises, pois governana define a direo, a interao ocorre entre as decises tomadas.

Princpios, politicas e
frameworks

Cada deciso de governana so institucionalizada dentro da empresa, e por isso interagem com as
decises de governana (definio de direo) e de gerenciamento (execuo das decises).

Cultura, tica e conduta

Estes itens esto situados no topo da liderana da empresa, Alm disso uma importante interao entre
governana e gerenciamento.

Pessoas, habilidades e
competncias

Requerem diferentes conjuntos de habilidades, mas uma habilidade essencial para ambos os membros da
governana e do gerenciamento entender ambas as tarefas e como so diferentes.

Servios, infraestrutura e
aplicaes

Servios so requisitados, suportados por aplicaes e infraestrutura para prover ao corpo diretivo
informao adequada para suportar as atividades de governana, tais como: avaliar, orientar e monitorar.

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Apndice
Tabelas adicionais de Apndice B, C, D

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Mdulo 3

Objetivos Relacionados TI

Objetivos da empresa

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Mdulo 3

Objetivos Relacionados TI

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Mdulo 3

Objetivos Relacionados TI

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Mdulo 3

Necessidades das Partes Interessadas

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Mdulo 3

Necessidades das Partes Interessadas

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COBIT 5 Foundation
rea de Aprendizagem - OV

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Mdulo 4

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Mdulo 4

Tpicos
Recapitulando e Resumindo o Princpio 4 Facilitando uma Viso Holstica
Facilitador 1 - Princpios, Polticas e Frameworks
Facilitador 2 - Processos
Facilitador 3 - Estrutura Organizacional
Facilitador 4 - Cultura, tica, e Conduta
Facilitador 5 - Informao
Facilitador 6 - Servios, Infraestrutura e Aplicaes
Facilitador 7 - Pessoas, Habilidades e Competncias
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Mdulo 4

Objetivos de Aprendizagem
Princpios, Polticas e Frameworks
Processos
Estrutura organizacional
Cultura, tica e conduta
Informao
Servios, infraestrutura e aplicao

3. Estruturas
organizacionais

2. Processos

4. Cultura, tica e
comportamento

1. Princpios, Polticas e estruturas

Pessoas, habilidades e competncias

5. Informao

6. Servios,
Infraestrutura e
aplicativos
Recursos

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7. Pessoas,
habilidades e
competncias

Mdulo 4

Revisando:

Facilitando uma Abordagem Holstica

Dimenses dos facilitadores COBIT 5
Todos os facilitadores tem um conjunto de dimenses em comum que:
Fornece uma forma comum, simples e estruturada para lidar com facilitadores
Permite uma entidade gerir suas complexas interaes
Facilita os resultados bem sucedidos
dos facilitadores

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Mdulo 4

Facilitador 1:

Princpios, Polticas & Frameworks

O propsito desse facilitador passar instrues e orientaes ao
corpo diretivo de governana e aos gestores.
So instrumentos para comunicar as regras da empresa, em consonncia
com os objetivos de governana e valores corporativos como definidos
pelo conselho e diretoria executiva.
Diferena entre princpios e polticas
Princpios precisam ter um nmero limitado
Colocado em linguagem simples, expressando o mais claro possvel os valores da
empresa
Polticas so guias detalhados de como colocar os princpios em prtica
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Mdulo 4

Diferena entre Princpios e Polticas

Quebrar uma Regra X Quebrar um Princpio
Ferir um Poltica X Ferir um Valor da Empresa

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Mdulo 4

Caractersticas e Polticas
As caractersticas das boas polticas devem ser
Ser efetiva alcanar seu propsito
Ser eficiente especialmente quando ela est sendo implementada
No intrusiva deve fazer sentido e ter uma lgica para aqueles que devem cumpri-las

Polticas devem ter um mecanismo (Estrutura) em vigor onde possa ser

efetivamente gerido e os usurios saibam o que fazer, devendo ser:
Abrangente, cobrindo todas as reas exigidas
Aberta e flexvel permitindo uma fcil adaptao e mudana
Sempre atualizada
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Mdulo 4

Propsitos e conexes
O propsito do Ciclo de Vida de Poltica suportar o
Framework de Polticas para atingir os objetivos
Conexes com os Princpios, Polticas e Frameworks:
Refletem na Cultura, tica e Valores
Processos so os veculos para a execuo das polticas
Estruturas Organizacionais definem e implementam
Polticas fazem parte da Informao

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Mdulo 4

Princpios, Polticas & Frameworks

Ps na ITIL
Processo

Framework Ttico
Operacional

Produtos
Pessoas
Parceiros

Ps no COBIT = Facilitadores

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Framework estratgico

Mdulo 4

Facilitador 2:

Processos
Os processos complementam o COBIT 5 e contm um guia de
referncia detalhado para os processos que esto definidos no
Modelo de Referncia de Processo
Os objetivos em cascata foram recapitulados e complementados com um
conjunto de exemplos de mtricas.
37 processos detalhados
PRM

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Mdulo 4

Definies
Um processo definido como um conjunto de prticas, influenciadas
por polticas e procedimentos da empresa que levam a entradas de
certo nmero de fontes, manipula as entradas e produzem sadas.
Entradas e Sadas so os processos considerados necessrios para a
gerao dos produtos/artefatos para suportar a operao de processo.
Atividades de Processos so definidas como Orientaes para
alcanar as prticas de gerenciamento para uma governana e
gerenciamento bem sucedidos da TI.
Prticas de processo so definidas como Orientaes" necessrias
para alcanar os objetivos do processo.
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Mdulo 4

Modelo de Referncia de Processo

COBIT 5: Facilitador de Processos
subdividido em prticas e atividades da empresa relacionadas a TI em duas
principais reas de governana e gerenciamento, divididas em domnios de
processos:
O domnio de GOVERNANA contm 5 processos de governana (EDM).
Os quatro domnios de GERENCIAMENTO esto de acordo com as reas
de responsabilidade de planejamento, construo, execuo e
monitoramento (PBRM).

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Mdulo 4

Estrutura do Modelo de Processos

Estrutura do Modelo PRM

(baseada nos processos de estruturas da ISO 15504)

O PRM dividido em Governana em um domnio intitulado EDM (Avaliar, Direcionar,
e Monitorar) com 5 Processos
Quatro domnios de gerenciamento intitulados:

APO (Alinhamento, Planejamento e Organizao)

BAI (Construir, Adquirir e Implementar)
DSS (Entregar, Servir e Suportar)
MEA (Monitorar, Avaliar e Estimar)

APO contm 13 processos, 10 processos BAI, 6 processos DSS e 3 processos MEA

Total de 37 processos, 32 para Gerenciamento e 5 para Governana

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Mdulo 4

Diviso do Processo
Cada processo divido em:
Descrio de Processos
Declarao do Propsito do Processo
Objetivos relacionados a TI
(Objetivos em Cascatas)
Associao do objetivo relacionado
a TI com um conjunto de mtricas
genricas relacionadas
Objetivos de Processos
(Objetivos em Cascata)

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Cada objetivo de processo

associada ou relacionada com um
conjunto de Objetivos Genricos.
Cada Processo contm um conjunto
de Prticas de Gerenciamento.
Associao com o grfico genrico
RACI
Conjunto de entradas e sadas
Cada Prtica de Gerenciamento
associada a um conjunto de
atividades

Mdulo 4

Exemplo de Processo

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Mdulo 4

Grfico RACI do EDM01

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Mdulo 4

Prticas de Gerenciamento,
Entradas e Sadas

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Mdulo 4

Atividades

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Mdulo 4

Partes Interessadas
Exemplos de Partes Interessadas Externas e Internas
Partes Interessadas Externas podem ser clientes, parceiros de negcios,
acionistas, partes interessada, reguladores
Partes interessadas internas que incluem a diretoria, gerncia, funcionrios,
voluntrios

DICA:
Use a tabela RACI para as diferentes prticas de gesto
para identificar mais exemplos de partes interessada.

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Mdulo 4

Caractersticas dos Objetivos de Processos

Caractersticas-chave dos Objetivos de Processos
Objetivos de processos so uma instruo que descreve o resultado desejado,
podendo ser um artefato, uma mudana significativa do estado ou uma melhoria
significativa.
Fazem parte dos Objetivos em Cascatas e se conectam com os objetivos relacionadas
a TI que se conectam com os objetivos da Empresa. L tambm tm 3 categorias de
objetivos:

Qualidade Intrnseca (regras internas e externas)

Qualidade Contextual (especficas da empresa)

Segurana e Acessibilidade

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Mdulo 4

Relacionamento entre Processos e Facilitadores

As relaes entre Processos e outros Facilitadores
Processos precisam de informao como uma forma de entrada
Processos precisam de uma Estrutura Organizacional
Processos produzem e exigem servios, infraestrutura e aplicaes
Processos so dependentes de outros processos
Processos precisam de polticas e procedimentos para garantir a consistncia da
implementao.

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Mdulo 4

Facilitador 3:

Estrutura Organizacional
Uma srie de Boas Prticas de estrutura organizacional
podem ser distinguidas como :
Princpios operacionais A respeito de como a estrutura ir operar, frequncia
das reunies, documentaes e demais normas
Extenso de controle Os limites do direito de deciso da estrutura da organizao
Nveis de autoridade As decises que a estrutura est autorizada a tomar
Delegao de responsabilidade Delegar um subconjunto de seus direitos de
decises para outras estruturas relatando a ela.
Procedimentos de escalonamento - Descreve as aes necessrias em caso de
problemas na tomada de decises

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Mdulo 4

Papis e Estrutura Organizacional Parte I

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Mdulo 4

Facilitador 4:

Cultura, tica e Comportamento

Boas Prticas, para criar, incentivar e manter um
comportamento desejado em toda a empresa, incluem:
Comunicao em toda a empresa dos comportamentos desejados e valores
corporativos (atravs do cdigo de tica)
Conscincia de comportamento desejado, fortalecido pelo exemplo de um
Gestores Sniores. Esta uma das chaves para um bom ambiente de
governana quando o gerente snior e os executivos andam lado a lado para
se comunicarem.
Incentivar e recompensar para encorajar e desestimular o comportamento desejado.
Existe uma ligao clara dos esquemas de pagamento e recompensa do RH.
Regras e Normas que promovem mais orientaes e sero encontradas no Cdigo de
tica
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Mdulo 4

tica e Princpios
tica, assunto pouco estudado
H mrito evidenciar o bom comportamento tico?
um mundo de aparncias?
Recursos Humanos pode ajudar

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Mdulo 4

Objetivos da Cultura, tica e Comportamento

Relao dos Objetivos para a Cultura, tica e o Comportamento
tica Organizacional determina os valores pelos quais a empresa deve existir
tica individual determinada por valores pessoais de cada pessoa e
dependem, at certo ponto, de fatores externos
Comportamento individuais determinam coletivamente a cultura da empresa.
Exemplos:

Comportamento para assumir Riscos

Comportamento para os princpios e polticas da empresa

Comportamento para resultados negativos, por exemplo, eventos de perdas

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Mdulo 4

O Relacionamento com outros Facilitadores

A relao deste facilitador com outros facilitadores
Entre Processos para atividades do processo de execuo
Entre Estruturas Organizacionais para a implementao das decises e
Entre Princpios e Polticas para ser capaz de comunicar os valores corporativos.
(Muitas organizaes incluem seus cdigos de tica com suas polticas)

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Mdulo 4

Facilitador 5:

Informao
Dimenses e Categorias da Importncia da Qualidade de Informaes
O conceito de critrios de informao foi introduzido no COBIT 3 desempenhando
um papel fundamental no COBIT 4.1. Foram muito importantes para mostrar como
atender os requisitos de negcios.

Importncia dos Critrios de Informao

COBIT 4.1 apresenta a ns o conceito de sete critrios de informaes
importantes para atender s necessidades de negcios. Este conceito foi mantido,
mas traduzido de forma diferente.

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Mdulo 4

Cubo do COBIT 4.1

Critrio de Informao: Requisitos de Negcio
Para satisfazer os objetivos dos negcios, as informaes precisam
estar de acordo com certos critrios de controle, nas quais o COBIT
denomina como requisitos de negcio
Baseado em requisitos mais amplo de qualidade, fiducirio, e de
segurana, so definidos sete critrios de informao distintos:
Efetividade
Eficincia
Confidencialidade
Integridade

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Disponibilidade
Conformidade
Confiabilidade

Mdulo 4

Requisitos de Negcios do COBIT 4.1

Efetividade

Lida com informaes relevantes e pertinentes para o processo de

negcio, bem como na entrega em tempo hbil, e consistente.

Eficincia

Prestao de informaes atravs da utilizao ideal de forma mais

produtiva e econmica no uso dos recursos.

Confidencialidade

Preocupaes com a proteo de informaes sensveis contra

divulgao no autorizada.

Integridade

A exatido e integridade de informaes, bem como a validade, de

acordo com os valores de negcios e expectativas.

Disponibilidade

Disponveis quando exigido. Diz respeito salvaguarda dos recursos

necessrios e capacidades associadas.

Conformidade
Confiabilidade

Cumprimento de leis, regulamentos e acordos contratuais que o

negcio est sujeito, por critrios externos ou polticas internas.
Fornecimento de informaes adequadas para a gesto operar a
entidade e exercer as suas responsabilidades fiducirias e de
governana.

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Mdulo 4

Equivalncia dos Requisitos no COBIT 5

Critrio de Informao do
COBIT 4.1

Equivalncia no COBIT 5

Efetividade

Atende as necessidades do consumidor de informaes que utiliza as

informaes para uma tarefa especfica.

Eficincia

Se relaciona mais com o processo de obteno e uso de informaes. Se a

informao atende s necessidades do consumidor de uma maneira fcil.

Integridade

Est livre de erro e completa.

Confiabilidade

Informao confivel, verdadeiro e acreditvel. mais subjetivo, mais

relacionado percepo, e no apenas ao concreto.

Disponibilidade
Confidencialidade

Informao acessvel e segura.

Acesso restrito.

Conformidade

Informaes devem estar em conformidade com as especificaes ou

regulamentos.

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Mdulo 4

Modelo de Informao no COBIT 5

Modelo: Dimenso do Facilitador
A informao no tem valor intrnseco
Modelo novo e rico
Abrangem o escopo dos requisitos de controle

Ajuda os gestores a identificar o quanto e que tipo de controle

necessrio para apoiar o uso da informao na empresa

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Mdulo 4

Ciclo de Vida da Informao

Processos de TI

Gera e Processa

Orienta

Dados

Valor

Transforma

Cria

Informao

Conhecimento
Transforma

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Mdulo 4

Boas Prticas: Atributos da Informao

Atributos da Informao Aplicadas s seguintes camadas
Camada do Mundo Fsico Suporte fsico
Camada Emprica O canal de acesso
Camada Sinttica Formato usado para codificar a informao
Camada Semntica Princpios para a construo de uma sintaxe
Camada Pragmtica As regras e estruturas para a construo de estruturas de
linguagem
Camada do Mundo Social O mundo que socialmente construdo atravs
do uso de estruturas de linguagem
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Mdulo 4

Modelo de Informao Nova Aplicao

Desenvolvimento de uma nova aplicao
Camada Fsica - Onde ser guardada?
Camada Emprica Como ser acessada?
Camada Sinttica Como a informao ser estruturada?
Camada Semntica Que tipo de informao?
Camada Pragmtica Quais so os requisitos de reteno?

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Mdulo 4

Modelo de Informao Proteo de Dados

Quando proteger as informaes
Camada Fsica - Como e onde esto guardadas?
Camada Emprica - Quais so os canais de acesso?
Camada Semntica - Que tipo de informao essa?
Camada Pragmtica - Quais so os requisitos de reteno?

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Mdulo 4

A Qualidade Contextual e de Representao

Quando proteger as informaes
Relevncia Conforme a informao aplicvel e til
Integralidade Conforme no falta informao
Adequao Conforme o volume de informaes
Conciso Conforme a informao compacta
Consistncia - Conforme a informao est no mesmo formato
Entendimento - Conforme a informao compreensvel
Facilidade de Manipulao - Conforme a informao fcil de manipular

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Facilitador 6:

Servios, Infraestrutura e Aplicao

Os 5 princpios da arquitetura que governam a implementao e uso dos
recursos relacionados a TI (Fazem parte das Boas Prticas deste Facilitador)
Princpios de Arquitetura
Diretrizes gerais que regem a implantao e uso de recursos relacionados a TI:
Reuso
Comprar vs Construir
Simplicidade
Agilidade
Abertura

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Mdulo 4

Capacidades de Servios
Capacidade: Servios, Aplicaes e Infraestrutura
TOGAF + ITIL
Funcionalidades de uma Aplicao
Infraestrutura de TI
Servios de TI

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Mdulo 4

Relacionamento com Outros Facilitadores

Relao com Outros Facilitadores
Informao Informao uma capacidade de servio
Aspectos culturais e comportamentais Quando uma cultura orientada para o
servio precisa ser construda.
Entradas e Sadas dos Processos A maioria das entradas e sadas das prticas
de gesto e atividades do processos

DICA:
Veja os processos DSS para saber mais dos relacionamentos

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Mdulo 4

Facilitador 7:

Pessoas, Habilidades e Competncias

Boas prticas de Pessoas, Habilidades e Competncias
Diferentes nveis de habilidades para diferentes papis
Habilidades necessrias para cada papel
Mapeiam as categorias de habilidades para os domnios de processos

Correspondem a realizao das atividades relacionadas TI, por

exemplo, anlise de negcios, gesto da informao, etc.

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Mdulo 4

Categoria de Habilidades
DOMNIOS DE PROCESSOS

EXEMPLOS DE CATEGORIAS DE HABILIDADES

Avaliar, Direcionar e Monitorar (EDM)

Governana da Empresa de TI
Formulao de polticas de TI
Estratgia de TI
Arquitetura corporativa
Inovao
Gesto financeira
Gesto de carteiras
Anlise de negcios
Gerenciamento de projetos
Avaliao de usabilidade
Definio de requisitos e gesto
Programao
Ergonomia do sistema
Desativao do software
Gerenciamento de capacidade

Alinhar, Planejar e Organizar (APO)

Construir, Adquirir e Implementar (BAI)

Entrega, Servio e Suporte (DSS)

Gerenciamento de disponibilidade
Gerenciamento de problemas
Central de servios e gesto de incidentes
Administrao de segurana
Operaes de TI
Administrao de banco de dados

Monitorar, Avaliar e Estimar (MEA)

Reviso de conformidade
Monitoramento de desempenho
Controles de auditoria

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COBIT 5 Foundation
rea de Aprendizagem - IM

Mdulo 5

Mdulo 5

Tpicos
Guia de Implementao
Principais fatores de sucesso para a implementao
As sete fases do modelo de ciclo de vida explicadas
Estudo de Caso

Mdulo 5

Objetivos da Aprendizagem
Para conhecer os fatores, os termos e os conceitos da implementao
Os trs
componentes
inter-relacionados
do modelo de ciclo
de vida:

Gerenciamento do programa
Mudanas, abordando os aspectos culturais
Ncleo de ciclo de vida de melhoria contnua.

O uso do ciclo de
vida de melhoria
contnua:

Os fatores especficos dos ambientes internos e externos

A importncia dos Pontos Sensveis e os Eventos Gatilhos

As sete fases do gerenciamento do programa

As sete caractersticas facilitadoras

As sete caractersticas do ciclo de vida de melhoria contnua

A importncia do Estudo de Caso

As caractersticas de um bom Estudo de Caso

O uso do ciclo de
vida de melhoria
contnua
identificando:

Mdulo 5

COBIT 5: Implementao

A ISACA desenvolveu o COBIT 5 para ajudar as empresas a implementar os

facilitadores de governana. As melhores prticas e padres tambm esto
disponveis para apoiar COBIT 5.
Os frameworks, as melhores prticas e os padres so teis apenas se forem
adotados e adaptados de forma eficaz. H desafios que precisam ser superados
e os problemas precisam ser abordados se for para implementar com sucesso
uma Governana de TI.
O COBIT 5: Implementao fornece guia para fazer tudo isso

Mdulo 5

Guia de Implementao
O COBIT 5 Guia de Implementao
Foi lanado ao mesmo tempo que o framework
Facilitadores de Processos do COBIT 5

A Tecnologia da Informao
E a informao so cada vez mais parte de todos os aspectos do negcio

Necessidade de gerar mais valor nos

investimentos em TI e gerenciar uma
crescente
variedade
de
riscos
relacionados a TI nunca foi to grande.

Aumento da regulamentao e legislao

tambm est aumentando a conscincia
da importncia da Boa Governana.

Mdulo 5

Desafios para o Sucesso

Quais so os facilitadores?
Onde estamos agora e para onde queremos estar?
O que precisa ser feito?
Como que vamos chegar l?
Ser que vamos chegar l e como que vamos manter o ritmo?

Mdulo 5

As Sete Fases
do Ciclo de Vida de Aplicao

Mdulo 5

Fatores Internos e Externos da Empresa

Compreender como o roteiro do projeto (road map) e fatores internos e
externos se aplicam ao gerenciamento de mudanas, tais como:
tica e cultura
Leis, regulamentos e polticas
Misso, viso e valores
Polticas e prticas de governana
Os planos de negcios e intenes
estratgicas

Modelo operacional
Estilo de gesto
O apetite pelo risco
Capacidades e recursos disponveis
Prticas da indstria

Mdulo 5

Principais Fatores de Sucesso

Alta Administrao compromissada e fornecendo uma direo
Partes que suportam os processos entendendo o negcio e os objetivos de TI
Assegurar uma comunicao eficaz e capacitao das mudanas
Adaptao s outras boas prticas e normas
Concentrando-se em ganhos rpidos e priorizar as melhorias

Mdulo 5

Implementao Fase 1

Mdulo 5

Primeiros Passos

Inicie o programa

Criar desejo de
mudana

Reconhecer
necessidade de agir

Mdulo 5

Criando um Ambiente Adequado

Necessidade de nova ou
melhorada governana de TI
reconhecido por pontos
sensveis ou eventos gatilhos

Conselho de Administrao e
Diretoria Executiva dever:

O objetivo desta fase do ciclo

de vida inclui:

Analisar pontos sensveis para

identificar a causa raiz
Procure oportunidades
durante os eventos gatilho

Delineando o plano de
negcios
Identificao das partes
interessadas e os papis e
responsabilidades
Comunicaes do toque de
despertar e o ponta p do
programa de governana de TI

Mdulo 5

Fatores que Indicam uma Melhoria na Governana

Iniciativas de TI com falhas
Aumento dos custos
Percepo do baixo valor comercial nos
investimentos em TI
Incidentes significativos relacionados com
riscos de TI (por exemplo, perda de dados)
Problemas de prestao de servios

Desperdcio de recursos atravs de

duplicao ou sobreposio de iniciativas
ou projetos de TI
Falta de recursos de TI
A equipe de TI esgotada e insatisfeita
Mudanas frequentes permitidas pela TI,
deixando de atender s necessidades de
negcio (entregas atrasadas ou estouros
de oramento)

Deixar de atender s exigncias

regulamentares ou contratuais

Mltiplos e complexos esforos de garantia

Resultados da auditoria de um
desempenho fraco da TI ou com baixos
nveis de servio

Os membros do conselho ou gerentes

seniores que esto relutantes em se
envolver com TI

Gastos invisveis e/ou desonestos com TI

Mdulo 5

Eventos Gatilhos Relevantes

Fuso, aquisio ou alienao
Mudana na posio de mercado, a economia ou competitividade
Mudana no modelo de operao de negcios ou acordos de terceirizao
Novos requisitos de conformidade regulamentar
Mudana significativa de tecnologia ou mudana de paradigma
Foco ou projeto em uma governana em toda a empresa
Um novo CIO, CFO, COO ou CEO
Auditoria externa ou avaliaes dos consultores
Uma nova estratgia de negcios ou mudana de prioridade
Ao usar os pontos sensvel (IDENTIFICAR CAUSA RAIZ) ou os eventos gatilhos (BUSCAR
OPORTUNIDADES) como o ponto de partida, o plano de negcio pode estar relacionado com questes
que esto sendo vivenciado, o que ir melhorar o processo de compra do programa.

Mdulo 5

Implementao Fase 2

Mdulo 5

Onde estamos agora?

De Gesto do
Programa

Definir os problemas e as oportunidades

Compreender os pontos crticos que foram identificados como
problemas de governana
Aproveite eventos gatilho que oferecem oportunidade de melhoria

Facilitador de
Mudana

Formar uma equipe poderosa guiando

Conhecimento do ambiente de negcios
Percepes em fatores que influenciam

Melhoria contnua do
ciclo de vida

Avaliar o estado atual

Identificar os objetivos de TI em relao aos objetivos da empresa
Identificar os processos mais importantes
Compreender o gerenciamento pelo apetite ao risco
Compreender a maturidade dos processos relacionados com a
governana

Mdulo 5

Implementao Fase 3

Mdulo 5

Onde que queremos estar?

Definir o roteiro

Comunicar a viso desejada

Descrever o plano de mudana

e os objetivos

Desenvolver uma estratgia de

comunicao
Comunique a viso
Articular a lgica e os
benefcios da mudana

Definir estado de destino e

realizar anlise de lacunas

Definir o alvo para a melhoria

Analisar as lacunas
Identificar potenciais
melhorias

Mdulo 5

Implementao Fase 4

Mdulo 5

O que precisa ser feito?

Desenvolver um plano de
programa

Capacitar atores e identificar

vitrias rpidas

Priorizar potenciais iniciativas

Desenvolver projetos formais e
justificveis
Use planos que incluem de
objetivos de contribuio e do
programa

Priorizadas as implementaes
mais fceis e aquelas que tem
um alto valor
Obter de acordo dos
principais
interessados afetados pela
mudana
Identificar pontos fortes nos
processos existentes e
alavanc-los

Projetar e construir melhorias

Aes de melhoria devem ser

priorizadas
Considere abordagem,
resultados, recursos
necessrios, custos, tempo
estimado, dependncias de
projeto e riscos

Mdulo 5

Implementao Fase 5

Mdulo 5

Como vamos chegar l?

Executar o plano

Execuo de projetos de
acordo com um plano de
programa integrado
Fornecer relatrios regulares
de atualizao para as partes
interessadas
Documentar e monitorar a
contribuio no projetos,
enquanto a gesto dos riscos
identificado

Habilitar operao e uso

Implementar melhorias

Aproveitar o impulso e
credibilidade das vitrias
rpidas
Planeje os aspectos culturais e
comportamentais da transio
de forma mais ampla
Definir medidas de sucesso

Adotar e adaptar as melhores

prticas para se adequarem s
polticas e mudanas de
processo

Mdulo 5

Implementao Fase 6

Mdulo 5

Ser que chegaremos l?

Perceber os benefcios

Incorporar novas abordagens

Operar e medir

Monitorar o desempenho
geral do programa em relao
aos objetivos do Estudo de
Caso
Monitorar e medir o
desempenho do investimento

Transio do projeto para o

negcio real
Monitorar se novos papis e
responsabilidades
foram criados
Acompanhar e avaliar os
objetivos e planos
de mudanas
Manter e garantir a
comunicao entre as partes
interessadas apropriadas de
forma contnua

Estabelecer objetivos para

cada mtrica
Indicadores em relao aos
alvos
Comunicar os resultados e
ajustar os objetivos, se
necessrio

Mdulo 5

Implementao Fase 7

Mdulo 5

Como que nos Manteremos?

Melhorias contnuas

Analise os benefcios do programa

Mantendo o ritmo fundamental para a

sustentao do ciclo de vida

Reviso da eficcia atravs da anlise do

programa

Sustentar

Monitorar e avaliar

Reforo consciente das conquistas

Campanha de comunicao (feedback sobre o
desempenho)
Comprometimento da alta direo de forma
contnua

Identificar novos objetivos de governana com

base na experincia do programa
Comunicar lies aprendidas e novas exigncias
de melhoria para a prxima iterao do ciclo

Mdulo 5

Relacionamento dos Componentes

As 7 fases esto alinhadas com os passos de gerenciamento do programa
Fases e Passos do Programa

Facilitadores de Mudana

1. Iniciar o Programa
2. Definir Problemas e Oportunidades
3. Definir um Roteiro (Road map)
4. Planejar o Programa
5. Executar o Plano
6. Realizar os benefcios
7. Rever a efetividade

1. Estabelecer o desejo de mudar

2. Formar Equipe de implementao
3. Comunicar resultado
4. Identificar os atores
5. Operar e usar
6. Incorporar novas abordagens
7. Sustentar

Facilitadores de Mudana

Ciclo de Vida da Melhoria Contnua

1. Estabelecer o desejo de mudar

2. Formar Equipe de implementao
3. Comunicar resultado
4. Identificar os atores
5. Operar e usar
6. Incorporar novas abordagens
7. Sustentar

Reconhecer a necessidade de agir

Avaliar o estado atual
Definir estado de destino
Construir as melhorias
Implementar melhorias
Operar e medir
Monitorar e Avaliar

Mdulo 5

As Caractersticas de um Bom Caso de Negcio

As caractersticas de um bom Estudo de Caso (Business Case)
Deve ser dada a devida importncia
Um nvel adequado de urgncia precisa ser incutido
As principais partes interessadas devem estar cientes dos riscos
Uma iniciativa deve ser de propriedade de um patrocinador (snior)
Inicialmente, este pode ser um Estudo de Caso de alto nvel
E, em seguida, evoluir para um Estudo de Caso mais detalhado
Uma valiosa ferramenta disponvel para os gestores para orientar a
criao de valor ao negcio

Mdulo 5

Contedo de um Estudo de Caso

No mnimo um caso de negcio deve incluir:
Os benefcios de negcios
As mudanas necessrias
Os investimentos necessrios
Os custos operacionais em TI
Restries e dependncias derivadas de avaliao de risco
Funes, responsabilidades e obrigaes
Como o investimento ser monitorado

COBIT 5 Foundation
rea de Aprendizagem - PC

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Mdulo 6

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Mdulo 6

Tpicos
Processo de avaliao
Programa de avaliao COBIT
Diferenas entre uma avaliao de capacidade e maturidade
Diferenas do COBIT 4.1 CMM
Modelo de Avaliao de Capacidade
O Modelo de Avaliao de Processo (PAM)
O Framework de Medio

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Mdulo 6

Objetivos de Aprendizagem
Conhecer os fatos, os termos e os conceitos relacionados ISO 15504
6 nveis de capacidade

9 atributos baseados

A escala de avaliao

Termos chave

Modelo de capacidade do processo e os conceitos bsicos do ISO 15504

As razes para realizar uma avaliao de
processo

O escopo do programa de avaliao do

COBIT

As diferenas entre a maturidade e a

avaliao da capacidade

O propsito de um Modelo de Referncia do Processo.

Como um Modelo de Referncia do Processo usado no
MAP (Modelo de Avaliao de Processo) do COBIT 5.
As caractersticas do Modelo de Referncia do Processo
do COBIT 5 que atende aos padres do ISO 15504 .
As diferenas entre as duas dimenses descrita na
abordagem do ISO 15504.

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As diferenas entre as duas dimenses descrita na

abordagem do ISO 15504.
As diferenas entre os atributos genricos e especficos
descritos no MAP do COBIT.
Os benefcios da abordagem da Avaliao de Capacidade
do COBIT.
Como as escalas de avaliao so usadas na Avaliao.

Mdulo 6

O que uma Avaliao de Processo

O propsito identificar os pontos fortes e

fracos, assim como o risco de processos que
alinham com as necessidades do negcio.

Com uma metodologia inteligente, lgica,

repetvel, confivel e robusta para avaliar a
capacidade dos processos de TI.

O propsito da melhoria de processo para

melhorar continuamente a eficcia e eficincia
de uma empresa.

ISO/IEC 15504-4 identifica a avaliao de

processo como uma atividade que pode ser
realizada, seja como parte de uma iniciativa de
melhoria de processo, ou parte de uma
abordagem de determinao de capacidade.

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Mdulo 6

Avaliao de Capacidade de Processos

A abordagem do Programa de Avaliao do COBIT considerado pela ISACA
mais robusta, confivel e reproduzvel.
O Programa de Avaliao do COBIT apoiam
Avaliao Formal por avaliadores acreditados
Autoavaliao menos rigorosas para anlises de lacunas internas e planejamento de
melhoria de processo

O Programa de Avaliao do COBIT permite potencialmente uma empresa a

obter uma avaliao independente e certificada alinhada ao padro da norma
ISO/IEC

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Mdulo 6

Programa de Avaliao do COBIT

O Programa de Avaliao do COBIT inclui:
COBIT Process Assessment Model (PAM) Usando o COBIT 4.1
COBIT Process Assessment Model (PAM) - Usando o COBIT 5
COBIT Assessors Guide Usando o COBIT 4.1
COBIT Assessors Guide Usando o COBIT 5.0
COBIT Self Assessment Guide Usando o COBIT 4.1
COBIT Self Assessment Guide Usando o COBIT 5.0

O Modelo de Avaliao de Processo do COBIT (MAP) traz juntos

dois pesos pesados para a arena de TI, a ISO e a ISACA.
O novo Modelo de Capacidade de Processo baseado no ISO
15504 substitui o Modelo de maturidade da Capacidade do
Processo usado nas verses anteriores do COBIT.

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Mdulo 6

Avaliao de Capacidade do Processo

Modelo de Avaliao de Processo COBIT (PAM): Usando o COBIT 4.1 & COBIT 5.0
Serve como um documento de referncia base para o desempenho de uma avaliao de
capacidade para um Processo atual de uma empresa de TI.

Guia do Avaliador COBIT: Usando o COBIT 4.1 &COBIT 5.0

Fornece detalhes sobre como realizar uma avaliao compatvel com a ISO completa

Guia de Autoavaliao do COBIT: Usando COBIT 4.1&COBIT 5.0

Fornece orientao sobre como realizar uma auto-avaliao bsica dos atuais nveis
de capacidade de processos de uma organizao de TI

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Mdulo 6

Diferenas entre a Avaliao

de Capacidade e de Maturidade
A maioria dos Frameworks do COBIT, ITIL ao PRINCE 2 tem adotado a CMMI que
combina a Capacidade e a Avaliao da Maturidade como uma nica Avaliao.
ISO 15504 argumenta que eles so duas avaliaes separadas:
15504-2: Avaliao de Processo verifica se o processo est atingindo seus objetivos
15504-7: Maturidade Organizacional: mede se implementao do processo est
contribuindo para as metas de negcio

Avaliao foi reconstruda no COBIT 5 com a ISO 15504 para uma Avaliao de
Capacidade dos Processo

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Mdulo 6

Diferenas de um Modelo CMM

Mas ns j no temos modelos maduros pra processos do COBIT 4?
O novo Programa de Avaliao do COBIT
Um processo de avaliao robusto baseado em ISO 15504
Alinha a escala dos modelos de maturidade com o padro ISO 15504
Novo modelo de avaliao de baseada em capacidade que inclui :
Requisitos especficos derivados do processo do COBIT 4.1
Capacidade em conseguir os atributos de processo com base em 15504.
Exigncias de Evidncias.
Qualificaes das avaliaes e exigncias de evidncias.
Resulta em uma avaliao robusta, objetiva e repetitiva.

Os resultados da avaliao provavelmente iro variar de modelos de

maturidade COBIT existentes.
COBIT 5 s adota a abordagem da ISO 15504
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Mdulo 6

Benefcios da Nova Abordagem

Maior foco no
Processo

Contedo simplificado
eliminando duplicao

Aumento da Usabilidade
com uma abordagem
mais Rigorosa

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Maior confiabilidade

(baseada em evidncias)

Conformidade aceita
no Mercado

Mdulo 6

Atributos do CMM do COBIT 4.1 vs ISO 15504

COBIT 4.1 Processos de Nveis de
Maturidade

Processos ISO/IEC 15504

Nvel de Capacidade

Atributo

5 Otimizado

5 Otimizado

PA 5.1 Inovao de Processos

PA 5.2 Otimizao de Processos

4 Gerenciado e mensurvel

4 Previsvel

PA 4.1 Medio de Processos

PA 4.2 Controle de Processos

3 Definido

3 Estabelecido

PA 3.1 Definio de Processos

PA 3.2 Implementao de Processos

2 Repetitivo mas intuitivo

2 Gerido

PA 2.1 Gesto de desempenho

PA 2.2 Gerenciamento de Produtos de Trabalho

1 Inicial / ad hoc

1 Realizado

PA 1.1 Desempenho de Processo

0 No Existe

0 Incompleto

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Mdulo 6

Resumo do Mtodo de Avaliao

O que

PAM

(Modelo de Avaliao de Processo)

Processo de Avaliao
Como

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Mdulo 6

Vantagens de uma Abordagem ISO 15504

Um processo de avaliao robusto baseado na norma ISO 15504
Um alinhamento de escala modelo de maturidade do COBIT com a norma
internacional
Novo modelo de avaliao baseado em capacidade, que inclui:
Requisitos especficos de processo derivados do COBIT 4.1 e COBIT 5
Requisitos de Evidncia

Possvel nota mais baixa no novo modelo

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Mdulo 6

Definies Chave da ISO 15504

A ISO 15504 define os seguintes termos chave:
Propsito do Processo: Os objetivos mensurveis e de alto nvel
Resultados dos Processos: Um resultado observvel de um processo
Prticas de Base: As atividades que contribuem para alcanar a finalidade (Nvel 1)
Produto de Trabalho: Um artefato (Nvel 1)
Prticas Genricas: As atividades de atributos (Nvel 2 a 5)
Produto de Trabalho Genrico: Conjunto de caractersticas (Nvel 2 a 5)

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Mdulo 6

O Modelo de Avaliao de Processo (PAM)

Usurios COBIT 4.1, Val IT e Risk IT que desejam mudar para a nova abordagem
Programa de Avaliao COBIT iro precisar:
Iniciar um novo conjunto de avaliaes

Realinhar suas avaliaes anteriores

Adotar e aprender novos mtodos

Escopo

Indicadores

Processos

Um Modelo de Avaliao de Processos deve abordar, para um determinado

processo, todos ou um subconjunto.

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Mdulo 6

Diferenas entre Dimenso da Capacidade e

de Processos
ISO 15504 define dois nveis:
Dimenso de Capacidade (Nveis 1 a 5) baseada nos indicadores de processos de
atributos (IAP) que o nico que lida com atributos genricos.
A Dimenso de Processos que contm indicadores adicionais para avaliao de
processos baseada em indicadores de performance muito especficos.

PRM usado apenas para a Dimenso de Processo no nvel 1. Os Nveis 1 a 5 se

concentram apenas na Dimenso de Capacidade com base em atributos
genricos.

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Mdulo 6

Indicadores com PRM do COBIT 5

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Mdulo 6

Indicadores
Dimenso da Capacidade
Nvel 5: Otimizado
Nvel 4: Previsvel
Nvel 3: Estabelecido
Nvel 2: Gerido
Nvel 1: Realizado
Nvel 0: Incompleto

Avaliao de Processo
Para cada Atributo
PA 1.1 a PA 5.2

Avaliao da Capacidade do Processo (Nvel 1 ao 5)

baseado no Indicador de Atributo de Processo (PAI)
GP: Prtica Genrica
GR: Recurso Genrico
GWP: Produto de Trabalho Genrico

Amplificado
para o PA 1.1

Nvel 1
Indicadores adicionais para avaliao de desempenho de
processo baseado em indicadores de desempenho:
BP: Prtica Base
WP: Produto de Trabalho

Processos
Organizacional
Processos de Suporte

Processos Primrios

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Dimenso do Processo

Mdulo 6

Capacidade do Processo
PA 2.1 Gerenciamento de Desempenho
Resultados de uma
Realizao completa do
Atributo

Prticas Genricas (GPs)

Produtos de Trabalho Genricos (GWPs)

a. Objetivos para o
desempenho do processo
so definidos.

GP 2.1.1 Identifica os objetivos para o desempenho

do processo. Os objectivos de desempenho,
delimitados juntamente com premissas e restries,
so definidas e comunicadas.

GWP 1.0 Documentao de Processos deve delinear

o escopo do processo.
GWP 2.0 Plano de processos deve fornecer detalhes
dos objetivos do desempenho de processos.

b. Desempenho do processo
planejada e monitorada.

GP 2.1.2 Planeja e monitora a performance do

processo para cumprir os objetivos identificados.
Medidas bsicas de desempenho dos processos
ligados aos objetivos do negcio so estabelecidos e
monitorados. Eles incluem marcos importantes,
atividades necessrias, estimativas e horrios.

GWP 2.0 Plano de Processos deve prover detalhes

dos objetivos de performance de processos.
GWP 9.0 Registros de desempenho de processo deve
fornecer detalhes sobre os resultados.
Nota: A este nvel, o registro do desempenho do
processo pode ser na forma de relatrios, emite
registros e registros informais.

c. Desempenho do projeto
ajustada para atender os
planos.

GP 2.1.3 Ajustar o desempenho do processo. Ao

tomada quando o desempenho planejado no
alcanado. As aes incluem a identificao de
problemas de desempenho do processo e ajuste de
planos e cronogramas, conforme apropriado.

GWP 4.0 Registro de qualidade deve fornecer

detalhes sobre as aes tomadas quando o
desempenho no alcanado.

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Mdulo 6

Nveis de capacidade do processo

Nvel 5 Otimizao do Processo

Nvel 4 Processo Previsvel

Nvel 3 Processo Estabelecido

Nvel 2 Processo Gerido

Nvel 1 Processo Realizado

PA.5.1 - Atributo de Inovao de Processo

PA.5.2 - Atributo de Otimizao de Processo

Otimizando

O processo passa por uma melhoria

continua para atender os objetivos de
negcio projetados relevantes e atuais

PA.4.1 - Atributo de Medio de Processo

PA.4.2 - Atributo de Controle de Processo

Previsvel

PA.3.1 - Atributo de Definio de Processo

PA.3.2 - Atributo de Implantao de Processo

Estabelecido

PA.2.1 - Atributo de Gesto de Desempenho

PA.2.2 - Atributo de Gerenciamento de Processo

PA.1.1 - Atributo de Desempenho de Processo

O processo decretado de forma

consistente dentro de limites definidos

O processo definido usado baseado

em um processo padro

Gerido

O processo gerenciado e produtos de

trabalho so estabelecidos, controlados
e mantidos

Realizado

O processo implementado e alcana os

propsitos do processo

Incompleto

Nvel 0 Processo Incompleto

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O processo no implementado ou
falha em alcanar seus propsitos

Mdulo 6

Framework de Medio
Avaliao de Processo COBIT mede a extenso que um dado processo
alcana atributos especficos relativos a esse processo Atributos de
Processos
Processo de Avaliao COBIT define 9 Atributos de Processos
(baseado no ISO/IEC 15504-2)
PA 1.1 Desempenho de Processo
PA 2.1 Gerenciamento de Desempenho
PA 2.2 Gerenciamento de Produto de Trabalho
PA 3.1 Definio de Processo
PA 3.2 Implantao de Processo
PA 4.1 Medio de Processos
PA 4.2 Controle de Processos
PA 5.1 Inovao de Processos
PA 5.2 Otimizao de Processos

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Mdulo 6

Escala de Qualificao de Atributos de Processo

Avaliao de Processos do COBIT mede o grau em que um determinado
processo atinge o Atributo de Processos
No alcanado

0 a 15% alcanado

No h nenhuma ou uma pequena evidncia de concluso de atributos

P Parcialmente alcanado

> 15% a 50% alcanado

H alguma evidncia de uma abordagem

L Largamente alcanado

> 50% a 85% alcanado

H evidncias de uma abordagem sistemtica

F Completamente alcanado

> 85% a 100% alcanado

H evidncias de uma abordagem completa e sistemtica e plena realizao do atributo

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Mdulo 6

Atributos e Nvel de Capacidade

Nvel 5 Otimizao
Nvel 4 - Previsibilidade
Nvel 3 - Estabelece

Nvel 2 - Gerido
Nvel 1- Cumprido

PA 5.2 Otimizao
PA 5.1 Inovao
PA 4.2 Controle
PA 4.1 Medio
PA 3.2 Desenvolvimento
PA 3.1 Definio
PA 2.2 Gerenciamento do Trabalho de Produto
PA 2.1 Gerenciamento de Desempenho
PA1.1 Desempenho de Processo

Nvel 0 - Incompleto
L/C = Largamente ou Completamente C = Completamente
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Mdulo 6

Capacidade de Processos Alvo

Nvel 1
PA 1.1
Processo A

Capacidade Alvo

Nvel 2

Nvel 3

PA 2.1

PA 2.2

PA 3.1

PA 3.2

Avaliado
Processo B

Capacidade Alvo
Avaliado

Processo C

Capacidade Alvo
Avaliado

L/C = Largamente ou Completamente C = Completamente

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Mdulo 6

Consequncias das Lacunas de Capacidade

Nvel de Capacidade onde ocorre as
Lacunas

Natureza da Consequncia

Seriedade da
Consequncia

5 Processo Otimizado

Incapacidade de alcanar ou avaliar

melhorias de processos.

Menor

4- Processo Previsvel

Incapacidade de quantificar o
desempenho ou detectar, previamente,
problemas.

3 Processo Estabelecido

Inconsistncia do desempenho atravs

da organizao.

2 Processo Gerido

Custo ou tempo excedente. Qualidade

do produto imprevisvel

1 -Processo Realizado

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Falta dos produtos de trabalho;

resultados dos processos no
alcanados.

Maior

Mdulo 6

Consequncias da Probabilidade
Consequncia indicada pelo nvel
de capacidade onde ocorrem as
lacunas
5 Processo Otimizado
4 - Processo Previsvel
3 Processo Estabelecido

Probabilidade indicada pela extenso das lacunas de nveis

de capacidade
REMOTO

SIGNIFICANTE

SUBSTNCIAL

Baixo Risco

Baixo Risco

Baixo Risco

Baixo Risco

Mdio Risco

Mdio Risco

Mdio Risco

Baixo Risco
Baixo Risco

2 Processo Gerido

Mdio Risco

Mdio Risco

Alto Risco

1 - Processo Realizado

Mdio Risco

Alto Risco

Alto Risco

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