Direccion de Recursos Humanos

MDULO
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIN DE RECURSOS
HUMANOS
CONTENIDO
INTRODUCCIN
El enfoque de moderno: conceptos y

sistemas y de contingencias
Kast, Fremont (1998). Administracin en las
organizaciones
Mxico: Mc Graw Hill. pp. 107-127
Anlisis de puestos
Dessler, Gary (1991). Administracin de Personal
Mxico: Prentice Hall. pp. 84-121
29
Planeacin y reclutamiento de personal

63
Prestaciones y servicios
97
Incentivos financieros
143
Administracin de carrera
175
INTRODUCCIN
La antologa con textos bsicos que tiene en sus manos, forma parte del paquete didctico
que apoya a su aprendizaje y complementa la informacin que se encuentra en Internet.
Debido a la extensa bibliografa que se puede ofrecer para enriquecer su conocimiento, se
han seleccionado los documentos ms significativos, que formarn parte de su acervo
bibliogrfico y le permitirn llevar a cabo sus actividades de aprendizaje.
De esta manera, la antologa forma parte de la estructura metodolgica de aprendizaje, que
se ha considerado como una estrategia de enseanza de la Maestra en Direccin Escolar.
Confiamos que los textos que se han compilado sern de utilidad para su formacin
acadmica, profesional y personal.
El enfoque moderno: conceptos y sistemas

y de contingencias
Kast, Fremont y James Rosenwong (1998).
Administracin en las organizaciones
Mxico: Editorial Mc Graw Hill. pp. 107-127.
MDULO
El enfoque moderno: conceptos y sistemas y de contigencias

Kast, Fremont y James Rosenwong (1998). Administracin en las organizaciones.
Mxico: Mc Graw Hill. pp. 107-127
La teora de la organizacin y la prctica administrativa evolucionan continuamente. Los
conocimientos ofrecidos por una gama de disciplinas subyacentes han modificado y enriquecido
la teora tradicional. La investigacin cientfica y la conceptualizacin a veces han producido
teoras divergentes; sin embargo, en los ltimos aos ha surgido un enfoque que ofrece la
oportunidad de que las teoras de organizacin y administracin converjan. El enfoque de
sistemas ofrece una base para la integracin al permitir visualizar la organizacin total en
interaccin con su ambiente y la conceptualizacin de las relaciones entre los componentes
internos o subsistemas. Los conceptos de sistemas representan el marco de referencia
bsico para el desarrollo de puntos de vista de contingencias sobre las organizaciones y su
administracin. En este captulo se hablar de los enfoques de sistemas y de contingencias,
basados en los siguientes:
Teora general de sistemas
Enfoque de sistemas y teora de organizacin
La organizacin como un sistema abierto
Un punto de vista sistmico integrado de las organizaciones
Puntos de vista de contingencias en las organizaciones
Puntos de vista de contingencias en la administracin
Conceptos de sistemas y de contingencias en la organizacin y la administracin
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
En las ltimas dcadas, el desarrollo de la teora general de sistemas ha servido de base para
la integracin del conocimiento cientfico a travs de un amplio campo.1
Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por lmites
identificables de su suprasistema ambiente. El trmino sistema cubre una amplia gama
de nuestro mundo fsico, biolgico y social. En el universo existen sistemas galcticos,
geofsicos y moleculares. En biologa se habla del organismo como un sistema de partes
dependientes, cada una de las cuales incluye muchos subsistemas. El cuerpo humano es un
organismo complejo que incluye, entre otros, los sistemas seo, circulatorio y nervioso. Cada
persona encuentra a diario fenmenos como el sistema de transporte, los sistemas de
comunicaciones y los sistemas econmicos.
En el pasado, el conocimiento tradicional se ha desarrollado a lo largo de materias o temas
bien definidos. Bartalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia moderna han tenido
una evolucin continua hacia un paralelismo de ideas. Este paralelismo representa una
oportunidad para formular y desarrollar principios que actan como sistemas en general. En
la ciencia moderna, la interaccin dinmica es el problema bsico en todos los campos, y sus
principios generales tendrn que ser formulados en la Teora General de Sistemas.2 La
teora general de sistemas es el punto de vista global desde el que se debern analizar todos
los tipos de sistemas.
11
MDULO
Hay una distincin importante entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Los sistemas
mecnicos y fsicos pueden ser considerados como cerrados en relacin con su ambiente.
Por otra parte, los sistemas biolgicos y sociales no son cerrados, sino que estn en constante
interaccin con el medio que los rodea. Este enfoque de los fenmenos sociales y biolgicos
como sistemas abiertos tiene una profunda importancia para las ciencias sociales y la teora
de la organizacin.
Difusin de la teora de sistemas
El surgimiento del enfoque de sistemas en el estudio de las organizaciones es un reflejo de
un avance terico ms amplio an. La teora general de sistemas representa la base para
integrar y entender el conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las
sociedades complejas con una acelerada expansin de conocimientos, los diversos campos
cientficos estn cada vez ms diferenciados y especializados. En muchos campos
cientficos, la atencin en las ltimas dcadas ha sido puesta en enfoques analticos, de
obtencin de datos y en enfoques experimentales, en reas muy especficas. Eso ha sido
til para ayudar a desarrollar el conocimiento y para entender los detalles de temas especficos
pero limitados. Sin embargo, en cierto momento debe haber un periodo de sntesis,
reconciliacin e integracin, de tal manera que los elementos analticos y de obtencin de
datos se unifiquen en teoras ms amplias y multidimensionales. Hay pruebas de que todo
campo del conocimiento humano pasa alternativamente por fases de anlisis y obtencin de
datos, a periodos de sntesis e integracin. La teora de sistemas ofrece este esquema en
muchos campos: fsicos, biolgicos y sociales.
El desarrollo y difusin de la moderna perspectiva de sistemas puede ser atribuido en parte
a la preocupacin de varias disciplinas por tratar sus temas de estudio ya sea que se trate
del organismo, las especies o el grupo social- como un todo, una entidad propia, con
propiedades nicas comprensibles solamente en trminos del todo, especialmente frente al
tradicional enfoque reduccionista o mecanicista sobre las partes separadas, y una nocin
3
simplista de la forma en que estas partes se integran entre s.
La aplicacin del enfoque de sistemas ha sido particularmente importante para las ciencias
sociales. En sociologa Talcott Parsons fue pionero en la adopcin del punto de vista de
sistemas.4 Aunque Parsons reconoce su deuda con Pareto por el concepto de sistemas en
teora cientfica, es Parsons mismo quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas
5
abiertos para el estudio de estructuras sociales. No solamente desarroll un amplio esquema
social, sino que tambin vincul sus ideas con la organizacin. Muchos de sus conceptos
relacionados con la estructura y los procesos de los sistemas sociales sern utilizados
posteriormente en esta obra.
En el campo de la psicologa, el enfoque de sistemas ha logrado una posicin preponderante.
6
La palabra gestalt quiere decir en alemn configuracin o modelo. Los gestaltistas adoptaron
desde hace tiempo el concepto de sistema, que es algo ms que la suma de sus
componentes, y que determina la actividad de estos componentes. 7 Kurt Lewin fue de los
primeros en aplicar los principios de la psicologa gestalt al campo de la personalidad individual.
Encontr que las explicaciones puramente psicolgicas de la personalidad eran inadecuadas
y que tenan que tomarse en cuenta las fuerzas socioculturales. Consider la personalidad
12
como un sistema dinmico, influido por el ambiente que rodea al individuo. Harry Stack Sullivan,
en su Interpersonal Theory of Psychiatry, lleg an ms lejos al relacionar la personalidad con
el sistema sociocultural. Consideraba los fundamentos de la personalidad como una extensin
y elaboracin de las relaciones sociales. En el rpidamente creciente campo de la psicologa
social puede apreciarse una mayor extensin de la psicologa para considerar en mayor grado
los sistemas social e interpersonal.
La economa moderna ha utilizado tambin cada vez ms el enfoque de sistemas. Los
conceptos de equilibrio son fundamentales en el pensamiento econmico, y la base misma de
este tipo de anlisis es la consideracin de subsistemas de un sistema total. La economa se
est alejando de los modelos estticos de equilibrio, aptos para los sistemas cerrados, y
avanza hacia consideraciones de equilibrio dinmico adecuadas para los sistemas abiertos.
Esta disciplina de la ciberntica se basa en un enfoque de sistemas. Primordialmente tiene
que ver con la comunicacin y el flujo de informacin en los sistemas complejos. Aunque la
ciberntica se ha aplicado principalmente a problemas de ingeniera mecnica, su modelo de
retroalimentacin, control y regulacin tiene una gran aplicacin para los sistemas social y
biolgico.
Ms recientemente, nuestra sociedad se ha preocupado por la contaminacin y el deterioro
del medio ambiente natural. Tradicionalmente, considerbamos el medio ambiente y los
recursos naturales a nuestra disposicin para su utilizacin y aprovechamiento. Tenamos un
punto de vista mecnico, fragmentario y subptimo del ecosistema. Cada acto contra la
naturaleza era considerado separadamente. La acumulacin de acciones individuales podra
llevar a un deterioro ambiental dramtico, pero eso es algo que no se entenda previamente.
Ahora reconocemos que nuestra relacin con el medio ambiente debe ser vista desde un
enfoque de sistemas.
Otro punto de vista similar que influye en muchas de las ciencias sociales y fsicas es el
concepto de holstica la posicin de que todos los sistemas (fsicos, biolgicos y sociales)
estn compuestos de subsistemas interrelacionados. El todo no es solamente la suma de las
partes, sino que el sistema puede ser explicado solamente como una totalidad. La holstica es
lo contrario del elementarismo, que considera al total como la suma de sus partes individuales.
El punto de vista holstico es bsico para el enfoque de sistemas. En la teora tradicional de
organizacin, as como en muchas de las ciencias, los subsistemas han sido estudiados
separadamente, con la intencin de reunir despus las partes en un todo. El enfoque de
sistemas precisa que eso no es posible y que el punto de partida debe ser con el sistema total.
La argumentacin anterior ha intentado mostrar de qu manera el enfoque de sistemas se ha
convertido en el esquema operativo para muchas ciencias sociales y fsicas.
Psiclogos, socilogos, antroplogos, economistas y polticos han venido descubriendo y
utilizando el modelo de sistemas. Al hacerlo han encontrado indicios de una estimulante
unidad de la ciencia, debido a que los modelos de sistemas utilizados por los cientficos
biolgicos y fsicos dan la impresin de ser exactamente iguales. Por ello, el modelo de
sistemas es considerado por algunos tericos del sistema como universalmente aplicable a
8
los sucesos sociales y fsicos, y a las relaciones humanas en unidades pequeas o grandes.
13
MDULO
Conceptos clave de la teora general de sistemas

Los conceptos generales aplicables a diferentes tipos de sistemas han sido expuestos por
9
diversos escritores. Reflejan una visin general eclctica. Los conceptos clave de la teora
general de sistemas se encuentran en la figura 5.1. Aunque todos estos conceptos tienen su
importancia, varios de ellos son particularmente importantes en el estudio de la organizacin.
El concepto de lmites ayuda a entender la distincin entre los sistemas cerrados y los abiertos.
El sistema cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto
tiene lmites permeables entre s y un suprasistema ms amplio. Los lmites fijan el mbito
de las actividades de la organizacin. En un sistema fsico, mecnico o biolgico los lmites
pueden identificarse. En una organizacin social, estos lmites no son fcilmente definibles
y estn determinados primordialmente por las funciones y actividades de la organizacin.
Dicha organizacin est caracterizada por lmites vagamente delineados y permeables.
Muchos sistemas se desarrollaron mediante una elaboracin interna. En un sistema cerrado,
sujeto a las leyes de la fsica, el sistema se dirige hacia la entropa y la desorganizacin. En
contraste, los sistemas abiertos dan la impresin de tener la tendencia contraria y avanzan
hacia una mayor diferenciacin y un nivel ms elevado de organizacin. Bertalanffy menciona
las continuas elaboraciones de los organismos biolgicos: En el desarrollo y la evolucin
orgnicos, parece ocurrir una transicin hacia estados de mayor orden y diferenciacin. La
tendencia hacia una creciente complicacin ha sido sealada como una caracterstica bsica
de la vida, en contraposicin a la naturaleza inanimada.10
Este mismo proceso parece aplicarse a la mayora de los sistemas sociales. Hay una
tendencia entre ellos a elaborar sus actividades y a alcanzar niveles ms altos de diferenciacin
y organizacin. Hay una tendencia entre las organizaciones complejas a lograr una mayor
diferenciacin y especializacin entre los subsistemas internos. Es fcilmente apreciable el
mayor nmero de departamentos y actividades especializadas en las complejas
organizaciones empresariales. Otro ejemplo de diferenciacin y elaboracin es la gran
proliferacin de departamentos, cursos y materias en las universidades.
La equifinalidad es una caracterstica importante de los sistemas sociales. En los sistemas
fsicos hay una relacin directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado
final. Los sistemas sociales y biolgicos operan de manera diferente. El concepto de
equifinalidad afirma que los resultados finales pueden ser logrados en condiciones iniciales
diferentes y de distintas maneras. Este punto de vista sugiere que la organizacin social
puede lograr sus objetivos con principios diversos y con distintas actividades internas, de tal
forma que el sistema social no est limitado por la simple relacin de causa y efecto de los
sistemas cerrados.
14
Figura 5.1
Conceptos clave de la teora general de sistemas.
Subsistemas o componentes. Un sistema por definicin est compuesto de partes o elementos

interrelacionados. Esto se aplica a todos los sistemas: mecnicos, biolgicos y sociales.
Todo sistema tiene cuando menos dos elementos, y estos elementos estn interconectados.
Holsmo, sinergia, organicismo y gestalt. El todo no es solamente la suma de las partes; el
sistema en s puede ser explicado solamente como una totalidad. Holstica es lo contrario a
elementarismo, que considera al total como la suma de sus partes individuales.
Punto de vista de sistemas abiertos. Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras:
1) cerrados o 2) abiertos. Los sistemas abiertos intercambian informacin, energa o material
con su medio ambiente. Los sistemas sociales y biolgicos son inherentemente abiertos; los
mecnicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistemas abierto y cerrado son
difciles de precisar en trminos absolutos. Se prefiere pensar en abierto-cerrado como una
dimensin, es decir, los sistemas son relativamente abiertos o relativamente cerrados.
Modelo de entrada-transformacin-salida. El sistema abierto puede ser considerado como
un modelo de transformacin. En una relacin dinmica con su medio ambiente, recibe varias
entradas, las transforma de alguna manera, y exporta productos.
Lmites del sistema. De ello resulta que los sistemas tienen lmites que los separan de sus
ambientes. El concepto de lmites ayuda a entender la distincin entre sistemas abiertos y
cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables, mientras
que el sistema abierto tiene lmites permeables entre s mismo y un suprasistema ms amplio.
Los lmites se definen con relativa facilidad en los sistemas biolgicos y fsicos, pero son
difciles de delinear en los sistemas sociales, tales como las organizaciones
Entropa negativa. Los sistemas fsicos cerrados estn sujetos a la fuerza de la entropa que
va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. La tendencia hacia una
mxima entropa es un movimiento hacia el desorden, la completa falta de transformacin de,
recursos y la muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropa siempre debe ser
positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser
contenida y podra inclusive ser transformada en entropa negativa un proceso de una
organizacin ms completa y capacidad para transformar los recursos- debido a que el sistema
obtiene recursos de su medio ambiente.
Estado estable, equilibrio dinmico y homestasis. El concepto de estado estable est
estrechamente relacionado con el de entropa negativa. Un sistema cerrado eventualmente
debe lograr un estado de equilibrio con mxima entropa: muerte o desorganizacin. Sin
embargo, un sistema abierto podra llegar a un estado en el que el sistema se mantiene en
equilibrio dinmico por medio de flujo continuo de materiales, energa e informacin.
Retroalimentacin. El concepto de retroalimentacin es importante para entender de qu
manera un sistema mantiene un estado estable. En lo referente a la informacin, los productos
o el proceso el sistema es retroalimentado en forma de entrada al sistema, quiz con cambios
en el proceso de transformacin y/o en los productos futuros. La retroalimentacin puede ser
positiva y negativa, aunque el campo de la ciberntica se basa en la retroalimentacin negativa.
La retroalimentacin negativa es una entrada informativa que indica que el sistema se est
desviando de un curso prescrito y debe reajustarse hacia un nuevo estado estable.
15
MDULO
Figura 5.1
(Continuacin)
Jerarqua. Un concepto bsico en el pensamiento de sistemas es el de relaciones jerrquicas

entre los sistemas. Un sistema est integrado de subsistemas de menor orden y es tambin
parte de un suprasistema. Por tanto, existe una jerarqua en los componentes del sistema.
Elaboracin interna. Los sistemas cerrados avanzan hacia la entropa y la desorganizacin.
En contraste, los sistemas abiertos dan la impresin de avanzar en direccin de una mayor
diferenciacin, mayor desarrollo y un nivel de organizacin ms alto.
Bsqueda de objetivos mltiples. Los sistemas sociales y biolgicos dan la impresin de
tener propsitos o fines mltiples. Las organizaciones sociales buscan objetivos mltiples,
aunque slo sea porque estn integrados por individuos y subunidades con diferentes valores
y objetivos.
Equifinalidad de los sistemas abiertos. En los sistemas mecnicos hay una relacin directa
de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas sociales y
biolgicos operan de diferente manera. La equifinalidad sugiere que ciertos resultados podrn
ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medios divergentes. Este punto de
vista indica que las organizaciones sociales pueden lograr sus objetivos con entradas diversas
y con actividades internas y variadas (procesos de conversin).
La equifinalidad de los sistemas sociales tiene una gran importancia para la administracin
de organizaciones complejas. Una posicin de causa y efecto, al estilo sistema cerrado,
adoptada a partir de las ciencias fsicas, sugerira que hay una forma ideal para lograr un
objetivo definido. El concepto de equifinalidad indica que el administrador puede utilizar una
diversidad de principios dentro de la organizacin, puede transformarlos de diversas maneras
y puede lograr un resultado satisfactorio. Si se ampla un poco ms este punto de vista, se
puede sugerir que la funcin de administracin no es necesariamente buscar una solucin
ptima y precisa, sino ms bien tener disponible una variedad de alternativas satisfactorias.
Las organizaciones utilizan muchos de los conceptos descritos en la figura 5.1. Sin embargo,
es importante reconocer que hay diferencias significativas entre los diversos tipos de sistemas.
Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas fsicos o biolgicos;
estn limitados. Tienen una estructura, pero es la estructura de los sucesos, ms que de los
componentes fsicos, y no puede ser separada de los procesos del sistema. El hecho de
que las organizaciones sociales son ideadas o creadas por seres humanos sugiere que
pueden ser establecidas para cumplir una variedad infinita de objetivos y no siguen el mismo
esquema de ciclo vital de nacimiento, madurez y muerte, como los sistemas biolgicos.
Katz y Kahn afirman:
Las estructuras sociales son esencialmente creadas. La gente inventa los complejos
esquemas de comportamiento que pueden llamarse estructura social, y la gente crea la
estructura social al aplicar esos esquemas de comportamiento. Muchas propiedades de los
sistemas sociales derivan de estos hechos esenciales. Como invenciones del ser humano,
los sistemas sociales no son perfectos. Pueden agrietarse repentinamente, pero tambin
16
pueden superar en duracin por siglos a los organismos biolgicos que originalmente los
crearon. El cemento que las mantiene unidas es esencialmente psicolgico, ms que biolgico.
Los sistemas sociales estn cimentados en los hbitos, actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones y expectativas de los seres humanos.11
Reconocer que la organizacin social es un sistema ideado advierte contra la idea de formular
una analoga exacta entre sta y los sistemas biolgicos o fsicos.
Ahora se hablar de algunas de las caractersticas de los sistemas abiertos. Al estudiante
que enfrenta por vez primera algunos de estos conceptos, quiz le parezcan complicados.
Gran parte de nuestra experiencia educativa se basa en enfoques de sistemas cerrados;
matemticas y fsica, por ejemplo. El punto de vista de sistema abierto, con las propiedades
expuestas en las secciones anteriores, es adecuado para la teora de las organizaciones.
Es importante que el estudiante de administracin y organizacin reconozcan que el creciente
cuerpo de conocimiento y aplicaciones del enfoque de sistemas a las organizaciones
complejas es solamente una parte de la enorme tendencia en muchas de las ciencias fsicas
y sociales, y que este campo es parte de una difundida corriente de pensamiento. Adems,
entender que la teora de las organizaciones puede colocada en el contexto de la teora general
de sistemas permite una creciente comunidad de intereses y entendimiento con disciplinas
muy diversas. Ahora se har referencia ms estrechamente a la relacin directa entre el
enfoque de sistemas y la teora de organizacin.
ENFOQUE DE SISTEMAS Y TEORA DE ORGANIZACIN
La teora de la organizacin tradicional utilizaba un enfoque de sistema cerrado altamente
estructurado. La teora moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto. Las
cualidades distintivas de la moderna teora de organizacin son su base conceptual-analtica,
su dependencia de datos de investigacin empricos y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora
e integradora. Estas cualidades estn agrupadas en una filosofa que acepta la premisa de
12
que la nica manera significativa de estudiar la organizacin es como un sistema social.
Las races histricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organizacin y la
administracin se remontan a muchos aos atrs. Mary Parker Follett, en sus escritos de la
poca de los tericos de la administracin clsica, expres muchos puntos de vista indicativos
de un enfoque de sistemas. Consider los aspectos psicolgicos de la administracin,
describi la administracin como un proceso social, y consider la organizacin como un
13
sistema social.
Chester Barnard fue uno de los primeros escritores sobre administracin en utilizar el enfoque
14
de sistemas. Herbert Simon y sus colaboradores consideraban la organizacin como un
sistema complejo de procesos de toma de decisiones. Simon ha avanzado enormemente en
la bsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario para integrar en sus teoras de
organizacin. Sin embargo, la gran coherencia tanto en su investigacin como en sus escritos
ha sido la utilizacin del enfoque de sistemas. El trmino sistemas est siendo utilizado
cada vez ms para referirse a mtodos de anlisis cientficos que son particularmente
15
adaptados para desenmaraar la complejidad. Simon no solamente hace hincapi en este
enfoque para el punto de vista de comportamiento de las organizaciones, sino que tambin
subraya su importancia en la ciencia de la administracin.
17
MDULO
El enfoque de sistemas ha sido promovido por muchos otros escritores en la ciencia de la

administracin. Churchman y asociados figuraron entre los primeros en destacar esta posicin.
La amplitud del objetivo de la Investigacin de Operaciones es un ejemplo de un enfoque de
sistemas, ya que sistema implica un complejo interconectado de componentes
funcionalmente relacionados. Por lo tanto, una organizacin empresarial es un sistema social
o de hombre-mquina. 16
El enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado ampliamente en la ciencia de la
administracin. Al principio, los modelos utilizados eran cerrados. Ms recientemente, tcnicas
como el anlisis de decisiones han adoptado un enfoque de sistemas abiertos.
El socilogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su
investigacin emprica en grupos sociales. Desarroll un modelo de sistemas sociales
17
adecuado para grupos pequeos y tambin para grandes organizaciones. Desde su punto
de vista, una organizacin est formada por un sistema ambiental externo y un sistema
interno de relaciones que son interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social.
Las actividades son las tareas que la gente desempea. Las interacciones, ocurren entre la
gente en el desempeo de estas tareas, y los sentimientos, se desarrollan entre las personas.
Estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a
interacciones y sentimientos comunes.
Philip Selznick utiliza el anlisis funcional estructural y el enfoque de sistemas en sus estudios
de las organizaciones. El lder institucional es el responsable de la adaptacin de la
organizacin a sus sistemas externos. La organizacin es un sistema dinmico,
constantemente en cambio y en adaptacin a las presiones internas y externas, y est en un
proceso continuo de evolucin. Los sistemas cooperativos estn constituidos por individuos
que interactan como conjuntos en relacin con un sistema formal de coordinacin. La
estructura concreta es, por tanto, un resultado de las influencias recprocas de los aspectos
formal e informal de la organizacin. Adems, esta estructura es en s una totalidad, un
18
organismo adaptable que reacciona a las influencias de un medio ambiente externo.
Selznick utiliz este marco de referencia de sistemas para investigacin emprica en agencias
de gobierno y otras organizaciones complejas.
El enfoque de sistemas ha sido utilizado tambin en otros pases. Miller seal que Alexander
Bogdanov, el filsofo ruso, desarroll una teora de la tectologa, o ciencia de la organizacin
universal, en 1912, que fue precursora de la teora general de sistemas y utilizaba muchos de
19
los mismos conceptos de los modernos tericos de sistemas. En Inglaterra, los investigadores
de organizaciones en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas han considerado la
organizacin como un sistema sociotcnico con una estructuracin e integracin de
20
actividades humanas en torno de varias tecnologas hacia el logro de objetivos definidos.
Burns y Stalker hicieron un gran uso de los enfoques de sistemas al presentar sus conceptos
21
de sistemas mecnicos y de administracin orgnica. En Francia, Michel Crozier y sus
colegas han utilizado el enfoque de sistemas para investigar las complejas relaciones de
gobierno.22
El enfoque de sistemas ha sido adoptado tambin por psiclogos sociales como una base
para estudiar las organizaciones. Al utilizar la teora de sistemas abiertos como un esquema
23
conceptual, Katz y Kahn presentan una teora muy completa de la organizacin. Sugieren
18
que el enfoque psicolgico ha ignorado en general o no ha enfrentado efectivamente los hechos

de la estructura y la organizacin social, y utilizan los conceptos de sistemas para desarrollar
un modelo integrado.
Hay muchos ejemplos de la utilizacin del enfoque de sistemas en niveles de operacin. Por
ejemplo, la tendencia hacia la automatizacin prev la aplicacin de estas ideas. La
automatizacin propone un sistema autodivisible con entradas, salidas y un mecanismo de
control.
El enfoque de sistemas ha sido utilizado como la base de organizacin de muchos de nuestros
avanzados programas espaciales y de defensa. El programa de administracin est adaptado
para cambiar los requerimientos administrativos en la investigacin, el desarrollo, el
abastecimiento y la utilizacin. Con los nuevos y complejos programas espaciales, resultaba
imposible pensar en segmentos individuales o partes del programa como entidades separadas,
24
y era necesario avanzar hacia un amplio enfoque de sistemas. El enfoque de sistemas se
utiliza tambin en muchos otros tipos de proyectos gubernamentales que requieren la
integracin de muchas agencias y actividades: problemas de transporte, control de la
contaminacin y renovacin urbana, por ejemplo.
El desarrollo de sistemas de planeacin-programacin-presupuesto (SPPP) representa uno
de los ejemplos ms importantes y completos de la aplicacin del enfoque de sistemas a la
administracin de organizaciones complejas. Esencialmente, el SPPP es un enfoque
sistemtico que intenta establecer objetivos, desarrollar programas para su logro, considerar
los costos y beneficios de varias alternativas, y utilizar un proceso presupuestario que refleje
las actividades del programa a largo plazo. El SPPP fue desarrollado por primera vez por el
gobierno federal, de los E.U. y actualmente es utilizado por numerosas agencias del gobierno
local o estatal.
Estos ejemplos de la tendencia hacia adaptar el enfoque de sistemas a la teora de las
organizaciones y la prctica administrativa, de ninguna manera cubren todas las posibilidades;
simplemente ilustran los acontecimientos actuales. En cualquier forma, son suficientes para
indicar la creciente atencin que se da al estudio de las organizaciones como sistemas
complejos. En una sola cosa parecen estar de acuerdo ahora todas las diversas escuelas
de anlisis organizacional: las organizaciones son sistemas; en realidad son sistemas
abiertos. 25
La referencia a otras disciplinas cientficas puede ayudar a entender qu est ocurriendo en el
campo de la teora de las organizaciones. Con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales
o paradigmas que ofrecen un punto de vista diferente y un nuevo comienzo, han ocurrido
grandes cambios en todos los campos de la ciencia. 26 La teora de sistemas representa un
nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones y su administracin, una base para
pensar en la organizacin como un sistema abierto en interaccin con su medio ambiente.
Eso tambin ayuda a entender las interrelaciones entre los principales componentes de una
organizacin: sus objetivos, tecnologa, estructura y relaciones psicosociales. Ofrece un
marco de referencia ms adecuado para la prctica administrativa.
19
MDULO
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO

La organizacin puede ser considerada en trminos de un modelo de sistema abierto general,
como en la figura 5.2. El sistema abierto est en constante interaccin con su medio ambiente
y logra un estado estable o equilibrio dinmico, al tiempo que retiene la capacidad para
trabajar o la transformacin de energa. La supervivencia del sistema, en efecto, no sera
posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin, y flujo de salida. En el
sistema biolgico o social, se puede hablar de un proceso continuo de reciclamiento. El
sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y
tambin para exportar al medio ambiente los recursos transformados, en cantidades
suficientes para continuar el ciclo. Todo sistema que sobrevive debe ofrecer algn producto
aceptable, generalmente a un suprasistema o a un sistema colateral. 27
Figura 5.2 La organizacin como un sistema de transformacin.
ORGANIZACIN
ENTRADAS
Material
Dinero
Esfuerzo humano
Informacin
Transformacin de recursos
y suma de utilidades
SALIDAS
Productos
Servicios
Satisfaccin humana
Supervivencia y crecimiento
de la organizacin
Beneficio social
Retroalimentacin
Por ejemplo, las organizaciones empresariales tienen entradas de la sociedad en forma de

gente, materiales, dinero, e informacin: las transforman en productos, servicios y
recompensas para los miembros de la organizacin, lo suficientemente grandes para que
sigan participando. Para las empresas, el dinero y el mercado representan un mecanismo
para reciclar los recursos entre la compaa y su medio ambiente. Ese mismo tipo de anlisis
puede aplicarse a todo tipo de organizaciones sociales.
Aunque con esta obra se utilizar la perspectiva de sistema abierto, debe reconocerse que el
concepto de abierto o cerrado es cuestin de grado. En un sentido absoluto, todos los sistemas
son cerrados o abiertos, dependiendo del punto de referencia. Por tanto, todos los sistemas
son cerrados en cierta medida ante las fuerzas externas. Los lmites del sistema siempre
evitan que algunos factores del ambiente afecten al sistema; se tienen entradas selectivas.
20
UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES

Se considera la organizacin como un sistema sociotcnico abierto integrado de varios
subsistemas, como se ilustra en la figura 5.3. Con esta perspectiva, una organizacin no es
simplemente un sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de
actividades humanas en torno de varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de
entradas a la organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin, y los productos
que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la afectividad y eficiencia
en la utilizacin de la tecnologa.
La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas
importantes. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los ms
importantes de estos subsistemas. La organizacin toma muchos de estos valores de un
medio ambiente sociocultural ms amplio. Una premisa bsica es que la organizacin como
subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la
envuelve. La organizacin cumple con una funcin para la sociedad, y si quiere tener xito en
recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales.
El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas,
incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Est
determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin, y vara dependiendo de las
actividades particulares. La tecnologa para fabricar automviles difiere sustancialmente de
la utilizada en una refinera de petrleo o una, compaa electrnica. De la misma manera, los
requerimientos de trabajo y la tecnologa en un hospital son diferentes a los de una universidad.
El subsistema tcnico adquiere su forma de acuerdo con la especializacin de conocimiento
y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo implicados, y la disposicin de las
instalaciones. La tecnologa afecta la estructura de la organizacin, as como su subsistema
psicosocial.
Toda organizacin tiene un subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en
interaccin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y
posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas
fuerzas crean el clima organizacional dentro del que los participantes humanos realizan
sus actividades y desempean su funcin. Por tanto, se prev que los sistemas psicosociales
difieren significativamente entre las diversas organizaciones. Ciertamente, el clima para la
persona en la lnea de ensamble es diferente del de un cientfico en el laboratorio o el de un
mdico en el hospital.
La estructura se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas
(diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, la estructura est
determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, y
por reglas y procedimientos. Tiene que ver tambin con esquemas de autoridad, comunicacin
y flujo de trabajo. La estructura de la organizacin representa la formalizacin de relaciones
entre los subsistemas tcnico y psicosocial. Sin embargo, debe aclararse que esta vinculacin
de ninguna manera es completa y que entre los subsistemas tcnico y psicosocial ocurren
muchas interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal.
21
MDULO
El subsistema administrativo abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio

ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura
y establecer procesos de control.
SISTEMA AMBIENTAL
Subsistema de objetivos
y valores
Subsistema tcnico
Conocimiento
Tcnicas
Instalaciones
Equipo
Cultura
Filosofa
Objetivos generales
Objetivos de grupo
Objetivos
individuales
Subsistema administrativo
Fijacin de objetivos
Planeacin
Integracin
Organizacin
Instrumentacin
Control
Subsistema
psicosocial
Recursos humanos
Actitudes
Percepciones
Motivacin
Dinmica de grupo
Liderazgo
Comunicacin
Relaciones interpersonales
Subsistema estructural
Tareas
Flujo de trabajo
Grupos de trabajo
Autoridad
Flujo de informacin
Procedimientos
Reglas
La figura 5.3 ofrece una forma de considerar la organizacin. Los objetivos y valores, as
como los subsistemas tcnico, estructural, psicosocial y administrativo, son presentados
como partes integrales de toda la organizacin. Esta figura es de gran ayuda para entender
la evolucin de la teora de las organizaciones. La teora tradicional de la administracin
daba mayor importancia a los subsistemas estructural y administrativo y se abocaba a
desarrollar principios. Los cientficos del comportamiento y las relaciones humanas hacan
hincapi en el subsistema psicosocial y enfocaban su atencin a la motivacin, la dinmica
de grupo y otros factores relacionados. La escuela de la ciencia de la administracin se
preocupaba por el subsistema tcnico y los mtodos para cuantificar los procesos de control
y toma de decisiones, en tal forma que cada enfoque ante la administracin de organizaciones
ha tendido a dar atencin a subsistemas particulares, con poco reconocimiento de la
importancia de los otros. El enfoque moderno considera la organizacin como un sistema
sociotcnico abierto, y considera todos los subsistemas primarios y sus interacciones.
22
PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

Los conceptos de sistemas representan el amplio marco de referencia para entender las
organizaciones. Una de las consecuencias de este enfoque es un rechazo a las afirmaciones
simplistas referentes a los principios universales de diseo de organizacin y prctica
administrativa. La moderna teora de las organizaciones refleja una bsqueda de esquemas
de las relaciones, congruencias entre los subsistemas y un punto de vista de contingencia.
Los conceptos de sistemas nos ofrecen un macroparadigma para el estudio de las
organizaciones, pero prevn un nivel relativamente elevado de generalizacin. Los puntos de
vista de contingencia tienden a ser ms concretos y a recalcar caractersticas y esquemas
ms especficos de las interrelaciones entre los subsistemas. Esta tendencia hacia un
entendimiento ms explcito de las relaciones entre las variables de organizacin es esencial
si se quiere que la teora facilite y mejore la prctica administrativa.
Utilizando la perspectiva de sistemas, se puede describir al punto de vista de contingencia de
las organizaciones de la siguiente manera:
El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una
organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables
con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de contingencia busca entender
las interrelaciones dentro y entre los subsistemas, as como entre la organizacin y su medio
ambiente, y definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables.
Subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones y trata de entender en qu forma
operan bajo condiciones variables y en circunstancias especficas. Los puntos de vista de
contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los diseos de organizacin y las acciones
administrativas ms adecuadas a situaciones especficas.
Los conceptos de sistemas estn encaminados a proveer un modelo amplio para entender
todas las organizaciones. Los puntos de vista de contingencia reconocen que el medio
ambiente y los subsistemas internos de cada organizacin son de alguna manera nicos y
son la base para disear y administrar organizaciones especficas. Los puntos de vista de
contingencia representan un punto medio entre 1) el punto de vista de que hay principios
universales de organizacin y administracin y 2) la perspectiva de que cada organizacin es
nica y que cada situacin debe ser analizada separadamente.
Una suposicin subyacente en el punto de vista de contingencia es que debe haber una
28
congruencia entre la organizacin y su medio ambiente y entre los diversos subsistemas. La
funcin administrativa esencial es maximizar esta congruencia. El ajuste adecuado entre la
organizacin y su medio ambiente y el diseo de organizacin interno apropiado conducir a
una mayor eficiencia, efectividad y satisfaccin de los participantes.
El punto de vista de contingencia sugiere que hay esquemas adecuados de relaciones para
los diferentes tipos de organizaciones y que puede mejorarse el entendimiento de cmo
interactan estas importantes variables. Por ejemplo, ciertos principios de organizacin y/o
administracin seran apropiados para operaciones uniformes en un ambiente relativamente
estable. Una produccin masiva, como es la lnea de ensamble de refrigeradores, podra
operar ms eficientemente bajo una jerarqua rgida con planeacin y control precisos, as
como una cotidianizacin de las actividades.
23
MDULO
En contraste, otras organizaciones, que operan en un medio ambiente incierto y con tecnologas
dinmicas, podran operar ms eficientemente bajo un conjunto muy diferente de principios.
Una agencia de publicidad, por ejemplo, podra caracterizarse por una estructura flexible,
actividades no rutinarias, y un control y planeacin adaptables. El anlisis de contingencia,
por tanto, podra llevar a conclusiones generales sobre estos esquemas de relaciones.
La forma de organizacin estable-mecnica es ms adecuada cuando se aplica lo siguiente:
1
2
3
4
5
El medio ambiente es relativamente estable y seguro.

Los objetivos estn bien definidos y se mantienen.
La tecnologa es relativamente uniforme y estable.
Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial.
La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinacin y control tienden
a permitir un sistema jerrquico estructurado de manera estricta.
La forma de organizacin adaptable-orgnica es ms adecuada cuando se aplica la siguiente:

1
2
3
4
5
El medio ambiente es relativamente incierto e inestable.

Los objetivos son diversos y cambiantes.
La tecnologa es compleja y dinmica.
Hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la
innovacin.
Se utilizan procesos heursticos de toma de decisiones, el control y la coordinacin se
producen mediante ajustes recprocos. El sistema es menos jerrquico y ms flexible.
El avance de sistemas a conceptos de contingencia describe la evolucin de la teora

administrativa en las organizaciones hasta el momento actual. Estos cambios estn descritos
en la figura 5.4 e indican la continua evolucin. Y, como en la evolucin biolgica, no ha habido
una transformacin radical que elimine lo viejo y lo sustituya con lo nuevo. Ms bien, las
teoras resultantes en cada etapa han sido mutaciones de lo viejo, y han retenido muchos de
los conceptos ms duraderos. Se puede intentar tomar lo mejor de la teora existente, desarrollar
nuevas ideas sobre las relaciones organizacionales y refinar de acuerdo con eso el cuerpo de
conocimiento. Este proceso es bsico para el desarrollo de la teora que es aplicable a una
amplia variedad de organizaciones, la esencia del punto de vista de contingencia.
PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIA EN LA ADMINISTRACIN
Al ver la naturaleza multivariable de las organizaciones, es fcil entender por qu los
administradores con frecuencia dicen: La teora podr ser buena en general, pero nuestra
organizacin es diferente. El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la prctica
administrativa es responder a esas situaciones al ofrecer lineamientos apropiados para actuar.
Los puntos de vista de contingencia reconocen tanto similitudes como diferencias entre las
organizaciones, pero de cualquier manera aclaran que el panel administrativo bsico es buscar
la congruencia entre la organizacin y su medio ambiente y entre sus subsistemas. Los
sistemas y los conceptos de contingencia facilitan un entendimiento ms amplio de las
situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas
apropiadas.
24
Aunque pensamos que algunos administradores han utilizado estos conceptos intuitivamente,
la mayora no lo ha hecho. La aplicacin de los conceptos de contingencia requiere un mayor
entendimiento y perfeccionamiento de los administradores.
Los resultados de investigaciones relacionadas con conceptos de sistemas y contingencias
ofrecen un creciente cuerpo de conocimiento que podra tener un importante uso operativo
para los administradores. Por ejemplo, la informacin puede ayudar a los administradores a
desarrollar un diseo operativo adecuado dentro de ciertos contextos tecnolgicos y
ambientales; puede ofrecer lineamientos para procesos realistas de planeacin y control en
diversas situaciones; puede ayudar a determinar cules son los estilos de liderazgo adecuados,
y puede ser instrumental para determinar los medios ms importantes para el mejoramiento
y los cambios en la organizacin. En efecto, los conceptos de sistemas y puntos de vista de
contingencia no pueden ofrecer principios generales para administrar todas las organizaciones,
pero s pueden servir como lineamientos importantes para el diagnstico de las organizaciones
y acciones administrativas en situaciones especficas.
Figura 5.4 Evolucin de la teora de administracin y organizacin hacia los conceptos de
sistemas y punto de vista de contingencia.
Puntos de vista tradicionales
Modificaciones
Enfoques nacientes
Conceptos de sistemas
Administracin
cientfica
Desempeo eficiente
de las tareas
Puntos de vista de contingencia
Ciencias
administrativas
Racionalidad
tcnicoeconmica
Modelo burocrtico
Autoridad y
estructura
Suprasistema Ambiental
ma
siste
Sub nico
tc
Su
d bs
y o e va istem
bje lor a
tiv es
os
Subsistema
administrativo
Ciencias del
comportamiento
Cuestiones
psicolgicas,
sociolgicas y
culturales
Su
ps bsis
ico tem
so
cia a
l
ma
ste al
r
bsi
Su ructu
est
Diseo de
organizacin y
prctica
administrativa
basados en el
entendimiento
de las
configuraciones
de los subsistemas
e interacciones
entre variables
importantes
en situaciones
expecficas.
Teora de administracin
Principios universales
de administracin
25
MDULO
CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIN Y LA

ADMINISTRACIN
Este captulo es el marco de referencia para el resto del libro. Los conceptos bsicos sern
tratados e ilustrados en las siguientes seis partes:
Medio ambiente, responsabilidad social y objetivos
Tecnologa y estructura
El sistema psicosocial
El sistema administrativo
Anlisis comparativo
Cambio, reto y futuro
Este marco de referencia ser utilizado como base para el desarrollo de la teora moderna
de las organizaciones y la prctica administrativa. Se empezar haciendo referencia al
suprasistema ambiental y su efecto sobre la organizacin, con referencia especfica a la
responsabilidad social. Despus, se proceder a tratar los objetivos de la organizacin.
Esto ser la base para hablar de la tecnologa y hacer una evaluacin de sus efectos en la
estructura de la organizacin, as como sobre el sistema psicosocial. Las relaciones
estructurales y el diseo de la organizacin sern tratados posteriormente con detalles.
Tambin se analizarn a fondo los componentes del sistema psicosocial. Luego se revisar
el sistema administrativo, subrayando las tareas, las funciones, el flujo de informacin, la
toma de decisiones y las funciones claves de la planeacin y el control de las actividades de
la organizacin. En efecto, se seguir un proceso ordenado de anlisis con ms detalle de
cada uno de los subsistemas importantes de la organizacin, como se muestran en la figura
5.3.
A lo largo de estas exposiciones, se pondr atencin en los puntos de vista de contingencia
al analizar los esquemas de relaciones entre los subsistemas y sugerir diseos de
organizacin y prcticas administrativas adecuadas a diversas situaciones. Se harn
referencias frecuentes a los tipos de organizaciones estable-mecnica y adaptableorgnica. Despus de haber considerado detalladamente el medio ambiente y varios
subsistemas, se regresar a una consideracin ms explcita de esquemas de relaciones
entre los diversos subsistemas al comparar organizaciones de varias clases. Se concluir
con una evaluacin de los retos y cambios que seguramente afectarn las organizaciones y
los administradores en el futuro.
NOTAS
1. El nombre teora general de sistemas y muchos de los conceptos bsicos fueron
expuestos por el bilogo Ludwing von Bertalanffy. Para tener una visin ms amplia de sus
puntos de vista, vase The Theory of Open Systems in Physics and Biology, Science,
Jan. 13, 1950. pp. 23-29; y General System Theorly, George Braziller, Inc., New York, 1968.
2. Ludwing von Bertalanffy, Problems of Life, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1952, p.
201. En la pgina 176, el biIogo expone el siguiente punto de vista: Si estudiamos los
diversos campos de la ciencia moderna, nos daremos cuenta de que hay una evolucin
sorprendente y sustancial. Concepciones y principios similares han surgido en reas muy
26
diferentes, aunque este paralelismo de ideas es el resultado de acontecimientos independientes,

y los estudiosos en los campos individuales no estn muy conscientes de la tendencia comn.
Por tanto, los principios de totalidad, de organizacin, y de la concepcin dinmica de la realidad,
son apreciables en todos los campos de la ciencia.
3. Walter Buckley (ed.) Modern Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine
Publishing Co., Chicago, 1968, xxiii.
4. Talcott Parsons utiliza el enfoque de sistemas en muchos de sus escritos. Su The Social
Systems, The Free Press of Glencoe, New York, 1951, presenta un tratado amplio de sus
puntos de vista.
5. Para un panorama del trabajo de Pareto, vase Lawrence J. Henderson, Paretos General
Sociology, Harward University Press, Cambridge, Mass. 1935.
6. Una gestalt es una entidad o todo organizado en el que las partes, aunque diferenciables,
son interdependientes; tienen ciertas caractersticas producidas por su inclusin en el todo, y
el todo tiene ciertas caractersticas que no pertenecen a ninguna de las partes. La gestalt, por
tanto, constituye una unidad segregada de sus alrededores, que se comporta de acuerdo con
ciertas leyes de distribucin de energa. sta se encuentra a travs del comportamiento humano,
as como en sucesos psicolgicos y fsicos y, por tanto, es un aspecto fundamental de los
datos cientficos, Julius Gould y William L. Kolb (eds.), A Dictionary of the Social Sciences,
The Free Press of Glencoe, New York, 1964, p. 287.
7. lan Whitaker, The Nature and Value of Functionalism in Sociology, en Functionalism in the
Social Sciences, Monograph 5, American Academy of Political and Social Science, February
1965, pp. 137-138.
8. Robert Chin, The Utility of System Models and Developmental Models for Practitioners, en
Warren G. Bennis, et al., (eds.), The Planning of Chage, 3d ed., Holt Rinehart, and Winston,
Inc., New York, 1976, pp. 91-92.,
9. Russell L. Ackoff, Towards a System of Systems Concepts, Management Science, July
1971, pp. 661-67 1; F. Kenneth Berrien, General and Social Systems, Rutgers University Press,
New Brunswick, N. J., 1968; Kenneth E. Boulding, General Systems Theory: The Skeleton of
Science. Management Science, Abril de 1956, pp. 197-208; Walter Buckley (ed.), Moderns
Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishig Co., Chicago, 1968; A. D. Hall
y R. E. Fagen, Definition of System, General Systems: Yearbook for the Society for the
Advancement of General Systems Theory, Vol. 1, 1956, pp. 18-28; James G. Miller, Living
Systems, McGraw-Hill Book Company, New York, 1978; John P. van Gigch, Applied General
Systems Theory, 2da. ed., Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1978; y Ludwing
von Bertalanffy, General System Theory, George Braziller, Inc., New York, 1968.
10. Ludwing von Bertalanffy, The Theory of Open Systems in Physics and Biology, Science,
Jan. 13, 1950, p. 26.
11. Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1978, p. 37.
12. William G. Scott and Terence R. Mitchell, Organization Theory, rev. ed. Richard D. lrwin,
Inc., Homewood, I11., 1972, p. 55.
13. H. C. Metcalf and Lyndall Urwick (eds.), Dynamic Administration: The Collected Papers of
Mary Parker Follet., Harper and Row, Publishers, New York, 1941.
14. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge,
Mass.,1938.
15. Herbert A. Simon. Approaching the Theory of Management, in Harold Koontz (ed.), Toward
a Unified Theory of Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1964, pp. 82-83.
16. C. West Churchman, Rusell I. Ackoff, and E. Leonard Arnoff, Introduction to Operations
Research, John Wiley & Sons, lnc., New York, 1957, p. 7.
17. George C. Homans, The Human Group, Harcourt, Brace & World, Inc., New York, 1950.
27
MDULO
18. Philip Selznick, Foundations of the Theory of Organization, American Sociological

Review, February 1948, pp. 25-35.
19. Robert F. Miller, The New Science of Administration in the USSR, Administrative Science
Quarterly, September 1971, pp. 249-250; and George Gorelik, Reemergence of Bogdanovs
Tektology in Soviet Studies of Organization, Academy of Management Review, June 1975
pp. 345-357.
20. F. E. Emery y E. L Trist, Socio-technical Systems, en C. West Churchman y Michael
Verhulst (eds.), Management Sciences: Models and Techniques, Pergamon Press, New York,
1960. vol. 2, pp. 83-97; A. K. Rice, The Enterprise and Its Environment, Tavistock Publications,
London, 1963; y P. G. Herbst, Socio-Technical Design, Tavistock Publications, London, 1974.
2I. Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock Publications,
London,1961.
22. Michel Crozier y Jean-Claude Thoenig, The Regulation of Complex Organized Systems;
Administrative Science Quarterly, December 1976, pp. 547-570.
23. Katz y Kahn, op. cit.
24. Para un estudio sobre la evolucin de este esfoque en los programas espaciales y militares,
vase Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Organization and Management of Space
Programs, en Frederick I. Ordway, II (ed.), Advances in Space Science and Technology,
Academic Press, Inc., New York, 1965, vol. 7, pp. 273-364.
25. Charles Perrow, The Short and Glorious History of Organization Theory, Organizational
Dynamics, Summer 1973, p. 11.
26. Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2d ed., University of Chicago
Press, Chicago, 1970.
27. F. Kenneth Berrien, A General Systems Approach to Organizations, en Marvin D.
Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational psychology, Rand McNally College
Publishing Company, Chicago.. 1976, p. 45.
28. Donald V. Nightingale y Jean-Marie Toulouse, Toward a Multilevel Congruence Theory of
Organization, Administrative Science Quarterly, June 1977, p. 264-280.
28
Anlisis de Puestos
Mxico: Prentice Hall. pp. 8-121.
MDULO
Anlisis de Puestos
Dessler, Gary (1991). Administracin de Personal. Mxico: Prentice Hall. pp. 84-121.
Cuando termine de estudiar este captulo, el lector deber ser capaz de
1.
Explicar cmo realizar un anlisis de puesto.
2.
Explicar cmo preparar descripciones y especificaciones del puesto.
3.
Comparar y contrastar seis mtodos para reunir datos para el anlisis del puesto.
PERSPECTIVA
El propsito esencial de este captulo es explicar cmo analizar, determinar los deberes y
responsabilidades especificas de un puesto. Primero se analizan algunos elementos bsicos
de la organizacin, incluyendo los organigramas, despus, se explica el anlisis de puesto.
En este punto se determinan en detalle las caractersticas del puesto as como el tipo de
persona que debe ser contratada para el mismo. Se presentan diversas tcnicas para el
anlisis del puesto y para elaborar descripciones del mismo. El anlisis del puesto es, en
muchos sentidos, la primera actividad de personal que afecta la motivacin. La mayora de
los trabajadores no se sienten motivados a realizar un trabajo cuando se dan cuenta de que
no tienen la experiencia y la capacidad para realizarlo; y es a travs del anlisis del puesto
como se determina lo que se requiere para el trabajo y cual es la experiencia y la capacidad
que es necesario buscar en los candidatos para ese puesto.
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN
El propsito de la organizacin
El propsito de organizar es dar a cada persona un puesto diferente y separado, y asegurarse
de que estos puestos estn coordinados de tal forma que la organizacin cumpla sus objetivos.
Las organizaciones nunca son fines por s misma, sino que son medio para alcanzar un fin;
ese fin es el logro de las metas de la organizacin. Por lo tanto:
Una organizacin est integrada por personas que desempean trabajos diferenciados que
estn coordinados para contribuir a las metas de la organizacin.
organigrama.- Grfica que muestra los ttulos de los puestos de una organizacin y los conecta
por medio de lneas que indican responsabilidad y subordinacin.
Organigramas
La manera ms comn de describir una organizacin es con un organigrama como se muestra
en la figura 3.1. Un organigrama es una instantnea de la organizacin en un momento
particular y muestra en forma grfica el esqueleto de la estructura organizacional. Presenta el
ttulo de la posicin de cada gerente y, a travs de lneas conectoras, muestra quin reporta a
quin y quin est a cargo de qu departamento.
31
MDULO
El organigrama no dice todo sobre la organizacin, en la misma forma que un mapa de

caminos no dice todo sobre las poblaciones que se encuentran a lo largo de sus rutas. Los
organigramas no ofrecen descripciones de puestos. Estos describen las especificaciones
de cada puesto en trminos de las actividades y responsabilidades reales y cotidianas que
se espera que desempee la persona. (El anlisis del puesto, que tambin se analizar en
este captulo, ofrece estas descripciones de puestos). El organigrama tampoco muestra las
rutas reales de comunicacin en la organizacin ni la forma en que se supervisa a los
empleados o el nivel real de autoridad y poder que tiene cada persona en la organizacin. Lo
que muestran son los ttulos de las posiciones y la cadena de mando desde la cspide
hasta los niveles ms bajos de la empresa.
La mayora de las organizaciones tienen o deben tener organigramas, debido a que stos
son tiles para informar a los empleados cules son sus puestos y de qu manera estos
puestos se relacionan con otros en la organizacin. Por otra parte, muchas compaas han
tenido gran xito sin los organigramas, mientras que otras han fracasado a pesar de tenerlos.
En resumen, los organigramas son tiles porque:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Muestran los ttulos del puesto de cada gerente

Muestran quin reporta a quin
Muestran quin est a cargo de qu departamento
Muestran qu tipos de departamentos han sido establecidos
Muestran la cadena de mando
Permiten a cada empleado conocer el ttulo de su puesto y su lugar en la organizacin
Figura 3.1 Organigrama

(Fuente: Gary Dessler, Management Fundamentals, 4. ed. [Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1985], p. 106).
Presidente
Vicepresidente
Produccin
Vicepresidente
Finanzas
Vicepresidente
Ventas
Gerente de
ventas del
distrito este
Gerente de
ventas del
distrito oeste
Gerente de
planta A
Gerente de
planta B
Contralor
Supervisor
32
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Vicepresidente
adjunto
Pero los organigramas no muestran:

1.
2.
3.
4.
Las descripciones del puesto de los deberes y responsabilidades cotidianas especficas

Las lneas reales de comunicacin en la organizacin
Qu tan de cerca se supervisa a los empleados
El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posicin
LA NATURALEZA DEL ANLISIS DE PUESTOS

Definicin del anlisis de puestos
El desarrollo de una estructura organizacional produce puestos que tienen que ser cubiertos.
El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la
naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia),
1
que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que
implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar
para cubrirlo).
Como supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular tratar de obtener uno o
2
ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis del puesto:
anlisis de puestos
Procedimiento para determinar las responsabilidades y requisitos de un trabajo el tipo de
persona que debe contratarse para desempearlo.
descripciones del puesto
Lista de los deberes, responsabilidades, relaciones de subordinacin, condiciones de trabajo
y responsabilidades de supervisin del puesto; uno de los productos del anlisis del puesto.
especificaciones del puesto
Lista de los requisitos humanos de un puesto, es decir, la educacin, capacidad, personalidad
y otras caractersticas requeridas; otro producto de un anlisis del puesto.
Actividades del puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades
reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En
ocasiones, tal lista de actividades indica tambin cmo, por qu y cundo un trabajador
desempea cada actividad.
Comportamientos humanos. Podra tambin reunirse informacin sobre comportamientos
humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este
punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de
gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye la
informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que
se maneja o se aplica (como fsica o derecho), y los servicios proporcionados (como asesoras
o reparaciones).
33
MDULO
Estndares de desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de

desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto
del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto.
Contexto del puesto. En este punto se incluira la informacin referente a cuestiones tales
como condiciones fsicas de trabajo, horario de trabajo y el contexto social y organizacional;
por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar
normalmente. Tambin podra incluirse aqu la informacin referente a los incentivos financieros
y no financieros que conlleva el empleo.
Requisitos de personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los
requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades relacionados
con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
Usos de la informacin del anlisis de puestos
Como se resume en la figura 3.2, la informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza
como base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
FIGURA 3.2
Flujo de informacin del anlisis de puesto

Anlisis
del puesto
Factores
compensables
Descripcin
del puesto
Especificacin
del puesto
Evaluacin
del puesto
Clasificacin y
categorizacin
del puesto
Encuesta de
sueldos
y salarios
Asignar
valor
monetario
al puesto
Prestaciones
para los
empleados,
pago de
incentivos
y otras
recompensas
(Fuente: Richard I. Henderson, Compensation Management: Rewarding Performance, 4a.

ed., C 1985, p. 147. Reimpreso con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.).
34
Reclutamiento y seleccin
El anlisis del puesto proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos
humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base
sobre la que se decide qu tipo de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar
el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la
compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al
nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican
por medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasifican los
puestos en categoras (como Secretaria III y IV), y el anlisis del puesto ofrece los datos para
determinar el valor relativo de cada posicin para que sta pueda ser clasificada.
Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su
rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis del puesto que los ingenieros
industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades
especficas que se tienen que realizar.
Capacitacin
Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del
puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin.
Pasos en el anlisis del puesto
Los seis pasos para realizar un anlisis del puesto son:
Paso 1. Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis del puesto. Empiece por
identificar el uso que se dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se
reuna y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Como se explica en este captulo, existen diversos mtodos para recabar datos para el anlisis
del puesto; van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente cuantificados. Algunas
tcnicas, como entrevistar al empleado y preguntarle si sabe cules son las caractersticas
de su trabajo y sus responsabilidades, son en especial recomendables para escribir
descripciones del puesto y seleccionar a los empleados para cubrirlo. Otras tcnicas de
anlisis de puestos (como el cuestionario de anlisis de posicin mencionado brevemente
ms adelante) no ofrecen informacin para las descripciones del puesto, pero si proporcionan
clasificaciones numricas para cada posicin; stas pueden entonces ser utilizadas para
comparar los puestos entre s con fines de compensacin. Su primer paso, por tanto, debe
ser el determinar el uso de la informacin del anlisis de puesto. Despus se podr decidir
cmo obtener la informacin.
35
MDULO
Paso 2. Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la

informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de organigramas, diagramas
de proceso y descripciones de puesto. 3 Los organigramas muestran la forma en que la
posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El
organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de las lneas que las
conectan, debe mostrar quin reporta a quin y con quin se espera que la persona que
ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se
puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso como la
de la figura 3.3 muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado; en este caso,
por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba inventario de los
proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione
lo solicitado a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales.
Por ltimo, la descripcin del puesto con que se cuenta, si existe, puede representar un buen
punto a partir del cual se podra preparar una descripcin revisada del puesto.
Paso 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es
seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando
hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de,
por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Figura 3.3. Tabla de proceso para analizar el flujo de trabajo del puesto
Insumo de los
gerentes de
planta
Insumo de los
proveedores
Puesto bajo
estudio-Empleado
de control
de inventario
Salida de
informacin
para los
gerentes de
planta
Salida de
inventario para
los gerentes
de planta
(Fuente: Richard I. Henderson, Compensation Management: Rewarding Performance, 2da.

ed., 1979, Pg. 141. Reimpreso con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.).
Nota: sealar con quin interacta el empleado puede ayudar a determinar la naturaleza de
sus responsabilidades.
36
Paso 4. Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el
puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de
los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las
caractersticas y capacidades necesarias para desempear un trabajo). Para esto debe
utilizarse una o ms de las tcnicas de anlisis del puesto que se explican ms adelante en el
captulo.
Paso 5. Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin
sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador
que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a
determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los
involucrados. Este paso de revisin puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del
puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6. Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos,
una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto (repetimos)
es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al
puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.
MTODOS PARA REUNIR INFORMACIN SOBRE EL ANLISIS DEL PUESTO
Introduccin
Una vez que se ha reunido informacin de los antecedentes y que ha sido identificado el
puesto que analizar, el siguiente paso es obtener la informacin sobre los deberes,
responsabilidades y actividades de esa posicin. Existen varias tcnicas que se pueden
utilizar para reunir estos datos, las ms importantes sern analizadas en esta seccin. En la
prctica es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se apliquen mejor
al propsito buscado; por lo tanto, una entrevista podra ser adecuada para desarrollar una
descripcin de puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que se presentar
es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin.
Quin rene la informacin sobre el puesto?
La obtencin de los datos para el anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista
de personal, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista de personal (como el
gerente de personal, un analista de puesto o un asesor) podra tener que observar y analizar
el trabajo que se realiza y despus desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. El
supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se
enlisten las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador posteriormente
podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a las actividades
y deberes del mismo. Por lo tanto, el anlisis del puesto con frecuencia implica un esfuerzo
integrado entre el especialista, el supervisor y el trabajador.
37
MDULO
Anlisis de puestos y oportunidades iguales de empleo
El anlisis de puestos desempea un papel crucial en los intentos de las empresas por cumplir
con las leyes de oportunidades iguales de empleo. Las normas federales y las decisiones de
la corte instan a un patrn a realizar un anlisis concienzudo del puesto antes de utilizar una
herramienta de seleccin (como una prueba) para medir el desempeo en el mismo. La
razn principal es que un empleador debe poder mostrar que sus herramientas de seleccin
y evaluaciones del desempeo estn en realidad vinculadas con el rendimiento en el trabajo
en cuestin; para esto se requiere un anlisis completo del puesto que describa la naturaleza
5
de esa posicin. A continuacin se presentan los mtodos ms populares para obtener la
informacin para el anlisis del puesto.
La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de
puesto: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de
empleados que desempeen el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que
tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. La entrevista de grupo se
utiliza cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar o idntico, ya que de
esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el
supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es necesario
entrevistar al supervisor por separado para obtener su perspectiva sobre los deberes y
responsabilidades del puesto.
Sea cual fuere la entrevista que se utiliza, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a malinterpretar estas
entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando ese es el caso, los entrevistados
pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados.
Ventajas y desventajas
La entrevista es tal vez el mtodo utilizado ms ampliamente para determinar los deberes y
responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas. Adems,
el entrevistar al trabajador permite a la persona detectar actividades y comportamientos que
de otra forma podran no salir a luz. Por ejemplo, las actividades importantes que slo ocurren
en ocasiones o la comunicacin informal (entre, digamos, un supervisor de produccin y el
gerente de ventas) que no aparecen en el organigrama, podran ser detectadas por un
entrevistador hbil. Adems, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos
y resultados del anlisis del puesto, as como permitir al entrevistado dar a conocer sus
frustraciones o sus puntos de vista que de lo contrario no llegaran a odos de la gerencia.
Una entrevista es tambin una forma relativamente sencilla y rpida de obtener informacin.
El problema principal de esta tcnica es la distorsin de la informacin, ya sea debido a una
6
falsificacin directa o a un simple malentendido. Un anlisis de puesto con frecuencia se
utiliza como el preludio a un cambio en la remuneracin determinada para un puesto. Por lo
tanto, en ocasiones el personal lo considera como evaluacin de desempeo que podra (y
con frecuencia sucede) afectar su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar
38
ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ah que obtener informacin

vlida pueda ser un proceso lento y difcil.
Preguntas comunes
A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas, y las preguntas ms
comunes que se formulan son:
Cul es el puesto que se ocupa?
Cules son los principales deberes de su posicin? Qu hace exactamente el ocupante
del puesto?
En qu lugares diferentes trabaja el empleado?
Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad (y cuando sea adecuado)
certificacin y permisos?
En qu actividades participa el empleado?
Cules son las responsabilidades y deberes del puesto?
Cules son las exigencias bsicas o estndares de desempeo que tipifican el trabajo?
Cules son exactamente los requerimientos de las actividades en las que participa el
responsable del puesto?
Cules son sus responsabilidades? Cules son las condiciones de trabajo y el ambiente
en el que ste se desarrolla?
Cules son las exigencias fsicas del puesto? Y las exigencias emocionales y mentales?
Cules son las condiciones de higiene y seguridad?
Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que se expone el trabajador?
A pesar de estas preguntas, la mayora de los expertos coinciden en que las entrevistas ms
fructferas siguen un formato estructurado o de lista de verificacin. Uno de esos formatos de
informacin para el anlisis del puesto se encuentra en el apndice de este captulo; incluye
una serie de 17 preguntas detalladas referentes a cuestiones tales como el propsito general
del puesto, responsabilidades de supervisin, deberes del puesto, educacin, experiencia y
capacidades requeridas. Una forma como esta tambin puede ser utilizada por un analista
de puestos que ha optado por obtener informacin mediante la observacin del trabajo que se
lleva a cabo o mediante la realizacin de un cuestionario, mtodos que se explicarn ms
adelante. 7
Normas para la entrevista
Hay varios aspectos que deben tenerse en consideracin cuando se realiza una entrevista de
anlisis de puesto. Primero, si se trabaja en un anlisis de puesto, la persona que lo haga y el
39
MDULO
supervisor deben trabajar juntos para identificar a los empleados que sepan ms sobre el
mismo, as como aquellos que podran ser ms objetivos en la descripcin de sus deberes y
responsabilidades.
Segundo, se debe establecer rpidamente un ambiente de cordialidad con el entrevistado,
conociendo su nombre, hablando en un lenguaje fcil de entender, comentando en forma
breve el propsito de la entrevista y explicando cmo fue que esa persona result elegida
para la misma.
Tercero, es necesario seguir una gua estructurada o lista de verificacin, en la que se incluyan
las preguntas y se tenga espacio para las respuestas. Esto asegura que se identificarn
previamente las preguntas cruciales y que todos los entrevistadores (si hay ms de uno)
cubren todas las preguntas requeridas. Sin embargo, es necesario asegurarse que el
empleado tenga cierta libertad para responder y que se cuente con algunas interrogantes
abiertas como, hubo algo que no qued cubierto con nuestras preguntas?
Cuarto, cuando las actividades no se realizan con regularidad, por ejemplo, cuando el
trabajador no desempea el mismo trabajo una y otra vez a lo largo de un da, se le debe
pedir que haga una lista de sus deberes en orden de importancia as como la frecuencia con
que los realiza. Eso asegurar que las actividades cruciales que se producen con poca
frecuencia, como los deberes ocasionales de una enfermera en la sala de emergencia, no
se pasan por alto.
En conclusin, al trmino de la entrevista es necesario revisar y verificar los datos. Con
frecuencia eso se logra revisando la informacin con el supervisor inmediato del trabajador y
con el empleado mismo.
Cuestionarios
Pedir a los empleados que respondan cuestionarios en los que describen sus deberes y
responsabilidades relacionados con su posicin es otro mtodo eficaz de obtener informacin
para el anlisis del puesto.
Lo que hay que decidir en este caso es; qu tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de
verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe una lista de quiz cientos de tareas
o deberes especficos (como cambiar y cortar cable) y se le pide que marque si desempea
o no esa labor y, si es as, cunto tiempo utiliza en la misma. Por otro lado, el cuestionario
puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades principales de su
puesto. En la prctica, el mejor cuestionario por lo general est a la mitad de estos dos
extremos. Como se ilustra en la figura 3.4, un cuestionario tpico del anlisis de puesto
puede tener varas preguntas abiertas (como describa las actividades principales de su puesto),
as como preguntas estructuradas (referentes por ejemplo, a la experiencia previa requerida).
40
Cuestionario de empleados
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIN DEL PUESTO
Fecha
Compaa
Departamento
Oficina matriz
Ttulo y nivel actual

del puesto
Seccin
o grupo
Nombre del
supervisor
Filial u oficina en rea de servicio
1. Describa las principales responsabilidades de su puesto
(Anexe hojas adicionales si las necesita)

2. Otras responsabilidades menos importantes del puesto
(Anexe hojas adicionales si las necesita)
FIGURA 3.4 Cuestionario de anlisis del puesto para desarrollar descripciones de

puesto
(Fuente: Prentice-Hall, Inc., Personnel Management, Policies and Practices, 1966.)
41
MDULO
Figura 3.4 (Continuacin)

3. Haga una lista de las mquinas o equipo que utiliza: Continuamente Con frecuencia En ocasiones
4. Qu educacin formal se necesita para hacer este trabajo (marque una):

Menos que la preparatoria
Preparatoria ms dos o tres aos de otros estudios
Preparatoria
Ttulo universitario (cuatro aos) Especialidad
Preparatoria ms un ao de otros estudios
Ttulo universitario ms otros estudios
Haga una lista de cursos especializados, temas o capacitacin adicionales que son necesarios pero
que no se obtienen fcilmente en la preparatoria o la universidad:
5. Cunta experiencia laboral previa similar o relacionada es necesaria para una persona que empieza
en este puesto?
Ninguna
Uno a tres aos
Menos de tres meses
Tres a cinco aos
Tres meses a un ao
Cinco a diez aos
6. Cunto tiempo tomar a un empleado con la educacin y experiencia previa necesaria (como se
muestra arriba) familiarizarse con los detalles en general y desempear este trabajo razonablemente?
Dos semanas o menos
Seis meses
Tres meses
Un ao
Dos aos
7. Cunta supervisin requiere normalmente este puesto? Marque uno:

Frecuentemente todo salvo las variaciones menores son analizadas por el supervisor.
Varias veces al da, para informar o recibir asesora y/o asignaciones. Seguir mtodos y procedimientos establecidos; mencione excepciones.
Ocasional, ya que la mayora de las responsabilidades son repetitivas y estn relacionadas con
instrucciones y procedimientos habituales como normas. Los problemas poco usuales son reportados frecuentemente con sugerencias para su solucin.
Supervisin limitada. La naturaleza del trabajo es tal que se desempea en gran medida con responsabilidad propia despus de la asignacin y que se haya elegido algn mtodo. Ocasionalmente se
desarrollan mtodos propios.
Los objetivos estn delineados. El trabajo es evaluado primordialmente con base en los resultados
generales y hay amplio margen de eleccin del mtodo. Frecuentemente se desarrollan mtodos
para alcanzar los resultados deseados.
Poca o inexistente supervisin directa. Se tienen facultades amplias para la seleccin, desarrollo y
coordinacin de los mtodos dentro de un gran marco de referencia de polticas generales.
8. Cules son la naturaleza y el alcance de cualquier decisin independiente que realice?
Sus decisiones de aprobacin son generalmente revisadas antes de que se pongan en prctica?
Si es as, por quin?
Sus decisiones de rechazo son generalmente revisadas antes de que se pongan en prctica?
Si es as, por quin?
42
Figura 3.4 (Continuacin)

9. En qu forma este trabajo requiere de recursos, originalidad y/o iniciativa?
10. Qu clase de errores es probable que ocurran en este trabajo?
De qu manera se descubren o verifican esos errores?
Cul sera el efecto de esos errores si no se descubrieran?
11. Marque la medida de los contactos que realiza con relacin a las operaciones de la compaa:
Continuamente
Con frecuencia
En Ocasiones Nunca
Empleados en otra unidades

de la compaa.
Mtodo
(telfono,
carta, en
persona)
Asegurados y/o agentes.

Pblico en general.
asociaciones comunitarias o
comerciales y profesionales
Agencia de gobierno
federal y estatal
Otros (especifique)
Ejemplo y propsito de
dichos contactos
12. Si el estado de alerta mental y visual requerido es mayor de lo normal: marque uno en cada columna:
Cercano
Altamente concentrado
Ocasional: periodos de corta duracin

Frecuente, pero con descansos ocasionales
Constante y sostenido
13. Describa cualquier accin muscular, movimiento corporal, cambios de postura o posiciones de trabajo
que sucedan en el desempeo de su trabajo y que le provoquen una fatiga poco usual. Estime el porcentaje de tiempo en cada una:
14. Indique cualquier condicin de trabajo desagradable a la que se exponga, como suciedad, ruido, agua
humo, calor, clima, monotona, riesgos de accidentes, etc.
Si viaja durante das por el trabajo, indique los tiempo aproximados por mes y el mtodo:
Aproximadamente cuntas millas maneja al mes al realizar su trabajo?
43
MDULO
Figura 3.4 (continuacin)

15. Marque abajo las responsabilidades de supervisin que son parte de su trabajo:
RESPONDA SLO SI ES RESPONSABLE DEL TRABAJO DE OTROS
Instruir
Asignar trabajo
Revisar trabajo
Planear el trabajo de otros
Mantener estnderes
Coordinar actividades
Asignar personal
Actuar en problemas con los empleados
Seleccionar nuevos empleados
Transferir/promover
(Recomienda?
Disciplinar
(Recomienda?
Despedir
(Recomienda?
Aumentos de Salario
(Recomienda?
Aprueba?
Aprueba?
Aprueba?
Aprueba?
Enliste los ttulos de puestos que estn bajo su supervisin directa y el nmero de empleados en
cada uno:
Muestre el nmero TOTAL de empleados (incluyendo los que indic en el punto anterior) sobre los
que tiene autoridad de supervisor:
COMENTARIOS: (Anexe hojas adicionales si las necesita):
Forma llenada por:

NOTA AL SUPERVISOR: Su firma abajo indica que ha recibido la descripcin de puesto. Si desea hacer
revisiones, por favor antelas con color ROJO en los espacios apropiados. Si es necesario, utilice hojas
adicionales, numerando los comentarios para que correspondan a los puntos en cuestin. Estos
puntos sern revisados con usted antes de que se prepare una descripcin final de puesto.
Cuntos empleados bajo su supervisin realizan
el trabajo descrito arriba?
44
Revisado por
Ttulo
Ya sea estructurado o poco estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas.

Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran
nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.
Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario (quizs asegurndose que los trabajadores
entiendan las preguntas) puede ser un proceso costoso que requiere de mucho tiempo. Por
lo tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms elevados tienen que ser sopesados
frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistar a muchos empleados.
Observacin
La observacin directa es muy til en los trabajos que consisten principalmente en actividad
fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea
de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada
cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar (abogados,
ingeniero de diseo) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades
importantes que podran ocurrir solo ocasionalmente, como el manejo de emergencias por
parte de una enfermera.
La observacin directa se utiliza por lo regular en conjuncin con las entrevistas. Una forma
de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo. (El ciclo es el
tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de lnea de
ensamblaje o una hora, un da o ms para trabajos ms complejos). En este punto se toman
notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de
acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador; es necesario alentar
a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales
que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al
mismo tiempo, mientras que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer
algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar al empleado
sin interrumpir su trabajo. Esto a su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado
se ponga nervioso o que distorsione de alguna manera su rutina normal.
Diario del participante
Se puede pedir a los ocupantes de puestos que lleven diarios del participante o listas de
cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (as
como el tiempo) en un diario. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto,
especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su
supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y
minimizar otras. Sin embargo, la naturaleza detallada y cronolgica del diario tiende a
compensar eso.
En resumen, las entrevistas, cuestionarios, observacin y diarios son los mtodos ms
populares para reunir datos para el anlisis de puestos. Todos ellos producen informacin
realista sobre lo que los empleados hacen. Por lo tanto, se les puede utilizar para desarrollar
las descripciones y las especificaciones del puesto.
Tcnicas cuantitativas para el anlisis de puestos
Aunque en la mayora de las empresas se utilizan entrevistas, cuestionarios, la observacin o
diarios para reunir datos para el anlisis de puesto, algunas veces los mtodos narrativas no
45
MDULO
son los ms apropiados. Por ejemplo, cuando la intencin es asignar un valor cuantitativo a
cada puesto para que pueda ser comparado con otros para fines de salario, lo mejor sera
un enfoque ms cuantitativo en el anlisis. Tres mtodos cuantitativos populares son el
cuestionario de anlisis de posicin, el enfoque del departamento del trabajo y el anlisis
funcional del puesto.
cuestionario de anlisis de posicin (CAP)
Cuestionario utilizado para reunir datos cuantificables referentes a los deberes y
responsabilidades de diversos puestos.
Cuestionario de anlisis de posicin
Los investigadores de la Universidad Purdue han desarrollado lo que consideran un
8
procedimiento seguro para describir cuantitativamente los puestos. Su cuestionario de
anlisis de posicin (CAP) es un cuestionario para el anlisis del puesto muy estructurado.
Un analista de puestos resuelve el CAP (quizs el lector mismo), es decir, una persona que
debe estar familiarizada con el empleo en particular por analizar. El CAP contiene 194
elementos. Como en la figura 3.5, cada uno de estos 194 elementos (tales como materiales
escritos) representa un elemento bsico que podra o no desempear un papel importante
en el puesto. El analista de puestos decide si el elemento es importante para esa posicin y,
si es as, en qu medida. En la figura 3.5, por ejemplo, los materiales escritos recibieron
una calificacin de 4, la que indica que dichos materiales (como libros, informes, notas de
oficina, etc.) desempean un papel considerable para el puesto. Por otra parte, los materiales
cuantitativos slo desempean un papel ocasional en el trabajo. La ventaja del CAP es que
ofrece una calificacin cuantitativa o perfil de cualquier empleo en trminos de la forma en
que se clasifica ese puesto en cinco dimensiones bsicas: 1) tener responsabilidades de
toma de decisiones/comunicaciones/sociales; 2) desempear actividades que requieran
habilidad; 3) mantenerse fsicamente activo; 4) operar vehculos/equipo y 5) procesar
informacin. Como resultado, la fuerza real del CAP est en la clasificacin de los puestos.
En otras palabras, este mtodo permite asignar una calificacin cuantitativa a cada posicin
con base en sus caractersticas de toma de decisiones, actividades que requieran habilidad,
actividad fsica, operacin de vehculos/equipo y procesamiento de informacin. Por lo tanto,
se pueden utilizar los resultados del CAP para comparar los puestos entre s y decidir, por
9
ejemplo, cuales de ellos son ms demandantes; esta informacin puede utilizarse ms
adelante para determinar los niveles de salario o sueldo para cada puesto.10
anlisis de puesto del departamento del trabajo
Mtodo estandarizado para calificar y comparar a casi todos los tipos de trabajo con base en
los datos, las personas y las cosas.
Procedimiento del departamento del trabajo (DDT)
El procedimiento del departamento norteamericano del trabajo est dirigido tambin a ofrecer
un mtodo estandarizado por medio del cual se pueden clasificar y comparar
cuantitativamente los diferentes empleos. El ncleo de este anlisis de puesto del
Departamento del Trabajo implica calificar a cada posicin en trminos de lo que un
empleado hace con respecto a datos, personas y cosas.
46
Figura 3. 5 Porciones de una pgina llena de un cuestionario de anlisis de posicin.

Grado de uso (U)
INSUMO DE INFORMACIN
1 INSUMO DE INFORMACIN
1.1 Fuentes de informacin del puesto
Califique cada uno de los siguientes elementos en
trminos del grado en el que es utilizado por el trabajador como una fuente de informacin en el desempeo de su trabajo.
NA
No aplica
1
2
3
4
5
Nomina/no muy frecuente

Ocasional
Moderado
Considerable
Muy considerable
1.1.1 Fuentes visuales de informacin del puesto

1
Materiales escritos (libros, informes, notas de oficina, artculos, instrucciones del puesto,
seales, etc.)
Materiales cuantitativos (materiales que tienen que ver con cantidades o cifras, tales
como grficas, contabilidad, especificaciones, cuadros de nmeros, etc.)
Materiales pictricos (imgenes o materiales de ese tipo utilizados como fuentes de

informacin, por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, trazos, pelcula fotogrfica,
pelcula de rayos X, pelculas de televisin, etc.)
Instrumentos de esquemas o relacionados (modelos, estnciles, patrones, etc., utilizados

como fuentes de informacin cuando se observan durante el uso; no incluya aqu
materiales descritos en el punto tres.)
Indicadores visuales (medidores, luces de seal, radares, velocmetros, relojes, etc.)
Instrumentos de medicin (reglas, calibradores, medidores de presin para neumticos,

escalas, medidores de grosor, pipetas, termmetros, transportador, etc., utilizados para
obtener informacin visual sobre las medidas fsicas; no incluya aqu elementos descritos
en el punto cinco arriba)
Instrumentos mecnicos (herramientas, equipo, maquinaria y otros instrumentos

mecnicos que sean fuentes de informacin cuando se les observe durante su uso u
operacin)
Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etc., que sean fuentes de informacin
cuando estn siendo modificados, se trabaje en ellos o se estn procesando, como es el
caso de harina para donas que se est mezclando, tela siendo cortada, zapatos en
trabajo de colocacin de suelas, etc.)
Materiales no en proceso (partes, materiales, objetos, etc. que no estn en el proceso de
ser modificados o cambiados, que sean fuentes de informacin cuando se les inspeccione,
maneje, manipule, empaquete, distribuya o seleccione, etc., como son artculos o
materiales en inventario, almacenamiento o canales de distribucin, artculos que son
inspeccionados, etc.)
47
MDULO
10
11
Elementos de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geolgicas, vegetacin,

formaciones de nubes y otros elementos de la naturaleza que sean observados o
inspeccionados para obtener informacin)
Elementos del medio hechos por el hombre (estructuras, edificios, presas, carreteras,
puentes, diques, vas frreas y otros aspectos hechos por el hombre o alterados del
medio interno o externo que sean observados o inspeccionados para obtener
informacin del puesto; no se considere el equipo, mquinas, etc., que un individuo
utilice en su trabajo, porque ya se cubrieron en el punto siete)
Nota: Esta forma contiene 11 preguntas o elementos de entrada de informacin. Otras

pginas del PAQ contienen preguntas relacionadas con procesos mentales, resultados del
trabajo. relacin con otras personas, ambiente del trabajo y sobre las caractersticas del
trabajo.
FIGURA 3.5 Porciones de una pgina llena de un cuestionario de anlisis de posicin
(Fuente.- E. J. McCormick, P. R. Jeanneret y R. D. Mecham, Position Analysis Questionnaire.
Copyright 1969 by Purdue Research Foundation, West Lafayette, Ind. Reimpreso con
permiso.)
Tabla 3.1 Funciones bsicas del trabajador, de acuerdo con el Departamento del Trabajo
Datos
Personas
Cosas
0 Sintetizar
1 Coordinar
2 Analizar
3 Compilar
4 Reunir
5 Copiar
6 Comparar
0 Guiar
0 Arreglar
1 Negociar
1 Trabajo de precisin
2 Instruir
2 Operar-controlar
3 Supervisar
3 Manejar-operar
4 Dirigir
4 Manipular
5 Persuadir
5 Atender
6 Hablar-sealar
6 Alimentar-desarrollar
7 Servir
7 Manejar
8 Tomar
instrucciones-ayudar
Nota:Determinar la calificacin del trabajo del empleado con respecto a los datos, las
personas y las cosas por medio de la observacin de su trabajo y determinar, para cada una
de las tres categoras, cul de las funciones bsicas ilustra sus responsabilidades. 0 es
alto, 6, 8 y 7 son bajos en cada columna.
Fuente:
U.S. Department of Labor, Manpower Administration, Handbook for Analyzing
Jobs (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1972), p. 73; reimpreso en Benjamn
Schneider, Staffing Organizations (Santa Mnica, Calif.: Goodyear, 1976), p. 25.
48
El procedimiento bsico es como sigue. Como se ilustra en la tabla 3.1, un conjunto de

actividades bsicas o funciones del trabajador describe lo que un empleado puede hacer
con respecto a los datos, a las personas y a las cosas. Con respecto a los datos, por
ejemplo, las funciones bsicas incluyen la sntesis, la coordinacin y el copiado. Con respecto
a las personas estas incluyen la orientacin, la negociacin y la supervisin. Con respecto a
las cosas las funciones bsicas incluyen la manipulacin, la atencin y el manejo. Es necesario
sealar tambin que a cada funcin del trabajador se le ha asignado un nivel de importancia.
En ese sentido, coordinar es 1, mientras que copiar es 5. Si el lector estuviera analizando
el puesto de un recepcionista/empleado, por ejemplo, podra calificar la posicin con 5, 6, 7,
que representara copiar datos, hablar, sealar a personas y manejar cosas. Por otra parte,
un asistente psiquitrico en un hospital podra ser clasificado 1, 7, 5 en relacin con los datos,
las personas y las cosas. En la prctica, cada tarea que el trabajador realizara sera analizada
en trminos de los datos, las personas y las cosas. Despus, se utilizara la combinacin
ms alta (digamos 4, 6, 5) para identificar el puesto, ya que ese es el nivel ms alto que se
esperara que un empleado en esa posicin alcanzara.
FIGURA 3.6 Informe muestra basado en la tcnica de anlisis del puesto del Departamento del Trabajo. Fuente: Adaptado de
Benjamin Schneider, Staffing Organizations [Pacific Palisades, Calif.: Goodyear, 1976], p. 27.)
Muestra del resultado final de utilizar la tcnica de anlisis del puesto del
Departamento del Trabajo
Administracin de mano de obra
Departamento estadounidense del Trabajo
PROGRAMA DE ANALISIS DEL PUESTO
1. Ttulo establecido del puesto:
MEZCLADOR DE MASA
2. Industria asignada (productos panificados)
3. Cdigo SIC y ttulo(s)
2051 Pan y otros productos panificados
4. RESUMEN DEL PUESTO:
Opera una mquina mezcladora para mezclar ingredientes para masas normales y esponjadas
(con levadura) de acuerdo con frmulas establecidas, dirige a otros trabajadores en la
fermentacin de la masa y corta en piezas la misma con una cortadora manual.
5. CALIFICACIONES DEL TRABAJO DESEMPEADO: (Del cuadro 3.1)
D
Campo de trabajo
(T)
Datos
Personas
Cosas
Cocina, preparacin de alimentos
6. CALIFICACIONES DE LAS CARACTERISTICAS DEL TRABAJADOR:

(Deben ser llenadas por un analista) Tiempo de capacitacin requerido/Aptitudes/
Temperamento/Intereses/Exigencias fsicas/Condiciones ambientales
49
MDULO
Como se ilustra en la figura 3.6, la hoja de resumen que resulta del procedimiento del DDT
contiene varios tipos de informacin. Primero se coloca el ttulo del puesto, en este caso
mezclador de masa en una pastelera. Tambin se enlista la rama industrial en que se ubica
el empleo y el cdigo estndar de la clasificacin industrial. Hay adems un breve resumen
de una o dos frases sobre el empleo y las calificaciones de la funcin del trabajador (en este
caso 5, 6, 2) para los datos, las personas y las cosas. Esto indica que en trminos de nivel
de dificultad, un mezclador de masa en una pastelera deber copiar datos, hablar-sealar
con la gente, y operar-controlar cosas. Adems, tambin es posible especificar los requisitos
humanos del empleo en cuestin, por ejemplo, en trminos del tiempo de capacitacin
requerido, aptitudes y temperamento. Como podr verse, cada puesto analizado de esta
forma recibe una calificacin numrica como 5, 6, 2; de esa manera se puede agrupar y
asignar el mismo salario a todos los empleos con calificaciones similares, aunque un puesto
podra ser mezclador de masa y otro asistente de mecnica.
Administracin de personal: en la lnea del frente
Con base en su anlisis de las tiendas, Jennifer concluy que uno de los primeros asuntos
que tena que atender se refera a la elaboracin de descripciones de puesto para sus gerentes
de tiendas.
Como Jennifer lo deca, sus lecciones referentes a descripciones de puestos en sus cursos
bsicos de administracin y administracin de personal fueron por s mismas insuficientes
para convencerla por completo del papel central que las descripciones del puesto
desempeaban en el funcionamiento normal de una empresa. Muchas veces durante sus
primeras semanas en el trabajo, Jennifer pregunt a uno de los gerentes de tiendas por qu
estaba violando lo que ella saba que eran las polticas y procedimientos recomendados por
la compaa, y repetidamente las respuestas fueron porque no saba que era mi
responsabilidad o porque no saba que as era como se tena que hacer. Jennifer saba
que la descripcin del puesto junto con un conjunto de estndares y procedimientos que
especificaran lo que tena que hacer y cmo hacerlo ayudaran mucho a aliviar este problema.
En general, el gerente de tienda es responsable de dirigir todas las actividades del negocio de
tal forma que se produzca calidad del trabajo, se maximicen las relaciones con el cliente y las
ventas y se mantenga la rentabilidad a travs de un control eficaz del trabajo, suministros y
costos de energa. Para cumplir con este objetivo general, los deberes y responsabilidades
especficas del gerente de la tienda incluyen control de calidad, apariencia y limpieza del
establecimiento, relaciones con los clientes, contabilidad y administracin de efectivo, control
de costo y productividad, control de daos, fijacin de precios, control de inventario, limpieza,
mantenimiento de las mquinas, seguridad de los empleados y desechos peligrosos,
administracin de personal y control de plagas.
Las preguntas que Jennifer tena que responder eran:
1. Cul debera ser el formato y forma final de la descripcin del puesto de gerente?
2. Era prctico especificar estndares y procedimientos en el cuerpo de la descripcin del
puesto, o deberan mantenerse separados?
3. De qu manera Jennifer debe obtener la informacin requerida para los estndares,
procedimientos y descripcin del puesto?
50
anlisis funcional del puesto

Mtodo para clasificar puestos, similar al anlisis del puesto del departamento del trabajo,
pero adems se toma en cuenta la medida en que las instrucciones razonamientos y juicio, y
la facilidad verbal son necesarios para desempear el puesto.
Anlisis funcional del puesto
Este mtodo se basa en el enfoque del DDT pero ofrece informacin adicional con respecto
a las tareas, objetivos y requerimientos de capacitacin del puesto.11
El anlisis funcional del puesto difiere del mtodo DDT en dos sentidos. Primero, el anlisis
funcional califica al puesto no slo con base en los datos, las personas y las cosas, sino
adems en las siguientes cuatro dimensiones: el grado en el que se requiere de instrucciones
especficas para realizar el trabajo; la medida en que es necesario aplicar el razonamiento y el
juicio para desempear la labor; la habilidad matemtica requerida para su desempeo y las
facilidades de idioma necesarias para hacer el trabajo. Segundo, el anlisis funcional del
puesto identifica tambin los estndares de desempeo y los requerimientos de capacitacin.
Por lo tanto, el realizar un anlisis de puesto utilizando el enfoque funcional permite responder
la pregunta: para hacer este trabajo y cumplir con estos estndares qu capacitacin requiere
el trabajador?
En la figura 3.7 se presenta un ejemplo de una hoja de resumen completa de un anlisis
funcional del puesto. En este caso, la posicin es la de graduador (un tipo de operador de
equipo pesado que se utiliza en la construccin de carreteras). Como se ilustra, el anlisis
funcional del puesto ofrece informacin sobre cosas, datos, personas, instrucciones,
razonamiento, matemticas y lenguaje. Todo esto se califica cuantitativamente. Adems, la
hoja de resumen enlista las tareas principales que implica el puesto, los estndares de
desempeo y la capacidad requerida.
CDIGO DEL TRABAJO: GR-08
FUNCIN Y ORIENTACIN DEL TRABAJADOR
COSAS % DATOS % PERSONAS
%
3C
META:
65
3B
25
1A
RAZONAMIENTO
MATEMTICAS
LENGUAJE
10
Opera niveladora- Producto bsico
DESARROLLO GENERAL EDUCATIVO
INSTRUCCIONES
DEL TRABAJADOR
OBJETIVO:
Limar, escarificar, rastrillar, cortar, mantener
el camino en condiciones, retirar la nieve
TRABAJO: Opera los controles de mando de la niveladora para ir hacia adelante/atrs, dar vuelta, levantar/bajar navaja, colocar las ruedas y
la navaja en ngulos correctos; sigue rdenes de trabajo, aprovecha el conocimiento y la experiencia, vigila el desempleo del equipo y
se adapta a la situacin cambiante, alerta constantemente ante la presencia y seguridad de otros trabajadores/equipo, a fin de realizar las
tareas rutinarias de la niveladora, como es el limado, rellenado, mantenimiento de caminos y retirar la nieve.
(Para realizar este trabajo)
ESTANDARES DE DESEMPEO
DESCRIPTIVO
NUMRICO
- Opera el equipo adecuadamente

- Est alerta y atento
- Todo el trabajo cumple con los
requisitos de la orden de trabajo.
- Ningn accidente/daos debido a
tcnicas inadecuadas de operacin.
(Para cumplir con estos estndares)
CONTENIDO DE LA CAPACITACIN
FUNCIONAL
- Cmo operar la niveladora

- Cmo realizar las tareas rutinarias de la
niveladora como rellenado, limado,
rastrillado, mantenimiento del camino,
retirar la nieve.
ESPECFICO
- Conocimiento de la niveladora especfica.

- Conocimiento de los requerimientos del trabajo.
- Conocimiento del lugar especfico de trabajo.
(es decir, condicin del terreno, estructura, medio).
(El trabajador necesita tener esta capacitacin)
FIGURA 3.7 Declaracin de tarea del anlisis funcional del puesto (Fuente: Howard Oslon, Sidney A. Fine,
David C. Myers y Margarette C. Jennings, The Use of Functional Job Analysis in Establishing Performance for
Heavy Equipment Operators, Personnel Psychology, Verano 1981, p. 354.)
51
MDULO
ESCRIBIR DESCRIPCIONES DEL PUESTO

Una descripcin de puesto es una declaracin por escrito de lo que en realidad hace el ocupante
de esa posicin, cmo lo hace y bajo qu condiciones se realiza el trabajo. Esta informacin
se utiliza a su vez para escribir una especificacin de puesto. En sta, se enlista el
conocimiento, la capacidad y la destreza requeridas para desempear el trabajo
satisfactoriamente.
Aunque no existe un formato estndar que debe utilizarse para escribir una descripcin de
puesto, la mayora de ellas contienen cuando menos secciones sobre:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificacin del puesto

Resumen del puesto
Relaciones, responsabilidades y deberes
Autoridad y estndares del puesto
Condiciones de trabajo
Especificaciones del puesto
En la figura 3.8 se muestra un ejemplo de una descripcin de puesto.

Identificacin del puesto
La seccin de identificacin del puesto contiene, como en la figura 3.8, varios tipos de
informacin.12 El ttulo del puesto especifica precisamente qu ttulo tiene ese empleo, como
puede ser supervisor de operaciones de procesamiento de datos, gerente de ventas o
empleado de control de inventario. (Como la descripcin misma del puesto, estos ttulos
deben estar al corriente, y el Dictionary of Occupational Titles del Departamento del Trabajo
de Estados Unidos puede ser til en este respecto. Este diccionario enlista los ttulos de
miles de empleos as como las descripciones de las responsabilidades normales para cada
uno.) La seccin de estatus del puesto en la descripcin del mismo permite una identificacin
rpida del estatus exento o no exento de ese puesto. (De acuerdo con la Ley de Estndares
Justos de Trabajo, de Estados Unidos, algunas posiciones primordialmente administrativas y
profesionales, estn exentas de las clusulas de salario mnimo y tiempo extra de esa ley).
El cdigo del puesto permite tener una referencia fcil de todos los empleos; cada puesto en
la organizacin debe ser identificado con un cdigo; estos representan caractersticas
importantes del empleo tales como la clase salarial a la que pertenece. La fecha se refiere al
momento en que en realidad se escribi esa descripcin y escrita por se refiere a la persona
que la hizo. Hay espacio tambin para indicar la ubicacin del puesto en trminos de su
planta/divisin y departamento/seccin. El ttulo del supervisor inmediato aparece tambin
en la seccin de identificacin.
La seccin de identificacin con frecuencia contiene tambin informacin referente al salario
y/o escala de paga del empleo. El espacio de grado/nivel se refiere al grado o nivel de la
posicin si es que existe esa categora; por ejemplo, una empresa quizs clasifique a las
secretarias como secretaria II, secretaria III y as. Por ltimo, el rango de sueldo seala la
paga especfica o rango de sueldo del puesto.
52
MUESTRA DE DESCRIPCION DEL PUESTO

Supervisor de operaciones de
procesamiento de datos
Titulo del puesto
Exento
Status
012.168
Cdigo del puesto
3 de julio de 1987
Fecha
Olympia Inc. - Oficina Principal

Planta/Divisin
Arthur Allen
Escrito por
Procesamiento Sistemas
de datos
de informacin
Departamento/Seccin
Juanita Montgomery
Aprobado por
12
Grado/Nivel
Gerente de Sistemas de Informacin

Titulo de supervisor inmediato
14,800 - Mid 17,760 -20,720

Rango de pago
736
Puntos
RESUMEN
Dirige la operacin de todo el procesamiento de datos, as como los requerimientos de control
y preparacin de los mismos. Realiza otros trabajos conforme se requiera.
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO*
1. Sigue directivas de base amplia.
a) Opera independientemente.
b) Informa al gerente de informacin de sistemas de las actividades a lo largo de programas
semanales, mensuales y/o trimestrales.
2. Selecciona, capacita y desarrolla personal subordinado.
a) Desarrolla un espritu de cooperacin y entendimiento entre los miembros del grupo de
trabajo.
b) Se asegura que todos los miembros del grupo de trabajo reciban capacitacin especializada
conforme sea necesario para el funcionamiento o ejecucin apropiada de mquinas, equipo,
sistemas, procedimientos, procesos y/o mtodos.
c) Dirige la capacitacin con relacin a la enseanza, demostracin y/o asesora para los
usuarios sobre los mtodos de trabajo productivos y comunicaciones eficaces con el
procesamiento de datos.
3. Lee y analiza una amplia variedad de informacin instructiva y de capacitacin.
a) Aplica los ms modernos conceptos e ideas para cambiar los requerimientos
organizacionales.
b) Ayuda en el desarrollo y/o actualizacin de manuales, procedimientos, especificaciones,
etc., relacionados con los requerimientos y necesidades organizacionales.
c) Ayuda en la preparacin de especificaciones y evaluaciones relacionadas del software y
hardware de apoyo.
continua
53
MDULO
4. Planea, dirige y controla una amplia variedad de asignaciones operacionales realizadas

por 5 a 7 subordinados, trabaja muy de cerca con otros gerentes, especialistas y tcnicos
dentro de Sistemas de Informacin, as como con gerentes en otros departamentos que
tengan necesidades de datos y con los vendedores.
a) Recibe, interpreta, desarrolla y distribuye directivas que van desde las muy sencillas hasta
las de naturaleza altamente compleja y tecnolgica.
b) Establece e implanta un presupuesto anual para el departamento.
5. Interacta y se comunica con personas que representan una gran variedad de unidades y
organizaciones.
a) Se comunica tanto personal como impersonalmente, a travs de directivas orales o por
escrito y memoranda, con todas las partes involucradas.
b) Asiste a reuniones locales de organizaciones profesionales en el campo del procesamiento
de datos.
*Esta seccin debe incluir tambin una descripcin de asignaciones sucias, peligrosas o
desagradables.
ESTANDARES DE EMPLEO
En este ejemplo, la seccin de especificaciones del puesto enlista estndares de empleo. Si
no hay una seccin de especificacin del puesto, entonces la seccin de estndares de
empleo debe seguir a la de responsabilidades.
COMPROMISOS
Terminacin exitosa de las actividades programadas. Creciente uso de los servicios de las
instalaciones a travs de la expansin del entendimiento y la satisfaccin del usuario con el
producto entregado.
FIGURA 3.8 Muestra de descripcin del puesto (Fuente: Richard I. Henderson, Compensation Management:
Rewarding Performance, 2a. ed., 1979, p. 176. Reimpreso con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood
Cliffs, N.J.)
Resumen del puesto

El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto enlistando slo sus
funciones y actividades principales. Por lo tanto (como en la figura 3.8) el supervisor de
procesamiento de datos dirige la operacin de todo el procesamiento de datos as como el
control y los requerimientos de preparacin de los mismos. Desempea otras asignaciones
cuando se requiere. Para el puesto de gerente de materiales, el resumen podra sealar
que el gerente de materiales compra a los mejores precios, regula las entregas, almacena
y distribuye todo el material necesario en la lnea de produccin. Para el trabajo de supervisor
de correo, el supervisor de correo recibe, clasifica y entrega todo el correo que entra
adecuadamente, y maneja todo el correo que sale incluyendo el sellado preciso y a tiempo de
13
esa correspondencia.
54
Es necesario tratar de evitar incluir una declaracin general como desempea otras
asignaciones conforme se requiera. Una declaracin as puede dar a los supervisores ms
flexibilidad al asignar las responsabilidades. Sin embargo, algunos expertos afirman
inequvocamente que un elemento que se encuentra con frecuencia y que nunca debe incluirse
en una descripcin de puesto es una clusula abierta como podran ser otras
responsabilidades, conforme se asignen ,14 ya que esto deja abierta la naturaleza del empleo
y las personas que se necesitan para ocuparlo. Recuerde que la descripcin del puesto debe
ser tan especfica como sea posible a fin de ayudarle a identificar el tipo de personas que se
contraten para ocuparlo, los requerimientos de capacitacin del mismo y la forma en que se
evala al trabajador.
Relaciones
La declaracin de relaciones muestra las interacciones del empleado con otras personas
dentro y fuera de la organizacin, y podra ser como sigue para un gerente de personal: 15
Reporta a: vicepresidente de relaciones con el personal.
Supervisa: a los empleados de personal, al administrador de pruebas, al director de relaciones
laborales y a una secretaria.
Trabaja con: todos los gerentes de departamento y la gerencia ejecutiva.
Fuera de la compaa: con agencias de personal, empresas de reclutamiento ejecutivo,
representantes sindicales, oficinas de empleo federales y estatales y diversos vendedores.16
Responsabilidades y deberes
Otra seccin se debe utilizar para presentar una lista detallada de las responsabilidades y
deberes reales del puesto. Como en la figura 3.8, cada una de las responsabilidades principales
del puesto deben ser enlistadas por separado, con una o dos frases que las describan. En la
figura, por ejemplo, el deber selecciona, capacita y desarrolla a personal subordinado se
define ms claramente diciendo: desarrolla un espritu de cooperacin entendimiento,
asegura que los miembros del grupo de trabajo reciban capacitacin especializada conforme
sea necesario y dirige la capacitacin incluyendo la enseanza, demostracin y/o asesora.
Otras responsabilidades comunes para los diferentes puestos podran incluir el mantenimiento
de inventarios balanceados y controlados, la ubicacin precisa de las cuentas por pagar, el
mantenimiento de variables favorables de precios de compra y la reparacin de herramientas
y equipo de la lnea de produccin.
Adems es conveniente recurrir al Dictionary of Occupational Titles, para catalogar las
responsabilidades y deberes del cargo. Como se muestra en la figura 3.9, por ejemplo, el
diccionario tiene una lista de las responsabilidades y deberes especficas del gerente de
personal, incluyendo planes y ejecucin de polticas referentes a todas las fases de la actividad
de personal, recluta, entrevista y selecciona a los empleados para cubrir las posiciones
vacantes y realiza estudios de salarios dentro del mercado laboral para determinar una tasa
salarial competitiva.
55
MDULO
FIGURA 3.9 Gerente de Personal Descripcin del Dictionary of Occupational Titles

(Fuente: Dictionary of Occupational Titles, 4a. ed. Washington, D. C.: U. S. Department of
Labor, Employment Training Administration, U.S. Employment Service, 1977].)
166.117-018 GERENTE, PERSONAL (profes. y otros)
Planea y ejecuta polticas relacionadas con todas las fases de la actividad de personal: recluta,
entrevista y selecciona empleados para cubrir las posiciones vacantes. Planea y realiza
induccin a los nuevos empleados para fomentar una actitud positiva hacia los objetivos de
la compaa. Mantiene un control de la cobertura de seguro, planes de pensin y movimientos
de personal, como contrataciones, promociones, transferencias y despidos. Investiga
accidentes y prepara informes para la aseguradora. Realiza encuestas de salarios dentro
del mercado laboral para determinar un nivel salarial competitivo. Prepara el presupuesto de
las operaciones de personal. Se rene con los supervisores y coordinadores de taller para
resolver las quejas. Escribe cartas de despido a los empleados que se retiran con causa y
realiza entrevistas de salida para determinar las razones de las separaciones. Prepara
informes y recomienda procedimientos para reducir el ausentismo y la rotacin de personal.
Contrata proveedores externos para proporcionar a los empleados servicios como son:
transporte, servicios de reubicacin y otros. Podra llevar un registro de las caractersticas
de los empleados contratados con fines de informacin al gobierno. Podra negociar un
acuerdo de negociacin colectiva con un REPRESENTANTE DE LA EMPRESA y el
SINDICATO.
(Profes. y otros).
Autoridad
Otra seccin debe definir los lmites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones
en la toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones
presupuestarias. Por ejemplo, el empleado podra tener la autoridad para aprobar solicitudes
de compra de hasta 500 dlares, conceder tiempo libre o permisos de ausencia, disciplinar
al personal del departamento, recomendar aumentos de salario y entrevistar y contratar a
nuevos empleados.17
Estndares de desempeo
Algunas descripciones de puesto tambin contienen una seccin de estndares de
desempeo, la cual indica bsicamente qu tan bien se espera que el empleado cumpla con
cada una de las principales responsabilidades y deberes que aparecen en la descripcin.
El fijar estndares nunca es fcil. Sin embargo, la mayora de los gerentes aprenden rpido
que, el decir simplemente a los subordinados que hagan su mejor esfuerzo no representa
una gua suficiente para asegurar un rendimiento al mximo. Una manera directa de fijar
estndares es concluir la afirmacin: me sentir completamente satisfecho con su trabajo
cuando Esta oracin, si es concluida para cada responsabilidad enlistada en la descripcin
del puesto, debe producir un conjunto utilizable de estndares de desempeo.18 Algunos
ejemplos seran:
56
Responsabilidad: clasificacin precisa de las cuentas por pagar

1. Todas las facturas recibidas son clasificadas el mismo da laborable.
2. Todas las facturas son canalizadas a los gerentes del departamento correspondiente para
su aprobacin al da siguiente de ser recibidas.
3. Ocurre un promedio de no ms de tres errores de clasificacin por mes.
4. Se hace un balance del libro mayor al final del tercer da laborable de cada mes.
Responsabilidad: cumplir con el programa diario de produccin
1. Que el grupo de trabajo produzca no menos de 426 unidades por da laborable.
2. No ms de un promedio de 2% de unidades rechazadas en la siguiente estacin de trabajo.
3. El trabajo se termina con no ms de un promedio de 5% de tiempo extra por semana.
Condiciones de trabajo medio fsico
La descripcin del puesto contendr tambin una lista de las condiciones de trabajo especiales
en que se incurra. Podra incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas
o calor.
Normas para la descripcin de puesto
A continuacin se presentan algunos indicios para elaborar descripciones de puesto: 19
Sea claro. La descripcin del puesto debe representar el trabajo de esa posicin con tal
precisin que las responsabilidades estn claras sin hacer referencia a otras descripciones
de puesto.
Indicar el alcance. Al definir la posicin, es conveniente asegurarse de indicar el alcance y la
naturaleza del trabajo mediante frases tales como para el departamento o conforme lo
requiera el gerente. Incluya todas las relaciones importantes.
Sea especfico. Seleccione las palabras ms especficas para mostrar 1) el tipo de trabajo, 2)
el grado de complejidad, 3) el grado de capacidad requerida, 4) la medida en que los problemas
estn estandarizados, 5) el grado de compromiso del trabajador para cada fase de trabajo y
6) el grado y tipo de responsabilidad. Se deben utilizar palabras de accin tales como analizar,
reunir, ensamblar, planear, disear, inferir, entregar, transmitir, mantener, supervisar y
recomendar. Las posiciones en los niveles ms bajos de la organizacin por lo general tienen
las tareas o deberes ms detallados, mientras que las posiciones de nivel superior manejan
aspectos ms amplios.
Sea breve. Las declaraciones breves y precisas producen con frecuencia los mejores
resultados.
Revise de nuevo. Al final, para verificar si la descripcin cubre los requerimientos bsicos,
pregntese, un nuevo empleado entender el empleo si lee la descripcin del puesto?
57
MDULO
ESCRIBIR ESPECIFICACIONES DE PUESTO

La especificacin de puesto toma la descripcin del mismo y responde a la pregunta, qu
caractersticas humanas y experiencia son necesarias para hacer bien este trabajo? Muestra
el tipo de persona que se debe reclutar as como las cualidades que se le deben probar. La
especificacin de puesto puede ser una seccin aparte de la descripcin del puesto o un
documento completamente separado; con frecuencia se encuentra en la parte posterior de
la descripcin.20
Especificaciones para personal capacitado frente al no capacitado
Suponga que necesitara un tenedor de libros capacitado (o un asesor o mecnico automotriz
capacitados). En casos como este, las especificaciones del puesto probablemente se
enfocaran en cosas tales como tiempo de experiencia en servicios previos, la calidad de
cualquier capacitacin relevante y otros. Por lo tanto, a menudo no es muy difcil determinar
los requerimientos humanos para colocar a personas ya capacitadas en un puesto.
Sin embargo, los problemas son ms complejos cuando se busca a una persona no
capacitada para ocupar un empleo (probablemente con la intencin de capacitarlo en el trabajo).
En este caso se requiere especificar cualidades tales como rasgos fsicos, personalidad,
intereses o habilidades de percepcin que impliquen cierto potencial para desempear el
puesto o para tener la habilidad para ser capacitado para el mismo. Por ejemplo, si el trabajo
requiere de una manipulacin detallada en una lnea electrnica de ensamblaje, el supervisor
podra desear asegurarse de que la persona obtiene calificaciones altas en una prueba de
destreza con los dedos. Por lo tanto, la meta es identificar los rasgos personales,
requerimientos humanos, que predicen con validez cul candidato se desempeara bien en
el puesto y cual no. Identificar estos requerimientos humanos para un empleo se logra ya
sea mediante un enfoque subjetivo y de juicio o mediante un anlisis estadstico.
Especificaciones de puesto basadas en el juicio
El enfoque de juicio implica desarrollar las especificaciones de puesto con base en los juicios
experimentados de personas como los supervisores o gerentes de personal. El procedimiento
bsico aqu es preguntar, qu se requiere en trminos de educacin, inteligencia,
capacitacin y otros elementos para realizar bien este trabajo?
Uno de los enfoques de juicio ms amplios para desarrollar especificaciones de puesto se
encuentra en el Dictionary of Occupational Titles del Departamento del Trabajo. Para los
puestos en el diccionario, los juicios fueron realizados por expertos tales como analistas de
puesto y asesores vocacionales con relacin a los requerimientos humanos del trabajo. Cada
uno de estos requerimientos o rasgos humanos ha recibido una letra de clasificacin, como
se indica a continuacin: G (inteligencia); V (verbal); N (numrica); S (espacial); P (percepcin);
Q (percepcin de personal de oficina); K (coordinacin motriz); F (destreza con los dedos);
M (destreza manual); E (coordinacin ojos-manos-pies) y C (discriminacin de colores).
Estas clasificaciones reflejan la cantidad de cada rasgo o habilidad que poseen las personas
con diferentes niveles de desempeo que en la actualidad ocupan ese puesto. La figura 3. 10
ilustra este caso.
58
Especificaciones de puesto basadas en el anlisis estadstico

Basar las especificaciones de puesto en el anlisis estadstico es el mtodo ms defendible,
pero es tambin el ms difcil. Lo que se hace en este caso es determinar (estadsticamente)
la relacin entre 1) un factor de redaccin o rasgo humano como es la estatura, inteligencia o
destreza con los dedos y 2) algn indicador o criterio de la eficacia en el puesto (como es el
desempeo calificado por el supervisor). El proceso bsico requiere de cinco pasos: 1) analizar
el puesto y decidir cmo evaluar el desempeo en el mismo; 2) seleccionar los rasgos
personales como la destreza con los dedos que se considere deban predecir un rendimiento
exitoso; 3) probar a los candidatos al puesto para estos rasgos; 4) medir el desempeo
subsecuente de estos candidatos y 5) analizar estadsticamente la relacin entre el rasgo
humano (destreza con los dedos) y el desempeo en el puesto. El objetivo es determinar si
lo primero predice a lo segundo. De esta manera, se pueden discernir los requerimientos
humanos para desempear el trabajo.
TRABAJO TERAPUTICO Y RELACIONADO
.128; .228
Trabajo desempeado
Las actividades laborales en este grupo incluyen primordialmente la planeacin, organizacin,
direccin y participacin en programas recreacionales, educacionales, vocacionales y sociales
diseados para ayudar a la rehabilitacin de personas mental o fsicamente enfermas o
incapacitadas.
Requisitos del trabajador
Una combinacin ocupacional importante de: Capacidad para comprender temas tales como
psicologa, anatoma y fisiologa, y para desarrollar habilidades apropiadas en artes y oficios;
capacidad para relacionar la materia y las habilidades con las necesidades teraputicas de
los individuos; capacidad para planear y dirigir actividades de individuos o grupos y para evaluar
la eficacia de las actividades en relacin a cambiar las necesidades de los participantes;
habilidad para lograr y mantener la empata y apoyo de las personas fsicamente incapacitadas
y mentalmente enfermas y la capacidad para ejercer la destreza artstica o manual necesaria
cuando sea requerido para demostrar e instruir.
Claves para relacionar a los solicitantes y los requerimientos
Experiencia en la enseanza o supervisin de actividades de arte, manuales o deportivas en
un campo de juego, campamento de verano o institucin.
Inters en el bienestar fsico y social de las personas.
Capacitacin y mtodos de ingreso
El ingreso en este tipo de trabajo por lo general requiere de graduacin de la universidad u otra
enseanza superior que ofrezca un programa de especialidades teraputicas y certificacin
legal o profesional que se obtiene por medio de un examen. Unas cuantas universidades y
59
MDULO
agencias de salud ofrecen la capacitacin avanzada relacionada con problemas especiales

como parlisis cerebral. La mayora de las posiciones se presentan en hospitales, clnicas,
sanatorios y asilos para ancianos, con algunas oportunidades adicionales en talleres
especiales o centros de rehabilitacin.
CLASIFICACIONES RELACIONADAS
Jardn de nios, escuela primaria y
educacin relacionada (.228) p. 343
Preparatoria, universidad y educacin
relacionada (.228) p. 341
Educacin fsica (.228) p. 347
Educacin vocacional (.128; .228) p. 337
Enfermera, rayos X y servicios relacionados
(.368; .378) p. 477
Cuidado de nios y adultos (.878) p. 479
Trabajo de instruccin, Bellas artes, teatro,
msica y campos relacionados (.028) p. 226
PERFIL DE CALIFICACIONES
GED: 4
SVP: 6
Apt: GVN
223
5
7
SPQ KFM EC
333 333 44
222
lnt: 4
6
Temp: 4
5
Phys. Dem: L
FIGURA 3.10 Dictionary of Occupational Titles. Descripcin que muestra las caractersticas humanas requeridas
(Fuente: Dictionary of Occupational Titles [Washington, D. C.: U. S. Department of Labor, Employment Training
Administration, U.S. Employment Service].)
Este mtodo, insistimos, es ms defendible que el enfoque de juicio. Especficamente, las

leyes de derechos iguales prohiben utilizar rasgos de lo que no se pueda demostrar que
distinguen a los que se desempean bien de los que no lo hacen. Tienen que demostrarse
los estndares que discriminan de forma directa o indirecta con base en el sexo, raza, religin,
nacionalidad o edad, como buenos pronosticadores, y eso por lo general requiere de un
estudio de validacin estadstica.
NOTAS
1. Wayne Cascio, Applied Psychology in Personnel Management (Reston, Va.: Reston, 1978),
p. 132.
2. Ernest J. McCormick, Job and Task Analysis, en Marvin D. Dunnette, ed., Handbook of
Industrial and Organizational Psychology (Chicago: Rand McNally, 1976), pp. 651-696.
3. Richard Henderson, Compensation Management (Reston, Va.: Reston, 1979), pp. 139150, Vase tambin Patrick Wright y Kenneth Wexley, How to Choose the Kind of Job Analysis
You Really Need, Personnel, vol. 62, no. 5. (Mayo 1985), pp. 51-55.
4. Vase, por ejemplo, Ernest McCormick, James Shaw y Angelo DeNisi, Use of the Position
Analysis Questionnaire for Establishing the Job Component Validity of a Test, Journal of
Applied Psychology, vol. 64, no. 1 (1979), pp. 51-56; Marvin Tratner, Task Analysis in the
Design of Three Concurrent Validity Studies of the Professional and Administrative Career
Examination, Personnel Psychology, vol. 32 (Primavera 1979), pp. 109-119.
5. Ibid.
6. Cascio, Applied Psychology, p. 140.
7. Apndice de Henderson, Compensation Management, pp. 148-152
60
8. Ntese que el CAP (y otras tcnicas cuantitativas) se pueden utilizar tambin en la evaluacin
del puesto que se explica en el captulo 10.
9. Una vez ms, se ver que la evaluacin del puesto es el proceso por medio del cual los
empleos se comparan entre s y se determina su valor. Aunque a menudo se le considera
como una tcnica de anlisis del puesto, el CAP es en la prctica, una tcnica de evaluacin
del empleo y por lo tanto podra ser analizada en este captulo o en el captulo 10. Para un
anlisis de la forma de utilizar el CAP para clasificar empleos, vase Edwin Cornelius III,
Theodore Carron y Marianne Collins, Job Analysis Models and Job Classification, Personnel
Psychology, vol. 32 (Invierno 1979), pp. 693-708. Vase tambin Edwin Cornelius III, Frank
Schmidt y Theodore Carron, Job Classification Approaches and the Implementation of Validity
Generalization Results, Personnel Psychology, vol. 37, no. 2 (Verano 1984), pp. 247-260.
10. Jack Smith y Milton Hakel, Comparisons among Data Sources, Response Bias, and
Reliability and Validity of a Structured Job Analysis Questionnaire, Personnel Psychology,
vol. 32 (Invierno-1979), pp. 677-692. Vase tambin Edwin Cornelius III, Angelo DeNisi y Allyn
Blencoe, Expert and Naive Raters Using the PAQ: Does lt Mateer? Personnel Psychology,
vol. 37. no. 3 (Otoo 1984), pp- 453-464; Lee Friedman y Robert Harvey, Can Raters with
Reduced Job Description lnformation Provide Accurate Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Ratings? Personnel Psychology, vol. 34 (Invierno 1986), pp. 779-789.
11. Este anlisis se basa en Howard Olson et al., The Use of Functional Job Analysis in
Establishing Performance Standards for Heavy Equipment Operators, Personnel Psychology,
vol. 34 (Verano 1981), pp. 351-364.
12. Con relacin a este anlisis, vase Henderson, Compensation Management, pp. 175-184.
13. James Evered, How to Write a Good Job Description, Supervisory Management, Abril
1981 pp. 14-19.
14. Ibid., p. 16.
15. Esta discusin se basa en ibid.
16. Ibid., p. 16
17. Ibid., p. 17
18. Ibid., P. 18
19. Ernest Dale, Organizations (New York: American Management Association, 1967).
20. El resto de este captulo, excepto cuando se seale, deriva de Ernest J. McCormick y
Joseph Tiffin, Industrial Psychology (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1974), pp. 56-61.
61

MDULO

Cuando el lector termine de estudiar este captulo, deber ser capaz de:
1.
Citar los pasos en el reclutamiento y colocacin.
2.
Analizar los principales elementos en la proyeccin del personal.
3.
Comparar y contrastar cuando menos cinco fuentes de candidatos para el puesto.
4.
Desarrollar una forma de solicitud.
5.
Desarrollar y utilizar una forma de solicitud eficaz.
PERSPECTIVA
El propsito esencial de este captulo es explicar cmo desarrollar un conjunto viable de
candidatos para ocupar puestos vacantes en la organizacin. Un segundo propsito es analizar
el desarrollo y uso de formas de solicitud y explicar una tcnica para utilizar las formas de
solicitud a fin de predecir el xito en el empleo. Tambin se analizan la planeacin y proyeccin
de personal, que implica proyectar los requerimientos y suministro de personal. La planeacin
y reclutamiento de personal es el segundo paso en la motivacin de los empleados. En esta
rea se desarrolla un conjunto de candidatos calificados para el puesto, candidatos que tengan
las habilidades y capacidades para hacer el trabajo con xito. Las formas de solicitud son el
primer paso para seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el puesto
De qu manera planea el lector cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en su
organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor
posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente
eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para
gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto), vale la pena hacer algo de
planeacin y proyecciones.
No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal
tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Esto se resume en la figura 4.1.
Internamente, los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin
deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo, los planes de capacitacin de la
organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente,
los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la
organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) en nuevos negocios, para construir (o
no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades tienen implicaciones importantes en
la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. 1
Nota: La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente
con los planes generales de la organizacin, por ejemplo, la apertura de nuevas plantas, la
construccin de una nueva ala de hospital o la reduccin de las operaciones debido a una
recesin inminente, todas tienen implicaciones sobre el personal. Internamente, la planeacin
del personal debe integrarse en la planeacin de todas las funciones de personal como
reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo, que deben estar integradas o
coordinadas; por ejemplo, el contratar a 50 empleados significa que se les debe capacitar as
como presupuestar sus salarios.
65
MDULO
Planes organizacionales
generales
Anlisis del
puesto
Qu personal se
necesita para
hacer el trabajo?
Qu personal
est disponible
dentro de la
organizacin?
Hay alguna
concordancia?
Cul es el
impacto sobre
el programa de
sueldos y
salarios?
Si no, que tipos de

personas se necesitan
y cmo se les debe
reclutar?
- Evaluaciones
del desempeo
- Bancos de datos
de la compaa
- Capacitacin
- Desarrollo
gerencial y
de personal
Figura 4.1 Todas las funciones de personal tienen un impacto en la plantacin de personal
Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios,
suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios
bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal, generalmente se necesitarn
tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro
de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles.
PROYECCIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
Factores en la proyeccin de los requerimientos de personal
La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los
requerimientos de personal.2 Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la
demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero
que se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin requerido
para responder a estas ventas.3 Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener
este volumen de produccin. Sin embargo, adems de este requerimiento bsico de
personal, habr que considerar algunos otros factores:
1. La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos).
2. La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como las
necesidades cambiantes de la organizacin).
3. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos
mercados.
4. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad.
5. Los recursos financieros disponibles para su departamento.
Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis
de tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones
computarizadas.4
66
anlisis de tendencia
Estudio de las necesidades anteriores de empleo de una empresa a lo largo de un periodo de
aos para predecir las necesidades futuras.
Anlisis de tendencia
Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la
empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente. Por ejemplo, se podra calcular el nmero
de empleados en la compaa al final de cada uno de los ltimos cinco aos, o quizs el
nmero de cada subgrupo (como vendedores, personal de produccin, secretarial y
administrativo) al final de cada uno de esos aos. El propsito es identificar las tendencias de
empleo que pueda pensarse que quizs continen en el futuro.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los
niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores
(como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarn tambin las
necesidades futuras en cuanto a planta de personal.
anlisis de mrgen
Tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los
mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos.
Anlisis de margen (ratio)
Otra forma consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el
volumen de ventas) y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de
vendedores). Suponga que se determina que un vendedor tradicionalmente genera 500,000
dlares en ventas, y que en cada uno de los dos ltimos aos requiri de diez vendedores
para generar cinco millones de dlares en ventas. Adems, suponga que los planes estipulan
que debe haber un incremento de las ventas a ocho millones el prximo ao, y a diez millones
dos aos despus. Por lo tanto, si el margen de ingresos por ventas-vendedores se mantiene
igual, se necesitarn seis nuevos vendedores el prximo ao (cada uno de los cuales produce
500,000 dlares extras en ventas). En el siguiente ao, se necesitarn otros cuatro vendedores
para generar los dos millones de dlares extras en ventas (entre los ocho millones del prximo
ao y los diez millones en ventas del ao siguiente).
Tambin es posible utilizar el anlisis de margen para ayudar a proyectar otros requerimientos
de personal. Por ejemplo, se puede calcular un margen de vendedor-secretaria y por tanto
determinar qu tantas secretarias nuevas se necesitarn para apoyar al personal extra de
ventas.
Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se mantiene
aproximadamente igual; por ejemplo, que cada vendedor no puede ser motivado a producir
mucho ms que 500,000 dlares en ventas. Si la productividad en ventas llegara a aumentar
o disminuir, entonces el margen de ventas con respecto a vendedores cambiara, y ya no
sera tan preciso un pronstico basado slo en mrgenes histricos.
67
MDULO
Un mtodo opcional: el anlisis de correlacin

anlisis de correlacin
Determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variables, por ejemplo, niveles de
personal y un indicador de actividad econmica.
El anlisis de correlacin incluye el encontrar la relacin estadstica entre dos variables.
En el caso de la proyeccin de los requerimientos de personal requerira determinar si dos
factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) estn relacionados.
Si lo estn, y si es posible proyectar el indicador de actividad comercial, entonces tambin se
podrn proyectar los requerimientos de personal. El anlisis de correlacin puede ofrecer
una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de tendencia o de margen sobre la cual se
pueden proyectar las necesidades del personal.
Veamos un ejemplo.5 Un hospital de 500 camas en Chicago espera lograr una ampliacin a
1200 camas en los siguientes cinco aos. El director de enfermera y el director de personal
desean proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide,
por lo tanto, determinar la relacin entre el tamao del hospital (en trminos de nmero de
camas) y el nmero de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares
de diversos tamaos y obtiene las siguientes cifras:
Tamao del hospital
(nmero de camas)
200
300
400
500
600
700
800
900
Nmero de
enfermeras registradas
240
260
470
500
620
660
820
860
Una forma de determinar la relacin entre el tamao del hospital y las enfermeras sera dibujar
una grfica como se ilustra en la figura 4.2. El tamao del hospital se muestra en el eje
horizontal. El nmero de enfermeras se muestra en el eje vertical. Si los dos factores estn
correlacionados, entonces los puntos tendern a correr a lo largo de una lnea recta como en
la figura 4.2. Si despus se dibuja con cuidado una lnea de tal forma que se minimicen las
distancias entre la lnea y cada uno de los puntos marcados, se podr estimar el nmero de
enfermeras que se requerirn para cada tamao de hospital dado. Por lo tanto, para un
hospital de 1200 camas, el director de personal deber asumir que necesitar unas 1210
enfermeras.
68
Nmero de enfermeras registradas
Figura 4.2 Determinacin de las relaciones entre el tamao del hospital y el nmero de
enfermeras
(1200)
1200
1000
800
600
400
200
200
400 600 800 1000 1200

Nmero de enfermeras registradas
1400
Nota: Despus de trazar la lnea, es posible extrapolar (proyectar) cuntos empleados se

requerirn, considerando el volumen proyectado.
Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal
Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de
requerimientos de personal. Por ejemplo, un experto ha desarrollado un paquete de proyeccin
6
computarizada, parte del cual se ilustra en la figura 4.3. Un especialista de personal que
trabaja en colaboracin con los gerentes de lnea, rene la informacin necesaria a fin de
desarrollar una proyeccin computarizada de los requerimientos de personal. Como se ilustra,
los datos con que deber contar incluyen las horas de trabajo directo necesario para producir
una unidad de producto (un indicador de la productividad) y tres proyecciones de ventas,
mnima, mxima y probable, para la lnea de producto en cuestin. Con base en esos insumos,
el programa genera cifras sobre elementos tales como niveles de personal promedio
requeridos para cumplir con la demanda del producto, as como proyecciones separadas
para la mano de obra directa (como los trabajadores de ensamble), personal de apoyo (como
secretarias) y personal directivo (como los ejecutivos).
Con un sistema computarizado como ste, el empleador puede traducir rpidamente las
estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de
necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de
7
productividad y ventas sobre los requerimientos de personal.
Juicio administrativo
Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempear un papel muy
importante. Es difcil que cualquier tendencia histrica, margen o relacin se mantengan sin
cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronstico con
base en factores que se considere que cambiarn en el futuro. Los factores importantes que
podran modificar la proyeccin inicial de requerimientos de personal son:
1. Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos
mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a
necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales
es compatible con los nuevos productos o servicios de la organizacin.
69
MDULO
2. Cambios tecnolgicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una

mayor eficacia (en trminos de produccin por hora) podra reducir las necesidades de
personal y podra lograrse, por ejemplo, a travs de la instalacin de equipo nuevo o un plan
nuevo de incentivos financieros.
Ready
Run
Manplan LS:OBEDT Manplan L5:OBEDT
Desea que se impriman las instrucciones del programa?
S o No?
S.
Este es un programa de proyeccin del potencial humano diseado para guiar a los usuarios
en el desarrollo de los requerimientos de personal directamente a partir de las proyecciones
de ventas. Son permisibles los pronsticos de ventas de hasta cien lneas de productos
para cualquier periodo en meses, trimestres o aos en el futuro inmediato. Adems, el
programa puede considerar el porcentaje planeado de aumento en la productividad as como
los niveles estimados del ausentismo y tiempo extra que se anticipan en el periodo a proyectar.
Para utilizar Manplan, primero desarrolle proyecciones de ventas en unidades de venta por
lnea de producto. Determine la meta de mejoramiento en la productividad para este ao, el
tiempo extra anticipado y los niveles probables de ausentismo para el periodo. Todas las
proyecciones de venta debern estar en el mismo periodo (un mes, cuatro meses, un ao,
etc.).
Adems de las unidades de ventas proyectadas, se requieren otros seis conjuntos de datos
para cada lnea de producto incluida en la proyeccin. Se trata de:
Nombre de la lnea de producto (mximo diez caracteres)
Horas de trabajo directo necesarias para producir una unidad de producto
Margen (ratio) requerido de horas de trabajo no aplicadas con relacin a las aplicadas
Trabajo por horas como porcentaje del total (directo e indirecto)
Trabajo no exento como porcentaje del total (directo e indirecto)
Trabajo exento como porcentaje del total (directo e indirecto)
Estos tres ltimos porcentajes deben sumar 100%
Podr alimentar estos elementos en lnea o es posible crear un archivo separado de datos
y guardarlos como datafile. De acuerdo con el siguiente formato: coloque todos los
elementos de datos en una sola lnea, empiece cada lnea con un nmero de lnea, siga el
nmero de lnea con los seis elementos tabulados anteriormente en el orden listado. Estos
son: nmero de lnea, nombre del producto, horas por unidad, margen aplicado/no aplicado,
% de horas, % no exento, % exento. A continuacin se presenta un ejemplo:
10 Refrig, 18.22, 48.68, 21.11
20 Lavadoras, 16.74, 51.65, 22.11
30 Secadoras, 11.48, 54.72, 20.9
70
Si no planea introducir los datos en lnea, primero debe crear el archivo de datos y almacenarlo
en su catlogo de tiempo compartido bajo el nombre Datafile. Si lo debe hacer ahora, presione
la tecla Break en el teclado para terminar con esta corrida.
Despus de que se ha generado la proyeccin de potencial humano, tambin se podra obtener
un programa hasta para 12 meses siempre que puedan incluirse en el programa los niveles
actuales de trabajadores por clasificacin de empleado y separaciones (excluyendo los
despidos) para los ltimos doce meses.
FIGURA 4.3 Informacin de entrada para un sistema computarizado de proyeccin de personal
(Fuente: Glenn Bassett, Elements of Manpower Forecasting and Scheduling, Human
Resource Management, vol. 12 [Otoo 1973], p. 39. Copyright 1973 por John Wiley & Sons,
Inc. Reimpreso con permiso.)
3. Los recursos financieros disponibles. Por ejemplo, un presupuesto ms grande permite
contratar a ms personas y pagar salarios ms altos, quiz con la mira puesta en un incremento
en la calidad de su producto o servicio. Por el contrario, una reduccin proyectada en el
presupuesto podra significar menos posiciones que cubrir y ofertas de salario ms bajas.
Proyeccin del suministro de candidatos internos
La proyeccin de los requerimientos de personal responde a la pregunta, cuntos empleados
se necesitarn? Sin embargo, antes de determinar cuntos candidatos externos nuevos
deben reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuntos candidatos para las vacantes
proyectadas vendrn de los empleados existentes dentro de la organizacin determinar esto
es el propsito de proyectar el suministro de candidatos internos.
inventario de calificaciones
Registros sistemticos, ya sean manuales o computarizados, que enlistan la educacin, carrera
e intereses de desarrollo, idiomas, habilidades especiales, etc., de los trabajadores, para
utilizarse en la proyeccin de los candidatos internos para promocin.
Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar primero alguna manera
de reunir la informacin sobre sus calificaciones. Estos inventarios de calificaciones
contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado, sus
antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido. Esta informacin puede ser
reunida ya sea manualmente o en un sistema computarizado.
Sistemas manuales y cuadros de reemplazo
Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro
de las calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e inventario de personal
se rene la informacin sobre cada empleado y despus se coloca en el inventario. Esta
informacin incluye educacin, cursos a los que haya asistido patrocinados por la compaa,
intereses de desarrollo y carrera, idiomas y experiencia. Informacin como sta se puede
utilizar posteriormente para determinar cules de los empleados actuales estn disponibles
para una promocin o transferencia a las posiciones que se proyecta que se abrirn.
71
MDULO
tablas de reemplazo de personal

Registros de la compaa que muestran el desempeo actual y las posibilidades de promocin
de los candidatos internos para las posiciones ms importantes.
tabla de reemplazo por puesto
Tarjeta preparada para cada posicin en una compaa que muestra los posibles candidatos
para el reemplazo y sus calificaciones.
Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal para llevar un registro
de los candidatos internos para sus posiciones ms importantes. Estas tablas muestran el
desempeo y la posibilidad de promocin actual para cada reemplazo potencial para las
posiciones importantes de la empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de
reemplazo por puesto. En este caso, se elabora una tarjeta para cada posicin, que muestre
posibles reemplazos as como el desempeo actual, el potencial de promocin y la
capacitacin requerida por cada candidato posible.
Sistemas computarizados de informacin
Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar manualmente, mantener
inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto muchas empresas
han computarizado esta informacin, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas
en paquete para lograr esta computarizacin.
En un sistema as, los empleados responden a un folleto de doce pginas en el que describen
sus antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la computarizacin. Toda
esta informacin se almacena en la computadora. Cuando un gerente necesita una persona
calificada para cubrir una posicin, describe la posicin (por ejemplo, en trminos de la
instruccin y habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta informacin en la
computadora. Despus de analizar su banco de posibles candidatos, el programa presente
al gerente una lista computarizada de candidatos calificados.
Segn un experto, los ingredientes bsicos de un inventario computarizado de las capacidades
de los recursos humanos debe incluir:
Cdigos de experiencia en el trabajo. Una lista de descripciones, ttulos o cdigos de
experiencia laboral que describan los puestos dentro de la compaa a fin de codificar los
empleos actuales, previos y deseados del individuo.
Conocimiento de producto. El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios
o lnea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia el cual debe ser
transferida o promovida la persona.
Experiencia en la industria. Las experiencias de la persona en la industria deben ser
codificadas, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el empleado de
las industrias clave relacionadas es muy til.
72
Educacin formal. Aqu entra el nombre de todas las instituciones educativas a las que asisti
despus de la secundaria, el rea de estudio, certificado obtenido y ao cursado.
Cursos de capacitacin. Indicar aqu los cursos de capacitacin tomados en la empresa, as
como los tomados con agentes externos.
Habilidad en el manejo de idiomas. Aqu se incluye un grado de dominio as como si el idioma
extranjero es la lengua nativa del empleado.
Limitaciones de reubicacin. Reunir informacin referente a la disposicin del empleado a
reubicarse y las localidades a las que el trabajador deseara ser reubicado.
Intereses de carrera. Utilizando los mismos cdigos de experiencia en el trabajo empleados
en la primera seccin, el empleado debe indicar qu, le gustara hacer en el futuro para el
empleador. Es posible proporcionar espacio para una breve prioridad de opciones y debe
incluir un cdigo que indique si la principal calificacin del trabajador para el trabajo que desea
hacer es la experiencia, el conocimiento o el inters.
Evaluaciones de desempeo. Estas deben ser integradas al banco de habilidades del
empleado y actualizadas peridicamente para indicar el logro de cada trabajador en cada
dimensin (habilidad de liderazgo, motivacin, habilidades de comunicacin, etc.) evaluada,
8
as como un resumen de las capacidades y deficiencias del empleado.
Proyeccin del suministro de candidatos externos
Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo ms probable
es que la atencin se centre en los candidatos externos; aquellos que actualmente no estn
empleados en la organizacin. La proyeccin del suministro de candidatos externos requerir
una proyeccin de las condiciones econmicas generales, las condiciones del mercado local
y las condiciones del mercado ocupacional.
condiciones econmicas generales
Proyeccin de las tasas de empleo con base en las condiciones econmicas generales de
acuerdo con los informes de los bancos y las publicaciones de negocios.
Condiciones econmicas generales
El primer paso es proyectar las condiciones econmicas generales y la tasa esperada de
desempleo. Con frecuencia, cuanto ms baja sea la tasa de desempleo, menor ser el
suministro de fuerza de trabajo y ms difcil ser reclutar personal.
Existe mucha informacin publicada que se puede utilizar para desarrollar proyecciones
econmicas. En diciembre de cada ao, la revista Business Week presenta su proyeccin
econmica para el ao siguiente; cada semana presenta una instantnea de la economa en
su pgina perspectiva. La revista Fortune tiene un pronstico mensual de la perspectiva
econmica que por lo general se complementa en su edicin de enero con una proyeccin
para el ao que empieza. La revista Forbes publica regularmente artculos sobre tendencias
econmicas tanto nacionales como extranjeras. Muchos bancos, como el Citibank de Nueva
York, el Manufacturers Hanover Trust y el Chase Manhattan, editan anlisis y proyecciones
peridicas de la economa. Cada mes de diciembre, la Prudential Insurance Company publica
73
MDULO
una proyeccin econmica para el ao siguiente. La University of Michigan publica un

pronstico econmico trimestral, como se aprecia en la figura 4.6.
Varias agencias del gobierno federal ofrecen tambin informacin sobre proyecciones
econmicas. El U.S. Council of Economic Advisors (Consejo de asesores econmicos de
Estados Unidos) prepara cada mes el Economic Indicators que muestra la tendencia hasta
la fecha de varios indicadores econmicos. Las oficinas regionales de la Federal Reserve
tambin editan informes econmicos cada mes. El Federal Reserve Bank de San Louis
publica un resumen mensual que informa de varios indicadores econmicos.
condiciones del mercado local
El empleo podra descender o aumentar en una ciudad o regin especfica, por ejemplo,
como resultado del cierre de fbricas o de nuevas industrias.
Condiciones del mercado local
Tambin es importante la proyeccin de las condiciones laborales locales. Por ejemplo,
hace algunos aos la reduccin de un programa aeroespacial produjo un desempleo
relativamente alto en ciudades como Seattle y Cabo Caaveral, muy aparte de las condiciones
econmicas generales en el pas.
condiciones del mercado ocupacional
La Oficina de Estadsticas Laborales del Departamento norteamericano del Trabajo publica
proyecciones de la oferta y la demanda de mano de obra para diversas ocupaciones, al igual
que otras agencias
Condiciones del mercado ocupacional
Por ltimo, quiz se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo
en ocupaciones especficas (ingenieros, operadores de perforadoras, contadores, etc.) que
se vayan a reclutar. Hace poco, por ejemplo, hubo un suministro muy limitado de contadores,
programadores de computadoras e ingenieros, mientras que en muchas ciudades hubo un
exceso de oferta en la disponibilidad de maestros de secundaria y preparatoria.
10
Porcentaje
8
6
4
2
I
1986
II
III
IV
I
1987
II
III
IV
II
III
IV
1988
INSERTAR FIGURA 4.6

PG. 135
Muestra de un informe de indicadores
econmicos (Fuente: S. H. Hymans, J. P. Crary y J.C. Wolfe, The U.S. Economic Outlook
for 1987-88, Economic Outlook USA, vol. 13, no. 4 [Fourth Quarter 1986], p. 9.)
74
En diversas fuentes se pueden obtener pronsticos de mano de obra disponible en diferentes

ocupaciones. Por ejemplo, la Bureau of Labor Statistics del Departamento del Trabajo de
Estados Unidos, publica peridicamente proyecciones como las que se resumen en la tabla
4.1. Este pronstico muestra en particular el crecimiento en la demanda de las ocupaciones
que crecen ms rpido, incluyendo los ingenieros aeronuticas y los mecnicos de
computadoras. La National Science Foundation por lo regular pronostica las condiciones del
mercado laboral en las reas de ciencia y tecnologa. Otras dependencias que producen
proyecciones ocupacionales incluyen al Public Health Service, el U.S. Employment Service y
la Office of Education.
Un sistema general de planeacin de personal
El Sistema de Planeacin del Compromiso del Potencial Humano (PCPH) es un ejemplo de
un enfoque que se puede utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de su esfuerzo
global de planeacin de personal. El sistema PCPH consiste en tres informes: el informe de
9
suministro, el informe de demanda y el informe de potencial humano. El informe de suministro
muestra el status futuro esperado de cada empleado clave durante, digamos, los prximos
cinco aos, y en particular sus posibilidades de promocin. El informe de demanda rene y
resume los requerimientos del departamento, especficamente, el nmero de posiciones clave
que se abrirn debido a la creacin de nuevos puestos, retiros o promociones.
Tabla 4.1 Proyecciones de empleo para la siguiente dcada (cambio proyectado en el empleo,
1982-1995)
Ocupaciones de ms
rpido
crecimiento
Asistentes de Legal
Analistas de sistemas computarizados
Programadores de computadoras
Ingenieros electricistas
Tcnicos elctricos/electrnicos
Terapistas ocupacionales
Terapistas fsicos
Administradores de servicios de salud
Ingenieros mecnicos
Pediatras
Proyeccin de
porcentaje de
aumento
94%
85
77
65
61
60
58
58
52
52
Fuente:
Job Forecasts, Vol. 2: Business, ed. Rod Durgin (Toledo, Ohio: Resource
Directories, 1985), pp. ii-iii.
El informe de potencial humano
El informe de potencial humano es el plan de personal real y combina al informe de suministro
con el de demanda para cada uno de los aos que se planeen. Un ejemplo de esto se
presenta en la figura 4.7. A manera de ilustracin, vase la posicin de superintendente de
planta en la parte superior del informe. Durante dos de los aos en cuestin no hay necesidad
75
MDULO
de identificar un nuevo superintendente de planta, ni surge la necesidad de un candidato

interno disponible. Sin embargo, se saba que en 1984 el superintendente de planta en
funciones se retirara. As que ese ao surgi una necesidad para cubrir un puesto de
superintendente de planta. Tambin en ese ao se contaba con un candidato disponible,
Larry Robinson, quien ya estaba sealado para cubrir esa posicin. La variacin (que muestra
el exceso de necesidad sobre la disponibilidad para ese puesto) era por tanto de cero ese
ao. Sin embargo, el puesto de tcnico de control de calidad estaba en una situacin diferente.
En este caso, en 1984, 1985 y 1986 se necesitaba un nuevo tcnico de control de calidad,
pero no haba candidatos internos disponibles para cubrir estas posiciones. Por lo tanto,
haba una variacin de uno (1 - 0). De esa manera se tuvo que planear recurriendo a fuentes
externas a la organizacin para cubrir estas posiciones o quizs planear la capacitacin de
empleados actuales todava no identificados para cubrir cada una de estas posiciones,
1982 Necesidades var. 1983 Necesidades var. 1984 Necesidades var. 1985 Necesidades var. 1986 Necesidades var.
Superintendente
de planta
0
Presley
Roy
Controlador
de planta
0
Robinson
Larry
Gerente de
ing. de planta
0
Supervisor
de proceso 1
Rodrguez,
Tom
1
Supervisor
de proceso 2
0
1
0
Gerente de personal
de planta
0
Powers
John
0
White
Judy
Gerente de
ing. industrial
Gerente de
seguridad
Tcnico de control
de calidad
0
0
Figura 4.7 Informe general de potencial humano (Fuente: Charles F. Russ, Jr., Manpower
Planning Systems: Part II, Personnel Journal vol. 61, no. 2 [Febrero 1982], p. 122.)
76
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

fuentes de reclutamiento
El reclutamiento podra comprender varios medios incluyendo los peridicos, revistas,
directorios, radio, televisin, posters, correo directo, agencias, reclutamiento universitario,
anuncios de empleo.
Introduccin
Una vez que se ha tomado la decisin de cubrir una posicin (y se ha recibido la autorizacin
para hacerlo), el siguiente paso es desarrollar un conjunto de solicitantes utilizando una o ms
de las fuentes de reclutamiento descritas a continuacin. El reclutamiento es una actividad
importante, debido a que cuanto mayor sea el nmero de aspirantes, ms selectivo se puede
ser en la contratacin.
Si slo se presentan dos candidatos para dos puestos, lo ms probable es que no haya otra
alternativa que contratarlos. Sin embargo, si se presentan 10 o 20 aspirantes, entonces es
posible emplear tcnicas como entrevistas y pruebas para seleccionar solamente a los mejores.
Algunas organizaciones utilizan una pirmide de rendimiento para el reclutamiento a fin de
determinar el nmero de aspirantes que deben generar para contratar el nmero requerido de
empleados.10 Como se ilustra en la figura 4.8, la pirmide muestra grficamente el nmero de
contactos que hay que generar a travs de los esfuerzos de reclutamiento para contratar al
nmero requerido de empleados nuevos. En este caso, la Ross Accounting Company sabe
que debe contratar a 50 contadores de primer nivel el siguiente ao. A partir de su experiencia,
sabe tambin que el margen de ofertas hechas con relacin a las nuevas contrataciones
reales es de dos a uno; aceptan aproximadamente la mitad de las personas a las que se
hacen las ofertas. De la misma manera, la empresa sabe que el margen de candidatos
entrevistados con relacin a las ofertas hechas es de tres a dos, mientras que el margen de
candidatos invitados a entrevistas con respecto a los candidatos realmente entrevistados ha
sido de cuatro a tres. Por ltimo, la empresa sabe que el margen de contactos nuevos generados
en relacin con los candidatos realmente invitados ha sido de seis a uno; en otras palabras, de
seis contactos que surgen a partir de la publicidad, reclutamiento en universidades y otros
esfuerzos de reclutamiento de la compaa, slo uno suele recibir una invitacin a presentarse
para una entrevista. Teniendo en cuenta estos mrgenes, la compaa sabe que debe generar
1200 contactos a fin de poder invitar a 200 candidatos viables a sus oficinas para entrevistarlos.
Despus entrevistar a unos 150 de los que invita, y de stos, realizar 100 ofrecimientos. De
estas 100 ofertas, la mitad (es decir 50 nuevos contadores) sern contratados.
El reclutamiento es un rea en la que es esencial la cooperacin entre lnea y staff por diversas
razones. El especialista de personal que recluta y realiza la seleccin inicial para el puesto
vacante, pocas veces es el responsable de supervisar su desempeo. Por lo tanto, debe
tener una visin tan clara como sea posible de lo que significa el puesto y esto, a su vez,
significa hablar directamente con el supervisor involucrado. Por ejemplo, el especialista de
personal podra desear saber algo sobre el estilo de conducta del supervisor y los miembros
del grupo de trabajo. Por ejemplo, es un grupo difcil para trabajar? El especialista de
personal podra desear tambin visitar el lugar de trabajo y revisar la descripcin del puesto
con el supervisor para asegurarse que el puesto no ha cambiado desde que se elabor dicha
descripcin. Adems, el supervisor podra estar en posibilidad de proporcionar informacin
77
MDULO
adicional sobre la capacidad y los talentos que requerir el nuevo trabajador. La planeacin
de personal en general, y el reclutamiento en particular, por lo tanto, requieren de una
cooperacin estrecha entre el personal de lnea y el de staff.
50
100
150
200
Nuevas contrataciones
Ofertas hechas (2:1)
Candidatos entrevistados (3:2)
Candidatos invitados (4:3)
1200
Contactos generados (6:1)
Figura 4.8 Pirmide de rendimiento de reclutamiento

Fuentes internas de candidatos
Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en agencias de empleo y anuncios
clasificados, los empleados actuales a menudo son la mayor fuente de candidatos. Algunos
estudios indican inclusive que hasta el 90% de todas las posiciones administrativas son
11
cubiertas internamente, comparado con slo el 50% en la dcada de 1950.
Cubrir vacantes con candidatos internos ofrece diversos beneficios. Los empleados ven
que la competencia es recompensada y la moral y el desempeo por lo tanto podran verse
fortalecidos. Los candidatos internos (por haber estado en la empresa durante un tiempo)
podran estar ms comprometidos con las metas y tener menos probabilidades de irse. La
promocin desde dentro tambin puede reforzar la lealtad del empleado y ofrecer una
perspectiva a ms largo plazo cuando se toman decisiones gerenciales. Adems podra ser
ms seguro promover a los empleados desde dentro, ya que es ms probable que se tenga
una evaluacin ms precisa de las habilidades de la persona. Es posible que los candidatos
internos requieran menos induccin y capacitacin que los de fuera.
Sin embargo, la promocin desde dentro tambin puede ser contraproducente Los empleados
que aspiran a puestos y no los consiguen podran sentirse descontentos; es esencial informar
a los aspirantes que no tuvieron xito sobre la razn por la que fueron rechazados y qu
acciones podran tomar para remediarlo y tener ms xito en el futuro.12 De manera similar,
muchas empresas exigen a los gerentes que coloquen anuncios de empleo y entrevisten a
todos los candidatos internos. Sin embargo, el gerente con frecuencia sabe de antemano a
quin desea contratar, por lo tanto, el exigir a la persona que entreviste una lista de candidatos
internos es una prdida de tiempo para todos. Los grupos tambin podran no sentirse tan
satisfechos con su nuevo jefe si ste es nombrado de entre sus filas, como cuando se trata
de una persona nueva; en ocasiones, por ejemplo, es difcil para el lder recin escogido
sacudirse la reputacin de ser uno de los muchachos.13
78
Sin embargo es posible que el principal problema sea el de la consanguinidad. Cuando se ha

promovido desde abajo todo un equipo administrativo o gerencial, podra surgir una tendencia
a tomar decisiones de acuerdo con el libro y a mantener el status quo, cuando lo que se
requiere es innovacin y una nueva direccin. Balancear los beneficios de moral y lealtad con
los inconvenientes de la consanguinidad es, por lo tanto, un problema.
La promocin desde dentro, para que sea eficaz, requiere de la utilizacin del anuncio de
empleo, los registros de personal y los bancos de capacidades.14 Los anuncios de empleo
significan anunciar el puesto abierto y enlistar los atributos como calificaciones, supervisor,
horario de trabajo y tasa salarial. Algunos contratos sindicales exigen anuncios de puestos
para asegurar que los miembros del sindicato reciban una primera opcin para las nuevas y
mejores posiciones. No obstante, el anuncio de puestos puede ser tambin una buena prctica
en las empresas sin personal sindicalizado si facilita la transferencia y promocin de los
candidatos internos calificados. Los anuncios, por lo general no se utilizan cuando se trata
de la promocin a un puesto de supervisin, ya que la gerencia, con frecuencia, prefiere
15
seleccionar por s misma al personal que ser promovido a niveles gerenciales.
En este
punto tambin son tiles los registros de personal. Analizar los registros de personal (incluyendo
las formas de solicitud) podra revelar a empleados que estn trabajando en puestos por
debajo de sus niveles de instruccin o habilidad. As mismo podra revelar a personas que
tienen potencial para una mayor capacitacin o aquellos que ya tienen los antecedentes
indicados para los puestos en cuestin. Los sistemas computarizados, mencionados
previamente, pueden ayudar a asegurar que los candidatos internos calificados sean
identificados y tomados en cuenta para la vacante. Algunas empresas tambin desarrollan
bancos de habilidad que enlistan a los empleados actuales que tienen capacidades especficas.
Por ejemplo, bajo ingenieros aeroespaciales, se listan los nombres de todas las personas
con esta experiencia o capacitacin. Si se requiere un ingeniero en la unidad A, y el banco de
habilidades muestra a una persona con esas capacidades en la unidad B, esa persona podra
ser invitada a transferirse a la unidad A aunque en ese momento no est utilizando su
experiencia en ingeniera aeroespacial.
En la figura 4.10 se presenta una declaracin de las polticas de anuncios de empleo de una
empresa. Como puede apreciarse, las polticas normativas importantes sealan que todos
los empleados permanentes... son elegibles para utilizar la poltica de listado de posicin
abierta... para solicitar que sean considerados para una posicin, y una lista de las posiciones
abiertas ser difundida entre todos los empleados en todas las instalaciones.
La publicidad como una fuente de candidatos
La publicidad es otra fuente importante para atraer candidatos, pero, para que los anuncios
de oferta de empleos tengan resultados, existen dos elementos que se tienen que considerar:
los medios que sern utilizados y la elaboracin del anuncio. La seleccin del mejor medio
(ya sea en el peridico local, en el Wall Street Journal o en una revista tcnica), depende de
los tipos de puesto para los que se est reclutando. El peridico local por lo general es la
mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo.
Para los empleados especializados, se puede hacer publicidad en revistas profesionales y
tcnicas como la American Psychologist, Sales Management, Chemical Engineering y
Electronics News. Hay publicaciones como Travel Trade, Womens Wear Daily, American
Banker, Hospital Administration y Chronicle of Higher Education en las que se deben colocar
los anuncios para solicitar profesionales como banqueros, administradores de hospital o
maestros. Un problema de este tipo de publicidad en revistas especializadas es el Prolongado
79
MDULO
periodo de anticipacin que con frecuencia se requiere; Por ejemplo, podra pasar uno o ms
meses entre la insercin del anuncio y la Publicacin del Peridico o revista especializada.
FIGURA 4.10 Polticas de anuncio de empleos de una empresa (Fuente: Mary E. Cook, Hurnan
Resource Directorys Handbook [Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1984] pp. 77- 78.)
Elegibilidad
Todos los empleados permanentes que han concluido su periodo de prueba son elegibles
para que se les aplique la poltica de apertura de posiciones a fin de pedir sean considerados
para un puesto que constituya una oportunidad de desarrollo.
Los empleados que han sido promovidos o transferidos o que han cambiado de empleo por
cualquier razn, deben esperar seis meses antes de solicitar una posicin diferente.
Poltica
Se dar a conocer una lista de las posiciones abiertas a todos los empleados de todas las
instalaciones. Los anuncios incluirn informacin sobre el ttulo del puesto, el nivel salarial,
departamento, nombre y ttulo del supervisor, ubicacin, breve descripcin del puesto,
calificaciones e instrucciones referentes a si se esperar que los candidatos demuestren
sus habilidades durante el proceso de entrevistas.
Las calificaciones y experiencias bsicas necesarias para cubrir el puesto se enlistarn en
la descripcin. Los empleados debern consultar con el departamento de recursos humanos
si tienen dudas referentes a las oportunidades de promocin asociadas con el puesto.
Las listas de puestos abiertos permanecern en el pizarrn de anuncios durante cinco das
hbiles.
Las formas para solicitar su consideracin para un puesto se podrn obtener en el
departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos revisar las solicitudes para determinar las
calificaciones del empleado para el puesto.
El gerente que har la contratacin revisar las solicitudes de los empleados dentro de la
compaa antes de buscar fuera de la misma para cubrir la vacante.
Es responsabilidad de los empleados notificar a sus gerentes de la intencin de ser
entrevistados para una vacante.
El gerente que har la contratacin toma la decisin final para cubrir el puesto, sin embargo,
las normas para cubrir cualquier vacante se basan en la capacidad, las calificaciones, la
experiencia, los antecedentes y la destreza que posean los empleados y que les permitan
realizar con xito el trabajo. Es responsabilidad del gerente que contrata notificar al gerente
actual de la intencin de contratar al empleado.
80
Figura 4.10 continuacin

Los empleados que sepan de una vacante pendiente pero que estn de vacaciones cuando
ocurra la vacante, pueden dejar una solicitud en el departamento de recursos humanos para
que se les tenga en consideracin.
Es responsabilidad del gerente asegurarse que el departamento de recursos humanos haya
notificado a los aspirantes internos si obtuvieron o no el puesto, antes de que el gerente de la
persona que fue contratada haga el anuncio general.
No se aceptarn solicitudes de cajn. Los empleados debern hacer una solicitud cada
vez que se abra una vacante que les interese cubrir.
Debido a que con frecuencia se realiza una preseleccin, los empleados deben planear su
desarrollo de carrera programando algo de tiempo con los gerentes potenciales antes del
anuncio, a fin de familiarizarse con ellos y asegurarse que la informacin sobre el desarrollo
se utilice para adquirir la experiencia adecuada para su consideracin futura.
Hay ocasiones en que no se anunciarn los puestos. Dos ejemplos podran ser 1) cuando
un puesto se cubre mejor por medio de la progresin natural o es la ruta de carrera lgica
para un empleado y 2) cuando se crea un puesto para ofrecer una oportunidad de desarrollo
a un empleado que se desempea muy bien.
En el cumplimiento de esta poltica, se alienta a los gerentes a trabajar con los empleados
en el desarrollo de sus carreras a fin de ayudarlos a lograr un movimiento ascendente en sus
carreras.
Lo que hace el departamento de recursos humanos
Revisa las solicitudes para las vacantes y verifica si los aspirantes cumplen con los
requerimientos de tiempo mnimo en el trabajo.
Revisa los antecedentes de los aspirantes con el gerente que contratar. Los gerentes
seleccionan a los empleados calificados para entrevistarlos.
Notifica a todos los aspirantes que no sern considerados para el puesto y les explica las
razones.
Ofrece asesora a los aspirantes que no sern considerados.
Responde las dudas de los candidatos entrevistados sobre la seleccin si el periodo de
entrevistas se extiende ms all del periodo normal de tres semanas.
Lo que hace el gerente
Selecciona a los empleados que sern considerados para el puesto.
Se pone en contacto con los empleados seleccionados y programa entrevistas.
Selecciona a los aspirantes entrevistados (podra pedir referencias a gerentes previos).
81
MDULO
Decide quin es el candidato mejor calificado.

Informa al departamento de recursos humanos sobre la seleccin y da sus razones para
rechazar a algunos aspirantes.
Notifica al aspirante que tuvo xito y a su gerente actual.
Prepara las fechas de cambio con el gerente actual (normalmente dos semanas).
Llena por completo las formas de solicitud al final de las mismas, y responde a toda pregunta
que sea necesaria.
Notifica a los candidatos que no tuvieron xito y les explica las razones del rechazo.
Se asegura que el proceso de entrevistas no se extienda ms de tres semanas despus de
la fecha en que la noticia es retirada del pizarrn de anuncios.
FIGURA 4.10 (continuacin)
No obstante, los anuncios siguen siendo fuentes importantes, y por lo tanto siguen
apareciendo. Colocar anuncios en peridicos como el Wall Street Journal puede ser una
buena fuente de personal administrativo de nivel medio y alto. El Wall Street Journal, por
ejemplo, tiene varias ediciones regionales de tal manera que se pueda cubrir todo el pas o el
rea geogrfica apropiada.
La mayora de las empresas utilizan los anuncios en peridicos, pero tambin se utilizan
otros medios. La tabla 4.2 muestra cuando se debe utilizar cada uno. Por ejemplo, las
revistas son mejores cuando se trata de puestos especializados, como el caso de utilizar
una revista de ingeniera de computadoras para solicitar ingenieros en computacin.
Principios de la publicidad para solicitar empleados
Adems de los medios que se van a utilizar, la elaboracin del anuncio es importante.
Los ejecutivos experimentados en el uso de la publicidad utilizan una gua de cuatro puntos
llamada AIDA para crear sus anuncios. Primero, es necesario atraer la atencin al anuncio.
Es conveniente sealar que los anuncios con letras muy cerradas se pierden, mientras que
destacan aquellos que utilizan amplios espacios vacos y separaciones. Por la misma razn,
a menudo las posiciones clave se publican en anuncios grandes, ya que no se pierden en las
columnas de los anuncios clasificados.
A continuacin, se debe desarrollar el inters en el empleo. Como en la figura 4.13, el inters
se puede crear por la naturaleza del empleo mismo, como se desarrollar en un trabajo
lleno de retos. En ocasiones, pueden utilizarse otros aspectos del trabajo, como su ubicacin,
para crear inters.
Luego, se debe crear un deseo apoyndose en los factores de inters ms los extras del
trabajo en trminos de satisfaccin en el empleo, desarrollo de carrera, viajes y otras ventajas
82
similares. En este punto es importante escribir el anuncio teniendo en mente al pblico destino.
Por ejemplo, el pago de colegiaturas y la cercana de escuelas de graduados son elementos
atractivos para los ingenieros y otros profesionistas.
Tabla 4.2
Ventajas y desventajas de los principales tipos de medios
Tipo de medio
Ventajas
Desventajas
Cundo utilizarlo
Peridicos
Plazos breves.
Flexibilidad en el tamao
del anuncio.
Circulacin concentrada en
reas geogrficas
escpecficas.
Secciones clasificadas bien
organizadas para un fcil
acceso de quienes buscan
empleo activamente.
Fcil de ignorar por parte

de los prospectos.
Considerable confusin
competitiva.
Circulacin no
especializada; es necesario
pagar por un gran nmero
de lectores no deseados.
Baja calidad de impresin.
Cuando se desea limitar el

reclutamiento en rea
especfica.
Cuando existen suficientes
prospectos en un rea
especfica.
Cuando un nmero
suficiente de prospectos lee
los anuncios de solicitud de
empleados como para
cubrir las necesidades de
contratacin.
Revistas
Las revistas especializadas

llegan a las categoras
ocupacin especficas.
Flexibilidad en el tamao
del anuncio.
Gran calidad de impresin
Medio editorial prestigiado
Larga vida; los prospectos
guardan las revistas y
las vuelven a leer.
Amplia circulacin
geogrfica; por lo general
no se pueden utilizar para
limitar el reclutamiento a
un rea especfica.
Un gran tiempo de
anticipacin para la
colocacin del anuncio.
Cuando el empleo es
especializado.
Cuando el tiempo y las
limitaciones geogrficas no
son tan importantes.
Cuando se participa en
programas de
reclutamiento continuos.
Directorios
Pblico especializado.
Larga vida.
No tienen una fecha

determinada.
Con frecuencia tienen
obstruccin competitiva.
Adecuado slo para

programas de
reclutamiento continuos.
Correo directo
La forma ms personal de
anunciar.
Nmero ilimitado de
formatos y cantidad de
espacio.
Al seleccionar nombres por
cdigo postal, los envos
pueden dirigirse a un rea
geogrfica precisa.
Dificultad para encontrar

lista de prospectos por
ocupacin en sus domicilios
privados
El costo para llegar a cada
prospecto es alto
Radio y televisin
Difciles de ignorar.
Puede llegar a los
prospectos que no estn
buscando empleo
activamente ms que en los
peridicos y revistas.
Exteriores (espectaculares
en calles) y trnsito
(posters en camiones o
trenes subterrneos)
Difcil de ignorar.
Puede llegar a los
prospectos cuando estn
literalmente viajando a su
empleo actual.
Selectividad geogrfica
precisa.
Llega a grandes cantidades
de personas muchas veces
a un costo bajo.
Punto de Compra
(materiales promocionales
en los centros de
reclutamiento)
Llama la atencin a la
historia del empleo en
momentos en que los
prospectos pueden actuar de
inmediato.
Flexibilidad creativa
Slo es posible difundir

mensajes breves y poco
complicados.
Falta de permanencia; el
prospecto no puede
regresar al anuncio.
Si se tiene la lista adecuada

de direcciones, sta es
potencialmente el medio
ms eficaz; ningn otro
medio da al prospecto la
sensacin de haber sido
especialmente seleccionado.
En particular es valioso en
situaciones competitivas.
En situaciones competitivas
cuando no son suficientes
los prospectos que leen el
anuncio impreso.
Cuando hay mltiples
vacantes y exiten
suficientes prospectos en
reas geogrficas
Slo es posible emitir

un mensaje breve.
Requiere mucha
anticipacin para su
preparacin y debe
mantenerse en el lugar
durante un periodo
prolongado. (Con
frecuencia de uno a
tres meses).
Cuando existe una

necesidad continua de
contratacin de grandes
cantidades de personas que
se espera se mantega
constante durante un
periodo largo.
Utilidad limitada; los

prospectos deben visitar un
centro de reclutamiento
antes de que pueda ser
eficaz.
Posters, pancartas
folletos, presentacin
audiovisual en eventos
especiales como ferias de
empleo, festivales de la
empresa, convenciones,
como parte de un
programa de referencias de
empleo, en las oficinas de
colocacin o cuando los
prospectos visiten la
organizacin.
83
MDULO
El anuncio debe mover a la accin. Escoja cualquier anuncio y encontrar una afirmacin
como puede ser llame hoy, escriba hoy para obtener ms informacin, o recurra a su
agente de viajes ms cercano y prepare su viaje.
La creciente internacionalizacin de la economa estadounidense ha creado muchas
oportunidades para posiciones con empresas multinacionales. La figura 4.15 es un ejemplo
del uso de anuncios para estas oportunidades ms amplias.
FIGURA 4.15 Un anuncio de empleo para administracin internacional
TRAINEES EN ADMINISTRACIN PARA OPERACIONES INTERNACIONALES
Tokio, Londres, Zurich o Francfort
Salomon Brothers lnc., importante fuerza en la comunidad bancaria de inversiones a nivel
internacional ofrece excelentes oportunidades a nivel inicial para que individuos trabajadores
y audaces ingresen a nuestro programa de Trainees en administracin para operaciones
internacionales. Este programa est diseado para ofrecer a los candidatos con poca o
ninguna experiencia en la industria, un conocimiento del producto y habilidades operativas a
nivel gerencial.
Durante este programa de capacitacin de un ao en nuestras oficinas centrales en Nueva
York, usted estar en diversas reas de operaciones y participar en diversos proyectos y
asignaciones especiales. El objetivo es desarrollar un conocimiento que le permita trabajar
en muchas reas a travs de la experiencia directa y la observacin participativa. Al concluir
su capacitacin, se le asignar a una de nuestras filiales en Japn, Londres, Zurich o Francfort.
Este puesto requiere de un pensador independiente que sea flexible y capaz de demostrar un
alto nivel de iniciativa. Ser importante su habilidad para desarrollar una perspectiva gerencial
y demostrar destreza en el desempeo de muchas funciones. Es esencial contar con
excelentes facilidades de comunicacin y cierta fluidez en japons, francs o alemn.
Disponibilidad para reubicarse en el extranjero.
Ofrecemos un excelente salario inicial y un amplio programa de prestaciones, adems de
una oportunidad nica para el desarrollo de una carrera. Si usted tiene un compromiso slido
con el xito y est preparado para el reto, enve su currculum, incluyendo historia salarial y
una carta totalmente confidencial a: Management Trainee Recruiter, Salomon Brothers
lnc, One New York Plaza, Nueva York, N.Y. 10004.
Somos una empresa de oportunidades iguales MIF
Salomon Brothers lnc
Las agencias de empleo como una fuente de candidatos
Existen tres tipos bsicos de agencias de empleo: 1) las operadas por gobiernos federales,
estatales y locales, 2) las asociadas con organizaciones no lucrativas y 3) las agencias de
17
propiedad privada.
84
En todos los estados existen las agencias estatales de empleo de servicio pblico. Reciben
ayuda y coordinacin de la United States Employment Service del Departamento Norteamericano
del Trabajo que tambin mantiene un banco computarizado de empleos a nivel nacional al que
estn conectadas todas las oficinas estatales de empleo. Utilizando la informacin de empleos
listada en computadoras, un entrevistador de la agencia tiene mayores probabilidades de
asesorar a los solicitantes de puestos sobre los empleos disponibles en sus propias y otras
reas geogrficas.
Las agencias pblicas son una fuente importante de trabajadores por hora, aunque la experiencia
de muchas empresas con estas agencias es diversa. Los solicitantes de seguro de desempleo
tienen obligacin de registrarse con estas agencias y de estar disponibles para entrevistas de
empleo a fin de poder recibir su pago de desempleo. Algunas de estas personas no estn
muy ansiosas por regresar al trabajo, y los empleadores pueden terminar con solicitantes que
tienen muy poco o ningn inters en obtener un empleo de inmediato.
Otras agencias de empleo estn asociadas con organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, la
mayora de las sociedades profesionales y tcnicas cuentan con unidades que ayudan a sus
miembros a encontrar empleos. De la misma forma, muchas agencias de beneficencia pblica
tratan de colocar a las personas que se encuentran en categoras especiales, como las que
tiene alguna incapacidad fsica o los veteranos de Vietnam.
Las agencias privadas de empleo son fuentes importantes de personal secretarial, oficinistas
y de nivel gerencial. Las agencias privadas cobran honorarios por cada aspirante que colocan.
La Ley Estatal generalmente determina estos honorarios y se encuentran en lugar visible en
sus oficinas. El hecho de que sea el empleador o el candidato quien pague los honorarios con
frecuencia se determina por las condiciones del mercado, aunque la tendencia en los ltimos
aos ha sido hacia los empleos con honorarios pagados en los que el empleador y no el
candidato cubre ese gasto. Se supone que los candidatos ms calificados cuentan en la
actualidad con empleo y no estaran tan dispuestos a cambiar de trabajo si tuvieran que pagar
ellos mismos esta cantidad. En la actualidad muchas agencias privadas ofrecen (o se
especializan en) servicio de ayuda temporal y proporcionan trabajo secretarial, de oficina o
semicalificado por da. Estas agencias pueden ser tiles para ayudar a cubrir cargas de
trabajo excesivas o para cubrir a los empleados de vacaciones.
Existen varias razones para utilizar una agencia de empleo en algunas o todas las necesidades
de reclutamiento.18 Los anuncios de las agencias de empleo en el Wall Street Journal presentan
ventajas como reduzca el tiempo que utiliza en entrevistas, entreviste slo a las personas
adecuadas y logre que los especialistas en reclutamiento le ahorren tiempo al encontrar,
entrevistar y seleccionar nicamente a los candidatos ms calificados para su proceso de
contratacin final. Algunas situaciones especficas por las que podra desear recurrir a una
agencia son:
1. El empleador no tiene su propio departamento de personal y por lo tanto no est preparado
para realizar el reclutamiento, y seleccin necesarios.
2. El empleador ha enfrentado dificultades en el pasado para generar un conjunto de aspirantes
calificados.
85
MDULO
3. La necesidad de la empresa de slo unas cuantas personas o una demanda irregular de

nuevos empleados hace que sea ineficiente mantener una oficina de reclutamiento compleja.
4. Se debe cubrir rpidamente una vacante en particular.
5. Existe una necesidad de atraer a un mayor nmero de aspirantes de grupos minoritarios o
mujeres.
6. El esfuerzo de reclutamiento est dirigido a individuos que actualmente tienen empleo y
que por lo tanto se sentiran mejor respondiendo a anuncios y tratando con agencias de
empleo que con compaas competidoras.
Una de las principales ventajas de una agencia de reclutamiento es que preselecciona a los
aspirantes al puesto, pero esta ventaja tambin puede resultar contraproducente.19 Por
ejemplo, la seleccin de la agencia podra permitir que los malos aspirantes superen las
etapas preliminares de su propio proceso de seleccin. Los aspirantes no calificados, por lo
tanto, podran ser enviados a los supervisores responsables de la contratacin, quienes a su
vez podran inocentemente contratarlos. Con el tiempo esos errores surgiran en la forma de
altos niveles de ausentismo rotacin de personal, problemas de moral, baja calidad y
productividad. De igual manera, los aspirantes adecuados podran no llegar al conjunto de
aspirantes debido a pruebas y selecciones inapropiadas en la agencia de empleo. Para
ayudar a evitar esos problemas, dos expertos sugieren lo siguiente:
1. Es necesario dar a la agencia una descripcin precisa y completa del puesto. Cuanto
mejor entienda la agencia el puesto que deber cubrirse, mayor ser la probabilidad de que
se genere un conjunto razonable de aspirantes.
2. Es necesario especificar los dispositivos o herramientas que la agencia de empleo debe
utilizar en la seleccin de los aspirantes potenciales. Las pruebas, formas de solicitud y las
entrevistas deben ser una parte probada del proceso de seleccin de una empresa. Cuando
menos, se debe saber qu dispositivos utiliza la agencia y considerar su importancia para el
proceso de seleccin. Cualquier procedimiento subjetivo de toma de decisiones utilizado por
la agencia sera de particular preocupacin.
3. Cuando sea posible, deben revisarse peridicamente los datos sobre los candidatos
aceptados o rechazados. Esto servir como un control del proceso de seleccin y ofrecer
informacin valiosa si hay un cuestionamiento legal sobre la justicia del proceso de seleccin.
4. Si es viable, desarrollar una relacin a largo plazo con una o dos agencias. Podra tambin
ser ventajoso designar a una persona que sirviera como enlace entre la empresa y la agencia.
De la misma manera, tratar de tener un contacto especfico entre el personal de la agencia
para coordinar sus necesidades de reclutamiento.
Hay varios aspectos que se pueden tomar en cuenta para seleccionar la mejor agencia que
cubra sus necesidades. Verificar con otros gerentes o con empleados de personal, revelar
a las agencias que han demostrado ser las ms eficaces para cubrir los tipos de posiciones
que se desea cubrir. Otro enfoque es revisar siete u ocho ediciones atrasadas de los anuncios
86
clasificados del domingo para encontrar a las agencias que con frecuencia manejan las
posiciones que desea cubrir. Esto ayudar a reducir la bsqueda.
Una vez que se haya reducido el campo, hay varias interrogantes que se deben formular para
decidir cual es la mejor agencia para su empresa: cul es el antecedente del personal de la
agencia? Cul es el nivel de educacin, experiencia y edades? Tienen las calificaciones
para entender los tipos de puestos para los que se est reclutando personal? Cul es su
reputacin en la comunidad?
Los reclutadores ejecutivos como una fuente de candidatos
reclutadores ejecutivos
Empresas especializadas en localizar candidatos calificados para puestos de alta gerencia.
Los reclutadores ejecutivos (tambin conocidos como cazadores de cabezas) reciben
honorarios de las empresas para que busquen talento a nivel alta gerencia para sus clientes.
Cubren posiciones de $40,000 dlares al ao y ms, aunque $50,000 dlares es con frecuencia
el lmite ms bajo. El porcentaje de las posiciones de una empresa cubiertas por estos
servicios podr ser pequeo, pero estos puestos incluirn a las posiciones tcnicas y ejecutivas
ms importantes. Para los puestos ejecutivos, los cazadores de cabezas podran ser la
nica fuente. Sus cuotas siempre son cubiertas por la empresa contratante.
Estas compaas pueden ser muy tiles. Tienen muchas relaciones y en particular son
adecuadas para contactar a candidatos calificados que tengan empleo y que no estn
buscando activamente un cambio de trabajo. Tambin pueden mantener el nombre de su
empresa/cliente en secreto hasta muy avanzado el proceso de bsqueda. Adems el
reclutador puede ahorrar tiempo a la alta gerencia al realizar el trabajo preliminar de poner
anuncios para la posicin y hacer evaluaciones previas a quiz cientos de aspirantes. El
cobro del reclutador en realidad podra ser insignificante comparado con el costo del tiempo
ejecutivo que ahorra.
Sin embargo, hay algunos, problemas. Como empleador, es esencial explicar en detalle qu
clase de candidato se requiere, y por qu. Algunos reclutadores son tambin ms vendedores
que profesionales; podran estar ms interesados en persuadir a la empresa para que contrate
un candidato que en encontrar a uno que realmente cumpla con el trabajo. Los reclutadores
por su parte afirman que lo que su cliente dice que desea, con frecuencia, no es lo que
realmente quiere; por lo tanto, se debe estar preparado para un anlisis a fondo de la solicitud.
20
Al escoger a un reclutador, un experto sugiere seguir las siguientes normas:
1. Asegurarse de que la empresa que se escoja sea capaz de realizar una bsqueda afondo.
De acuerdo con el cdigo de la Association of Executive Recruiting Consultants (Asociacin
de Consultores para el Reclutamiento de Ejecutivos), un cazador de cabezas no puede
acercarse al talento ejecutivo de un cliente anterior para un puesto ofrecido por un nuevo
cliente durante un periodo de dos aos despus de concluir una bsqueda para el cliente
anterior. Por lo tanto, los clientes antiguos estn fuera de los lmites del reclutador durante un
periodo de dos aos, por ello, el reclutador debe realizar su bsqueda en un mercado en
disminucin constante. Particularmente para las empresas de reclutamiento ejecutivo ms
grandes, podra resultar difcil conseguir a un candidato de buen nivel, debido a que los mejores
candidatos potenciales podran ya estar trabajando con los antiguos clientes del reclutador, a
87
MDULO
los que no podr acercarse durante dos aos. Un gran reclutador ejecutivo, por ejemplo,
confirm recientemente que 2000 compaas estaban fuera de los lmites de su empresa.
Por ello, es importante asegurarse que la empresa reclutadora que se elija sea capaz de
realizar una bsqueda a fondo, particularmente entre las compaas competidoras en donde
se piense que quizs est trabajando el mejor candidato para la posicin que se desea
cubrir.
2. Pida conocer a la persona que se encargar del trabajo. La persona que realice la
bsqueda determinar la suerte de la misma. Si esta persona no tiene la habilidad para
buscar con audacia a los candidatos de alto nivel y llevarlos a su empresa, es poco probable
que se llegue a ver a los mejores candidatos. Por lo tanto, es necesario conocer a la persona
que har la bsqueda a fin de decidir si ese es el individuo que se desea que trate de cubrir
la alta posicin que se tiene vacante. Se debe tener cuidado por el hecho de que para atraer
a un nuevo cliente, la compaa de bsqueda enviar a su mejor hombre del frente, una
persona con un historial de xito para obtener nuevos clientes. Sin embargo, por lo general
esa no ser la persona que realizar la bsqueda real y sobre cuyos hombros descansar
en realidad el xito de la bsqueda. Por lo tanto, es necesario asegurarse de pasar por alto
al hombre del frente y dirigirse al individuo que en realidad se har cargo de la bsqueda.
3. Pregunte cunto cobra la empresa de bsqueda. Hay varios aspectos que deben tenerse
en mente en este punto. Las tarifas de las empresas de bsqueda van del 25% al 35% del
ingreso anual garantizado en unin a la posicin que se va a cubrir. Con frecuencia se paga
un tercio como cuota al principio, un tercio al trmino de 30 das y un tercio despus de 60
das, y no necesariamente se pagan como una contingencia. Por lo general, deber pagarse
una cuota si la bsqueda es o no concluida por alguna razn. Los gastos de operacin son
extra y podran representar del 10% al 20% de la cuota misma, y en ocasiones ms. Con
frecuencia la cuota inicial se explica por el hecho de que se requiere de mucho trabajo para
determinar las especificaciones del puesto, investigar el mercado e iniciar los primeros
contactos. La bsqueda podra llevar hasta seis meses, pero por lo regular se concluye
dentro de 60 das.
4. Elija a un reclutador en el que pueda confiar. Esto es esencial debido a que esta persona
no slo encontrar las ventajas de la empresa, sino tambin sus debilidades. Por lo tanto,
es importante que se encuentre a alguien en quien se pueda confiar en relacin con lo que
podra ser informacin confidencial.
5. Hable con un par de sus clientes. Por ltimo, pida que le proporcionen los nombres de
dos o tres compaas para las que la empresa de reclutamiento ha realizado trabajos recientes.
Despus, formule preguntas como, sus evaluaciones de los candidatos parecen ser
apropiadas? En realidad efectuaron una bsqueda o simplemente se cubri la vacante a
partir de sus archivos? Se ocup tiempo y atencin en el desarrollo de las especificaciones
del puesto? 21
Como candidato a un puesto, existen varios puntos que deben tenerse en consideracin
cuando se trata con las empresas de reclutamiento de ejecutivos. Primero, la mayora de
estas empresas prestan poca atencin a los currculum no solicitados, y prefieren en cambio
conseguir a sus propios candidatos. Algunas compaas tambin han presentado a un
88
cliente algn candidato poco prometedor, simplemente, para hacer que sus otros candidatos
propuestos se vean mucho mejor. As mismo algunos clientes ansiosos podran saltar
instancias, verificando las referencias y por lo tanto afectando su posicin actual
prematuramente. Adems, hay que tener en mente que los reclutadores de ejecutivos y sus
clientes por lo general estn mucho ms impresionados con candidatos que no estn
buscando un empleo y que la ansiedad por ocuparlo ha sido la causa del fracaso de muchos
22
de ellos.
El reclutamiento universitario como una fuente de candidatos
reclutamiento universitario
Los reclutadores de la compaa viajan a los campus universitarios para entrevistar a los
estudiantes.
Ya se ha visto que la promocin desde dentro es una fuente importante de candidatos para
niveles administrativos. Muchos de estos candidatos promocionables originalmente son
contratados a travs del reclutamiento universitario, que por lo tanto es una fuente valiosa
de aprendices de gerentes, as como de empleados profesionales y tcnicos.
Existen dos problemas principales con el reclutamiento en las universidades. Primero, desde
el punto de vista de las personas que lo realizan por lo general es costoso y al mismo tiempo
toma mucho tiempo. Para hacerse correctamente, los programas deben establecerse con
mucha anticipacin, se deben imprimir folletos de la compaa, llevar registros sobre las
entrevistas y pasar mucho tiempo del reclutamiento en los campus. Un segundo problema es
que los reclutadores mismos en ocasiones son ineficaces (o peor). Algunos reclutadores no
estn preparados, muestran poco inters en el candidato y actan mal. De la misma forma,
muchos reclutadores no seleccionan eficazmente a sus estudiantes candidatos. Por ejemplo,
el atractivo fsico de los estudiantes con frecuencia supera otros rasgos y capacidades ms
valiosas. 23 Algunos reclutadores tambin tienden a asignar a mujeres a empleos de tipo
femenino y a los hombres a puestos de tipo masculino.24 Una sugerencia es capacitar a
los reclutadores antes de enviarlos a los campus universitarios.25
Como reclutador en los campus hay dos tareas principales que deben cumplirse. La funcin
principal es de seleccionar y est dirigida a determinar si un candidato tiene probabilidades de
que se le tenga en consideracin. Las caractersticas exactas que se busquen estarn, por
supuesto, en funcin de las necesidades especficas del reclutamiento. Las caractersticas a
buscar incluyen la motivacin, la capacidad intelectual y la habilidad para dirigir e influir en
otros. 26
Aunque la funcin principal es encontrar a los buenos candidatos, otro objetivo es atraerlos a
la empresa. Mantener tranquilo al estudiante con una actitud sincera e informal, respetando al
aspirante como individuo y atendiendo a otros puntos sealados en la figura 4.17 puede ayudar
tambin a entusiasmar al entrevistado con la empresa.
Como se resume en la tabla 4.3, las organizaciones, por supuesto, escogen a sus reclutadores
universitarios en gran medida con base en quin puede realizar el mejor trabajo de identificacin
de los buenos aspirantes y cubrir todas las vacantes. Los factores en la seleccin de escuelas
en las que se va a reclutar son (vase tabla 4.4) la reputacin y el desempeo de los aspirantes
contratados previamente y surgidos de esa escuela.
89
MDULO
Los aspirantes que impresionan favorablemente a los reclutadores por lo general son invitados
a las instalaciones de la empresa para una visita. A fin de asegurarse de que esta visita sea
27
tan fructfera como sea posible, es necesario considerar varios aspectos. La carta de
invitacin al aspirante debe ser amistosa y cordial, pero de tipo de negocios, y deben darse
opciones de fechas para visitar la compaa. Alguien debe ser asignado para que reciba al
aspirante y funja como su anfitrin, de preferencia desde que se le recibe en el aeropuerto o
en su hotel. Es necesario preparar un paquete completo que describa el programa del
aspirante as como informacin adicional sobre la empresa (como informes anuales y
descripciones de las prestaciones), lo cual deber estar en el hotel del candidato. Las
entrevistas debern planearse con cuidado, tambin deber respetarse el programa tanto
como sea posible evitando las interrupciones. El candidato debe tener la atencin absoluta
de cada persona con la que se entreviste. La comida deber realizarse en la planta o en
algn restaurante o club cercano, de preferencia con la presencia de uno o ms graduados
contratados recientemente con los que el aspirante pueda sentirse ms cmodo. Si se va a
hacer algn ofrecimiento, lo mejor es hacerlo lo antes posible, de preferencia durante la
visita; si eso no es posible, habr que decir al candidato cuando puede esperar una decisin.
Si se hace una oferta, es necesario tener en consideracin que el aspirante podra recibir
tambin otras ofertas por lo que un seguimiento frecuente para saber cmo va el proceso
de decisin o preguntar si hay alguna otra duda, podra ayudar a que el aspirante se
incline hacia la empresa.
Recomendaciones y llegadas como una fuente de candidatos
Por lo regular para los trabajadores por hora, las llegadas (solicitudes directas en la oficina)
son una fuente importante de aspirantes.28 Algunas organizaciones fomentan esas situaciones
a travs de una campaa de referencias de empleados. Los anuncios de vacantes y las
peticiones de referencias se colocan en el boletn de la organizacin y en los tableros de
informacin Se ofrecen premios para las referencias que terminan en contrataciones. Este
tipo de campaa puede reducir los costos del reclutamiento al eliminar las cuotas de la
agencia y el pago de publicidad. Tambin puede producir candidatos de calidad superior (ya
que muchas personas se muestran renuentes a dar referencias de candidatos poco
calificados). Sin embargo, el xito de la campaa depende en gran medida de la moral de
29
los empleados. La campaa puede ser contraproducente si la persona referida por un
empleado es rechazada y ese empleado se siente insatisfecho. Utilizar exclusivamente
referencias tambin puede considerarse discriminatorio cuando la mayora de los empleados
actuales son blancos u hombres.
Cuarenta por ciento de las empresas que respondieron a una encuesta dijeron que utilizan
algn tipo de sistema de referencia de empleados y de hecho contratan a un 15% de su
personal directamente a travs de esas referencias de parte de sus empleados actuales. El
incentivo ms comn en este sistema es un premio en efectivo:por dar referencias de los
candidatos que se contratan. Es natural que, la cantidad total que una empresa gasta en su
programa de referencias depender de su tamao, ya que las compaas ms grandes
informaron haber gastado unos $34,000 dlares en sus programas de referencias en 1984
(incluyendo pagos en efectivo para los candidatos), las compaas de tamao medio gastaron
unos $17,000 dlares y las pequeas con menos de 500 empleados, unos $3,600 dlares.
90
Por lo tanto, el costo por contratacin es la consideracin ms importante y fue uniformemente

bajo, con un promedio de gastos por contratacin de slo 388 dlares, muy por debajo del
costo comparable de un servicio de empleo. 30
0
HABILIDAD PARA TRANQUILIZAR AL

ESTUDIANTE Y MANTENERLO ASI
Ventajas
ACTITUD SINCERA E
INFORMAL
RESPETO HACIA EL ASPIRANTE
COMO INDIVIDUO
ENTREVISTAS DE
CONVERSACION Y NO DE
INTERROGATORIO
Limitaciones
CONOCIMIENTO DETALLADO SOBRE

LA COMPAIA Y LAS OPORTUNIDADES
O ESPECIFICAS DE EMPLEO
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1234567890123456789012345678901212345
51.2
1234567890123456789012345678901212345
1234567890123456789012345678901212345
1234567890123456789012345678901212345
1234567890123456789012345678901212345
1234567890123456789012345678901212345
1234567890123456789012345678901212345
1234567890123456789012345678901212345
24.3
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
10.2
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
8.1
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
6.2
1234
1234
1234
1234
1234
1234
1234
CARENCIA O RETRASO EN
LAS CARTAS DE SEGUIMIENTO
32.8
12345678901234567890123
12345678901234567890123
12345678901234567890123
12345678901234567890123
12345678901234567890123
12345678901234567890123
12345678901234567890123
ENTREVISTAS
ESTEREOTIPADAS Y RUTINARIAS
25.9
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
123456789012345678
MONOPOLIZACION DE TODA
LA ENTREVISTA
12345678901234
20.7
12345678901234
12345678901234
12345678901234
12345678901234
12345678901234
12345678901234
12345678901234
EXCESOS EN LA PRESENTACION
DE LA COMPAIA Y EL PUESTO
11.3
1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
ACTITUD DE SUPERIORIDAD
Y AUTOCOMPLACENCIA
9.3
123456
123456
123456
123456
123456
123456
123456
Figura 4.17 Encuesta: Qu dijeron los estudiantes universitarios sobre los reclutadores
universitarios? (Fuente: Arthur Pell, Recruiting and Selecting Personnel [Nueva York: Simon
& Schuster, 1969], p. 58.)
91
MDULO
Tabla 4.3 Factores en la seleccin de rectutadores universitarios

Aspectos del reclutamiento
Identificacin de aspirantes de alta calidad
Profesionalismo del reclutador
Cubrir todas las vacantes
Generar el nmero adecuado de aspirantes
Alto desempeo de los nuevos empleados
Alta retencin de los nuevos empleados
Altas tasas de aceptacin de empleo
Procedimientos administrativos
Tiempos de rotacin
Planeacin y determinacin de metas
Cumple con los objetivos de EEO/AA
Evaluacin del programa
Control de costos
Cualidades (1-7)
5.8
5.6
5.5
5.5
5.4
5.3
5.0
4.7
4.5
4.5
4.4
4.3
4.2
Fuente:
Reimpreso con permiso de la edicin de marzo de 1987 de Personnel Administrator,
Copyright 1987, The American Society for Personnel Administration, 606 North Washington
Street Alexandria, VA 22314.
Tabla 4.4 Factores en la seleccin de escuelas para reclutar
Tema
Reputacin en reas crticas de habilidad
Reputacin general de la escuela
Desempeo de otros empleados provenientes de la
escuela
Ubicacin
Reputacin de los maestros en reas crticas de
habilidad
Tasas previas de oferta y aceptacin de empleos
Prctica pasada
Nmero de reclutamientos potenciales
Capacidad para cumplir con las metas EEO
Costo
Familiarizacin con miembros del cuerpo docente
Calificaciones SAT o GRE
Alma mater del director general u otros ejecutivos
Importancia (1-7)
6.5
5.8
5.7
5.1
5.1
4.6
4.5
4.5
4.3
3.9
3.8
3.0
3.0
Fuente:
Reimpreso con permiso de la edicin de marzo 1987 de Personnel Administrator,
Copyright 1987, The American Society for Personnel Administration, 606 North Washington
Street, Alexandria, VA 22314.
92
En especial para los trabajadores por hora, las llegadas directas son una fuente importante de
aspirantes y en este punto hay otros aspectos que deben tenerse en consideracin. Como
regla, todas las personas que llegan a solicitar empleo deben ser tratadas con cortesa y
diplomacia ya que la reputacin de la empresa en la comunidad (sin mencionar la autoestima
del aspirante) depende con frecuencia de ese trato cordial. De la misma forma, muchos
empleadores se aseguran que todas las personas que llegan de manera directa sean
entrevistadas brevemente por alguien de la oficina de personal, aun cuando sea slo para
obtener informacin sobre el aspirante en caso de que se abriera una vacante en el futuro.
Las buenas prcticas empresariales requieren tambin que todas las cartas de solicitud de
los aspirantes sean respondidas de manera rpida y corts.
Ventajas y desventajas de diversas fuentes de reclutamiento
Cules fuentes conducen a los mejores candidatos? Las referencias de empleados son
quizs la mejor fuente de personal, mientras que los anuncios en peridicos y las agencias de
empleo se encuentran entre las peores.31 Un estudio compar cuatro fuentes de reclutamiento
(anuncios en revistas/convenciones, peridicos, colocacin universitaria y solicitudes directas
auto-iniciadas) en trminos de su eficacia se midieron por las siguientes caractersticas de
los candidatos que generaron: calidad del desempeo, cantidad del desempeo, confiabilidad,
32
conocimiento del puesto, ausentismo, satisfaccin en el trabajo y compromiso con la labor.
Este estudio (que se centr en cientficos de investigacin) mostr que los aspirantes
reclutados a travs de las oficinas de colocacin universitaria y los anuncios en peridicos
eran deficientes en su desempeo (calidad y confiabilidad) en relacin con los que hicieron
contacto basados en su propia iniciativa o en respuesta a un anuncio en una revista
especializada/convencin profesional. En trminos de ausentismo, los reclutados a travs
de anuncios en peridicos faltaban casi el doble de das que los que llegaban por otras fuentes.
Los reclutados por la oficina de colocacin universitaria mostraron niveles substancialmente
ms bajos de compromiso y satisfaccin con la supervisin en el trabajo que los empleados
reclutados de otra forma. En conjunto, estos resultados indican que, cuando menos para
estos cientficos de investigacin, las oficinas de colocacin universitaria y los anuncios en
peridico eran fuentes de empleo ms deficientes que la publicidad en revistas/convenciones
y las solicitudes directas auto-iniciadas.
Mtodos utilizados para el reclutamiento
Pese a estos resultados, algunas fuentes son ms apropiadas para reclutar ciertos tipos de
empleos que otras. Esto se ilustra en un estudio reciente sobre las prcticas de reclutamiento
de 188 compaas. Para las posiciones gerenciales, el 80% de las compaas utilizaban
anuncios en peridicos, el 75% utilizaba agencias privadas de empleo y el 65% se basaba en
las referencias de empleados. Para los puestos profesionales y tcnicos, el 75% utilizaba el
reclutamiento universitario, el 75% utilizaba tambin anuncios en peridicos y revistas tcnicas
y el 70% utilizaba agencias privadas de empleo. Para reclutar personal de ventas el 80% de
las compaas utilizaban anuncios en peridicos, el 75% utilizaban referencias y el 65% utilizaban
adems agencias privadas de empleo. Por otra parte, para el personal de planta u oficina, el
90% de las empresas se basaban en las referencias y las solicitudes directas, mientras que
33
el 80% utilizaba anuncios en los peridicos y el 70% recurra a agencias pblicas de empleo.
93
MDULO
DESARROLLO Y USO DE LAS FORMAS DE SOLICITUD

Propsito de las formas de solicitud
Una vez que se cuenta con un buen grupo de candidatos, es posible iniciar el proceso de
seleccin de la persona que se desea contratar y, para la mayora de las organizaciones, la
forma de solicitud es el primer paso en el proceso de seleccin. (Algunas compaas exigen
primero una breve entrevista de preseleccin). La forma de solicitud es un buen medio para
obtener rpidamente datos histricos verificables y por lo tanto bastante precisos del candidato,
por lo general incluye informacin sobre elementos como educacin, historial de trabajo y
pasatiempos.
34
Una forma o formato resuelto puede proporcionar cuatro tipos de informacin. Primero, se
pueden realizar juicios sobre asuntos importantes, como el aspirante cuenta con la
educacin y experiencia para realizar el trabajo? Segundo, es posible sacar conclusiones
sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante, caracterstica que es especialmente
importante para los candidatos a puestos gerenciales. Tercero, se pueden hacer tambin
algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su
historial de trabajo. (En este punto, sin embargo, se debe tener cuidado en suponer que un
nmero poco usual de cambios de trabajo reflejan necesariamente la capacidad del candidato;
por ejemplo, los dos ltimos empleadores de la persona quizs hayan tenido que despedir a
un gran nmero de empleados). Cuarto, es posible utilizar los datos de la solicitud para
predecir cules candidatos tendrn xito en el puesto y cules no, aspecto que se analizar
adelante con ms detalle.
En la prctica, la mayora de las organizaciones utilizan diferentes formas de solicitud. Por
ejemplo, para el personal tcnico y de nivel general, la forma podra requerir respuestas
detalladas a preguntas referentes a la educacin y otros aspectos del aspirante. La forma
para los trabajadores fabriles por hora podra centrarse en las herramientas y equipo que el
candidato ha utilizado.
Referencias
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94
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Human Resource Systems Approach (St. Paul, Minn.: West Publishing, 1977), pp. 134-135.
Reimpreso con permiso. Copyright e 1977 por West Publishing Company. Derechos
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6. Glenn Bassett, Elements of Manpower Forecasting and Scheduling, Human Resource
Management, vol. 12, no. 3 (Otoo 1973), pp. 35-43; reimpreso en Richard Peterson, Lane
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11. John Campbell y otros, Managerial Behavior, Performance and Effectiveness (Nueva
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12. David Dahl y Patrick Pinto, Job Posting, an Industry Survey, Personnel Journal, vol. 56,
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of Leader Origin, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 13 (1975), pp. 404413.
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15. Ibid., p. 11.
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18. Stephen Rubenfeld y Michael Crino, Are Employment Agencies Jeopardizing Your Selection
Process? Personnel, vol. 58 (Septiembre-Octubre 1981), pp. 70-77.
19. Ibid., pp. 70-77.
20. John Wareham, Secrets of a Corporate Headhunter (Nueva York: Playboy Press, 1981),
pp. 213-225.
21. Pell, Recruiting and Selecting Personnel, pp. 56-63; David L. Chicci y Carl Knapp, College
Recruitment from Start to Finish, Personnel Journal, vol. 59, no. 8 (Agosto 1980), pp. 653657.
22. Allan J. Cox, Confessions of a Corporate Headhunter (Nueva York: Trident Press, 1973).
23. Robert Dipboye, Howard Fronkin y Ken Wiback, Relative Importance of Applicant Sex,
Attractiveness and Scholastic Standing in Evaluation of Job Applicant Resumes, Journal of
Applied Psychology, vol. 61 (1975), pp. 39-48.
95
MDULO
24. Ibid., pp. 39-48.

25. Ibid. Vase tambin, College Recruiting, en Personnel, Mayo-Junio 1980.
26. Vase, por ejemplo, Richard Becker, Ten Common Mistakes in College Recruiting-or
How to Try Without Really Succeding, Personnel, vol. 52, no. 2 (Marzo-Abril 1975), pp. 1928. Vase tambin Sara Rynes y John Boudreau, College Recruiting in Large Organizations:
Practice, Evaluation, and Research Implications, Personnel Psychology, vol. 39 (Invierno
1986), pp. 729-757.
27. Pell, Recruiting and Selecting Personnel, pp. 62-63.
28. Ibid.
29. Pell, Recruiting and Selecting Personnel, p. 13.
30. El estudio sobre referencias de empleo fue publicado por Bernard Hodes Advertising,
Dept. 100, 555 Madison Ave., Nueva York, NY 10022.
32. James A. Breaugh, Relations between Recruiting Sources and Employee Performance,
Absenteeism and Work Attitudes, Academy of Management Journal, vol. 24 (Marzo 1981),
pp. 142-147.
33. Recruiting Practices, Personnel Policy Form, Survey no. 462 (Washington, D.C.: Bureau
of National Affairs, Agosto 1979), p. 11 4; reimpreso en Stephen P. Robbins, Personnel: The
Management of human Resources (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1982), p. 115.
Para otra visin sobre esto vase Phillip Swaroff, Alan Bass y Lizabeth Barclay, Recruiting
Sources: Another Look, Journal of Applied Psychology, vol. 70, no. 4 (1985), pp. 720-728.
Vase tambin, David Caldwell y W. Austin Stivey, The Relationship Between Recruiting
Source and Employee Success: An Analysis by Race, Personnel Psychology, vol. 36, no.
1. (Primavera 1983), pp. 67-72.
34. Pell, Recruiting and Selecting Personnel, pp. 96-98. Vase tambin Wayne Cascio,
Accuracy of Verifiable Biographical lnformation Blank Responses, Journal of Applied
Psychology, vol. 60 (Diciembre 1975) para un anlisis de la precisin de los datos biogrficos.
96
MDULO
Despus de leer esta lectura, el alumno deber ser capaz de:
1. Explicar las principales caractersticas de cuando menos diez planes de prestaciones para
los empleados.
2. Citar las ocho reas de poltica que se deben considerar en relacin con las vacaciones y
das feriados.
3. Citar las cuatro reas claves de poltica pertinentes a los planes de pensin.
4. Definir posesin.
5. Analizar la forma en que las edades de los empleados afectan su eleccin de prestaciones.
6. Explicar el sistema de cafetera.
PERSPECTIVA
El propsito bsico, es explicar las ventajas y desventajas de diversos planes de prestaciones
para los empleados. Se analizan cuatro tipos de planes: prestaciones de paga complementaria
(como el seguro de desempleo); prestaciones de seguro (como la compensacin de los
trabajadores); prestaciones de retiro (como las pensiones) y servicios a los empleados (como
son las instalaciones de comedor). Se explica que las preferencias del personal por los diversos
planes de prestaciones difieren y que por lo tanto es til individualizar el paquete de prestaciones
de una organizacin. Por ello se presenta una tcnica para integrar flexibilidad a los planes de
prestaciones (o hacerlos a la medida): el sistema de cafetera. Las prestaciones y servicios
son recompensas importantes y por lo tanto influyen en la motivacin del empleado. Y las
preferencias de los empleados por diversas prestaciones vara (con la edad, estado marital y
otros elementos del empleado), por lo que es importante que el paquete sea a la medida a fin
de asegurar que contribuye a mejorar el desempeo en el trabajo.
INTRODUCCIN
prestaciones
Cualquier complemento de salario que se entrega a los empleados. Pueden ser: seguro de
vida y gastos mdicos, vacaciones, pensin, reparto de utilidades, planes de educacin,
descuentos en los productos de la compaa.
Los incentivos financieros analizados hasta ahora se pagan a individuos especficos cuyo
trabajo est por encima del estndar. Por otra parte, las prestaciones a los empleados estn
a disposicin de todos ellos con base en su participacin en la organizacin (aunque la cantidad
del beneficio podra estar en proporcin con la importancia del puesto).
99
MDULO
Administrar prestaciones hoy en da representa una tarea cada vez ms especializada y

costosa. Requiere mayor experiencia ya que los trabajadores cada vez estn ms, preparados
en asuntos financieros (y por tanto exigen nuevos tipos de prestaciones) y porque las leyes
federales (referentes a las prestaciones por embarazo, por ejemplo), exigen que los planes
cumplan con las nuevas reglamentaciones. En parte como resultado de este tipo de cambios
y en parte debido a la inflacin (por ejemplo, los crecientes costos de la atencin a la salud),
los planes de prestaciones fueron cada vez ms costosos en su aplicacin durante la dcada
de los setentas y principios de los ochentas, pero recientemente han empezado a moderarse.
Por ejemplo, los costos de las prestaciones como porcentaje de la nmina aumentaron de
25.5% en 1961 a 41.2% en 1981, pero descendieron a cerca de 36% en 1985. Sin embargo,
1
an a ese nivel promedian cerca de 157 dlares por semana por empleado.
Un gran problema con las prestaciones es que los empleados con frecuencia no conocen el
valor en el mercado y el elevado costo (para la empresa) de las mismas; las subvalan
sustancialmente. Los resultados de un estudio indican que este problema puede superarse
mediante lo que los investigadores conocen como un sistema de reforzamiento de la
informacin. Esto contempla, por ejemplo, indicar el verdadero costo de las prestaciones en
2
el taln de pago de cada empleado. Existen muchos planes de prestaciones y para simplificar
el anlisis, se clasificarn en 1) complementos del sueldo (por tiempo no trabajado), 2)
prestaciones de seguro, 3) prestaciones de retiro y 4) servicios.
PRESTACIONES DE REMUNERACIN COMPLEMENTARIO
(PAGO POR TIEMPO NO TRABAJADO)
prestaciones de remuneracin complementario
Beneficios por tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las vacaciones y
la paga por das festivos, paga por enfermedad, liquidacin y beneficios complementarios de
desempleo.
En Estados Unidos, todas las empresas ofrecen prestaciones de remuneracin
complementario; en otras palabras, prestaciones por tiempo no trabajado. Estas incluyen
el seguro de desempleo (si se despide a la persona), pago de vacaciones y das feriados,
pago por enfermedad, liquidacin (si se cesa a la persona) y prestaciones complementarias
por desempleo (que garantizan el ingreso si la planta se cierra durante un periodo). Ahora se
proceder al anlisis de cada una de ellas.
Seguro de desempleo
Todos los estados de la Unin Americana cuentan con leyes de compensacin o seguro de
desempleo. Estas contemplan beneficios semanales si una persona es incapaz de trabajar
por alguna razn no atribuible a s misma. Las prestaciones se derivan de un impuesto para
el desempleo que se cobra a las empresas y puede variar de 0.1% a 5%de la nmina tributable
en la mayora de los estados. Los estados (reiterando) cuentan con sus propias leyes de
desempleo, sin embargo, todas estas siguen normas federales. El impuesto de desempleo
de cualquier organizacin refleja su experiencia con el cese del personal.
100

Los Carter Cleaning Centers tradicionalmente han ofrecido solamente las prestaciones de ley
a su personal. Estas incluyen participacin en el programa de compensacin de desempleo
del estado, seguridad social y compensacin para los trabajadores (que se proporciona mediante
la misma aseguradora que asegura los establecimientos contra robo e incendio). Los directores
de la empresa (Jack, Jennifer y sus familias) cuentan con seguros de vida y gastos mdicos
para ellos y sus familiares.
En este momento, Jennifer puede apreciar que hay varias cosas mal con las polticas de la
compaa referentes a prestaciones y servicios. Primero, desea realizar un estudio para
determinar si las experiencias de compaas similares en el ofrecimiento de seguro de gastos
mdicos y de vida sugieren que esto permite a las compaas reducir la rotacin de personal
y quizs pagar salarios ms bajos. A Jennifer le preocupa tambin el hecho de que en este
momento la compaa no cuenta con una poltica formal referente a vacaciones o das libres
pagados o permisos por enfermedad. Informalmente, cuando menos, se entiende que los
empleados reciben una semana de vacaciones despus de un ao de trabajo, pero en el
pasado la poltica referente a las vacaciones pagadas para das como Ao nuevo y el Da de
accin de gracias ha sido muy inconsistente: en ocasiones los empleados que han estado en
el empleo solamente dos o tres semanas reciben paga total por uno de estos das festivos,
mientras que en otras ocasiones los trabajadores que tienen con la empresa seis meses o
ms han recibido solamente la mitad del da. Jennifer sabe que la poltica debe ser ms
consistente.
Se pregunta si sera aconsejable establecer algn tipo de guardera para los hijos de los
empleados. Sabe que para muchos de los empleados, incluyendo a Walt, los nios o no
tienen lugar para quedarse durante el da (no pueden entrar a la escuela an) o no tienen lugar
para ir despus de la escuela, y se pregunta si un beneficio como la guardera sera bueno
para la compaa.
1. Elabore una declaracin de poltica referente a las vacaciones, permiso por enfermedad y
pago de das festivos para los Carter Cleaning Centers.
2. Cules son las ventajas y desventajas para Carter Cleaning Centers de proporcionar a los
empleados programas de seguro de salud, hospitalizacin y vida?
3. De que manera Jennifer debe determinar si una guardera sera aconsejable para la
compaa?
Las prestaciones de desempleo estn dirigidas a los trabajadores despedidos que no hayan
cometido alguna falta. Entonces (estrictamente hablando), un trabajador despedido por llegar
tarde repetidamente no tiene derecho legtimo a las mismas. Sin embargo, en la prctica,
muchos gerentes adoptan una actitud indiferente hacia la proteccin de sus empresas contra
las reclamaciones sin fundamento. Por lo tanto, las compaas terminan gastando miles de
dlares ms por ao en impuestos por desempleo de lo que sera necesario si se protegieran
a s mismas contra esas reclamaciones.
101
MDULO
Una manera de proteger a la empresa es mediante la revisin cuidadosa de los procedimientos

de personal enlistados en la tabla 12.1. Es necesario determinar si es posible responder
afirmativamente a preguntas como: Dijo a los empleados a quien deben llamar cuando
lleguen tarde? o Cuenta con una regla en el sentido de que tres das de ausencia sin
avisar es motivo de despido automtico? Al establecer polticas y reglas en esas reas,
ser posible mostrar que el cese de un empleado fue resultado del desempeo inadecuado
(en lugar de la falta de trabajo o alguna otra causa fuera de su control). A continuacin se
presentan algunas normas adicionales para reducir los costos del seguro de desempleo.
Entender el cdigo de seguro de desempleo. Muchos estados publican anualmente una gua
actualizada para la empresa con nombres como Veintisiete maneras de evitar perder la
apelacin al desempleo. Alguien en el personal de la empresa debe ser un experto en
cuanto a entender el cdigo de seguro de desempleo en su estado y la manera en que el
sistema funciona.
Capacitar a los gerentes y supervisores. La verdadera clave del xito es capacitar
adecuadamente al gerente y supervisores para que stos eviten los errores que pueden
contribuir al despido de los empleados que de otra manera no seran elegibles para solicitar
con xito la compensacin por desempleo.
Realizar entrevistas de salida. Si se realizan entrevistas de salida con todas las personas
que dejen la organizacin, es posible utilizar la informacin para protestar contra la reclamacin
de desempleo.
Verificar las reclamaciones de desempleo. Es necesario recordar que se deben verificar
todas las reclamaciones de desempleo con el archivo personal del individuo. Tambin es
necesario asegurarse de verificar con claridad las razones que presenta el empleado por las
cuales dej su empleo.
Haga el trmite a tiempo. Asegrese de presentar la protesta (contra la reclamacin del
exempleado) a tiempo. En la mayora de los estados las empresas tienen diez das para
protestar contra una reclamacin.
Se debe conocer al funcionario local de seguros para el desempleo. La mayora de los
funcionarios de desempleo aprecian a las empresas que cooperan, que carecen de personal
y tienen exceso de trabajo. Adoptar una posicin hostil y de confrontacin podra reducir la
capacidad de la empresa para recibir el beneficio de la duda en una reclamacin que de otra
manera podra haber ganado.
Revisar la declaracin anual de cargos por beneficios. Una vez al ao la empresa recibir
una declaracin de cargos por beneficios referente al estatus de su cuenta de compensacin
por desempleo. Habr que revisarla cuidadosamente ya que podra contener errores (como
cargos inadecuados contra su cuenta). 3
En resumen, las personas en la mayora de los estados de la Unin Americana son elegibles
para recibir prestaciones de desempleo si se les despidi sin haber cometido alguna falta. Si
renuncian sin una buena razn o si rechazan una posicin adecuada o si son despedidos por
alguna falla, no son elegibles. El impuesto de desempleo de la empresa se basa en el nmero
102
de exempleados elegibles para (y que reciben) beneficios de desempleo. Por lo tanto, es

benfico para la compaa definir polticas y procedimientos claros referentes a cuestiones
como retardos, ausentismo y negativa a trabajar.
Tabla 12.1 Estudio de control de costos del seguro para el desempleo
Causa-Usted...
Retardo
1. Informa a los empleados a
quin deben llamar cuando
se les hace tarde.
2. Lleva un registro
documentado de los retardos
y advertencias.
3. Suspende a los empleados
que llegan siempre tarde
antes de despedirse.
Ausentismo
1. Informa a los empleados
a quin deben llamar cuando
faltan
2. Determina que tres das de
ausencia sin aviso es razn
para despido automtico.
3. Lleva un registro
documentado de las faltas y
advertencias.
4. Pide una receta mdica al
regresar al trabajo.
Enfermedad
1. Mantiene el puesto abierto
si es posible.
2. Ofrece permiso por
enfermedad.
3. Pide receta mdica al
regresar al trabajo.
Embarazo
1. Sigue las reglas de
EEOC, no despido.
2. Pide receta mdica que
indique cunto tiempo podr
trabajar el empleado.
3. Cambia los puestos dentro
de la compaa cuando es
conveniente.
4. Ofrece permiso por
maternidad.
Permiso por enfermedad
1. Determina como obligatoria
la aprobacin por escrito.
2. Estipula la fecha de regreso
al trabajo.
3. Ofrece una posicin al
trmino del permiso.
Salida voluntaria del trabajo
1. Realiza entrevistas de salida.
2. Obtiene una renuncia
firmada.
3. Enva por correo una carta
de abandono de empleo.
4. Enva por correo
cuestionarios de revisin
de tres a seis meses despus
de la separacin.
Despdo
1. Contrata empleados con
ao de beneficio
establecido si anticipa los
despidos.
2. Mantiene a los empleados
cuando el costo de
reemplazarlos compensara
con mucho el pago de su
salario.
3. Transfiere a los empleados
a diferentes departamentos.
Si
No
A veces
Causa-Usted...
Si
No
A veces
4. Cuenta con semana de

trabajo flexible que refleja
periodos altos y bajos de
productividad.
5. Despide temporalmente
a los empleados durante una
semana en los periodos de
poca actividad.
6. Intenta encontrar puestos
temporales o de medio
tiempo para los empleados
despedidos.
Rechazo al trabajo
1. Emite un aviso formal a los
empleados que reciben
prestaciones para que
regresen a trabajar.
2. Exige a los nuevos
empleados que estipulen por
escrito su disposicin a
trabajar tiempo extra,
turnos nocturnos, etc.
No calificados
1. Fija periodos de prueba
para evaluar a los nuevos
empleados.
2. Realiza entrevistas de
seguimiento uno o dos
meses despus de la
contratacin.
Desempeo insatisfactorio
deliberado
1. Documenta todas las
instancias con referencia a
cundo y cmo fue que los
empleados no cumplieron
los requisitos del puesto.
2. Pide a los supervisores
que documenten las medidas
tomadas para remediar la
situacin.
3. Pide a los supervisores que
documenten las negativas de
los empleados a recibir
asesora y direccin.
Violacin de las reglas
de la compaa
1. Se asegura que todas las
polticas y reglas de
conducta sean entendidas
por todos los empleados.
2. Pide a todos los empleados
que firmen una declaracin
en la que aceptan estas
reglas.
3. Se rene con el empleado y
formula un aviso por
escrito.
4. Despide en el momento en
que ocurre una violacin, o
suspende al empleado.
Cargos equivocados de
beneficios
1. Verifica la declaracin de
cargos para asegurarse que
sea
a) el empleado correcto.
b) la cantidad correcta de
la prestacin.
c) el periodo correcto de
responsabilidad.
103
MDULO
Tabla 12.1 (continuacin)

Causa-Usted...
Manejo de reclamos
1. Asigna un superior de
reclamos o a la oficina
central para que procese
toda la informacin por
separado.
2. Responde a tiempo a las
formas de reclamos.
3. Utiliza la terminologa
adecuada en la forma de
reclamacin y adjunta
pruebas documentadas
referentes a la separacin.
4. Asiste a las audiencias y
apela los reclamos no
justificados.
5. Realiza verificaciones de
disponibilidad y recontrata
a los empleados que
reciben prestaciones.
Si
No
A veces
Causa-Usted...
Si
No
a) reclutar
b) seleccionar
c) capacitar
d) supervisar
e) liquidar
3. Ayuda a crear polticas y
procedimientos para:
a) despidos menos costosos
b) mayor tasa de
supervivencia
c) retencin de los
empleados.
Administracin
1. Cuenta con un miembro del
staff que conoce las leyes
de seguro de desempleo y
que
a) trabaja con el
departamento de personal
para establecer el uso
apropiado de las polticas
y procedimientos.
b) anticipa e informa las
costosas tendencias de
rotacin de personal.
c) protesta con xito los
reclamos no justificados
y los cargos por
beneficios de desempleo.
d) recomienda remedios
tributarios apropiados:
1. Verifica la tasa de
contribucin asignada
por el Estado.
2. Prueba de
modificacin de tarifa.
3. Prueba de
contribucin voluntaria
y ventajas de una cuenta.
4. Determina la ventaja
de la transferencia de
experiencia, resultado
de funsiones,
adquisiciones y otros
cambios corporativos.
Comunicacin
1. Realiza talleres peridicos
con personal clave para
revisar procedimientos y
apoyar el esfuerzo para
reducir los costos de la
rotacin de personal.
2. Investiga inmediatamente
quin o qu es responsable
de los costosos errores y
por qu.
Informes gerenciales
1. Seala los problemas de
rotacin de personal
conforme se presentan por
a) ubicacin
b) departamento
c) clasificacin del empleado
d) posicin del puesto.
2. Evala la eficacia de las
polticas y procedimientos
actuales utilizados para:
104
Explicacin: Cada respuesta no o a veces representa

un rea en donde hace falta control; cada s es un fuerte
que ayuda a ahorrar dinero.
Fuente: Reimpreso de la edicin de enero de 1976 de
Personnel Administrator. Copyright 1976, the
American Society for Personnel Administration.
A veces
Vacaciones y das feriados

En Estados Unidos, las polticas especficas referentes a das feriados y vacaciones varan de
empresa a empresa. Las vacaciones pagadas podran ir de una semana por ao a cuatro
semanas o ms. Los das feriados pagados pueden ir de un mnimo de cuatro o cinco hasta
trece o ms. Pero, sin importar la organizacin, hay algunas reas clave de personal que se
deben considerar.
Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar el periodo de servicio
requerido a fin de obtener vacaciones y la extensin de las mismas. Algunos planes contemplan
que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones
por cada semana de servicio.
Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando
est de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio.
Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado
que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones.
Con relacin a los das feriados, las reas clave de poltica de personal son:
Nmero de das feriados pagados. Esto vara de un mnimo de aproximadamente cinco a
trece o ms. Algunos das feriados comunes en Estados Unidos son:
Ao nuevo
Da del soldado
Da de la independencia
Da del trabajo
Da de los veteranos
Da de accin de gracias
Viernes despus de accin de gracias
Navidad
Das feriados en sbado o domingo. Generalmente se concede a los empleado, el lunes

siguiente cuando el feriado cae en domingo y el viernes cuando el feriado cae en sbado.
Pago extra por trabajar en un da feriado regular. La mayora de las organizaciones contemplan
algn tipo de remuneracin extra (como puede ser tiempo y medio) para los empleados que
trabajan en das feriados.
ausencia por enfermedad
Representa el pago a un empleado cuando ste no labora debido a enfermedad
Ausencia por enfermedad
La ausencia por enfermedad estipula el pago a un empleado cuando falta al trabajo por
algn problema de salud. La mayora de las polticas de ausencia por enfermedad conceden
el pago total durante un nmero especificado de das de enfermedad permisibles;
generalmente hasta unos doce por ao. Los llamados das de enfermedad generalmente se
acumulan a un ritmo de, por ejemplo, un da por mes de servicio.
105
MDULO
Anteriormente, la mayora de las organizaciones no recompensaban a los empleados que no

tomaban sus das de enfermedad. (Por lo tanto, si el trabajador no estaba enfermo durante
sus siete u ocho das permitidos por ao, simplemente perda ese tiempo libre.) Como esto
actuaba en cierto sentido como un sistema ilgico de incentivos negativos, ha surgido la
tendencia en las organizaciones de comprar el tiempo de enfermedad no utilizado. Pagan a
sus empleados el equivalente a los das de enfermedad no utilizados. Un problema de esto
es que puede alentar a los empleados enfermos para que vayan a trabajar pese a su malestar.
En otro enfoque, un fabricante de electrnica instituy un sistema de incentivos en el que
todos los empleados que tuvieran un historial de asistencia perfecta (incluyendo ausencias
por enfermedad) durante el mes eran elegibles para una rifa y un premio en efectivo; adems
colocaban sus nombres en el pizarrn de anuncios de la planta bajo el ttulo de asistencia
perfecta y rcord de puntualidad durante el mes. Sin embargo, una dificultad de ese sistema
es que (reiterando) puede inducir a los empleados enfermos a ir al trabajo pese a su mal. Por
otra parte, algunas empresas se oponen a ofrecer un pago doble simplemente para asegurar
5
que sus empleados se presenten a trabajar.
liquidacin
Pago nico que algunas empresas estadounidenses ofrecen cuando despiden a un empleado
Liquidacin
Algunas empresas en Estados Unidos pagan una liquidacin (pago una sola vez) cuando
despiden a un empleado. El pago podra ir de tres a cuatro das de salario hasta un ao de
salario. Otras compaas ofrecen liquidaciones puente al mantener a los empleados
(particularmente a los gerentes) en la nmina durante varios meses hasta que encuentran un
nuevo empleo.
Ese tipo de pagos tienen lgica con base en varios argumentos. Es un gesto humanitario as
como buenas relaciones pblicas, adems, la mayora de los gerentes esperan que sus
empleados les avisen cuando menos una o dos semanas antes si planean renunciar, por lo
tanto, parece apropiado ofrecer cuando menos una o dos semanas de liquidacin si el empleado
es despedido.
Los cierres de plantas en Estados Unidos han dejado a miles de empleados sin trabajo,
frecuentemente con aviso muy limitado o sin l y sin liquidacin. Muchos estados han intentado
evitar esos cierres y un fallo reciente del Tribunal Supremo (Fort Halifax Packing Co. v. Coyne
[1987]) aclara el camino para que los estados aligeren el impacto econmico de esas medidas.
El Tribunal determin que los estados podran obligar a las empresas a pagar liquidacin a los
trabajadores que perdieron sus puestos debido a cierres de plantas. En el caso Fort Halifax,
los trabajadores despedidos de la compaa recibiran cantidades que van de 490 a 8,680
dlares. 6
prestaciones complementarias de desempleo
Representa un ingreso anual garantizado en ciertas industrias donde las empresas deben
cerrar para cambiar maquinaria o debido a una reduccin en el trabajo. Estos beneficios los
paga la compaa y complementan los beneficios de desempleo.
106
Prestaciones complementarias de desempleo

Estas prestaciones, en efecto, disponen un ingreso anual garantizado. En algunas industrias
(como la automotriz), los cierres para reducir inventarios o cambiar maquinaria son comunes
y en el pasado los empleados eran despedidos o reciban licencia y tenan que depender del
seguro de desempleo. La compaa paga las prestaciones complementarias de desempleo
complementando as las prestaciones de desempleo, lo que permite a los trabajadores
mantener sus niveles de vida. Las prestaciones complementarias son cada vez ms comunes
en los acuerdos de negociacin colectiva en Estados Unidos y se les contempla (por encima
de la compensacin estatal para el empleo) en el caso de tres sucesos: despidos, semanas
de trabajo reducidas y reubicacin. Estos planes normalmente estn presentes en grandes
operaciones de manufactura como son las industrias automotriz y del acero. En ellas, los
cierres semanales o mensuales de plantas son normales y es adecuado tener cierta planeacin
para garantizar un ingreso anual mnimo.
PRESTACIONES DE SEGUROS
prestaciones de seguro
Incluyen los beneficios de compensacin para los trabajadores, planes de seguro de vida y
seguro mdico, de incapacidad y hospitalizacin.
compensacin de los trabajadores
Ofrece ingresos y beneficios mdicos financieros por la empresa a las vctimas de accidentes
relacionados con el trabajo o sus dependientes, sin importar de quien haya sido la culpa.
Compensacin de los trabajadores
7
Las leyes norteamericanas de compensacin de los trabajadores estn dirigidas a

garantizar un ingreso seguro y a tiempo, as como prestaciones mdicas a las vctimas de
accidentes relacionados con el trabajo y a sus dependientes, sin importar de quien haya sido
8
la culpa. Todos los estados tienen sus leyes de compensacin a los trabajadores, sin embargo,
en los ltimos aos ha habido un inters continuo del Congreso para el establecimiento de
estndares nacionales mnimos para las leyes de compensacin nacional, y esto ha dado
fuerza al inters por mejorar las prestaciones que otorga la empresa por accidentes y
enfermedad relacionados con el trabajo. Las mejores han incluido mayor cobertura mdica,
9
mayores prestaciones semanales y clusulas de rehabilitacin. Algunos estados tienen sus
propios programas de seguro, pero la mayora exigen a las empresas que manejen el seguro
de compensacin para los trabajadores con compaas de seguro privadas pero aprobadas
por el estado.
Las prestaciones de compensacin para los trabajadores pueden ser monetarias o mdicas.
En el caso de la muerte o incapacidad del trabajador, sus dependientes reciben beneficios en
efectivo con base en los ingresos previos (generalmente de la mitad a dos tercios del salario
semanal promedio del empleado, por semana de empleo). En la mayora de los estados hay
un lmite de tiempo predeterminado (como podran ser 800 semanas) por las que se pueden
pagar estas prestaciones. Si la lesin provoca una prdida especfica (como un brazo), el
empleado podra recibir beneficios adicionales basados en una lista establecida de prdidas,
aun cuando pudiera regresar a trabajar. Adems de estos pagos en efectivo, las empresas
deben proporcionar los servicios mdicos, quirrgicos y hospitalarios que necesite el empleado.
107
MDULO
Para que una lesin o enfermedad sea cubierta por esta prestacin, solamente ser necesario
demostrar que se present cuando el empleado estaba en su trabajo. No importa que el
trabajador haya tenido la culpa; si estaba en su trabajo cuando ocurri la lesin, tiene derecho
a la compensacin. Por ejemplo, supngase que se instruye a todos los empleados para
que utilicen lentes de seguridad cuando trabajen en sus mquinas. Uno de ellos no lo hace y
se lesiona en el trabajo. La compaa de todas maneras debe proporcionar los beneficios de
la compensacin; el hecho de que fuera su culpa de ninguna manera le impide reclamar los
beneficios.
La compensacin de los trabajadores generalmente es administrada por comisiones estatales.
Sin embargo, ningn gobierno estatal o federal contribuye con fondos para dicha compensacin.
Las empresas son responsables de asegurarse o contratar la cobertura apropiada mediante
una compaa de seguros.
seguro de vida grupal
Ofrece tarifas ms bajas para la empresa o empleado e incluye a todos los colaboradores,
tambin a los nuevos, sin importar su salud o condicin fsica.
Seguro de vida
La mayora de las empresas cuentan con planes de seguro de vida grupal para sus
empleados. Debido a que se trata de un plan grupal, ste contiene varias ventajas importantes
para las empresas y los empleados. Como grupo, los miembros de la empresa pueden
obtener tarifas ms bajas que si compraran los seguros individualmente. Los planes grupales
normalmente contienen una clusula que incluye a todos los empleados (tambin los nuevos)
sin importar la salud o condicin fsica.
En la mayora de los casos, la empresa paga el 100% de la prima base, que generalmente
representa un seguro de vida equivalente a unos dos aos de salario. La cobertura adicional
por seguro de vida queda cubierta por el empleado. En algunos casos, inclusive el costo de
la prima bsica se divide en 50/50 u 80/20 entre la empresa y el empleado, respectivamente.
En general, existen tres reas claves de polticas de personal que se deben atender; el
programa de beneficios-pago (los beneficios normalmente se vinculan a los ingresos anuales
del empleado); prestaciones complementarias (seguro de vida contnuo despus del retiro,
10
doble indemnizacin y otros) y financiamiento (la cantidad y porcentaje que aporta el empleado).
Seguro de hospitalizacin, mdico e incapacidad
La mayora de las empresas estadounidenses ponen a disposicin de sus empleados algn
tipo de seguro de hospitalizacin, mdico o de incapacidad. Adems del seguro de vida,
11
stos forman el ncleo de casi todos los programas de prestaciones. El seguro de
hospitalizacin, salud e incapacidad est dirigido a ofrecer proteccin contra los costos de
hospitalizacin y prdida de ingresos a partir de accidentes o enfermedades que deriven de
causas fuera del trabajo. La mayora de las compaas compran esos seguros a empresas
de seguros de vida, compaas de seguro por daos, a la Blue Cross (para los gastos de
hospital) y a la Blue Shield (para los gastos mdicos).
108
La mayora de los planes de seguro de salud ofrecen, por lo menos, hospitalizacin bsica,
seguro quirrgico y mdico para todos los empleados elegibles en grupo. Como sucede con
el seguro de vida, las tarifas grupales generalmente son ms bajas que las individuales y
normalmente estn a disposicin de todos los empleados, incluyendo los nuevos, sin importar
la condicin fsica o estado de salud. Los planes ms bsicos cubren el cuarto de hospital y
gastos de ciruga, as como gastos mdicos (como las visitas del doctor en el hospital).
Algunos planes grupales incluyen tambin la cobertura mdica mayor para responder a
elevados gastos mdicos que resulten de enfermedades graves o de largo plazo. Con los
crecientes costos de hospitalizacin, esta es una opcin cada vez ms popular.
La cobertura por muerte accidental o prdida de miembros es otra opcin. Ofrece una suma
extra fija adems de los beneficios de seguro de vida cuando la muerte es accidental y ofrece
tambin una gama de beneficios en caso de prdida accidental de miembros o de la vista.
Otras opciones ofrecen pagos por las visitas de diagnstico a los consultorios mdicos,
cuidado de la vista, planes para aparatos auditivos, pago por medicamentos y planes de
cuidado dental. A partir del 1. de enero de 1983, las empresas estadounidenses deben
proporcionar las mismas prestaciones de atencin para la salud a los empleados de ms de
65 aos que las que se otorgan a los trabajadores ms jvenes, aun cuando los trabajadores
de mayor edad son elegibles para el plan de seguro para la salud Medicare financiado con
fondos federales. Antes de esa fecha, muchos empleados de edad no tenan alternativa ms
12
que tomar la opcin (con frecuencia inferior) de Medicare.
El seguro de incapacidad est dirigido a proporcionar proteccin al ingreso o compensacin
por el salario no obtenido debido a enfermedad o accidente. Los pagos por incapacidad
generalmente empiezan cuando se termina el permiso normal por enfermedad y podran
mantenerse hasta los 65 aos o ms.13 Las prestaciones por incapacidad generalmente van
del 50% al 75% del salario base del empleado si est incapacitado.
Health Maintenance Organization (HMO)
Sistema de atencin a la salud prepagado que generalmente ofrece servicios mdicos
rutinarios a toda hora as como medicina preventiva en las clnicas para los empleados, quienes
pagan una tarifa nominal adems de la cuota fija anual que paga la empresa.
La Ley Health Maintenance Organization (HMO) de 1973 est dirigida a estimular un sistema
nacional de atencin a la salud pagado de antemano y exige a las empresas que ofrezcan un
plan HMO como alternativa a los planes convencionales de seguro grupal. Por lo tanto, muchas
compaas ofrecen la membresa a un HMO como una opcin hospitalaria/mdica. La HMO
es en s una organizacin mdica integrada por varios especialistas (cirujanos, psiquiatras y
otros). Ofrece generalmente servicios mdicos rutinarios da y noche en un lugar especfico y
normalmente hace hincapi en la medicina preventiva con un programa tipo clnica para los
empleados que pagan una cuota nominal. La HMO recibe tambin una cuota anual fija por
empleado que entrega la empresa (o empleado y compaa) sin importar si realmente se
proporcion un servicio.14
Reduccin de los costos en las prestaciones para la salud
En 1985, el costo promedio por empleado de las prestaciones para la salud haba aumentado
de cerca de 300 dlares en 1980 a ms de 1800 dlares en algunas empresas; las compaas
gigantes como General Motors gastaban cientos de millones de dlares por ao solamente
en prestaciones para la atencin de la salud. Considerando este rpido incremento en los
109
MDULO
costos de las prestaciones y las reducciones presupuestarias de las empresas en la

actualidad, la administracin reduccin de estos costos se encuentran ahora en las listas de
pendientes de muchos gerentes. Como resultado, a partir de los primeros aos de la dcada
de 1980, muchas compaas en Estados Unidos han estado cambiando sus planes mdicos
para llegar a lo siguiente:
1. Alejarse de los beneficios mdicos de primer dlar. En 1982, solamente un 30% de las
compaas encuestadas exigan a los empleados que pagaran un deducible en sus gastos
hospitalarios. Para 1985 el porcentaje se haba ms que duplicado, y el 63% utilizaba
deducible.
2. Aumentar los deducibles anuales. En 1982, el deducible promedio era de 100 dlares. En
la actualidad, casi el 40% utilizan un deducible de 150 dlares o ms.
3. Reembolsar menos del 100% de los costos hospitalarios. En 1982, 67% de las compaas
ofrecan el reembolso total de los costos de hospital frente a slo el 42% en 1985.
4. Limitar los gastos mdicos anuales directos que paga un empleado. Es interesante que el
nmero de planes con una cantidad alto a la prdida, que limita los gastos directos que un
empleado tendra que pagar durante un ao, ha aumentado de un 80% a un 89%
recientemente. En otras palabras, aunque las empresas exigen a sus trabajadores que
paguen deducibles ms elevados, ahora les proporcionan ms proteccin contra gastos
mdicos catastrficos.
5. Exigir contribuciones mdicas. Mientras que slo 31% de las compaas requeran
contribuciones de los empleados para sus primas mdicas en 1982, aproximadamente el
40% de los planes lo exigan en 1985.15
Por otro lado, un nmero cada vez mayor de empresas se centra en la promocin de la salud
y la atencin preventiva como una manera de reducir sus costos de los programas de atencin
a la salud. Por ejemplo, de acuerdo a una encuesta de 1984 entre 1185 compaas, 41% de
ellas patrocinaban programas de abuso de drogas y alcohol, 31% ofrecan sesiones para
dejar de fumar, 37% patrocinaban clases de acondicionamiento fsico, 21% contaban con
instalaciones para hacer ejercicio pagadas por la compaa, 36% ofrecan seminarios de
administracin del estrs y vigilancia de la hipertensin y 29% proporcionaban educacin
sobre la nutricin y ayudaban a los empleados a perder peso. La mayora de las compaas
(70%) capacitaban a sus empleados en primeros auxilios. Un gran nmero de los negocios
aumentaban tambin sus esfuerzos de comunicacin: 69% explican el problema de los
crecientes costos de atencin a la salud a sus empleados y 54% hacen recomendaciones
sobre el uso inteligente de las prestaciones para la salud que ofrece la compaa.16
Las figuras 12.1, 12.2 y 12.3 ilustran la forma en que una empresa (Ryder System, Inc.)
aplica programas de control de costos de los planes de atencin para la salud. La primera
figura (12.1) es un memorndum a los empleados de parte de M. A. Burns, presidente de
Ryder, en que presenta el programa de control de costos y mejoramiento de las prestaciones
de la empresa. El segundo, un folleto titulado Programa de control de costos y mejoramiento
de las prestaciones de 1985 (figura 12.2) resume las medidas de control de costos que el
programa Take Care de la empresa incluye actualmente. Como puede apreciarse, las
opciones quirrgicas secundarias, alentar a los empleados para que sean auditores
aficionados en la revisin de sus cuentas hospitalarias, alentar la ciruga externa y otras
modificaciones incluyendo la elevacin de la cantidad deducible apuntan a reducir los costos
110
del plan de atencin a la salud para la empresa o cuando menos contener el aumento de
estos costos. Se alienta a los trabajadores para que hablen con su mdico y obtengan
informacin sobre sus condiciones y cualquier tratamiento o medicamento prescrito y a ser
consumidores instruidos de los servicios de atencin de la salud. La tercer figura (12.3)
presenta un folleto llamado Consulte una segunda opinin, que indica el procedimiento a
seguir para obtener una segunda opinin quirrgica. Por ejemplo, el empleado debe decir al
doctor que desea una segunda opinin y despus obtener el nombre de un especialista o
consultar a un cirujano. Las preguntas que hay que hacer son: Cules son las razones
para mi operacin? ,Cules son los beneficios de esta ciruga? y De qu manera
mejorar mi salud? Como se indica en la tercer figura, el plan mdico de Ryder requiere
ahora una segunda opinin mdica para algunas cirugas que son de emergencia como la de
la espalda, cataratas y de las coronaras. Durante el periodo en que se aplic el programa
Take Care de Ryder, el nmero de internamientos descendi de 2819 a 1843 y el nmero de
das de internamiento descendi de 13,607 a 9493. En otras palabras, tanto el nmero de
internamientos como el nmero de das internados descendi en un tercio aproximadamente,
quizs como resultado del nuevo programa.
Ley de Discriminacin por Embarazo
Enmienda al Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles de los Estados Unidos que prohibe la
discriminacin sexual con base en embarazo, alumbramiento o problemas mdicos
relacionados. Exige a las empresas que ofrezcan beneficios (incluyendo permiso por
enfermedad y seguro de salud o mdico, as como beneficios por incapacidad) igual que a
cualquier otro empleado incapacitado para trabajar por alguna causa.
La Ley de Discriminacin por Embarazo
La Ley de Discriminacin por Embarazo (LDE), tcnicamente una enmienda al Ttulo VII de
la Ley de Derechos Civiles, fue aprobada en 1978. Est dirigida a prohibir la discriminacin
17
sexual con base en embarazo, alumbramiento o condiciones mdicas relacionadas. Antes
de la aplicacin de esta ley, las prestaciones de incapacidad temporal por embarazos
generalmente se pagaban en forma de un permiso por enfermedad o como un seguro de
incapacidad si se llegaban a pagar. No obstante, aunque la mayora de las empresas en
Estados Unidos ofrecen ingresos temporales de incapacidad a sus empleados de hasta por
26 semanas para la mayora de las enfermedades, quienes proporcionaban beneficios por
embarazo generalmente los limitaban a solamente 6 semanas para los embarazos normales.
Muchos consideraban que la duracin menor de los beneficios por embarazo constituan una
discriminacin basada en el sexo y precisamente para resolver este problema se cre la Ley
de Discriminacin por Embarazo.
111
MDULO
RYDER SYSTEM INC.

3600 NW 82nd Avenue PO Box 520816
Miami Florida 33152
A:
DE:
TEMA:
15 de agosto, 1983
Participantes del Plan Mdico Ryder

M. A. Burns, Presidente
PROGRAMA DE CONTROL DE COSTOS Y MEJORAS EN
LAS PRESTACIONES
El Plan Mdico Ryder ofrece beneficios para proteger a los empleados de la carga financiera
que puede acompaar a los problemas mdicos. Deseamos seguir ofreciendo esta proteccin
y mantener la atencin mdica de calidad a disposicin de nuestros colaboradores, sus
dependientes y la compaa. Sin embargo, no podemos seguir hacindolo solos, necesitamos
su ayuda.
No es ningn secreto que los costos de la atencin a la salud aumentan a tasas alarmantes.
En los ltimos diez aos los costos de los beneficios mdicos y dentales para Ryder han
aumentado de menos de 300 dlares a ms de 1800 dlares por empleado por ao. Como
individuos y como corporacin es imperativo que tomemos medidas para controlar esta
excesiva inflacin mdica.
Existen varias maneras de controlar los costos mdicos. Muchas compaas han transferido
esta carga a sus empleados al reducir los beneficios o incrementar las contribuciones del
empleado. La administracin de Ryder ha revisado nuestro Plan Mdico y considera que
esas medidas dramticas no son necesarias en este momento. Sin embargo, a partir del 1.
de septiembre aplicaremos algunas modificaciones al Plan Mdico Ryder para controlar estos
costos. Este programa incluye mejoras en la cobertura as como cambios diseados para
convertirnos en consumidores ms conscientes de la atencin a la salud.
Como compaa, trataremos tambin de hacer nuestra parte. Cuando el volumen de uso por
parte de los trabajadores lo justifique, nos pondremos en contacto con hospitales y
solicitaremos descuentos para los pagos a tiempo. Vamos a vigilar las facturas por ciruga y
aplicaremos cheques razonables y acostumbrados para eliminar el pago de cargos
excesivos.
Hemos iniciado un programa de CUIDATE para ayudar a nuestros empleados a convertirse
en consumidores educados. Una serie de folletos explicarn las modificaciones al Plan Mdico
Ryder y los ayudar a buscar el mayor beneficio a partir del dinero que se gasta en la atencin
a la salud.
En suma, tratamos de fomentar buenos hbitos de atencin a la salud y el uso prudente del
sistema nacional de salud para que nuestros empleados puedan seguir disfrutando de una
atencin a la salud de calidad.
CUIDATE: CUIDATE a t mismo - CUIDA a tu familia - CUIDA la manera en que utilizas los
beneficios de salud - y ellos estarn all para CUIDARTE.
Figura 12.1
112
Figura 12.2 Programa de control de costos de Ryder

Participe en el control de los elevados costos mdicos
Llame a su mdico. Hgale Preguntas. Usted tiene derecho a la informacin relacionada
con su enfermedad y a cualquier tratamiento o medicina que su mdico le recomiende. Si su
mdico emplea trminos tcnicos, pdale una explicacin en palabras familiares para usted.
Si le receta algn medicamento, pregntele qu har y qu efectos debe usted esperar.
Convirtase en un consumidor conocedor de los servicios de atencin mdica. Lea
sobre las novedades en la atencin mdica alternativa. En los peridicos, en la radio y en la
televisin frecuentemente aparecen notas y reportajes de fondo sobre este importante tema.
Considere las alternativas a la hospitalizacin. En la actualidad existen muchos
procedimientos que se pueden realizar con facilidad y seguridad en el consultorio de su mdico,
en un centro ambulatorio o en las instalaciones para consulta externa del hospital. Las
constantes mejoras en el equipo y en las tcnicas hace esta alternativa cada vez ms viable.
Pregntele a su mdico si sta es adecuada para su intervencin quirrgica; la mayora estar
encantado de complacerle. Les ahorra tiempo y adems evita la compleja programacin
hospitalaria. Despus de la ciruga y de la cuidadosa atencin que le sigue, la recuperacin
en casa generalmente es ms placentera, cmoda y conveniente.
Dle un vistazo a su forma de vida. Si lo ha mencionado, hgalo ahora mismo, deje de
fumar, pierda peso, haga ejercicio, aprenda a manejar las tensiones. Existen muchos servicios
disponibles sin costo o a un mnimo que le ayudarn a alcanzar sus metas de superacin
personal. Su salud es su responsabilidad; depende de sus decisiones. Es usted quien
decide cmo vivir, si debe o no acudir a un mdico, a quin consultar, qu tan pronto, y
aceptar o no sus consejos. Para tener salud, es usted quien debe estar pendiente.
Pida una copia gratuita del folleto CUIDESE A SI MISMO. A fin de ayudarle a comenzar
a ser una persona mejor informada acerca de la atencin mdica y a mejorar su estilo de
vida, le ofrecemos una copia gratis del folleto CUIDESE A SI MISMO, el cual constituye una
gua para el consumidor en cuanto a la atencin mdica que escribieron los mdicos Donald
M. Vickery, M.D. y James F. Fries. Para obtenerla slo tiene que llenar la forma de pedido del
folleto adjunto, o bien, escribir a M.A. Burns, Presidente, Ryder Systems, Inc., P.O. Box 661218,
Miami Springs, Florida 33266.
Programa de Control de Costos y Mejoras a los Beneficios para 1985
Este folleto se elabor con la intencin de resumir las mejoras en el plan completo de FCS de
1985, as como las modificaciones que se le hicieron y las medidas para control de costos.
Lalo con cuidado. Encontrar un aumento en la cobertura de varias reas y modificaciones
a la forma en que se administran algunos beneficios. En los meses siguientes recibir folletos
adicionales que explican ms a fondo los detalles de este programa.
Le pedimos a usted que CUIDE SU SALUD. Su decisin de utilizar sus beneficios con
inteligencia puede resultar en la obtencin de servicios mdicos ms convenientes y menos
costosos para usted y para su familia.
113
MDULO

Vigentes a partir del 1. de enero de 1985
Segunda
Opinin
Quirrgica
Se le alentar a que pida una segunda opinin de un mdico cirujano

para una lista especfica de cirugas. Se le reembolsar el 100% de los
cargos acostumbrados y razonables que se deriven de esta consulta.
CUIDESE... si no obtiene una segunda opinin para estos procedimientos
designados, los cargos mdicos y hospitalarios que se deriven de esa
ciruga se cubrirn en 64% de la cobertura del Plan.
Auditores
Aficionados
Si usted se encuentra con que su cuenta del hospital incluye cargos por
servicios que usted no recibi y le pide al hospital que la corrija, el 25%
de los ahorros logrados de esta manera se le transferirn a usted.
Esta disposicin se aplica a todas las cuentas hospitalarias que alcancen
un total Inferior a los 10,000 dlares (las facturas hospitalarias superiores a
los 10,000 dlares se someten a la revisin de un auditor profesional).
Ciruga a
Pacientes
Externos
Se ha mejorado el Plan FCS a fin de que cubra todos los cargos

hospitalarios de cualquier ciruga a un paciente externo en un 100%,
hasta 1,000 dlares.
Todos los cargos relacionados, tales como honorarios del cirujano,
radilogo, anestesista y patlogo se reembolsarn en un 80% de los cargos
acostumbrados y razonables una vez que se cubra el deducible del ao de
calendario.
Quiroprctico
Se considerar un mximo de 25 visitas en cualquier periodo de 12 meses.

Los beneficios para quiroprctico se limitan al menor entre 25 dlares y el
50% del cargo real, con exclusin de los rayos X iniciales, despus que se
cubra el deducible del ao calendario.
Otras
modificacioes
Un empleado se considerar como tal bajo el Plan, es decir, l o ella no

pueden considerarse como dependientes de otro empleado. Los menores
dependientes sern beneficiarios nicamente bajo la cobertura de un
empleado (o progenitor).
Los cargos por la sala de urgencias del hospital se incluyen dentro de las
disposiciones generales, al 80% despus de que se cubre el deducible,
con excepcin de los cargos que resulten de un accidente.
La contribucin del empleado a una cobertura mdica opcional de sus
dependientes podr incrementarse en 10% y ahora ser de 46.48 dlares
al mes.
114
Cobertura
Medicare
Los empleados entre 65 y 69 aos de edad y sus dependientes son

elegibles para participar en el Plan Completo de FCS y en Medicare.
Cada empleado tendr la oportunidad de elegir qu plan se
encuentra primariamente en concordancia con los reglamentos
gubernamentales. El Plan Mdico Completo de FCS ser primario y
Medicare secundario, a menos que el empleado prefiera lo contrario.
Se coordinarn los beneficios pagaderos bajo este Plan y bajo
Medicare.
Deducible
Completo
La cantidad deducible completa se incrementar a

200 dlares por familia por ao de calendario.
Seguro de
vida
El seguro bsico de vida se ha incrementado a 1 X paga anual base.

El seguro complementario de vida presenta dos mejoras:
A. La tarifa se ha reducido de 40/1000 dlares a 35/1000.
B. El empleado puede elegir un seguro complementario igual a 1, 2, o
3 X su paga anual.
Ejemplo:
Un empleado que gane 6.25 dlares la hora (o lo que es lo mismo,
13,000 dlares al ao) puede comprar los siguientes planes:
Deduccin
mensual por
nmina
1 X sueldo de 13,000 dlares
2 X suledo de 26,000 dlares
3 X sueldo de 39,000 dlares
4.55 dls.
9.10 dls.
13.65 dls.
Estas modificaciones se aplican a todos los empleados cubiertos por el Plan Completo de
FCS. En este resumen se proporciona nicamente una breve descripcin de las mejoras y
de los cambios que se le hicieron. Las disposiciones del Plan Completo de FCS son la autoridad
determinante en caso de conflicto entre la informacin que se presenta aqu y la que se
especifica en el documento del Plan.
Se realizan modificaciones a su folleto de planes de beneficios para incluir estos cambios.
Debe usted revisarlo con cuidado en cuanto lo reciba.
Si tiene usted alguna duda respecto a cualquiera de las modificaciones, llame a la lnea directa
de TAKE CARE; (305) 593-3537
Figura 12.2 Continuacin
115
MDULO
Figura 12.3 Folleto Obtenga una segunda opinin de Ryder

Plan Mdico Ryder
-Disposicin para una segunda opinin quirrgica
A partir del 1 de septiembre de 1983, el Plan Mdico Ryder requiere de una segunda opinin
para ciruga en algunos casos en los que sta es optativa y no de emergencia para obtener
una cobertura total bajo el Plan. La segunda opinin debe proporcionarla un mdico cirujano.
El Plan cubre el costo de la segunda opinin.
Si su mdico le aconseja alguna de las operaciones que se listan abajo y usted consulta a
otro mdico para una segunda opinin, tiene derecho a la cobertura completa bajo el Plan
Mdico Ryder si decide llevarla a cabo. La cobertura se aplica sin importar el resultado de la
segunda opinin.
Si el segundo mdico no est de acuerdo con el primero y usted desea obtener una tercera
opinin, el costo de la consulta se le cubrir de acuerdo con las Disposiciones Mdicas
Principales del Plan.
Si no consulta a otro mdico para obtener una segunda opinin sobre la ciruga que se le ha
recomendado, el pago de los cargos mdicos y hospitalarios que se deriven de esa ciruga
se reducir al 80% de la cobertura del Plan.
Bajo el Plan Mdico Ryder se requiere una segunda opinin para las siguientes cirugas que
no son de emergencia:
Adenoidectoma
Ciruga de la espalda
Ciruga del pecho
Extirpacin de cataratas
Bypass coronario
D & C (Dilatacin y curetaje)
Reparacin de tabique desviado
Ciruga del pie, incluso juanetes
Extirpacin de vescula biliar
Hemorroidectoma
Reparacin de una hernia
Histerectoma
Ciruga de rodilla
Extirpacin de prstata
Tonsilectoma
Ciruga de venas varicosas
La disposicin para una segunda opinin quirrgica no se aplica en caso de emergencia, ni

en cualquiera de los procedimientos quirrgicos que no se incluyan en la lista anterior. Si
usted obtiene una segunda opinin para un procedimiento que no se incluye arriba, se le
cubrir el costo de esa consulta de acuerdo con las Principales Disposiciones Mdicas del
Plan.
116
Conozca las ventajas

Considero las siguientes razones por las que usted debe aprovechar este
programa. Una segunda opinin quirrgica puede:
Evitar una operacin innecesaria.
Eliminar sus dudas sobre la necesidad de una operacin.
Recomendar una forma alternativa de tratamiento.
Ahorrarle dinero que podra haber gastado en cuentas mdicas
o quirrgicas innecesarias.
La decisin final es suya
La decisin final de operarse le corresponde a usted y a su familia. Despus de comentar
su padecimiento con dos mdicos, usted tendr ms informacin necesaria para elegir con
conocimiento.
CUIDESE... Obtenga una segunda opinin quirrgica.
Llame a la lnea de emergencia de TAKE CARE: (305) 593-3537 para obtener mayor
informacin sobre la Disposicin para una segunda opinin quirrgica del Plan Mdico Ryder.
Ryder System, inc 3600 N W 82nd Ave, Miami. FL 33166 Printed in U SA 98315
CUDESE
OBTENGA UNA
SEGUNDA
OPININ
PREGUNTE A SU MEDICO
0 LLAME SIN COSTO AL
(800) 683-6833
CUIDESE... Obtenga una segunda opinin quirrgica
Su mdico le ha recomendado someterse a ciruga. Existen riesgos y beneficios que se
derivan de cualquier operacin y usted debe conocer cules son en la que su mdico le ha
recomendado. Y, como tos mdicos generalmente no se ponen de acuerdo sobre el mejor
mtodo o tratamiento a seguir, a usted le conviene obtener una segunda opinin quirrgica.
Un mdico puede recomendarle una ciruga; otro quizs le pida que espere un poco: otro
ms le sugerir un tratamiento ms conservador. Cuando hace las preguntas adecuadas,
recibe informacin detallada, y tener las opiniones de dos mdicos, aumenta sus posibilidades
de tomar la mejor decisin para usted.
117
MDULO
La obtencin de una segunda opinin quirrgica quizs retrase su decisin. Esto por lo
comn no representa un problema, porque en general, una operacin optativa y no de
emergencia no necesita realizarse de inmediato; pero asegrese con su doctor de que una
pequea demora no resultar perjudicial.
Una segunda opinin no debe utilizarse para retrasar o para evitar una ciruga de emergencia.
Cuando se dispone de tiempo, aqulla le debe proporcionar la informacin adicional que
necesita para decidir si una operacin es la mejor alternativa para usted
Si la intervencin se requiere de emergencia, debe realizarse de inmediato o en el transcurso
de unos cuantos das, como en el caso de la apendicitis aguda o de los daos resultantes de
un accidente. Debido a que cualquier retraso pondra en peligro la vida, rara vez es posible.
solicitar una segunda opinin en este tipo de ciruga.
Cmo obtener una segunda opinin quirrgica
El procedimiento es sencillo. Siga los pasos siguientes:
1.
Informe a su mdico que usted desea, una segunda opinin quirrgica.
Debido a que las consultas son parte normal de la prctica medica, la mayora de los doctores
lo alentarn para obtener una segunda opinin
2.
Obtenga el nombre de un especialista o de un cirujano consultor.
No dude en preguntarle a su mdico los nombres de uno o ms colegas suyos a quienes

usted puede visitar. Si le recomienda a alguien y l se encuentra asociado con otros doctores,
el que usted visite no debe pertenecer a su grupo.
El gobierno de Estados Unidos cuenta con un nmero libre, de cargo al que usted puede
llamar, para solicitar los nombres de los especialistas de su localidad.
(800) 638-6833
En el estado de Maryland, el nmero es (800) 492-6603.
Otras fuentes de informacin son un hospital con un rea de capacitacin o una escuela
mdica en su localidad, la sociedad mdica local, la organizacin local de Professional
Standards Review. o bien, la lnea de emergencia de, TAKE CARE(305) 593 3537
3.
Haga una cita con el mdico que seleccion.
Infrmele que le recomendaron someterse a una intervencin quirrgica, de qu tipo y que

usted deseara una segunda opinin.
Figura 12. 3 (continuacin)
118
4.
Envele su historia clnica.
Si bien esto no es necesario, el mdico consultor encontrar tiles los resultados de pruebas
y anlisis anteriores. Si el especialista le pide otros exmenes, su costo tambin ser cubierto
por el Plan Mdico Ryder.
Pregunte
Usted tiene el derecho de hacer preguntas sobre su padecimiento y operacin. Tambin tiene
el derecho de recibir respuestas de fcil comprensin. Si el mdico utiliza trminos tcnicos,
pdale una explicacin en palabras que le sean familiares,
Cuando se recomienda ciruga, usted debe preguntar a su mdico lo siguiente, Sus respuestas
le ayudarn a tomar una decisin.
Qu razones existen para mi operacin?
Qu beneficios se derivan de ella? De qu manera mejorar mi salud?
Cules son los riesgos de esta ciruga?
Tendr efectos secundarios o alguna secuela?
Cunto tiempo tardar mi recuperacin?
Qu suceder si no me someto a esta intervencin?
Hay otras maneras de tratar mi padecimiento?
Tambin aclare cualquier otra duda que pudiese tener. Evale los beneficios y los riesgos de
operarse y los de no hacerlo.
Si el segundo mdico est de acuerdo en que la intervencin quirrgica es la mejor manera
de tratar sus problemas, generalmente lo referir al primer mdico para que l se encargue
de llevarla a cabo.
Si el segundo mdico no concuerda con el primero, es probable que usted cuente con los
datos necesarios para tomar una decisin. Si la diferencia de apreciacin le confundi, quizs
desee volver con el primer mdico para analizar su caso con mayor detenimiento. O quizs
desee platicar con un tercer mdico.
Especficamente, la Ley exige a las empresas que traten a las mujeres durante el embarazo,
alumbramiento o problemas mdicos relacionados igual que a cualquier trabajador incapacitado
para trabajar, con respecto a todas las prestaciones, incluyendo permiso por enfermedad y
prestaciones por incapacidad, as como seguro mdico y de salud. Por lo tanto, actualmente
es ilegal para la mayora de las compaas estadounidenses discriminar a las mujeres al
119
MDULO
proporcionar beneficios menores o de menor duracin por embarazo, alumbramiento o

problemas relacionados. Por ejemplo, si un negocio ha ofrecido hasta 26 semanas de ingreso
por incapacidad temporal a los empleados debido a cualquier enfermedad, se le exige ahora
que proporcione tambin hasta 26 semanas por embarazo y alumbramiento, en lugar de las
habituales 6 semanas que prevalecan antes de la Ley.
Aunque la Ley de Discriminacin por Embarazo exige que con fines de prestaciones el
embarazo sea tratado como cualquier otra incapacidad, no se refiere a la cuestin ms
bsica de si las mujeres que reciben permiso por embarazo tengan derecho a regresar a
sus antiguos empleos despus de tener un hijo. En enero de 1987, el Tribunal Supremo de
Estados Unidos declar vlida una ley de California que otorgaba derechos de permiso y
reinstalacin a las mujeres embarazadas. Adems, la Ley de Permiso por Paternidad e
Incapacidad de 1985 (HR 2020) est en estudio en el Congreso. Si se aprueba, permitir a
los empleados tomar hasta 26 semanas de permiso por incapacidad en cualquier ao o 18
semanas de permiso por paternidad en dos aos. Los trabajadores que ocupen ese permiso
tendran derecho a ser reinstalados por la empresa a la posicin que ocupaban cuando se
inici el permiso o a una equivalente, y estos elementos se aplicaran tanto a hombres como
a mujeres.
Es interesante sealar que inclusive algunos grupos feministas se han pronunciado en contra
de otorgar beneficios especiales por embarazo a las mujeres. Afirma que eso va en contra
de la igualdad en el trabajo al buscar tratamiento especial con relacin a cuestiones
seleccionadas. Adems, argumentan que las prestaciones especiales por embarazo
convierten a las mujeres en edad de procrear en empleados potencialmente ms costosos
y por lo tanto aumenta la probabilidad de que se les discrimine, por ejemplo, durante la
contratacin. Queda por ver cul ser la disposicin final en torno a este asunto.
Mientras tanto, los estados y las compaas avanzan por cuenta propia, por ejemplo, seis
estados aprobaron leyes de permiso por paternidad en 1987, con lo que el total de los que
cuentan con ese tipo de legislacin es de 15. Muchas empresas, como son Campbell Soup
y American Express, tienen polticas que permiten hasta tres meses de permiso sin pago a
todos los empleados (hombres o mujeres) que tienen un recin nacido en casa.
PRESTACIONES DE RETIRO
Seguridad Social
Ofrece tres tipos de beneficios: ingresos por retiro a los 62 aos o ms; beneficios para los
sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado sin importar la edad
en el momento del deceso, y beneficios por incapacidad pagaderos a los empleados
incapacitados y sus dependientes. Estos beneficios son pagaderos solamente si el empleado
est asegurado bajo la Ley de Seguridad Social.
prestaciones de retiro
Representa un ingreso para el empleado cuando se retira
120
Seguridad Social
Muchas personas en Estados Unidos asumen que la Seguridad Social es algo que reciben
solamente cuando llegan a una edad avanzada, pero en realidad ofrece tres tipos de
prestaciones. Primero estn las prestaciones de retiro familiar. Estas proporcionan un
ingreso si la persona se retira a los 62 aos o despus y est asegurada bajo la Ley de
Seguridad Social. Segundo, hay prestaciones por defuncin para el sobreviviente. Estos
representan pagos mensuales a los dependientes sin importar la edad en que se produjo la
muerte, siempre y cuando se haya estado asegurado. Finalmente, hay pagos de incapacidad.
Estos son pagos mensuales para el trabajador y sus dependientes si la persona queda
18
totalmente incapacitada para trabajar y rene ciertos requerimientos especficos del trabajo.
El programa Medicare (que ofrece una gama amplia de servicios de salud a personas de 65 o
ms aos) es administrado tambin por el sistema de Seguridad Social, de Estados Unidos.
La Seguridad Social (tcnicamente, un seguro federal para ancianos y sobrevivientes) se
paga con un impuesto (de un total de 14.13% del salario en 1987) sobre el salario del empleado;
los trabajadores y su empresa comparten equitativamente este impuesto. Si se trabaja por
cuenta propia, la persona paga la suma total.
planes de pensin
Planes que ofrecen una suma fija cuando los empleados llegan a una edad de retiro
predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad.
plan de pensin grupal
Plan en el que la empresa y/o empleados realizan una contribucin fija a un fondo de pensin.
plan de reparto de utilidades diferido
Plan en el que cierta cantidad de las utilidades se acredita ala cuenta de cada empleado,
pagadero al retiro, al cese o a su muerte
plan de ahorros
Plan en el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario semanal para su retiro,
generalmente con una aportacin equivalente por parte de la empresa.
Planes de pensin
19
Existen tres tipos bsicos de planes de pensin. En el plan de pensin grupal, la empresa
(y posiblemente el empleado) realiza una contribucin fija a un fondo de pensin. Un segundo
tipo de plan de pensin es en realidad un plan de reparto de utilidades diferido. En este
caso, se carga una cantidad de las utilidades a la cuenta de cada empleado. Estos beneficios
se distribuyen posteriormente al trabajador (o sus dependientes) a su retiro o muerte.
Finalmente, bajo los planes de ahorro, los empleados separan un porcentaje fijo de sus
ingresos semanales para el retiro; la compaa normalmente aporta del 50% al 100% de lo
que aporta el empleado.20
121
MDULO
El rea de la planeacin de pensiones es muy complicada, en parte debido a las muchas

leyes federales que controlan las pensiones. Por ejemplo, las compaas desean asegurarse
de que sus contribuciones para pensin sean deducibles de impuestos y por tanto es
necesario apegarse a los cdigos pertinentes de impuesto a los ingresos. Tambin se vio
que la Ley de Seguridad en el Ingreso para los Empleados a su Retiro de 1974 (ERISA),
limita lo que las compaas pueden, no pueden y deben hacer con respecto a los planes de
pensin. En las compaas sindicalizadas habr que permitir que el sindicato participe en la
administracin del plan de pensiones (de acuerdo con la Ley Taft-Hartley).
Aunque una empresa normalmente debe desarrollar un plan de pensiones que responda a
sus necesidades particulares, existen varios elementos clave de poltica que se deben
considerar: 21
Requerimientos de membresa. Por ejemplo, cul es la edad mnima o tiempo de servicio
cuando los empleados son elegibles para una pensin?
Frmula de beneficios. Esto normalmente vincula la pensin a los ingresos finales del
empleado, o a un promedio de sus ltimos tres o cuatro aos de ingresos.
Requerimientos de retiro. Aunque los 65 aos son generalmente considerados como una
edad de retiro estndar las leyes federales prohiben el retiro forzado de cualquier empleado
22
competente. No obstante, la mayora de las personas optan por el retiro anticipado. En
compaas como General Motors, por ejemplo, solamente una pequea proporcin de los
trabajadores de produccin y oficina se retiran hasta los 65 aos, 23 en parte debido a la
presin de los sindicatos y en parte debido a que el retiro anticipado ayuda a abrir los puestos
para empleados ms jvenes; muchas compaas actualmente fomentan el retiro anticipado.
Por ejemplo, algunos planes contemplan la posicin de 30 y fuera. Esto permite a un
empleado retirarse despus de 30 aos de servicio continuo, sin importar su edad. En
algunos casos (como en el Ejrcito de Estados Unidos y los empleados de la ciudad de
Nueva York), los trabajadores pueden retirarse con pensiones reducidas despus de 20
aos de servicio continuo, sin importar su edad. 24
Financiamiento. Otra cuestin importante es la manera en que se va a financiar el plan. Un
aspecto de esto es si el plan ser con contribuciones o sin ellas. En el primer caso, tanto los
empleados como la empresa realizan aportaciones a los fondos de pensin. En un fondo
sin contribuciones (que es el que prevalece, por cierto), solamente aporta la compaa.
Otro aspecto de esto es que muchos planes de pensin no estn lo suficientemente
financiados. Aunque con la Ley de Seguridad en el Ingreso para los Empleados a su Retiro
la mayora de los planes de pensin estn actualmente garantizados (como se explica
posteriormente), la realidad es que en un nmero alarmante de casos, muchos fondos de
pensin de empresas no cuentan con fondos suficientes para cubrir los beneficios de pensin
esperados.25
propiedad
Clusula que determina que el dinero colocado en un fondo de pensin no puede ser
confiscado por ningn motivo.
122
Propiedad. La propiedad es otro elemento crtico en la planeacin de pensiones. Se refiere

al dinero que la empresa y el empleado han asignado al fondo de pensin que no puede ser
confiscado por ninguna razn. Naturalmente, las contribuciones de los empleados siempre
sern suyas y no pueden confiscarse. Sin embargo, hasta la aprobacin de la ERISA (Ley de
Seguridad en el Ingreso para los Empleados a su Retiro) en 1974, la contribucin de la compaa
no era necesariamente una propiedad del empleado. Por lo tanto, supngase que una persona
trabaj para una compaa durante 30 aos y sta posteriormente cerr un ao antes del
retiro del trabajador a los 65 aos. A menos que los derechos del empleado con respecto a
las contribuciones a la pensin por parte de la compaa estn protegidos (debido a un acuerdo
sindical o poltica de la empresa, por ejemplo), podra encontrarse al final sin pensin.26
Ley de Seguridad en el Ingreso para los Empleados a su Retiro (ERISA)
Firmada como ley por el Presidente Ford en 1974 para exigir que los derechos de pensin
estuvieran protegidos y vigilados por una agencia del gobierno, la PBGC.
ERISA
Como reaccin a problemas como ste, el Presidente Ford firm la Ley de Seguridad en el
Ingreso para los Empleados a su Retiro (ERISA) en 1974. 27
El debate referente a la regulacin de los fondos de pensin en realidad se inici en 1965,
cuando los planes privados de retiro cubran a unos 25 millones de trabajadores. En esa
poca los planes pagaban cerca de 2 750 millones de dlares anualmente en prestaciones a
casi 2.5 millones de beneficiarios y haban acumulado reservas de ms de 75,000 millones de
dlares. Hacia finales de 1974 (cuando se instaur la ERISA), los haberes de todos los planes
privados de pensin cerraron en 200,000 millones de dlares y en la actualidad ms de 35
millones de trabajadores estn cubiertos por los planes de pensin de las empresas. La
ERISA fue diseada para proteger los intereses de estos trabajadores y para estimular el
crecimiento de los planes de pensin.
Antes de la aplicacin de ERISA, los planes de pensin normalmente no ofrecan los beneficios
esperados por los empleados. Por ejemplo, cuando la Studebaker Auto Company ces sus
operaciones en 1964, puso fin a su plan de pensin; esto dej a cerca de 8500 participantes
con beneficios sustancialmente reducidos o sin beneficio alguno. Cualquier razn (fracaso
del negocio, financiamiento inadecuado) podra llevar a que los empleados perdieran sus
pensiones esperadas.
De acuerdo con la ERISA, los derechos de pensin deben ser garantizados bajo una de tres
frmulas.28
Garanta del 100% despus de diez aos de servicio (generalmente conocida como garanta
cliff).
Una garanta de 25% despus de cinco aos, con un aumento de 5% por ao hasta 50%
despus de 10 aos, y un 10% por ao hasta 100% despus de 15 aos.
Garanta de 50% despus de cinco aos de servicio si la edad del empleado y los aos de
servicio suman 45 (o despus de 10 aos de servicio si la suma es menor) y con un aumento
de 10% por ao a partir de entonces.
123
MDULO
Pensin Benefits Guarantee Corporation (PBGC)

Establecida bajo ERISA para asegurar que las pensiones cumplieran con las obligaciones
de propiedad; asegura tambin las pensiones en caso de que un plan termine sin suficientes
fondos para cumplir sus obligaciones.
Entre otras cosas, la Pensin Benefits Guarantee Corporation (PBGC) se estableci
bajo la ERISA para asegurar que las pensiones cumplieran con las obligaciones de garanta;
la PBGC asegura tambin las pensiones en caso de que un plan termine sin suficientes
fondos para cubrir sus obligaciones garantizadas.29
Mujeres que trabajan y prestaciones para los empleados
Entre 1960 y mediados de la dcada de 1980, el nmero de mujeres que trabajan aument a
ms del doble, cerca de 49 millones. Este incremento ha creado presiones por parte de las
mujeres y muchos grupos femeninos para cambiar tres aspectos particulares de las leyes
estadounidenses de pensin que consideran como discriminatorios con base en el sexo:
las reglas tradicionales referentes a la acumulacin de crditos de pensin;
el derecho limitado de un ama de casa a la pensin de trabajo de su esposo;
las tablas basadas en el gnero utilizadas para calcular la tarifa a la que se pagan las
pensiones acumuladas.
Como resultado de esta presin han ocurrido cambios. El 23 de agosto de 1984 se aprob
la Ley de Igualdad en el Retiro: esta legislacin busca incrementar la participacin de las
mujeres en los beneficios de retiro del sector privado mediante el cambio de algunas reglas
de la ERISA. Por ejemplo, antes de la Ley de Igualdad en el Retiro, una mujer que abandonaba
su empleo para tener un hijo antes de que se garantizara su pensin y se quedaba en su
hogar hasta que el nio llegara a la edad de asistir a la escuela, probablemente perda los
crditos que haba acumulado y tena que empezar de nuevo cuando regresaba a trabajar.
Actualmente, una empleada sin pensin garantizada que deja de trabajar y regresa dentro de
los siguientes cinco aos, puede obtener crditos por su servicio previo, y los empleados
que se ausentan del trabajo debido a embarazo, alumbramiento, adopcin o cuidado de los
hijos, estn protegidos contra los castigos por dejar el servicio durante un ao. La ley reduce
tambin la edad mxima de 25 a 21 aos necesaria para que un empleado participe en un
plan de pensin privado y permite a las mujeres con permiso de maternidad por hasta cinco
aos retener ciertos beneficios de pensin y requerir el permiso por escrito del esposo antes
de que un participante en un plan de pensin pueda renunciar a las prestaciones del
sobreviviente. En un arreglo de divorcio, la ley autoriza tambin al tribunal a conceder a una
persona el derecho a parte de la pensin del excnyuge como parte de la prestacin. 30
Adems, el 16 de julio de 1983, el Tribunal Supremo de Estados Unidos decidi que ya no se
utilizaran las tablas de longevidad basadas en el sexo que distinguen entre hombres y mujeres,
y que si los empleados aportan para sus prestaciones, los hombres y mujeres deben cubrir
lo mismo y recibir lo mismo. Previamente se utilizaban tablas separadas para compensar el
hecho de que las mujeres tienen una mayor expectativa de vida que los hombres y por tanto
124
tienen probabilidades de recibir sus pagos de pensin por periodos ms largos. En otras
palabras, una mujer podra esperar recibir los mismos beneficios de pensin totales que el
hombre despus del retiro pero en incrementos mensuales ms pequeos, ya que se esperaba
que ella viviera ms tiempo. El Tribunal Supremo indic que todo hombre y mujer tena que
recibir los mismos beneficios mensuales de pensin aun cuando esto pudiera significar que
la mujer, por vivir ms tiempo, recibira una cantidad total mayor durante sus aos de retiro
que el hombre.
Cuentas de retiro individual (CRI)
Planes de pensin calificados bajo las leyes tributarias establecidos individualmente por los
empleados para recibir un trato favorable.
Cuentas de retiro individual (CRI)
A pesar del rpido crecimiento de las pensiones privadas, en 1974 ms de 40 millones de
trabajadores estadounidenses no estaban cubiertos por planes de pensin calificados (planes
calificados bajo las leyes tributaras para recibir un tratamiento favorable en trminos de
impuestos, como impuestos diferidos sobre el ingreso invertido). Por tanto, el Tribunal incluy
clusulas en la ERISA que permitieran a los empleados establecer sus propios planes de
pensin calificados; el resultado fue la cuenta de retiro individual o CRI.
Un plan de pensin CRI tiene las siguientes caractersticas bsicas. De acuerdo con la Ley
Econmica de Recuperacin de Impuestos de 1981 (ERTA), cualquier persona que obtenga
un ingreso, aun si ya participa en un plan de pensin de una compaa, podra invertir en una
CRI.31 La persona podra realizar una inversin deducible de impuestos de hasta 2000 dlares
en su CRI; si la persona contribuye tambin a una CRI separada para su cnyuge que no
trabaja, podran realizar una contribucin global de 2250 dlares. Las empresas (o trabajadores
individuales) que desearon establecer esos planes encontraron una multitud de instituciones
financieras que haban establecido vehculos de inversin para CRI. Por ejemplo, el dinero
podra invertirse mediante bancos de ahorro, compaas de seguros, firmas de corredura y
fondos mutuos. Adems, del hecho de que las inversiones anuales son deducibles de
impuestos, el ingreso obtenido sobre la inversin (por ejemplo, la institucin financiera podra
invertir los fondos en acciones o bonos), tiene un impuesto diferido en cuanto a que no se
pagan impuestos sobre los ingresos hasta que las cuentas se hacen efectivas.32 Esto
generalmente ocurre despus del retiro, cuando el nivel de impuestos probablemente sea
menor que mientras se est trabajando.
La Ley de Reforma al Impuesto de 1986 ha tenido un gran impacto en las CRI al cambiar
muchas de las clusulas previas. La nueva Ley afirma que ni los participantes activos en un
plan de retiro patrocinado por una empresa ni sus cnyuges pueden hacer aportaciones
deducibles a CRI si su ingreso es superior a 50,000 dlares (ingreso bruto ajustado) en conjunto
o 35,000 dlares nicos. Si el ingreso queda entre 40,000 y 50,000 dlares en conjunto o
25,000 y 35,000 slo, la cantidad que se puede deducir se reduce. La nueva Ley desalentar
a muchas personas que pensaban ahorrar para su retiro mediante cuentas CRI. 33
Tendencias recientes
En perodos de alta inflacin, el poder de compra de las pensiones de los retirados desciende
rpidamente. Esto es un problema tanto para los retirados (que ven una disminucin en su
poder de compra) como para las empresas (que ven que la inflacin destruye la eficacia de
125
MDULO
sus planes de pensin). De acuerdo con una encuesta entre 577 compaas realizada en
1985, cerca de la mitad de las firmas encuestadas (48%) haba ofrecido cuando menos un
incremento a la pensin luego del retiro durante el periodo 1980-1984. La razn principal
argumentada por 76% de las compaas era responder al efecto acumulativo de la inflacin.
Por lo tanto, los recientes niveles bajos de inflacin podran explicar por qu relativamente
pocas compaas (slo el 13% en 1984 y el 9% en 1985) han ofrecido aumentos similares
para 1984-1985.
ofertas de oro
Ofertas a los empleados actuales dirigidas a alentarlos a retirarse anticipadamente, quizs
inclusive con las mismas pensiones que podran esperar si se retiran a los 65 aos.
Los beneficios de retiro han dado por otra parte un nuevo giro con las llamadas ofertas de
oro; ventanas de retiro anticipado y otros acuerdos de separacin voluntarios. Estas ofertas
de oro parecen correlacionarse con el estado de la economa y generalmente estn dirigidas
a evitar despidos obligatorios al ofrecer paquetes de retiro especial a los empleados de largo
plazo. De acuerdo con un estudio de un corte transversal de industrias y ubicaciones en
Estados Unidos, aproximadamente un tercio de las empresas ofrecan esos planes de
separacin voluntaria en los ltimos aos, mientras que otro 9% considera la posibilidad de
hacerlo ahora.
ventana para el retiro anticipado
Tipo de oferta de oro mediante la cual los empleados son alentados a retirarse
anticipadamente y el incentivo est en los beneficios de pensin liberales ms, quizs, un
pago en efectivo.
La mayora de los planes toman la forma de arreglos de ventana para el retiro anticipado.
En ese caso, solamente los empleados de mayor edad (con frecuencia de 50 o ms aos)
son elegibles para participar. La ventana representa el hecho de que la compaa abre (por
un tiempo limitado) la posibilidad de que un empleado se retire antes de lo habitual. El incentivo
financiero generalmente es una combinacin de beneficios de pensin mejorados o liberados
ms un pago en efectivo.
Los otros planes de separacin voluntaria operan ms como bonos para el retiro y podran
aplicarse incluso a personas con poco tiempo de haber sido contratados. Generalmente se
hacen las ofertas sin importar la edad y el incentivo financiero, normalmente es un pago en
efectivo que vara sustancialmente de acuerdo con la compaa, pero casi siempre est en el
nivel de una semana de sueldo por ao de servicio. Aproximadamente un tercio de los
empleados elegibles para recurrir a las ventanas de retiro anticipado aceptan la oferta, mientras
que una cuarta parte acepta la oferta de cualquier otro plan de separacin.34
La ley con nombre poco atractivo, COBRA (Comprehensive Omnibus Budget Reconciliation
Act), fue aprobada por el Congreso en 1985 y firmada el 27 de abril de 1986. Entre otras
cosas, exige que la mayora de las empresas pongan a disposicin de los empleados cesados
o retirados y sus familias prestaciones de salud continuos durante un tiempo, generalmente
18 meses. El exempleado debe pagar esta cobertura, as como una pequea cuota por
costos de administracin.
126
PRESTACIONES DE SERVICIO PARA LOS EMPLEADOS

Prestaciones de servicio para los empleados
Servicios al personal que la mayora de los empleados necesitan en uno u otro momento y
comprenden las uniones de crdito, servicios legales, asesora, guarderas, as como
oportunidades sociales y recreativas.
Aunque las prestaciones de retiro y seguro de una empresa representan la mayor parte de
sus costos por prestaciones, la mayora de las compaas ofrecen tambin una gama de
servicios que incluyen servicios personales (como asesora), servicios relacionados con el
empleo (como instalaciones para cuidado de los hijos) y prestaciones ejecutivas (como autos
de la compaa y planes para sus ejecutivos).
Prestaciones de servicios personales
Primero, muchas compaas norteamericanas ofrecen prestaciones en forma de servicios
personales que la mayora de los empleados necesitan en uno u otro momento; incluyen
asociaciones crediticias, servicios legales, asesora, as como oportunidades sociales y
recreativas.
Asociaciones crediticias
Las Asociaciones crediticias generalmente son negocios separados establecidos con la ayuda
de la empresa. Los trabajadores generalmente son miembros de una asociacin de crdito al
comprar una accin de la misma por entre 5 y 10 dlares Los miembros posteriormente
pueden depositar sus ahorros para acumular intereses a una tasa determinada por el consejo
de directores de la asociacin. Quizs lo ms importante para la mayora de los empleados,
la elegibilidad para prstamos y la tasa de inters que se paga por los mismos, generalmente
es mucho ms favorable que la que ofrecen las instituciones financieras como los bancos o
las compaas de financiamiento.
Servicios de asesora
Las empresas ofrecen tambin una gama ms amplia de servicios de asesora a sus
empleados. Puede ser asesora financiera (por ejemplo, en trminos de cmo superar los
actuales problemas de endeudamiento), asesora familiar (que cubre problemas maritales y
otros), asesora para la carrera (en trminos de analizar las aptitudes del individuo y decidirse
por una carrera), asesora para reubicacin laboral (para ayudar a empleados cesados o
desilusionados a encontrar nuevo empleo) y asesora de prerretiro (dirigida a preparar a los
empleados que se retirarn para lo que muchos consideran como el trauma de retirarse).
Muchas compaas por otra parte ponen a disposicin de los empleados una gama completa
de asesora legal mediante planes de seguro legales.35 En el plan legal de panel abierto, los
empleados pueden elegir su propio abogado y posteriormente se les reembolsar el gasto de
acuerdo con el programa de cuotas en la poltica. En el plan legal de panel cerrado, se exige
a los empleados que utilicen uno de varios abogados especficos, a quienes el plan de seguro
les paga directamente.
127
MDULO
Programas de asistencia al empleado (PAE)

Originalmente establecidos para enfrentar el alcoholismo industrial en la dcada de 1940,
los PAE en la actualidad se han ampliado para ayudar a todos los empleados a enfrentar los
problemas que surgen del abuso de drogas y alcohol, problemas familiares y maritales,
problemas financieros, aficin al juego, estrs, salud mental y muchos otros problemas y
dificultades. Los PAE ayudan no solamente a individuos sino tambin a la organizacin al
obtener el apoyo gerencial, ayudar a controlar los costos de la salud y promover las mejores
relaciones de los empleados y la productividad.
Los PAE ofrecen una variedad de servicios incluyendo programas de evaluacin y programas
de tratamiento; cada uno ofrece asesora en diversos niveles. Se estima que del 50% al
36
70% de todas las empresas con 3000 o ms empleados ofrecen en la actualidad los PAE.
Otros servicios personales
Finalmente, algunas compaas ofrecen tambin una amplia gama de oportunidades sociales
y recreativas para sus empleados, incluyendo actividades atlticas patrocinadas por la
empresa, clubes de baile, das de campo anuales de verano, actividades de artesanas y
fiestas.37 Otras compaas, como IBM, Xerox y Hall mark, pagan beneficios de adopcin,
38
ms o menos equivalentes a los beneficios por embarazo que ofrecen a las nuevas madres.
39
Los planes de seguro de automvil pagados por la compaa y las nuevas prestaciones de
atencin a la salud como la cobertura dental (proporcionada por aproximadamente el 60%
de las empresas) y el cuidado de la vista (ofrecido por un 15% de las empresas), son otros
ejemplos de beneficios cada vez ms populares.40 Los programas administrados por las
corporaciones de tratamiento para alcohlicos, programas de pruebas de la presin arterial,
programas de ejercicio patrocinados por la empresa e inclusive programas para ayudar a
los trabajadores a dejar de fumar mediante la hipnosis, son otros ejemplos de prestaciones
personales.41 En la prctica, los beneficios que pueden ofrecer las empresas estn limitados
solamente por la creatividad de las mismas para pensar en nuevas prestaciones. Por ejemplo,
un estudio de prestaciones innovadoras, revel que las compaas canadienses ofrecan las
siguientes prestaciones a sus empleados:
Vacaciones frente al lago la compaa posee propiedades a la orilla de lagos y renta cabaas
y lugares para acampar a precios bajos.
Intercambio de das de vacaciones los empleados pueden intercambiar hasta cinco das de
vacaciones no utilizadas por otros beneficios.
Bono de vacaciones la compaa ofrece a los empleados un bono de 6 dlares por cada
da que pasen de vacaciones.
Prueba de presin arterial se realizan clnicas organizadas por la compaa para verificar la
presin arterial de los empleados.
Programa de prdida de peso varias compaas subsidian los costos de los talleres para
perder peso.
128
Beneficio de adopcin las compaas pagan cantidades que van de 500 a 1500 dlares por
hijo para cubrir los costos de adopcin.
Club campestre de la compaa la compaa tiene un campo de golf, canchas de tenis y
canchas de ftbol y bisbol.
Actividades deportivas subsidiadas la compaa pagar 75% del costo de participar en
programas deportivos, de ejercicio o de acondicionamiento.
Subsidio cultural la compaa pagar 33% del costo de los boletos para actividades culturales
como teatro, ballet, museos y otros hasta 100 dlares por ao por empleado.
Programa de coma y aprenda los empleados interesados pueden asistir a plticas a la hora
de la comida sobre una diversidad de temas, incluyendo administracin del estrs, control de
peso, computacin, modas y viajes.
Premio por servicios a largo plazo despus de 25 aos de servicio, los empleados reciben
vacaciones extras por dos semanas y un bono de 1500 dlares despus de impuestos.
Programa de premio del presidente los compaeros nominan a otros empleados con base
en las contribuciones que han realizado a la compaa.
Concurso de tarjetas de navidad para nios los hijos de los empleados disean tarjetas de
navidad; el diseo ganador se utiliza como la tarjeta de la compaa ese ao.
Regalos de cumpleaos en el cumpleaos del empleado, la compaa le regala un cheque
equivalente a ocho horas de salario.
Regalo de bodas la compaa entrega a los empleados recin casados un cheque por 100
dlares.
Ayuda para el hogar los empleados podrn utilizar hasta 1500 dlares de su reparto de
utilidades anual para ahorrar para el enganche de una casa o reducir su enganche hasta un
mximo de 15,000 dlares.42
Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo
Los servicios relacionados con el empleo como la ayuda para mudarse y las guarderas
(diseados directamente para ayudar a los empleados a desempear su trabajo) constituyen
un segundo grupo de servicios.
Guarderas subsidiarias
En la actualidad, ms del 50% de todas las mujeres estadounidenses con hijos de menos de
seis aos participan en la fuerza laboral, en comparacin con el 32% en 1970 y el 19% en
1960. 41 Una prestacin cada vez ms popular que deriva directamente de esa tendencia es
la de las guarderas subsidiarias. Muchas empresas simplemente investigan cuales son las
guarderas de su comunidad y recomiendan algunas a los empleados interesados. Sin embargo,
cada vez ms empresas instalan guarderas patrocinadas por ellas mismas, tanto para atraer
129
MDULO
a madres jvenes a su nmina como para reducir el abstencionismo. Con frecuencia (como
en la guardera de Wang Laboratories en Lowell, Massachusetts), el centro es una empresa
privada exenta de impuestos administrada separadamente pero subsidiada por la compaa.
Se cobra a los empleados 30 dlares a la semana por el cuidado de un hijo y actualmente
cuenta con unos 75 nios de dos a cuatro aos. Cuando tienen xito, las guarderas
generalmente estn cerca del centro de trabajo (con frecuencia en el mismo edificio) y la
empresa cubre del 50% al 75% de los costos de operacin.
Un estudio revel que las empresas pueden beneficiarse considerablemente con la creacin
de guarderas subsidiarias; algunos de los beneficios atribuibles a estos programas son una
mayor capacidad para atraer empleados, menor ausentismo, mejores actitudes del personal
hacia la compaa, publicidad favorable para la empresa y menores tasas de rotacin de
empleados.45 A fin de asegurarse de que el programa es valioso y que sus costos no estn
fuera de control, es necesario tener una buena planeacin. Esto normalmente empieza con
un cuestionario como el de la figura 12.4. Se utiliza para encuestar a los miembros de la
organizacin para responder a preguntas como: Cunto estara dispuesto a pagar por el
cuidado de un hijo en una guardera cerca del trabajo? y Ha faltado al trabajo durante los
ltimos seis meses debido a que necesitaba encontrar nuevos arreglos para el cuidado de
sus hijos? Sin embargo, hasta ahora las pruebas respecto de los efectos reales del cuidado
de los hijos patrocinado por la empresa en el ausentismo, rotacin, productividad,
reclutamiento y satisfaccin en el trabajo son contradictorios y no se pueden elaborar
46
conclusiones firmes.
Figura 12.4 Cuestionario de planeacin para el cuidado de los nios (Fuente: Reproducido
con permiso de Human Resources Management Ideas and Trends Newsletter [December
30, 1982], publicado y con derechos de autor de la Commerce Clearing House, Inc., Chicago,
Illinois 60646)
Quienes deseen un programa de cuidado de los nios desearn hacer una encuesta entre
sus empleados y/o no empleados que vivan en el rea de reclutamiento. La nueva edicin
de Employers and Child Care sugiere estas preguntas formuladas frecuentemente.
Cuestionario
1. Estara dispuesto a dedicar parte de su tiempo y experiencia para ayudar a organizar
(identifique el programa que se propone)?
Muchas personas, incluyendo algunas sin hijos, podran ofrecerse para ayudar a organizar o
administrar un programa controlado por los padres.
2. Tiene algn hijo de menos de 6 aos que viva con usted? Si es as, quin se hace
cargo de l o ellos mientras trabaja?
3. Cunto paga por los servicios de cuidado de cada uno de sus hijos que los utilice?
$___________ por____________ horas por semana por nio de________ aos.
La cantidad que un empleado paga en la actualidad podra indicar cunto estn dispuestos a
pagar los padres.
130
4. Estara interesado en inscribir a su hijo en una guardera ubicada cerca de su lugar de

trabajo? La respuesta a esta pregunta, por supuesto, no constituye un compromiso para inscribir
a un hijo, pero formularla podra evitar la sorpresa de que son muchos (o muy pocos) los que
estn interesados.
5. Cul es la edad del nio (nios) que estara interesado en inscribir en la guardera?
Es necesario hacer una lista de las edades utilizando los segmentos de edad que determinan
los mrgenes de maestro-no para cumplir con las leyes estatales. Algunas guarderas han
reportado mayor demanda de cuidado de nios (poco disponible en la comunidad) ms que la
atencin preescolar.
6. Qu horas y das necesitara que cuidaran a sus hijos?
7. Alguno de los nios que le interesara inscribir tiene algn tipo de limitante? Si es as,
cul es la condicin de nio? Los encargados de la planeacin pueden o no estar capacitados
para acomodar a nios con problemas, dependiendo del tipo de problema y el nmero de
nios afectados.
8. Cunto estara dispuesto a pagar por un nio en una guardera cerca del trabajo? Haga
una lista con los mrgenes alternativos de tarifas. Las respuestas podran estar por debajo de
lo que los padres estn dispuestos a pagar una vez que la guardera haya abierto. Un mejor
indicador de lo que los empleados pagarn sera una comparacin del ingreso familiar con las
cuotas que se pagan actualmente en otras guarderas.
9. Cul es su ingreso bruto familiar?
Una norma utilizada con frecuencia es que una familia puede dedicar el 10% de su ingreso
bruto al cuidado de los nios. Si los responsables de la planeacin estn considerando una
escala descendente que cobre ms a las familias de mayores ingresos, habr suficiente
inters de quienes tienen altos ingresos para balancear la inscripcin de las familias de bajos
ingresos.
10. Si todas las siguientes formas de servicio de cuidado de los nios estuvieran a su
disposicin, cul escogera primero?
11. Considera que un servicio en la compaa (u organizacin no lucrativa) que le proporcionara
los nombres de quienes ofrecen atencin para los nios en su comunidad le ayudara a realizar
sus arreglos para el cuidado de sus hijos?
12. Cmo describira el servicio actual del cuidado de los nios?
Costo del cuidado
demasiado caro
moderado
barato
Ubicacin del centro
cerca de casa
cerca del trabajo
a una distancia inconveniente
otro:
131
MDULO
Horas de cuidado
disponible durante el tiempo necesario
no est disponible tan temprano como se necesita
no est disponible tan tarde como se necesita
Otros elementos podran incluir evaluacin de las actividades para los nios en el programa
actual, preparacin del personal, etc.
13. Ha faltado al trabajo durante los ltimos seis meses porque (anote el nmero de das)?
el nio estaba enfermo
la niera estaba enferma
necesitaba encontrar otra guardera
otro
14. Lleg tarde al trabajo durante los ltimos seis meses debido a problemas con el cuidado
de sus hijos?
No
Si
Cuntas veces? Describa los problemas:
15. Ha salido temprano del trabajo durante los ltimos seis meses debido a problemas con el
cuidado de los nios?
No
S
Cuntas veces? Describa los problemas:
16. Algunas veces pierde tiempo o comete errores porque est preocupada por sus problemas
de cuidado de los hijos?
No
A veces
Muchas veces
Qu problemas le preocupan ms?
Transporte subsidiario para el personal
En la medida en que fluctan los precios de la gasolina, algunas empresas estadounidenses
proporcionan algn tipo de transporte subsidiado a sus empleados. 47
Ese tipo de transporte puede ser de varias formas. En un programa importante el Seatle First
National Bank negoci contratos separados con un sistema que ofrece transporte gratuito todo
el ao a ms de 3000 de los empleados del banco. En el otro extremo, algunas empresas
solamente facilitan que los empleados se transporten juntos en el automvil de alguno de ellos,
quizs al actuar como centro de informacin para identificar a los empleados de las mismas
reas geogrficas que trabajan las mismas horas. En otro ejemplo, algunas compaas forman
corridas de camionetas; compran camionetas y las ponen a disposicin de grupos de empleados
que viajan hacia y desde el trabajo.
132
Servicios de alimentacin
La mayora de las empresas en Estados Unidos proporcionan algn tipo de servicios de
alimentacin; permiten que los empleados compren comida, bocadillos o caf, generalmente
a precios relativamente bajos. La mayora de las operaciones con alimentos no son lucrativas
y, de hecho, algunas compaas ofrecen servicios alimentarios a menos del costo. Las ventajas
para el empleado son claras y para la compaa esto puede significar que los empleados se
alejen para comer durante mucho tiempo. Inclusive a organizaciones que no ofrecen
comedores generalmente ofrecen servicios de alimentacin como cafeteras ambulantes o
mquinas con comida a conveniencia de los trabajadores.
Subsidios educativos
Los subsidios educativos como el reembolso de colegiaturas han sido desde hace tiempo un
beneficio popular para los empleados que desean terminar programas de preparatoria,
universidad y otros, o para aquellos interesados en algn otro tipo de programa de educacin
continua. Los subsidios educativos podrn ir desde el pago total de las colegiaturas y todos
los gastos hasta algn porcentaje de gastos o a una cuota definida por ao de, por ejemplo,
250 a 300 dlares. Algunas firmas han experimentado con programas universitarios internos
como los de Maestra en Administracin de Empresas, en los que los maestros universitarios
ofrecen cursos en las instalaciones de la compaa. Otros programas educativos internos
comprenden trabajos en alfabetizacin bsica y capacitacin para mejorar las habilidades de
supervisin. En lo que respecta a los programas de reembolso de colegiaturas, un estudio
revel que casi todas las compaas (de 619 encuestadas) pagan cursos directamente
relacionados con el empleo actual de un trabajador. La mayora de las empresas reembolsan
tambin los cursos no relacionados con el puesto (como cuando una secretaria toma clases
de contabilidad) que tienen que ver con el negocio de la empresa (79%) y aquellos que son
parte de un programa de titulacin (66%). Adems, cerca del 14% de las empresas pagan
clases de automejoramiento como el aprendizaje de un idioma, aun cuando no estn
48
relacionadas con las operaciones de la compaa o el puesto del empleado.
Prestaciones ejecutivas
Las prestaciones ejecutivas (perks, como se les conoce en Estados Unidos) generalmente se
ofrecen solamente a unos cuantos ejecutivos seleccionados, casi siempre con base en el
nivel organizacional.
Los perks pueden variar desde el muy importante hasta el (casi) insignificante. Adems de su
salario anual de 200,000 dlares, por ejemplo, el Presidente de Estados Unidos tiene una
cuenta de gastos de 50,000 dlares para gastos de hogar y entretenimiento, 100,000 dlares
para viajes y no paga renta por utilizar la Casa Blanca o Campo David (sin mencionar una flota
de limosinas, Air Force One y varios helicpteros). 49 En el otro extremo, los perks podran
significar poco ms que el derecho a utilizar el bao ejecutivo.
Entre estos extremos, existe una multitud de prestaciones muy populares. Se trata de:
prstamos administrativos (que normalmente permiten a los funcionarios de alto nivel ejercer
sus opciones de acciones); garantas salariales (conocidas tambin como paracadas de
oro), para proteger a los ejecutivos aun si sus empresas son blanco de adquisiciones o
fusiones; asesora financiera (para manejar los programas de inversin de los ejecutivos de
133
MDULO
alto nivel) y beneficios de reubicacin, que con frecuencia incluyen hipotecas subsidiarias, la
compra de la casa actual del ejecutivo y el pago de la mudanza.50 Un conjunto de otros perks
ejecutivos incluiran tiempo libre con paga (que cubre el trabajo en casa, sabticos y liquidacin),
asistencia para obtener otro empleo, automviles de la compaa, limosinas con chofer,
sistemas de seguridad, aviones y yates de la compaa, comedores ejecutivos, programas
de acondicionamiento fsico, servicios legales, asistencia tributara, cuentas de gastos liberales,
membresas en clubes, boletos de temporada, tarjetas de crdito y la educacin de sus hijos.
Como podr verse, las empresas tienen muchas formas de hacer que las vidas de sus
ejecutivos trabajadores sean lo ms placenteras posible.
Las compaas ofrecen estos privilegios por muchas razones. Estas van desde prestigio y
deduccin de impuestos hasta proteccin (en el caso de los gerentes que requieren limosinas
blindadas).
Un estudio de la Wyatt Company ilustra lo ampliamente difundidos que estn los privilegios
ejecutivos. Este estudio cubri a cincuenta importantes empresas en California y lleg a la
conclusin de que, en promedio, el valor de las prestaciones ejecutivas era equivalente del
10 al 120/o de la compensacin anual en efectivo (salario y bonos de incentivo anuales) para
estas compaas.
La frecuencia de las prestaciones ejecutivas se resume en la tabla 12.2. Como podr verse,
cerca de un 72% de las empresas encuestadas ofrecan a sus directores generales el uso
de un automvil de la compaa y aproximadamente un tercio les ofrecan viajes de avin en
primera clase. Otros privilegios ampliamente utilizados son las membresas en los clubes
atlticos, membresas en clubes VIP de lneas areas, seguro de vida complementario y
viajes areos en clase de negocios para aquellos que no ofrecan viajes en primera clase.51
Tabla12.2 Frecuencia de las prestaciones ejecutivas
Porcentaje de las empresas encuestadas que ofrecen prestaciones
Prestacin
Prestacin
Automvil de la compaa
Estacionamiento
Membresa en club deportivo
Membresa en el club de VIP de lnea area
Seguro de vida complementario
Viaje del cnyuge
Club de cenas
Asesora financiera
Lugar en el avin de la compaa
Viajes areos en primera clase
Uso personal del avin de la compaa
Seguro mdico complementario
Viajes areos en clase de negocios
Boletos para el teatro
Beneficios complementarios de retiro ejecutivo
Membresa en club de salud
Asesora legal
Contrato de empleo (sin clusula de adquisicin)
Chofer
Asesora despus del retiro
Seguro dividido
Bono por el uso de automvil
Computadora personal
Prstamo de bajo costo
Prstamo sin intereses
Entretenimiento en el hogar
(reembolso por el costo de entretener o atender
en su hogar a clientes, asociados de negocios y
otros)
134
Director
general
72%
68
50
47
46
44
39
38
38
36
35
33
28
24
24
19
15
14
13
13
13
09
06
06
05
05
03
Director de
operaciones
Gerencia de
alto nivel
Gerencia
media
66%
64
39
39
44
37
32
36
37
23
24
30
34
22
20
17
12
11
10
06
14
07
07
06
06
05
02
43%
63
17
34
33
22
17
12
29
08
08
19
36
16
11
11
05
03
04
02
06
03
06
02
05
02
01
15%
54
03
10
23
08
03
02
16
02
02
05
27
09
04
04
02
00
01
01
02
02
02
01
03
01
01
Fuente: Executive Perquisites Report, 1985-86, publicado por Executive

Compensation Services, Fort Lee, New Jersey.
PROGRAMAS FLEXIBLES DE PRESTACIONES

programas flexibles de prestaciones
Planes de beneficios individualizados que permiten algunas empresas para responder a las
referencias de los empleados hacia los beneficios, sujetos a ciertas restricciones
La variedad es la sal de la vida, dice el dicho; esto se aplica muy bien a las prestaciones de
las compaas, ya que los beneficios que a un trabajador le parecen atractivos podran resultar
poco interesantes para otro. Como resultado, hay una tendencia a la individualizacin de los
planes de prestaciones en la actualidad.
Preferencias de los empleados por diversas prestaciones
Dos investigadores realizaron un estudio que ofrece algunos indicios de las preferencias de
los empleados por diversas prestaciones. 52 Enviaron por correo cuestionarios que cubran
siete posibles opciones de prestaciones a 400 empleados de una compaa de servicios
pblicos del Medio Oeste. Se recibieron cuestionarios adecuadamente resueltos de 149
empleados (aproximadamente 38% de los encuestados). Las siete opciones de prestaciones
son las siguientes:
1. Una semana de cinco das con horarios de trabajo reducidos a 7 horas y 35 minutos.
2. Una semana de cuatro das integrada por 9 horas y 30 minutos cada da.
3. Diez viernes libres cada ao con sueldo completo. Esto incluye diez fines de semana con
tres das por ao, adems de cualquier fin de semana de tres das previamente programado.
4. Retiro anticipado mediante la acumulacin de 10 das por ao hasta el retiro. La edad de
retiro ser de 65 aos menos el nmero de das acumulados. La paga total continuar hasta
que se llegue a los 65 aos.
5. Vacaciones adicionales de dos semanas por ao con pago total. Las vacaciones adicionales
se suman a las actuales.
6. Un incremento en la pensin de 75 dlares por mes.
7. Seguro dental familiar. La compaa pagar el costo total del seguro dental de la familia.
Finalmente, se pidi tambin a los empleados que mostraran su preferencia relativa por un
aumento del 5% en el sueldo, adems de cualquier incremento salarial general negociado.
Resultados
Los resultados generales se muestran en la figura 12.5. Es necesario sealar que dos semanas
extras de vacaciones fue claramente el beneficio preferido, mientras que el incremento en la
paga fue la segunda preferencia. En general, el da de trabajo reducido fue con mucho la
opcin menos preferida.
Sin embargo, eso no es todo; como puede verse en la tabla 12.3, la edad del empleado, su
estado marital y su sexo influyeron en su eleccin de las prestaciones. Por ejemplo, los
135
MDULO
empleados ms jvenes estuvieron sustancialmente ms a favor del plan dental familiar que
los empleados de mayor edad. Los trabajadores ms jvenes mostraron tambin una mayor
preferencia por la semana de cuatro das. Como era de esperarse, la preferencia por la
opcin de pensin aument sustancialmente con la edad del empleado. Los trabajadores
casados mostraron mayor preferencia por el incremento en la pensin y por el plan dental
familiar que los solteros. La preferencia por el plan dental familiar aument sustancialmente
conforme era mayor el nmero de dependientes.
Como los empleados tienen preferencias diferentes por las prestaciones, algunas empresas
53
han tratado de individualizar sus planes de beneficios.
Figura 12.5 Preferencia por las diversas prestaciones
6
Vacaciones extra
Aumento en la pensin
Aumento de sueldo
Cobertura de gastos
dentales para la familia
Retiro anticipado
10 viernes
Semana de 4 das
Da de trabajo ms corto
Tabla 12.3 Apreciacin de los diferentes empleados de siete prestaciones

Clasificacin de la preferencia del empleado por edad, estado civil, sexo y nmero de dependientes
Opcin
Variaciones extra
Aumento en la paga
Aumento en la pensin
Plan de gastos dentales
Retiro anticipado
10 viernes
Semana de cuatro das
Da de trabajo ms corto
18 - 35
36 - 49
50 - 65
1
2
6
3
7
5
4
8
2
1
3
4
5
6
7
8
2
3
1
7
4
5
6
8
Soltero Casado
1
2
3
7
4
5
6
8
1
2
3
4
5
6
7
8
Hombres
1
2
3
7
4
5
6
8
1 es bajo, 8 es alto
Fuente: Reimpreso de la edicin de noviembre de 1975 de Personnel Administrator, copyright 1975, The American
Society por Personnel Administration.
136
Dependientes
Sexo
Estado civil
Edad en aos
Mujeres
1
3
2
7
5
4
6
8
1-3
4 o ms
2
1
3
8
4
5
6
7
1
3
2
5
4
6
7
8
1
3
4
7
6
7
5
8
El sistema de cafetera
El plan de prestaciones de cafetera permite a los empleados escoger entre las opciones
disponibles y, literalmente, desarrollar su propio plan de prestaciones. Actualmente estos
planes de cafetera estn a disposicin esencialmente del personal ejecutivo, pero parece que
no hay duda de que su uso se extender a los no gerentes tambin.
La idea bsica de esos planes es permitir al empleado estructurar su propio plan de
prestaciones, sujeto a dos limitaciones. Primero, la organizacin tiene que fijar cuidadosamente
los lmites del costo total. (Esto limita lo que se gastar en cada paquete total de prestaciones.)
Segundo, todos los planes deben incluir algunos elementos no opcionales. Por ejemplo:
seguridad social, compensacin para los trabajadores y seguro de desempleo.
De acuerdo con estas dos limitaciones, los empleados, pueden elegir de entre las opciones
disponibles. Por tanto, un empleado joven y casado podra optar por los planes de seguro de
vida y dental de la compaa, mientras que un empleado de mayor edad opta por un plan de
pensin aprobado. La lista de posibles opciones podra ser muy larga y probablemente incluira
muchos de los beneficios presentados en este captulo: vacaciones, prestaciones de seguro,
planes de pensin, servicios educativos y otros.
Un ejemplo de un plan de compensacin flexible se instituy en la IDS Financial Services, una
subsidiaria de American Express localizada en Minneaplis. Los 2500 empleados de IDS
cubiertos por el plan automticamente obtenan beneficios centrales como un nivel mnimo de
seguro de vida, un nmero de das de vacaciones con base en los aos de servicio, incapacidad
de corto plazo que paga 100% del salario y desciende gradualmente a 70% con el tiempo,
incapacidad de largo plazo que se inicia despus de una ausencia de 150 das y un bono de
asistencia que se gana cuando no se toma tiempo libre relacionado con la salud durante el
ao. Sin embargo, la compaa contribua tambin con 5% del salario que el empleado puede
utilizar para cualquiera o una combinacin de tres opciones. Como seala el autor, una
opcin es colocar todo o parte del 5% en un plan de ahorros con impuestos diferidos. Por el
primer 3% que aporte el empleado, la compaa aadir otro 2.5%; una segunda opcin es
tomar todo o parte del 5% en efectivo. La opcin 3 es colocar una porcin de todo el crdito
hacia beneficios extras que incluyen cobertura mdica, seguro de vida, incapacidad de largo
plazo y vacaciones (los empleados pueden comprar hasta 5 das). 54
Integrar este tipo de opcin individual en un plan de prestaciones puede ser evidentemente
ventajoso, pero tambin tiene sus desventajas. El principal problema es que la aplicacin de
un plan de cafetera puede implicar sustanciales costos administrativos y secretariales. Las
prestaciones para cada empleado tienen que ser costeadas cuidadosamente y actualizadas
peridicamente e inclusive una compaa mediana indudablemente tendra que utilizar una
55
computadora para administrar un plan as. Aunque la mayora de los empleados favorecen
las prestaciones flexibles, a muchos no les gusta dedicar tiempo a elegir entre las alternativas
disponibles. Por tanto, varias empresas de asesora han desarrollado paquetes computarizados
como uno llamado FlexSelect, que es un programa de interaccin fcil de utilizar para
computadoras personales que ayuda a los empleados a tomar decisiones dentro de un
programa flexible de prestaciones. 56
Uso actual. Los planes de prestaciones flexibles, tipo cafetera se extienden rpidamente, y
muchas nuevas empresas adoptan estos planes cada ao. Para finales de 1986, se estima
que ms de 500 compaas estaban en lnea con alguna forma de toma de decisiones entre
137
MDULO
las prestaciones de los empleados. Como se aprecia en la figura 12.6, el nmero de programas
de compensacin flexibles aument de unos cuantos antes de 1980 a ms de 525 en 1985.
Los programas generalmente tienen xito. Cuando se aplic un plan en TRW, por ejemplo,
ms del 80% de los empleados aprovecharon las opciones y cambiaron sus paquetes de
prestaciones. Sin embargo, es importante tener en consideracin que se dedicaron varios
aos de preparacin para estructurar este plan y actualmente cuenta con el apoyo de un
amplio paquete de programas de computadora.
FIGURA 12.6 Programas flexibles de compensacin
(Fuente: Hewitt Associates, On Flexible Compensation, January, 1986, p. 1.)
Nmero de
programas
600
525+
550
500
450
400
348
350
300
250
88
200
150
33
100
50
138
8
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
Antes de
1980
1981
1983
13
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
1984
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
1985
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
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12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
1986
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pp. 8-9; y Thomas Paine, Outlook for Compensation and Benefits: 1986 and Beyond), Hewitt
Associates, Octubre 30, 1985. Vase tambin John Parkington, The Trade-Off Approach to
Benefits Cost Contaiment: A Strategy to Increase Employee Satisfactory, Compensation
and Benefits Review vol. 19, no. 1 (Enero-Febrero 1987), pp. 26-35.
16. Employers Trim Future Health Care Cost by Keeping Employees Well, Hewitt Associates
News and Information, Junio 7, 1984.
17. Basado en Paul Greenlaw y Diana Foderaro, Some Practical Implications of the Pregnancy
Discrimination Act, Personnel Journal, vol. 58 (Octubre 1979), pp. 677-681.
18. Jerome B. Cohen y Arthur Hanson, Personnel Finance (Homewood, III.: lrwin, 1964) pp.
312-320.
19. Vase Henderson, Compensation Management, pp. 289-290; Famularo, Handbook, pp.
37.1-37.9; Edward Katz, The Unsung Benefits of Employee Savings Plans, Personnel
Journal, vol. 58 (Enero 1979), pp. 30-31; Edward Redling. Voluntary Deferred CompensationOff Again, On Again, Personnel, vol. 56 (1979), pp. 64-67.
20. Vase Everett Allen, Jr., Joseph Melone y Jerry Rosenbloom, Pensin Planning (Homewood,
III.: lrwin, 1981).
21. Sibson, Wages and Salaries, p. 234.
139
MDULO
22. Para un anlisis de las tendencias demogrficas con referencia especfica a la edad
promedio de los empleados vase, por ejemplo, D. Quinn Mills, Human Resources in the
1980s, Harvard Business Review, vol. 58 (Julio-Agosto 1979), pp. 154-163.
23. The Economist, Agosto 5, 1978, p. 57; analizado en George Strauss y Leonard Sayles,
Personnel: The Human Problems of Management (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1980), p. 606.
24. Para un anlisis de las ventajas y desventajas del retiro anticipado vase, por ejemplo,
Jeffrey, Sonnenfeld, Dealing with the Aging Workforce, Harvard Business Review, vol. 57
(Noviembre-Diciembre 1978), pp. 81-92.
25. A. F. Ehrbar, Those Pension Plans Are Even Weaker Than You Think, Fortune, vol. 94,
no. 5 (Noviembre 1977), pp. 104-107; analizado en H. Chruden y A. Sherman, Jr., Personnel
Management (Cincinnati: South-Western Publishing, 1980), pp. 500-501.
26. Vase tambin lrwin Tepper, Risk vs. Return in Pension Fund Investment, Harvard
Business Review, vol. 56 (Marzo-Abril 1977), pp. 100-107; William Rupert, ERISA:
Compliance May Be Easier Than You Expect and Pay Unexpected Dividens, Personnel
Journal, vol. 55 (Abril 1976).
27. Robert Paul, The Impact of Pension Reform on American Business, Sloan Management
Review, vol. 18 (Otoo 1976), pp. 59-71.
28. Henderson, Compensation Management, p. 292.
29. De hecho, las obligaciones de pensin sin financiamiento de las empresas
norteamericanas han seguido aumentando. Por ejemplo, para 100 importantes compaas
estadounidenses, las prestaciones protegidas que no tienen financiamiento aumentaron casi
14% en 1979. En muchas empresas estas prestaciones no financiadas (para las que no se
han separado fondos) llegan casi al total del valor nuevo de las empresas. Las
responsabilidades fijas no financiadas representaron el 117% del valor neto de Lockheed en
1979, 87% en LTV, 66% en Chrysler y 46% en Bethlehem Steel, por ejemplo. Adems, bajo
la seccin 404(A) de la ERISA, los responsables de administrar el plan de pensin estn
obligados a hacerlo solamente bajo el inters de los participantes y beneficiarios y, con el
cuidado, habilidad, prudencia y diligencia en las circunstancias que se esperara de un hombre
prudente. Pensin Survey: Unfunded Liabilities Continue to Grow, Business Week, Agosto
25, 1980, pp. 94-97. Para una aplicacin de varias alternativas a los planes de pensin de
producto dirigidos a cumplir con esta situacin vase, por ejemplo, Paul Greenlaw y Robert
Monske, ERISA and Prudent Pensin Plan lnvestment = A Decision Theory Model, Personnel
Journal, vol. 58 (Septiembre 1979), pp. 600-606.
30. Judith Mazo, Another Compliance Challenge for Employers: The Retirement Equity Act,
Personnel, vol. 62, no. 2 (Febrero 1985), pp. 43-49. Vase tambin Deborah Nikkel, HIRS
Implementation: A Systematic Approach. Personnel, vol. 62, no. 2 (Febrero 1985), pp. 6669.
31. Randy Cepuch, Should You Put IRA on the Payroll? Personnel Journal, vol. 61
(Noviembre 1982), p. 812.
32. Allen et. al., Pensin Planning, pp. 406-410. Observe que los individuos independientes
pueden establecer planes de pensin Keogh (o H. R. 10). Bsicamente, 15% del ingreso
obtenido (o hasta 7500 dlares) se pueden invertir en ese plan; si la persona no solamente
trabaja por su cuenta sino que es duea del negocio, entonces todos sus empleados de
tiempo completo debern estar cubiertos tambin por el plan.
33. William M. Mercer-Meidinger, lnc., How Will Reform Tax Your Benefits? Personnel
Journal, vol. 65, no. 12 (1986), pp. 52-53. Vase tambin Steven Baderian e lvy Stempel,
140
Coping with Cobra, Compensation and Benefits Review, vol. 19, no. 3 (Mayo-Junio 1987),
pp. 28-36.
34. Plan Design and Experience in Early Retirement. Windows and in Other Voluntary
Separation Plans, preparado por el staff de Hewitt Associates, 1986.
35. Vase Henderson, Compensation Management, pp. 336-339. Vase tambin Lewis Burger,
Group Legal Service Plans: A Benefit Whose Time Has Come, Compensation and Benefits
Review. vol. 18, no. 4 (Julio-Agosto 1986), pp. 28-34.
36. Richard T. Hellan, Employee Asistance: An EAP Update: A Perspective For The80s,
Personnel Journal, vol. 65, no. 6 (1986), p. 51.
37. Para un anlisis de los planes grupales de seguro automotriz y legales vase Joan Lindroth,
Inflation, Taxes and Perks: How Compensation Is Changing Personnel Journal, vol. 60
(Diciembre 1981), p. 938.
38. Goodies, Duns Review Julio 1981. pp. 49-50.
39. Lindroth, Inflation, Taxes and Perks, p. 938.
40. Mary Zippo, Employee Benefits Update, Personnel, vol. 57 (Mayo-Junio 1980), pp. 3940.
41. Duns Review, Julio 1981, p. 50.
42. The Research Staff of Hewitt Associates, lnnovative Benefits, Hewitt Associates, 160
Bloor Street East, Toronto, Ontario.
43. Jennifer S. Macleod, Meeting the Needs of Todays Working Parents, Employment
Relations Today, vol. 13, no. 2 (Verano 1986), p. 127.
44. Duns Review, Julio 1981, p. 49. Vase adems Susan Velleman, A Benefit to Meet
Changing Child Care Assistance, Compensation and Benefits Review, vol. 19, no. 3 (MayoJunio 1987), pp. 54-62.
45. Employers and Child Care: Establishing Services Through the Workplace, Womens
Bureau, U.S. Department of Labor, Washington, D.C., 1982.
46. Thomas Miller, The Effects of Employer-Sponsored Child Care on Employee Absenteeism,
Turnover, Productivity, Recruitment or Job Satisfaction: What Is Claimed and What Is Known,
Personnel Psychology, vol. 37, no. 2 (Verano 1984), pp. 277-289.
47. Mary Zippo, Subsidized Employee Transportation: A Three Way Benefit, Personnel, vol.
57 (Mayo-Junio 1980), pp. 40-41.
48. Survey of Educational Reimbursement Programs, Hewitt Associates, 1984.
49. Bruce Ellig, Executive Compensation-A Total Pay Perspective (New York: McGraw-Hill,
1982), p. 141.
50. Lindroth, Inflation, Taxes and Perks, p. 939.
51. A. W. Smith, Jr., Will Perquisites Survive? Compensation and Benefits Review, vol. 17
(Noviembre-Diciembre 1985), pp. 44-52.
52. J. Brad Chapman y Robert Ottemann, Employee Preference for Various Compensation
and Fringe Benefit Options (Berea, Ohio: ASPA Foundation, 1975); vase tambin, William
White y James Becker, Increasing the Motivational Impact of Employee Benefits, Personnel,
(Enero-Febrero 1980), pp. 32-37.
53. Ibid.; Albert Cole, Flexible Benefits Are a Key to Better Employee Relations, Personnel
Journal, vol. 62 (Enero 1983), pp. 49-53; vase tambin, Lance Tane, Guidelines to Successful
Flex Plans: Four Companies Experiences, Compensation and Benefits Review, vol. 17 (JulioAgosto 1985), pp. 38-45; Peter Stonebraker, A Three-Tier Plan for Cafetera Benefits,
Personnel Journal, vol. 63, no. 12 (Diciembre 1984), pp. 50-5 3; y Flexible Benefits: Will they
Work for you Commerce Clearing House, Chicago, 1983.
54. Barbara Anne Solomon, The Change to Flexible: No Easy Task, Personnel, vol. 62, no.
5 (Mayo 1985), pp. 10-12.
141
MDULO
55. Henderson, Compensation Management, p. 312; Flexible Benefits Are Spreading Fast,
Duns Business Month, Septiembre 1981, pp. 82-84.
56. Para mayor informacin sobre este programa, pngase en contacto con Towers, Perrin,
Forster y Crosby, 245 Park Avenue, New York, N.Y. 10167. Hewitt Associates tiene igualmente
un programa llamado FlexSystem (Hewitt Associates, New York, N.Y.).
142
MDULO
Cuando termine de estudiar esta lectura, el alumno deber ser capaz de:
1. Comparar y contrastar cuando menos seis tipos de planes de incentivos.
2. Explicar cuando menos cinco razones por las que los planes de incentivos no tienen xito.
3. Analizar cundo utilizar (y cuando no) los planes de incentivos.
4. Establecer y administrar un plan de incentivos eficaz.
PERSPECTIVA
El propsito esencial es explicar cmo utilizar los planes de incentivos financieros (planes
que vinculan la remuneracin con el desempeo) para motivar a los empleados. Se explican
varios tipos de planes de incentivos, incluyendo el trabajo a destajo, el plan de hora estndar,
comisiones y opciones de acciones. Posteriormente, se analiza la razn por la cual los
planes de incentivos no tienen xito y cundo utilizarlos.
DINERO Y MOTIVACIN: ANTECEDENTES
Frederick Taylor
Padre del movimiento de administracin cientfica segn el cual un da de trabajo justo debe
depender de un proceso cuidadoso y formal de inspeccin y observacin.
A finales del siglo pasado Frederick Taylor populariz el uso de los incentivos financieros
(recompensas econmicas que se pagan a los trabajadores cuya produccin supera un
estndar predeterminado). Como empleado de supervisin en la Midvale Steel Company
estaba preocupado con lo que llamaba engao sistemtico; la tendencia de los empleados
a trabajar al ritmo ms bajo posible y producir al nivel mnimo aceptable. Lo que le intrigaba
particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todava tenan la
energa de correr a su hogar y trabajar en sus hogares, inclusive despus de un da de 12
horas de trabajo. Taylor saba que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energa
durante el trabajo, podra lograrse enormes incrementos en la productividad.
da de trabajo justo
Observacin de Frederick Taylor de que la determinacin al azar de los requerimientos de
trabajo a destajo y los salarios por parte de los supervisores no era suficiente y que se requera
un estudio cuidadoso para definir cuotas aceptables de produccin para cada puesto.
administracin cientfica
Implica un estudio cuidadoso, cientfico de todos los factores que intervienen en el trabajo y
tambin incluye la motivacin y satisfaccin en el puesto de los trabajadores, as como una
produccin ptima.
145
MDULO
En esa poca ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran
ineficaces. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por pieza basada en cuotas fijadas de
manera informal por cada pieza que producan. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte
de los patrones era flagrante y los trabajadores saban que si sus ingresos se tornaban
excesivos, les reduciran su paga por pieza. Como resultado, la mayora de los empleados
produca apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero lo suficientemente poco
como para que su tarifa por pieza no fuera reducida. Uno de los ms grandes logros de
Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista aceptable y estandarizado de un da de
trabajo justo. Como l lo vea, este da de trabajo justo debera depender no de las poco
precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso cientfico, formal y cuidadoso
de inspeccin y observacin. Fue precisamente esta necesidad de evaluar cientficamente
cada puesto lo que condujo a lo que se lleg a conocer como el movimiento de administracin
cientfica. A su vez, la administracin cientfica dio lugar en la dcada de 1930, sacudida
por la depresin, al movimiento de relaciones humanas y su hincapi en satisfacer las
necesidades sociales de los trabajadores. El slido inters actual en los programas de
calidad de la vida en el trabajo es una continuacin de ese tema.
No obstante, con el nuevo inters actual en la reduccin de costos, reestructuracin y aumento
en el desempeo, los planes de remuneracin por desempeo o incentivos financieros
experimentan un importante renacimiento. Hewitt Associates descubri que 32% de las
empresas que encuestaron en 1986 ofrecan algn tipo de plan de incentivos a sus
1
trabajadores. Kanter calcula que medio milln de compaas en los Estados Unidos ofrecen
por lo menos planes de reparto de utilidades a todos sus empleados. En 1985 y 1986,
General Motors cambi a 125,000 trabajadores de un plan de remuneracin basado en la
antigedad a un plan de compensacin por mrito; en su nueva planta de autos Saturn, los
trabajadores obtendrn aproximadamente el 80% del salario estndar sindical prevaleciente,
pero recibirn tambin bonos de productividad. Los planes de reparto de ganancias (como
el plan Scanlon que se analiza ms adelante) en los que grupos de trabajadores comparten
los frutos de sus incrementos en productividad, son cada vez ms populares. Por lo tanto,
es seguro que los planes de incentivos a base de paga por desempeo como los que se
explican en este captulo tengan una gran importancia durante la dcada de los noventa. 2
El papel del gerente en la administracin de incentivos
El departamento de personal desempea un papel importante en el desarrollo y administracin
de los planes de incentivos. Primero, personal trabaja con los ingenieros industriales en el
rea de medicin del trabajo. La medicin del trabajo es la tcnica utilizada para estudiar
cada puesto y determinar una tarifa de produccin normal o de base; precisamente en esta
tarifa se basarn los incentivos. 3 Personal desarrolla tambin los detalles del plan incluyendo
quin es elegible, qu incrementos se concedern por cada nivel de desempeo y qu tan
grande es el bono que se puede conceder a personas en los diferentes niveles. En la Bell
and Howell Company, por ejemplo, los especialistas en compensacin desarrollaron un plan
de remuneracin por mritos, para los empleados no exentos que inclua detalles como: 1)
qu criterio se utilizara para medir el desempeo de los empleados en cada grupo de puestos
como los de ensamblaje y los operadores de mquinas y 2) a qu cantidad de aumento por
4
mrito son elegibles los empleados de cada grupo de puestos. El departamento de personal
desarrolla tambin y pone en prctica la herramienta de evaluacin del desempeo utilizada
para determinar el rendimiento, en la que normalmente se basan los aumentos por mritos.
146
Adems, ese departamento es responsable de dar la capacitacin necesaria a nivel

supervisin, con relacin por ejemplo, a la forma de evaluar el desempeo y la forma en que
funciona el plan de incentivos, as como de la preparacin de los comunicados mediante los
que se informa a los trabajadores del nuevo plan. Finalmente, debe revisar continuamente los
diferenciales de paga entre los empleados, la paga de la compaa con relacin a otras
empresas y cualquier queja y/o denuncia de los empleados con respecto al plan de incentivo.
Por tanto, el papel del departamento de personal en los incentivos es muy importante.
Los supervisores desempean tambin un papel importante en la administracin del plan de
incentivos.5 Ayudan a determinar los mtodos de trabajo apropiados y ayudan a desarrollar y
vigilar los estndares de trabajo fijados por los ingenieros industriales. Tambin deben
asegurarse que los empleados siguen los mtodos que se han establecido, lo que en si
comprende tanto capacitar como supervisar a los trabajadores involucrados. Se requiere
tambin supervisin diaria, en trminos de vigilar el desempeo del empleado, corregir los
procedimientos impropios y explicar a los trabajadores cmo se estn desempeando.
Al final (pero no menos importante) los supervisores afectan los incentivos a travs de sus
efectos en la evaluacin del desempeo. El objetivo bsico de un incentivo debe ser alentar
un buen desempeo al vincular ste con las recompensas, y eso a su vez requiere
evaluaciones del desempeo vlidas y precisas. Cuando, como sucede en ocasiones, el
supervisor socava el sistema de evaluacin (por ejemplo al calificar indiscriminadamente bien
a todos para que puedan recibir un aumento o al tratar injustamente a algunos empleados), el
resultado es minimizar tambin la eficacia del plan de incentivos. Por lo tanto, los gerentes de
lnea tambin desempean un papel crucial en la administracin del sistema de incentivos.
Tipos de planes de incentivos
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias maneras de categorizarlos. Para
simplificar el anlisis se presentarn los siguientes tipos de incentivos: incentivos para los
empleados de produccin, incentivos para los gerentes y ejecutivos, incentivos para los
vendedores, pago por mritos como un incentivo (primordialmente para los empleados de
oficina y profesionales) e incentivos a nivel de toda la organizacin.
INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCIN
Planes de trabajo a destajo
trabajo a destajo
Sistema de pago basado en el nmero de elementos procesados por cada trabajador individual
en una unidad de tiempo, como pueden ser artculos por hora o por da
El trabajo a destajo es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, as como el ms comnmente
utilizado. Los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador produce al
pagar a la persona una tarifa por pieza por cada unidad que produce. Por lo tanto, si Tom
Smith recibe 40 centavos por pieza por terminar marcos de puertas, entonces obtendra 40
dlares por terminar 100 al da y 80 si terminara 200.
147
MDULO
El desarrollo de un plan de este tipo que funcione requiere tanto de la evaluacin del puesto
como (generalmente) de la ingeniera industrial. La evaluacin del puesto permite asignar
una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin
de pago por pieza es el estndar de produccin, y estos estndares generalmente los
desarrollan los ingenieros industriales. Estos niveles generalmente se plantean en trminos
de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.
En el caso de Tom Smith, la evaluacin del puesto indic que esta posicin de terminado de
puertas tena un valor de 8 dlares por hora. El ingeniero industrial determin que la tasa de
produccin estndar era de 20 colocaciones por hora. Por lo tanto, la tarifa por pieza (por
cada marco de puerta) era de 8 dlares dividido entre 20=40 centavos por marco.
plan de destajo directo
En este sistema de pago, cada trabajador recibe una cantidad por pieza producida o
procesada en una fbrica o taller.
plan de destajo garantizado
El Salario mnimo por hora ms un incentivo por cada pieza producida por encima de un
nmero determinado de piezas por hora.
Con un plan de destajo directo, Tom Smith obtendra su paga simplemente con base en el
nmero de marcos que produjera; no habra un salario mnimo garantizado. Sin embargo,
despus de la aprobacin en Estados Unidos de la Ley de Estndares Salariales Justos,
casi todos los patrones tuvieron que garantizar a sus empleados un salario mnimo. Con un
plan de destajo garantizado, Tom Smith recibira 3.35 dlares por hora (salario mnimo) ya
sea que coloque o no 8.4 marcos de puerta por hora (a 40 centavos cada uno). Pero como
incentivo, recibira 40 centavos por cada unidad que produjera arriba de las 8.4.
El trabajo a destajo (para la mayora de las personas) implica trabajo a destajo directo, una
proporcionalidad directa entre los resultados y la recompensa sin importar el nivel de
produccin. Por lo tanto, en el caso de Smith, l sigue recibiendo 40 centavos de dlar por
pieza en el terminado de marcos de puertas, aun si coloca muchas ms de lo planeado, por
ejemplo, 500 por da. Por otra parte, algunos planes de incentivo por piezas contemplan una
reparticin de los avances en la productividad entre el trabajador y el patrn, de manera que
6
el empleado no recibe todo el crdito por la produccin arriba de lo normal.
Ventajas y desventajas
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tiene varias ventajas. Son sencillos de calcular
y fciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio
y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn
directamente vinculadas con el desempeo.
El trabajo a destajo ofrece tambin algunas desventajas. La principal es su reputacin un
tanto desagradable entre muchos trabajadores, reputacin que se basa en el hbito de algunas
empresas de elevar arbitrariamente los estndares de produccin siempre que descubren
que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. Adems, las tarifas por pieza se
determinan en trminos monetarios (como 40 centavos cada una), de tal manera que cuando
148
una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa por pieza
debe revisarse tambin; esto puede representar un enorme trabajo. La otra desventaja es
ms sutil ya que la tarifa por pieza se estipula a base de piezas, y en las mentes de los
trabajadores los estndares de produccin se vinculan inseparablemente a la cantidad de
dinero obtenido. Por tanto, cuando se hace un intento por revisar los estndares de produccin,
se enfrenta una gran resistencia de los empleados aun cuando la revisin est completamente
justificada. 7
Plan estndar por hora
plan de hora estndar
Plan mediante el cual se paga a un trabajador una tarifa bsica por hora y tambin se le paga
un porcentaje extra de su tarifa base por la produccin que exceda el estndar por hora o por
da. Es similar al pago por piezas pero basado en un porcentaje extra.
El plan estndar por hora es muy similar al plan de tarifa por pieza con una diferencia
importante. Con un plan de destajo, se paga al trabajador una tarifa por pieza que produzca.
Con el plan estndar por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de
salario como premio, que equivale al porcentaje por el que su desempeo super al estndar.
El plan asume que el trabajador cuenta con una tarifa base garantizada.
A manera de ejemplo, supngase que la tarifa base para el puesto de Smith es de 8 dlares
por hora. (La tarifa base podra ser, pero no tiene que serlo, igual a la tarifa por hora determinada
mediante la valuacin del puesto.) De nuevo, supngase que el estndar de produccin para
el puesto de Smith es de 20 unidades por hora, o 3 minutos por unidad. Es necesario asumir
que en un da (8 horas), Smith produce 200 marcos de puertas. De acuerdo con el estndar
de produccin, esto debera haber tomado a Smith 10 horas (200 dividido entre 20 por hora),
no obstante, requiri solamente de 8 horas. Produjo a un ritmo 25% (40 dividido entre 160)
superior al estndar. El nivel estndar sera 8 horas por 20 (unidades por hora)=160: Smith de
hecho produjo 40 ms, es decir, 200, por lo que le pagarn con una tarifa 25% por encima de
la base para ese da. Su sueldo base de 8 dlares por 8 horas es igual a 64 dlares, as que
le pagarn 1.25 veces 64, es decir, 80 dlares ese da.
El plan estndar por hora ofrece la mayora de las ventajas del plan de destajo y es bastante
sencillo de calcular y fcil de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de
tiempo en lugar de en trminos monetarios (como ocurre con el sistema de tarifa por pieza).
Por lo tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su estndar de
produccin con su paga, adems, se evita el trabajo de calcular nuevamente las tarifas por
pieza cada vez que se reevalan los salarios por hora. 8
Planes de incentivos grupales
plan de incentivos grupales
Plan en el que se fija un estndar de produccin para un grupo de trabajo especfico y se
pagan incentivos a los miembros si el grupo excede el estndar de produccin.
Algunas empresas utilizan planes de incentivos grupales y existen varias maneras de
hacerlo. 9 Un sistema es fijar estndares de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un
conteo de la produccin de los miembros. A stos se les paga con base en una de tres
frmulas: 1) todos los miembros reciben la paga obtenida por quien produce ms, 2) todos los
149
MDULO
miembros reciben la paga de quien produce menos o 3) todos los miembros reciben un pago
equivalente a la remuneracin promedio del grupo. El segundo sistema es fijar un estndar
de produccin con base en los resultados finales del grupo en su conjunto; todos los miembros
reciben la misma paga con base en el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo.
El incentivo grupal puede utilizar una tarifa por pieza o el plan de horas estndar, pero este
ltimo enfoque es ms utilizado.
Hay varias razones para utilizar un plan grupal. En ocasiones, varios puestos estn
interrelacionados, como sucede en las lneas de ensamble, en ese caso, el desempeo de
un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino tambin el de sus compaeros,
por tanto, los incentivos grupales son una buena alternativa. Un autor seala que en Japn
la primer regla es nunca recompensar solamente a un individuo; por el contrario, se
recompensa a los empleados como grupo a fin de reducir los celos, hacer que los miembros
del grupo se sientan en deuda entre s (como lo estarn con el grupo) y alentar una sensacin
de cooperacin. 10 De esta manera tiende a haber menos problemas entre el grupo con
respecto a quien tiene estndares de produccin estrictos y para quin son muy flexibles.
Se sabe tambin que los grupos pueden ejercer presin sobre sus miembros y mantener en
lnea a los rezagados, asumiendo que el grupo en conjunto est de acuerdo con los estndares
que se fijen. Eso, a su vez, puede ayudar a reducir la necesidad de supervisin. Los planes
de incentivos grupales facilitan tambin la capacitacin en el trabajo, ya que todos los miembros
del grupo tienen inters en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea
posible. 11
La desventaja principal de los planes grupales es que las recompensas de cada trabajador
ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve
que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan grupal normalmente no es tan
efectivo como uno individual. No obstante, en un estudio (donde los investigadores determinaron
que se pagara al grupo con base en el desempeo de su mejor miembro), el plan de incentivos
grupales demostr ser tan eficaz como el plan de incentivos individual en cuanto al
12
mejoramiento del desempeo.
Planes de incentivos por asistencia
plan de incentivo por asistencia
Plan para reducir las ausencias de los empleados, por ejemplo, al permitir que las
incapacidades por enfermedad no utilizadas se conviertan en paga adicional o vacaciones al
final de cada ao.
Otro ejemplo del uso de incentivos es para reducir el ausentismo de los empleados. En un
hospital no lucrativo con cerca de 3000 empleados, se aplic un programa de incentivos
tradicional. Al final del ao, los empleados elegibles podran convertir hasta 24 horas de
incapacidad no utilizada en paga adicional o vacaciones. Para determinar el tamao del
incentivo se rest a 24 el nmero de horas ausente. Si sobraba algo se poda sumar a las
vacaciones del ao siguiente o convertirlo en dinero adicional al salario del empleado. En
este caso, el ausentismo descendi un promedio de 11.5 horas (32%) durante el periodo de
incentivos.13
150
No obstante, los planes de incentivos como ste tienen que utilizarse con precaucin. Por
ejemplo, el llamado plan de bono por asistencia instituido por un pequeo fabricante result
contraproducente; en ese caso, las reglas del plan eran muy sencillas. Cada empleado con
no ms de tres horas de tiempo perdido por trimestre, excluyendo el tiempo libre para
presentarse ante un jurado o asistir a un funeral, recibi un bono de 25 dlares. Se pagaba un
bono adicional de 25 dlares a cualquier empleado que obtuviera los cuatro bonos trimestrales
en un ao calendario. El plan de hecho hizo que la compaa pagara cerca de 7500 dlares en
bonos, pero tuvo un aumento de 12.3% en horas de ausencia. El nmero de empleados con
asistencia perfecta aument, pero este avance se vio limitado por una asistencia menor por
parte de los empleados restantes.
Hay tres razones posibles para estos resultados desalentadores. La recompensa misma era
de solamente la paga correspondiente a un da, cantidad que podra haber sido demasiado
pequea como para afectar la conducta durante un periodo de tres meses. Segundo, el periodo
de tres meses probablemente era demasiado extenso, considerando el tamao de la
recompensa. Finalmente, el programa contemplaba solamente recompensas y los
investigadores sugieren que los planes que ofrecen tanto castigos como recompensas son
considerablemente ms eficaces que los que solamente castigan o recompensan. 14
INCENTIVOS PARA LOS GERENTES Y EJECUTIVOS
Debido al papel que los gerentes desempean en cuanto a la determinacin de la rentabilidad
divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algn
tipo de bono o incentivo.15 Por ejemplo, una encuesta reciente revel que aproximadamente el
90% de las grandes compaas estadounidenses pagan a sus gerentes y ejecutivos bonos
anuales (de corto plazo),16 en tanto que otro estudio revel que aproximadamente 70% de
17
las empresas pequeas cuentan con ese tipo de planes. En el mismo sentido, los planes de
incentivos a largo plazo (como las opciones de acciones), dirigidos a motivar y recompensar
a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo, son utilizados
por ms del 50% de las empresas estadounidenses. 18 El uso generalizado de los bonos
ejecutivo y gerencial refleja el hecho de que estos planes de incentivos pueden y se pagan a s
mismos al mejorar la administracin y por lo tanto el desempeo organizacional.19 Es posible
distinguir entre los incentivos de corto y largo plazo para los gerentes y ejecutivos.
Incentivos de corto plazo: el bono anual
bono anual
Planes diseados para motivar el desempeo de corto plazo de los gerentes y se vinculan con
la rentabilidad de la compaa.
La mayora de las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el
desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios (que pocas
veces se reducen para reflejar un descenso en el desempeo), los bonos de incentivos de
corto plazo fcilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores al 25% o ms en la
compensacin total.
Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar incentivos de
corto plazo: elegibilidad, determinacin del tamao del fondo y recompensas individuales. La
elegibilidad generalmente se decide en una de tres maneras. El primer criterio es la posicin
151
MDULO
clave, en el que se realiza una revisin puesto por puesto para identificar las posiciones clave
(normalmente slo puestos de lnea) que tienen un impacto medible en la rentabilidad. El
segundo enfoque para determinar la elegibilidad incluye fijar un punto de nivel de sueldos; en
este caso, todos los empleados que ganen ms de una cantidad predeterminada
automticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo. Finalmente, la elegibilidad
puede determinarse mediante el grado salarial. Esto es una derivacin del enfoque de punto
salarial y supone que todos los empleados en cierto grado por arriba de l deben ser elegibles
20
para el programa de incentivos a corto plazo. El sistema ms sencillo es simplemente
utilizar el nivel de sueldo como punto decsivo.21 Como regla general, la elegibilidad para
bonos empieza entre los 40,000 y 50,000 dlares.22
En general, el tamao del bono es habitualmente mayor para los ejecutivos de nivel superior,
por lo tanto, un ejecutivo con un salario de 150,000 dlares por ao podra obtener otro 80%
de su salario a manera de bono, en tanto que un gerente de la misma empresa que gana
80,000 dlares solamente puede obtener 30% ms. En el mismo sentido, un supervisor
podra ganar hasta el 15% de su salario base en bonos. Los bonos tradicionales van de un
mnimo de 10% a un mximo de 80% o ms; una compaa normal podra establecer un plan
mediante el cual sus ejecutivos pudieran obtener 45% de su salario base, los gerentes 25%
y el personal de supervisin 12%.
Cunto pagar (tamao del fondo)
A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del fondo (la cantidad
de dinero disponible) y para ello se utilizan varias frmulas. Por ejemplo, algunas compaas
utilizan una frmula no deducible. En ese caso se utiliza un porcentaje fijo (generalmente de
los ingresos netos de la compaa) para crear el fondo de incentivos de corto plazo. Otras
utilizan una frmula deducible con base en la suposicin de que el fondo de incentivos a corto
plazo debe empezar a acumularse solamente despus de que la empresa ha cumplido con
un nivel especfico de ingresos.
En la prctica, qu proporcin de las utilidades se paga tradicionalmente en forma de bonos?
En ese punto no hay reglas fijas y algunas empresas no cuentan siquiera con una frmula
para desarrollar el fondo para bonos.23 Una alternativa es reservar una cantidad mnima de
las utilidades, por ejemplo el 10%, para salvaguardar la inversin de los accionistas y
posteriormente establecer un fondo para bonos equivalente a, digamos, 20% de las utilidades
corporativas de operacin antes de impuestos por arriba de esta cantidad base. Por lo tanto,
si las utilidades de operacin fueron de 100,000 dlares, entonces el fondo para bonos
24
gerenciales sera el 20% de 90,000 dlares, es decir, 18,000. A continuacin se muestran
algunas otras frmulas ilustrativas para determinar el fondo para bonos ejecutivos:
Diez por ciento del ingreso neto despus de deducir 5% del capital promedio invertido en el
negocio.
Doce y medio por ciento de la cantidad en la que el ingreso neto exceda en 60% los haberes
de los accionistas.
Doce por ciento de ingresos netos despus de deducir 6% del capital neto.25
152
Decisin sobre las recompensas individuales

El tercer elemento es decidir las recompensas individuales que se pagarn, y en este punto la
tarea primordial es determinar las cantidades. Normalmente se fija un bono meta para cada
posicin elegible y se realizan ajustes con base en un desempeo superior o inferior a lo
proyectado; podra fijarse una cantidad mxima, quizs el doble del bono meta. Se obtienen
calificaciones de desempeo para cada gerente y se calculan los estimados preliminares de
bonos. Por tanto, se hacen los clculos de la cantidad total de dinero que se utilizar para los
incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bonos disponible. Si es necesario,
se ajustan entonces los estimados individuales. Una cuestin relacionada se refiere a, si los
gerentes recibirn bonos con base en el desempeo individual, el desempeo corporativo o
ambos.
Es importante tener en consideracin que existe una diferencia entre un plan de reparto de
utilidades y un verdadero bono de incentivos individual. En un plan de reparto de utilidades
todas las personas reciben un bono con base en los resultados de la compaa sin considerar
el esfuerzo real de la persona, sin embargo, con un verdadero incentivo individual lo que se
recompensa con un bono es el esfuerzo y desempeo individual del gerente.
En este punto, nuevamente, no hay reglas claras. Generalmente, los bonos de los ejecutivos
de alto nivel estn vinculados con los resultados globales de la corporacin (o los resultados
divisionales si el ejecutivo es, por ejemplo, vicepresidente de una divisin importante). En
este caso se supone que los resultados corporativos reflejan el desempeo individual de la
persona. Sin embargo, al descender en la cadena de mando, las utilidades corporativas son
un indicador menos preciso de la contribucin de un gerente; en ese caso (por ejemplo con el
personal de supervisin o con los jefes de departamentos funcionales), el desempeo individual
de la persona es un determinante ms lgico de su bono.
Muchos expertos argumentan que en la mayora de las organizaciones los bonos gerenciales
y de nivel ejecutivo deben estar vinculados tanto al desempeo individual como al organizacional
26
y hay varias maneras de lograrlo. Quizs la ms sencilla es el mtodo de divisin del premio
que parte el bono en dos secciones. El gerente de hecho recibe dos bonos separados, uno
basado en su esfuerzo individual y otro basado en el desempeo global de la organizacin.
Por lo tanto, un gerente podra ser elegible para un bono de desempeo individual de hasta
10,000 dlares, pero recibira un bono de solamente 8000 al final del ao, con base en la
evaluacin de su actuacin individual. No obstante, adems la persona podra recibir un
segundo bono de 8000 dlares basado en las utilidades de la compaa durante el ao. Por
tanto, aun si no hay utilidades de la compaa, el gerente que se desempea bien recibira de
todas maneras un bono por desempeo individual.
Un problema de este enfoque es que paga demasiado a quien tiene un desempeo apenas
marginal, aun cuando su rendimiento sea mediocre, ya que la persona por lo menos recibe el
segundo bono derivado de la compaa. Una manera de evitar esto es utilizando el mtodo de
multiplicador. Por ejemplo, un gerente cuyo desempeo individual fue pobre podra ni siquiera
recibir el bono basado en el desempeo de la compaa, con base en la suposicin de que el
bono debe ser producto del desempeo individual y corporativo; cuando alguno de los dos es
malo, el producto es cero.
153
MDULO
Sea cual fuere el sistema que se utilice, el punto bsico que hay que tener en consideracin
es que:
Quienes verdaderamente se desempean de manera sobresaliente nunca deben recibir
menos que su recompensa normal sin importar el desempeo organizacional, y deben obtener
recompensas sustancialmente mayores que los otros gerentes. Se trata de personas que
la compaa no puede darse el lujo de perder, y su desempeo siempre debe ser
adecuadamente recompensado por el sistema de incentivos de la organizacin... quienes
se desempean marginalmente o por debajo del promedio, nunca deben recibir recompensas
que sean normales o promedio, y quienes se desempean mal, no deben recibir nada. El
27
dinero que se ahorra con estas personas, debe darse a quienes se desempean muy bien.
Incentivos de largo plazo
Los incentivos de largo plazo estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el
crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo, y dar a las decisiones ejecutivas
una perspectiva a largo plazo. Si solamente se utilizaran los criterios de corto plazo, un
gerente, por ejemplo, podra aumentar la rentabilidad mediante reducciones en el
mantenimiento de la planta, tctica que, por supuesto, podra resultar contraproducente para
la compaa en dos o tres aos. Otro propsito de estos planes es alentar a los ejecutivos a
quedarse en la compaa al proporcionarles la oportunidad de acumular capital (como
acciones de la compaa), con base en el xito a largo plazo de la empresa. Los incentivos
de largo plazo o programas de acumulacin de capital generalmente se reservan a los
28
ejecutivos de ms alto nivel. Existen seis planes muy conocidos de incentivos (o acumulacin
de capital) a largo plazo: opciones de acciones, derechos de apreciacin de valores, planes
de logro y desempeo, planes de acciones restringidos, planes de acciones fantasma y
planes de valor en libros.29 La popularidad de estos planes cambia con el tiempo debido a las
condiciones y tendencias econmicas, las presiones financieras internas de la compaa,
las actitudes cambiantes hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes
tributaras as como otros factores. Un ejemplo actual en Estados Unidos es el impacto de
la Ley de Reforma al impuesto de 1986, que afecta las tasas de tribulacin y establece un
nuevo conjunto de reglas para los planes de beneficio.30 Entre otras cosas, la reduccin que
hace la ley de los impuestos Personales debe ayudar por ejemplo, a restar importancia al
valor de la compensacin diferida (que se gana actualmente pero se recibe en el futuro).
Opciones de acciones
Opcin de acciones
El derecho a comprar un nmero determinado de acciones de una compaa a un precio
definido durante un periodo especfico. Se otorga a un ejecutivo el derecho a comprar acciones
en el futuro a precios actuales. Si la compaa crece, los precios de las acciones podran
aumentar y el ejecutivo se beneficiara, suponiendo que la economa es estable.
Una opcin de acciones es el derecho a comprar un nmero determinado de acciones de
la compaa a un precio definido durante un periodo especfico, por tanto, el ejecutivo espera
obtener ganancias mediante el ejercicio de su opcin en el futuro pero a precios actuales.
Se supone que el precio de las acciones subir, en lugar de mantenerse o bajar de precio.
154
Desafortunadamente, esto depende en parte de consideraciones fuera del control del ejecutivo,
como son las condiciones econmicas generales. Claro que el precio de las acciones se ve
afectado por la rentabilidad y crecimiento de la empresa, y en la medida en que el ejecutivo
pueda afectar estos factores, la opcin de acciones puede ser un incentivo. Sin embargo, un
estudio revel que ms de la mitad de los ejecutivos vean muy poca o ninguna relacin entre
su desempeo y el valor de sus opciones de accin. 31 Durante la dcada de 1970, las opciones
de acciones tuvieron poca aceptacin, en parte debido a este dbil valor como incentivo y en
parte porque los precios de las acciones en el mercado estadounidense haban disminuido en
general. Sin embargo, el auge en el mercado durante la dcada de 1980 nuevamente coloc
a estos programas bajo una luz favorable, aunque la cada de 1987 podra cambiar la situacin.
Una vez ms, las nuevas leyes de impuestos tienen un impacto sobre los incentivos con
opciones de acciones; por ejemplo, estos incentivos ahora son objeto de impuestos como si
fueran ingresos normales cuando se venden las acciones.32
Una alternativa a las opciones de acciones es un plan de valor en libros. En este caso, se
permite a los gerentes comprar acciones a su valor actual en libros, que es un valor determinado
por el valor de los bienes de la compaa. Los ejecutivos en este caso pueden obtener
dividendos por las acciones que poseen y, en la medida en que la compaa crece, tambin el
valor en libros de sus valores podra aumentar. Cuando estos empleados salen de la empresa,
pueden vender sus acciones a la compaa nuevamente al nuevo valor en libros.33 El sistema
de valor en libros evita la incertidumbre del mercado de valores, y en cambio hace hincapi en
un crecimiento razonable.
Otros planes
Existen otros muchos tipos de planes populares de incentivos a largo plazo. Los derechos de
apreciacin de acciones (DAA) generalmente se combinan con las opciones de acciones;
permiten que quien los recibe ejerza la accin (mediante la compra de valores) o por el contrario
simplemente obtenga una apreciacin en el precio de la accin ya sea en efectivo, en valores
o en alguna combinacin de ambos. Un plan de logro en el desempeo concede acciones
que se ganan mediante el logro de objetivos financieros predeterminados, como puede ser la
utilidad o crecimiento en los ingresos por accin. Con los planes de acciones restringidos
generalmente se entregan valores sin costo para el ejecutivo, pero con ciertas restricciones
que se especifican en el Cdigo de Ingresos Internos de los Estados Unidos; por ejemplo,
existe el riesgo de falsificacin si un ejecutivo deja la compaa antes de que pase el tiempo
especificado. Finalmente, con los planes de acciones fantasma, los ejecutivos no reciben
acciones sino unidades que son similares a los valores de la compaa. Posteriormente,
recibirn un valor (generalmente en efectivo) equivalente a la apreciacin de la accin
fantasma que posean.34
Aplicacin de los incentivos de largo plazo
Los resultados de un estudio elaborado por la empresa de asesores McKinsey and Company,
Inc. indican que el esquema ms sencillo de proporcionar a los gerentes opciones de acciones
podra ser la ruta ms sencilla y til en cuanto a ofrecer incentivos de largo plazo para los
ejecutivos de alto nivel. En el estudio de McKinsey, aproximadamente la mitad de las compaas
encuestadas contaban con opciones de acciones y aproximadamente la mitad tena planes
basados en el desempeo, en los que los gerentes reciban bonos en efectivo por su
desempeo a largo plazo.
155
MDULO
Los resultados indicaron que en la mayora de los casos la ganancia para los accionistas de
compaas con incentivos de desempeo en efectivo y de largo plazo no diferan
sustancialmente de las compaas que solamente tenan planes de incentivos basados en
acciones (como las opciones). Esto ocurri aun cuando las compaas que pagaron bonos
en efectivo haban gastado ms para financiar sus planes de incentivos. Su problema ms
grave en cuanto a otorgar bonos en dinero deriva de identificar las mediciones adecuadas de
desempeo. El estudio lleg a la conclusin de que los planes exitosos de incentivos a largo
plazo deben: 1) utilizar mediciones del desempeo que se correlacionen con la creacin de
riqueza del accionista (es decir, recuperacin sobre los activos y crecimiento), no ingresos
por crecimiento de la accin; 2) establecer niveles alcanzables vlidos y comunicarlos
claramente a los participantes y 3) contemplar ajustes a los objetivos bajo ciertas
circunstancias claramente definidas (en otras palabras, los estndares de desempeo pueden
mortificarse si las condiciones del mercado lo hacen necesario). 35
INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES
Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos
en forma de comisiones por ventas, aunque el uso de comisiones vara de acuerdo con la
industria. Esto se ilustra en la tabla 11.1, que muestra la forma en que las compaas de
diversas industrias han utilizado el salario, la comisin o ambos para pagar a los vendedores.
En la industria del tabaco, por ejemplo, normalmente se paga a los vendedores solamente
por comisiones, mientras que en la industria de equipo de transporte los vendedores tienden
a recibir un salario. No obstante, como se podr apreciar, el sistema ms generalizado es
36
utilizar una combinacin de salario y comisiones para compensar a los vendedores.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradicin, la
falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposicin de que necesitan
incentivos para motivar a los vendedores. A diferencia de la mayora de los dems empleados,
los vendedores al parecer prefieren claramente que se les pague con base en incentivos;
ms del 95% de los encuestados en un estudio dijeron que preferan que les pagaran con
incentivos.37 Las ventajas y desventajas del sueldo, comisin y los planes en combinacin
son:
Plan de sueldo
En este tipo de plan, al vendedor se le paga un salario fijo, aunque es posible que haya
incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros.38
Hay varias razones por las que se quisiera utilizar un sueldo directo. El plan funciona bien
cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos (en trminos de encontrar nuevos
clientes) o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las cuentas. Por ejemplo, un
ingeniero de ventas de campo que recibe un salario podra tener las siguientes
responsabilidades:
- Desarrollar y ejecutar programas de capacitacin en ventas y producto para la fuerza de
ventas del distribuidor.
156
Tabla 11.1 Cmo pagan a los vendedores por industria

Industria
Aeroespacial
Aparatos elctricos (para
el hogar)
Partes y accesorios de
automviles
Automviles y camiones
Bebidas
Materiales de construccin
Seguros por daos
Qumicos
Preparaciones cosmticas
y para el tocador
Drogas y medicinas
Equipos y suministros
elctricos
Electrnica
Productos metlicos
fabricados
Productos alimenticios
Maquinaria en general
Productos de vidrio y otros
Hogar
Instrumentos y productos
similares
Hierro y acero
Seguro de vida
Metales no ferrosos
Maquinaria y equipo
de oficina
Papel y productos similares
Petrleo y productos
derivados
Impresin
Publicaciones
Radio y Televisin
Ventas al pblico
Hule
Industrias de servicio
Textiles y ropa
Tabaco
Herramientas y equipo
Equipo para el transporte
Nmero de
compaas
Porcentaje
de sueldos
Porcentaje
de comisin
Porcentaje
de combinacin
60%
---
40%
25
25%
50
12
10
06
23
05
13
34
30
50
17
20
23
16
30
--13
20
23
50
40
50
70
60
54
09
12
33
25
34
25
33
50
19
21
26
19
10
09
64
62
26
14
26
08
12
26
43
19
60
25
19
14
15
20
25
55
43
65
20
50
10
10
05
06
30
20
20
50
20
--20
---
50
80
60
50
07
12
14
33
29
---
57
67
04
17
14
07
04
08
21
06
04
11
05
50
24
10
--50
25
15
33
--18
100
25
47
30
--25
--40
33
100
36
---
25
29
60
100
25
75
45
34
--46
---
Nota: El mtodo de pago (sueldo vs. comisin) depende de la industria

Fuente: Reimpreso con permiso de la Harvard Business Review. Tomado de How to Pay Your Salesfore, por John P.
Steinbrink (julio-agosto 1978). Copyright 1978 por the President and Fellows of Harvard College; derechos reservados.
- Trabajar con fabricantes seleccionados y las principales compaas petroleras para alentarlos
a que recomienden sus productos a sus distribuidores.
- Participar en exposiciones nacionales y locales.
- Sugerir ideas para nuevos productos y programas promocionales.39
157
MDULO
Este tipo de puestos se encuentran con frecuencia en industrias que venden productos
tcnicos; esta es una razn por la que tanto las industrias aeroespacial como la de equipo de
transporte hacen mucho hincapi en los planes de sueldo para sus vendedores.
Existen varias ventajas en pagar a los vendedores un sueldo fijo. El vendedor sabe de
antemano cul ser su ingreso y la empresa tiene por su parte gastos fijos y predecibles con
su fuerza de ventas. De esa manera se facilita el cambiar territorios o cuotas o reasignar a
los vendedores, y se puede desarrollar un elevado nivel de lealtad entre el personal de ventas.
Las comisiones tienden a cambiar la importancia que se asigna el vendedor hacia hacer la
venta, en lugar de hacer prospectos y cultivar a los clientes a largo plazo; esta perspectiva
de largo plazo se ve alentada por la compensacin en forma de salario directo.
Sin embargo, el plan de sueldo tiene tambin desventajas. La principal es que no depende
40
de los resultados. De hecho, con frecuencia los salarios estn vinculados con la antigedad
(ms que con el desempeo), y esto puede resultar desmotivador para los vendedores que
tienen potencial para lograr muchas ventas, quienes se dan cuenta que lo que se recompensa
es la antigedad y no el desempeo.
Plan de comisin
En este caso, se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados
y solamente por ellos.
El plan de comisin tiene varias ventajas. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible
y existe una tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros que vean que el
esfuerzo conducir claramente a recompensas. Los costos de las ventas son proporcionales
a las mismas (y no fijos) y la inversin que hace la compaa para vender se reduce. La
comisin tambin es fcil de entender y calcular.
Sin embargo, el plan de comisin tiene sus problemas. Los vendedores se centran en
realizar una venta y en artculos de gran volumen; podra restarse importancia a cultivar a los
clientes de siempre y trabajar para sacar artculos difciles de vender. Podran presentarse
enormes divergencias en los ingresos de los vendedores; esto puede producir una sensacin
de que el plan no es equitativo. Ms grave an es el hecho de que se alienta a los vendedores
a que no realicen responsabilidades que no sean de ventas como dar servicio a cuentas
pequeas. Adems, la paga con frecuencia es excesiva en las pocas de auge y muy baja
en las recesiones.
Plan de combinacin
La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de sueldo y
comisiones, y la mayora de estos planes cuentan con un componente salarial importante.
La divisin de porcentajes ms frecuente de acuerdo con un estudio fue de 80% de salario
base y 20% de incentivos, seguido de cerca por una divisin de 70/30 y en tercer lugar
estaba un plan de 60/40.41
Los planes de combinacin ofrecen no solamente algunas de las ventajas de los planes de
sueldo fijo y de comisiones, sino tambin algunas de las desventajas de ambos. Los
158
vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias est
garantizada. Adems, la compaa puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar
cules son los servicios que se pagan con el salario, mientras que la comisin representa un
incentivo adicional para un mejor desempeo.
Sin embargo, el componente salarial no est vinculado con el desempeo y por tanto la empresa
no cuenta con parte del valor como incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de
combinacin tienden tambin a ser complicados y es posible que surjan malos entendidos.
Esto no sera un problema con un plan sencillo de sueldo ms comisin, pero la mayora
de los planes no son tan simples. Por ejemplo, existe un plan de comisin ms atraccin de
cuentas en el que se paga a un vendedor bsicamente por comisiones pero puede obtener
ingresos futuros para salir adelante en periodos de ventas bajas. En el mismo sentido, en el
plan de comisin ms bono, nuevamente se paga a los vendedores primordialmente por
comisiones, sin embargo, les dan tambin un pequeo bono por actividades dirigidas como
la venta de artculos que tienen poco movimiento.
Un ejemplo puede ayudar a ilustrar las complejidades de un plan tpico de combinacin. En
una compaa, por ejemplo, se aplica la siguiente frmula de tres pasos:
Paso 1: volumen de ventas de hasta 18,000 dlares al mes. El sueldo base ms 7% de
ingresos brutos ms .5% de ventas brutas.
Paso 2: volumen de ventas de 18,000 a 25,000 dlares por mes. Sueldo base ms 9% de
ingresos brutos, ms .5% de ventas brutas.
Paso 3: ms de 25,000 dlares al mes. Sueldo base ms 10% de ingresos brutos, ms .5%
de ventas brutas.
En todos los casos, el sueldo base se paga cada dos semanas, en tanto que el porcentaje
obtenido de ingresos brutos y ventas brutas se paga mensualmente.42
Premios especiales
43
La fuerza de ventas podra obtener tambin varios premios especiales. En la Oakite

Company, por ejemplo, se utilizan varios premios tipo reconocimiento para fomentar las ventas.
Por ejemplo, existen cuatro o cinco menciones honorficas, as como la Copa del Presidente
para el mejor gerente de divisin y un club de VIP para el 10% de la fuerza de ventas con las
mayores ventas totales en dlares. El Club VIP recibe mucha publicidad dentro de la empresa
y tiene mucho prestigio. Parte de la divisin de productos de consumo de Airwick Industries,
de Ciba-Geigy, vende los refrescantes de aliento Bianca. Para impulsar sus ventas, el
vicepresidente de ventas ofreci al vendedor que lograra la mayor venta de productos por
arriba de la cuota de 10,000 dlares, una canasta de da de campo que inclua entre otras
cosas una televisin Panasonic, una vajilla Lenox y alimentos de gran calidad. En Homelite
Company, se evala a un gerente de ventas en parte sobre la base de si logr un desempeo
del 100% en cada una de las categoras de producto basado en tendencias histricas y niveles
de ventas planeados. Si es as, el gerente recibe 1000 puntos, en tanto que 120% significa
1200 puntos, y as sucesivamente. Los gerentes de ventas que queden en el 25% con la
mayor cantidad de puntos tienen derecho a un viaje adems de sus comisiones habituales.
159
MDULO
Durante las campaas especiales se utilizan tambin bonos especiales y programas de

reconocimiento para motivar a los vendedores. Por ejemplo, recientemente la Georgia-Pacific
Company dise un incentivo especial de ventas dirigido a sus 160 gerentes de sucursal y
1300 vendedores. Esta fuerza de ventas est organizada en equipos de filiales que compiten
contra otras sucursales de tamao similar y ganan puntos cada trimestre por las ventas en
grupos de productos especficos. Los que obtienen mejor lugar, evaluados en trminos de
ventas totales y aumentos de ventas (comparado con el periodo del ao anterior), obtenan
puntos por todas las ventas de productos para la construccin, as como por las ventas de
productos seleccionados. Los gerentes de sucursal que quedaran en primero, segundo y
tercer lugar, calificaban para viajes a Europa o Hawai, vacaciones en Acapulco y mercanca.
Los equipos de ventas exitosos obtenan mercanca por valor de cientos de dlares. El
programa tuvo mucho xito y se mantuvo durante varios aos pero sin competencia entre
las filiales. Por el contrario, si una sucursal supera su desempeo esperado, es ganadora,
sin importar el rendimiento de las otras filiales.
INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES Y EMPLEADOS DE OFICINA:
PAGO POR MERITO
pago por mrito
Cualquier aumento al salario asignado a un empleado con base en su desempeo individual.
aumento por mrito
El aumento por mrito es otro trmino para referirse al pago por mrito.
El pago por mrito como incentivo
El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se otorga a
un empleado con base en su desempeo individual. Es diferente de un bono en cuanto a que
representa un incremento continuo, mientras que el bono es un pago de una sola vez. Aunque
el trmino pago por mritos puede aplicarse a los aumentos como incentivo que se otorgan
a cualquier empleado (de oficina o de fbrica, administrativo o no), el trmino se utiliza con
ms frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente a los profesionales,
oficinistas o empleados de mostrador y secretarias. En un estudio, por ejemplo, ms del
80% de las compaas encuestadas con empleados de oficina, profesionales/tcnicos, ventas
y administrativos dijeron que ofrecan ajustes individuales en el pago bajo un plan de mritos.
En contraste, los trabajadores de planta/servicio estaban incluidos en planes de mritos en
solamente 44% de las compaas; en este ltimo grupo se otorgaban aumentos automticos
por antigedad.
El pago por mritos cuenta con promotores pero tambin con detractores y es objeto de
mucho debate.45 Los promotores del pago por mritos argumentan que solamente la
remuneracin y otras recompensas vinculadas directamente al desempeo pueden motivar
un mejor desempeo. Sealan que el efecto de conceder aumentos salariales automticos
(sin importar el desempeo individual) podra en realidad afectar el desempeo al mostrar a
los empleados que obtendrn la misma recompensa sin importar cul sea su desempeo.
160
Por otra parte, quienes estn en contra del pago por mritos ofrecen algunas buenas razones
por las que estos planes podran resultar contraproducentes. Una es que la utilidad del plan
de pago por mritos depende de la validez del sistema de evaluacin del desempeo, y si las
evaluaciones son consideradas injustas, lo mismo ocurrir con el aumento por mritos que
se basa en ellas.46 En el mismo sentido, los supervisores con frecuencia tienden a minimizar
las diferencias en el desempeo de los empleados cuando se calculan los aumentos por
mritos; ms bien dan a la mayora de los empleados ms o menos el mismo aumento, ya
sea debido a una negativa a alinear a algunos empleados o por el deseo de dar a todos un
aumento que cuando menos les ayude a soportar el costo de la vida. Un tercer problema es
que casi todos los empleados piensan que se desempean por arriba del promedio; por lo
tanto, recibir un aumento por mritos menor al promedio puede ser desmoralizante. 47 Sin
embargo, aunque problemas como stos pueden afectar un plan de pago por mritos, parece
haber pocas dudas de que ese plan puede y mejora el desempeo. Sin embargo, es necesario
48
asegurarse que las evaluaciones del desempeo sean lo ms eficaces posibles.
En general, muchas compaas actualmente se alejan de las prcticas tradicionales de
remuneracin basadas en la antigedad y recurren a prcticas basadas en el desempeo de
los empleados. Entre estas nuevas prcticas se encuentra el uso generalizado del pago por
mritos. Otras incluyen vincular la compensacin a resultados especficos y un sistema de
pago por habilidad, especficamente aquel que representa incentivos individuales por el
49
desarrollo de las habilidades.
Incentivos para empleados profesionales
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento
adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados, doctores,
economistas e ingenieros. Los profesionales casi siempre llegan a sus posiciones mediante
periodos prolongados de estudio formal.50
Las decisiones de remuneracin relacionadas con los empleados profesionales comprenden
problemas nicos. Uno es que para la mayora de los profesionales el dinero histricamente
ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados. Esto en parte
se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente reciben buena paga, y en
parte porque tienden a estar ms impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad
y recibir reconocimiento de los colegas en su profesin. Como resultado (y simplemente
como regla de costumbre), los profesionales que ingresan a una compaa no lo hacen con
expectativas de altos ingresos a menos que planeen adentrarse a la administracin. Lo que
esperan es un progreso razonable en la compensacin y pago equitativo, y sin estos elementos
se sentirn rpidamente insatisfechos.
Sin embargo, eso no quiere decir que a los profesionales no les guste recibir incentivos
financieros (y, de hecho, el uso de esos planes tiene cada vez ms popularidad, especialmente
entre las empresas de alta tecnologa). Por ejemplo, estudios realizados en industrias basadas
en la ciencia, como la farmacutica y la aeroespacial, consistentemente muestran que las
compaas con los grupos de investigacin y desarrollo ms productivos cuentan con planes
de remuneracin como incentivo para sus profesionales, normalmente en la forma de bonos.
El ciclo de tiempo de estos planes de incentivos tiende tambin a ser de ms de un ao, lo
que refleja los aos de desarrollo que generalmente se necesitan para disear, desarrollar y
comercializar un nuevo producto.
161
MDULO
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los
profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van, desde un
mejor equipo e instalaciones y un estilo de administracin estimulante para apoyar sus
publicaciones profesionales, bonos especiales por los inventos, membresas pagadas por la
compaa en organizaciones profesionales y asistencia a reuniones, y apoyo para una mayor
instruccin.
Recompensas para los colaboradores clave
Hoy da, como nunca antes, se debe destacar y recompensar a los colaboradores clave
(esencialmente gerentes y profesionales seleccionados) por su participacin para lograr
que la empresa sea exitosa. Entre los factores que alimentan esta tendencia, estn la demanda
de innovaciones en las empresas que hacen negocios u operan en un mercado mundial
competitivo, la desregulacin (que hace que muchas empresas en muchas industrias luchen
por posicionarse en un medio nuevo y competitivo) y una verdadera invasin de capital de
riesgo que ha creado una multitud de pequeas empresas nuevas compitiendo por una
posicin en el mercado.
Tradicionalmente cmo recompensan las organizaciones a sus colaboradores clave? De
acuerdo con una encuesta reciente conocida como Hay Executive and Key Contributor
Compensation Survey entre empresas de alta tecnologa, aproximadamente 76% de los
participantes dijo que contaba con algn tipo de plan formal o informal de colaboradores
clave. (Esto hace que, segn otro estudio Hay, haya seis veces ms probabilidades que en
esa industria cuenten con ese plan que en la industria estadounidense en general.)
En la encuesta a empresas de alta tecnologa, el dinero en efectivo fue la recompensa ms
comn y normalmente se trataba de un premio de una sola vez. Aproximadamente la mitad
de estas empresas utilizaron algn tipo de plan de compensacin con acciones (opciones o
ddivas de valores) para recompensar. Con respecto a los pagos en efectivo, las
oportunidades mximas para los individuos iban de 5000 a 30,000 dlares (normalmente
eran 5000 dlares) para el personal clave. Otras recompensas incluan premios no monetarios
como automviles, viajes y financiamiento para investigacin, as como periodos sabticos,
51
reconocimiento pblico, libertad para elegir proyectos y mejoras en el trabajo general.
PLANES DE INCENTIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIN
Muchas empresas han aplicado planes de incentivos en los que casi todo el personal puede
participar; estos planes incluyen reparto de utilidades, planes de propiedad de acciones por
parte de los empleados y planes Scanlon.
A Jack Carter siempre le haba intrigado la cuestin de si deba pagar a los empleados de los
Carter Cleaning Center un salario por hora o un incentivo de algn tipo.
Su poltica bsica siempre ha sido la de pagar a los empleados un salario por hora, con la
excepcin de que sus gerentes si reciben un bono de fin de ao dependiendo, como Jack
seala, de la buena o mala operacin de sus tiendas durante ese ao.
162
Sin embargo, en uno de los establecimientos experiment con planes de incentivos y los
resultados no fueron muy claros. Jack sabe que un planchador debe planchar alrededor de 25
tops (chamarras, vestidos, blusas) por hora. No obstante, la mayora de sus planchadores
no llegan a este nivel ideal. En un caso, por ejemplo, un planchador llamado Walt reciba 6
dlares por hora y Jack se dio cuenta de que sin importar la cantidad de trabajo que tena que
hacer, Walt siempre llegaba al fin de la semana con un sueldo de 180 dlares. Si se trataba de
una semana con das feriados, por ejemplo, y haba muchas prendas por planchar, podra
promediar de 22 a 23 tops por hora (otro empleado se haca cargo de los pantalones) y de esa
manera ganaba quizs 190 o 200 dlares, y de todas maneras terminaba todos los das a
tiempo para irse a las 3 de la tarde para poder recoger a sus hijos en la escuela. Sin embargo,
cuando las cosas avanzaban lentamente en el establecimiento, su productividad descenda a
quizs de 12 a 15 prendas por hora, por lo que al final de las semana de todos modos ganaba
cerca de 180 dlares y de hecho no se iba a su casa mucho ms temprano que cuando estaba
muy ocupado.
Jack habl con Walt varias veces y aunque ste siempre prometa tratar de mejorar,
gradualmente le qued claro a Jack que el empleado simplemente iba a ganar sus 180 dlares
a la semana sin importar otra cosa. Aunque Walt nunca se lo dijo a Jack directamente, ste se
daba cuenta que el empleado tena una familia que mantener y no iba a ganar menos que ese
sueldo objetivo no importa que tan ocupado o no estuviera el establecimiento. El problema
era que cuanto ms tiempo estuviera planchando Walt todos los das, ms tiempo tenan que
estar encendidos los calentadores de vapor y las compresoras para alimentar sus mquinas,
y los cargos por el combustible solamente eran de cerca de 5 dlares por hora. Jack claramente
necesitaba alguna forma de despedir a Walt para resolver el problema, ya que las cuentas por
combustible eliminaban sus utilidades.
La solucin fue decirle a Walt que en lugar de un salario de 6 dlares por hora, a partir de ese
momento le pagara 25 centavos por pieza planchada. De esa manera, se dijo Jack, si planchaba
25 piezas por hora a 25 centavos cada una, en realidad recibira un pequeo aumento y tendra
ms piezas planchadas por hora y de esa manera se podran apagar ms temprano las
mquinas.
En general, el experimento funcion bien. Ahora Walt generalmente plancha de 25 a 35 piezas
por hora, se va ms temprano y con el pequeo aumento en su paga generalmente llega a su
sueldo objetivo. No obstante, han surgido dos problemas. La calidad del trabajo de Walt
descendi un poco y su gerente tena que dedicar uno o dos minutos cada hora a contar el
nmero de piezas que Walt planchaba por hora. Por lo dems Jack se siente complacido con
los resultados de su plan de incentivos y se pregunta si debe extenderlo a otros empleados y
otros establecimientos. Las preguntas de Jennifer son:
1. En su forma actual debe este plan extenderse a los planchadores en los otros
establecimientos?
2. Debe colocarse a otros empleados bajo un plan similar? Por qu? Por qu no?
3. Existe otro plan de incentivos que considere el lector que funcione mejor para los
planchadores?
4. El puesto bsico de un gerente de establecimiento es mantener los salarios totales a no
ms del 30% de las ventas y mantener tanto la cuenta de combustible como la de suministro
en 9% de las ventas. Los gerentes pueden tambin afectar directamente las ventas al asegurar
un servicio al cliente con cortesa y al asegurar que el trabajo se hace apropiadamente. Qu
sugerira el lector a Jennifer como plan de incentivos para los gerentes de establecimientos?
163
MDULO
plan de reparto de utilidades

Plan mediante el cual la mayora de los empleados comparten las utilidades de la compaa.
Planes de reparto de utilidades
En un plan de reparto de utilidades la mayora de los empleados reciben una participacin
de las utilidades de la compaa. El nmero de empresas con planes de este tipo se ha
52
duplicado cada cinco aos desde 1951 y actualmente existen muchos planes de esa clase.
Por ejemplo, esos planes se utilizan en General Motors, Pan Am y Uniroyal. La mayora de
los mismos toman la forma de planes de reparto de ganancias en los que, bsicamente, el
tamao del bono del empleado depende del tamao de las utilidades de la compaa, en cuyo
caso ms utilidades significarn un fondo mayor y menos (o nada de utilidades), significa que
no habr bono (o inclusive una reduccin en el pago).
La investigacin sobre la eficacia de los planes de reparto de utilidades est fragmentada. En
un estudio, aproximadamente la mitad de las compaas encuestadas pensaba que sus planes
53
de reparto de utilidades haban sido benficos, pero estos beneficios no eran necesariamente
en trminos de un mayor desempeo y motivacin. Por el contrario, los beneficios
organizacionales probablemente son ms sutiles. Por ejemplo, estos planes podran
incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la organizacin as como la
sensacin de participacin y sociedad de la persona. Es posible tambin que reduzcan la
rotacin de personal y alienten las economas por parte de los empleados.
Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero los ms populares son los planes en
efectivo. En este caso, un porcentaje de las utilidades (generalmente del 15% al 20%) se
distribuye como participacin de utilidades en intervalos regulares. Un ejemplo de esto es el
Sistema de Incentivos Lincoln, instituido por vez primera en la Lincoln Electric Company de
Ohio. En una versin del plan Lincoln, la mayora de los empleados trabajan con base en un
plan de trabajo por piezas garantizado y cada ao se distribuyen las utilidades anuales totales
(menos impuestos, 6% de dividendos para los accionistas y una reserva para inversin)
entre los empleados con base en su calificacin de mritos. 54 Otras versiones del plan
Lincoln comprenden tambin un sistema de sugerencias que paga a los trabajadores
individuales recompensas por los ahorros derivados de sus sugerencias. El plan Lincoln ha
tenido mucho xito.
El reparto de utilidades ha alcanzado quizs su conclusin lgica en Japn, donde para muchos
empleados existe un bono semestral que refleja tanto el nivel econmico del pas como el
desempeo de la empresa; la cantidad de este bono semestral de reparto de utilidades
generalmente es equivalente a 5 o 6 meses de salario para cada empleado.55
Existen tambin planes diferidos de reparto de utilidades. En este caso, una porcin
predeterminada de las utilidades se coloca en la cuenta de cada empleado bajo la supervisin
de un fideicomisario. Esos planes tienen ventajas tributaras ya que se difieren los impuestos
sobre ingresos, generalmente hasta que el empleado se retire y por lo tanto se le aplica una
tarifa inferior de impuestos.
164
plan de propiedad de acciones por parte de los empleados (PPAE)

Este plan generalmente incluye que una corporacin contribuya con acciones propias a un
fideicomiso en el que anualmente se hacen contribuciones adicionales. El fideicomiso distribuye
las acciones a los empleados a su retiro o cuando dejan la empresa.
Plan de propiedad de acciones por parte de los empleados (PPAE)
En la forma ms bsica de PPAE, una corporacin contribuye con acciones propias (o dinero
para comprar esas acciones) a un fideicomiso que se establece con el fin de comprar acciones
56
de la compaa para los empleados. Estas contribuciones generalmente se realizan
anualmente en proporcin a la compensacin total de los empleados, con un lmite de 15% de
la compensacin. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados
y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separacin de la empresa (suponiendo que el
empleado ha trabajado con la compaa el tiempo suficiente como para haber logrado obtener
acciones).
Un plan de propiedad de acciones por parte de los empleados tiene varias ventajas. La
corporacin recibe una deduccin de impuestos cuando hace su contribucin; la deduccin
es equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario. No
se cobran impuestos al empleado hasta que reciba una distribucin del fideicomiso,
generalmente a su retiro, para cuando la tarifa de impuestos para la persona se reduce.
Adems, la Ley de Seguridad del Ingreso para los Empleados a su Retiro (ERISA, por sus
siglas en ingls), permite a una empresa pedir prestado de las acciones de empleados en el
fideicomiso y posteriormente pagar el prstamo en dlares antes de impuestos y no despus
lo que representa otro incentivo tributario para el uso de esos planes. 57 La investigacin en
este caso es tambin muy limitada, pero parece probable que estos planes alienten a los
empleados a desarrollar una sensacin de propiedad y compromiso con la empresa. 58
Plan Scanlon
Plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon y diseado para fomentar la
cooperacin, participacin y reparto de las prestaciones. El plan cubre actitudes, sugerencias
por parte de los trabajadores y frmulas de prestaciones.
Plan Scanlon
Pocas personas negaran el hecho de que la manera ms poderosa de asegurar un desempeo
elevado es sincronizar las metas de la organizacin con las de su personal: en otras palabras,
asegurar que los dos conjuntos de metas se sobrepongan, y que al tratar de alcanzar sus
objetivos el trabajador alcance tambin los de la empresa. Para llegar a esta situacin ideal se
han propuesto muchas tcnicas pero son pocas las que se han aplicado tan ampliamente o
con tanto xito como el Plan Scanlon que es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por
59
Joseph Scanlon, funcionario del sindicato United Steel Worker.
El Plan Scanlon tiene tres caractersticas bsicas. La primera es la filosofa de cooperacin
en la que se basa. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que deshacerse de las
actitudes de nosotros y ellos que normalmente impiden a los empleados desarrollar un
sentimiento de propiedad en la compaa, sustituyndolo por un clima en el que todos cooperan
debido a que entienden que las recompensas econmicas dependen de la cooperacin honesta.
165
MDULO
Por lo tanto, debe existir una filosofa generalizada de cooperacin en la empresa para que el
60
plan tenga xito.
La segunda caracterstica del plan es el sistema de involucramiento.51 ste toma la forma de
dos niveles de comits, el nivel departamental y el nivel ejecutivo. Los empleados presentan
sugerencias para el mejoramiento de la productividad a los comits apropiados a nivel
departamental que posteriormente transmiten selectivamente las sugerencias valiosas al
comit de nivel ejecutivo. Este ltimo decide si aplica o no la sugerencia.
El tercer elemento del plan es la frmula de reparto de utilidades. Bsicamente, el Plan
Scanlon asume que los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra
que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y
sta tiene xito, todos los empleados generalmente comparten el 75% de los ahorros. Por
ejemplo, supngase que el margen normal mensual de costos de nmina con respecto a
ventas es de 50%. (Por lo tanto, si las ventas son de 600,000 dlares, los costos de la
nmina deben ser de 300,000.) Suponga que se aplican sugerencias y producen costos en
nmina de 250,000 dlares en un mes en el que las ventas fueron de 550,000 y los costos de
la nmina por tanto deberan haber sido de 275,000 dlares (50% de las ventas). El ahorro
atribuible a estas sugerencias es de 25,000 dlares (275,000 menos 250,000). Los empleados
normalmente se repartiran 75% de esto (18,750) mientras que 6250 dlares quedaran para
la empresa. En la prctica, una porcin, generalmente una cuarta parte de los 18,750 dlares,
se aparta para los meses en los que los costos de la mano de obra exceden al estndar.
El Plan Scanlon ha tenido mucho xito en trminos de la reduccin de costos y el aumento de
la sensacin de participacin y cooperacin entre los empleados. En un estudio reciente, los
costos de mano de obra se redujeron en 10% y las quejas descendieron a la mitad despus
62
de la aplicacin de un plan as.
No obstante, varios planes Scanlon han fracasado y se sabe que hay ciertas condiciones
que se requieren para su xito. Generalmente es ms eficaz cuando hay un nmero
relativamente pequeo de participantes, normalmente menos de 1000. Tiene ms xito cuando
se cuenta con lneas de producto y costos estables ya que es importante que el margen de
costos laborales/ventas se mantenga estable. La buena supervisin y las relaciones laborales
saludables parecen ser esenciales, y, por supuesto, es crucial que haya un firme compromiso
con el plan por parte de la administracin, particularmente durante el confuso periodo de
inicio. 63
DESARROLLO DE EFICACES PLANES DE INCENTIVOS
Problemas de los planes de incentivos
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, la mayora de las cuales
pueden explicarse en trminos de lo que se sabe sobre la motivacin humana. Para que
ocurra la motivacin, el trabajador debe creer que el esfuerzo de su parte conducir a
recompensas y debe desear esa recompensa. En la mayora de los casos cuando fallan los
planes de incentivos, se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen.64 Los estndares
injustos (estndares demasiado elevados o inalcanzables) son por lo tanto una causa del
fracaso de los planes de incentivos. Una segunda es el temor real o imaginado de que las
166
tarifas sern reducidas o los estndares incrementados si el desempeo excede los niveles
normales durante mucho tiempo. Las reducciones en las tarifas de pago han sido durante
mucho tiempo el problema de los planes de incentivos y esta dificultad persiste hasta ahora,
por ejemplo entre los fabricantes que reducen el territorio de un vendedor tan pronto como sus
comisiones se tornan excesivas. Las restricciones de grupo y las presiones de los
compaeros pueden operar tanto a favor como en contra del plan; si un grupo considera justo
el plan, puede mantener al margen a sus detractores y mantener una alta produccin. Pero lo
opuesto es cierto tambin, y si por alguna razn el grupo considera que el plan es injusto
(mediante la educacin, ostracismo o castigo), ver que los niveles de produccin de los
miembros del grupo se mantienen bajos. Otros planes fallan debido a que los empleados no
los entienden ya sea porque el plan es demasiado completo o porque no se comunica a los
empleados de manera entendible.
En resumen, los planes de incentivos pueden motivar a los empleados. Por ejemplo, dos
expertos concluyeron que:
Existen pruebas considerables de que la aplicacin de esos planes generalmente conduce a
una mayor produccin por hora-hombre, menos costos por unidad y salarios ms altos en
comparacin con los resultados asociados al sistema de pago directo.65
Pero tambin se sabe que los planes de incentivos pueden fracasar. Hasta aqu se han
comentado algunas de las causas de esos fracasos, ahora se proceder a presentar algunas
normas especficas para desarrollar planes de incentivos eficaces. 66
Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estn directamente relacionados. Nuestro modelo
de motivacin muestra que para que un incentivo motive a los empleados ellos deben estar
seguros de que el esfuerzo les llevar a obtener la recompensa. El plan de incentivos por
tanto debe recompensar a los empleados en proporcin directa a su mayor productividad.
Los trabajadores deben percibir tambin que pueden realmente hacer las tareas requeridas.
Por tanto, el estndar debe ser alcanzable y ser necesario proporcionar las herramientas,
equipo y capacitacin necesarias. 67
La recompensa debe ser valiosa para los empleados. Para que un incentivo motive al empleado,
la recompensa deber ser atractiva. Como las necesidades de las personas difieren, la
atraccin de diversos incentivos es variable tambin. Cuando las otras necesidades (de logro,
reconocimiento, etc.) son primordiales, los incentivos financieros podran tener muy poco o
ningn efecto en el desempeo.
Estudiar cuidadosamente los mtodos y procedimientos. Los planes de incentivos eficaces
generalmente se basan en un meticuloso estudio de los mtodos de trabajo. Esto generalmente
requiere los servicios de un ingeniero industrial u otro experto en mtodos. Mediante la
observacin y medicin cuidadosa, definen los estndares de desempeo justos.
Posteriormente, el plan de incentivos se basa en estos estndares.
El plan debe ser entendible y fcil de calcular por parte de los empleados. Los empleados
deben ser capaces de calcular fcilmente las recompensas que recibirn por los diversos
niveles de esfuerzo (hay que recordar que para ellos es importante ver el vnculo entre esfuerzo
y recompensa). Por lo tanto, el plan debe ser comprensible y fcil de calcular.
167
MDULO
Tabla 11.2 Cundo basar la remuneracin en los incentivos en lugar de en el tiempo
Unidades de producto
Control de la produccin
por el empleado
Relacin esfuerzo/
recompensa
Retrasos en el trabajo
Calidad
Buena supervisin y acuerdo
sobre lo que es un
da de trabajo justo
Debe saber los costos
precisos de mano de obra
para mantenerse competitivo
Paga basada en
incentivos
Paga basada en
tiempo
Fcil de medir
Puede controlarla
Difcil de medir
No pueden
Clara
No es clara
Bajo el control del

empleado
No tan importante
No
Fuera del control

del empleado
Muy importante
S
No
Fijar estndares eficaces. Los estndares en los que se basa el plan de incentivos deben
ser eficaces y ello requiere de varios aspectos. Los estndares deben ser vistos como
justos por los subordinados, debern ser elevados pero razonables, y debe haber por lo
menos una posibilidad de 50-50 de xito para alcanzarlos. La meta deber ser especfica;
esto es mucho ms eficaz que decirle a alguien que haga su mejor esfuerzo.
Garantice sus estndares. Al inicio del siglo, las empresas con frecuencia elevaban los
estndares de produccin (o reducan la paga por pieza) siempre que la paga a los empleados
llegaba a ser excesiva. En la actualidad, los empleados mantienen sus sospechas en
cuanto a que exceder el estndar producir un incremento de los mismos, y para proteger
sus intereses de largo plazo no producen por arriba del estndar y entonces el plan de incentivos
fracasa. Por lo tanto, es importante que la empresa vea el estndar como un contrato con
sus empleados. Una vez que el plan entre en operacin, ser necesario tener mucho cuidado
68
antes de reducir el tamao del incentivo en cualquier forma.
Garantizar una tarifa base por hora. Particularmente para el personal de planta, generalmente
es aconsejable garantizar la tarifa base de los trabajadores.69 De esa forma ellos saben que
no importa qu suceda, cuando menos pueden obtener una base mnima garantizada.
En resumen: cundo utilizar los planes de incentivos
Existen dos elementos con base en los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo
y produccin. El sueldo o salario directo incluye el compensar a los empleados con base en
incremento de tiempo (como puede ser por hora, diario o semanal). Los planes de incentivos
(que requieren trabajo a destajo o comisiones) incluyen compensar a los empleados con
base en su produccin.70 En qu condiciones se debe pagar a los empleados con base en
168
el tiempo? Con base en la produccin (incentivo)? A continuacin se presentan algunas

normas (resumidas en la tabla 11.2).
Cundo pagar con base en tiempo
1. Cuando las unidades de produccin son difciles de distinguir y medir. Para pagar a los
trabajadores con base en incentivos, se tendr que poder distinguir e identificar claramente la
produccin de cada uno. Cuando eso no sea posible, entonces resulta ms apropiado un
salario o sueldo directo (o quizs un plan de incentivos grupal).
2. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la produccin. Cuando los
empleados tienen poco control sobre la cantidad de produccin (como en el caso de lneas
de ensamble donde el ritmo lo marcan las mquinas), es ms apropiado el pago por tiempo.
3. Cuando no existe una relacin clara entre esfuerzo y producto. En el mismo sentido, si no
existe una relacin clara y directa entre el esfuerzo del trabajador y su produccin (y cuando
los trabajos estn muy interrelacionados), es ms apropiado el pago por tiempo.
4. Citando los retrasos en el trabajo son frecuentes y estn fuera del control del empleado.
Es claro que resulta poco prctico vincular el sueldo de los trabajadores con su rendimiento
si los retrasos en la produccin estn fuera de su control.
5. Citando las consideraciones de calidad son particularmente importantes. Casi todos los
planes de incentivos relacionan el sueldo con la cantidad ms que con la calidad de la
produccin. Cuando la calidad es una consideracin primordial (como sucede con el personal
de ingeniera u otras reas profesionales) la paga por tiempo es ms apropiada.
6. Citando el conocimiento preciso por adelantado de los costos laborales por unidad no son
necesarios de acuerdo con las condiciones competitivas. Instalar un plan de incentivos
requiere una inversin sustancial en ingeniera industrial, anlisis de mtodos y clculo de los
costos de mano de obra por unidad. Si este tipo de control de costos precisos no es
indispensable de acuerdo con las condiciones competitivas, probablemente no vale la pena
desarrollarlas solamente para instalar un plan de incentivos.
Cundo pagar con base en la produccin (planes de incentivos)
En el mismo sentido, la paga con base en la produccin ser preferible si:
1. Las unidades de produccin se pueden medir.
2. Existe una relacin clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de produccin.
3. El puesto est estandarizado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos o
consistentes.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es fcil de
medir y controlar.
5. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por unidad se
conozcan y sean fijos antes de iniciar la produccin. 71
169
MDULO
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13, 18; How Pay and Save Grows and Grows, Forbes, Abril 17, 1979, p. 113.
20. Bruce R. Ellig, Incentive Plans: Short-Term Design Issues, Compensation Review, vol.
16, no. 3 (tercer trimestre 1984), pp. 26-36.
21. Bruce Ellig, Executive Compensation-A Total Pay Perspective (New York: McGraw-Hill,
1982), p. 187.
22. Ibid., p. 187.
23. Ibid., p. 188.
24. Vase, por ejemplo, Bavier, Managerial Bonuses, pp. 1-5. Vase tambin, Charles
Tharp, Linking Annual Incentive Awards to Individual Performance, Compensation and
Benefits Review, vol. 17 (Noviembre-Diciembre 1985), pp. 38-43.
25. Ellig, Executive Compensation, p. 189.
26. F. Dean Hildedrand, Jr., Individual Performance Incentives, Compensation Review, vol.
10 (tercer trimestre de 1978), p. 32.
27. Ibid., pp. 28-33.
28. Edward Redling, The 1981 Tax Act: Boom to Managerial Compensation, Personnel, vol.
57 (Marzo-Abril 1982), pp. 26-35.
29. Lo siguiente se bas en Redling, The 1981 Tax Act, pp. 26-35.
30. Vase William M. Mercer-Meidinger, lnc., How Will Reform Tax Your Benefits? Personnel
Journal, vol. 65, no. 12 (Diciembre 1986), pp. 49-63 y Jack H. Schechter, The Tax Reform
Act of 1986: lts lmpact on Compensation and Benefits, Compensation and Benefits Review,
vol. 18, no. 6 (Noviembre-Diciembre 1986), pp. 11-24.
31. Belcher, Compensation Administration, p. 548.
32. Schecter, The Tax Reform Act of 1986, p. 23. Vase tambin Reid Linney y Charles
Marshall, ISOs vs. NQSOs: The Choice Still Exists, Compensation and Benefits Review,
vol. 19, no. 1 (Enero-Febrero 1987), pp. 13-25.
33. Bsicamente, el valor en libros por accin equivale a los activos de la empresa menos
sus obligaciones previas (bsicamente deuda) dividido entre el nmero de acciones. Vase
por ejemplo, John Annas, Facing Todays Compensation Uncertainties, Personnel, vol. 33,
no. 1 (Enero-Febrero 1976).
34. Ray Stata y Modesto Maidque, Bonus System for Balanced Strategy, Harvard Business
Review, vol. 59 (Noviembre-Diciembre 1980), pp. 156-163; Alfred Rappaport, Executive
Incentivos versus Corporate Growth, Harvard Business Review, vol. 57 (Julio-Agosto 1978),
pp. 81-88.
35. Jude Rich y John Larson, Why Some Long-Term Incentivos Fail, Compensation Review,,
vol. 16 (primer trimestre de 1984), pp. 26-37.
36. Esta seccin se bas primordialmente en John Steinbrink, How to Pay Your Sales Force,
Harvard Business Review, vol. 57 (Julio-Agosto 1978), pp. 11 1-122.
37. Belcher, Compensation Administration, pp. 505-507.
171
MDULO
38. El salario directo por s mismo no es, por supuesto, un plan de compensacin para
incentivos.
39. Steinbrink, How to Pay, p. 112.
40. T. H. Patten, Trends in Pay Practices for Salesmen, Personnel, vol. 43 (Enero-Febrero
1968), pp. 54-63.
41. Steinbrink, How to Pay, p. 115.
42. En el plan de salario ms bono, los vendedores reciben un salario bsico y posteriormente
se les paga un bono por desempear actividades especficas.
43. Esto se bas en Sales Incentives Get the Job Done, Sales and Marketing Management,
Septiembre 14, 1981, pp. 67-120.
44. Adjusting Salaries for Inflation, Personnel, vol. 56 (Noviembre-Diciembre 1981), p. 54
Vase tambin a James W. Hathaway, How Do Merit Bonuses Fare? Compensation and
Benefits Review, vol. 18, no. 5 (Septiembre-Octubre 1986), pp. 50-57, para un anlisis sobre
reemplazar los aumentos por mrito con bonos por mrito.
45. Vase por ejemplo, Herbert Meyer, The Pay for Performance Dilemma, Organizational
Dynamics, Invierno 1975, pp. 39-50; Thomas Patten, Jr., Pay for Performance? Not Always,
MSU Business Topics, Primavera 1979, pp. 5-16. Vase tambin Hoyt Doyel y Janet Johnson,
Pay Increase Guidelines with Merit, Personnel Journal, vol. 64 (Junio 1985), p. 46-50.
46. Nathan Winstanley, Are Merit lncreases Really Effective? Personnel Administrator, vol.
27 (Abril 1982), pp. 37-41. Vase tambin William Seithel y Jeff Emans, Calculating Merit
lncreases: A Structured Approach, Personnel, vol. 60, no. 5 (Junio 1985), pp. 56-68.
47. James T. Brinks, Is There Merit in Merit Increases? Personnel Administrator, vol. 25
(Mayo 1980), p. 60.
48. Merit Pay: Fitting the Pieces Together (Chicago: Commerce Clearing Hoyse, 1982).
49. Rosabeth Moss Kanter, From Status to Contribution: Some Organizational lmplications
of Changing,. Basis for Pay, Personnel, vol. 64, no. 1 (Enero 1987), pp. 12-37
50. Esta, seccin se bas primordialmente en Robert Sibson, Compensation (New York:
AMACOM, 1981), pp. 189-207.
51. Michael Spratt Y Bernadette Steele, Rewarding Key Contributors, Compensation and
Benefits Review, vol. 17 (Julio-Agosto 1985), pp. 24-37.
52. John Hoerr, Why Labor and Management Are Both Buying, Profit-Sharing, Enero 10,
1983, p. 84.
53. Bert Mezger y Jerome Colletti, Does Profit Sharing, Pay, (Evanston, I11.: Profit Sharing,
Research Foundation, 1971), citado en Belcher, Compensation Administration, p. 353.
54. Belcher, Compensation Administration, p. 351.
55. Mary OConnor, Employee Profit Sharing, in Japan, Personnel Journal vol. 60, (Agosto
1981), p. 614.
56. Basado en Randy Swad, Stock Ownership Plans: A New, Employee Benefit, Personnel
Journal, vol. 60 (.Junio 1981), pp. 453-455.
57. Donald Sullivan, ESOPs California Management Review, vol. 20, no. 1 (Otoo 1977),
pp. 55-56 Para un anlisis de los efectos de la propiedad de acciones por parte de los
empleados sobre las actitudes de stos vase Katherine Klein, Employee-Stock Ownership
and Employee Attitudes: A Test of Three Models, Journal of Applied Psychology, vol. 72, no.
2 (Mayo 1987), pp. 319-33 1.
58. Everett Allen, Jr., Joseph Melone y Jerry Rosenbloom, Pension Planning (Homewood,
I11.: Richard D. Irwin, 1981), p. 316. Ntese que la Ley de Reduccin al Impuesto de 1975 ha
llevado adems a la creacin de la llamada TRAFOP. Esto es bsicamente un plan de
172
propiedad de acciones regular por parte de los empleados, con la excepcin de que una
porcin del crdito de impuestos por la inversin que recibe la empresa por invertir en equipo
de capital puede invertirse en el plan de propiedad de acciones por los trabajadores.
59. Brian Moore y Timothy Ross, The Scanlon Way to Improved Productivity,: A Practical
Guide (New York: Wiley, 1978), p. 2.
60. J. Kenneth White, The Scanlon Plan: Causes and Correlates of Succes, Academy of
Management Journal, vol. 22 (Junio 1979), pp. 292-312.
61. Moore y Ross, The Scanlon Way, pp. 1-2.
62. George Sherman, The Scanlon Plan: lts Capabilities for Productive Improvement,
Personnel Administrator, Julio 1976.
63. White, The Scanlon Plan, pp. 292-312.
64. Vase Ronald Goettinger, Why lsnt Your Incentivo Compensacin Working? Personnel
Journal, vol. 60 (Noviembre 1981), pp. 840-841.
65. Robert Opsahl y Marvin Dunnette, The Role of Financial Compensation in Industrial
Motivation, Psychological Bulletin, vol. 66 (1966), pp. 94-118 en Larry Cummings y William
Scott, Readings in Organizational Behavior and Human Performance (Homewood, I11.: Irwin/
Dorsey, 1969). Vase tambin Behling y Schriesheim, Organizational Behavior. No obstante,
ambos grupos de autores sealan que la instalacin de un plan de incentivo no es (y no puede
ser) un suceso aislado. Mejores mtodos de trabajo, polticas ms claras, etc., siempre
acompaan a los planes de incentivos y con frecuencia es difcil determinar si fue el incentivo
o estas otras mejoras lo que provocaron un mejor rendimiento.
66. Basado en R. D. Pritchard, C. W. VonBergan, Jr. y P. J. DeLeo, An Evaluation of Incentive
Motivation Techniques in Air Force Technical Training, Air Force Human Resources Laboratory
Technical Report (1974); Robert Pritchard, Philip DeLeo y Clarence W. VonBergan, Jr., A
Field Experiment Test of Expectancy-Valence Incentive Motivation Techniques, Organizational
Behavior and Human Performance, vol. 15 (1976), pp. 335-406; J. K. Louden y Jay Wayne
Deagan, Wage Incentives (New York: Willey, 1959), pp. 25-28; Opshal y Dunnette, The Role
of Financial Compensation. in Industrial Motivation, pp. 350-368.
67. Opsahl y Dunnette, The Role of Financial Compensation in Industrial Motivation.
68. Gary Yulk y Gary Latham, Consequences of Reinforcement Schedules and lncentive
Magnitudes for Employee Performance: Problems, Encountered in an Industrial Stting, Journal
of Applied Psychology, vol. 60 (Junio 1975).
69. Louden y Deagan, Wage Incentives, p. 26.
70. Basado en Belcher, Compensation Administration, pp. 309-31 1. Vase tambin Edward
Lawler III, Reward Systems, en Jr. R. Hackman y J. L. Suttle, Improving Life at Work (Santa
Monica, Calif.: Goodyear, 1977), pp. 191-219.
71. Belcher, compensation Administration, pp. 309-310.
173
MDULO
Despus de estudiar este captulo, el lector deber ser capaz de:
1.
Describir cada etapa en el ciclo de carrera de una persona.
2.
Identificar su orientacin ocupacional.
3.
Identificar sus anclas de carrera.
4.
Identificar sus habilidades ocupacionales.
5.
Explicar el papel de la empresa en la administracin de carrera.
6.
Entender y explicar cmo manejar las promociones, transferencias y separaciones.
7.
Realizar una entrevista de terminacin eficaz.
PERSPECTIVA
Con frecuencia sucede despus de que se ha evaluado el desempeo de un empleado que
hay que tomar decisiones relacionadas con su carrera. Quizs la persona debe ser orientada
hacia una nueva carrera, por ejemplo, o habr que tomar una decisin con respecto a la
promocin, transferencia o separacin de esa persona. El propsito esencial de este captulo
es mejorar las habilidades de administracin de carrera del lector. Se explicar como identificar
las orientaciones (o intereses) ocupacionales de una persona y las anclas y habilidades de
carrera de los individuos, se explicar tambin cmo manejar las promociones, transferencias
y separaciones. Como puede verse en el modelo, el desempeo eficaz generalmente se
recompensa; quizs con ms paga o con una promocin. Sin embargo, el desempeo
ineficiente podra requerir una nueva capacitacin o recompensas ms atractivas, o quizs
una transferencia a un puesto ms adecuado, o el cese.
PLANEACION DE CARRERA, ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
Actividades como la seleccin, capacitacin y evaluacin cumplen con dos funciones bsicas
en una organizacin. Primero, su funcin tradicional ha sido la de equipar con personal a la
organizacin, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan los intereses, habilidades
y capacidades requeridas. Sin embargo, cada vez ms, estas actividades adoptan un segundo
papel; el de asegurar que los intereses a largo plazo de los empleados estn protegidos por la
empresa y que, en particular, el empleado se siente alentado a crecer y desarrollar su potencial
total. Referirse a la dotacin de personal o administracin de personal como planeacin y
desarrollo de recursos humanos refleja este segundo papel. Por lo tanto, la suposicin bsica
aunque implcita que subyace en el nfasis de la planeacin y desarrollo de recursos humanos,
es que la organizacin tiene la obligacin de utilizar las habilidades de sus integrantes al mximo
y dar a cada trabajador la oportunidad de crecer y desarrollar todo su potencial. Para algunos
177
MDULO
expertos, esto significa que la organizacin tiene la obligacin de mejorar la calidad de vida
en el trabajo para sus miembros: sin embargo, hay que destacar nuevamente que la calidad
de vida en el trabajo no se refiere solamente a cosas como las condiciones de trabajo o la
compensacin, sino tambin a la medida en que cada colaborador es capaz de utilizar por
completo sus habilidades, participar en puestos interesantes y obtener la capacitacin y gua
1
que le permita avanzar a posiciones donde se utilice por completo su potencial.
planeacin y desarrollo de carrera
Ofrece a los empleados la ayuda para que establezcan metas realistas de carrera y las
oportunidades para cumplirlas.
Definicin de planeacin y desarrollo de carrera
Una de las maneras en que esta tendencia se manifiesta es en el creciente nfasis que
muchos gerentes asignan a la planeacin y desarrollo de carrera; en otras palabras, el
hincapi en dar a los colaboradores el apoyo y oportunidades que les permitirn formar metas
de carrera realistas y cumplirlas. Muchos expertos creen que permitir a los empleados
buscar metas de carrera ms amplias y realistas debe ser el objetivo principal del sistema
de personal de una organizacin, en parte porque creen que las organizaciones tienen el
deber de ayudar a sus trabajadores a desarrollar su potencial total y en parte porque creen
que al integrar las carreras de los individuos y de la organizacin, ambos saldrn ganando.
Para el empleado, la satisfaccin, el desarrollo personal y la calidad de vida en el trabajo son
los beneficios ms claros. 2 Para la organizacin los niveles ms altos de productividad, la
creatividad y la eficacia a largo plazo podran ser el resultado, ya que la organizacin contar
con un equipo de colaboradores altamente comprometidos que estn cuidadosamente
capacitados y desarrollados para sus puestos.
El impacto de personal en la planeacin y desarrollo de carrera
Actividades como la planeacin, la seleccin y la capacitacin del personal desempean un
papel muy relevante en el proceso de desarrollo de carrera. La planeacin de personas, por
ejemplo, puede utilizarse no solamente para pronosticar qu puestos se abrirn, sino para
identificar candidatos internos potenciales y la capacitacin que requerirn para cubrir esas
posiciones. En el mismo sentido, una organizacin puede utilizar sus evaluaciones peridicas
del empleado no solamente para decisiones de sueldos, sino para identificar las necesidades
de desarrollo de los individuos y para asegurar que se cumplen esas necesidades. En otras
palabras, todas las actividades de dotacin de personal pueden utilizarse para satisfacer las
necesidades tanto de la organizacin como del individuo de manera que ambos obtengan
beneficios: la organizacin a partir de un mejor desempeo de una fuerza laboral ms
dedicada, y la persona a partir de una carrera ms rica y llena de retos.
ciclo de carrera
Las etapas a travs de las que evoluciona la carrera de una persona.
Etapas en la carrera de una persona
Las carreras de todas las personas pasan por varias etapas, y es importante que se entienda
la naturaleza de este ciclo de carrera. Una razn por la que es importante entender la
178
manera en que las carreras evolucionan es que eso puede permitir planear mejor la propia y
manejar las crisis ocasionales cuando se presenten. Otra razn es porque puede mejorar el
desempeo como supervisor al lograr una mejor perspectiva del comportamiento del
subordinado. (Por ejemplo, muchos empleados pasan por una crisis de media vida a los
40 aos aproximadamente, durante la que se angustian por el hecho de que sus logros no
han respondido a sus expectativas: el resultado de esta introspeccin puede ser un periodo
de prolongado desencanto para los empleados, durante el cual su desempeo puede verse
negativamente afectado.) Las principales etapas por las que atraviesa la carrera pueden
resumiese como sigue:3
etapa de crecimiento
Periodo del nacimiento a los 14 aos durante el que la persona desarrolla un concepto de s
mismo al identificarse e interactuar con otras personas como su familia, amigos y maestros.
Etapa de crecimiento
La etapa de crecimiento dura aproximadamente desde el nacimiento a los 14 aos y es un
periodo durante el cual la persona desarrolla un concepto propio al identificarse con otros
interactuantes como familiares, amigos y maestros. Hacia el inicio de este periodo el
desempeo de roles es importante y los nios experimentan con diferentes maneras de actuar;
esto les ayuda a formarse impresiones de la manera en que otras personas reaccionan ante
diversos comportamientos y contribuye a su desarrollo de un concepto propio nico, o identidad.
Hacia el final de esta etapa, el adolescente (que para entonces ha desarrollado algunas ideas
preliminares de sus intereses y habilidades) empieza a pensar realistamente en las
ocupaciones alternativas.
etapa de exploracin
Periodo de aproximadamente los 15 a los 24 aos durante los cuales una persona explora de
manera formal diversas alternativas ocupacionales, e intenta equiparar estas alternativas con
sus intereses y habilidades.
Etapa de exploracin
La etapa de exploracin es el periodo, aproximadamente de los 15 a los 24 aos, durante el
que una persona explora seriamente varias alternativas de ocupacin e intenta equiparar
estas alternativas con lo que ha aprendido sobre ellas (y sobre sus propios intereses y
habilidades a partir de la escuela, las actividades recreativas y el trabajo de tiempo parcial).
Generalmente durante el inicio de este periodo se realizan algunas elecciones tentativas amplias
sobre la ocupacin. Esta eleccin se refina en la medida en que la persona conoce ms
sobre la eleccin y sobre s mismo hasta que hacia el final de este periodo se toma una
alternativa aparentemente apropiada y la persona prueba empezando a trabajar.
Probablemente la tarea ms importante que tenga la persona en sta y la etapa precedente
es la de desarrollar una comprensin realista de sus habilidades y talentos. En el mismo
sentido, la persona debe descubrir y desarrollar sus valores, motivos y ambiciones y tomar
buenas decisiones educativas con base en recursos confiables de informacin sobre
alternativas ocupacionales.
179
MDULO
etapa de establecimiento
Periodo, generalmente de los 24 a los 44 aos, que es el ncleo de la vida laboral de la
mayora de las personas.
subetapa de prueba
Periodo de aproximadamente los 25 a los 30 aos durante el que la persona determina si el
campo elegido es adecuado y si no lo es, intenta cambiarlo.
subetapa de estabilizacin
Periodo, aproximadamente de los 30 a los 40 aos, durante el que se fijan metas ocupacionales
firmes y se realiza la planeacin de carrera ms explcita para determinar la secuencia para
alcanzar estas metas.
subetapa de crisis a mitad de la carrera
Periodo entre mediados de los 30 y mediados de los 40 aos durante el que las personas con
frecuencia realizan una reevaluacin importante de sus progresos con relacin a sus
ambiciones y metas originales.
Etapa de establecimiento
La etapa de establecimiento se extiende aproximadamente de los 24 a los 44 aos y es el
ncleo de la vida en el trabajo de la mayora de las personas. En ocasiones durante este
periodo (de preferencia al principio), se encuentra una ocupacin adecuada ya que el individuo
se involucr en actividades que le ayudan a obtener un lugar permanente en ella. Con
frecuencia (y particularmente en las profesiones), la persona se involucr pronto en una
ocupacin seleccionada. Sin embargo, en la mayora de los casos, ste es un periodo durante
el cual el individuo continuamente prueba sus capacidades y ambiciones con relacin a las
de la eleccin ocupacional inicial.
La etapa de establecimiento comprende tres subetapas. La subetapa de prueba dura de
aproximadamente los 25 a los 30 aos: durante este periodo la persona determina si el campo
elegido es o no adecuado; si no lo es, podran intentarse varios cambios. (Jane Smith podra,
por ejemplo, tener sus esperanzas puestas en una carrera en ventas al pblico, pero despus
de varios meses de viajes constantes como nueva compradora adjunta en una tienda
departamental, podra decidir que una carrera menos orientada a viajes como la de investigacin
de mercados va ms de acuerdo con sus necesidades.) Aproximadamente entre los 30 y los
40 aos, la persona pasa por una subetapa de estabilizacin durante la que se fijan metas
ocupacionales firmes y el individuo realiza una planeacin de carrera ms explcita para
determinar la secuencia de promociones, cambios de puesto y/o cualquier actividad educativa
que podra parecer necesaria para alcanzar estas metas. Finalmente, entre mediados de los
treinta y mediados de los cuarenta, la persona podra entrar a la subetapa de crisis a mitad
de la carrera. Durante este periodo, el individuo con frecuencia realiza una reevaluacin
importante de sus progresos con relacin a sus ambiciones y metas originales. Podra darse
cuenta que no va a cumplir sus sueos (como ser presidente de una compaa) o que, al
haber cumplido con lo que se propuso, sus sueos no resultaron ser como esperaba. Por
otra parte, durante este periodo, las personas tienen que decidir qu tan importantes sern el
trabajo y la carrera en su vida total. Con frecuencia durante esta subetapa de crisis a mitad
180
de la carrera, la persona por primera vez se enfrenta con las decisiones difciles de qu desea
realmente, qu puede lograr en realidad y cunto debe sacrificar para lograrlo. Generalmente
durante esta etapa de crisis algunos individuos se dan cuenta por primera vez de que tienen
lo que Schein llama anclas de carrera; preocupaciones bsicas por la seguridad o por la
independencia y la libertad a las que no van a renunciar si tienen que tomar una decisin.
etapa de mantenimiento
Periodo de los 45 a los 65 aos durante el que la persona asegura su lugar en el mundo del
trabajo.
Etapa de mantenimiento
Entre los 45 y 65 aos, muchas personas simplemente se deslizan de la subetapa de
estabilizacin a esta etapa de mantenimiento. Durante este ltimo periodo, la persona
normalmente se ha creado un lugar en el mundo del trabajo y la mayora de sus esfuerzos se
dirigen ahora a asegurar ese lugar.
etapa de decadencia
Periodo durante el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar niveles
reducidos de poder y responsabilidad y tienen que aceptar y desarrollar nuevos papeles como
mentores y confidentes para los ms jvenes.
Etapa de decadencia
En la medida en que se aproxima la edad de retiro, con frecuencia hay un periodo de
desaceleracin durante el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar
niveles reducidos de poder y responsabilidad y tienen que aprender a aceptar y desarrollar
nuevos roles como mentor y confidente para personas ms jvenes. Llega entonces el ms
o menos inevitable retiro, despus del cual, la persona enfrenta la perspectiva de encontrar
usos alternativos para el tiempo y esfuerzo anteriormente dedicados a su ocupacin.
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE CARRERA: EL APRENDIZAJE SOBRE
UNO MISMO
El primer paso en la planeacin de una carrera (la propia o la de alguien ms) es aprender
tanto como se pueda sobre los intereses, aptitudes y habilidades de la persona. Los individuos
naturalmente se esfuerzan y destacan en puestos en los que estn interesados y para los
que cuentan con las habilidades requeridas; por tanto, la manera ms sensible de iniciar la
planeacin de carrera es aprender sobre uno mismo.
John Holland
Experto en asesora de carrera que realiz investigaciones con su Vocational Preference
Test.
Identificar la orientacin ocupacional
El experto en asesora de carrera John Holland afirma que la personalidad de un individuo
(incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un determinante importante de las opciones
de carrera, y que existen seis orientaciones personales bsicas que determinan los tipos
de carreras hacia los que las personas se sienten atradas. Por ejemplo, segn Holland, una
181
MDULO
persona con una firme orientacin social podra sentirse atrada a carreras que requieren
actividades interpersonales en lugar de intelectuales o fsicas y a ocupaciones como el trabajo
social. Con base en investigaciones realizadas con su Prueba de Preferencia Vocacional
(PPV), Holland seala que hay seis tipos de orientaciones de personalidad bsicos.4
1. Orientacin realista. Estas personas estn atradas por las ocupaciones que comprenden
actividades fsicas que requieren habilidad, fuerza y coordinacin. Algunos ejemplos son la
agricultura, la silvicultura y la labranza.
2. Orientacin haca la investigacin. Estas personas se sienten atradas por carreras que
comprenden actividades cognoscitivas (pensamiento, organizacin y entendimiento), ms
que efectivas (sentimiento, actuacin o interpersonal y emocional). Algunos ejemplos son
los bilogos, qumicos y los profesores universitarios.
3. Orientacin social. A estas personas les atraen carreras que tienen que ver con actividades
interpersonales ms que intelectuales o fsicas. Como ejemplo puede mencionarse la
psicologa clnica, el servicio exterior y el trabajo social.
4. Orientacin convencional. Estos individuos prefieren carreras que involucran actividades
estructuradas y reguladas por normas, as como carreras donde se espera que el empleado
subordine sus necesidades personales a las de la organizacin. Algunos ejemplos son los
contadores y los banqueros.
5. Orientacin empresarial. A estas personas les atraen carreras que involucran actividades
verbales dirigidas a influir en otros. Como ejemplo se cuenta a los gerentes, abogados y los
ejecutivos de relaciones pblicas.
6. Orientacin artstica. Las personas en esta categora se sienten atradas por carreras que
requieren de la autoexpresin, creacin artstica, expresin de emociones y actividades
individualistas. Algunos ejemplos son los artistas, ejecutivos de publicidad y los msicos.
La mayora de las personas tienen ms de una orientacin (podran ser al mismo tiempo
realistas e investigadores, por ejemplo), y Holland considera que cuanto ms similares o
comparables son estas orientaciones, menos conflictos internos o indecisiones enfrentar
el individuo al tomar una decisin de carrera. Para ayudar a ilustrar esto, Holland sugiere
colocar cada orientacin en una esquina de un hexgono, como en la figura 15.1. Como
puede verse, el modelo tiene seis esquinas, cada una de las cuales representa una orientacin
personal (por ejemplo, empresarial). De acuerdo con la investigacin de Holland, cuanto
ms cerca estn dos orientaciones en esta figura, ms compatibles son. Por lo tanto, las
categoras adyacentes (realista-investigador, empresarial-social), son muy similares, mientras
que las que estn diagonalmente opuestas (empresarial-investigador, artstica-convencional),
son muy poco similares. Holland cree que si las orientaciones nmero uno y nmero dos de
una persona quedan lado a lado, ser relativamente fcil escoger una carrera. Sin embargo,
si las orientaciones resultan ser opuestas (como realista y social), podra experimentarse
una gran indecisin en la toma de una decisin de carrera debido a que los intereses de la
persona la llevan a tipos de carreras muy diferentes.
182
Figura 15.1 Eleccin de una orientacin ocupacional (Fuente: Richard N. Bolles, The Quick
Job Hunting Map [Berckeley, Calif.: Ten Speed Press, 1979], p 5.)
Co
nv
en
( C ciona
)
l
Realista
(R)
Personas que tienen

capacidad atltica o
mcanica, prefieren
trabajar con objetos,
mquinas,
herramientas,
plantas o animales,
o estar en exteriores.
Personas a las que

les gusta trabajar
con datos, tienen
habilidad numrica o
para trabajo de
oficina, hacen las
cosas en detalle o
siguiendo las
instrucciones de
otra persona. Personas a las que les
gusta trabajar con
personas; influyendo,
persuadiendo o
realizando; individuos
que gustan de dirigir o
administrar para cumplir
con las metas
organizacionales o para
obtener ventajas
Empresarial
econmicas.
(E)
Personas que gustan

de observar,
aprender, investigar,
analizar, evaluar o
resolver problemas.
Investigativa
(I)
Personas con
habilidades artsticas,
innovadoras o intuitivas
y que les gusta trabajar
en situaciones poco
estructuradas, utilizando
su imaginacin o
creatividad.
Personas a las
que les gusta
trabajar con los
dems; informar,
aclarar, ayudar,
capacitar,
desarrollar y
curar, o tienen
habilidad con las
palabras.
Artstica
(A)
Social
(S)
orientacin ocupacional
Teora desarrollada por John Holland que seala que existen seis orientaciones personales
bsicas que determinan los tipos de carreras hacia los que las personas se sienten atradas.
En la tabla 15.1 hemos resumido algunas de las ocupaciones que se ha descubierto son las
que ms se ajustan a cada una de estas seis orientaciones ocupacionales personales. Por
ejemplo, los investigadores han descubierto que las personas con orientaciones realistas con
frecuencia gravitan hacia ocupaciones como carpintera, ingeniera, agricultura, silvicultura,
patrulla de caminos y maquinista. En el mismo sentido, aquellos con orientaciones de
investigacin gravitan hacia astronoma, biologa y qumica.
Identificar las habilidades propias
El desempeo exitoso depende no solamente de la motivacin, sino tambin de la habilidad;
inclusive el golfista ms motivado no va a poder jugar como Jack Nicklaus, por ejemplo, ni la
cantante ms motivada cantar como Barbara Streisand. Lo mismo se aplica a los intereses
y orientaciones ocupacionales propias; es posible (por ejemplo) tener una orientacin
convencional, pero el contar con las habilidades para ser contador, banquero, gerente de crdito
u oficial de polica determinar en gran medida qu ocupacin especfica se elige al final. Por
lo tanto, a continuacin se deben identificar las habilidades propias y las de los empleados a
su cargo.
183
MDULO
habilidades ocupacionales
Las habilidades requeridas para tener xito en una ocupacin en particular. De acuerdo con
el Dictionary of Occupational Titles, las capacidades ocupacionales se dividen en tres grupos
dependiendo de si se centran en datos, personas o cosas.
Habilidades ocupacionales
Antes de iniciar una evaluacin de las habilidades ocupacionales, es necesario tener una
lista de habilidades importantes como punto de referencia. Un ejemplo de lugar donde buscar
es el Dictionary of Occupational Titles (Diccionario de Ttulos Ocupacionales), que edita la
Oficina de Impresin del Gobierno de Estados Unidos. De acuerdo con esta gua autorizada,
las habilidades ocupacionales se dividen en tres grupos, dependiendo de si se van a utilizar
con datos, personas o cosas. Como se resume en la figura 15.2, las habilidades relacionadas
con datos van desde las habilidades de nivel bajo, como la habilidad de simplemente comparar
elementos o copiarlos, hasta habilidades cada vez ms avanzadas como compilar,
computacin, analizar, innovar, coordinar y, finalmente, sintetizar. De igual forma, existe una
jerarqua de habilidades relacionadas con las personas, que empieza con ayudar/servir y va
hasta supervisar, negociar y dirigir. Finalmente, las habilidades relacionadas con cosas van
desde atender hasta operar, manipular y, finalmente, el trabajo de precisin.
Ejercicio
Un ejercicio til para identificar las habilidades ocupacionales es el siguiente: tome el lector
una hoja de papel en blanco y escriba como encabezado Las actividades laborales ms
agradables que he realizado. Posteriormente, escriba un breve ensayo que describa dichas
tareas. Asegrese de entrar en tanto detalle como sea posible con respecto a cules eran
sus deberes y responsabilidades y (especialmente) que haba en cada actividad que disfrutaba
ms. (Al escribir el ensayo, por cierto, hay que considerar que no se trata necesariamente del
puesto ms agradable que haya desempeado sino de la tarea ms placentera que haya
realizado; despus de todo, es posible que haya tenido puestos que realmente no le gustaran
excepto por una de las actividades o deberes especficos del mismo, que en verdad le gustaba
mucho.) A continuacin, en otras hojas de papel, haga lo mismo con otras tareas que haya
realizado. Ahora revise los tres ensayos y subraye las habilidades que mencion con ms
frecuencia. Por ejemplo, disfrut plenamente la integracin y coordinacin de la obra de
teatro de la escuela cuando trabaj en la oficina del director un ao? Disfrut en particular
las horas que pas en la biblioteca investigando para su jefe cuando trabaj un verano como
empleado de oficina? 5
aptitudes y talentos especiales
Comprenden a la inteligencia, aptitud numrica, comprensin mecnica y destreza manual,
as como talentos artsticos, teatral o habilidad musical, que desempean un papel importante
en las decisiones de carrera.
Aptitudes y talentos especiales
Las aptitudes y talentos especiales desempean tambin un papel importante en las
decisiones de carrera y han sido utilizados desde hace tiempo por los asesores de carrera
184
para ayudarse a guiar a sus clientes. Las aptitudes son inteligencia, aptitud numrica,
comprensin mecnica y destreza manual. Con fines de planeacin de carrera, las aptitudes
de una persona generalmente se miden con una batera de pruebas como la de aptitud general
(CPAG), que es un instrumento que mide diversas aptitudes incluyendo la inteligencia y la
habilidad matemtica. Se ha trabajado intensamente para relacionar las aptitudes, como las
que se miden con el CPAG, con ocupaciones especficas. Por ejemplo, el Dictionary of
Occupational Titles del Departamento Norteamericano del Trabajo, enlista la naturaleza y
ttulos de cientos de ocupaciones, junto con las aptitudes requeridas para el xito en esas
6
ocupaciones, de acuerdo con mediciones del CPAG.
Tabla 15.1 Ocupaciones que tienen una alta y baja calificacin en cada tema ocupacional general
Realista
Investigacin
Artstica
Social
Empresarial
Convencional
Considrense estas ocupaciones si se obtiene una alta calificacin aqu.

Gerente en el negocio
agrcola
Carpintero
Electricistas
Ingenieros
Agricultores
Silvicultores
Oficiales de polica
de caminos
Trabajadores
hortcolas
Maestros de artes
industriales
Personal militar
enlistado
Oficiales militares
Maestros vocacionales
de agricultura
Bilogos
Qumicos
Ingenieros
Gelogos
Matemticos
Tcnicos Mdicos
Doctores
Fsicos
Psiclogos
Gerentes de
investigacin y
desarrollo
Maestros de ciencia
Socilogos
Ejecutivos de
publicidad
Maestros de arte
Artstas
Comentaristas
Maestros de ingls
Decoradores de
interiores
Ilustradores mdicos
Ministros religiosos
Msicos
Fotgrafos
Directores de
relaciones pblicas
Reporteros
Distribuidores de
ventas de
automviles
Asesores de
orientacin
Maestros de economa
del hogar
Trabajadores en salud
mental
Maestros de
educacin fsica
Lderes recreativos
Administradores de
escuelas
Maestros de ciencia
social
Trabajadores sociales
Maestros de educacin
especial
Directores de
YMCA/YWCA
Gerente en el negocio
agrcola
Distribuidores de
ventas de autos
Maestros de
instruccin para
negocios
Compradores
Ejecutivos de Cmara
de Comercio
Directores de
funerarias
Agentes de seguros
de vida
Agentes de compra
Vendedores de bienes
races
Gerentes de
restaurantes
Empleados de
mostrador
Gerentes de tienda
Contadores
Distribuidores de
ventas de autos
Banqueros
Contadores
Maestros de
instruccin para
negocios
Gerentes de crdito
Ama de llave
ejectuvia
Gerentes de servicios
de alimentos
Agentes de
recaudacin fiscal
Maestros de
matemticas
Personal militar
enlistado
Secretarias
Contadores
Gerentes de negocio
agrcola
Choferes de autobs
Gerentes de crdito
Agricultores
Silvicultores
Personal militar
enlistado
Controladores de
plagas
Maestros de educacin
fsica
Veterinarios
Maestros de
agricultura
vocacional
Arquitectos
Artistas
Cartgrafos
Programadores de
computadora
Ingenieros
Agricultores
Gelogos
Gerentes de
inversiones
Matemticos
Ilustradores mdicos
Doctores
Veterinarios
Artistas
Bilogos
Qumicos
Profesores
universitarios
Silvicultores
Gegrafos
Gelogos
Matemticos
Ilustradores mdicos
Doctores
Fsicos
Socilogos
Maestros de arte
Artistas
Conductores
Azafatas
Ilustradores mdicos
Msicos
Terapistas
ocupacionales
Fotgrafos
Psiclogos
Reporteros
Patlogos del lenguaje
Evite estas ocupaciones si obtuvo baja calificacin aqu

Ejecutivos de
publicidad
Artistas
Banqueros
Conductores
Compradores
Maestros de ingls
Floristas
Decoradores de
interiores
Trabajadores de salud
mental
Reporteros
Secretarias
Agentes de viajes
Banqueros
Cultoras de Belleza
Maestros de
instruccin para
negocios
Compradores
Ejecutivos de
Cmara
de Comercio
Agricultores
Floristas
Gerentes de
servicios
de alimentos
Directores de
funerarias
Vendedores
de bienes races
Empleados de
mostrador
Secretarias
Nota: Por ejemplo, si obtuvo calificacin alta en realista, considerese una carrera como carpintero,
ingeniero, agricultor y otras de ese tipo. Si obtuvo baja calificacin en investigacin, evite carreras
como banquero y comprador.
Fuente: Reproducido con permiso especial del editor, Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto,
CA 94306, del Manual for the SVIV-SCII, Fourth Edition, por Jo-Ida, C. Hansen y David P. Campbell.
1985 by the Board of Trustess of Leland Standford Junior University.
185
MDULO
Datos
Personas
Cosas
Sintetizar
Dirigir
Trabajo de
precisin,
preparacin
Coordinar, innovar
Negociar
Supervisar
Analizar
Asesorar, instruir
tratar
Computar
Redactar
Comparar
Asesorar,
persuadir,
desviar
Intercambiar
informacin
Manipular, operar
controlar, dirigircontrolar
Entregar,
alimentar-apoyar
Tender
Tomar
instrucciones,
ayudar, servir
Figura 15.2 Las tres categoras bsicas de habilidad (Fuente: Richard N. Bolles, What Color
Is Your Parachute? [Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1976], p. 73.).
Edgar Schein
Con base en su investigacin en el Massachusetts Institute of Technology, identific cinco
anclas de carrera.
ancla de carrera
Preocupacin o valor al que no se renunciar si hay que tomar una decisin.
Identificar las anclas de carrera propias
Edgar Schein afirma que la planeacin de carrera es un proceso continuo de descubrimiento
en el que una persona desarrolla lentamente un autoconcepto ocupacional ms claro en
trminos de cules son sus talentos, habilidades, motivos, actitudes, necesidades y valores.
Schein seala por otra parte que conforme las personas se conocen ms a s mismas,
queda claro que se tiene un ancla de carrera dominante, una preocupacin o valor al que no
se va a renunciar si se tiene que tomar una decisin. Estas anclas de carrera, como implica
su nombre, son los pivotes en torno a los que gira la carrera de una persona; el individuo
toma conciencia de ellas como resultado de tomar conciencia de sus talentos y habilidades,
motivos y necesidades, as como actitudes y valores. Con base en su investigacin en el
Instituto Tecnolgico de Massachusetts (Institute of Technology) (MIT) Schein considera que
estas anclas de carrera, aunque son cruciales en las decisiones, son difciles de predecir
debido a que evolucionan y son producto de un proceso de descubrimiento. De hecho,
algunas personas podran nunca darse cuenta de cules son sus anclas de carrera hasta
que tienen que tomar una decisin importante, como el caso de aceptar la promocin hacia
las oficinas centrales o retirarse para iniciar un negocio propio. Es en este punto que todas
las experiencias de trabajo de la persona, intereses, aptitudes y orientaciones convergen en
un patrn importante (o ancla de carrera) que ayuda a mostrar qu es lo ms importante
personalmente. Con base en su estudio con graduados del MIT, Schein identific cinco
anclas de carrera. 7
186
Ancla de carrera tcnica/funcional

Los individuos que tienen una firme ancla de carrera tcnica/funcional parecen tomar decisiones
de carrera con base en el contenido tcnico o funcional del trabajo, como es ingeniera o
anlisis financiero. Tienden a evitar decisiones que los lleven hacia la administracin general,
por lo tanto, toman decisiones que les permitirn mantenerse y crecer en sus reas tcnica o
funcional elegidas y as, se quedan como ingenieros o contadores en lugar de incursionar en
la gerencia.
La competencia gerencial como ancla de carrera
Otras personas mostraron una fuerte motivacin para llegar a ser gerentes, y su experiencia
de carrera les permite creer que cuentan con las habilidades y valores necesarios para alcanzar
esas posiciones gerenciales generales. Una posicin gerencial de alta responsabilidad es la
meta final de estos individuos. Cuando se les presiona para que expliquen por qu consideran
que cuentan con las habilidades necesarias para alcanzar dichas posiciones, muchos
responden que estn calificados para estos puestos debido a lo que consideran como sus
competencias en una combinacin de tres reas: 1) competencia analtica (habilidad para
identificar, analizar y resolver problemas bajo condiciones de informacin incompleta e
incertidumbre), 2) competencia interpersonal (habilidad para influir, supervisar, dirigir, manipular
y controlar a personas en todos los niveles) y 3) competencia emocional (la capacidad para
sentirse estimulados por crisis emocionales e interpersonales en lugar de quedar exhausto o
debilitado por las mismas, y la capacidad de acumular niveles altos de responsabilidad sin
quedar paralizado). Por lo tanto, Schein lleg a la conclusin de que la persona que desea
alcanzar niveles superiores de gerencia y recibe niveles altos de responsabilidad, debe ser
simultneamente buena en el anlisis de problemas, el manejo de personas y el manejo de
sus emociones propias a fin de resistir las presiones y tensiones de la oficina ejecutiva.
Creatividad como ancla de carrera
Algunos de los graduados haban llegado a ser empresarios de xito y para Schein, estas
personas parecan tener una creciente necesidad de construir o crear algo que fuera totalmente
su producto; un producto o proceso que tuviera su nombre, una compaa propia, o una fortuna
personal que reflejara sus logros. Por ejemplo, un graduado haba llegado a ser un comprador
de xito, restaurador y arrendador de casas en una gran ciudad, otro haba instituido una
exitosa firma de consultara y otro form una nueva organizacin de servicio financiero basado
en computadoras.
La autonoma e independencia como anclas de carrera
Algunos de los graduados parecan impulsados por la necesidad de trabajar por su cuenta,
libres del tipo de dependencia que puede surgir cuando una persona decide trabajar en una
gran organizacin donde las promociones, transferencias y decisiones salariales les hacen
depender de otros. Muchos de estos graduados tenan tambin una firme orientacin tcnica/
funcional, pero en lugar de impulsar esta orientacin en una organizacin, haban decidido
trabajar como asesores, ya sea por su cuenta o como parte de una empresa relativamente
pequea. Otros miembros de este grupo eran un profesor de administracin, un escritor que
trabajaba por su cuenta y un propietario de un pequeo negocio de venta al pblico.
187
MDULO
La seguridad como ancla de carrera

Unos cuantos de los graduados parecan estar ms preocupados con la estabilidad a largo
plazo de la carrera y con la seguridad en el puesto. Parecan dispuestos a hacer lo que fuera
necesario para mantener la seguridad del empleo, un ingreso decente y un futuro estable en
forma de un buen programa y prestaciones de retiro. Por lo tanto, estaban ms dispuestos a
dejar que la organizacin para la que trabajaban decidiera cmo seran sus carreras.
Para aquellos interesados en la seguridad geogrfica, mantener una carrera estable y segura
en un lugar familiar era generalmente ms importante que la bsqueda de opciones superiores
de carrera si optar por stas significaba introducir un grado de inestabilidad o inseguridad en
sus vidas al forzarlos a desarraigarse y mudarse a otra ciudad. Para otros, la seguridad
significaba seguridad organizacional, y podran optar por empleos en el gobierno, donde la
posesin de un cargo tiende a ser una forma de vida.
Evaluacin propia
Para ayudar al lector a identificar sus anclas de carrera, tome unas hojas de papel blanco y
8
escriba sus respuestas a las siguientes preguntas.
1. Cul fue su principal rea de inters (si la hubo) en la preparatoria? Por qu eligi esa
rea? Cmo se senta respecto a ella?
2. Cul es (o fue) su principal rea de inters en la universidad? Por qu eligi esa rea?
Cmo se senta respecto a ella?
3. Cul fue su primer empleo despus de la escuela (incluya el servicio militar si fue
importante)? Qu buscaba en su primer trabajo?
4. Cules eran sus ambiciones o metas de largo plazo cuando empez su carrera? Han
cambiado? Cundo? Por qu?
5. Cul fue su primer cambio importante de puesto o compaa? Qu buscaba en el
siguiente puesto?
6. Cul fue su siguiente cambio importante de puesto, compaa o carrera? Por qu lo
inici o acept? Qu buscaba? (Repita la respuesta para cada uno de sus cambios
importantes de puesto, compaa o carrera)
7. Al mirar en retrospectiva su carrera, identifique los momentos que ha disfrutado
particularmente. Qu fue lo que disfrut de esos momentos?
8. En retrospectiva, identifique los momentos que no le han agradado. Qu fue lo que no le
agrad?
9. En alguna ocasin ha rechazado un cambio de puesto o promocin? Porqu?
188
10. Ahora revise todas sus respuestas cuidadosamente, as como las descripciones de las
cinco anclas de carrera (competencia gerencial, tcnica/funcional, seguridad, creatividad y
autonoma). Con base en su respuesta, califique cada una de las anclas que se presentan a
continuacin del 1 al 5; 1 equivale a poca importancia, 5 equivale a mucha importancia:
Competencia gerencial
Competencia tcnica/funcional
Seguridad
Creatividad
Autonoma
Qu desea hacer?
Hasta aqu se han explicado las orientaciones ocupacionales, las habilidades y las anclas de
carrera y el papel que juegan en la eleccin de una carrera. Sin embargo, hay (por lo menos)
un ejercicio ms que el lector debe intentar y que puede arrojar luz sobre su carrera. Se trata
de dar respuesta a la pregunta si pudiera tener cualquier clase de trabajo, cul sera ste?
Invente su propio puesto si es necesario y no d importancia a lo que puede hacer, solamente
9
a lo que desea hacer.
APRENDIZAJE SOBRE LAS CARRERAS
Conocerse a uno mismo es solamente la mitad del trabajo en cuanto a elegir una ocupacin,
ya que ahora habr que identificar las ocupaciones adecuadas, considerando las orientaciones
ocupacionales, habilidades, anclas de carrera y preferencias ocupacionales.
Cmo aprender sobre las ocupaciones y carreras
El lector necesitar tanta informacin como pueda obtener sobre la naturaleza de diversas
ocupaciones ya que (hay que recordar) el objetivo es equiparar 1) sus propias habilidades y
preferencias o las de sus subordinados, con 2) una ocupacin que se ajuste a las mismas.
Investigar las ocupaciones tomar horas (o quizs das o semanas) de investigacin en la
biblioteca. El Dictionary of Occupational Titles es la biblia del rea vocacional y enlista detalladas
descripciones del puesto para ms de 20,000 ocupaciones. El Dictionary of Occupational
Titles contiene en el manual para cada ttulo un listado de las responsabilidades, deberes y
procedimientos para cada puesto. Tambin para cada puesto hay una lista de las exigencias
fsicas del mismo, as como las condiciones individuales de trabajo y (con base en el juicio de
los expertos), los intereses, aptitudes, requerimientos educacionales y preparacin vocacional
requerida para quienes desean ocupar cada puesto. (En Canad, lea el Canadian Classification
and Dictionary of Occupations, editado por Manpower and Immigration). El Occupational
Outlook Handbook (Manual de Perspectiva Ocupacional) ofrece un esbozo de
aproximadamente 700 ocupaciones, incluyendo los prospectos de la ocupacin y el trabajo
principal, capacitacin requerida, ingresos y condiciones de trabajo. Tambin hay un
Occupational Outlook Handbook for College Graduates (Manual de Perspectiva Ocupacional
para Graduados Universitarios) y el Servicio de Empleo de Estados Unidos publica Occupations
in Demand, que es un listado amplio de los puestos ms frecuentemente solicitados de 2,500
oficinas de servicio de empleo en todo el pas. Occupations in Demand ofrece para cada
ocupacin informacin sobre las reas locales que tienen grandes cantidades de vacantes,
industrias que solicitan trabajadores, rangos de sueldo y nmero promedio de puestos
disponibles. Tambin enlista a los puestos que no requieren experiencia laboral previa.
189
MDULO
El Occupational Outlook Quarterly se publica cada tres meses y ofrece informacin (entre
otras cosas) sobre ocupaciones con mayor demanda. Otra fuente es la Encyclopedia of
Careers and Vocational Guidance (Enciclopedia de Carreras Gua Vocacional), que ofrece
descripciones de ms de 650 ocupaciones. Para informacin sobre puestos pblicos y el
llenado de solicitudes, es necesario recurrir al Handbook X118 de la Oficina Norteamericana
de Administracin de Personal, que ofrece descripciones detalladas de cientos de posiciones
en el gobierno. La Oficina de Educacin de Estados Unidos, en conjuncin con la Universidad
de Harvard, ha desarrollado un sistema computarizado de informacin de carrera llamado
Guidance Information System (GIS). Con este sistema computarizado, la persona alimenta
datos sobre sus preferencias ocupacionales y habilidades, y el sistema sugiere una o ms
ocupaciones viables.
EL PAPEL DE LA EMPRESA EN LA ADMINISTRACION DE CARRERA
Normas de administracin de carrera
Una empresa puede utilizar su proceso de administracin de personal (planeacin de
Recursos Humanos, reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin) no
solamente para satisfacer las necesidades de integracin de la organizacin, sino tambin
para asegurar que sus miembros reciban la oportunidad de desarrollar su potencial y para
formular y alcanzar metas realistas de carrera.
Desde esta perspectiva, la administracin organizacional de carrera comprende ms que
los ocasionales seminarios y juntas de planeacin de carrera; por el contrario, se trata de
inyectar una perspectiva de desarrollo de carrera en todas las actividades de personal. La
meta es fusionar estas actividades por razones que ahora deben quedar claras, en lo que
actualmente se conoce como, un sistema de planeacin y desarrollo de recursos humanos.
Qu exactamente pueden hacer las personas y sus empleadores para inyectar una
perspectiva de planeacin y desarrollo de carrera en su proceso de personal? A continuacin
algunas sugerencias especficas:
shock de la realidad
Periodo que puede producirse al ingresar a una carrera cuando las elevadas expectativas
que el nuevo empleado tena para el puesto se enfrentan con la realidad de un trabajo aburrido
y sin complicaciones.
Evitar el shock de la realidad
Quizs en ninguna otra etapa de la carrera del individuo es ms importante que la organizacin
tenga en consideracin las cuestiones de desarrollo de carrera que en la etapa inicial, durante
la cual se recluta, contrata y otorga una primera asignacin y jefe a la persona. Para el
individuo sta es una etapa crtica, un periodo durante el que tiene que desarrollar un
sentimiento de confianza, aprender a relacionarse con su primer jefe y con sus compaeros
de trabas o, aprender cmo aceptar responsabilidades y, ms importante, lograr rpidamente
una conciencia de sus talentos, necesidades y valores en la medida en que se relacionan
con las metas iniciales de carrera. En otras palabras, para el nuevo colaborador, ste es (o
debe ser) un periodo de prueba de la realidad durante el que se confrontan por primera vez
190
sus esperanzas y metas iniciales con la realidad de la vida organizacional y de los talentos y
necesidades del individuo.
Para muchos empleados que trabajan por vez primera, ste puede ser un periodo desastroso,
en el que con frecuencia sus expectativas inocentes se enfrentan a las realidades de la vida
organizacional. El joven graduado de administracin o contabilidad, por ejemplo, podra llegar
al primer puesto en busca de una asignacin excitante y llena de retos en la que pueda aplicar
las nuevas tcnicas que aprendi en la escuela y demostrar sus habilidades, as como lograr
una promocin. Sin embargo, en la realidad, este novicio frecuentemente se siente mal al ser
relegado a un puesto poco importante con riesgos limitados donde no puede causar problemas
al tiempo que se prueba a s mismo, o por las duras realidades del conflicto y polticas
interdepartamentales, o por un jefe a quien no se le recompensa, ni est capacitado, para las
tareas nicas de supervisar adecuadamente a los nuevos empleados.10
Ofrecer puestos iniciales que representen retos
La mayora de los expertos estn de acuerdo en que una de las cosas ms importantes que
se deben hacer es ofrecer a los nuevos colaboradores puestos que representen retos. En un
estudio de jvenes gerentes en AT&T, por ejemplo, los investigadores determinaron que cuanto
ms reto significara el puesto de una persona que estuviera en su primer ao con la compaa,
ms eficiente y exitosa sera la persona cinco o seis aos despus. 11 Con base en sus
investigaciones, Hall sostiene que los puestos iniciales que representan un reto proporcionan
uno de los medios ms poderosos, pero poco complicados, de apoyar el desarrollo de carrera
12
de los nuevos empleados... Sin embargo, en la mayora de las organizaciones, ofrecer ese
tipo de puestos parece ser ms la excepcin que la regla. En un estudio de organizaciones de
investigacin y desarrollo, solamente una de veintids compaas contaba con una poltica
formal de dar primeras asignaciones con retos. 13 Y esto, como seala un experto, es un
ejemplo de clara mala administracin cuando se considera el esfuerzo y dinero que se
invierte en reclutar, contratar y capacitar a los nuevos empleados.14
Administracin de personal: En la lnea del frente
Varias semanas despus de que empez a trabajar con su padre, fue necesario que Jennifer
despidiera a uno de los gerentes de tienda. El problema era que haba varios miles de dlares
en recibos de ventas que no estaban siendo contabilizados y ella estaba personalmente segura
de que el gerente se haba quedado con el dinero. Por supuesto que no haba una pistola
humeante, en el sentido de que nadie realmente vio al gerente quedarse con el dinero. Sin
embargo, no haba duda de que, con base en el inventario fsico que Jennifer y su padre
realizaron, las rdenes haban salido y el dinero por ellas no fue contabilizado y, en este caso
en particular, virtualmente no haba nadie ms que hubiera podido tomar el dinero.
Tanto Jack como Jennifer se sorprendieron cuando el gerente se rehus a renunciar; de hecho,
amenaz con demandar a la compaa por despido injustificado. Su posicin bsica era que
no haba hecho nada malo y que ser cesado de esa manera manchara su reputacin y le
imposibilitara conseguir otro empleo. Tambin seal que Jack le haba prometido (cuando
se le contrat mientras trabajaba con un competidor) que si lograba que las ventas aumentaran
en 40% (cosa que sucedi) y los gastos se mantenan en lnea con lo presupuestado para el
nuevo nivel de ventas, su desempeo sera calificado como notable y obtendra un incremento
de 10% en su salario. De hecho, logr aumentar las ventas y reducir los gastos, as que ahora
sealaba que no slo no deberan cesarlo, sino que tendra que obtener un aumento. Se
191
MDULO
ofreci para que lo sometieran a una prueba de polgrafo. No obstante, considerando la

ambigedad de esos resultados, Jack pensaba que era mejor simplemente cesarlo. Las
preguntas de Jennifer son:
1. Cesar inmediatamente a este hombre sin mayores investigaciones era adecuado? Qu
otra cosa habra hecho el lector?
2. Con base en lo que sabe sobre este asunto, piensa el lector que el gerente tiene bases
para presentar una demanda por despido injustificado?
3. Cmo manejara el lector este problema?
Proporcionar explicaciones realistas del puesto durante el reclutamiento
Proporcionar a los candidatos explicaciones realistas acerca de qu deben esperar una vez
que empiecen a trabajar en la organizacin puede ser una manera eficaz de minimizar el
shock de la realidad y mejorar su desempeo a largo plazo. Schein destaca que uno de los
mayores problemas que enfrentan los nuevos colaboradores (y la gerencia) durante la
importante etapa de ingreso consiste en la obtencin de informacin precisa en un clima de
venta mutua.15 El reclutador (ansioso por atraer buenos candidatos) y el candidato (ansioso
por presentar una impresin tan favorable como sea posible), con frecuencia dan y reciben
informacin poco realista durante la entrevista. El resultado es que el entrevistador podra no
formarse una imagen realista de las metas de carrera del candidato, mientras que el candidato
se forma una imagen favorable poco realista de la organizacin.16
Se sabe que las explicaciones realistas del puesto pueden mejorar sustancialmente la tasa
de sobrevivencia entre los empleados contratados para puestos relativamente complejos
como los de administrador en entrenamiento, vendedor o agente de seguros de vida,17 aunque
dichas explicaciones realistas no parecen tener mucho impacto en las tasas de sobrevivencia
de quienes (como los operadores de telfono o los operadores de mquinas de coser) tienen
puestos menos complejos.18, 19
Ser exigente
Los expertos en administracin 20 saben que existe un efecto de Pygmalion 21 en la relacin
entre un nuevo empleado y su jefe.22 En otras palabras, cuanto ms se espere y ms
confianza y apoyo se d a los nuevos colaboradores, mejor se desempearn. Por lo tanto,
como sealan dos expertos, no se debe asignar a un nuevo empleado con un supervisor
muerto, que exija poco y ofrezca poco apoyo.23 Por el contrario, se debe elegir a supervisores
especialmente capacitados, con buen desempeo y que sepan apoyar, a fin de que puedan
fijar estndares altos para los nuevos subordinados durante su importante primer ao de
exploracin.
Ofrecer rotacin peridica y desarrollo de trayectorias profesionales
La mejor manera en que los nuevos empleados pueden probarse a s mismos y cristalizar
sus anclas de carrera es probando una diversidad de puestos que ofrezcan retos. Al rotar a
192
la persona a puestos en diversas especialidades, desde anlisis financiero a produccin y a

personal, por ejemplo, el empleado recibe una oportunidad para evaluar sus aptitudes y
preferencias. Al mismo tiempo, la organizacin obtiene un gerente con un punto de vista ms
amplio y multifuncional de la organizacin.24 Una extensin de esta tcnica es el desarrollo de
trayectorias profesionales, 25 que asume qu asignaciones de trabajo cuidadosamente
secuenciadas pueden tener un gran impacto en el desarrollo personal. Por lo tanto, algunas
compaas han establecido una secuencia de asignaciones de puestos interdisciplinarios
cuidadosamente planeada que conducen a un puesto ejecutivo. Los resultados preliminares
indican que la trayectoria planeada de antemano puede reducir sustancialmente la cantidad
de tiempo y capacitacin que generalmente se requiere para llevar a un novato inexperto al
punto en el que est listo para la posicin ejecutiva.
Mejores evaluaciones del desempeo orientadas a la carrera
Edgar Schein seala que los supervisores deben entender que la informacin vlida de la
evaluacin del desempeo en el largo plazo es ms importante que proteger los intereses de
corto plazo de los subordinados inmediatos. 26 Por lo tanto seala que los supervisores
necesitan informacin concreta con respecto a la ruta potencial de carrera del evaluado; en
otras palabras, informacin sobre la naturaleza del trabajo futuro para el que se evala al
27
subordinado, o que el subordinado desea.
Fomentar las actividades de planeacin de carrera
Las empresas debern por otra parte adoptar medidas para incrementar la participacin de
sus miembros en su propia planeacin y desarrollo de carrera. Algunas compaas empiezan
a experimentar con actividades diseadas especficamente para que los empleados cobren
conciencia de la necesidad de planear sus carreras y de mejorar sus decisiones de carrera.
Por ejemplo, en este punto los empleados podran aprender los fundamentos de la planeacin
de carrera y las etapas de una carrera, as como participar en diversas actividades dirigidas a
cristalizar las anclas de carrera y formular metas de carrera ms realistas. 28 En el mismo
sentido, las empresas realizan cada vez ms juntas de asesora de carrera (quizs como
parte de la junta de evaluacin del desempeo), durante las que el empleado y su supervisor
(o quizs un director de personal) evalan los progresos del individuo a la luz de sus metas de
carrera y se identifican las necesidades de desarrollo. 29
Qu puede hacer el individuo
Hay dos cosas esenciales que cada quien puede y debe hacer para mejorar sus decisiones
de carrera.30 Primero, es necesario hacerse cargo de la propia carrera al entender que se
deben tomar decisiones importantes y que tomarlas requiere considerable planeacin y
esfuerzo personal. En otras palabras, no se pueden dejar estas decisiones en manos de
otros, sino que cada persona debe decidir hacia dnde desea ir en trminos de su carrera y
qu acciones y educacin en el puesto se requieren para llegar all. Con relacin a esto, el
individuo debe convertirse en un diagnosticador eficaz. Habr que determinar (mediante la
asesora de carrera, pruebas, libros de autodiagnstico y otros elementos) con qu talentos y
31
valores se cuenta y la manera en que stos se ajustan a los tipos de carreras que se desean.
En resumen, por lo tanto, la clave para la planeacin de carrera es la instrospeccin; hacia
qu se desea de una carrera, hacia los talentos y limitaciones que se tienen, y hacia los
valores propios y la manera en que se ajustan a las alternativas consideradas. Como seala
Schein: demasiadas personas nunca preguntan, mucho menos intentan responder, este
193
MDULO
tipo de interrogantes. Me result sorprendente cuando realic entrevistas para el panel de

estudio del MIT y descubr que muchos de los encuestados dijeron que nunca en 10 aos de
sus carreras se hicieron el tipo de preguntas que yo les formulaba solamente para llenar los
detalles de su historial de empleo.32
MANEJO DE PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS
La evaluacin del desempeo y la administracin de la carrera con frecuencia llevan a acciones
concretas de personal como las promociones, transferencias, despidos, ceses y retiro. Estos
elementos se analizan aqu y en las secciones siguientes.
Toma de decisiones de promocin
Existen tres decisiones importantes relacionadas con la promocin y la manera en que se
tomen afectar la motivacin, desempeo y moral de los empleados.
Decisin 1: Antigedad o competencia?
Probablemente la decisin ms importante se refiere a si las promociones se basarn en la
antigedad o en la competencia, o en una combinacin de ambas. Desde el punto de vista
de la motivacin, la promocin basada en la competencia es la mejor. Sin embargo, la
posibilidad de utilizar la competencia como el nico criterio depende de varias cosas, ms
notablemente, si la empresa cuenta o no con sindicato y esta controlada por requerimientos
de servicio civil. Los contratos sindicales con frecuencia contienen una clusula como la
siguiente que hace hincapi en la antigedad para las promociones: En el avance de los
empleados a puestos con mayor paga cuando la habilidad, mritos y capacidad son iguales,
33
recibirn preferencia los empleados con mayor antigedad. Aunque esto podra parecer
que deja abierta la puerta para otorgar a una persona con menos antigedad (pero capacidades
ligeramente superiores), el camino hacia un puesto, los expertos laborales en general han
sealado que cuando clusulas como stas son obligatorias, solamente pueden tenerse en
consideracin diferencias sustanciales en las habilidades. Por ejemplo, en un caso, el
especialista laboral determin que la antigedad debe pasarse por alto solamente cuando un
colaborador con menos aos en la empresa destac con mucho por sobre sus compaeros
34
con mayor antigedad. En el mismo sentido, muchas organizaciones en el sector pblico
de Estados Unidos estn controladas por regulaciones de servicio civil que se centran en la
antigedad ms que en la competencia como base para las promociones. 35
Decisin 2: Cmo se mide la competencia?
Cuando la promocin se basa en la competencia, se tendr que decidir cmo definir y medir
la competencia. Definir y medir el desempeo pasado es una cuestin bastante clara: se
define el puesto, se fijan estndares y se utiliza una o ms herramientas de evaluacin para
registrar el desempeo del empleado. Sin embargo, la promocin requiere adems predecir
el potencial de la persona; por tanto, debe contarse con algn procedimiento vlido para
predecir el desempeo futuro de un candidato.
194
Muchas empresas simplemente utilizan el desempeo previo como gua y extrapolan, o

suponen, que (con base en el desempeo pasado de la persona), funcionar bien en el nuevo
puesto. Este es el procedimiento ms sencillo.
Por otra parte, algunas compaas utilizan pruebas para evaluar a los empleados promovibles 36
y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo.37 Otras recurren a los centros de evaluacin
para determinar el potencial gerencial.
Decisin 3: Formal o informal?
A continuacin (particularmente si se decide promover con base en la competencia), habr
que decidir si el proceso ser formal o informal. Muchas organizaciones dependen todava de
un sistema informal. En ese caso, se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos
de las posiciones abiertas y las decisiones de promocin las toman gerentes clave de entre
los empleados a los que conocen personalmente y adems de entre aquellos que, por una u
otra razn, los han impresionado con sus actividades o presencia. 38 El problema es que
cuando no se informa a los empleados cules son los puestos disponibles, cules son los
criterios para promocin y de qu manera se toman las decisiones de promocin, se corta el
vnculo entre desempeo y promocin, y disminuye la eficacia de la promocin como
recompensa.
Por lo tanto, muchas compaas establecen polticas y procedimientos formales de promocin.
En ese caso, generalmente se entrega a los empleados una declaracin formal de polticas de
promocin que describe los criterios mediante los cuales se asignan las promociones. Los
sistemas formales con frecuencia incluyen una poltica de anunciar los puestos, que seala
que las posiciones que se abran y sus requerimientos sern anunciadas y circuladas a todos
los empleados. Muchas organizaciones renen tambin informacin detallada sobre las
calificaciones de los empleados, mientras que otras utilizan los cuadros de reemplazo de
potencial humano. Los sistemas computarizados de informacin pueden ser particularmente
tiles para llevar los inventarios de calificaciones de cientos o miles de colaboradores. El
efecto neto de una accin as, va en dos sentidos: 1) una organizacin puede asegurar que
todos sus miembros calificados sean considerados para las vacantes y 2) la promocin est
vinculada ms estrechamente con el desempeo en las mentes de los empleados y como
resultado aumenta su eficacia como recompensa.
Manejo de transferencias
Razones para las transferencias
Una transferencia representa un movimiento de uno a otro puesto generalmente sin cambio en
el sueldo o nivel. Existen varias razones por las que se producen esos cambios. Los empleados
podran buscar transferencias por enriquecimiento personal, por puestos ms interesantes,
por una mayor conveniencia, mejores horarios, ubicacin del trabajo y otras, o por puestos
que ofrecen mayores posibilidades de avance. 39 Las organizaciones podran transferir a un
colaborador de una posicin donde ya no se le necesita a otra donde s se le necesita, o
retener a un empleado con antigedad (al pasar cuando sea necesario a una persona con
menos antigedad a otro departamento) o (de manera ms general) para encontrar una
adecuacin mejor para el empleado dentro de la empresa. Muchas compaas optan por
considerar a las destituciones como transferencias, especficamente transferencias hacia
puestos de nivel inferior.
195
MDULO
Efecto de la vida familiar

Muchas compaas cuentan con polticas de transferencia rutinaria de los empleados de una
ubicacin a otra, ya sea para darles ms exposicin a una gama amplia de puestos o para
cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Esas polticas de transferencias
constantes han cado en desgracia, en parte debido al costo de reubicar a los empleados (al
pagar los gastos de mudanza, la compra de la casa actual del empleado y quizs el
financiamiento de su prximo hogar, por ejemplo), y en parte debido a que se asumi que las
transferencias frecuentes tenan un efecto negativo en la vida familiar del empleado.
No obstante, un estudio parece indicar que este ltimo argumento, por lo menos no est bien
sustentado. 40 El estudio compar las experiencias de familias mviles que se haban
mudado un promedio de una vez cada dos aos, con familias estables que haban vivido
durante ms de ocho aos.
En general, las familias estables no estaban ms satisfechas con sus matrimonios o vida
familiar o el bienestar de los nios, que las familias mviles. De hecho, los hombres y
mujeres mviles consideraron que sus vidas eran ms interesantes y sus capacidades
mayores que las de los hombres y mujeres estables. En ese sentido, estuvieron ms
satisfechos con sus vidas familiares y matrimonio que las personas estables.
Sin embargo, la movilidad fue asociada con la insatisfaccin respecto de las relaciones
sociales entre hombres y mujeres (por ejemplo, en trminos de oportunidades para hacer
amistades en el trabajo y en la comunidad). El desarrollo de nuevas relaciones sociales fue
sealado como un problema para los hijos de padres mviles, y la prdida de viejos amigos
y establecer nuevas amistades considerado como problema mayor para los jvenes que
para los nios pequeos.
No obstante, el hallazgo ms importante de este estudio es que para estas personas hubo
pocas diferencias entre las familias mviles y las estables. Pocas familias en el grupo de
mayor movilidad pensaban que el cambio era fcil. Sin embargo, a pesar de su movilidad, se
mostraron tan satisfechas con todos los aspectos de su vida (salvo por las relaciones sociales)
como las familias estables. Sin considerar los resultados de este estudio, no hay duda de
que en la actualidad los empleados resisten las transferencias geogrficas de mejor manera
que hace unos cuantos aos. En un estudio, por ejemplo, la proporcin de ejecutivos de
alto nivel que estn ansiosos o dispuestos a realizar un cambio geogrfico ha descendido
diez puntos porcentuales a 51.1% desde 1979, en tanto que el 45% dijo estar en contra del
mismo.41
ADMINISTRACION DE LAS SEPARACIONES: DESPIDO, CESE Y RETIRO
Introduccin
Las separaciones de los empleados son habituales en las organizaciones y pueden iniciarse
por la empresa o por el trabajador. Para la empresa, una baja en las ventas o en las utilidades
podra obligar a realizar despidos, por ejemplo, en tanto que un pobre desempeo obligara al
cese del empleado. Por otra parte, los empleados podran separarse de su trabajo para
retirarse o para buscar un mejor empleo.
196
despido
Trmino que se refiere a una situacin en la que no hay trabajo para el empleado que es
separado, pero la gerencia espera que la situacin sea temporal y tiene intenciones de llamar
nuevamente al empleado cuando resurja el trabajo.
Administracin de despidos
Definicin de despido
Por despido entenderemos aqu una situacin en la que existen tres condiciones: 1) no hay
trabajo disponible para el empleado, 2) la gerencia espera que la situacin de falta de trabajo
sea temporal y probablemente dure poco y 3) la gerencia prev llamar de nuevo al trabajador
42
cuando haya nuevamente disponibilidad. (Por tanto, un despido no es una terminacin, que
se refiere a una suspensin permanente de la relacin de trabajo, aunque algunas empresas
utilizan despido como un eufemismo para referirse al cese o a la terminacin.)
Procedimientos de desplazamiento/despido
Las empresas estadounidenses que pasan por frecuentes bajas en sus negocios y recurren
a despidos, habitualmente elaboran procedimientos detallados que permiten a los trabajadores
utilizar su antigedad para mantener su puesto. La mayora de los procedimientos de despido
tienen en comn los siguientes elementos: 43
1. En su mayor parte, la antigedad es el determinante final para decidir quin va a trabajar.
2. La antigedad puede ceder su lugar al mrito o a la capacidad pero normalmente slo
cuando ninguno de los empleados ms antiguos est preparado para un puesto en particular.
3. La antigedad por lo general est basada en la fecha en que el empleado ingres a la
organizacin, no en la que ocup un puesto en particular.
4. Debido a que la antigedad por lo general se aplica a toda la compaa, un empleado en un
puesto puede desplazar a otro en una posicin diferente siempre que el que tiene ms
antigedad pueda realizar el trabajo sin requerir capacitacin.
plan de reduccin voluntaria en la remuneracin
Alternativa a los despidos en la que todos los empleados aceptan reducciones en su paga
para mantener a todos trabajando.
tiempo libre voluntario
Alternativa a los despidos en la que algunos empleados acceden a tomar tiempo libre para
reducir la nmina de la empresa y evitar la necesidad de un despido.
Alternativas para los despidos
En la actualidad la mayora de las empresas reconocen las enormes inversiones que realizan
en su capital humano, inversiones que tuvieron que hacer en el reclutamiento, seleccin y
capacitacin de sus empleados, as como en el desarrollo de su compromiso y lealtad. Como
resultado, muchas empresas se muestran renuentes a despedir personal a los primeros
197
MDULO
indicios de baja en los negocios; por el contrario, empiezan a recurrir a nuevas posibilidades
ya sea para minimizar los efectos del despido o eliminar este procedimiento por completo.
Hay varias alternativas para los despidos. Con el plan de reduccin voluntaria en la
remuneracin, todos los empleados aceptan reducciones en sus percepciones a fin de que
todos conserven el empleo. Otras organizaciones logran que todos o la mayora de sus
empleados acumulen su periodo de vacaciones y las concentren durante los periodos de
bajo trabajo; por lo tanto, no se tiene que contratar ayuda temporal para substituir a los
empleados que estn de vacaciones durante los periodos de ms actividad y la planta de
trabajadores automticamente desciende cuando baja la actividad econmica. Otros
empleados aceptan tomar tiempo libre voluntario, que nuevamente tiene el efecto de reducir
la nmina de la empresa y evita la necesidad de despidos. La Control Data Corporation evita
los despidos por eso su sistema es conocido como aros de defensa. En su plan, se
contratan empleados adicionales temporales con el acuerdo de que su trabajo es temporal y
que se les podr despedir o cesar en cualquier momento. Para cuando llega el momento de
los despidos, el primer aro de defensa es el de los trabajadores complementarios. Control
Data afirma que debido a que estos empleados entienden su naturaleza temporal, se evitan
los resentimientos cuando se despide al personal, en tanto que los empleados permanentes
de la corporacin pueden sentirse seguros al saber que probablemente nunca haya que
despedirlos.44
Ceses
45
El cese es la medida ms drstica que se puede tomar contra un empleado, y por lo tanto
deber tomarse con especial cuidado. En particular, el cese debe ser justo, es decir, que
haya causa suficiente para esa medida. Adems, el cese debe ocurrir slo despus de que
se han adoptado todas las medidas razonables para rehabilitar o salvar al colaborador que
ha fallado. No obstante, es indudable que hay momentos en que se requiere el cese y en
esos casos hay que emplearlo con firmeza. 46
Razones para el cese
Las razones para el cese pueden clasificarse como desempeo poco satisfactorio, mala
conducta, carencia de habilidades para el puesto o cambio de requerimientos en el puesto.
El desempeo insatisfactorio se define como una incapacidad persistente para desempear
las funciones asignadas o para cumplir con estndares prescritos en el puesto.47 Las razones
especficas pueden ser ausentismo, retardos, incapacidad constante para cumplir con los
requerimientos normales del puesto o una actitud contraria a la compaa, el supervisor o los
compaeros. La mala conducta se define como una violacin deliberada y consciente de las
reglas de la empresa y podra referirse a robo, rufianismo e insubordinacin. La falta de
calificaciones para el puesto se define como la incapacidad del empleado para realizar el
trabajo asignado aunque la persona se esfuerce. Debido a que en este caso el empleado se
esfuerza por hacer el trabajo, es muy importante que se realicen todos los esfuerzos posibles
para salvarlo. El cambio en los requerimientos del puesto se define como la incapacidad de
un individuo para hacer el trabajo asignado despus de que ha habido un cambio en la
naturaleza del mismo. En el mismo sentido se podr despedir a un empleado cuando se
elimine su puesto, quizs como resultado de la oleada de consolidaciones que sacudi a las
empresas estadounidenses a mediados y finales de la dcada de los ochenta. En este caso
198
tambin, el colaborador podra ser muy dedicado por lo que deber realizarse un gran esfuerzo
por capacitarlo nuevamente o transferirlo si es posible.
Procedimientos de despido
A fin de proteger los derechos de sus integrantes a un trato justo (y protegerse a s misma
ante posibles cargos por injusticia o discriminacin), una empresa debe establecer y apegarse
a normas especficas en todos los pasos que lleven a un cese. A continuacin se resumen
algunas normas importantes:
- Las plticas de advertencia deben preceder a cualquier accin final y un empleado debe
estar enterado de que no se est desempeando de manera satisfactoria.
- Habr que conservar una cuidadosa documentacin de las plticas de advertencia y/o elaborar
una carta de confirmacin despus de cada una de esas plticas (si es necesario).
- La advertencia final, cuando todo lo dems ha fallado, deber ser extremadamente explcita.
Debe quedar claro que se inform al empleado que su puesto estaba en peligro, tambin
dnde y cmo el desempeo de la persona no responda a los estndares del puesto, el
tiempo que la persona tiene para cumplir con estos estndares y que si no lo logra sobrevendr
la terminacin.
- Una confirmacin por escrito de la advertencia final es vital como proteccin tanto para el
empleado como para la compaa.
- Habr que notificar adecuadamente al empleado adems de la advertencia final. Esta
notificacin adecuada debe contener una fecha especfica en la que se cesar al empleado si
su desempeo no es satisfactorio.
- La liquidacin debe considerarse en los casos en los que, por ejemplo, un empleado molesto
pudiera afectar adversamente la moral de sus compaeros. De acuerdo con un estudio, el
73% de los encuestados han establecido una poltica estndar de liquidacin. En Estados
Unidos, el tiempo de servicio es el nico criterio para determinar la liquidacin en la mitad de
las polticas y es tambin un factor en 95% de las frmulas para calcular la paga. La regla
ms comn en Estados Unidos es una semana de paga por cada ao de servicio, hasta un
lmite mximo, aunque las industrias financiera y de servicios con frecuencia consideran dos
semanas de paga por cada ao de servicio. 48
terminacin voluntaria
Terminacin del empleo por parte del trabajador o la empresa por cualquier motivo.
Terminacin voluntaria
Durante ms de 100 aos la regla prevaleciente en Estados Unidos ha sido que sin un contrato
de empleo, la relacin de trabajo puede finalizar a voluntad, por decisin de la empresa o del
empleado. En otras palabras, el empleado podra renunciar por cualquier motivo, a voluntad,
y la empresa podra hacer lo mismo con el trabajador. Sin embargo, en la actualidad, los
empleados cesados recurren con ms frecuencia a los tribunales para presentar su caso y
en muchos estados las empresas descubren que ya no cuentan con un derecho absoluto
para cesar a sus empleados. Por el contrario, las leyes federales y diversos fallos de cortes
estatales limitan cada vez ms el derecho de la gerencia a cesar a los trabajadores a voluntad.
Considrese el siguiente ejemplo. Usted es cesado sin motivo aparente y le entregan la paga
de dos semanas al tiempo que le informan que dispone de dos horas para abandonar la
compaa. Ha trabajado para la empresa durante casi tres aos y siempre ha tenido buenas
199
MDULO
evaluaciones. Sabe que no se va a eliminar su puesto; ms bien, se le intenta reemplazar

con alguien que tiene menos experiencia y antigedad, y con una paga ms baja. Pregunta
al supervisor el motivo del cese y ste responde que no puede revelarlo. De qu recurso
legal se dispone?
En la actualidad la respuesta a esta pregunta depende cada vez ms del estado en que se
trabaje.49 Actualmente Estados Unidos es uno de los pocos pases industrializados que
todava no cuentan con leyes federales referentes al derecho de la gerencia para cesar a los
empleados a voluntad. Y en slo tres estados (Michigan, Pennsylvania y Wisconsin) se han
aprobado leyes que limitaran la regla a voluntad. No obstante, a pesar de esta carencia de
leyes, los empleados cesados recurren a las cortes estatales en busca de ayuda, y estn
ganando sus casos.
Por ejemplo, en veinte estados (California, Connecticut, Idaho, Illinois, Indiana, Kansas,
Maryland, Massachusetts, Michigan, Missouri, Montana, Nueva Hampshire, Nueva Jersey,
Nueva York, Oregon, Pennsylvania, Texas, Virginia, Washington y Virginia del Oeste), las
cortes han determinado que existen excepciones de poltica pblica a la doctrina del derecho
comn en cuanto a que es posible cesar a los trabajadores por cualquier motivo que elija el
empresario. Por ejemplo, se ha determinado que va contra la poltica pblica que una
empresa cese a un trabajador debido a que la persona se rehus a dar testimonio falso en la
corte para proteger a la empresa, o se rehus a vender un medicamento que el empleado
saba que estaba en mal estado. En California, una corte estatal determin, en el caso
Peterson v. International Teamsters, que una compaa no poda cesar a un empleado por
rehusarse a dar falso testimonio ante un comit legislativo. En el mismo sentido, en Kansas,
una corte estatal, en el caso Murphy v. City of Topeka-Shawnee County Department of Labor
Services reconoci una excepcin limitada de poltica pblica a la regla de empleo a voluntad,
cuando un empleado aleg que fue cesado en represalia por haber presentado un reclamo
de compensacin para el trabajador.
En trece estados (California, Connecticut, Idaho, Louisiana, Maine, Massachusetts, Michigan,
Montana, Nebraska, Nueva Hampshire, Carolina del Norte, Oklahoma y Washington), las
cortes han adoptado la posicin de que los manuales de la compaa (o inclusive las entrevistas
de empleo) podran constituir contratos implcitos que la empresa est obligada legalmente
a respetar. Por ejemplo, en Idaho, la Corte Suprema del estado determin, en el caso Jackson
v. Minidoka Irrigation, que el manual del empleado era un contrato aplicable con respecto a
las audiencias de cese, prestaciones de retiro y paga de vacaciones.
Las cortes en siete estados (Florida, Illinois, Minnesota, Missouri, Dakota del Norte, Carolina
del Sur y Washington), han otorgado excepciones limitadas a la doctrina de empleo a voluntad
por otras razones, generalmente cuando un trabajador ofrece ciertas consideraciones
adicionales a su empleo, adems del desempeo de sus servicios. En Florida, por ejemplo
(donde todava se respeta estrictamente la regla de empleo a voluntad) una corte, en el caso
Chatelier v. Robertson, fall a favor del empleado, quien haba transferido su negocio a la
empresa a cambio de empleo vitalicio, pero que fue posteriormente cesado.
Por ltimo, hay que recordar que los empleados podran tambin estar protegidos por las
leyes federales vigentes. La Ley de Derechos Civiles (y las leyes estatales de empleo justo)
prohiben que las corporaciones despidan a los empleados debido a su raza, edad, sexo,
200
religin o nacionalidad. Por ejemplo, de acuerdo con la legislacin federal, si el empleado

tiene ms de 40 aos y es substituido por alguien ms joven (aun cuando esa persona tenga
tambin ms de 40 aos), el trabajador cesado tiene bases para presentar una denuncia por
discriminacin basada en la edad. En otro ejemplo, los empleados que informan de violaciones
a la seguridad en su lugar de trabajo, generalmente estn protegidos por la Occupational
Safety and Health Act (Ley de Salud y Seguridad Ocupacional).
Normas equivocadas de cese
Con la creciente probabilidad de que los empleados cesados pueden y van a demandar a la
empresa por una terminacin equivocada, es necesario que la compaa se proteja contra
ese tipo de demandas. Y debe hacerlo cuanto antes, no despus de que se han cometido
errores y se tengan demandas en contra. A continuacin se presentan las recomendaciones
de un experto:
Haga que los aspirantes firmen la solicitud de empleo y asegrese de que contenga una
declaracin clara en cuanto a que el empleo no se otorga por un plazo fijo y que la empresa
puede dar por concluida la relacin en cualquier momento. Adems, la declaracin debe
incluir una frase que informe al candidato al puesto que nada de lo contenido en esta solicitud
puede cambiarse.
Es necesario tambin revisar el manual del empleado para encontrar y eliminar declaraciones
que pudieran prejuiciar la defensa de la empresa en un caso de cese innecesario. Por ejemplo,
elimine cualquier referencia al hecho de que los empleados sern cesados slo por una
causa justa (a menos que realmente se respete esa afirmacin) y considrese la posibilidad
de no incluir procedimientos disciplinarios progresivos en el manual ya que eso puede obligar
a respetar las reglas y seguir los pasos con exactitud, o exponerse a una demanda por no
cumplirlo. En el mismo sentido, las referencias a periodos de prueba o empleo permanente
podran ser peligrosas ya que implicaran una permanencia que en realidad puede no ser
cierta.
Es necesario asegurarse que nadie que ocupe una posicin de autoridad haga promesas
que no se vayan a respetar, como decir si cumple con su trabajo, nadie puede cesarlo.
Habr que contar con reglas escritas claras que ennumeren las infracciones que pudieran
requerir disciplina y cese, y posteriormente asegurarse de respetar las reglas. Los empleados
debern tener oportunidad de corregir el comportamiento inaceptable, y hay que tratar primero
a los que representan mayores problemas, pero teniendo cuidado de no hacer notar a ninguna
persona.
Si se viola una regla, habr que obtener la versin del trabajador frente a testigos, de preferencia
por escrito. A continuacin hay que asegurarse de verificar la versin, mediante la obtencin
del punto de vista de la otra parte.
Antes de adoptar cualquier medida irreversible, deber revisarse el expediente personal del
trabajador. Por ejemplo, los empleados con mucha antigedad merecen ms oportunidades
para corregir sus acciones que los trabajadores recin contratados.
Finalmente, considrese la posibilidad de comprar la seguridad de que no habr una
demanda mediante el pago de liquidacin, y no se interfiera en el empleo futuro de un empleado
cesado ya que una persona con un nuevo puesto tiene menos probabilidades de presentar
50
una demanda contra su antiguo empleador, que alguien que est desempleado.
Otros errores que hay que evitar son:
- No se deber cesar a nadie que est muy cerca de tomar posesin de sus beneficios como
empleado.
201
MDULO
- No se deber cesar a una mujer poco antes de su permiso por maternidad.

- No se deber cesar constructivamente a los empleados al colocarlos en puestos con
menos sueldo con la esperanza de que renuncien.
- No se deber intentar inducir a los empleados a que renuncien a sus derechos vigentes a
cambio de obtener otros derechos.
- No debern producirse desviaciones con respecto a las normas y procedimientos de
resolucin interna de las quejas.
- No se debern exagerar las promesas de seguridad en el empleo en los manuales o las
plticas.51
La entrevista de terminacin
Cesar a un empleado es una de las tareas ms difciles que cualquier administrador enfrentar
52
en su trabajo. El empleado cesado, aunque haya sido advertido muchas veces en el pasado,
con frecuencia reaccionar con incredulidad o a veces hasta con violencia. Las normas para
la entrevista de terminacin son:
Paso 1. Planese cuidadosamente la entrevista. De acuerdo con los expertos de Hay
Associates, esto quiere decir:
- Programe la reunin uno de los primeros das de la semana.
- Asegrese de que el empleado llegue a la hora precisa.
- Nunca se deber informar a un empleado por telfono.
- Diez minutos son suficientes para la notificacin.
- Evtense los viernes, antes de das feriados y los periodos de vacaciones.
- La entrevista deber realizarse en un lugar neutral y no en la oficina del superior.
- Preprense de antemano los arreglos de empleo, el expediente personal, el anuncio (interno
y externo).
- Habr que estar disponible durante un tiempo despus de la notificacin.
- Dispngase de nmeros telefnicos preparados para cualquier emergencia mdica o de
seguridad.
Paso 2. Evtense los rodeos. No se deber perder el tiempo hablando del clima o de cualquier
otro asunto sin importancia. Tan pronto como el empleado llegue a la oficina del superior, se
le deber dar un momento para que se ponga cmodo y luego informarle de la decisin.
Paso 3. Descrbase la situacin. Brevemente, en tres o cuatro frases, se deber explicar a la
persona el porqu se ha decidido cesarla. Por ejemplo, la produccin en su rea ha
descendido 4% y seguimos teniendo problemas de calidad. Hemos hablado sobre estos
problemas en varias ocasiones en los tres ltimos meses y no se ha cumplido con las
soluciones. Es necesario realizar un cambio. Habr que hacer hincapi tambin en que la
decisin es final e irrevocable; que se exploraron otras posiciones internas; que la gerencia a
todos los niveles est de acuerdo y que se consideraron todos los factores relevantes:
desempeo, carga de trabajo y otros. La entrevista no deber durar ms de 10-15 minutos.
Paso 4. Escuche. Es importante mantener la entrevista hasta que la persona se muestre
razonablemente calmada y hable con libertad sobre las razones para su cese y el paquete de
apoyo (incluyendo la liquidacin) que recibir. No deber entrarse en discusiones; por el
contrario, habr que escuchar activamente y hacer que la persona hable mediante el uso de
202
preguntas abiertas, repitiendo su ltimo comentario y utilizando el silencio o simplemente un

gesto. Es conveniente utilizar la Tabla de Reaccin del Comportamiento (figura 15.3) para
evaluar la reaccin de la persona y decidir cul es la mejor manera de proceder.
Paso 5. Analcese el paquete de liquidacin. A continuacin habr que revisarse con cuidado
todos los elementos del paquete de liquidacin. Se tendrn que describir los pagos de
liquidacin, los beneficios, el acceso a personal de apoyo de la oficina y la manera en que se
manejarn las recomendaciones. Sin embargo, no se deber implicar promesas o beneficios
adicionales a los del paquete de liquidacin. No deber prometerse ver si es posible hacer
algo y ponerse en contacto despus con el subordinado. Esto slo complicara el proceso de
terminacin. La terminacin deber haber concluido para cuando la persona se retire.
Paso 6. Identifique el siguiente paso. El empleado cesado podra sentirse desorientado y sin
saber qu hacer. Se le deber explicar hacia dnde dirigirse despus de la entrevista y
recordarle con quin debe hablar en la compaa con relacin a preguntas sobre el paquete
de apoyo o las referencias.
Figura 15.3 Tabla de reaccin conductual: Reaccin a la terminacin y respuesta sugerida
(Fuente: Comerce Clearing House, Ideas and Trends, abril 23, 1983.)
Si el empleado
se muestra
Hostil y
enojado
A la defensiva
y negociador
Los sentimientos
y motivaciones
subyacentes
podran ser
Dolor
Ira
Desaliento
Alivio
Culpa
Temor
Incertidumbre
Incredulidad
El gerente, a
su vez, podra
manejar la
reaccin del
empleado
con estas
respuestas
- Resumir lo
que el
empleado ha
dicho de
manera
tentativa:
Parece que
estuviera
muy enojado
por esto
-Evitar
confrontar la
ira o ponerse
a la defensiva.
- Mantenerse
objetivo:
apegarse a
los hechos y
proporcionar
al empleado
informacin
til.
- Indicar al
empleado
que ya sabe
lo difcil que
resulta ese
momento, no
slo a l,
sino al
gerente
tambin.
- No
involucrarse
en ningn
tipo de
negociacin.
- Tranquilizarlo
sobre el
futuro y
conectar esta
situacin con
el proceso de
asesora.
Formal y
apegado a los
procedimientos
(demanda?)
Venganza
Supresin
Control
- Dar libertad
al empleado
para que
haga cualquier
pregunta
siempre que
se refiera a
su caso.
- Tratar de
evitar
cuestiones
marginales y
discusiones
sobre las
motivaciones
polticas.
- Mantener un
tono formal.
Esta es una
buena manera
de adentrarse
en el papel
que el asesor
de carrera
desempear.
Estoico
Llora/quejas
Choque
Incredulidad
Aterramiento
Tristeza
Pesar
Pena
- Informar al
empleado
que se
entiende su
impresin y
decirle que
los detalles
se arreglarn
despus si lo
prefiere.
- Preguntar si
hay dudas
especficas
en ese
momento. Si
no es as,
informarle
sobre el
asesor de
carrera y
conectarlo
con l.
- Dar a la
persona la
oportunidad
de llorar si es
el caso. Slo
ofrzcale
pauelos
desechables.
- Evite
comentarios
insulsos
como, por
qu llora, no
es tan
importante
- Cuando
la persona
recupere la
compostura,
infrmele los
hechos y
explique el
proceso de
asesora.
asesora para recolocacin

Proceso sistemtico mediante el que se asesora a una persona que se jubila sobre las tcnicas
de autoevaluacin de carrera y en asegurar un nuevo empleo que sea apropiado para sus
necesidades y talentos.
Asesora para recolocacin
54
Se trata de un proceso sistemtico mediante el cual se capacita y asesora a la persona que

fue cesada sobre las tcnicas de 1) autoevaluacin y 2) obtener un nuevo empleo que sea
apropiado para sus necesidades y talentos.55 En general, recolocacin no significa que la
203
MDULO
empresa se hace responsable de colocar a la persona cesada en un nuevo puesto. Ms

bien, se trata de un servicio de asesora cuyo fin es ofrecer al empleado consejos, instrucciones
y una plataforma slida para ayudarle a formular metas de carrera y realizar con xito una
bsqueda de empleo. Por lo tanto, la asesora para recolocacin debera conocerse con
ms precisin como asesora de carrera y habilidades para la bsqueda de empleo para los
empleados cesados. La asesora misma la ofrecen los especialistas internos de la empresa
o consultores externos. La asesora para recolocacin es considerada como parte del apoyo
o paquete de liquidacin para el empleado cesado.
En la prctica, la intencin de la asesora para recolocacin es ofrecer a un empleado cesado
una buena dosis del mismo conocimiento y habilidades. Como se resume en la figura 15.4,
la primera parte de la asesora consta de un apaciguamiento personal dirigido a reducir el
trauma del cese y posteriormente pruebas vocacionales para identificar las orientaciones,
habilidades y aptitudes ocupacionales de la persona. El siguiente paso es definir los logros
previos en el trabajo a fin de identificar no slo las habilidades que se pueden promover, sino
los logros clave o puntos valiosos que puede utilizar para venderse en empleos potenciales.
Luego se determinan los objetivos de puesto (en trminos de dnde quisiera estar la persona
en cinco aos ms adelante, por ejemplo). A continuacin, la asesora pasa a la fase de
habilidades de bsqueda de empleo, en la que se capacita a la persona en aptitudes como la
preparacin de su curriculum, la elaboracin de cartas a empresas y la realizacin de
entrevistas. En una encuesta, 14 de las 41 empresas entrevistadas ofrecan a sus empleados
cesados tanto una liquidacin como otros servicios de asesora, en tanto que 17 de las 41
56
slo contaban con planes de liquidacin.
Entrevistas de salida
Muchas compaas realizan entrevistas de salida con los empleados que salen de la
organizacin por cualquier motivo. El departamento de personal por lo general es el encargado
de realizar estas entrevistas y la intencin es obtener informacin sobre el puesto o asuntos
relacionados que pudieran dar a la empresa una visin ms clara de lo bueno y lo malo, de la
compaa. Por supuesto se parte de la base de que como el empleado sale de la empresa,
podr ser sincero.
No obstante, es cuestionable si habr o no sinceridad. La persona podra tener algn
resentimiento, por ejemplo, y tratara de utilizar la entrevista de salida para tomar represalias
contra antiguos enemigos. O tambin, la persona podra no querer causar problemas que
pudieran afectarle cuando necesite referencias para un nuevo empleo.
De hecho, con base en los resultados de un estudio, el tipo de informacin que se espera
obtener a partir de las entrevistas de salida es cuestionable. Los investigadores han
determinado que en el momento de la separacin, 38% de los que se van culpan al salario
y las prestaciones en tanto que slo otro 4% culp a la supervisin. No obstante, 18
meses despus, el 24% culp a la supervisin y slo el 12% culparon al salario y las
prestaciones. Por lo tanto, conocer el problema verdadero durante la entrevista de salida
podra requerir un esfuerzo adicional. 57
204
Figura 15.4 Asesora para el desplazamiento: Pasos en la bsqueda de empleo

(Fuente.- F. Leigh Branham, How to Evaluate Executive Outplacement Services, Personnel
Journal, Abril 1983, p. 325).
TRABAJO
NUEVO
CONSIDERACIN
DE LAS OFERTAS
DE TRABAJO
CIERRE DE LA VENTA
INICIO DE LAS
NEGOCIACIONES SALARIALES
RESPUESTA A LOS ANUNCIOS
DE OFERTA DE EMPLEO
CONTACTO CON EMPRESAS
RECLUTADORAS Y AGENCIAS DE EMPLEO
EMPRESAS DE INVESTIGACIN
APRENDIZAJE DE TCNICAS Y ESTRATEGIAS
DE COMERCIALIZACIN
CAPACITACIN EN TCNICAS DE ENTREVISTA
ESCRIBIR CARTAS DE COMERCIALIZACIN
REDACCIN DE CURRICULUM VITAE
DEFINICIN DE OBJETIVOS DE TRABAJO
DETERMINACIN DEL LOGRO LABORAL
ANLISIS PERSONAL-PRUEBAS VOCACIONALES
Retiro
El retiro, o jubilacin, para la mayora de los empleados es una experiencia amarga. Para
algunos es la culminacin de sus carreras, el momento en que pueden relajarse y disfrutar de
los frutos de su trabajo sin preocuparse por los problemas del mismo. Para otros, el retiro
mismo es un trauma, ya que el empleado trata de enfrentar una situacin en la que se siente
repentinamente improductivo y con la extraa (y no del todo placentera) experiencia de
estar en casa todo el da sin nada que hacer. De hecho, para muchos retirados, mantener una
sensacin de identidad y valor propio sin un empleo de tiempo completo es la tarea ms
importante que enfrentarn. Y precisamente ahora muchas empresas estn tratando de ayudar
a sus retirados a resolver esa situacin, como un ltimo paso lgico en el proceso de
administracin de carrera.58
205
MDULO
Asesora antes del retiro

Aproximadamente el 30% de las empresas en una encuesta reciente dijeron que contaban
con programas formales dirigidos a facilitar el paso de sus empleados al retiro.59 Las prcticas
ms comunes previas al retiro son:
- Explicar los beneficios de seguridad social (lo hace el 97% de las compaas que tienen
programas de educacin para el retiro)
- Asesora de tiempo libre (86%)
- Asesora financiera y para inversiones (84%)
- Asesora de salud (82%)
- Arreglos para vivir (59%)
- Asesora psicolgica (25%)
- Asesora para una segunda carrera fuera de la compaa (31%)
- Asesora para una segunda carrera dentro de la compaa (4%)
Entre las empresas que no contaban con programas de educacin para antes del retiro,
64% crean que esos programas son necesarios, y la mayora dijo que sus compaas tenan
planes para desarrollarlos en los siguientes dos o tres aos.
Otra tendencia importante en esta rea es la de otorgar a los jubilados empleo de tiempo
parcial como alternativa para el retiro total. Varios estudios recientes entre empleados de
oficina y obreros mostr que aproximadamente la mitad de todos los empleados de ms de
55 aos, desearan seguir trabajando medio tiempo despus de retirarse, y las empresas
probablemente debern integrar esas alternativas en su proceso de administracin de carrera.
Referencias
1. Salvo en los casos en que as se indique, esta seccin se bas en J. Richard Hackman y
J. Lloyd Suttle, Improving Life at Work (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1977); vase adems
William Steiges, Can We Legislate the Humanization of Work? en W. Clay Hamner y Frank
Schmidt, Contemporary Problems in Personnel (Chicago: St. Clair Press, 1974).
2. Ibid., p. 4.
3. Donald Super y otros, Vocational Development: A Framework for Research (New York:
Teachers College Press, 1957); Edgar Schein, Career Dynamics: Matching Individual and
Organizational Needs (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1978).
4. John Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Careers (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1973).
5. Richard Bolles, The Quick Job Hunting Map (Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1979), p.p.
5-6.
206
6. Ibid., p. 5.
7. Edgar Schein, Career Dynamics (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978), pp. 128-129.
8. Ibid., pp. 257-262.
9. Este ejemplo se bas en Richard Bolles, The Three Boxes of Life (Berkeley, Calif.: Ten
Speed Press, 1976).
10. Bolles, What Color is Your Parachute?, p. 86.
11. The Guidance Information System, Time Share Corporation, 630 Oakood Avenue, Wet
Hart-ford, Conn. 06110; descrito en Andrew Dubrin, Human Relations: A Job-Oriented Approach
(Reston, Va.: Reston, 1982), p. 358.
12. Gail Martin, The Job Hunters Guide to the Library, Occupational Outlook Quarterly, Otoo
1980, p. 10.
13. Robert Jameson, The Professional Job Changing System (Verona, N.J.: Performance
Dynamics, 1975).
14. Richard Payne, How to Get a Better Job Quicker (New York: New American Library, 1979).
15. Ibid.
16. Richard Reilly, Mary Tenopyr y Steven Sperling, The Effects of Job Previews on Job
Acceptance and Survival Rates of Telephone Operator Candidates, Journal of Applied
Psychology, vol. 64 (1979).
17. Schein, Career Dynamics, p. 19.
18. En oposicin a empleos ms rutinarios, por ejemplo, como las operadoras de telfonos o
los operadores de mquinas de coser.
19. D. W. Ilgen y W. Seely, Realistic Expectations as an Aid in Reducing Voluntary
Resignations, Journal of Applied Psychology, vol. 59 (1974), pp. 452-455.
20. Douglas Bray, Richard Campbell y Donald Grant, Formative Years in Business (New York:
Wiley, 1974).
21. J. Sterling Livingston, Pygmalion in Management, Harvard Business Review, vol. 48
(Julio-Agosto 1969), pp. 81-89.
22. Joel Ross, Managing Productivity (Reston, Va.: Reston Publishing Co., Inc., 1979).
23. Hall y Hall, Whats New in Career Management? Organizational Dynamics, vol. 4 (Verano
1976).
24. H.G. Kaufman, Obsolescence and Professional Career Development (New York: Amacom,
1974).
25. Hall y Hall, p. 350, Schneier.
26. Para un anlisis del rol desempeado por el supervisor en las evaluaciones, vase Donald
Hall, Career Planning for Employee Development: A Primer for Managers, California
Management Review, Vol. 20 (1977), pp. 23-35.
27. Schein, Career Dynamics, p. 19.
28. Vea, por ejemplo, D. B. Miller, Personal Vitality (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing
Co., 1977); Personal Vitality Workbook (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1977).
29. Albert Griffith, Career Development: What Organizations are Doing About lt, Personnel,
vol. 57 (1980), pp. 63-69; vase tambin Richard Vosburgh, The Annual Human Resource
Review (A Career Planning System), Personnel Journal, vol. 59 (Octubre 1980), pp. 830837.
30. Schein, Career Dynamics, pp. 252-253; Bowen y Hall, Career Planning and Employee
Development, p. 279.
31. Para libros de autodiagnstico vea, por ejemplo, G.A. Ford y G. L. Lippitt, A Life Planning
Workbook (Fairfax, Virginia, NTL Learning Resources Corp. 1972).
32. Schein, p. 253.
33. Pigors y Meyers, Personnel Administration, p. 283.
207
MDULO
34. James Healy, The Factor of Ability in Labor Relations, en Arbitration Today (proceedings
of the Eigth Annual Meeting of the National Academy of Arbitrators, 1955), pp. 45-54; citado
en Pigors y Meyers, p. 283.
35. Charles Halaby, Bureaucratic Promotion Criteria, Administrative Science Quarterly,
vol. 23 (Septiembre 1978), pp. 466-484.
36. National Industrial Conference Board, Personnel Practices in Factory and Office, Studies
in Personnel Policy No. 145 (1954) pp. 12-69.
37. Bureau of National Affairs, Finding and Training Potential Executives, Personnel Policies
Form, Survey No. 58, Septiembre 1960, p. 4.
38. Vea, por ejemplo, Joseph Famularo, Handbook of Modern Personnel Administration (New
York: McGraw-Hill, 1972), p. 17.
39. Commerce Clearing House, Personnel Practices/Communications, p. 1351.
40. Ibid.
41. Top Executives Are Growing Reluctant to Relocate, Ideas and Trends (Commerce
Clearing House, Diciembre 10, 1982), p. 218.
42. Commerce Clearing House, Personnel PracticesICommunications, p. 1402.
43. Commerce Clearing House, Personnel PracticesICommunications, p. 1410.
44. Ideas and Trends in Personnel Commerce Clearing House (Julio 9, 1982), p.131.
45. Joseph Famularo, Handbook of Modern Personnel Administration, pp. 65-3, 65-5.
46. Ibid.
47. Ibid., pp. 65-4, 65-5.
48. Severance Pay Perusal, Fair Employment Practices (Washington, D.C.: Bureau of
National Affairs, Enero 13, 1983), p. 7.
49. The Employment-At- Will Issue (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1982).
Vea tambin Emily Joiner, Erosion of the Employment at Will Doctrine, -Personnel, vol. 61,
no. 5 (Septiembre-Octubre 1984), pp. 12-18; Harvey Steinberg, Where Law and Personnel
Practice Collide: The At Will Employment Crossroad, Personnel, vol. 62, no. 6 (Junio 1985),
pp. 37-43.
50. Basado en un discurso de Peter Panken y presentado en el BNA Bulletin to Management,
Junio 20, l985, pp. 11-12.
51. Basado en comentarios del fiscal Richard Curiale en el BNA Bulletin to Management,
Noviembre 17, 1983, p. 8.
52. William J. Morin y Lyle York, Outplacement Techniques (New York: AMACOM, 1982), pp.
101-131; F. Leigh Branham, How to Evaluate Executive Outplacement Services, Personnel
Journal, vol. 62 (Abril 1983), pp. 323-326.
53. Ibid., p. 117.
54. Ibid., pp. 132-146.
55. Ibid., p. 132.
56. Hermine Zagat Levine, Outplacement and Severance Pay Practices, Personnel, vol.
62, No. 9 (Septiembre 1985), pp. 13-21.
57. Joseph Zarandona y Michael Camuso, A Study of Exit lnterviews; Does the Last Word
Count? Personnel, vol. 62, no. 3, (Marzo 1985), pp. 47-48.
58. Hay que recordar que algunos empleados y, ejecutivos con salarios altos quienes recibirn
pensiones de cuando menos $25,000 dlares al ao a su retiro pueden ser obligados a
retirarse a los 65 aos, de acuerdo con la legislacin federal de Estados Unidos.
208
59. Preretirement Education Programs, Personnel, vol. 59 (Mayo-Junio 1982), p. 47. Para
un anlisis de por qu es importante para los empleados que se retiran el promover aspectos
de sus vidas diferentes a sus carreras, vase Daniel Halloran, The Retirement Identity Crisisand How to Beat It, Personnel Journal, vol. 64 (Mayo 1985), pp. 38-40. Para un ejemplo de un
programa dirigido a capacitar a quienes se van a retirar para prepararlos para los aspectos
financieros de su retiro, vase, por ejemplo, Silvia Odenwald, Pre-Retirement Training Gathers
Steam, Training and Development Journal, vol. 40, no. 2 (Febrero 1986), pp. 62-63.
209

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ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ah que obtener informacin

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Ttulo y nivel actual

Filial u oficina en rea de servicio

1. Describa las principales responsabilidades de su puesto

(Anexe hojas adicionales si las necesita)

(Anexe hojas adicionales si las necesita)

FIGURA 3.4 Cuestionario de anlisis del puesto para desarrollar descripciones de

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