Análisis de Las Decisiones Estratégicas y Táctico-Operativas de Operaciones de Operaciones en Una Empresa Real

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico-operativas de

Operaciones en una empresa real
Trabajo Fin de Grado presentado por Alba Mara Jimnez Cuadrado, siendo la tutora
del mismo la profesora M del Mar Gonzlez Zamora
V. B. de la Tutora:
D. Mara del Mar Gonzlez Zamora
Alumna:
D. Alba Mara Jimnez Cuadrado
Sevilla. Mayo de 2014
TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico-operativas de Operaciones en una empresa real
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]
TTULO:
ANLISIS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICO-OPERATIVAS DE
OPERACIONES EN UNA EMPRESA REAL
AUTOR:
ALBA M JIMNEZ CUADRADO
TUTORA:
DRA. M DEL MAR GONZLEZ ZAMORA
DEPARTAMENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
Hemos seleccionado el ejemplo de la Confitera San Lorenzo para realizar un anlisis
de sus decisiones en el rea de Operaciones. Ello ha sido posible gracias a entrevistas
con cargos directivos, a una encuesta realizada a los trabajadores y a informacin
financiero-contable de la empresa. La previa identificacin de los objetivos estratgicos
que persigue la Confitera y el desarrollo de un anlisis DAFO nos ha guiado en el
anlisis realizado. Dicho anlisis nos ha permitido determinar la contribucin de las
distintas decisiones a la consecucin de los objetivos estratgicos de la Confitera.
Asimismo, se han realizado algunas propuestas de mejora tras identificar algunos
potenciales problemas o bien algunas oportunidades.
PALABRAS CLAVE:
Direccin de operaciones; Decisiones estratgicas; Decisiones tcticas-operativas;
Sector panadera y pastelera industrial
-I-
NDICE
1. CONSIDERACIONES INICIALES ............................................................................. 1
1.1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 1
1.2. DIRECCIN DE OPERACIONES, OBJETIVOS Y MBITO DECISIONAL ... 1
1.2.1. Objetivos estratgicos de la Direccin de Operaciones .................... 1
1.2.2. mbito decisional de la Direccin de Operaciones ........................... 2
1.3. OBJETIVO DEL TRABAJO ........................................................................... 5
1.4. METODOLOGA ........................................................................................... 5
1.5. ESTRUCTURA Y CONTENIDO .................................................................... 5
2. CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO Y ANLISIS DAFO ................................... 7
2.1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 7
2.2. CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO ...................................................... 7
2.3. CONFITERA SAN LORENZO: BREVE RECORRIDO POR SU HISTORIA . 8
2.4. ANLISIS DAFO Y OBJETIVOS DE LA CONFITERA SAN LORENZO ....... 8
3. ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA (PARTE I)..................... 11
3.1. INTRODUCCIN ........................................................................................ 11
3.2. DECISIONES RELACIONADOS CON LOS PRODUCTOS ........................ 11
3.3. DECISIONES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS ........................... 14
3.4. DECISIONES RELACIONADAS CON LA DISTRIBUCIN EN PLANTA .... 18
3.5. DECISIONES RELACIONADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS ........ 23
3.6. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CALIDAD ................................... 25
3.7. DECISIONES RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO. ................... 26
4. ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA (PARTE II).................... 27
4.1. INTRODUCCIN ........................................................................................ 27
4.2. DECISIONES RELACIONADAS CON LA LOCALIZACIN ........................ 27
4.3. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CAPACIDAD ............................. 28
4.4. DECISIONES RELACIONADAS CON LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE
LA PRODUCCIN ...................................................................................... 29
4.5. DECISIONES RELACIONADAS CON LA CADENA DE SUMINISTRO ...... 30
5. CONCLUSIONES ............................................................................................... 33
BIBLIOGRAFA. ...................................................................................................... 35
ANEXOS.37
-I-
CAPTULO 1
CONSIDERACIONES INICIALES
1.1.
INTRODUCCIN
En este primer captulo nos centraremos en definir qu es la Direccin de

Operaciones, mostrando sus objetivos y mbito decisional. Esto supone el marco
terico en el que se enclava el presente trabajo, cuya finalidad ser descrita en el
apartado 1.3. El siguiente apartado, el 1.4, detalla la metodologa seguida para
conseguir el objetivo, dedicando el apartado 1.5 a mostrar la estructura de captulos
del presente trabajo.
1.2.
DIRECCIN DE OPERACIONES, SUS OBJETIVOS Y SU MBITO

DECISIONAL
Siguiendo a autores como Heizer y Render (2009), Prez Gorostegui (2002),

Stevenson (2002), Davis et al. (2001), Gaither y Frazier (2000), Krajewski y Ritzman
(2000), Meredith (1999), Chase y Aquilano (1995), Van Dierdonck (1992), Bueno
Campos et al. (1992), Adam y Ebert (1991), se puede definir la Direccin de
Operaciones (DO) como aquella parte de la Economa de la Empresa que se ocupa
del estudio del subsistema de produccin/operaciones como parte integrada del
sistema empresa. Esta disciplina asume el diseo del mismo, as como la direccin y
la gestin de los procesos que permiten la transformacin de una serie de inputs
(materias primas, informacin, etc.) en outputs (bienes o servicios), a travs de la toma
de una serie de decisiones, relacionadas entre s, que persiguen distintos objetivos
complementarios, con vistas, entre otras cuestiones, a incrementar el valor de los
productos ofrecidos a los clientes para satisfacer sus necesidades y apoyando en todo
momento los objetivos globales de la organizacin (Gonzlez Zamora, 2003).
A continuacin detallaremos los objetivos que guan a la Direccin de Operaciones,
as como los mbitos de decisiones que hacen posible conseguir dichos objetivos.
1.2.1. Objetivos estratgicos de la Direccin de Operaciones
Los objetivos bsicos de la Direccin de Operaciones son (Domnguez Machuca et al.,
1995a): reduccin del coste, mejora de la calidad, cumplimiento de las entregas,
aumento de la flexibilidad y servicio a los clientes. No todos ellos tendrn la misma
importancia en todas las empresas, son stas las que establecern sus prioridades y
decidirn en qu objetivo u objetivos quieren centrarse. Estas prioridades buscan
conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y deben coordinarse,
adems, con las metas generales de la empresa.
A continuacin analizaremos cada objetivo individualmente.
La reduccin del coste
La reduccin del coste es uno de los objetivos prioritarios de las empresas debido a
que condiciona el precio de los bienes y servicios, siendo este un aspecto relevante
para la seleccin de los productos por parte de los consumidores. Adems, la
reduccin de costes debe conllevar el incremento del beneficio.
Hay dos modos bsicos de reducir el coste sin perjudicar a la calidad de los
productos: mediante la mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin
realizar inversiones y mediante la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa
empleada.
-1-
Jimnez Cuadrado, Alba M
En ambos casos se consigue un aumento de la eficiencia (cociente entre salida til

y entradas necesarias para conseguirla) y, por tanto, de la productividad (que es un
indicador de la eficiencia).
La mejora de la calidad
La calidad para el cliente significa adecuacin al uso o cumplimiento de
expectativas. El cliente, por tanto, evala la calidad de un producto comparando sus
caractersticas con sus gustos o preferencias. Es, por tanto, un concepto subjetivo.
Desde el punto de vista de la empresa, la calidad puede definirse como el conjunto
de caractersticas de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades del usuario (Sociedad Americana de Control de Calidad
A.S.Q.C). Por tanto, las empresas miden la calidad de sus productos comparando las
caractersticas que posee el producto fabricado con las caractersticas solicitadas por
los clientes, as podrn conocer el grado de satisfaccin de los mismos.
Cumplimiento en las entregas
Este objetivo est configurado por dos dimensiones:
Entregas rpidas, es decir, con el mnimo tiempo de suministro posible, siendo

ste el tiempo que transcurre desde que el cliente hace su pedido hasta que es
suministrado para ser utilizado.
Entregas en la fecha comprometida con el cliente, que pueden ser medidas a

travs del nivel de servicio (cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el
total de las entregas efectuadas).
Aumento de la flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios con
eficacia y eficiencia. Para ello es necesario que sepa organizar o reorganizar sus
recursos de forma efectiva en respuesta a las condiciones cambiantes que pueden
proceder de variaciones en: la demanda, el suministro, el producto, el proceso, o el
equipamiento y la mano de obra.
Servicio a los clientes
El cliente ya no solo se conforma con que se le proporcione un producto de calidad, en
el momento prometido y con precio adecuado; adems debe proporcionrsele un
adecuado servicio. Estos pueden ir encaminados a: satisfacer las necesidades del
cliente (por ejemplo, permitir que el cliente participe en el diseo del producto),
informarle (por ejemplo, sobre el adecuado uso del producto), a reducir riesgos (por
ejemplo, a travs de servicios post-venta), a facilitarle la opcin de compra (por
ejemplo, a travs de distintas modalidades de pago) o a mantener un mejor trato con
los clientes.
Un buen servicio es muy importante para la percepcin de la calidad del producto
por parte del cliente, aumentando su valor aadido. Hay que tener en cuenta que los
consumidores demandan cada vez niveles ms altos de servicio, convirtindose en un
requisito indispensable para competir.
1.2.2 mbito decisional de la Direccin de Operaciones
Para conseguir los objetivos previamente mencionados, las decisiones que se llevan a
cabo en el rea de Operaciones se pueden dividir en dos grandes grupos: 1)
decisiones estratgicas o de diseo; 2) decisiones tctico-operativas o de gestin.
Resulta evidente que tanto las decisiones estratgicas como tctico-operativas deben
estar relacionadas y coordinadas, siguiendo un enfoque jerrquico, es decir, que las
decisiones tctico-operativas dependen de las decisiones estratgicas y estas ltimas,
a su vez, estn influenciadas por las tctico-operativas.
-2-
Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), las decisiones estratgicas se refieren

principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa (o una parte de ella) y
su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos
y las lneas de accin a seguir, en este caso, por la DO. Son decisiones a largo plazo,
singulares (es decir, no repetitivas), en las que la informacin suele ser difcil de
conseguir y sus efectos son difcilmente reversibles. Adems, los posibles errores en
la toma de estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y, en
determinados casos, su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin
y de juicio.
Las decisiones operativas son las relacionadas con las actividades corrientes de
la empresa. En su mayora, sus caractersticas son las opuestas a las anteriores. El
grado de repetitividad es elevado, traducindose a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente
disponible. Los errores puntuales se pueden corregir rpidamente ya que el plazo de
manifestacin es muy corto y las repercusiones son mnimas si se compara con las
derivadas de los errores en la toma de decisiones estratgicas.
Las decisiones tcticas, a caballo entre las estratgicas y las operativas, tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratgico. Sus caractersticas son algo difuminadas en relacin con las
anteriores, pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en
situaciones precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo
de tiempo y son, generalmente, reversibles. Los errores no implican repercusiones
muy fuertes, a menos que se vayan acumulando.
La toma de decisiones en estos mbitos no es un rasgo distintivo solo de la DO,
siendo un aspecto esencial de todas las actividades de gestin. Lo que distingue a la
Funcin de Operaciones son las clases de decisiones que se llevan a cabo en cada
nivel, ya sea individualmente o con ayuda de otras reas de la empresa. La Figura 1.1
muestra los mbitos decisionales propio de la Direccin de Operaciones.
Figura 1.1. mbitos de las decisiones de la Direccin de Operaciones

Fuente: Transparencias asignatura de Fundamentos de Direccin de Operaciones
-3-
A continuacin vamos a profundizar en las decisiones estratgicas y tctico-operativas

dentro del campo de la DO.
Decisiones estratgicas
La Tabla 1.1 muestra un resumen de las decisiones estratgica en el mbito de la DO.
Estrategia de
productos
Estrategia de
procesos
Estrategia de
capacidad
Estrategia de
localizacin
Estrategia de
distribucin en
planta
Estrategia de
recursos
humanos
Estrategia de
planificacin y
control
Estrategia de
cadena de
suministros
Estrategia de
calidad
Estrategia de
mantenimiento
Consiste en establecer qu es lo que se va a producir, es decir, qu bien

fabricar o qu servicio ofrecer y, posteriormente, determinar sus
caractersticas; para ello, se tiene que realizar el diseo del bien o
servicio
Especifica el modo en el que se desarrollarn las actividades para la
fabricacin de los productos
Trata de establecer para qu volumen de produccin se deben
desarrollar las instalaciones. Pretende determinar, por tanto, la dimensin
de la estructura productiva y, con ello, la cantidad de produccin capaz
de lograrse en una determinada instalacin y durante un cierto periodo
de tiempo
Consiste en determinar dnde ubicar las instalaciones
Se trata de ubicar los diferentes factores necesarios de forma que se
facilite la realizacin del proceso productivo
Consiste en gestionar la mano de obra y disear los puestos de trabajo
Se centra en disear el sistema que, por una parte, determinar la
produccin/actividad diaria de la empresa y, por otra, permitir su control
Dentro de esta estrategia se encuentra el diseo del sistema de
aprovisionamiento (que pretende asegurar la disponibilidad de los
materiales necesarios, en el momento adecuado y al mnimo coste), de
distribucin (que es el conjunto de actividades por las que la empresa
hace llegar el producto a sus clientes) y de gestin de inventarios (que
persigue reducir el inventario pero garantizando el nivel de servicio
deseado)
Con ella se trata de disear el sistema de calidad que la empresa
aplicar, delimitando, entre otras cuestiones, su mbito y las polticas, as
como los procedimientos de control. Todo ello referido a los productos y
a los procesos
Con ella se pretende disear un sistema de prevencin de averas de los
equipos al igual que de mantenimiento de las instalaciones
Tabla 1.1. Decisiones estratgicas en los diferentes mbitos de la DO

Fuente: Elaboracin propia a partir de Domnguez Machuca et al. (1995a)
Decisiones tctico-operativas
En trminos generales, las decisiones tctico-operativas se centran en resolver los
problemas relativos a la planificacin de la produccin para cumplir con lo demandado
por los clientes. Esto supone la toma de un conjunto de decisiones, interrelacionadas,
cuyo resumen puede verse en la Tabla 1.2.
Planificacin,
programacin y control
de la produccin y de
la capacidad
Planificacin, gestin y
control de inventarios
Esta decisin consiste en 1) fijar el objetivo de produccin de la

empresa basndose en la demanda, 2) programar las actividades
necesarias para la obtencin de ese objetivo de produccin y 3)
controlar dicha produccin. En este proceso deben tenerse en
cuenta los recursos disponibles, de forma que se elaboren planes y
programas que sean factibles desde el punto de vista de la
capacidad
Esta decisin trata de realizar una correcta planificacin y control
de los materiales necesarios para la produccin al igual que de los
productos finales para los clientes
-4-
Control de calidad
Mantenimiento y
renovacin
Se basa en detectar si los productos y los procesos cumplen con

los estndares de calidad fijados en el nivel estratgico
Esta decisin pretende el correcto funcionamiento de los equipos e
instalaciones para garantizar la consecucin de los planes y
programas
Tabla 1.2. Decisiones tctico-operativas en los diferentes mbitos de la DO

Fuente: Elaboracin propia a partir de Domnguez Machuca et al. (1995b)
1.3.
OBJETIVO DEL TRABAJO
El objetivo del trabajo es analizar, en el terreno de la Direccin de Operaciones, las

decisiones estratgicas y tctico-operativas de un caso real, siendo ste La Confitera
San Lorenzo. Ello permitir, a su vez, la consecucin de tres sub-objetivos:
Sub-objetivo 1: conocer cmo acta esta empresa en cuanto al rea de
Operaciones se refiere.
Sub-objetivo 2: determinar cmo contribuyen los distintos mbitos de la
Direccin de Operaciones a la consecucin de los objetivos
estratgicos de la Confitera.
Sub-objetivo 3: ayudar a identificar problemas existentes y, si es posible,
aportar propuestas que permitan la mejora de las
Operaciones de dicha empresa.
1.4.
METODOLOGA
Para conseguir el objetivo anterior se ha llevado a cabo un estudio de caso, siendo,

como se ha mencionado antes, La Confitera San Lorenzo la empresa seleccionada.
La informacin para la realizacin del trabajo se consigui fundamentalmente
mediante entrevistas con los propietarios de la empresa y con los trabajadores.
Adems, se han realizado una encuesta a los trabajadores para conocer en mayor
profundidad algunos aspectos de la empresa. Esta informacin de tipo ms cualitativo,
se ha complementado con informacin de tipo financiera-contable (cuantitativo).
Al margen de lo anterior, tambin hemos empleado informacin procedente de
libros de texto y de pginas Web cuyas referencias pueden verse a lo largo del trabajo,
as como en el listado de bibliografa.
1.5.
ESTRUCTURA Y CONTENIDO
El trabajo se estructura en cinco captulos, incluyendo este primero. El Captulo 2

permite contextualizar el negocio. Asimismo, muestra, entre otras cuestiones, una
breve historia de la Confitera y se realiza un anlisis DAFO de la misma.
En el Captulo 3 nos centramos en el primer bloque de decisiones de la DO,
analizando las relacionadas con los productos, procesos, distribucin en planta,
recursos humanos, calidad y mantenimiento.
En el Captulo 4 abordamos las restantes reas de decisiones, es decir,
localizacin, capacidad, planificacin y control de la produccin, y cadena de
suministro.
El Captulo 5, recoge las conclusiones del trabajo.
Tras estos captulos, se muestra el listado de la bibliografa empleada, as como los
Anexos al trabajo.
-5-
CAPTULO 2
CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO Y ANLISIS DAFO
2.1.
INTRODUCCIN
El Captulo 2 comienza con la contextualizacin del negocio, para conocer el sector en

el que se mueve la empresa objeto de estudio. El apartado 2.3 muestra el motivo por
el que su fundador eligi este tipo de negocio, as como una breve historia de la
Confitera. El ltimo apartado de este Captulo, el 2.4, recoge un anlisis DAFO de la
Confitera y detalla los objetivos de la misma.
2.2.
CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO1
Como se ha comentado en el Captulo 1, la empresa que tomamos como base es la

Confitera San Lorenzo, que acta dentro del sector secundario (o transformador).
Dentro de l se enmarca en el sector de la panadera y pastelera industrial.
Dicho sector creci un 1,6% en valor en 2012, hasta los 3.430 millones de euros,
segn un informe publicado por la consultora DBK (que recoge la actividad de 200
empresas del sector). Este sector mantiene as su tendencia "de moderado
crecimiento" de los ltimos aos, con un aumento de las ventas en Espaa del 1,2 %
en 2012 y una previsin de incremento del 1 % para 2013 y de entre el 2 y el 3 % de
cara a 2014.
El sector de la panadera y pastelera industrial est formado, a su vez, por cuatro
segmentos: masas congeladas, productos de panificacin, pastelera y bollera, y
galletas.
En cuanto a la cuota de mercado por segmentos (ver Figura 2.1), las masas
congeladas concentran el 30,5 % del total; la pastelera y la bollera representan un
24,8 %; los productos de panificacin un 22,7 %; y las galletas un 22 %.
Figura 2.1. Cuotas de mercado sector de la panadera y pastelera industrial

Fuente: Elaboracin propia a partir del informe de la consultora DBK (2013)
Para el desarrollo de este apartado hemos empleado los datos suministrados por la consultora DBK y
que pueden verse en la siguiente pgina web: http://www.eleconomista.es/empresasfinanzas/noticias/5112118/09/13/El-sector-de-la-panaderia-y-pasteleria-industriales-crece-un-16segun-DBK.html#.Kku87c9hKBJIcuZ
-7-
La empresa objeto de este trabajo se incluye dentro del segmento pastelera y bollera,
que ha visto reducida sus ventas en un 2,6% en el ao 2012 (ltimo del que se tiene
informacin oficial hasta el momento).
2.3.
CONFITERA SAN LORENZO: BREVE RECORRIDO POR SU HISTORIA
La empresa objeto de anlisis en el presente trabajo se denomina Confitera San

Lorenzo y fue creada en 1958 por Francisco Cuadrado Rodrguez. La forma jurdica
elegida para este negocio es la de una Sociedad Limitada.
Su fundador eligi este tipo de negocio porque su familia se dedicaba a la
panadera y tomaron la decisin de que, a la vez que se reparta el pan, podan repartir
los pasteles que se fabricaran de forma artesanal. Empez, por tanto, como un
complemento a la venta del pan.
En la decisin de la fabricacin de pasteles tambin fueron importantes los lazos de
amistad con el dueo de una gran empresa sevillana dedicada, desde hace muchos
aos, a la venta de pan y otros productos relacionados. Nos estamos refiriendo a
Polvillo. De esta forma, la Confitera comenz a venderle pasteles a las sucursales
situadas por toda Sevilla y el negocio fue creciendo en paralelo a la expansin de
Polvillo. Hoy en da siguen siendo uno de los principales clientes.
Actualmente, Francisco Cuadrado est jubilado y sus dos hijas continan con el
negocio familiar. A pesar de ello, l sigue tomando algunas decisiones en la empresa.
La Confitera comenz su actividad en la plaza de San Lorenzo en Sevilla, de ah
procede su nombre, donde permanecieron 16 aos. Posteriormente, se trasladaron al
Cerro del guila, a la calle Miguel del Cid, donde estuvieron durante 34 aos. En el
ao 2008, bajo el criterio del propietario, traslad la empresa a Santiponce.
Estos cambios de localizacin estuvieron relacionados con la necesidad de
incrementar la capacidad de la empresa ante incrementos (reales o esperados) de la
demanda.
A pesar de seguir siendo una pequea empresa, en sus 56 aos de existencia, ha
pasado de ser una confitera de una pequea calle de Sevilla a una empresa ms
grande en un lugar ms espacioso y con un mayor nmero de trabajadores.
2.4.
ANLISIS DAFO Y OBJETIVOS DE LA CONFITERA SAN LORENZO
Previo al estudio de las decisiones en el mbito de las operaciones de la Confitera

San Lorenzo, consideramos de inters realizar un anlisis DAFO del negocio, as
como exponer los objetivos que persigue, lo que nos permitir enmarcar el posterior
desarrollo de nuestro trabajo.
El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar
sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos
los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas2.
El anlisis DAFO requiere tomar en consideracin, por una parte, los factores
externos a la empresa, los cuales condicionan sus amenazas y oportunidades. En el
caso de la Confitera San Lorenzo, destacamos las siguientes.
Las amenazas con las que se encuentra la empresa son:
La crisis econmica por la que est atravesando el pas, ya que el consumo
de dulces y pasteles no es prioritario.
Definicin extrada de: www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo
-8-
Existencia de frenos al consumo de dulces y pasteles procedentes de la

propia poblacin (ya que se trata de productos que engordan o que por
problemas de saluddiabetes, intolerancia a la lactosa,- no se les permite
tomar).
Insatisfaccin del cliente por motivos de precio, higiene, atencin al cliente o
variedad de productos.
La liberalizacin de horarios comerciales, que hace que algunas tiendas
exijan la distribucin del producto incluso en das festivos, con el
consecuente riesgo de perder a dichos clientes si esa demanda no es
atendida.
La empresa compite con productos de similares caractersticas que los de la
competencia.
Competencia de marcas conocidas, las cuales hacen productos que no son
artesanos, por lo que llevan conservantes que les proporciona al producto
una mayor fecha de caducidad, es decir son menos perecederos.
Dentro de las oportunidades nos encontramos:

Nuevas mquinas que ayudan a la elaboracin de los productos para as no
desaprovechar las materias primas, facilitando la produccin sin dejar de
ser un negocio artesanal.
Creacin de nuevos productos para atender a nuevas demandas (pasteles
sin azcar, sin gluten,).
Internet tambin constituye una oportunidad debido, entre otras cuestiones,
a la creacin de una pgina Web, donde los clientes pueden ver los
productos, comprar e incluso pedir informacin.
Por otra parte, el anlisis de los factores internos que afectan a la empresa permite
identificar sus fortalezas y debilidades.
Dentro de las fortalezas de la Confitera San Lorenzo, nos encontramos con las
siguientes:
Cuenta con una amplia variedad de productos, desde los ms clsicos (los
de toda la vida), hasta los ms modernos.
Orientacin hacia la innovacin en productos, introduciendo nuevos
pasteles.
El precio es muy econmico para todo tipo de pblico.
Carcter artesanal, todo es elaborado manualmente por profesionales
cualificados.
Cuenta con una gran lealtad de sus clientes, debido a que la mayora son
clientes de toda la vida.
Flexibilidad de horarios, ya que la empresa est abierta de lunes a sbado
de 8 de la maana a 8 de la tarde y por la noche se dispone de un
contestador que recoge todos los pedidos que se hagan fuera de ese
horario.
Dentro de las debilidades, cabe destacar:
La ubicacin del negocio, la nave est localizada en una zona de fcil
acceso por carretera, pero no est en una zona cntrica.
No tiene un punto de venta directo, es decir, no tiene tiendas. De esta
forma, para comprar los productos de la Confitera los clientes deben acudir
a algunas de las tiendas a las que se les venden los pasteles o bien
acercarse al Obrador.
No puede aprovecharse de las economas de escala, debido a su pequeo
tamao.
Se fabrican productos con un tiempo de caducidad muy corto, ya que son
productos que no llevan conservantes.
-9-
Junto al anlisis DAFO, hay que tener en cuenta que el objetivo general que
persigue la Confitera San Lorenzo es obtener mayores beneficios a travs de una
ampliacin de su actual cuota de mercado. Para esto ltimo se plantea, en un futuro
no muy lejano, buscar clientes, incluso, en otras provincias.
En lo que a Operaciones se refiere, se busca contribuir al objetivo general de la
empresa, fundamentalmente, a travs de una reduccin de costes, pero sin olvidar
fabricar productos de buena calidad, mejorando el servicio al cliente y sin dejar atrs el
cumplimiento de las entregas (ver en apartado 1.2.1 una breve definicin de estos
objetivos).
La consecucin de estos objetivos depende de las actuaciones que se llevan a
cabo en los diferentes mbitos de decisiones que a continuacin se expondrn.
-10-
CAPTULO 3
ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA SAN
LORENZO (PARTE I)
3.1.
INTRODUCCIN
En este Captulo nos centraremos en algunas de las decisiones mencionadas en el

apartado el apartado 1.2.2. De esta forma, el apartado 3.2 se centra en analizar el
mbito de decisin relacionado con los productos, as conoceremos, entre otras
cuestiones, la cartera de productos que posee la empresa. Posteriormente, en el
apartado 3.3, nos centraremos en los procesos y en el 3.4 en el anlisis de la
distribucin en planta. Las cuestiones relacionadas con los recursos humanos, con la
calidad y el mantenimiento se muestran en los tres ltimos apartados de este tercer
Captulo.
3.2.
DECISIONES RELACIONADAS CON LOS PRODUCTOS
La empresa posee una amplia variedad de productos que se fabrican por lotes,
clasificados en cuatro familias: bollera, pasteles surtidos, varios y pasteles sper. La
Tabla 3.1 muestra el detalle de los productos dentro de cada familia.
BOLLERA
Bollos de leche(M)
Carmelas de chocolate(M)
Carmelas de fruta(M)
Croissant(M)
Cuas(M)
Magdalenas de azcar(M)
Magdalenas de
chocolate(M)
Palmeras de chocolate(M)
Palmeras de huevo(M)
Pestios(M)
Tortas de hoja(M)
Xuxos de crema(C)
Xuxos de chocolate (C)
Bizcochito de
chocolate(C)
Bizcochito de azcar(C)
Tanques(D)
Palmern de huevo(I)
Palmern de chocolate(I)
Mini- xuxos (I)
Mini- carmelas(I)
PASTELES SURTIDOS
Bandas de manzanas(M)
Bandas de almendras(M)
Bombitas(D)
Borrachos(M)
Blgaros(M)
Canutos(M)
VARIOS
Bizcochos(M)
Cocas(C)
Bolas de trufa(M)
Empanadas(I)
Huevo hilado(125grs)(M)
Huevo hilado(250grs)(M)
PASTELES SPER
Borrachos de nata(M)
Cortes de galletas(I)
Cortes de nata(M)
Costes de pin(M)
Cortes de trufa(M)
Palos de nata(M)
Caas de chocolate(C)
Medias noches(M)
Palos de trufa(M)
Medias lunas(M)
Milhojas(M)
Milhojas rosa(M)
Palmeras choco especial(I)
Petis de chocolate(M)
Petis de crema(M)
Mini pastelillos surtidos(M)

Pasta de t(M)
Tartaletas (M)
Planchas de bizcocho(M)
Tartas sper(M)
Pez de nata(M)
Pirmides(C)
Tartitas de chocolate(C)
Tartitas de manzanas(C)
Tartitas de tocinos(M)
Tartitas de turrn(C)
Pionono de chocolate(M)
Tartas surtidas(M)
Tocinos de cielo(M)
Pionono de mantequilla(M)
Pionono de yema(M)
Tronquitos(I)
Brazos gitanos de nata(M)

Obleas con dibujo(C)
Fotos para tarta(C)
Tartas promocin(I)
Transparencias(I)
Torrijas (M)
Tabla 3.1. Catlogo de productos que se fabrican en lotes

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera San Lorenzo
Hay que tener presente que hay productos no listados en la Tabla 3.1, estos son los
denominados de fin de semana, que consisten en nuevos productos para que los
clientes no vean siempre el mismo gnero. Los productos de fin de semana no son
siempre los mismos, son diferentes a los del catlogo, aunque algunos son solo
modificaciones de los listados en la Tabla 3.1. Estos productos se les ofrece a los
clientes por telfono cuando llaman para realizar sus pedidos. Otras veces son los
-11-
clientes los que preguntan por ellos, ya que saben de su existencia. Si algn producto
de fin de semana tiene mucho xito, se estudia si incorporarlo al catlogo. Adems, se
puede encontrar productos de temporada como son los roscos de Reyes o las uvas en
Navidad, y las tartas en forma de corazn para San Valentn. Se pueden encargar
todos estos productos para asegurarse de su disponibilidad, aunque de la mayora de
ellos existe cierto inventario.
Junto a los productos anteriores, que se fabrican en lotes, tambin se elaboran en
la Confitera tartas personalizadas bajo encargo, en las que normalmente el cliente
especifica exactamente lo que quiere: relleno del bizcocho, tamao, decoracin, etc.
Una vez descritos los productos que fabrica la Confitera, vamos a realizar un anlisis
de los mismos en funcin de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentran. Para
ello, siguiendo a Domnguez Machuca et al. (1995a) hemos empleado las fases tpicas
de introduccin, crecimiento, madurez y declive, que se caracterizan por la evolucin
de las ventas en funcin del tiempo. De esta forma, la fase de Introduccin se
caracteriza por tener unas ventas bajas debido a que el cliente todava no conoce el
producto. En la fase de Crecimiento las ventas aumentan rpidamente. La fase de
Madurez se caracteriza por la progresiva saturacin del mercado, lo que lleva a que
las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Por ltimo, la fase de Declive se
caracteriza por el hecho de que las ventas caen, precisndose determinacin por parte
de la Direccin en la eliminacin de aquellos productos cuya vida se extinga o est
prxima a ello.
La clasificacin de los distintos productos se ha realizado en la ya mencionada
Tabla 3.1. De esta forma, hemos puesto al lado de cada producto una letra que
identifica la etapa en la que se encuentra cada producto. As, los productos sealados
con una (I) son productos que estn en fase de Introduccin, con una (C) los
productos en fase de Crecimiento, una (M) identifica a los productos en fase de
Madurez y una (D) a los productos en Declive. Dicha clasificacin se ha realizado tras
hablar con la administradora general de la empresa, la cual conoce la evolucin de la
demanda de los distintos productos a lo largo de tiempo.
Esta clasificacin nos ha permitido tener una visin del nmero de productos que se
encuentran en cada una de las etapas, informacin que puede verse en la Figura 3.1.
Figura 3.1. Nmero de productos en cada etapa del ciclo de vida

Fuente: Elaboracin propia
El catlogo de productos proporcionado por la empresa tiene un total de 71 pasteles
de los cuales la gran mayora (48 productos, lo que supone el 67,6%) estn en la fase
de madurez. Estos productos se llevan fabricado desde el inicio de la Confitera y hoy
en da los clientes siguen demandndolos. Por otra parte, se puede observar que 10
productos (el 14,1%) se encuentran en la fase de crecimiento y 11 (el 15,5%) en la
fase de introduccin. Estos productos se han comenzado a fabricar por peticin de los
-12-
clientes, ya que la competencia comenz a fabricarlos. En la fase de declive solo

tenemos 2 productos (el 2,8%), estos se fabrican en muy pocas ocasiones.
Por tanto, puede observarse cmo la empresa no se conforma solo con fabricar lo
que tradicionalmente se vena fabricando, sino que est preparada para lanzar nuevos
productos y tambin para reforzar lneas de los ya existentes. Esto pone de manifiesto
su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, capacidad que consideramos de
gran importancia sobre todo para el contexto en el que actualmente se mueve el
negocio.
Recordemos que una de las amenazas a la que se enfrenta la empresa (ver
apartado 2.4) es la existencia de frenos al consumo de pasteles procedentes de la
propia poblacin (ya que son productos que engordan o que por problemas de saluddiabetes, intolerancia a la lactosa,- no se les permite tomar). Ello parece demandar
nuevas lneas de productos sin azcar, sin gluten o sin lactosa. La fabricacin de estos
productos se ha de realizar con todas las garantas, as, por ejemplo, en el caso de los
productos sin gluten o sin lactosa, la materia prima necesaria no debe estar
contaminada por otras de forma que puedan causar problemas a las personas
alrgicas. Por tanto, para la realizacin de estas lneas de productos, sera necesaria
la utilizacin de mquinas exclusivas para ellos, as se garantizara la no
contaminacin. Sin embargo, actualmente la Confitera no tiene los recursos
necesarios para la realizacin de la fuerte inversin que requiere la fabricacin de
estos productos; adems, no podran cubrir costes con su venta debido a que les llega
una solicitud muy escasa de los mismos (aunque dicha solicitud va en crecimiento
desde hace un par de aos).
A pesar de todo ello, la empresa est interesada en que se realice un estudio sobre
la posible introduccin, a largo plazo, de productos sin azcar dado que son productos
que cada vez se demandan en mayor medida.
Con el nimo de poner el primer grano de arena en dicho estudio, hemos realizado
un anlisis del punto muerto para ver qu cantidad de productos sin azcar tendran
que vender para empezar a obtener beneficios. Para ello, hemos supuesto que la lnea
sin azcar fabricada estar compuesta por bollos de leche, cuas, palmeras de
chocolate y de huevo, xuxos de chocolate, y caas de chocolate y crema. Estos
productos son de los ms demandados en la lnea de bollera.
Como es sabido, para el clculo del punto muerto se necesita conocer: los costes
fijos anuales de la empresa, el coste variable unitario de fabricacin de los productos y
el precio unitario de venta de los mismos. En nuestro caso, los costes fijos estn
compuestos por la amortizacin de la maquinaria que se necesita comprar para la
fabricacin de los nuevos productos (horno, amasadora, batidora, mesas de trabajo,
laminadora, cmara frigorfica, cortadora y freidora). Tras haber buscado informacin
sobre el coste de dicha maquinaria en diferentes pginas Web3, el coste de compra de
dicha maquinaria ascendera a unos 100.000. Hemos supuesto que la amortizacin
se realizar en unos 10 aos, por lo que el coste fijo anual que se emplear para
calcular el punto muerto ser: 100.000 /10 aos= 10.000 por ao.
Para el clculo del coste variable unitario, hemos solicitado informacin a la
empresa sobre el coste variable unitario de cada uno de los productos antes citados
(que, tal como se puede ver en la Tabla 3.1, actualmente se fabrican en la empresa,
aunque recordemos que se fabrican con azcar). A partir de esta informacin, hemos
calculado el coste variable unitario medio de los productos citados anteriormente,
ascendiendo ste a 0,47 por producto. Tomando dicho coste como base, estimamos
que las materias primas de los productos sin azcar sern ms caras, por lo que
3
Pginas web en las que se detallan el precio de la maquinaria de la confitera

http://www.camarasfrigorificass.es/camaras_frigorificas_modulares.php
http://www.nextag.es/amasadoras/buscar-html
http://www.futurbar.com/maquinaria-calor/hornos-hosteleria.html
-13-
hemos considerado que el coste variable unitario medio de los nuevos productos se
incrementaran hasta 0,55 por unidad.
Respecto al precio unitario, siguiendo un proceso similar a lo comentado en el
clculo de los costes variables, el precio medio de los productos es de 0,45. Dado que
son productos especiales, consideramos que se podra incrementar el precio de venta
hasta situarlo en torno a 0,65 la unidad. Una vez que disponemos de los datos,
aplicando la expresin del punto muerto, obtenemos lo siguiente:
Punto muerto = costes fijos/(coste variable unitario medio precio de venta unitario
medio) = 10.000/(0,65-0,55)=100.000 pasteles sin azcar al ao
El punto muerto o umbral de rentabilidad nos arroja una cantidad de 100.000
productos al ao, que es la cantidad de pasteles sin azcar que la empresa debera
vender anualmente para comenzar a obtener beneficios en esta lnea de productos.
Para tener una mayor perspectiva acerca de la viabilidad de la fabricacin de esta
lnea, en la Tabla 3.2 se ve cmo la cantidad mnima que la Confitera tiene que
fabricar para comenzar a obtener beneficios es elevada en comparacin con el total de
ventas de los productos tomados como referencia, por lo que consideramos que la
idea, por ahora, no es viable, aunque la decisin en un futuro estar condicionada por
el posible aumento de la demanda de estos productos.
Total de productos vendidos en 2013 (bollos de leche, cuas,
palmeras de chocolate y de huevo, xuxos de chocolate, y caas de

chocolate y crema con azcar)
340.548 pasteles
Punto muerto (productos sin azcar)
100.000 pasteles
Tabla.3.2. Comparacin de los productos vendidos respecto al punto muerto

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera San Lorenzo
3.3.
DECISIONES RELACIONADAS CON LOS PROCESOS
Siguiendo el criterio de la continuidad en la obtencin del producto, se pueden

distinguir los tipos de procesos productivos o estrategias de procesos que se muestran
en la Figura 3.2. Dentro de ellos, la Confitera San Lorenzo emplea el procesos en
Batch para la fabricacin de los productos por lotes (ver Tabla 3.1) y en Job-shop para
las tartas personalizadas.
Ambos procesos (Job-shop y Batch) poseen caractersticas similares, como son:
Se fabrica un bajo volumen de produccin.
Se fabrica una alta variedad de productos (alta flexibilidad).
Los equipos son poco especializados y el personal debe estar muy

capacitado.
La utilizacin de los equipos es baja.
Cada producto tiene su propia ruta de operaciones, haciendo compleja la

planificacin y programacin.
Los costes fijos tienden a ser bajos y los costes variables altos.
-14-
Volumen
Bajo
Volumen
Variedad (flexibilidad)
Alta
variedad
Alto
Volumen
Personalizacin en masa
Proyecto
(difcil de alcanzar, pero con

grandes recompensas)
(puentes, edificios)
Job-shop
(armarios empotrados,
carpintera)
Batch
(tees de golf, botellas de
plstico)
Lnea
(automviles, comida de
mascotas, telfonos mviles)
Continua
Baja
variedad
(petroqumicas,
harinas, cementos)
Figura 3.2. Tipos de procesos productivos

Fuente: Transparencias asignatura Fundamentos de Direccin de Operaciones
La principal diferencia entre ellos es que mientras que en el proceso en Job-shop el
cliente especifica exactamente lo que desea (por lo que la variedad es muy elevada y
los lotes de fabricacin, en la mayora de los casos, suelen ser unitarios), en el
proceso en Batch el cliente elige sus productos de entre un catlogo (bastante amplio)
que ofrece la empresa (no siendo, por tanto, a medida). En este ltimo caso, los lotes
fabricados suelen ser mayores que en Job-shop.
Como se ha sealado anteriormente, una de las caractersticas de ambos tipos de
procesos es que cada producto tiene su propia ruta de operaciones. Es por ello que no
es posible realizar aqu una descripcin y anlisis del proceso de cada uno de ellos,
por lo que hemos optado por seleccionar el proceso del producto palmera de chocolate
como ejemplo del proceso en Batch, ya que es el producto estrella de la Confitera y
para ilustrar el proceso en Job-shop se ha seleccionado el caso de una tarta
personalizada de tamao estndar.
La palmera de chocolate es una masa hojaldrada enriquecida de azcar y
recubierta de chocolate. El primer paso para su fabricacin es hacer la masa de
hojaldre con todos los ingredientes, para ello se utiliza una amasadora. Una vez fuera
de la amasadora, se utiliza una laminadora para hacer con esta masa tres pliegues
sencillos (que consisten en estras en la masa), doblndose en forma de sobre
americano. Este proceso se repite tres veces seguidas. Luego, en una mesa
polvoreada con azcar se extiende esta masa plegada y se le vuelve a dar otro pliegue
sencillo pero introduciendo azcar en el interior, quedando en forma de bastn grueso.
Posteriormente, se corta en rodajas de un centmetro de grueso y se colocan en una
bandeja de horno de manera tumbada (adquiriendo as la forma de corazn tpica de
las palmeras) y se mete en el horno a 250 grados durante 16 minutos. Pasado el
tiempo, se espera a que se enfren y se recubre con el chocolate por una de las caras
que estar acaramelada por el azcar que anteriormente se introdujo. Una vez fro el
chocolate, est lista para su envo al cliente. Dicho proceso puede verse de forma
esquematizada en la Figura 3.3.
-15-
Figura 3.3. Proceso de elaboracin de la palmera de chocolate

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera
Nos centramos ahora en el caso de una tarta personalizada (proceso en Job-shop) de
1 kg, por lo que el tiempo y la cantidad de ingredientes depende del peso de la tarta.
El primer paso es la elaboracin del bizcocho, para ello la persona encargada de la
realizacin de la tarta recoge todas las materias primas necesarias y hace la masa del
bizcocho, lo que le lleva un tiempo aproximado de 20 minutos. Dicha masa se mete en
el horno a 180 grados durante unos 25 minutos. Una vez horneado el bizcocho se deja
enfriar para poder moldearlo, recortndose la corteza con un cuchillo y abrindose por
la mitad (se puede cortar en ms mitades dependiendo de lo grande que el cliente
quiera la tarta), el tiempo aproximado para ello es de 1 minuto. Luego las dos mitades
del bizcocho se empapan con jarabe de calar, durante un tiempo aproximado de 20
segundos. Despus el bizcocho se unta al gusto del cliente (yema, nata, chocolate,
mermelada, etc., pudiendo tener varios rellenos dependiendo de los cortes que se le
hayan hecho al bizcocho), tiempo aproximado 1 minuto. Una vez relleno el bizcocho se
mete en la cmara frigorfica para que se endurezca, durante 2 horas. Una vez
pasadas las dos horas se saca de la cmara para poder recubrirlo con el ingrediente
elegido por el cliente (dulce de leche, yema tostada, trufa, pin, fresa, chocolate, etc.)
y se vuelve a meter en la cmara frigorfica, el tiempo depender de qu ingrediente
est recubierto el bizcocho, por ejemplo si es crema tiene que permanecer en la
cmara durante unos 2 minutos y en el caso de ser pin unos 4 minutos. Para
finalizar, se le unta con gelatina lquida por el exterior (para lo que se necesitan 20
segundos) para que parezcan ms apetitosas y, posteriormente, se decora con
mangas pasteleras y con la decoracin establecida por el cliente (flores, kits de
muecos, obleas, letreros, perlas, fantasas de colores, etc.) el tiempo para ello
depende del tamao de la tarta, para la nuestra de 1 kg suelen ser unos 5 minutos.
Una vez decorada est lista para ser enviada al cliente, la tarta permanece en la
cmara frigorfica hasta que se le suministre al cliente. La Figura 3.4 muestra un
esquema del proceso completo, desde que el cliente solicita el producto hasta que se
entrega, en l puede verse tambin el esquema y el tiempo de fabricacin (unas 3
horas) de la tarta personalizada.
-16-
Figura 3.4. Proceso de elaboracin de una tarta personalizada

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin de la Confitera
Como se ha podido observar de lo descrito anteriormente, no es demasiado el tiempo
que se necesita para la elaboracin de los productos que se fabrican en la Confitera;
ello hace posible que en un mismo da se fabriquen distintos tipos de productos. Para
ello, es necesario que las distintas mquinas se limpien y preparen antes de comenzar
con la fabricacin de un nuevo tipo de producto. Esto, unido a las distintas rutas de
fabricacin de los diferentes productos, hace que la utilizacin de los equipos no sea
del 100%, siendo este uno de los grandes inconvenientes de los procesos en Job-shop
y en Batch. Para mejorar dicha utilizacin, entre otras cuestiones, se hace necesario
contar con una adecuada distribucin en planta. Precisamente a su anlisis le
dedicamos el siguiente apartado.
-17-
3.4.
DECISIONES RELACIONADAS CON LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
La distribucin en planta consiste en encontrar la mejor manera para ordenar las

secciones y equipos de trabajo con el fin de conseguir la mxima eficiencia en el
trabajo, adems de una mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores (Heizer y
Render, 2009)
El Anexo I muestra el plano de las instalaciones de la Confitera San Lorenzo,
hacindose visible la distribucin en planta de la misma.
La distribucin en planta est ntimamente relacionada con el proceso productivo de
la empresa. Como hemos visto en el apartado anterior, el proceso productivo que
emplea la Confitera es en Job-shop y en Batch. En este caso, dentro de la
clasificacin de los tipos de distribucin en planta (ver Figura 3.5), el que corresponde
a la Confitera es la distribucin en planta orientada al proceso.
POR POSICIN FIJA
Configuraciones
por proyecto
ORIENTADAS AL PROCESO
Configuraciones
Job-shop y batch
ORIENTADAS AL PRODUCTO
Configuraciones
continua y en lnea
DISTRIBUCIN CELULAR
Configuraciones
hbridas por clulas
de fabricacin
Figura 3.5. Tipos bsicos de distribucin en planta

Fuente: Transparencias asignatura de Fundamentos de Direccin de Operaciones
Dado que, como ya se ha comentado antes, en la fabricacin de los distintos pasteles
se siguen rutas de fabricacin distintas, el objetivo fundamental que debe perseguirse
con la distribucin en planta de la Confitera es colocar las distintas secciones y
mquinas de forma que los recorridos efectuados por materiales y trabajadores sean
cortos, minimizando as el coste por manejo de materiales y mejorando el flujo de
produccin (Domnguez Machuca et al., 1995a). Es decir, debe intentarse conseguir el
objetivo de una circulacin mnima. Junto a ste, se debe tener en cuenta que toda
distribucin en planta debe perseguir los siguientes objetivos (Domnguez Machuca et
al., 1995a):
Unidad, el cual se basa en alcanzar la integracin de todos los elementos

implicados en la produccin, maximizando la utilizacin de espacio, equipo y
personas.
Seguridad, el cual se refiere a garantizar la seguridad, satisfaccin y

comodidad del personal, consiguindose as disminuir el nmero de accidentes
y mejorar el ambiente de trabajo
Flexibilidad, que consiste en adaptarse a los cambios en las condiciones bajo

las que se realizan las operaciones, permitiendo que estos cambios se puedan
hacer a un coste mnimo.
Para analizar si se cumplen todos estos objetivos y, de esta forma, evaluar si la

distribucin en planta es o no adecuada, hemos considerado que lo mejor sera
preguntar a las personas que diariamente se enfrentan a dicha distribucin en planta:
-18-
los trabajadores de la Confitera. Para tal fin, hemos diseado una encuesta4 (que
puede verse en el Anexo II) que consta de un total de 12 preguntas, precedidas de
cuatro preguntas que permiten contextualizar a los encuestados (categora profesional,
antigedad, edad y sexo).
Dicha encuesta ha sido distribuida a todos los trabajadores (11), habindose
obtenido solo 10 respuestas5, lo que supone una tasa de del 90,9%. Los trabajadores
respondieron a la encuesta de forma annima.
En la Tabla 3.3 pueden verse las categoras profesionales de los encuestados, en
la que predominan los ayudantes de pastelera. Respecto a la antigedad de los
trabajadores en la empresa (ver Tabla 3.4a), observamos que la mayora se encuentra
dentro del rango entre 8 y 14 aos, podemos destacar que uno de los trabajadores
encuestados lleva en la empresa 35 aos o ms. En la Tabla 3.4a, se puede ver que la
mayora de los trabajadores tienen entre 35 y 49 aos. Por ltimo, tal como puede
verse en la Tabla 3.5, la mayora de la plantilla est formada por hombres.
Categora profesional
Maestro
Oficial
Ayudante de pastelera
Personal de envasado y empaquetado
Total
1
2
6
1
10
10%
20%
60%
10%
100%
Tabla 3.3. Distribucin por categora profesional de los encuestados

Fuente: Elaboracin propia a partir de la encuesta realizada a los trabajadores
(a) Antigedad en la empresa
Menos de 8 aos
2
20%
Entre 8 y 14 aos
5
50%
Entre 15 y 24 aos
2
20%
Entre 25 y 34 aos
0
0%
35 aos o ms
1
10%
Total
10 100%
(b) Edad
Menos de 25 aos
0
Entre 25 y 34 aos 4
Entre 35 y 49 aos 5
Entre 50 y 59 aos 0
60 aos o ms
1
Total
10
0%
40%
50%
0%
10%
100%
Tabla 3.4. Distribucin por antigedad y edad de los encuestados

Sexo
Mujer
Hombre
Total
4
6
10
40%
60%
100%
Tabla 3.5. Distribucin por sexo de los encuestados

A continuacin analizaremos las preguntas de la encuesta relacionadas con la
distribucin en planta, comenzando por la pregunta nmero 11 (ver Anexo II), que
muestra el grado de satisfaccin general de la plantilla encuestada con la distribucin
en planta. Hay que tener presente que se ha empleado una escala de 0 a 10 (0 indica
que no est nada de acuerdo con la afirmacin que se hace en la pregunta y 10 indica
que est completamente de acuerdo). Podemos observar en la Tabla 3.6 que, en
general, la mayora de los trabajadores estn satisfechos con la distribucin en planta
del obrador obteniendo una puntuacin media de casi un 8.
4
Dicha encuesta se ha diseado tomando como base la que aparece en el siguiente vnculo web:
http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3789.pdf, habiendo sido simplificada y adaptada hasta conseguir la
encuesta que aparece en el Anexo II a este trabajo.
El trabajador restante seal en todas las preguntas la opcin No sabe/no contesta, por lo que no se
ha considerado a la hora de hacer el anlisis de los resultados.
-19-
En general, estoy satisfecho/a

con la distribucin en planta del
Obrador
N de respuestas
%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Media
Moda
D. T.6
0
0
1
0
0
1
0
2
0
3
3
10
0%
0%
10%
0%
0%
10%
0%
20%
0%
30%
30%
100%
7,8
9
3,42
Tabla 3.6. Opinin general de los trabajadores sobre la distribucin en planta

En el cuestionario existen cuatro preguntas que estn relacionadas con el objetivo de
circulacin mnima. Como puede verse en la Tabla 3.7, las cuatro preguntas han
obtenido puntuaciones medias bastante elevadas (situndose entre una puntuacin
notable y sobresaliente) Por tanto, en trminos generales, los trabajadores consideran
que la distribucin en planta cumple con el objetivo antes mencionado, si bien los
resultados parecen indicar que an hay margen para la mejora.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Media
Moda
D. T.
Son mnimas las

distancias recorridas
por los trabajadores y
materiales
N de
%
respuestas
0
0%
1
10%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
3
30%
2
20%
2
20%
2
20%
10
100%
7,60
7
3,36
Las reas de trabajo se

encuentran en la misma
secuencia en la que se
fabrican los pasteles
N de
%
respuestas
0
0%
1
10%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
5
50%
2
20%
2
20%
10
100%
7,90
8
3,40
La distribucin en
planta reduce los
costes de fabricacin
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
1
10%
1
10%
6
60%
2
20%
10
100%
8,9
9
2,81
La distribucin en
planta mejora la
productividad de la
empresa
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
1
10%
1
10%
4
40%
4
40%
10
100%
9,1
9
2,90
Tabla 3.7. Resultados objetivo circulacin mnima en la distribucin en planta

Una de las preguntas del cuestionario hace referencia al objetivo unidad. En la Tabla
3.8 puede verse el resultado de la misma De esta forma, la mayora de los
6
D.T.: Desviacin tpica
-20-
trabajadores opina que s se utiliza el espacio cbico de la Confitera, obteniendo un

valor medio de 8,5. Esto, unido a las respuestas de las cuatro preguntas anteriormente
mencionadas (que tienen tambin influencias sobre este objetivo), nos lleva a afirmar
que los trabajadores tambin consideran que se cumple con dicho objetivo.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Media
Moda
D. T.
Considero que se utiliza el

espacio cbico del Obrador
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
1
10%
2
20%
2
20%
1
10%
4
40%
10
100%
8,5
10
2,94
Tabla 3.8. Resultados objetivo unidad de la distribucin en planta

En referencia al objetivo seguridad, los resultados de las cuatro preguntas
relacionadas con l pueden verse en la Tabla 3.9.Los trabajadores consideran que la
planta productiva es segura para ellos, adems de contar con suficiente iluminacin y
ventilacin, ya que la valoracin media de estas preguntas es bastante elevada.
Respecto a la pregunta de si el obrador tiene una temperatura adecuada, 4 de los
trabajadores encuestados han contestado negativamente y 3 de ellos la aprueban pero
con la mnima puntuacin, siento este un punto de mejora que ya ha sido comentado a
la direccin de la empresa para que acte en consecuencia.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Media
Moda
D. T.
La distribucin en
planta es segura para
los trabajadores
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
2
20%
2
20%
6
60%
10
100%
9,4
10
2,94
El obrador cuenta con

suficiente iluminacin
El obrador cuenta con

suficiente ventilacin
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
1
10%
0
0%
1
10%
8
80%
10
100%
9,6
10
3,40
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
2
20%
1
10%
0
0%
4
40%
0
0%
3
30%
10
100%
7,8
8
2,98
En el obrador hay una

temperatura adecuada7
N de
respuestas
0
0
0
2
0
3
0
1
1
1
1
9
6,11
5
3,35
%
0%
0%
0%
22,2%
0%
33,3%
0%
11,1%
11,1%
11,1%
11,1%
100%
Tabla 3.9. Resultados objetivo seguridad de la distribucin en planta

Uno de los encuestados marc en esta respuesta No sabe/no contesta.
-21-
Con respecto al objetivo flexibilidad, la Tabla 3.10 muestra el resultado de la nica

pregunta con l relacionada. En ella puede verse que los trabajadores estn de
acuerdo con que la distribucin en planta del obrador es flexible, puntuando la mayora
con un 10, a pesar de conocer que muchas de las mquinas son inamovibles.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Media
Moda
D. T.
El obrador se puede adaptar fcil,

rpida y econmicamente a cambios
en los productos o en los procesos
N de
%
respuestas
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
1
10%
1
10%
1
10%
1
10%
6
60%
10
100%
9
10
3,06
Tabla 3.10. Resultados objetivo flexibilidad de la distribucin en planta

Por ltimo, se les pregunt a los trabajadores si consideraban que se podra mejorar la
distribucin en planta. Como puede verse en la Tabla 3.11 los resultados son bastante
dispares (4 trabajadores responden afirmativamente, 4 negativamente y 2 no se
decantan por considerar que haya posibilidades de mejora). A pesar de ello, solo un
trabajador ha expresado su opinin sobre qu es lo que a l le incomoda de la
distribucin actual. Este trabajador, el cual su categora profesional es de personal de
envasado y empaquetado, opina que el recorrido de la sala de empaquetados hasta
las cmaras es largo y dificultoso para el transporte de los carros cuando llevan
gnero, adems de que la maquina empaquetadora tiene un gran tamao por lo que
reduce el tamao de la sala.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total
Media
Moda
D. T.
Considero que hay que mejorar la

distribucin en la planta del
Obrador
N de respuestas
%
1
10%
0
0%
1
10%
2
20%
0
0%
2
20%
2
20%
0
0%
0
0%
2
20%
0
0%
10
100%
4,8
6
3,11
Tabla 3.11. Resultados acerca de la mejora de la distribucin en planta

-22-
Por tanto, se podra concluir diciendo que la mayora de los trabajadores estn
satisfechos con la distribucin en planta ya que han contestado positivamente a casi
todas las preguntas de la encuesta, aunque algunos de ellos consideran que esa
distribucin se puede mejorar. Esto debera hacer reflexionar a la direccin de la
empresa para la bsqueda de mejoras y as poder aprovechar al mximo las ventajas
de una buena distribucin en planta.
3.5.
DECISONES RELACIONADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS
Las decisiones de recursos humanos se basan en gestionar la mano de obra y disear

los trabajos a realizar por los empleados.
En el caso de la Confitera, son distintos los puestos de trabajo existentes. Ellos
pueden observarse en la Figura 3.6, en la que se muestra el organigrama de la
empresa.
Figura 3.6. Organigrama de la empresa

Fuente: Confitera San Lorenzo
Adems, la empresa cuenta con servicios externos contratados como mantenimiento,
abogados y un economista que visita la empresa como mnimo una vez a la semana.
Tambin requiere los servicios de la gestora que se ocupa de todo lo relacionado a
nminas y seguros sociales.
En el presente trabajo nos centraremos en los puestos que estn en contacto
directo con el proceso de produccin (maestro, oficiales, ayudantes de pastelera y
personal de envasado y empaquetado). Recordemos que, tal como vimos en el
apartado 3.3, el proceso productivo de la Confitera es artesanal, necesitndose una
mano de obra altamente cualificada. Una muestra de dicha cualificacin es el nmero
de aos que el personal lleva trabajando en la empresa (ver Tabla 3.12). Esta
informacin la hemos extrado de la encuesta sobre distribucin en planta, ofreciendo
aqu informacin de la antigedad en funcin de la categora profesional.
-23-
Categora profesional
Maestro
Oficial
Oficial
Aos de antigedad
35 o ms aos
Entre 8 y 14 aos
Entre 8 y 14 aos
Entre 15 y 24 aos
Entre 8 y 14 aos
Menos de 8 aos
Entre 8 y 14 aos
Menos de 8 aos
Entre 15 y 24 aos
35 o ms aos
Entre 8 y 14 aos
Tabla 3.12. Antigedad de los empleados

Fuente: Elaboracin propia
Como puede verse, salvo dos ayudantes de pastelera que llevan menos de 8 aos en
la empresa, el resto supera esta antigedad, llegando a ser de 35 o ms aos para el
caso del maestro, as como de un empleado de envasado y empaquetado. Por lo que
se podra decir que la experiencia es una de las caractersticas de la plantilla de la
Confitera.
Tambin podramos calificar la mano de obra existente en la Confitera como:
flexible, creativa y comprometida con la mejora continua. Es flexible dado que los
trabajadores se adaptan a los horarios segn la campaa, es decir, si se necesitan
ms horas se adaptan al trabajo, comprometindose con las necesidades de la
empresa. Es creativa ya que la plantilla aporta sus ideas al producto, de forma que
siempre se tiene en cuenta su opinin. Incluso innovan (tal como vimos en el apartado
3.2) creando productos que han probado antes o hacen cambios para mejorar otros.
Por ltimo, intentan mejorar continuamente el producto que realizan poniendo especial
cuidado en todo su trabajo. En este proceso de mejora continua (y tambin en la
creatividad) es muy importante el papel que juegan los directivos de la empresa, ya
que buscan cursos de formacin que posteriormente ofrecen a sus empleados. Son
cursos que persiguen la puesta al da de los conocimientos de la plantilla (nuevas
tcnicas, nuevos productos, etc.). Estos cursos son impartidos en la propia empresa
por profesionales ajenos a ella. No son obligatorios, pero la direccin recomienda su
realizacin.
Por todo lo dicho anteriormente, el perfil de empleados existentes permite a la
empresa fabricar productos de buena calidad, atendiendo a las necesidades de los
clientes, por lo que la mano de obra contribuye de forma imprescindible a la
consecucin de los objetivos de la Confitera (ver apartado 2.4).
Otro de los aspectos de la gestin de la mano de obra es la decisin sobre el
nmero de trabajadores a lo largo del ao. Este nmero es fluctuante debido a que
hay pocas en las que se requiere de un aumento (y una posterior disminucin) de la
plantilla. Habitualmente, en los puestos ms ligados a produccin, hay unos 15
trabajadores entre maestro, oficiales, ayudantes de pastelera, personal de envasado y
empaquetado y repartidores. Sin embargo, cuando llega la campaa de Navidad, en la
que las ventas aumentan (como veremos en el apartado 4.3), la plantilla se incrementa
considerablemente, Estas contrataciones se hacen siempre buscando personal que
tenga experiencia, ya que se requiere que los trabajadores sean productivos desde el
momento de su contratacin.
-24-
3.6.
DECISIONES RELACIONADAS CON LA CALIDAD
Dado los productos que se fabrican, es muy importante velar por la correcta calidad de
ellos para evitar problemas sanitarios en los consumidores finales. Un producto
correcto requiere tambin de un proceso de calidad. De ambas cuestiones se encarga
el laboratorio Biotit. ste lleva a cabo, por una parte, actividades de prevencin, ya que
se encarga de decir a los trabajadores lo que tienen que hacer para mantener el lugar
de trabajo limpio y sin ningn problema. Tambin propone cursos de formacin,
asociados al comportamiento ante riesgos, higiene, etc. Esto pone de manifiesto que
la calidad para la Confitera es responsabilidad de todos dentro de la empresa.
Por otra parte, el laboratorio realiza actividades de evaluacin, entre las que se
encuentra la realizacin de registros sanitarios (tanto de limpieza como de control de
mercancas de todas las materias primas que entran en la empresa). Asimismo, una
persona especializada (biloga o farmacutica) hace controles semanales, recogiendo
muestras de los productos, que son posteriormente analizados.
En la Tabla 3.13 se recoge el coste anual derivado de las actividades de prevencin
y de evaluacin antes descritas de los aos 2010 a 2013. Se observa que no es una
cuanta elevada. Hubiese sido interesante calcular dicha cifra sobre los costes totales
de la empresa, sin embargo, no hemos podido acceder a dicha informacin.
Coste anual del laboratorio
2010
2011
2012
2013
2.813,62
1.682,86
1.611,21
3.762,99
Tabla 3.13. Coste anual del laboratorio

Cuando el producto tiene alguna anomala, siempre es muy leve, debida a moho o a la
levadura provocada por las cmaras frigorficas, pero nada perjudicial para la salud.
En el caso de que algn producto estuviera en mal estado, se desecha depositndolo
en los contenedores de materia orgnica. Si en algn momento se da un caso ms
grave como es una salmonela y se tiene que desechar una partida entera, pues una
empresa especializada tiene que recogerla. En el caso de materia prima en mal
estado, es el proveedor el responsable de retirarla y reponerla. En todo caso, se trata
siempre de fallos internos que se detectan antes de la entrega del producto al cliente.
Por otro lado, hay que sealar que si los productos son defectuosos, es decir, que
no estn en mal estado, no se desechan, si no que se reciclan (por ejemplo, si al hacer
un bizcocho para un determinado producto sale ms fino de lo necesario, se utiliza
para otro producto que lo requiera).
En la empresa no se lleva ningn registro acerca del coste que supone para la
Confitera los productos en mal estado y los defectuosos, pero, segn nos han
comentado desde la direccin, ascienden a una escasa cuanta, dado que son muy
poco los casos problemticos que se detectan. Sin embargo, consideramos que sera
conveniente tenerlo, para que, entre otras cuestiones, la empresa conozca si dichos
costes son mayores de lo que pensaban. Esto podra llevarlos a actuar de forma
preventiva para evitar que aparezcan nuevos problemas (cosa que recomendamos
hacer incluso si el coste no es elevado).
La calidad de los productos tambin se pone de manifiesto en la fidelidad de los
clientes directos de la Confitera, ya que muchos de ellos llevan siendo clientes desde
hace muchos aos. La empresa no tiene ningn procedimiento para recabar
informacin sobre el grado de satisfaccin de sus clientes, pero al tener un trato casi
diario con ellos mediante telfono, se les pregunta qu les ha parecido la mercanca, si
les ha gustado su sabor o no, si quieren algo nuevo Por otro lado, los repartidores
actan como comerciales en muchas ocasiones, preguntando tambin a los clientes
cuando les dejan la mercanca.
-25-
Hoy en da, dentro de los sistemas de calidad, las cuestiones medioambientales

tambin son importantes. A este respecto hay que indicar que la Confitera tiene
contratada una empresa de recogida de aceite quemado. Adems, en el Obrador
existen diferentes contenedores (materia orgnica, papel y envases) con apertura
automtica para que los trabajadores no tengan que tocarlo.
3.7.
DECISIONES RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO
El mantenimiento pretende prevenir averas de los equipos y contar con unas

instalaciones en ptimas condiciones, con el objetivo ltimo de asegurar el buen
funcionamiento del sistema productivo en todo momento. Con un buen mantenimiento
se consigue la reduccin de costes por reparaciones de averas, aumentar el tiempo
de vida de la mquina, se evitan riesgos para los trabajadores, etc.
En la Confitera, son los trabajadores los que llevan a cabo el mantenimiento de las
mquinas. Ellos son los responsables de mantener las mquinas limpias y en buen
estado. Adems, la experiencia de estos trabajadores (ver Tabla 3.12) los ha llevado a
conocer bien el correcto funcionamiento de la maquinaria a su cargo, avisando a la
direccin de la empresa si algo no va bien (a veces, incluso, antes de que se produzca
una avera). Cuando esto ocurre, es la direccin la que se encarga de llamar a un
servicio de mantenimiento, el cual no siempre es el mismo, ya que, entre otras
cuestiones, hay que contactar con una empresa distinta para cada tipo de mquina
(cmara frigorfica, hornos, freidoras, amasadoras, electricistas, etc.). Adems, la
empresa cuenta con una persona que aparte de hacer sus tareas como oficial de
pastelera, se encarga del mantenimiento de averas menores. En la Tabla 3.14
podemos ver el coste anual del mantenimiento de la maquinaria de los aos 2010 a
2013. No hemos podido conseguir los costes totales para poder analizar lo que supone
el mantenimiento de las mquinas sobre el coste total. Sin embargo, nos sorprende
ver cmo estos costes de mantenimiento son bastantes ms elevados que los
correspondientes a actividades preventivas y de evaluacin (Tabla 3.13), llegando a
ser ms de cuatro veces mayores en el ao 2011. Segn hemos podido saber tras
hablar con la direccin de la empresa, ello se debe a la antigedad de la maquinara,
ponindose de manifiesto la necesidad, en un futuro no muy lejano, de ir renovando
las mquinas.
Coste anual del mantenimiento
de maquinaria
2010
2011
2012
2013
4.458,28
8.743,14
4.327,01
8.075
Tabla 3.14. Coste anual del mantenimiento de la maquinaria

-26-
CAPTULO 4
ANLISIS DE LAS OPERACIONES EN LA CONFITERA SAN
LORENZO (PARTE II)
4.1
INTRODUCCIN
En el presente Captulo nos centraremos, en el apartado 4.2, en el anlisis de las

decisiones de localizacin de la empresa. El apartado 4.3 estar dedicado a las
cuestiones relacionadas con la capacidad. El apartado 4.4 se centrar en las
decisiones sobre planificacin y el control de la produccin. Por ltimo, en el apartado
4.5 nos centramos en las decisiones sobre cadena de suministro.
4.2
DECISIONES RELACIONADAS CON LA LOCALIZACIN
En la actualidad, la empresa se localiza en la carretera de Extremadura kilmetro 570,

Santiponce (Sevilla). Antes de estar localizada en Santiponce ha tenido varias
localizaciones como se ha comentado en el apartado 2.3.
La localizacin actual se decide en 2008 porque Francisco Cuadrado, dueo de la
empresa, vea la necesidad de cambiar de ubicacin porque la anterior localizacin (en
el Cerro del guila) presentaba dos problemas fundamentales: 1) al estar en un lugar
relativamente cntrico, los camiones tenan muchos problemas para entrar y salir; 2) la
antigua nave se les estaba quedando pequea para una demanda que aumentaba.
Debido a ello comenz a buscar un nuevo sitio para la Confitera. Tras ver numerosas
naves en distintos emplazamientos, encontr la nave actual y le pareci adecuada a
las necesidades requeridas. Aprovech, adems, el mejor momento para vender el
antiguo local (antes de que explotara la burbuja inmobiliaria).
Con el paso del tiempo es posible analizar si fueron acertadas las razones que
llevaron a Francisco Cuadrado a tomar la decisin de cambio de localizacin. As, el
nuevo lugar de fabricacin solucion el problema de la entrada y salida de camiones.
Sin embargo, como puede verse en la Figura 4.1, si bien las ventas mostraban una
tendencia creciente hasta el ao 2007, precisamente a partir de 2008 esa tendencia se
invierte.
Figura 4.1. Ventas anuales

Fuente: Elaboracin propia a partir del registro de las ventas de la empresa
-27-
A pesar de no cumplirse una de las premisas que marcaron la toma de decisin de la

localizacin actual de la Confitera, sta presenta ventajas sobre la anterior:
Es un local con un mayor espacio para carga y descarga.
Como ya se ha dicho, los vehculos tienen mayor facilidad para recoger la
mercanca.
El ambiente es mejor, ya que hay menos contaminacin al estar en las afueras
de Sevilla, rodeada de vegetacin y al no haber gran cantidad de fbricas
cercanas ni de trnsito de coches.
Tiene un fcil acceso a la autova SE-30 y a la circunvalacin de Sevilla, ya que
aunque no se encuentre en pleno centro, no es difcil encontrarla y solo est a
10 minutos de la capital.
Como no poda ser de otra forma, la nueva localizacin tambin tiene
inconvenientes:
Al estar ms lejos del centro tambin est ms lejos de los clientes
(hospitales, despacho de pan, cafeteras,), por lo que tienen un aumento
del gasto por combustible.
Al estar a las afueras se tiene que planificar con ms tiempo el reparto,
debido a que las distancias a recorrer son mayores.
La nueva localizacin tambin ha hecho cambiar los clientes particulares que se
acercan a la Confitera, actualmente son los trabajadores del polgono en el que est
localizada la empresa.
En otro mbito en el que ha afectado la nueva localizacin es en los costes. As, los
costes fijos no han sufrido grandes cambios, son similares a cuando estaban en la
ubicacin anterior. Sin embargo, los costes variables s han sufrido un aumento, sobre
todo los relacionados con el transporte, ya que, por una parte, como se ha
mencionado antes, el gasto de gasolina ha aumentado y, por otra parte, se registra un
mayor nmero de incidencias en los medios de transporte debido a su uso ms
intensivo.
4.3
DECISIONES RELACIONADAS CON LA CAPACIDAD
La capacidad mxima de la empresa se ve condicionada, entre otras cuestiones, por la

nave que actualmente ocupa la empresa, fruto de la decisin de localizacin
anteriormente analizada. Dado que la Figura 4.1 nos hizo ver que las ventas en los
ltimos aos han mostrado una tendencia decreciente, una de las cuestiones que nos
interesaba conocer acerca de la capacidad era la utilizacin que de ella se hace. Para
ello necesitbamos conocer la mencionada capacidad mxima, as como la produccin
real. Tomando como ejemplo el ao 2013, se nos ha proporcionado el dato de la
produccin real (que asciende a 286.711 productos). Sin embargo, nadie de la
empresa es conocedora de la capacidad mxima de las instalaciones, posiblemente
una de las causas de ello es el hecho de fabricar la alta variedad de productos que
vimos en el apartado 3.2. Ello nos ha imposibilitado el clculo exacto de la utilizacin,
pero con bastante seguridad su cifra no estar cercana al 100% y ello por dos motivos
principales: 1) la nave se adquiri pensando en una demanda creciente cuando eso no
ha sido as; 2) tal como vimos en el apartado 3.3, el tipo de proceso productivo (Jobshop y Batch) hace que la utilizacin de los equipos sea baja.
Si nos centramos en la gestin de la capacidad a medio y corto plazo, se vuelve
necesario ver el patrn de las ventas mensuales (como indicador de la demanda que
mensualmente tiene la Confitera). Analizando la Tabla 4.1 se observa cmo las
ventas no son estables de lo largo del ao y, por tanto, tampoco lo son las
necesidades de produccin (ni las necesidades de capacidad). As, los meses de
mayor venta (demanda) son enero, febrero, marzo y diciembre (meses relacionados
con la campaa de roscos de Reyes y Semana Santa) y los de menos venta
(demanda) se corresponden con los meses de verano (debido a los desplazamientos
-28-
durante las vacaciones y a que, adems, en esos meses se prefiere consumir otro tipo
de productos como son los helados).
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
2008
163.140
72.505
79.951
61.323
65.821
41.211
28.197
26.291
44.009
56.275
51.260
85.666
775.650
2009
162.826
66.845
73.901
71.524
56.253
35.673
27.484
27.008
38.527
49.424
44.402
83.509
737.377
2010
150.785
61.469
75.510
47.248
49.089
33.141
23.916
21.985
34.422
59.565
56.567
90.317
704.016
2011
149.156
61.744
71.890
66.575
53.520
35.749
28.513
28.555
45.630
59.574
56.371
91.901
749.178
2012
157.368
67.314
74.695
55.957
50.437
28.754
23.593
24.681
39.736
58.823
50.744
79.915
712.017
2013
149.405
63.135
75.956
51.167
51.069
35.126
25.526
26.954
37.896
53.311
57.295
79.057
705.896
Tabla 4.1. Ventas mensuales en euros (2008-2013)

Fuente: Elaboracin propia a partir del registro de las ventas de la empresa
Como se vio en el apartado 3.5, la empresa tiene una plantilla estable de 15

trabajadores (ligados a los puestos de produccin). Este nmero de trabajadores es
insuficiente en los meses de alta demanda, de forma que la empresa durante dichos
meses emplea como medidas de ajuste transitorio de la capacidad: 1) contrataciones
eventuales (llegndose a contratar como mximo a 10 trabajadores, en funcin de la
demanda existente); 2) realizacin de horas extras.
Durante los meses de menos demanda la empresa recurre a las siguientes medidas
de ajuste de la capacidad: 1) la programacin de las vacaciones de la plantilla, 2)
trabajar de forma anticipada en parte de los pasteles que se vendern en la campaa
de roscos de Reyes. Esto ltimo puede parecer extrao, ya que estamos hablando de
productos perecederos. An y as, es posible ir elaborando bizcochos, cremas, masas
madre, la fruta del rosco, etc., que bien almacenados llegarn en buen estado a la
mencionada campaa, reduciendo de esta forma la carga de trabajo de ese periodo.
Por ltimo, decir que el descenso de las ventas mensuales que se observa en los
meses de verano (Tabla 4.1), nos ha llevado a proponer a la direccin de la empresa
que se plantee la introduccin de una nueva lnea de productos (helados) que
compensara, al menos en parte, la disminucin de ventas. Ello, adems, se ve
apoyado por el hecho de que hay empresas cercanas que estn tomando decisiones
similares (de hecho, conocemos un caso a la inversa, una heladera que en 2013 tom
la decisin de fabricar pasteles para la poca de invierno, convirtindose de esta
manera en una empresa competidora). De momento no se plantean su inclusin, pero
no lo descartan en un futuro como forma de expandir el negocio.
4.4
DECISIONES RELACIONADAS CON LAPLANIFICACIN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIN
La Confitera fabrica en funcin de pedidos que los clientes solicitan (bien sea por la
maana hablando con la oficina o por la noche con el contestador, por lo que se
recogen pedidos 24 horas al da). El tiempo de antelacin de la realizacin del pedido
es de al menos un da. Esta situacin facilita la planificacin y control de la produccin.
A ello contribuye, adems, la experiencia acumulada por el maestro, que hace que
ste se anticipe en lo que los clientes habituales solicitarn das posteriores.
Dado que a veces pueden surgir pedidos imprevistos, a criterio del maestro se
decide fabricar por encima de las necesidades en algunos de los productos ms
-29-
demandados por los clientes, teniendo as un stock de seguridad. Esto da flexibilidad a

la empresa ante un eventual incremento de demanda.
Lo habitual es que en la jornada de trabajo se concluya la produccin de los lotes
planificados. En el extrao caso de que no sea as, el turno de noche se encarga de
terminar los pedidos inacabados. Por tanto, dicho turno no se encarga normalmente de
fabricar; su cometido es organizar los pedidos en las cajas de reparto para que por la
maana est todo preparado con vistas a que los repartidores puedan realizar sus
tareas sin demora.
Por lo que nos han comentado en conversaciones con directivos y trabajadores de
la empresa, en el da a da no hay trabajadores ociosos. En los das de escasa
demanda, el maestro planifica la elaboracin de productos semielaboradas (como son
los bizcochos, planchas de hojaldre, cremas para rellenos, etc.) anticipndose as a la
posterior fabricacin de productos terminados. Dichos productos semielaborados se
mantienen en las cmaras frigorficas para su posterior uso.
Por lo que hemos podido saber, la Confitera satisface, en plazo, el 100% de los
productos que se le demandan, no habiendo, por tanto, pedidos insatisfechos. Ello nos
lleva a afirmar que la empresa tiene un buen sistema de planificacin de la produccin.
4.5
DECISIONES RELACIONADAS CON LA CADENA DE SUMINISTRO
En este apartado nos centraremos en los aspectos relacionados con el

aprovisionamiento, con el almacenamiento y, por ltimo, con la distribucin de los
productos.
Aprovisionamiento
Entre otros, la empresa cuenta con un proveedor fijo, el cual tiene la ventaja de que, al
ser del mismo dueo que la Confitera, los pagos por las compras pueden retrasarse
sin que el proveedor deje de suministrar las materias primas. Adems, la calidad de
los productos suministrados es buena en relacin al precio. Por otra parte, este
proveedor est situado justo al lado del Obrador, por lo que la entrega se hace de
forma inmediata. A este proveedor se le compra la mayora de las materias primas y
otros productos necesarios como, por ejemplo, la harina, el chocolate, cajas y
bandejas, levadura fresca, nueces, adornos de las tartas, etc.
Por otro lado, la Confitera cuenta con otros proveedores que le proporcionan las
materias primas que el proveedor fijo no posee. Aunque algunos de estos proveedores
son ms habituales, la Confitera no tiene contrato con ellos. Es decir, que si a la
Confitera le interesa comprar un da a un proveedor, entonces realiza su compra; pero
si al da siguiente no le interesa comprarle al mismo, elige a otro proveedor. Esta
decisin est basada en la relacin calidad-precio que el proveedor le ofrece, la cual
no es siempre constante.
La forma de realizar los pedidos es distinta dependiendo de si se solicitan al
proveedor fijo o bien al resto de proveedores. Con respecto al proveedor fijo, se le
solicitan pedidos diariamente, de manera que una persona asignada por el maestro
hace un repaso de los materiales que faltan o escasean para llevar a cabo la
fabricacin planificada (a esta persona se le proporciona previamente informacin de
todos los ingredientes necesarios). De esta forma, la persona encargada pasa por
todas las secciones de la Confitera (freidora, empaquetado, cremas, etc.) y anota en
unas hojas de registro lo que se necesita para, posteriormente, pasar dicha
informacin directamente al almacn del proveedor fijo. Con respecto a los restantes
proveedores, es el propio maestro el encargado de registrar las materias primas que
faltan, aunque tambin los trabajadores pueden dirigirse al maestro cuando un
ingrediente se le est agotando para que ste pueda pedir una nueva remesa.
Posteriormente, el maestro se pone en contacto con el personal de oficina, indicndole
-30-
lo que se necesita y stos son los encargados de solicitar un nuevo pedido a los
proveedores pertinentes. Estos pedidos se hacen semanalmente.
La Confitera no lleva un registro de entrada de mercancas, si no que cuando sta
llega el maestro revisa el albarn y supervisa que est todo correcto y en buen estado.
Una vez que el albarn est aprobado por el maestro, ste pasa a oficina.
Con la idea de analizar la actividad de aprovisionamiento de la Confitera, hemos
determinado el coste que suponen las compras en funcin de la cifra de ventas. Ello
puede verse, para los aos 2008 a 2013, en la Tabla 4.2.
Ventas ()
Compras ()
% Compras
sobre ventas
2008
775.650
196.239,08
2009
737.377
196.361,76
2010
704.016
124.776,22
2011
749.178
231.321,41
2012
712.017
189.122,30
2013
705.896,75
205.725,69
25,30%
26,63%
17,72%
30,88%
26,56%
29,14%
Tabla 4.2. Coste de las compras sobre las ventas

Fuente: Cuentas anuales de la Confitera
En la Tabla 4.2 se observa que el porcentaje de las compras sobre las ventas oscila
entre un 17,72% y un 30,88%, siendo, sobre todo este ltimo, un porcentaje bastante
elevado, debido, fundamentalmente, al gasto de compra de materias primas, al ser
una empresa productora. Sorprende ver cmo el menor y el mayor porcentaje antes
mencionado se da en aos consecutivos (2010 y el 2011), no habindose podido
determinar las razones de ese cambio tan brusco. Quizs estas variaciones ponen de
manifiesto una no adecuada poltica de proveedores llevada a cabo por la empresa.
Esto se le ha comunicado a la direccin de la empresa para que analice la situacin y
acte consecuentemente.
Con vistas a reducir el coste de aprovisionamiento, actualmente la Confitera est
comprando directamente a otros proveedores algunos productos que tradicionalmente
le suministraba el proveedor fijo. Ello obliga a la Confitera a realizar pedidos de gran
volumen, ya que los proveedores directos solo venden grandes lotes de productos.
Ello supone a veces un problema de espacio, ya que la Confitera no tiene sitio
suficiente para el almacenaje de tanto volumen de material, por lo que una medida de
mejora sera aumentar ese espacio para poder comprar cantidades mayores y
beneficiarse de unos costes de adquisicin ms bajo. Aunque habra que comprobar
que el incremento de los costes de posesin que conllevara el almacenamiento de
una mayor cantidad de material no fuese mayor que el ahorro en los costes de
adquisicin.
Almacenamiento
Puede deducirse de lo comentado hasta el momento que la Confitera tiene,
principalmente, tres tipos de almacenes: de materia prima, de productos semiterminados y de productos terminados.
Con respecto al almacn de productos terminados, hay que recordar que la
Confitera trabaja bajo pedido, por lo que suele ser escaso el tiempo que se
almacenan los pasteles antes de su envo a clientes. Aunque hay que tener en cuenta
que, tal como se dijo en el apartado 4.4, se suele trabajar con un cierto nivel de stock
de seguridad en algunos de los pasteles para garantizar la entrega en caso de pedidos
inesperados. Este stock se calcula sobre la base de la experiencia acumulada en la
Confitera.
En relacin con los productos semi-terminados (bizcochos para tartas, cremas para
rellenos, planchas de hojaldre,), tal como hemos visto en los apartados 4.3 y 4.4, su
necesidad de almacenamiento es consecuencia del sistema de planificacin de la
produccin y de la gestin de la capacidad que se lleva a cabo en la Confitera.
-31-
Con relacin a las materias primas, acabamos de ver en el apartado sobre

aprovisionamiento cmo la gestin de las mismas depende del proveedor con el que
se trabaje: realizndose pedidos diarios, en el caso del proveedor fijo; y semanales,
para los restantes proveedores. El objetivo de ambas polticas es la de evitar que
acontezcan rupturas de inventario, ayudando de esta forma a que la planificacin de la
produccin pueda ser una realidad.
En todos los almacenes se vela siempre por que las condiciones de humedad,
temperatura,sean las adecuadas con vistas a evitar el deterioro del material o
producto almacenado, contribuyendo con ello a la reduccin del coste de posesin de
los inventarios.
Era nuestra intencin realizar un anlisis de la rotacin de los inventarios de la
Confitera, observando la relacin entre el coste de los bienes vendidos y la inversin
en inventario. Sin embargo, no hemos podido obtener informacin sobre dicho coste,
impidindonos la realizacin de dicho anlisis.
Distribucin
La empresa cuenta con unos 400 clientes. De ellos, solo entre un 5% y un 10% son
clientes directos (recordemos que la localizacin de la Confitera dificulta la existencia
de un mayor nmero de clientes directos), el resto son confiteras, hospitales,
despachos de pan, etc. Los puntos de venta estn situados en Sevilla y provincia,
adems de Cdiz. La empresa no tiene despacho propio para la venta directa.
La distribucin se lleva a cabo mediante camiones frigorficos, para que la
mercanca no se estropee durante el viaje.
La Confitera no lleva un registro del coste que le supone el transporte.
Consideramos que es necesario el establecimiento de dicho registro dado que pueden
ser cifras elevadas que deberan controlarse para ver, entre otras cuestiones, si es
necesario realizar una mejor planificacin de los envos, de forma que el coste de
transporte disminuya.
Las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones ofrecen oportunidades,
en la distribucin, sta oportunidad se presenta de mano de Internet. Prximamente, a
travs de una pgina Web que est en estos momentos en construccin8, la Confitera
podr darse a conocer a ms potenciales clientes (haciendo as ms fcil su objetivo
de aumentar la cuota de mercado y los beneficios), as como har posible que los
clientes realicen sus compras de algunos productos a travs de la Web.
La direccin de la mencionada Web en construccin es: http://www.confiteriasanlorenzo.es/
-32-
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
En el presente trabajo hemos tomado como ejemplo a la Confitera San Lorenzo y,
sobre ella, hemos realizado un anlisis de sus Operaciones, distinguiendo entre sus
distintos mbitos de decisiones. Nuestro anlisis no ha sido tan profundo como nos
habamos propuesto inicialmente debido a la falta de informacin, sobre todo en
cuanto a los costes se refiere. Recordemos que, entre otros, no hemos podido
obtener: los costes totales para valorar mejor los costes de actividades preventivas y
de mantenimiento; los costes de productos en mal estado y de los productos
defectuosos; el coste de los bienes vendidos; los costes de transporte,
Consideramos que esto es algo que la empresa debe corregir, sobre todo porque su
objetivo fundamental es reducir costes (ver apartado 2.4). Esta falta de informacin
nos impide valorar, en muchos de los mbitos, si las decisiones que se toman en
Operaciones contribuyen a la consecucin de dicho objetivo.
An y as, a continuacin recogeremos las conclusiones finales a nuestro trabajo en
las que, entre otras cuestiones, intentamos poner de manifiesto, siempre que nos sea
posible, cmo las decisiones que se toman en los distintos mbitos permiten acercarse
(o no) a los objetivos que persigue la Confitera.
Con respecto a las decisiones de productos: la empresa fabrica una amplia
variedad de pasteles, haciendo posible, incluso, que los clientes participen en el
diseo final de los mismos. Por tanto, este mbito de decisin contribuye de manera
significativa al objetivo de mejora del servicio a los clientes. Adems, los productos
existentes estn posicionados a lo largo de las distintas etapas del ciclo de vida (ver
Figura 3.1), poniendo de manifiesto una de las fortalezas de la empresa, como es su
capacidad de innovacin, y tambin podramos aadir que de adaptacin a nuevas
situaciones.
Por otra parte, dada la oportunidad que se presenta en cuanto a satisfacer
demanda de nuevos productos, se ha hecho un anlisis del punto muerto, habindose
determinado que a la empresa le interesa fabricar una nueva lnea de productos
(pasteles sin azcar) siempre que la demanda anual sea superior a 100.000 unidades,
situacin que hoy en da no hace viable esta decisin.
En relacin con los procesos y con la distribucin en planta: a pesar de la
complejidad de la distribucin en planta, dado los tipos de procesos que utiliza la
empresa, los trabajadores han manifestado que dicha distribucin permite reducir los
costes de fabricacin, contribuyendo, por tanto, y a juicio de los trabajadores, al
objetivo de reduccin de costes. De la misma forma, los trabajadores han manifestado
que se cumplen en un alto grado los objetivos de toda distribucin en planta: unidad,
circulacin mnima, seguridad y flexibilidad; aunque tambin ponen de manifiesto que
hay margen para la mejora. A pesar de ello, solo un trabajador ha explicitado lo que
debera mejorarse. Siendo as, consideramos que la empresa debera seguir
profundizando en este mbito para aprovechar el conocimiento de los trabajadores con
vistas a mejorar la distribucin en planta.
En cuanto a los recursos humanos: su experiencia y actitud son clave para
conseguir innovar en productos y que todos ellos sean de calidad, por lo que
contribuyen de forma importante a la consecucin de los objetivos de calidad y de
mejora del servicio.
Con respecto a la calidad: a travs de la colaboracin con el laboratorio Biotit, la
Confitera pone de manifiesto que considera que la calidad es responsabilidad de
todos dentro de la empresa. La formacin y el cuidado preventivo del proceso son
clave en la poltica de calidad de la empresa. Recordemos, adems, que el coste de
actividades preventivas y de evaluacin no parece ser una cifra muy elevada, no
-33-
existiendo registro del coste de productos defectuosos y en mal estado, como ya se ha

dicho antes.
Con respecto a mantenimiento: se cuenta, de nuevo, con la colaboracin y
experiencia de los trabajadores para garantizar el buen funcionamiento de las
mquinas y de las instalaciones y, por extensin, para garantizar productos de calidad
y la entrega a tiempo de los mismos. Los costes de mantenimiento no los hemos
podido evaluar en relacin con los costes totales, pero nos ha sorprendido ver cmo
dichos costes de mantenimiento son bastantes ms elevados que los
correspondientes a actividades preventivas y de evaluacin (Tabla 3.13). Ello se debe
a la antigedad de las mquinas, ponindose de manifiesto la necesidad de acometer
una renovacin de las mismas en un futuro no muy lejano.
En cuanto a la localizacin: las cifras de ventas a partir de 2008 (ver Figura 4.1)
indican que uno de los motivos por los que se decidi la nueva ubicacin (el
incremento de la demanda) no se ha producido. Sin embargo, dicha localizacin ha
suplido otras deficiencias de la antigua ubicacin, como era el problema de la
carga/descarga de mercanca. Uno de los aspectos negativos de la nueva localizacin
es que, aunque no hay datos exactos que lo avalen, nuestro anlisis parece mostrar
que si bien los costes fijos no han variado considerablemente, s lo han hecho los
costes variables (fruto, sobre todo del coste de transporte). Esto parece indicar que
esta decisin no ha contribuido al objetivo reduccin de costes.
En lo que respecta a capacidad: sta no parece utilizarse al 100%, aunque tampoco
hemos tenido acceso a datos que permitan calcular de forma exacta el factor de
utilizacin de la Confitera. Desde el punto de vista de su gestin, las decisiones sobre
capacidad permiten satisfacer los pedidos incluso en pocas de incremento de la
demanda, consiguindose as un buen servicio a clientes. La informacin empleada
para el anlisis de la capacidad (ver Tabla 4.1) tambin nos ha llevado a proponer a la
direccin de la empresa que, para incrementar la demanda en los meses de verano,
podran plantearse la inclusin de una nueva lnea de productos: helados (de forma
similar a como lo han hecho algunos competidores).
En relacin con la planificacin y control de la produccin: el hecho de que se
fabrique bajo pedido hace que la planificacin sea una tarea no muy complicada.
Adems, la experiencia del personal (sobre todo del maestro), tambin contribuye a
una buena planificacin de la produccin, con ausencia de pedidos pendientes. Todo
ello ayuda a una entrega rpida y en fecha; as como a un buen servicio al cliente.
Con relacin a la cadena de suministro: el aprovisionamiento se realiza con criterios
de coste y calidad, intentando encontrar un equilibrio entre ambos objetivos, aunque el
anlisis de los costes de las compras sobre la cifra de ventas parece poner de
manifiesto una no adecuada poltica de proveedores. La gestin del almacn, entre
otras cuestiones, contribuye a una adecuada planificacin y control de la produccin
colaborando, de esta forma, en los objetivos cumplimiento de las entregas y servicio al
cliente. Finalmente, la distribucin tambin parece contribuir a los dos objetivos antes
mencionados, si bien el coste de esta funcin ha sufrido un aumento como
consecuencia de la nueva localizacin.
Consideramos que el trabajo realizado nos ha permitido cubrir los sub-objetivos
planteados al inicio del trabajo. De esta forma, nos ha supuesto la posibilidad de
conocer de forma ms profunda algunas de las decisiones que, en el rea de
Operaciones, se toman en la Confitera San Lorenzo. Adems, esperamos que el
anlisis llevado a cabo pueda servir a los directivos de la empresa a mejorar algunos
aspectos de la misma. Desde aqu seguimos brindado nuestra ayuda para que ello se
haga posible.
Por ltimo, quisiramos agradecer el apoyo prestado por todos los integrantes de la
Confitera San Lorenzo, sin cuya colaboracin este trabajo no hubiese sido posible.
-34-
Bibliografa
Adam, E.E. Jr. y Ebert, R.J. (1991). Administracin de la Produccin y las
Operaciones. Prentice Hall.
Bueno Campos, E.; Cruz Roche, I. y Durn Herrera, J.J. (1992). Economa de la
Empresa: anlisis de las decisiones empresariales. Pirmide
Chase, R.B. y Aquilano, N.J. (1995). Direccin y Administracin de la Produccin y de
las Operaciones. Irwin.
Davis, M.M; Aquilano, N.J. y Chase, R.B. (2001). Fundamentos de la Direccin de
Operaciones. McGraw-Hill.
Domnguez Machuca, J. A.; Garca Gonzlez, S.; Domnguez Machuca, M.A.; Ruz
Jimnez, A.; Alvarez Gil, M. J. (1995a). Direccin de Operaciones: Aspectos
estratgicos en la produccin y en los servicios. McGraw Hill. Madrid.
Domnguez Machuca, J. A.; Alvarez Gil, M. J.; Garca Gonzlez, S.; Domnguez
Machuca, M.A. y Ruz Jimnez, A. (1995b). Direccin de Operaciones: Aspectos
tcticos y operativos en la produccin y en los servicios. McGraw Hill. Madrid.
Gaither, N. y Frazier, G. (2000). Administracin de Produccin y Operaciones.
International Thomson
Gonzlez Zamora, M.M (2003). Proyecto Docente. Universidad de Sevilla.
Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de Administracin de Operaciones. Pearson
Educacin. Mxico.
Krajewski, L.J. y Ritzman, L.P. (2000). Administracin de Operaciones: estrategia y
anlisis. Pearson Educacin.
Menguzzato, M. y Renau, JJ (1991). La direccin estratgica de la empresa. Un
enfoque innovador del management. Ariel, Barcelona.
Meredith, J.R. (1999). Administracin de Operaciones. Limusa-Wiley
Prez Gorostegui, E. (2002). Introduccin a la Economa de la Empresa. Centro de
Estudios Ramn Areces.
Stevenson, W.J. (2002). Operations Management. McGraw-Hill.
Van Dierdonck, R. (1992). Time based competition. Logistic Management, febrero 1619 y marzo 10-16.
-35-
TFG-FICO. Anlisis de las decisiones estratgicas y tcticas operativas de operaciones en una empresa real
Anexos
Anexo I
Plano de la planta productiva de la Confitera
-37-
Anexo II
Encuesta a empleados sobre la distribucin en planta de la Confitera
Por favor, le rogamos que dedique 5 minutos a completar esta encuesta. La informacin que nos
proporcione ser utilizada para evaluar la distribucin en planta del obrador.
Sus respuestas sern tratadas de forma confidencial y sern utilizadas para ayudarnos a mejorar, por lo
que le rogamos que conteste a las siguientes preguntas con total sinceridad.
Su categora profesional es:
Maestro
Oficial
Su antigedad en la empresa es de:

35 o ms aos
Entre 25 y 34 aos
Su edad es:
60 o ms aos
Entre 50 y 59 aos
Mujer
Su sexo es:
Ayudante de
pastelera
Entre 15 y 24 aos
Entre 8 y 14 aos
Menos de 8 aos
Entre 35 y 49 aos
Hombre
Entre 25 y 34 aos
Menos de 25 aos
Indique con una X su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones
(un 10 indica que est completamente de acuerdo y un 0 indica que no est nada de acuerdo):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Considero que son mnimas las distancias recorridas por los
trabajadores y materiales de operacin a operacin y entre
las distintas reas del obrador
2) Considero que las reas de trabajo se encuentran en la
misma secuencia en la que se fabrican los pasteles
3) Considero que se utiliza el espacio cbico del obrador
4) El obrador se puede adaptar fcil, rpida y econmicamente
a cambios en los productos o en los procesos
5) Considero que la distribucin en planta es segura para los
trabajadores
6) El obrador cuenta con suficiente iluminacin
7) El obrador cuenta con suficiente ventilacin
8) En el obrador hay una temperatura adecuada
9) Considero que la distribucin en planta reduce los costes de
fabricacin
10) Considero que la distribucin en planta mejora la
productividad de la empresa
11) En general, estoy satisfecho/a con la distribucin en planta
del obrador
12) Considero que hay que mejorar la distribucin en planta del
obrador
Si desea aadir cualquier comentario o sugerencia sobre los diferentes aspectos abordados en esta
encuesta, por favor, utilice la pgina de atrs de esta encuesta para incluirlo
1)
Muchas gracias por su colaboracin
-38-
NS/NC

Análisis de Las Decisiones Estratégicas y Táctico-Operativas de Operaciones de Operaciones en Una Empresa Real

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Análisis de Las Decisiones Estratégicas y Táctico-Operativas de Operaciones de Operaciones en Una Empresa Real

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Anlisis de las decisiones estratgicas y tctico-operativas de

D. Mara del Mar Gonzlez Zamora

D. Alba Mara Jimnez Cuadrado

Sevilla. Mayo de 2014

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

CURSO ACADMICO [2013-2014]

En este primer captulo nos centraremos en definir qu es la Direccin de

DIRECCIN DE OPERACIONES, SUS OBJETIVOS Y SU MBITO

Siguiendo a autores como Heizer y Render (2009), Prez Gorostegui (2002),

Jimnez Cuadrado, Alba M

En ambos casos se consigue un aumento de la eficiencia (cociente entre salida til

Entregas rpidas, es decir, con el mnimo tiempo de suministro posible, siendo

Entregas en la fecha comprometida con el cliente, que pueden ser medidas a

Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), las decisiones estratgicas se refieren

Figura 1.1. mbitos de las decisiones de la Direccin de Operaciones

Jimnez Cuadrado, Alba M

A continuacin vamos a profundizar en las decisiones estratgicas y tctico-operativas

Consiste en establecer qu es lo que se va a producir, es decir, qu bien

Tabla 1.1. Decisiones estratgicas en los diferentes mbitos de la DO

Esta decisin consiste en 1) fijar el objetivo de produccin de la

Se basa en detectar si los productos y los procesos cumplen con

Tabla 1.2. Decisiones tctico-operativas en los diferentes mbitos de la DO

OBJETIVO DEL TRABAJO

El objetivo del trabajo es analizar, en el terreno de la Direccin de Operaciones, las

Para conseguir el objetivo anterior se ha llevado a cabo un estudio de caso, siendo,

El trabajo se estructura en cinco captulos, incluyendo este primero. El Captulo 2

El Captulo 2 comienza con la contextualizacin del negocio, para conocer el sector en

CONTEXTUALIZACIN DEL NEGOCIO1

Como se ha comentado en el Captulo 1, la empresa que tomamos como base es la

Figura 2.1. Cuotas de mercado sector de la panadera y pastelera industrial

Jimnez Cuadrado, Alba M

CONFITERA SAN LORENZO: BREVE RECORRIDO POR SU HISTORIA

La empresa objeto de anlisis en el presente trabajo se denomina Confitera San

ANLISIS DAFO Y OBJETIVOS DE LA CONFITERA SAN LORENZO

Previo al estudio de las decisiones en el mbito de las operaciones de la Confitera

Definicin extrada de: www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo

Existencia de frenos al consumo de dulces y pasteles procedentes de la

Dentro de las oportunidades nos encontramos:

Jimnez Cuadrado, Alba M

En este Captulo nos centraremos en algunas de las decisiones mencionadas en el

DECISIONES RELACIONADAS CON LOS PRODUCTOS

Mini pastelillos surtidos(M)

Brazos gitanos de nata(M)

Tabla 3.1. Catlogo de productos que se fabrican en lotes

Jimnez Cuadrado, Alba M

Figura 3.1. Nmero de productos en cada etapa del ciclo de vida

clientes, ya que la competencia comenz a fabricarlos. En la fase de declive solo

Pginas web en las que se detallan el precio de la maquinaria de la confitera

Jimnez Cuadrado, Alba M

palmeras de chocolate y de huevo, xuxos de chocolate, y caas de

Punto muerto (productos sin azcar)

Tabla.3.2. Comparacin de los productos vendidos respecto al punto muerto

DECISIONES RELACIONADAS CON LOS PROCESOS

Siguiendo el criterio de la continuidad en la obtencin del producto, se pueden

Se fabrica un bajo volumen de produccin.

Se fabrica una alta variedad de productos (alta flexibilidad).

Los equipos son poco especializados y el personal debe estar muy

La utilizacin de los equipos es baja.

Cada producto tiene su propia ruta de operaciones, haciendo compleja la

(difcil de alcanzar, pero con

Figura 3.2. Tipos de procesos productivos