27 Congreso Nacional de Estadstica e Investigacin Operativa

Lleida, 8-11 de abril de 2003

GESTIN POR PROCESOS: INNOVACIN

Y MEJORA
Josep M. Caselles Joana
rea dEstratgia i Organitzaci
Institut Catal de Tecnologia (ICT)
E-mail: jm.caselles@ictnet.es

RESUMEN
Durante muchos aos el diseo estructural de las empresas no haba evolucionado, con
relacin a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define un nuevo concepto
de estructura organizativa, al afirmar que toda organizacin se puede concebir como
una red de procesos interrelacionados y un modelo de gestin asociado que se ha
denominado Gestin basada en los Procesos de Negocio. Esta organizacin, llamada
tambin horizontal, proporciona las bases para establecer la mejora continua y la
innovacin, elemento fundamental para mantener la posicin competitiva.

Palabras y frases clave: Gestin basada en los procesos, mejora e innovacin.

1. Modelos de gestin.
En los ltimos aos se han producido una serie de cambios polticos y sociales que han
modificado los estilos de vida, han revolucionado las reas tecnolgicas y econmicas,
han supuesto la quiebra para muchas empresas y la entrada de otras al amparo de las
nuevas tecnologas. Como resultado del proceso de Globalizacin de las economas y
los mercados, y del impulso de la denominada Sociedad de la Informacin y de las
Comunicaciones, el concepto de calidad ha pasado de ser una propiedad inherente al
producto o servicio adecuacin para el uso, cumplimiento de especificaciones,... a un
valor asociado a la satisfaccin de necesidades y expectativas de cliente, buscando
complicidades y fidelizaciones.
Este cambio conceptual ha comportado el desarrollo de los Modelos de Excelencia en
la Gestin como los propuestos por la Fundacin Europea para la Gestin de la
Calidad E.F.Q.M. o por el Malcolm Baldrige Nacional Award que orientan la
organizacin a la satisfaccin de necesidades, equilibrando las expectativas de todos los
grupos de inters o stakeholders. En esta misma direccin, el programa seis sigma y la
versin revisada de la norma ISO 9001:2000 tambin apuestan por generalizar esta
orientacin organizativa.
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No es de extraar que con el mismo objetivo, todos ellos tengan muchos elementos
comunes. A saber:
Orientacin a resultados.
Organizacin enfocada al cliente.
Orientacin al proceso.
Mejora continua y aprendizaje.
Lideraje.
Implicacin de las personas.
Decisiones basadas en hechos.
Desarrollo de cooperaciones proveedor/cliente.
Probablemente, el elemento ms significativo y con mayores repercusiones
estructurales es el que resulta de la apuesta por los procesos como base de las
organizaciones. La clsica estructura organizativa vertical eficiente a nivel de
funciones a costa de la eficiencia global debe dar paso a estructuras de tipo horizontal.
En este contexto, Ostroff (1999) matiza que no hay contraposicin entre modelos y que
cada empresa debe buscar su equilibrio en funcin de sus propias necesidades y
posibilidades.
El consenso por un cambio de tal magnitud no es el resultado de una reflexin
conceptual que supondra un salto al vaco, bien al contrario, es la respuesta a los
alentadores resultados de las organizaciones que han apostado en esta direccin. En este
sentido, las empresas lderes del cambio organizativo iniciaron el camino adoptando una
visin individualizada de los procesos, es decir, escogieron algunos procesos relevantes,
los analizaron, los mejoraron y utilizaron la visin por procesos para iniciar el proceso
de transformacin de la organizacin. En vista a los excelentes resultados obtenidos
aplicaron la experiencia obtenida para optimizar los dems procesos de la empresa.
Formalmente, pasaron de la gestin de los procesos a la gestin por procesos como
resultado de los notables beneficios que se obtuvieron con este nuevo planteamiento.
Tras esta breve introduccin en la que hemos intentado fijar el marco, es obligado
iniciar la reflexin entorno a qu se entiende por proceso. De acuerdo con la definicin
recogida en la norma segn la ISO 9000:2000, un proceso es un conjunto de
actividades que utilizan recursos para transformar unos elementos de entrada en unos
elementos de salida, y que..., con el propsito de aadir valor en esta transformacin.
As, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en una entrada de materiales
materias primas, que finaliza en un producto acabado de ms valor, utilizando
mquinas, energa y personas.
En procesos administrativos que asociamos a un conjunto de trmites, no es tan
inmediata la interpretacin. Queda claro que hay un conjunto de actividades y que se
utilizan recursos, en particular tiempo de las personas, pero, qu transforma este
proceso?, A qu aade valor?, Para quin?. Sin embargo, no cabe duda de que es un
proceso.
Ms an, en el campo de la psicologa social o del anlisis de organizaciones, se
distinguen los procesos de toma de decisiones, del propio contenido de la decisin.
Segn el concepto de Schein, se trata de la manera en cmo se toman las decisiones, al
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margen de su contenido, que puede resultar ms o menos tcnico, pero sin duda, su
anlisis pasa incluso por el estudio de la idiosincrasia y la cultura de aquella
organizacin.
Toda esta complejidad, nos conduce a apreciar que existen diferentes tipos de
procesos, y tambin diferentes maneras de clasificarlos. Cada clasificacin tendr su
propia utilidad.
Un segundo elemento de reflexin es el que resulta de la afirmacin que invade el
mundo de las organizaciones: toda organizacin puede concebirse como una red de
procesos interconectados Gestin basada en Procesos, GbP.
En esta lnea, el modelo de gestin se orienta a desarrollar la misin de la
organizacin, mediante la satisfaccin de las expectativas de sus stakeholders clientes,
proveedores, accionistas, empleados, sociedad,... y a qu hace la empresa para
satisfacerlos, en lugar de centrarse en cual es su cadena de mando y la funcin de cada
departamento.
Con este planteamiento, la estructura organizativa no es un bien en s misma, sino que
responde a una orientacin estratgica concreta. Por eso, es imprescindible
conceptualizar la estructura de procesos dentro del trinomio bsico de reflexin
estratgica: ObjetivosEstrategiaEstructura.
Metas / Objetivos

Entorno

Estructura

Estrategia

Tecnologa

Figura 1. Trinomio de reflexin

Qu es primero? y Cul es el planteamiento organizativo que asegura que todos los
miembros de la organizacin van o estn alineados en la misma direccin?.
Primero es necesario formular una estrategia apropiada para toda la organizacin,
identificar la propuesta de valor y alinear las ventajas competitivas. En otras palabras la
estrategia ha de preceder a la estructura.
Para definir la estructura horizontal de una organizacin, es decir sus procesos, hay
que explicitar primero una orientacin estratgica:
Definir y acotar las metas a las aspiraciones de dnde quiere estar la compaa.
Escoger actividades nuevas o ya existentes que fundamenten estas metas.
Determinar los segmentos de mercado deseados para este negocio.
Definir la propuesta de valor o beneficios desde el punto de vista del cliente, que
supondr el origen de nuestra ventaja competitiva.
Probablemente, ahora queda claro a qu nos referimos en la definicin de proceso,
cuando remarcamos que su propsito ha de ser el de aadir valor. El valor al que nos
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referimos es el apreciado por el cliente, cuya identificacin va asociada a la definicin

estratgica per s.
Y es que la mayora de las veces, cuando nos referimos a la Gestin basada en
Procesos, nos olvidamos de la segunda parte..... de negocio: Gestin basada en
Procesos de Negocio. Entonces resulta pertinente preguntarnos Cuntos Negocios
tiene una orga nizacin? lo que es lo mismo, Cuntas lgicas de mercado distintas
gestiona esta organizacin?.
Para responder a esta cuestin, es necesario contrastar una diversidad de factores que
determinan tanto la oferta como la demanda de los diferentes mercados en los que est
involucrada. Para ello, es indispensable un ejercicio creativo de Segmentacin
Estratgica o de identificacin de las unidades fundamentales de negocio sobre las que
hay que definir una estrategia UNE, Unidad Estratgica de Negocio. Reflexiones en
esta direccin pueden verse en Dtrie (1995).
A la propuesta de valor asignada a cada Unidad Estratgica de Negocio, desde la
identificacin de las necesidades del cliente a satisfacer, hasta la satisfaccin de estas
necesidades, le asociamos la perspectiva interna, la conocida Cadena Genrica de Valor
definida por Michael Porter, en trminos de Procesos de Innovacin, Procesos
Operativos i Procesos de Servicio Post-Venta. ste es el fundamento en la definicin de
la Estructura Horizontal a la que nos hemos referido en toda esta exposicin.
A ttulo de recapitulacin, podemos decir que hay diferentes maneras de entender la
Gestin basada en Procesos. Dependiendo del nivel de anlisis podemos distinguir:
Dimensin estratgica: mapa de procesos. Enfoque del negocio y Gestin de las
ventajas competitivas.
Dimensin operativa: despliegue. Sistemas de gestin concretos: Calidad (ISO),
Control de Costes, Informacin, Medio Ambiente...
El Mapa de Procesos es el nivel de agregacin estructural ms alto y contiene los
denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definicin es tarea del
equipo de direccin de carcter no delegable.
Una clasificacin muy extendida de los Procesos de Negocio es la que se describe a
continuacin:
Procesos Operativos. Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin
del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos
operativos tpicos los de venta, produccin y servicio post- venta.
Procesos de Soporte. Son procesos que no estn ligados directamente a la misin
de la organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos operativos
lleguen a buen fin. Como ejemplos estn el proceso de formacin del personal, o el
de mantenimiento especializado de equipos de produccin.
Procesos Directivos o Estratgicos. Son los que proporcionan directrices a los
dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se orienten a la
misin y la visin de la empresa.
A ttulo ilustrativo, en las figuras 2 y 3 se recoge una representacin, clasificacin y
descripcin de carcter genrico asociada a una industria de proceso.
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Proporcionan
guas

PROCESOS OPERATIVOS

Proporcionan
recursos

C
L
I
E
N
T
E
S

PROCESOS ESTRATGICOS

Ventas

Produc.

Distrib.

Servicio

PROCESOS DE SOPORTE

Figura 2. Arquitectura de los procesos.

Procesos Estratgicos

Procesos Operativos

Desarrollar visin
y estrategia

Gestionar relaciones
externas

Desarrollar y gestionar
Recursos Humanos

Diseo y Desarrollo
I+D

Entender mercados
y clientes

Procesos de Soporte

Producto

Proceso

Procesos de Generacin de Demanda

Atender Cliente
y Facturar

Promocionar Vender

Gestionar recursos
Financieros
Gestionar sistemas
de informacin
Mantener y gestionar
Infraestructuras

Procesos de Satisfaccin de Demanda

Gestionar la calidad
y el cambio

Comprar Almacenar

Producir

Entregar

Gestionar aspectos
legales

Figura 3. Mapa de procesos.

En este contexto cabe la pregunta Cuntos Procesos principales tiene una
organizacin?. Pues, no demasiados,... 3, 4 quiz 5. Es sobre estos procesos cuando es
relevante y tiene sentido hablar de:
Propietarios que gestionan directivos de alto nivel.
Reingeniera de Procesos.
Control Estratgico: Perspectiva interna del Balanced Scorecard ver Kaplan &
Norton (1997).
Todo este cambio organizativo se realiza para llegar con mayor claridad al cliente
favoreciendo la mejora continuada de los procesos y actividades y alejar los
riesgos y traumatismos que supone la reingeniera.
Para avanzar en esta direccin, es necesario gestionar de forma eficiente los
Procesos de Negocio que impactan directa o indirectamente en el cliente y esto
requiere:
Identificar los procesos, fijar objetivos, indicadores e interrelacionarlos.
Estandarizar y documentar los procesos en la medida de lo posible.
Examinar de forma peridica la eficacia y la eficiencia de la organizacin.
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 Fijar los objetivos de mejora como resultado de escuchar la voz del cliente y el
anlisis del comportamiento de los indicadores, teniendo en cuenta la posicin
estratgica en el mercado.

2. Mejora e innovacin.
El planteamiento de organizacin horizontal proporciona las bases para la mejora
continua. En esta sentido, el despliegue de los procesos hasta un segundo o tercer nivel
con indicadores jerarquizados para procesos y subprocesos constituye uno de los
elementos clave para fijar los proyectos de mejora y evaluar los resultados obtenidos.
En la figura 4 se presenta el esquema conceptual.
Cuadro de mando

Nivel Estratgico o Directivo

Jerarqua de indicadores.
Gestin de indicadores.
Gestin de la informacin.

Identificar procesos clave

Definir y acotar metas.
Determinar segmentos de mercado
Definir propuestas de valor
Proponer cambios organizacin
Proponer objetivos clave de mejora

Gestin basada en procesos

Objetivos.
Indicadores.
Mapa y despliegue de procesos.
Interrelaciones.

Documentacin

Mejora estratgica

Mejora de procesos

Mejora especfica

Mejora participativa

Figura 4.
Oda la voz del cliente, evaluado el comportamiento de los indicadores de los
procesos y subprocesos, y teniendo en cuenta la posicin estratgica en el mercado, se
definen los objetivos de mejora.
Atendiendo al objetivo, alcance, requerimientos y rol de los participantes, los
planteamientos de mejora pueden orientarse en las siguientes direcciones:
Mejora Participativa. Tiene como objetivo la consecucin de pequeas mejoras en
subprocesos de bajo nivel con una fuerte dependencia de las actitudes personales.
La participacin complicidad de los trabajadores que ocupan espacios de poca
responsabilidad pretende mejorar el clima laboral y la motivacin del personal por
la demostracin de reconocimiento y respeto por las opiniones y sugerencias.

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 Mejora Especfica. Tiene como objetivo fundamental la consecucin de mejoras

que repercuten directamente en el Cliente y/o en la Cuenta de Resultados. En
general, el alcance de los proyectos es limitado y la consecucin de resultados
requiere el uso de herramientas avanzadas con la integracin de an lisis
cuantitativos con acciones de carcter tcnico y de gestin que dan respuesta a la
problemtica identificada.
En este caso, las personas que participan en el proceso son designadas en funcin
de sus conocimientos, capacidades tcnicas, de gestin, de decisin,...
Mejora de Procesos. Los procesos como base de la gestin de las organizaciones
necesitan de la revisin peridica de su eficacia y eficiencia con el fin de mejorar
los aspectos ms problemticos y actuar en las reas de oportunidad con acciones
activas y reactivas. Incidir en el proceso de forma integrada requiere del anlisis
del proceso en su conjunto y de la actuacin de cada una de sus componentes si
ello lo requiere.
La primera aproximacin comportar la racionalizacin y optimizacin de la
gestin global del proceso, identificar las causas raz y realizar acciones sobre las
componentes ms desorganizadas. Una segunda fase tratar los aspectos de
mejora especfica o participativa si es necesario.
En este caso, las personas que participan en el proceso requieren de buenos
conocimientos de gestin y de organizacin.
Mejora estratgica. Los planteamientos de mejora de proceso, especficas y
participativas basan su actividad en suponer posiciones en el mercado adecuadas y
en la actuacin sobre los procesos o subprocesos previamente definidos.
Los cambios consolidados en el mercado y los retos/ amenazas que se dibujan en el
entorno, hacen reflexionar en la necesidad de cambios estructurales que pueden
afectar a la reorganizacin de los procesos, redefinicin de los sistemas de
informacin y/o comunicacin, reciclaje y formacin del personal,...... En general,
como consecuencia del cambio de los parmetros de valor, es imprescindible la
bsqueda de un punto de innovacin radical como resultado de un esfuerzo
riguroso por parte de una compaa para redisear, si es necesario, completamente
sus Procesos de Negocio lo que Johansson et al. (1995) ha venido a llamar
pegando la vajilla de porcelana.
Para planteamientos de mejora participativa, especfica y de procesos es aconsejable
adoptar algn esquema sistemtico prximo al modelo DMAIC definir, medir,
analizar, mejorar y controlar. La flexibilidad y la capacidad para adaptar
planteamientos de este estilo a cada una de las situaciones experimentales constituye
una de las llaves del xito.
En este marco global es donde cobra su mximo sentido la definicin de mejora:
Planteamiento amplio y flexible orientado a conseguir, mantener y optimizar el xito
en los negocios. El objetivo principal es la excelencia empresarial en trminos de
calidad, productividad y servicio.

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Referencias
T.H. Davenport (1996): Innovacin de Procesos. Daz de Santos, S.A., Madrid.
J.P. Dtrie et al. (1995): Strategor: Estrategia, estructura, decisin, identidad. Poltica
general de empresa. Massons, Pars.
M. Hammer et al.(1994): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. Harperbusiness.
H.J. Harrington et al. (1991): Business Process improvement: The Breakthrough
Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness. McGraw-Hill.
H.J. Harrington et al. (1997): Business Process Improvement Workbook:
Documentation, Analysi, Design and Management of Business Process Improvement.
McGraw-Hill.
H.J. Johansson et al. (1995): Reingeniera de Procesos de Negocios. Editorial Limusa,
S.A. (Grupo Noriega Editores), Mxico.
R.S. Kaplan et al. (1997): Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Ediciones Gestin 2000, Barcelona.
F. Ostroff (1999): The Horitzontal Organization: What the Organization of the Future
Actually Looks Like and How it Delivers Value to Customers. Oxford Uni. Press.

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