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Lanalyse PESTEL et lanalyse SWOT


Introduction .................................................................................................................... 2
1.

Lanalyse PESTEL ........................................................................................... 2


Les six grandes dimensions de lenvironnement externe (Garette et al., 2009) ..... 4
La dmographie .................................................................................................. 4
La dimension technologique............................................................................... 6
La dimension socioculturelle .............................................................................. 7
Les dimensions politique et lgale ................................................................... 10
La globalisation ................................................................................................ 11
Les facteurs conomiques................................................................................. 11

2.

Prsentation et principes du modle SWOT (El Younsi, inconnue) .............. 13


Le modle SWOT ................................................................................................. 14
Application du modle ......................................................................................... 14
L'analyse de lentreprise (interne) : .................................................................. 14
L'analyse de lenvironnement (externe) : ......................................................... 15
Finalit : ragir stratgiquement ........................................................................... 15
Limites de lanalyse SWOT ................................................................................. 15
Les composante de la matrice SWOT .................................................................. 16
Les grands axes de lvaluation interne et externe ........................................... 16
Les Principales variables SWOT ...................................................................... 17
Les choix stratgiques selon la confrontation .................................................. 18

Conclusion .................................................................................................................... 19
Bibliographie ................................................................................................................ 19

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Introduction
Ce document a t conu dans le cadre du cours OSE dispens aux lves du
dpartement gnie industriel. Il est destin leur prsenter la dmarche de diagnostic de
lenvironnement de lentreprise. Ce document reprend des extraits des ouvrages cits dans la
bibliographie.
Le document est donc compos de deux grandes sections. La premire section
comprend une prsentation de lanalyse PESTEL et la seconde celle du modle SWOT.

1. Lanalyse PESTEL
Lobjectif du modle PESTEL est de montrer comment les stratgies sont influences
par les volutions du macro-environnement et comment les organisations peuvent chercher
matriser certains aspects de leur environnement.
Le modle PESTEL doit tre utilis pour comprendre limpact futur des facteurs
environnementaux, qui peut tre trs diffrent de leur impact pass.
Comme le montre la Figure 1, le modle PESTEL distingue six catgories d'influences
macro-environnementales qui peuvent influencer une industrie (Politiques, conomiques,
Sociologiques, Technologiques, cologiques et Lgaux). Ces facteurs sont interdpendants.
Lessentiel est de noublier aucune influence, pas de classer mticuleusement chacune dans
une catgorie prcise. Ensuite, il est important didentifier les

tendances et impacts de

chacune des forces sur lindustrie, les marchs et lorganisation elle-mme.


De plus, l'analyse PESTEL ne doit pas se limiter une simple liste : elle doit se
conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le march considr, que
l'on appelle les variables pivots. Le croisement des volutions possibles des variables pivots
permet de dfinir des scnarios d'volution du march (Johnson et al.,2005).

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Politique
Lgal

Lois sur les


monopoles
Droit du travail
Lgislation sur la
sant
Normes de
scurit
Proprit
industrielle

conomique
Stabilit
gouvernementale
Politique fiscale
Commerce
extrieur
Protection
sociale

Lorganisation

Technologique

cologique

Cycles
conomiques
volution du
PNB
Croissance
Taux dintrt
Politique
montaire
Inflation
Chmage
Revenu
disponible
Pouvoir dachat

Lois sur la
protection de
lenvironnement
Retraitement des
dchets
Consommation
dnergie
Mto & climat
nergies propres

Dpenses
publiques de
R&D
Investissements
privs et publics
sur la
technologie
Nouvelles
dcouvertes,
nouveaux
dveloppements
Vitesse des
transferts
technologiques
Taux
dobsolescence
Aide
linnovation

Socioculturel

Dmographie
Distribution des
revenus
Mobilit sociale
Changement de
modes de vie
Attitude par
rapport au loisir
et au travail
Consumrisme
Niveau
dducation
Mode &
tendance

Figure 1 : Illustration dun modle PESTEL (Johnson et al., 2005)

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Dans le livre Strategor (Garette et al., 2009), nous retrouvons lexposition des
diffrents facteurs macro-environnementaux qui influencent les organisations. Toutefois, leur
reprsentation na pas obit lordre et lappellation utiliss dans le modle PESTEL. La
lecture de ce qui va suivre va donc permettre dapprofondir les mmes notions mais avec des
noms diffrents et avec plus de dtail.
Les six grandes dimensions de lenvironnement externe (Garette et al.,
2009)

Les sections suivantes vont prsents les facteurs environnementaux qui ont le plus
dinfluence sur les organisations.
La dmographie
Le facteur dmographique recouvre traditionnellement les cinq dimensions suivantes :
La taille de la population, la pyramide des ges, la rpartition gographique, les
dimensions ethniques et la rpartition des revenus.
La taille de la population
Une autre tendance dmographique forte est la baisse du taux de fcondit des
couples europens ou amricains.
Dans certains cas, le renouvellement de la population nest plus assur.
Si vous tes un investisseur, groupe diversifi ou groupe immobilier, irez-vous investir
dans les maisons de retraites en Europe, ou bien dans les nouvelles banlieues des mgapoles
chinoises, mexicaines ou indiennes ?
La pyramide et la structure des ges
Les grands pays industrialiss connaissent un double phnomne :
un dsquilibre dans le renouvellement de leur population ;
un vieillissement de leur population.
En France, les plus de 60 ans devraient reprsenter 17 des 62 millions en 2020.
En Afrique, les moins de 15 ans reprsentent 42 % en moyenne.
Ainsi, la baisse de la natalit et lallongement de lesprance de vie dans les grandes
nations industrielles conduisent un vieillissement assez important de la population.

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Ces phnomnes ne sont pas sans avoir un impact sur les flux migratoires, mais aussi
sur les comportements et les types de consommation.
Imaginons ce que seront les comportements des personnes ges faible revenu. Que
consommeront-ils ? Ceci aura non seulement un impact sur lindustrie pharmaceutique, mais
aussi sur la grande distribution. La premire identifierait un segment de march en forte
croissance mais avec une solvabilit diminue. La seconde devrait adapter lorganisation de
ses magasins comme de son offre.
La rpartition gographique
Les dsquilibres dmographiques que connaissent les pays industrialiss, additionns
aux formes varies de pnuries de main-duvre, acclrent les flux migratoires des zones
forte natalit mais faible revenu par tte vers les zones vieillissement de la population.
Les entreprises occidentales feront-elles pression sur le personnel politique pour ouvrir
plus les frontires aux flux migratoires entrants ? Ou bien vont-elles recourir de plus en plus
des sites industriels et des prestataires de service installs dans des pays faible cot de
main duvre mais qualifie ?
Les dimensions ethniques
En 2004, en France, la religion musulmane est devenue la deuxime religion de la
population vivant en France. Cette dimension ethniques et religieuse illustre comment la
dimension socioculturelle est devenue importante, non seulement pour lanalyse des marchs,
mais aussi pour le management des entreprises.
La rpartition des revenus
Parmi les facteurs explicatifs des comportements conomiques, le revenu est lun des
plus dterminants. De nombreuses tudes ont montr les ingalits de revenus entre les pays,
et au sein mme des pays.
Un autre phnomne est luvre dans les pays industrialiss : le travail des femmes a
dvelopp le nombre des couples deux revenus par foyer, associ une baisse du nombre
denfants.
De tels phnomnes socio-conomiques reprsentent des facteurs denvironnement
importants pour les entreprises.

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La dimension technologique
Quels seront les pays ou rgions du monde qui assureront le leadership technologique
dans les dix annes venir ?
Cycle de vie des technologies et innovation
De nombreuses tudes tentent dvaluer le rle futur des technologies. Un rcent
panorama donne le classement suivant. Pour les dirigeants interrogs, lavenir, les
technologies suivantes seront cruciales :
lingnierie bio-molculaire (pour 70 %) ;
les nano-technologies (pour 60 %) ;
les super-calculateurs (50 %) ;
les automates et robots (45 %).
Le poids de la biologie et du gnie gntique permet danticiper un dveloppement
important de nouveaux mdicaments et de nouvelles substances.
La sant, mais aussi lagroalimentaire, risquent den tre lavenir bouleverss. Les
alicaments vont le disputer aux produits alimentaires classiques. La grande distribution
bataillera avec les officines de pharmacie pour la distribution de quantit de produits et
substances sur leurs sites internet.
Les technologies de linformation et de la communication ont rduit les distances et
annul le temps. Elles ont favoris la rorganisation des entreprises et ont intensifi le rle de
linformation dans la production ou les services.
Renouvellement des produits et nouveaux usages
Les deux technologies que sont lInternet et les rseaux de tlcommunications
reprsentent des dveloppements importants. Lune des principales raisons est quelles
favorisent la diffusion de technologies, de connaissances et dinformations. Ces dernires
jouent un rle non ngligeable dans le positionnement stratgique des entreprises.
Lautre raison est quelles confortent lindividualisation des comportements de
consommation et favorisent le dveloppement du nomadisme . lavenir, le
consommateur se dfinira vraisemblablement moins par son enracinement gographique que
par ses gots particuliers et ses attentes personnelles.

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Les entreprises parviendront-elles convaincre les consommateurs quelles sont


parvenues concilier la production de masse (y compris des services) et la rponse aux
demandes particulires ?
Deux dfis sont dsormais relever. Le premier concerne la scurit informatique.
Elle doit tre amliore pour permettre le dveloppement des transactions financires sur
Internet. Le second est li la capacit sortir de la gratuit et migrer vers les services
payants. Les modles daffaires des entreprises ne sont pas nombreux. Trois principaux sont
gnralement identifis : le financement par la publicit, labonnement forfaitaire, ou le
paiement la carte.
Droits de proprit, brevets et standards
La protection de la proprit intellectuelle relative aux logiciels est plus avance que
pour les bio-technologies ou les organismes gntiquement modifis.
Pour les technologies logicielles, certains rapports dgagent quelques conclusions.
Premirement, la protection par le copyright apparat ncessaire pour combattre le
piratage ou la copie. Deuximement, la protection par brevets apparat adapte aux
innovations les plus fondamentales. Elle serait compatible avec la concurrence, et les logiciels
dits libres. Troisimement, les entreprises sont extrmement concernes par laccs des
technologies quelles ne possdent pas. Aussi, la ngociation de licences dexploitation,
daccords de R&D (recherche et dveloppement), et cooprations pour la mise en commun de
logiciels ou de standards technologiques est essentielle. Laccs des ressources ou actifs
complmentaires ceux quelles possdent est un moyen dterminant de leur avenir.
Deuximement, la reconnaissance de la proprit intellectuelle engendre des litiges et
des actions en justice qui eux-mmes provoquent des cots de transaction et des frais de
justice extrmement levs.
Un dbat est ouvert sur la capacit de la puissance publique ou des organismes
internationaux rguler laccs aux connaissances essentielles, mais aussi maintenir un
ensemble dincitations pour les investisseurs.
La dimension socioculturelle
La division du travail est la fois sectorielle, sociale et sexue. Chacune de ces
dimensions est concerne par le volet international.

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La division sectorielle est la mieux connue. Elle repose sur la spcialisation des

activits entre fournisseurs, donneurs dordre et clients.

La division sociale traduit les strates ou couches sociales, les diffrences

dducation et de formation, et les carts de revenus.

La division sexue concerne les diffrences entre hommes et femmes, et en

particulier les relations entre la sphre professionnelle et la sphre domestique. Elle concerne
toutes les socits, des degrs divers et selon des modalits propres. Ainsi, en Europe, les
femmes paraissent travailler trois fois plus la chane et avoir deux fois de chance quun
homme dtre dans une situation de travail rptitif avec un temps dexcution infrieur une
minute.
Genre et diversit
Ces trois dimensions dterminent la segmentation des emplois par catgories et
secteurs. Elles traduisent une certaine hirarchie entre ces secteurs.
Par exemple, les femmes sont majoritairement cantonnes dans les emplois les moins
qualifis et avec les plus bas salaires.
Naturellement, le primtre de ces secteurs volue en fonction du temps et des socits
: une mme tche, spcifiquement fminine dans une socit ou une branche industrielle
pourra tre typiquement masculine dans dautres.
Lvolution de lemploi des femmes en Europe illustre assez bien les ingalits de
genre. En effet, lvolution du march du travail sest caractrise par un fort dveloppement
du secteur des services. Ce dernier accompagne lessor de la sous-traitance, du travail
domicile et du tl-travail et se traduit par une augmentation continuelle des formes prcaires
demploi, CDD (contrats dure dtermine), stages, contrats aids, intrim, ainsi que du
temps partiel. part lintrim, ces formes demploi concernent particulirement les femmes.
partir des annes quatre-vingt, le travail temps partiel sadresse majoritairement
aux femmes, traduisant lidologie de la conciliation entre vie professionnelle et vie
familiale. Lorganisation du travail dans lentreprise tablit donc de nouvelles formes
demploi, travers le temps partiel.
Les formes de pauvret dans les socits occidentales touchent majoritairement les
femmes. En France, on estime que les femmes reprsentent prs de 80 % des salaris les plus
dmunis.

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Temps de travail et temps la maison


Dans les pays conomiquement moins avancs, on assiste aussi un fort
dveloppement du travail des femmes dans le secteur, en particulier informel.
Elles tirent avantage de la cration demplois dans les secteurs lis lexportation ou
connaissant des investissements trangers.
La division sexue recoupe aussi le dcoupage entre temps professionnel et temps
priv.
Des enqutes sur lutilisation du temps libre ont permis danalyser la relation entre
temps professionnel et temps domestique ou priv. Pour les hommes, la rduction du temps de
travail a accru le temps de loisirs et de socialisation avec les enfants. Pour les femmes, le
temps libr est principalement consacr aux tches mnagres et au travail parental
domestique .
Le travail domestique constitue donc le noeud des questions dgalit professionnelle
entre les sexes. La double journe des femmes est connue et rduit leur disponibilit. De
plus, la porosit entre le temps priv et le temps professionnel saccrot. Les ingalits
conomiques et professionnelles senracinent dans ces clivages. Les entreprises ont grer
ces dfis travers lorganisation du travail quelles adoptent.
La concentration des femmes dans les secteurs des services, des soins et de la sant, la
forte concentration fminine dans les emplois faible qualification, et les ingalits de
salaires et de droulement de carrire soulignent limportance du genre dans nos socits.
Le genre est un lment constitutif des rapports sociaux et des rapports conomiques
qui rgissent la socit. Cest une notion essentielle intgrer dans le management des
entreprises.
La dimension ethnique
Les entreprises font face des difficults pour comprendre la diversit ethnique et
culturelle.
Les entreprises affrontent difficilement lomniprsente revendication identitaire de
leurs salaris, de leurs fournisseurs et de leurs clients. Si lidentit collective prenait
traditionnellement deux formes principales (le culturel et le religieux), elle volue fortement
et intgre la dimension ethnique.

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Que pourriez-vous recommander un oprateur tlphonique qui se dveloppe au


Liban o les chrtiens sont une minorit religieuse comme le sont les protestants en Italie ? Si
vous managiez un parc de loisirs en France, vendriez-vous du vin ? Quelles sont les
reprsentations quune entreprise peut avoir de sa force commerciale ? Le marketing peut-il
tre global et quelles conditions ?
Les entreprises ont grer des employs et dmarcher des consommateurs de plus en
plus marqus par une dimension ethnique.
Pour lentreprise, il sagit de tenir compte de la varit des comportements, des gots
et des attentes. Cette varit est gnre par la monte en puissance de la revendication dun
particularisme donn. Ce dernier prend ses racines dans la revendication minoritaire lie
lorigine (langue parle, pays dorigine des parents, date darrive sur le territoire, etc.), la
religion, la langue, au groupe social.
Cette contradiction apparente entre globalisation (ou massification ) et affirmation
dune diffrence suscite bien des interrogations. Les marchs ont tendance suniformiser
(langue, march, territoire) alors que les entreprises ont faire face une diversit
revendique croissante.
Les dimensions politique et lgale
Si la relation entre les entreprises et ltat a toujours t importante, elle a volu au
cours des dernires dcennies. La construction europenne et la formation despaces
conomiques de libre-change (ALENA, par exemple) ont fortement modifi cette relation.
Les relations avec la puissance publique
Une tradition europenne a longtemps conduit les entreprises avoir ltat national
comme interlocuteur privilgi. Il est source de lois et de rglements.
Les lois sur la concentration et la concurrence, celles sur la fiscalit, comme la
lgislation sociale influencent fortement les comportements des entreprises.
Pourtant, le dveloppement international des entreprises les a conduites ne plus avoir
un seul interlocuteur public privilgi. Elles doivent faire face une varit de situations
politiques, lgales et rglementaires.
Elles ont ainsi d fortement renforcer leurs stratgies dinfluence et de pression sur les
interlocuteurs publics tout en ayant grer une forte multiplication des interlocuteurs et
parties prenantes.
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La globalisation
Construction de nouveaux espaces conomiques
Un exemple cit ici serait celui de lOrganisation mondiale du commerce (OMC) a
t cre en 1995.
Depuis, des tensions sont nes dune interdpendance grandissante des conomies et
de certains conflits commerciaux (la banane, lacier, le respect des droits de proprit sur les
brevets et les marques, les conflits commerciaux entre pays du Nord et pays du Sud).
Globalisation et glo-calisation
La

globalisation

est

gnralement

associe

aux

marchs

mergents,

aux

investissements directs et aux dlocalisations.


La globalisation se traduit donc par des mouvements complexes :
investissements dans des pays trs grande taille, fort potentiel de march, et
faible cot de main-duvre, qui est dsormais qualifie ;
dlocalisations industrielles, mais de faible niveau ;
dlocalisations des services en forte croissance, avec lattnuation du facteur distance
;
investissements de socits mexicaines ou chinoises dans les pays industriels
occidentaux.
Les facteurs conomiques
Les conomies sont dsormais insres dans un tissu dinterdpendances
technologiques, commerciales et financires.
Les exemples sont nombreux. Lattaque terroriste du 11 septembre 2001 a, entre autre,
eu un impact conomique ngatif sur le tourisme de clients amricains en Europe. En 2004, la
croissance de la Chine cre de trs fortes tensions sur le march mondial du ptrole.

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Tableau 1 : Un outil danalyse de lenvironnement externe (Garette et al., 2009)

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2. Prsentation et principes du modle SWOT (El Younsi, inconnue)

Le modle SWOT, aussi connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 dveloppeurs
(Learned, Christensen, Andrews et Guth) a t cr en 1965 par ces 4 professeurs de la
Harvard Business School. Il est habituellement appel matrice SWOT : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces Faiblesses Opportunits Menaces).
Le modle SWOT offre un raisonnement logique en cinq phases :
1.

valuation externe,

identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement;

identification des facteurs cls de succs.

2.

valuation interne,

identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la

concurrence et par rapport au temps ;

identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.

3.

Cration et valuation de toutes les possibilits daction,

4.

claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale de

lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants),


5.

Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources et mise en

uvre des stratgies.


Ainsi, il permet un diagnostic stratgique interne et externe qui pourra tre approfondi
par dautres outils plus prcis tels que le modle de Porter ou les modle matriciels danalyse
de portefeuille dactivits.

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Le modle SWOT

Figure 2 : Objectif du modle SWOT (El Younsi, inconnue)


Le modle SWOT peut tre utilis comme un outil de diagnostic facile ou comme un
outil de base pour identifier des choix stratgiques. Il prconise, avant d'effectuer des choix
stratgiques ou de dfinir des politiques fonctionnelles, de raliser une analyse interne et
externe.
Application du modle
Selon la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps, confronter ses forces
et faiblesses aux opportunits et aux menaces de l'environnement. Cette analyse peut tre
prsente sous forme de 2 tableaux rcapitulatifs, l'un consacr l'analyse interne des forces
et des faiblesses de lentreprise, l'autre consacr l'analyse externe des opportunits et des
menaces de lenvironnement.
L'analyse de lentreprise (interne) :
Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit raliser une analyse interne.
Il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activits et ses
performances.

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Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent l'entreprise de
mieux russir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut reprsenter une
force importante pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses dsignent les domaines o l'entreprise est susceptible
d'afficher des difficults par rapport la concurrence.
L'analyse de lenvironnement (externe) :
L'analyse externe vise dtecter les opportunits et les menaces de l'environnement.
Elle porte sur l'environnement gnral (environnement dmographique, conomique,
institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunits : Les opportunits correspondent des tendances favorables qui
ouvrent de nouvelles perspectives de dveloppement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Par
exemple, l'ouverture et le taux de croissance lev du march chinois constituent des
opportunits de dveloppement intressantes pour les entreprises europennes.
Les menaces : Les menaces dsignent des problmes poss par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une rponse stratgique approprie, peuvent dtriorer la
position de l'entreprise. Par exemple le dveloppement des compagnies ariennes de type
"low cost" constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles. Celles-ci ont
en gnral ragit en lanant leur propre offre "low-cost" sur le march.
Finalit : ragir stratgiquement
L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe ralise l'aide de la matrice
SWOT pour prendre les dcisions stratgiques qui permettent de contrer les menaces et de
saisir les (ou certaines) opportunits. Elle doit dterminer les domaines d'activits stratgiques
(DAS) qu'elle envisage de maintenir, de dvelopper ou d'abandonner. Ensuite sur la base de
cette slection, l'entreprise va devoir choisir le mode de ralisation des activits slectionnes
: cration d'une filiale, constitution d'une socit commune, acquisition, etc.
Limites de lanalyse SWOT
La matrice est une photo, une image isole dun film. Vous voyez quil y a du
mouvement, mais pas les images suivantes.

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Lanalyse SWOT ne montre pas du tout comment atteindre ou obtenir un avantage


comparatif, ce nest donc aucunement une fin en soi. La matrice SWOT doit donc tre le point
de dpart dune discussion au sein de lentreprise sur la manire dont la stratgie propose
pourrait tre mise en uvre, avec une analyse cot/bnfice approprie, pour arriver dgager
lavantage concurrentiel.
La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les
changements divers, ne peut tre illustre par la matrice SWOT et le risque est donc de se
figer dans une analyse trop statique.
Enfin, le risque existe de voir lentreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe
et de ngliger dautres facteurs susceptibles de permettre aujourdhui mais surtout demain un
avantage concurrentiel.
Les composante de la matrice SWOT
Les grands axes de lvaluation interne et externe
valuation de lenvironnement
valuation interne de lentreprise
de lentreprise
Changements socitaux : changement
des gots du client, volution dmographique.

Marketing :

qualit

du

produit,

gammes, diffrenciation, part de march,

Changements politiques : nouvelles

services

lgislation, nouvelles priorits en matire


dapplication.

R&D : capacit de R&D sur les


produits, sur les processus,

Changements conomiques : taux

Systme de gestion de linformation :

dintrt, taux de change, changement dans les rapidit et ractivit, qualit de linformation,
revenus individuels
Changements

capacit dexpansion
concurrentiels

quipe de direction : comptences,

adoption de nouvelles technologies, nouveaux esprit dquipe, exprience, coordination de


concurrents, variation des prix, nouveaux leffort
produits
Changements

Oprations : Contrle des matires


en

matire premires, capacits de production, gestion des

dapprovisionnement : changement des cots, stocks,

contrle

qualit,

installation

et

changement de loffre, changement du nombre quipements


des fournisseurs

Finance

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puissance

financire,

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valuation de lenvironnement
valuation interne de lentreprise
de lentreprise
Changement du march : nouvelle
utilisation du produit, nouveaux marchs,

puissance oprationnelle, ratios de bilan,


rapport avec les actionnaires

obsolescence des produits

Ressources humaines : systme de


gestion, comptences du personnel, taux de
rotation, dveloppement du personnel,

Les Principales variables SWOT

Forces Strenghts

Faiblesses - weaknesses

-Expertise / Brevets

- Manque d'expertise

- Nouveau produit ou service

- Produits et service indiffrencis

- Bonne implantation de l'activit

- Mauvaise implantation

- Avantage cot / savoir-faire

-Faible accs aux canaux de distribution

- Processus et procdures Qualit

- Mauvaise qualit des produits / services

- Marque ou rputation forte

- Mauvaise rputation

Opportunits - Opportunities
- March mergeant
-

Fusions,

Joint-venture,

stratgiques
- Entre nouveaux segments march
- Un nouveau march international

Menaces - Threats
- Nouveau concurrent sur march

alliances - Guerre des prix


- Nouveau produit de substitution
- Nouvelles rglementations
- Entraves aux changes

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- Rduction de la rglementation

- Nouvelle imposition sur produit

- Suppression barrires commerciales

Les choix stratgiques selon la confrontation


La confrontation entre lanalyse externe travers les opportunits et les menaces
provenant de lenvironnement et lanalyse interne travers lvaluation des forces et des
faiblesses de lentreprise permet didentifier quatre possibilits stratgiques.
Stratgie dattaque,
Stratgie dajustement,
Stratgie de dfense,
Stratgie de survie.

EXTERNE

Opportunits

Menaces

(Opportunities)

(Threats)

INTERNE
Points forts

Stratgie d'Attaque

(Strengths)

Tirer en le Maximum

Stratgie d'Ajustement
Rtablir les points forts

Faiblesses

Stratgie de Dfense

Stratgie de Survie

(Weaknesses)

Surveiller troitement

Contourner les difficults

la concurrence

Lanalyse SWOT rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement


de lentreprise.
Elle consiste dterminer si la combinaison des forces et faiblesses de lorganisation
est mme de faire face aux volutions de lenvironnement ou sil est possible didentifier ou
de crer dventuelles opportunits qui permettent de mieux tirer profit des ressources et
comptences de lorganisation.
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Une fois achev, lanalyse SWOT doit permettre de dterminer si lorganisation


possde la capacit stratgique qui lui permet de rpondre aux volutions de son
environnement, si elle doit chercher acqurir ou dvelopper de nouvelles ressources et
comptences ou bien si elle doit plutt se rorienter vers dautres marchs.

Conclusion
A travers la comprhension de ce document, le lecteur a pu se familiariser avec
lanalyse PESTEL et SWOT. Ces analyses sont galement complmentaires entre elles : une
fois les diffrents facteurs qui influencent sur lorganisation identifis (PESTEL), il est
important de dfinir sil sagit dopportunits ou de menaces pour lorganisation (SWOT).
Enfin, ces modles sont trs utiles en diagnostic stratgique et les dcideurs ont
beaucoup dintrt y avoir recours pour la construction de matrices portefeuilles dactivits
(BCG, McKinsey).

Bibliographie
S. Bardak El Younsi, Cours stratgie dentreprise, ISET Djerba.
B. Garette, P. Dussauge, R. Durand, Strategor, 5me Ed. Dunod, Paris, 2009.
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry, Stratgique, 7me Ed. Pearon, Paris,
2005.

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