APLIKASI DALAM PENGURUSAN HAL EHWAL MURID (HEM)

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Pengurusan HEM

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) yang diasaskan oleh Dr. W.
Edward Deming, berikutan usaha membina semula industri Jepun selepas
Perang Dunia ke-2. Minat terhadap TQM semakin meningkat sejak
kebelakangan ini khususnya di instituti pendidikan. Sekiranya TQM dapat
diintegrasikan dalam pendekatan yang menyeluruh terhadap proses
penambahbaikan kualiti khususnya dalam struktur dan proses di sekolah,
sudah barang tentu pendekatan yang lebih prakmatik, efisyen dan efektif
mampu dibina ke arah usaha penambahbaikan kualiti yang berterusan
dalam bidang HEM di sekolah. Ini kerana TQM pada dasarnya adalah
pengurusan yang berteraskan kepuasan pelanggan dan pengurusan HEM
adalah berkait langsung dengan pelanggan-pelanggannya di sekolah iaitu
pelajar, ibu bapa dan masyarakat.
Cabaran utama yang sedang dihadapi oleh sistem pendidikan kita ialah
untuk menyediakan satu perkhidmatan yang cemerlang dan berkualiti,
dan seterusnya melahirkan `output tenaga manusia yang berketrampilan
dan berkemahiran sesuai dengan kehendak pembangunan negara.
Menurut Deming, kualiti sesebuah organisasi datangnya 80% daripada
pengurusan dan 20% daripada pekerja. Dalam Konsep TQM, "Bad quality
comes from bad management, not bad employee" . Kualiti yang buruk
datangnya daripada pengurusan yang buruk, bukan pekerja-pekerja yang
buruk. Oleh itu sebagai organisasi pendidikan seperti sekolah yang
bersedia dan mahu memikul tanggungjawab pengurusan sepenuhnya
terhadap masalah kualiti, seharusnya menggunakan TQM.
Konsep TQM
Terdapat 3 elemen utama dalam TQM iaitu:
1. Falsafah - TQM bertujuan menyediakan perkhidmatan yang sentiasa

bertambaik kualitinya kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan

masyarakat.
2. Matlamat - Setiap perkhidmatan diberikan kepada pelajar dan
prosesnya
hendaklah berkualiti.
3. Proses - Maklumbalas daripada semua ahli staf diminta dan
digunakan untuk membantu dalam proses penambahbaikan kualiti
yang berterusan. Ini adalah satu proses yang mengupaya dan
melatih ahli staf dalam satu struktur bersistem untuk menggunakan
bakat dan kemahiran mereka dalam setiap langkah perkembangan
perkhidmatan.
Berikut adalah 8 ciri utama TQM:
Visi terhadap penambaikan kualiti yang berterusan.
Matlamat kepada kualiti.
Konsep kualiti tambah nilai (value-added) pada setiap ketika dan tiada
penghujungnya
Hasil berkualiti dalam perkhidmatan dan produk.
Pengupayaan (empowerment) kepada ahli staf.
Perancangan yang berterusan.
Pengumpulan data dan maklumbalas.
Kepuasan pelanggan.

Melaksanakan TQM dalam Pengurusan HEM

Apabila kita ingin mengimplimentasikan TQM di sekolah khususnya dalam
pengurusan HEM, satu model perancangan yang komprehensif mestilah
dibina dan diaplikasikan. Berikut adalah langkah dan keperluan yang perlu
digabungkan dan dihubungkaitkan apabila membentuk model TQM dalam
pengurusan HEM.
Pendedahan dan pemahaman tentang TQM.
Penerangan dan pemahaman terhadap konsep dan pelaksanaan TQM
perlu ada pada setiap personel pembuat keputusan seperti Pengetua,
Penolong Kanan dan diberi secukupnya kepada ahli staf. Ini amat penting
supaya wujud anjakan paradigma dari segi cara berkerja, kepimpinan dan
`team work.
Melaksanakan

penilaian

keperluan (needs

assessment) yang

komprehensif.
Penilaian terhadap keperluan ini hendaklah melibatkan staf di sekolah,
pelajar dan masyarakat (ibu bapa) yang sentiasa melihat perkhidmatan
yang

diberikan

oleh

HEM

adalah

berkualiti.

Penilaian

keperluan

komprehensif ini boleh melibatkan 3 tahap keperluan iaitu:

keperluan mega (sekolah, masyarakat dan negara) ianya boleh dilihat
berdasarkan keperluan kualiti itu dalam konteks masyarakat dan dasar
pendidikan negara..
keperluan

makro (semua

sekolah

dalam

daerah

atau

negeri)

Contohnya, kita boleh melihat keperluan ini berdasarkan senario sekolah

seperti di luar bandar dan dalam bandar.

keperluan mikro (satu sekolah atau unit-unit dalam sekolah) Penilaian

di tahap ini amat penting kerana ianya merupakan asas untuk mencipta
matlamat yang hendak dicapai..
Membina matlamat strategik (strategic goals)
Matlamat yang ingin dibina ini seharusnya dengan berdasarkan penilaian
keperluan mega, makro dan mikro dan matlamat berkenaan adalah saling
berhubung kait. Contohnya, jika matlamatnya ialah untuk melahirkan
pelajar yang tinggi sahsiahnya, ianya perlu selari dengan matlamat
sekolah, masyarakat dan juga matlamat pendidikan negara itu sendiri.
Membina spesifikasi kualiti (quality specifications)
Spesifikasi kualiti ini boleh dibina untuk setiap perkhidmatan yang
diberikan oleh unit HEM. Contohnya, spesifikasi kualiti yang khusus untuk
mewujudkan insan yang tinggi sahsiahnya ialah melalui bidang disiplin.
Piawai kualiti yang boleh dibuat ialah 100 peratus pelajar sekolah
berkenaan tidak terlibat dengan kes-kes jenayah berat, mencapai
kecacatan sifar dalam aspek kedatangan pelajar ke sekolah dan lain-lain
yang sesuai mengikut spesifikasi yang dimahukan oleh sekolah.
Membuat perancangan taktik (tactical planning)
Ia boleh dilaksanakan dengan cara membina kaedah atau program yang
direkabentuk bagi mencapai kualiti yang dipersetujui oleh perancang
strategik. Peringkat implimentasi perancangan taktikal ini melibatkan
penentuan program spesifik yang mahu dilaksanakan untuk mendapatkan
kualiti yang diingini. Peringkat perancangan ini termasuklah:
membuat keputusan tentang setiap tugas yang hendak disempurnakan.
menentukan individu atau kumpulan yang dipertanggungjawabkan untuk
menyempurnakan setiap tugas.
menentapkan jangka masa penyempurnaan setiap tugas.

menentukan peruntukan sumber yang disediakan untuk penyempurnaan

setiap tugas.
6. Setelah rancangan bertindak (plan action) dilaksanakan, data penilaian
formatif dikumpul dan dianalisa untuk digunakan dalam membuat
keputusan. Seterusnya apabila program bertindak disempurnakan, data
sumatif dikumpulkan untuk menentukan sejauhmana program dapat
membantu dalam mencapai paras hasil kualiti yang telah ditetapkan
dalam spesifikasi kualiti terdahulu.
Keperluan pengurusan TQM oleh pengurus HEM
Pengurus HEM selaku pengurus proses TQM dalam unit HEM hendaklah
mengambil tindakan berikut:
Menerapkan satu budaya pada setiap ahli staf HEM yang dapat
membentuk

satu

sikap

untuk

berusaha

secara

berterusan

untuk

penambahbaikan kualiti dalam setiap perkhidmatan. Agenda yang paling

penting

ialah

matlamat,

dengan

fokus

dan

memberikan
strategi

perhatian
yang

ingin

yang

telus

diterapkan

terhadap
dalam

pelaksanaannya.
Membuat setiap ahli staf HEM merasakan diri mereka sebahagian
daripada pembuat keputusan yang mampu membentuk satu usaha total
organisasi dalam mencapai kualiti menyeluruh.
Mengatur untuk pengumpulan data dan maklumbalas untuk membantu
setiap ahli staf dan seluruh sekolah dalam menghasilkan prosedur yang
semakin baik yang boleh membawa kepada peningkatan kualiti bagi
perkhidmatan HEM yang diberikan.
Memastikan perkhidmatan yang diberikan tidak mempunyai kecacatan
atau kesilapan.
Memastikan tumpuan terhadap aspek pengawalan kualiti.

Memastikan

proses

penambahbaikan

melalui

prosses-proses

iaitu

penentuan matlamat penambahbaikan, menentukan kaedah pelaksanaan,

latihan

terancang

terhadap

staf

pelaksana,

mengimplimentasikan

penambahbaikan yang terancang, menilai pencapaian penambahbaikan,

menyeragamkan proses kerja yang diperluaskan dan membuat tindakan
pembetulan yang perlu dilakukan.
Pengaplikasikan kualiti dalam pengurusan HEM ini akan mencapai
matlamatnya

di

sekolah

sekiranya

wujud

sokongan

berterusan

pengurusan atasan terhadap komitmen kualiti. Perancangan strategik

kualiti, keutamaan kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan
masyarakat, sentiasa memberikan pengiktirafan dan latihan terhadap
personel pelaksana, memperkukuhkan semangat berpasukan, sentiasa
mewujudkan

penilaian

prestasi

dan

sentiasa

memberi

penekanan

terhadap kepastian kualiti juga akan membantu terhadap kejayaan TQM

dalam pengurusan ini.

Kaizen dalam Pengurusan HEM

Masyarakat Jepun membuat tanggapan terhadap segala penambaikan
dalam

sesuatu

organisasi

sebagai kaizen,

atau

satu

proses

yang

berterusan. Menurut Owens (1995) Kaizen ialah proses pemulihan yang

tiada hentinya, dan penambahbaikan yang berlaku secara kecil-kecilan
adalah lebih baik. Mereka percaya bahawa pekerja/staf mempunyai 2
tugas utama iaitu melakukan tugas (penyelenggaraan) dan membuatkan

proses bertambah baik (penambahbaikan). Oleh itu dalam kaizen usaha

penambahbaikan adalah melibatkan semua pekerja (employee).
Dari segi pemikiran kaizen, sesuatu kemajuan itu dapat dicapai melalui
perubahan yang berterusan walaupun secara kecil-kecilan. Ini kerana
perubahan-perubahan yang kecil diyakini akan dapat menghasilkan
sesuatu yang lebih baik. Dalam organisasi tidak ada suatu yang ideal
kerana semua aspek boleh ditambahbaikkan. Setiap perkhidmatan
walaupun sudah `perfect tetapi masa ada yang boleh dibaiki/kemaskan
lagi.

Pengeluaran

atau

perkhidmatan

pula

dirujuk

sebagai

piawai

(standard) dan bukannya sasaran. Ini kerana jika piawai sudah pasti akan
ada usaha-usaha untuk sentiasa memperbaikinya sedangkan jika sasaran,
sudah pasti akan ada tahap berhentinya.
Prinsip-prinsip kaizen boleh dilihat seperti berikut:
Berfokus kepada pelanggan.
Penambahbaikan yang berterusan.
Mengakui masalah secara terbuka.
Mengalakkan sikap keterbukaan.
Bekerja dalam satu pasukan (team work)
Projek diurus melalui pasukan secara cross-functional.
Menggalakkan proses perhubungan yang betul.
Membina disiplin diri.
Makluman kepada semua pekerja.
Membuatkan semua pekerja berkebolehan.
Penerapan amalan kaizen dalam pengurusan HEM

Asas yang paling penting dalam kaizen ialah pengurus HEM itu sendiri.
Pengurus HEM seharusnya mengekalkan keiltizaman kepada kualiti dan
penambahbaikan yang berterusan untuk setiap bidang yang terangkum di
dalamnya. Mereka perlu memainkan peranan dan memiliki ciri-ciri kualiti
dalam berkerja seperti kebolehan berkomunikasi, melatih, membimbing
dan motivasi.
Contohnya, apabila staf kumpulan disiplin tidak dapat mencapai sasaran
tugasnya, pengurus HEM perlu mencari akar umbi masalah untuk dikaji
dengan melihat kemungkinan sebab-sebab seperti masalah peribadi,
latihan, bahan, komunikasi dan lain-lain.
Dalam kata yang lain pengurus HEM mesti memperkuatkan pasukan yang
diurusnya dengan:
menggabungkan aspek-aspek positif pada diri individu.
fokuskan perkara-perkara dengan terperinci untuk menghasilkan kejayaan
yang besar.

memahami tanggungjawab peribadi dan kesediaan untuk mencari akar

umbi masalah.
membina hubungan interpersonal yang tinggi.
memimpin ke arah penambahbaikan yang berterusan.
bersikap terbuka terhadap kritikan yang membina.
memupuk

semangat

dan

sikap

positif

memandang ke hadapan.
bangga dengan pencapaian kumpulannya.
sentiasa menyokong inovasi.

ingin

maju

serta

sentiasa

Dari segi pelaksanaannya, kaizen hanya menggunakan teknologi yang

rendah dan murah, melibatkan semua staf dalam kumpulan secara
berkumpulan (kolektif),
dilaksanakan

secara

penambahbaikan secara
perlahan-lahan

dan

kecilan, perubahan

bukan

dramatik

serta

menekankan proses dan bukannya hasil/result. Setiap orang memainkan

peranan masing-masing; pengurus HEM berperanan sebagai pembimbing
dan bukanya ketua; fokusnya ialah penambahbaikan kecil-kecilan; dan
staf kumpulan dinilai tinggi sebagai rakan kongsi yang rajin dan
berpengetahuan.
Justeru, amalan kaizen boleh diterapkan dalam pengurusan HEM di
sekolah kerana beberapa aspek positif dapat dilihat daripada amalannya
iaitu bekerja dalam satu pasukan, menghargai semua individu dalam
kumpulan yang seterusnya boleh mewujudkan hubungan yang crossfunctional, hubungan kerja yang harmoni, menghargai proses dan bukan
hasil perkhidmatan sahaja, dan kemajuan dicapai melalui perubahan
berterusan walaupun kecil.
Amalan ini sudah pastinya akan menuntut semua anggota dalam
pengurusan HEM sentiasa meningkatkan prestasi kerja. Kejayaan bidangbidang

dalam

pengurusan

HEM

seperti

disiplin,

SPBT,

biasiswa,

keselamatan, kantin, asrama dan lain-lain, unit HEM dan sekolah juga
akan tercapai kerana anggota-anggotanya sentiasa percaya bahawa `hari
esok lebih baik daripada hari ini, dan hari ini lebih baik daripada
semalam.
Penggunaan Alat Kualiti (Quality Tools) dalam Pengurusan HEM
Satu aspek yang agak sukar bagi pergerakan kualiti ialah bagaimana
untuk mengaplikasikan statistical quality tools dengan berkesan kepada
penggunaan pendidikan. Latta & Downey, 1994 dalam bukunya,Tools for
Achieving TQE menyatakan terdapat lebih daripada 110 grafik dan
jadual yang boleh digunakan untuk menambahbaik kualiti. Antaranya
meliputi benchmarking, process diagrams, control charts, decision making

grids, cause-and-effect analysis, scatter diagrams, pareto charts dan

force-field analysis.
Alat kualiti (qualiti tools) ini sebenarnya adalah merujuk kepada hardware,
software, proses, model dan teknik yang mengukur dan memantau sistem
penambahbaikan, bagi membantu pendidik mengurangkan variance
(penyimpangan dalam proses).
Aplikasi tools inilah

yang

akan

dapat

membantu

para

pendidik

menyediakan pelajar mereka dengan pendidikan kualiti menyeluruh.

Bidang HEM sering menerima kritikan tidak puas hati masyarakat,
misalnya keadaan disiplin pelajar yang semakin

parah dan lain-lain. Persoalannya adakah kita mempunyai data kuantitatif

dan kualitatif yang mencukupi untuk memandu kita dalam membuat
perubahan dan penambahbaikan? Bagi menyelesaikan masalah ini kita
memerlukan

indikator,

garis

dasar

untuk

digunakan

sebagai benchmark supaya kemajuan boleh diukur dan penambahbaikan

boleh dibuat.
Alat kualiti ini boleh mempertingkat keberkesanan pengurusan HEM dan
membantu mereka bertindakbalas terhadap tanggungjawan profesional
mereka. Dengan menggunakan tools yang sesuai bagi mengenalpasti dan
menganalisa masalah, pengurus HEM akan dapati bahawa kebanyakan
masalah unit HEM bukan sahaja boleh diatasi tetapi juga dihadapi sebagai
cabaran. Walaupun quality tools ini boleh membantu mendapatkan data
pelajar, mempertingkatkan komunikasi ibu bapa-komuniti-sekolah, dan
mengubah persepsi masyarakat terhadap sekolah tetapi nilai yang paling
penting ialah ia dapat mengenalpasti dan memantau usaha untuk
mengurangkan kecacatan supaya penambahbaikan dapat dilaksanakan
berterusan walaupun sedikit. Justeru, apabila sistem pengurusan HEM
berada di bawah kawalan, kecacatan berkenaan dapat dikurangkan secara

berterusan,

dan

apabila

sistem

berkenaan

ditambahbaik

secara

berterusan, maka kualiti akan dapat ditambahbaik juga secara berterusan.

Dalam

konteks

perbincangan

ini,

saya

akan

mengambil

satu

contoh quality tools yang boleh digunakan dalam pengurusan HEM di

sekolah iaitu Cause-and Effect/Fishbone Diagrams.
Gambarajah Cause-and-Effect juga

dikenali

sebagai Fishbone

Diagram kerana ia menyerupai rangka tulang ikan. Gambarajah ini juga

kadang-kadang dipanggil carta

Ishikawa, seorang yang dianggap guru kualiti di Jepun. Fishbone Diagram

adalah

satu

bentuk brainstorming yang

berstruktur

secara

grafik

menunjukkan hubungan punca yang berkait langsung kepada masalah

yang dikenalpasti.
Langkah-langkah

berikut

boleh

digunakan

untuk

menghasilkan fishbone diagram. Aplikasi dapat dilihat dengan lebih jelas

berdasarkan rajah 4: Carta Sebab dan akibat pelajar lambat datang ke
sekolah.
Kenalpasti dengan jelas masalah yang hendak digambarajahkan. Masalah
berkenaan diletakkan di kotak sebelah kanan diagram atau `kepala ikan.
Lukiskan satu struktur fishbone. Sediakan ruang yang cukup untuk
menunjukkan faktor-faktor penyebab dan hubungan antaranya.
Kenalpasti kategori-kategori utama seperti kaedah, orang, bahan, latihan,
maklumat dan persekitaran.
Lakukan brainstorming punca-punca masalah yang terletak dalam setiap
kategori utama tersebut.

Semasa idea dikeluarkan, tentukan pada dahan atau `tulang mana item
tersebut patut diletakkan.
Setiap

dahan

atau

`tulang

mungkin

mempunyai

beberapa sub-

branches supaya dapat menunjukkan hubungan secara berkesan.

Rajah 4 : Carta Sebab dan Akibat (Cause-and-Effect) pelajar lambat hadir

ke sekolah

Selain Cause-and-Effect, terdapat contoh beberapa Quality Tools yang

boleh diaplikasikan dalam pengurusan HEM oleh pengurus dan unit HEM
di sekolah.
Rajah 5 : The Seven Basic Quality Tools

ISO 9000 Dalam Pengurusan HEM di Sekolah

Dalam

usaha

meningkatkan

pengurusan

berkualiti

di

sekolah,

Kementerian Pendidikan Malaysia telah menggariskan matlamat iaitu

semua sekolah di negara ini mencapai kepiawaian ISO 9000 dengan
dimulakan oleh 2 sekolah yang telah menerima pengiktirafan ini iaitu SMK
Derma dan SK di Perlis.
Dalam konteks sekolah, ISO 9000 ini juga boleh diaplikasikan termasuklah
dalam bidang HEM. Kepiawaian ISO 9000 bukanlah bentuk pengawalan,
tetapi merupakan panduan untuk menentukan kepiawaian nilai dan dapat
dijadikan panduan untuk pertubuhan/perniagaan mencapai tahap dunia.
Ia dibentuk bukan sahaja untuk industri tetapi supaya industri, firma,
pengeluaran

ada

perkhidmatan

dapat

menentukan

tahap

kualiti

keluaran/hasilan mereka. Kepiawaian ISO 9000 ini tidak melihat pada

kualiti

akhir

tetapi

lebih

menumpukan

kepada

proses

keluaran/pembuatan. Oleh itu ia lebih mirip kepada penentuan kepuasan

pengguna.
Dalam ertikata yang lain, walaupun ISO 9000 secara amnya diwujudkan
untuk menentukan kepiawaian kualiti dalam perusahaan, ciri-ciri dan
bidang kualitinya boleh digunakan untuk mengiktiraf sebarang bentuk
perkhidmatan yang diberikan kepada orang ramai seperti sekolah. ISO
9000 tidak menggariskan sisitem kualiti yang harus digunakan tetapi ia
lebih kepada tatacara atau proses menuju pencapaian sesuatu tahap
kualiti yang diterima umum. Oleh itu Pengurusan Kualiti Menyeluruh
(TQM) boleh dijadikan asas untuk mewujudkan kualiti dalam instituti
sekolah itu.

Langkah-Langkah Memperolehi Pengiktirafan ISO 9000

Mengenalpasti bidang pendaftaran. Bagi sekolah yang melaksanakan
kurikulum yang dibentuk oleh pusat, pendaftarannya ialah ISO 9002.
Sekolah

mengenalpasti

matlamat

dan

objektif

instituti.

Kesemuanya hendaklah di diwujudkan dalam bentuk dokumen sebagai

rujukan yang konsisten.
Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan. Sekolah perlu memiliki
senarai

semak

mengenai

keupayaan

sekolah,

sumber

berbentuk

kewangan, personel, alatan dan lain-lain untuk mengenalpasti kelemahan

dan ada pelan bertindak untuk mengatasi kelemahan tersebut.
Penglibatan di semua peringkat. Semua pihak mestilah faham,
menghayati dan menerima konsep kepiawaian kualiti. Ini memerlukan

anjakan paradigma semua pihak mengenai tatacara kerja dan tindakan

mereka.
Ilmu, Kemahiran dan Pengalaman. Semua staf mesti mahir dalam
tugasan mereka. Mereka perlu mempunyai ilmu untuk menguruskan tugas
supaya penjajaran kualiti mudah dilaksanakan.
Mengstruktur Organisasi. Bidangkuasa dan tanggungjawab/kuasa staf
dalam organisasi hendaklah jelas.
Dokumentasi. Dokumen seperti manual, prosedur dan arahan kerja perlu
didokumentasikan bagi kegunaan semua pihak dan disimpan di lokasi
khas.
Melantik Juru Runding. Sekiranya 7 perkara di atas telah dipenuhi
barulah

Juru

Runding

dilantik

untuk

mengaudit/menyemak

memastikan layak atau tidak layak untuk memperolehi sijil.

Elemen-Eleman ISO 9000
Tanggungjawab Pengurusan
Sistem Kualiti
Semakan Kontrak.
Kawalan Rekabentuk.
Kawalan Dokumen dan Data.
Perolehan.
Kawalan produk yang dibekalkan oleh pelanggan.
Identifikasi dan kemudahkesanan produk.
Kawalan proses.

bagi

Pemeriksaan dan engujian.

Kawalan alatan, pemeriksaan, pengukuran dan pengujian.
Status pemeriksaan dan pengujian.
Kawalan produk yang tidak memenuhi keperluan yang ditetapkan.
Tindakan pembetulan dan pencegahan.
Pengendalian,

penyimpanan,

pembungkusan,

pemeliharaan

dan

penghantaran.
Kawalan rekod-rekod kualiti.
Audit kualiti dalaman.
Latihan.
Khidmat susulan.
Teknik-teknik stastik.

Pelaksanaan ISO di Sekolah

Untuk melaksanakan ISO 9000 di sekolah langkah-langkah berikut boleh
dilaksanakan:
Mewujudkan Majlis Kualiti. Contoh mewujudkan struktur organisasi ini
boleh dilihat dengan jelas seperti yang dilampirkan di sebelah.
Penerangan dan latihan sejelas-jelasnya kepada semua ahli staf.
Melaksanakan proses seperti mengikut langkah-langkah menju ISO 9000
dan elemen-elemen ISO 9000 yang telah disebutkan di atas. Contoh

model operasi dalam pengurusan HEM ini boleh dirujuk dengan lebih jelas
dalam carta yang dilampirkan di sebelah.
Walaupun untuk mendapat pengktirafan dalam ISO 9000 ini mengambil
proses yang agak panjang dan mungkin menghadapi kekangan-kekangan
tetapi ia merupakan satu proses kepiawaian kualiti yang dapat membantu
mempertingkatkan kualiti pengurusan khususnya dalam pengurusan HEM
yang menawarkan banyak perkhidmatan kepada pelanggannya iaitu
pelajar.

Rajah 6 : Contoh struktur organisasi Majlis Kualiti yang boleh ditubuhkan

di sekolah

Kepimpinan HEM di Sekolah

Masyarakat umum sentiasa mengharapkan sekolah dapat menyediakan
sokongan personal dan perkhidmatan kepada pelajar-pelajarnya dan
usaha ini perlu diselaras dan diuruskan oleh unit HEM. Guru Penolong
Kanan

(HEM)

adalah sebahagian

daripada

pasukan

pengurus

dan

kepimpinan di sekolah. Personel inilah yang akan mengurus dan

mengarahkan setiap perkhidmatan, program dan polisi untuk pelajar yang
seterusnya dapat menyokong objektif pendidikan dan sosial sekolah.
Ini bermakna pengurus HEM akan melaksanakan peranannya sebagai
pengurus (manager), pengantara (mediator) dan pendidik (educator).
Sebagai pengurus

(manager) pengurus

HEM

bertanggungjawab

terhadap pelajar (manusia), program, kewangan, polisi dan kemudahan di

sekolah.

Kebolehan

mengurus

dengan

berkesan

dan

berkualiti

menentukan faktor kejayaan mereka. Bebarapa ciri pengurusan HEM yang

berkualiti dapat dilihat berdasarkan ciri berikut:
Mengkaji persekitaran (sekolah, guru, pelajar)
Jelas tentang objektif yang hendak dicapai oleh unit.
Membolehkan semua orang berjaya.
Mengekalkan unit supaya mudahlentur (flexible)
Mengamalkan ketulusan kewangan
Sentiasa berdamping dengan pelajar.
Mengiktiraf staf/pelajar dan memberi ganjaran.
Menjalankan penilaian yang tetap.
Menggunakan pendekatan berpasukan (team approach)
Menggunakan teknologi untuk penambahbaikan perkhidmatan.
Menunjukkan belas kasihan.
Pengurus

HEM

juga

bertindak

sebagai pengantara (mediator). Kemahiran sebagai pengantara atau

orang tengah ini adalah perlu untuk mengatasi sebarang konflik yang
sering berlaku. Pengurus HEM perlu menyesuaikan pendekatan problemsolving mereka untuk memenuhi keperluan sekolah. Terdapat beberapa
cadangan amalan pengantaraan dalam pengurusan HEM yang sesuai
diaplikasikan di sekolah iaitu:
mengenali pelajar
memahami isu.
membina kemahiran-kemahiran yang berkesan untuk sesuatu isu/konflik.

membina sokongan dengan staf pasukan.

mendapatkan sokongan pentadbir atasan atau pengetua.
mempunyai semangat menghadapi masalah.
menggunakan kaedah pengantaraan mendidik.
menunjukkan teladan.
Selain

itu

juga

pengurus

sebagai pendidik (educator). Ini

HEM

kerana

perlu

semua

bertindak

program

dan

perkhidmatan dalam unit HEM adalah menyokong misi pendidikan

sesebuah sekolah. Pengurus HEM seharusnya menjadi fasilitator dan
pengelola yang baik, memujuk staf lain menyumbang kemahiran dan
bakat mereka untuk faedah pelajar Ini dapat dilaksanakan dengan melihat
ciri-ciri berikut:
memahami budaya pelajar
mengetahui arah tuju pelajar
bersepakat dan membina pasukan.
bekerjasama dengan unit akademik
menilai program
menunjukkan teladan
Komunikasi Pengurus HEM Pelanggan
Pengurusan dalam bidang HEM banyak melibatkan interaksi langsung
atau tidak langsung dengan pelanggan sasaran iaitu pelajar, ibu bapa dan
masyarakat. Oleh itu perlu juga ada beberapa kriteria untuk mewujudkan
kualiti

interaksi/komunikasi

berkenaan

bagi

mencapai

pengurusan. Ini boleh dilihat berdasarkan 4 kriteria berikut:

matlamat

Memahami pelajar Pengurus HEM dan ahli pasukannya perlu membina

pemahaman yang jitu tentang pelajar terutama daripada pelbagai latar
belakang di sekolah melalui strategi seperti:
kemahuan untuk mendengar daripada setiap pihak.
menggunakan data yang sedia ada.
mendapatkan nasihat daripada unit-unit dalam instituti.
menggunakan perkhidmatan penilaian.
mendengar maklumbalas daripada ibu bapa/penjaga.
mengawasi kesihatan pelajar.
belajar tentang stail kehidupan pelajar.
berhubung dengan penasihat akademik.
memahami minat pelajar.
memahami komuniti pelajar khas/sub-kumpulan (special students)
Membina

hubungan

kepercayaan

Pengurus

HEM

dan

ahli

pasukannya perlu membina keyakinan dan kepercayaan dengan pelajar.

Kualiti kepercayaan ini boleh dibina dengan:
bersikap jujur
menunjukkan perhatian secara personal (personel concern)
bersikap konsisten.
melibatkan pelajar dalam membuat polisi dan program serta mengikuti
program.

2. Respon kepada isu-isu berkaitan pelajar dan staf Pengurus HEM

diperlukan untuk menangani banyak bidang seperti asrama, bantuan,
buku teks, kesihatan dan lain-lain. Oleh itu mereka seharusnya peka dan
sensitif dengan segala permasalahan yang timbul bukan sahaja oleh
pelajar tetapi juga staf yang melaksanakannya. Walau bagaimanapun
sikap terlalu kerap masuk campur boleh melemahkan otoriti dan
keyakinan staf-staf bidang berkenaan dan akan mengelirukan pelajar.
Bersedia untuk mengambil risiko Pengurus HEM sebenarnya adalah
melaksanakan satu bidang yang berisiko. Mereka seharusnya mudah
ditemui dan berkhidmat untuk pelbagai aspek/bidang perkhidmatan
pelajar serta terlalu banyak keputusan yang perlu dibuat. Oleh itu adalah
mustahil untuk mengelakkan daripada wujudnya kontroversi. Oleh itu
mereka

seharusnya

bersedia

untuk

menghadapi

risiko

dan

menyelesaikannya dengan penuh bijaksana.

Peka kepada kepentingan sekolah, komuniti, ibu bapa dan staf
Pengurus HEM
sebenarnya akan sering berhadapan dengan pelbagai pihak di dalam dan
di luar sekolah. Oleh itu mereka haruslah membina hubungan yang positif
dengan setiap kumpulan tersebut dan mendapatkan sokongan mereka. Ini
adalah satu tugas yang agak sukar kerana wujudnya perbezaan di antara
kumpulan berkenaan dan jangkaan berbeza mereka terhadap HEM. Oleh
itu pengurus HEM yang berkesan akan sentiasa membina strategi yang
spesifik untuk menangani setiap kumpulan dengan berkasan supaya
sokongan berterusan akan diterima. Ini dapat dibina dengan cara:
menghargai ahli staf di sekolah.
mudah ditemui di sekolah.
meminta bantuan tenaga staf.
memberi sokongan kepada pentadbir akademik.

memberi sokongan kepada pentadbir atasan/pengetua.

mengenali pemimpin komuniti.
bersedia untuk menghadapi krisis.
membina program bersama dengan komuniti setempat.
mengenali kumpulan komuniti khas (yang berpengaruh)
mendengar kerisauan ibu bapa/penjaga.
sensitif terhadap maklumbalas ibu bapa.
mendapatkan bantuan kewangan (ibu bapa/PIBG dan lain-lain)
melibatkan jawatankuasa PIBG dalam kehidupan di sekolah.
membentuk hubungan PIBG-pelajar
mendapatkan sokongan staf unit HEM.
menunjukkan kecekapan.
sedia menerima tugas di luar watu bekerja (time demand)
sentiasa mendengar masalah staf.
menunjukkan ketulusan dan keikhlasan.
Kekangan-kekangan dalam pengurusan HEM
Pengurus HEM adalah pentadbir kanan di sekolah dan hendaklah matang
dan profesional untuk di lantik ke jawatan tersebut. Ramai yang memiliki
ijazah atau diploma dan berpengalaman memegang jawatan di sekolah
sebelum menjadi pengurus HEM. Walau bagaimanapun terdapat beberapa
halangan dan kekangan yang wujud dalam menguruskan bidang HEM
yang

perlu

diatasi

secara

bijaksana

menerusi

pelbagai

kaedah

pengurusan dan ciri-ciri berkesan sebagai pengurus HEM seperti yang

telah dibincangkan sebelum ini. Antaranya ialah:
Keadaan jawatan Pengurus HEM mudah mengalami stress disebabkan
jangkamasa bertugas yang panjang, sering menerima kritikan dan
kurangnya pemberian ganjaran. Kebanyakan HEM sukar untuk keluar
daripada untuk jangka masa yang agak panjang dan kurangnya jaminan
keselamatan berkaitan jawatan tersebut. Kesannya sesetengah pengurus
HEM ini mengalami `burnout, hilang semangat,mengalami kesihatan
yang buruk atau merasa seolah-olah mereka telah gagal.
Isu-Isu

yang

sentiasa

berubah

dan

dipertanggungjawabkan

kepada sekolah dan HEM Sekolah khususnya pengurusan HEM

sentiasa dibebankan dengan tanggungjawab baru apabila wujud pelbagai
masalah sosial di luar dengan segala peraturan, program dan tindakan
yang

perlu

dilaksanakan.

Antaranya

pihak

sekolah

dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan kempen buku hijau apabila

ekonomi

gawat,

pendidikan

penyalahgunaan

dadah

apabila

kadar

pengambilan dadah bertambah, menuruskan borang UPU apabila berlaku

kesilapan mengisi borang UPU, pegawai penguatkuasaan kesihatan
apabila timbul isu merokok, guru diberi kuasa tambahan polis apabila
berlaku masalah jenayah remaja yang membimbangkan, dan lain-lain lagi.
Bebanan tanggungjawab ekoran berlakunya perubahan dasar dan
pimpinan tertinggi Masalah timbul akibat ketidakseragaman kaedah
penyaluran maklumat dari Kementerian, Jabatan Pendidikan dan PPD
kepada sekolah.
Kurang Sokongan Komuniti Setempat Terdapat sesetengah komuniti
yang tidak memberikan kerjasama yang sepenuhnya kepada pihak
sekolah dalam hal-hal yang berkaitan dengan perkhidmatan pelajar.
Keadaan ini bukan sahaja menyebabkan sekolah dilihat berperanan secara
solo

untuk

meningkatkan

kualiti

sebaliknya

menambahparahkan lagi masalah yang wujud.

akan

terus

Komitmen staf kumpulan Terdapat sesetengah staf kumpulan yang

dipertanggungjawabkan

untuk

mengendalikan

tugas

tidak

dapat

menunjukkan komitmen yang tinggi khususnya bidang-bidang tugas yang

berisiko tinggi seperti disiplin.
Gaya

kepimpinan

pemimpin

atasan/pengetua

Pengetua pada

dasarnya adalah pemimpin utama dalam kurikulum, hal ehwal murid dan
ko-kurikulum. Sekiranya kepimpinan pengetua tidak berkesan sudah pasti
akan memberi implikasi terhadap pengurusan dalam sektor-sektor yang
ada di sekolah termasuk HEM.
Ketiadaan perkembangan profesional dan kompleksiti cabaran
pendidikan.
Pengurus HEM tidak banyak diberi peluang untuk meningkatkan tahap
profesionalisme mereka sedangkan cabaran pendidikan yang terpaksa
dihadapi semakin kompleks dan tuntutan terhadap kualiti semakin
mendesak. Satu perkara yang perlu difikirkan ialah kebanyakan pengurus
HEM bukanlah dilatih secara formal dalam bidang berkenaan sebaliknya
dilantik berdasarkan kekananan dan prestasi kerja yang tinggi. Akibatnya
mereka terpaksa mempelajari kemahiran-kemahiran baru sendiri melalui
pekeliling, buku dan pengalaman diri sendiri dan penjawat lain. Justeru itu
program perkembangan profesional mereka haruslah diarah kepada
mempertingkatkan kemahiran untuk keberkesanan tugas HEM. Oleh itu
latihan komprehensif berkaitan pengurusan HEM perlu didedahkan kepada
personel yang akan dilantik ke jawatan berkenaan supaya wujud
keberkesanan

yang

berkualiti

apabila

malaksanakan

tangungjawab

berkenaan di sekolah.
Kesimpulan
Pengurusan HEM di sekolah sebenarnya memainkan fungsi yang amat
penting

sejak

lama

dahulu

yang

akan

menentukan

keberkesanan

keseluruhan instituti sekolah itu sendiri. Keberkesanan pengurusan HEM

sepertimana yang difokuskan oleh Dato Dr. Abdul Shukur Abdullah, Ketua

Pengarah Pendidikan Malaysia iaitu pengurusan sekolah yang berkesan

dan berwatak serta sasaran pendidikan negara untuk mengangkat
martabat pendidikan bertaraf dunia menunjukkan bahawa usaha sekolah
untuk mengkoordinasikan setiap bidang HEM dan sentiasa melaksanakan
penambahbaikan keseluruhan kualiti kehidupan pelajar adalah amat
diperlukan. Dengan bertambahnya tanggungjawab dan jangkaan yang
amat tinggi terhadap pendidikan selaras dengan misi dan falsafah
pendidikan negara sendiri menuntut semua personel yang terlibat dalam
pengurusan HEM sentiasa berubah ke arah yang lebih baik dan berkesan.
Sekiranya mereka gagal dalam melaksanakan fungsi-fungsi yang telah
dibincangkan sebelum ini sudah pasti akan menimbulkan masalah untuk
mencapai objektif yang diimpikan.
RUJUKAN
Hamid Abu Hassan. (1997). ISO 9000 Dalam Kepiawaian Pendidikan.
"Tidak
Diterbitkan". (Kertas pembentangan, Kursus ISO 9000 Sekolah-Sekolah
Daerah Kota Tinggi pada 24 Jun 1997)
Abd. Rahim Ahmad & Sharul Bariah Mohd. Zain. (1990). Pengurusan:
Satu Sudut Pandangan. Kuala Lumpur. Nurin Enterprise.
Ahmad Atory Hussain. (1990). Pentadbiran Awam Asas Pemikiran &
Falsafah.
Kuala Lumpur. DBP.
Arthur & Aminah. (1988). Bimbingan dan Kaunseling di Malaysia. Kuala
Lumpur.
DBP.

Che Mat., (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala

Lumpur.
Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.
Clement & Rickard., (1992). Effective Leadership in Student Services. San
Francisco. Jossey-Bass Inc. Publishers.
Delworth, Hanson & Ass., (1989) Student Services A Handbook for the
Profession. San Francisco. Jossey-Bass Inc. Publishers.
Davies, G.A. & Thomas, A.M. (1989). Effective Schools and Effective
Teachers.
London: Allyn and Bacon.
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bil 2 1996.Garis Panduan
Melaksanakan
MS ISO 9000 Dalam Perkhidmatan Awam.
Hamsidin Zaini. (1996). "Kepimpinan Berkualiti : Satu Proses Pengaruh
Dua Hala."
Jurnal Tanjung Puteri, Jilid XIV; 55-63.
Harris

&

Monk,.

(1992). Personnel

Administration

in

Education

Leadership for
Instructional Improvement. Boston. Allyn and Bacon.
Hussein Mahmood., (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala
Lumpur. DBP.

Kamaruddin Kachar. (1989). Ke Arah Pengurusan Pelajar Yang Dinamik.

Kuala
Lumpur. Teks Publishing Sdn. Bhd.
Latta & Downey. (1994). Tools for Achieving TQE. Thousand Oaks: Corwin
Press, Inc.
Mizan

Adilah

Ahmad

Ibrahim.

(1992). Pelaksanaan

Perkhidmatan

Bimbingan
dan Kaunseling di Sekolah. KL. DBP
Mohd. Jaafar Abdul Karim. (1998). Pengurusan Sekolah. Petaling Jaya. Maju
Enterprise.
Nordin Kardi. (1993). Rationale for the provision Student Personnel
Services.
Disertasi Ph.D. University of Hull, England.
Sandeen. (1991). The Chief Student Affais Officer Leader, Manager,
Mediator,
Educator. San Francisco. Jossey-Bass Inc., Publishers.
Ubben & Hughers. (1992). The Principal Creative Leadearship for
Effective Schools.
Boston. Allyn and Bacon.
Omardin Ashaari. (1996). Pengurusan Sekolah Satu Panduan Lengkap.
Kuala
Lumpur. Utusan Publications and Distributors.
Wan Liz Osman Wan Omar. (1996). Pengurusan Islam Abad Ke-21. Kuala
Lumpur.

Utusan Publications and Distributors.

Zainal Abidin Mohamed. (1994). Pengurusan Strategi. Kuala Lumpur.
Utusan
Publications & Distributors Sdn. Bhd.
__________

(1994). Perkhidmatan

Bimbingan

dan

Kaunseling.

Kuala

Lumpur.
Fajar Bakti Sdn. Bhd.
__________

(1983). Buku

Panduan

Pengurusan

Profesional

(Sekolah

Menengah).
Kuala Lumpur. Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan.
__________ (1982). Buku Panduan Pentadbiran Sekolah. Jabatan Pendidikan
Wilayah Persekutuan.
__________ (1982). Buku Panduan Pengurusan Sekolah. Jabatan Pendidikan
Johor.
__________ (1974). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pelajaran 19691979.
Kuala Lumpur. DBP.
__________ (1984). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pelajaran Malaysia
1979-1984. Kuala Lumpur. Percetakan Pelangi Indah.
__________

(1987). Surat

Malaysia
1984-1987. Kuala Lumpur.

Pekeliling

Ikhtisas

Kementerian

Pendidikan

__________

(1992). Surat

Pekeliling

Ikhtisas

Kementerian

Pendidikan

Malaysia
1988 1992. Kuala Lumpur.
__________ (1983). Panduan Tatacara Disiplin Sekolah Untuk Guru dan Guru
Besar.
Kuala Lumpur. DBP.