Analyse de la rentabilit client : Quel

impact sur le contrle de gestion

bancaire ? Cas Attijariwafa Bank
Mlle ALAOUI ABDELLAOUI Charafa

Mmoire de fin dtudes

Encadr par :
Mr. Biad

JUIN 2010

Table des matires

Avant propos ............................................................................................................................... 4
Introduction ................................................................................................................................. 6
Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans le systme bancaire marocain ......... 7
Section 1 : Lvolution du secteur bancaire au Maroc ........................................................................ 7
1.1 : Historique du systme bancaire marocain .............................................................................. 7
1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire .................................................................................... 9
1.3- Caractristiques du march bancaire marocain .................................................................... 11
Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le paysage bancaire marocain .................... 15
1.1 : Prsentation du groupe Attijariwafa Bank ............................................................................ 15
1.2 : Organisation interne.............................................................................................................. 19
1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009 .............................................................................. 23
Deuxime chapitre : Approche de contrle de gestion bancaire ................................................... 25
Section 1 : le contrle de gestion comme outil de pilotage de la performance ............................... 25
1.1 : Objectifs du contrle de gestion bancaire ............................................................................. 26
1.2 : Le cur du contrle de gestion bancaire .............................................................................. 28
1.3 : Les contraintes du contrle de gestion bancaire ................................................................... 29
Section 2 : Pratique du contrle de gestion groupe au sein du sige dAttijariwafa Bank ............... 32
1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrle de gestion groupe ........................ 32
1.3 : Liens du contrle de gestion avec la planification stratgique ............................................. 38
1.4 : Les outils du contrle de gestion groupe mis en place .......................................................... 39
Troisime chapitre : Analyse de la rentabilit client dans le secteur bancaire ............................... 45
Section 1 : Mesure de la rentabilit bancaire globale....................................................................... 45
1.1 : Enjeux dune dmarche analytique de la rentabilit ............................................................. 46
1.1 : Les trois approches danalyse de la rentabilit bancaire....................................................... 48
1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilit bancaire globale ............................................... 51
1.3 : Les diffrents axes danalyse de la rentabilit bancaire ........................................................ 52
1.4 : La gestion de la rentabilit bancaire ..................................................................................... 56
Section 2 : Analyse de la rentabilit de la banque par client ............................................................ 59
1.1 : Intrts et principes de la rentabilit par client..................................................................... 59
1.2 : Quelles sont les difficults lies la mesure de la rentabilit client ? .................................. 61
2

1.3 : Les pralables au calcul de la rentabilit par client ............................................................... 62

1.4 : Mthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)....................................................... 64
1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client ............................................... 76
Section 3 : Contribution du client aux rsultats de la banque .......................................................... 87
Lvaluation des cots de traitement des oprations ................................................................... 89
Lvaluation des charges commerciales de lagence attribues un client .................................. 89
Lvaluation de la quote-part des frais de structure Sige attribue un client .......................... 90
Lvaluation ventuelle dune quote-part des provisions pour risques de ltablissement attribue
au client ......................................................................................................................................... 90

CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS. ................................................... 91

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 96
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ........................................................................................................ 97
WEBOGRAPHIE........................................................................................................................... 97

Avant propos
La ralisation de mon stage de fin dtudes ma permis de recenser toutes les questions
que se posent les futurs laurats dune grande cole de commerce propos de la pratique de la
fonction du contrle de gestion au niveau dun groupe bancaire. Ce stage ma donc fait sentir
lintrt grandissant que portent les tudiants de disciplines conomique et financire au
mtier du contrle de gestion bancaire qui a longtemps suscit ma curiosit.
Ce sont autant de raisons qui mont incit intgrer le dpartement de contrle de
gestion dATTIJARIWAFA BANK, groupe bancaire et financier qui jouit dune excellente
rputation au Maroc. Jai profit de cette ultime occasion pour dcouvrir la dynamique de la
fonction du contrle de gestion qui prend de plus en plus dimportance dans le secteur
bancaire. Comme tout autre stagiaire, je mtais assigne des objectifs atteindre lissu de
mon stage.
La premire phase de mon travail consistait en la matrise des techniques spcifiques
du contrle de gestion bancaire qui diffrent partiellement de celles appliques au contrle de
gestion des entreprises non financires.
La seconde finalit de ce stage tait dassimiler le rle de chaque contrleur de
gestion, de me familiariser avec les mthodes quil utilise et de comprendre la logique derrire
chaque tche quelle soit oprationnelle ou stratgique, accomplie par les contrleurs de
gestion. De cette faon, je pouvais approcher clairement lorganisation et les particularits du
contrle de gestion dAttijariwafa Bank.
La phase la plus importante tait de mener une analyse critique du systme de mesure
de la rentabilit bancaire du groupe afin dapporter de nouveaux outils danalyse de cette
rentabilit. Cette proposition dapport a t, toutefois, une tche assez dlicate qui na pas t
accomplie faute de temps. Au fait, le dpartement du contrle de gestion du groupe
Attijariwafa Bank est un dpartement jeune qui vient dtre mis en place il y a quelques
annes. De ce fait, un systme de comptabilit analytique est en pleine laboration et constitue
un projet long terme pour la firme.

Parfaitement conscient de tous ces changements, ATTIJARIWAFA BANK a inscrit

son activit dans un rythme de croissance soutenu, marquant ainsi une nouvelle tape de son
dveloppement; un certain nombre doutils sont en train dy tre dvelopps, et sy prsentent
comme des solutions pratiques susceptibles de la faire voluer vers une plus grande
rentabilit, matrise et suivi des dpenses afin de profiter largement des apports du nouveau
systme dinformation.
Cest dans ce sens que ce mmoire sadresse aux contrleurs de gestion, soucieux de
la performance du ple contrle de gestion, et de lefficacit de son nouveau systme de
mesure de la rentabilit.
En effet, ce travail sinscrit dans le cadre de sa nouvelle stratgie axe sur un meilleur
rendement de la fonction contrle de gestion, dont les orientations puisent leurs forces dans la
volont dexplorer de nouveaux gisements de rentabilit.
Compte tenu de ce qui prcde, jai jug opportun dadopter comme thme de mon
rapport : Analyse de la rentabilit client : Quel impact sur le contrle de

gestion bancaire ?
Outre ma curiosit de vouloir dcouvrir les pratiques du contrle de gestion bancaire,
la notion de rentabilit bancaire a toujours suscit mon intrt. Plus particulirement, la
rentabilit client a t mon choix pour plusieurs raisons notamment parce que que le
dpartement de contrle de gestion dAttijariwafa Bank focalise essentiellement sur la
rentabilit suivant laxe client.

Finalement, je sollicite lindulgence du lecteur en gnral et de mon encadreur en

particulier sur les imperfections quil peut relever sur ce travail sachant combien il est difficile
dcrire dans un domaine o peu douvrages marocains ont t dits, o les mmoires et
thses, restent trs limits et o les bases de donnes sont en perptuelle mutation.

Introduction
Il y a une dizaine annes, le contrle de gestion tait lapanage des seules entreprises
industrielles et commerciales, son champ daction nintgrait pas le secteur bancaire et
financier.
Or, quelques annes plus tard, une nouvelle re sannonce pour lindustrie bancaire.
En effet, lenvironnement de la profession sest compltement boulevers suite la
drglementation progressive du secteur et lclosion dune concurrence acharne entre les
institutions bancaires et financires au dbut des annes 90. De mme, lindustrialisation de
leur processus de production va transformer les banques en des vritables entreprises. Ces
chambardements nont pas t sans effet sur le secteur. Dsormais, les banques doivent faire
face une chute brutale des marges, une fragilisation de la rentabilit des oprations et
laugmentation des risques.
Cette nouvelle donne tait suffisante pour convaincre les banques mettre en place
une nouvelle fonction de contrle de gestion, qui sera charge, entre autres, dassurer le calcul
et le suivi de la rentabilit des oprations, la gestion des risques bancaires et financiers, et
servir ainsi comme une fonction dassistance et daide la prise des dcisions aux diffrents
niveaux de la structure hirarchique.
Aujourdhui, on parle de plus en plus des systmes de mesure de la performance. Le
moyen le plus efficace et le plus efficient pour mesurer cette performance est dentreprendre
une dmarche danalyse de la rentabilit selon un ou plusieurs axes. Laxe analytique qui
suscite actuellement le plus dintrt est laxe client. Sinspirant des plus grandes banques
europennes, les banques marocaines mettent de plus en plus les clients au cur de leur
stratgie et en font de vritables moteurs de croissance. La banque qui saura matriser son
capital client sera galement la premire banque qui sera confr un avantage concurrentiel
majeur. Ce qui explique pourquoi chacune des banques cherche, de faon continue,
amliorer son systme de mesure de la performance en sappuyant sur limplmentation de
nouvelles mthodes analytiques, en investissant sur les meilleurs systmes dinformation et en
mettant en place un systme de comptabilit analytique adquat.

Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans

le systme bancaire marocain
Section 1 : Lvolution du secteur bancaire au Maroc
Le secteur bancaire joue un rle prpondrant dans l'conomie marocaine. Il a connu
diverse rformes qui en font aujourd'hui un systme moderne, adapt aux besoins de la socit
comme ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposs
par les principales banques du pays.
Jusqu'en 1943, le systme bancaire n'tait soumis aucune rglementation. Un arrt a t
institu au mois de mars de la mme anne afin de tenter d'organiser et de contrler l'activit
bancaire qui s'appliquait la zone sud et qui a t tendu Tanger. Ces mesures ont
provoqu, partir de 1962, une situation d'crmage sur les banques.
Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont t prises, il sagit en loccurrence de:
La leve, par les autorits montaires, de lencadrement du crdit (qui a t mis en
place en 1974) et la libralisation de lensemble des intrts dbiteurs et crditeurs
(sauf pour les intrts appliqus pour les crdits lexportation et les crdits moyen
terme accords aux PME);
La diversification des intermdiaires financiers, par la cration de deux nouvelle
banques, Bank Al Amal et la Banque de Dveloppement des Collectivits Locales ;
Ladoption de rgles prudentielles permettant un contrle adquat de lactivit
bancaire ;
Ladoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant la
couverture de lensemble des risques bancaires par des fonds propres.
Ces rformes ont permis au systme bancaire marocain une plus large ouverture vers
lextrieur, plusieurs banques commerciales marocaines ayant ouvert des succursales
ltranger.

1.1 : Historique du systme bancaire marocain

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxime moiti du 19me
sicle.
L'Acte d'Algsiras, sign en 1906 par les dlgus de douze pays europens, des Etats-Unis
d'Amrique et du Maroc, a institu la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement cre,

Tanger, en 1907 sous forme de socit anonyme, dont le capital tait rparti entre les pays
signataires, l'exception des Etats Unis. Outre les oprations caractre commercial, la
Banque d'Etat du Maroc disposait du privilge de l'mission de la monnaie fiduciaire sur tout
le territoire du Royaume et assumait le rle d'agent financier du gouvernement marocain.
Avec l'avnement du protectorat franais en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques
commerciales europennes, notamment franaises, de banques d'affaires et de groupes
financiers trangers se sont installes au Maroc. De mme, ont vu le jour des institutions
financires marocaines remplissant des fonctions spcifiques et intervenant dans des
domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prts Immobiliers du Maroc, de
certaines caisses spcialises dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de
Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchs et du Crdit Populaire.
Ainsi, la transformation graduelle du systme bancaire marocain a t marque par plusieurs
phases :
1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif la rglementation et
lorganisation de la profession bancaire. La porte de ce texte de loi qui tait limite aux
seules zones sous protectorat franais a t tendue par les arrts du 14 aot 1958 et du 31
mars 1960 respectivement la zone sous occupation espagnole puis la province de Tanger
qui disposait dun statut particulier.
1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut dmission purement national, a t cre
par dahir N 1.59.233 en remplacement de la Banque dEtat du Maroc qui cessa
officiellement dexister
Adoption en octobre de la mme anne dune nouvelle unit montaire le dirham.
Furent crs la mme anne, les organismes financiers spcialiss comme outils de la mise en
uvre de la politique nationale en matire de soutien et daccompagnement au dveloppement
des secteurs prioritaires tels que le commerce extrieur (BMCE), le soutien aux industries de
substitution naissante (BNDE), loctroi des facilits aux collectivits locales le FEC (Fonds
dquipement communal) et la CDG (Caisse de dpt et de gestion).
1907 : Cration de la Banque dEtat du Maroc .
1967 : Promulgation du dcret royal N1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative la
profession bancaire et au crdit.
1969 : Le ratio de solvabilit minimum a t institu par le Ministre des Finances le
25 mars.
1987 (mars) : la dnomination de Banque Al-Maghrib a t substitue celle de
Banque du Maroc.
8

Cration la mme date de DAR AS-SIKKAH unit industrielle charge de la fabrication

des billets de banque et de la frappe des pices de monnaie.
1988 : Adoption du ratio Cooke (Ble I)
1992 : Promulgation du dahir N1-91-131 du 26 fvrier 1992 relatifs aux places financires
off-shore.
1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abroge par celle de
2006.
2006 : Adoption de la Loi n34-03 relative aux tablissements de crdit et organismes
assimils qui a intgr dans son champs dapplication outre les tablissements de crdit
exerant lactivit bancaire, la Caisse dpargne nationale (CEN),la Caisse de Dpt et de
gestion (CDG), les associations de micro crdit et les banques off shore.
Cette nouvelle loi est entre en vigueur en janvier 2006.
2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi
N76-03 (entre en vigueur en 2006).

1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire

La lgislation bancaire qui tait en application avant 1993 apparaissait la fois vieillie,
disparate et incomplte.
Peu de rgles rgissaient les rapports de concertation entre les autorits montaires et
les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientle.
La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abroge par celle de 2006, comble
pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui taient au nombre de trois avaient pour objet :
Dunifier le dispositif juridique applicable lensemble des tablissements bancaires
et financiers ;
Dlargir le cadre de concertation entre les autorits montaires et la profession et, de
renforcer la protection des dposants et des emprunteurs.
Quelques annes avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entam un ensemble de
rformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orient vers la libralisation et la
modernisation du secteur (libralisation des taux, drglementation de lactivit bancaire...).
En effet, un nouveau cadre lgal rgissant tous les tablissements de crdit ainsi quun
nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour lanne dernire. Ainsi, la loi bancaire 1967
rvise en 1993, a-t-elle t remplace par la loi 34-03, dite loi bancaire , relative aux
tablissements de crdit et organismes assimils et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005
9

portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui largira les
pouvoir de ce dernier, lui confrant ainsi plus dindpendance, renforant sa rglementation,
et appuyant son rle de superviseur et de contrleur.
Ainsi, dans une optique de conformit aux standards internationaux et afin de faire
face aux exigences de louverture internationale, cette loi a galement renforc des rgles
prudentielles [capital minimum, ratio Cooke, coefficient de liquidit et de division des
risques, classification et provisionnement des crances en souffrance].
Le champ dapplication de cette nouvelle loi bancaire couvre dsormais des organismes dits
assimils , savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crdit, la
Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dpt et de Gestion, la Caisse des Dpts et
Consignations, la Caisse dEpargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid AlMaghrib.
On observe notamment des volutions dans les attributions des commissaires aux
comptes qui doivent contrler de prs les tablissements de crdit et sassurer du respect par
ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilit, la mesure de contrle interne
des tablissements de crdit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre
compte Bank Al-Maghrib ds quils constatent une violation par un tablissement de crdit
de dispositions lgislatives ou rglementaires.
Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de
lEpargne va devenir le Conseil National du Crdit et de lEpargne. Notons que ce conseil est
charg de dbattre de toute question intressant le dveloppement de lpargne ainsi que de
lvolution de lactivit des tablissements de crdit.
En matire de protection du consommateur, on relve lobligation dinformation
pesant sur les tablissements de crdit lors dune fermeture dagence par exemple. Par
ailleurs, un dposant a la facult de rclamer une indemnisation lorsque son dpt se trouve
indisponible auprs dun tablissement de crdit.Aussi, les nouveaux statuts de Bank AlMaghrib se distinguent par quelques points marquants.
On remarque, en effet, un accroissement de lautonomie de Bank Al-Maghrib vis--vis
du ministre des finances et de ladministration en gnral, notamment dans le domaine de la
politique montaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tche de lutter contre
linflation et ainsi dassurer la stabilit des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, noter
toutefois que cette dernire doit sacquitter de son travail en linscrivant dans une perspective
de plein emploi). En matire de politique de change, et qui est dterminante pour les
importations des produits trangers et surtout le volume des exportations des produits
marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations dfinies par le
10

Ministre des Finances.

Dun autre cot, et dans le cadre de ses relations avec le Trsor, Bank Al-Maghrib se
voit dsormais interdire daccorder tout concours financier lEtat sous rserve de certaines
facilits de caisses ne pouvant excder 5 % des recettes fiscales ralises au cours de lanne
budgtaire coule et ceci titre exceptionnel.
Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre lutilisation de cette facilit de caisse
lorsquil estime que la situation du march montaire le justifie.
Paralllement cela, on observe un contrle parlementaire accru avec notamment la mise en
place dune procdure daudition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit dsormais
oblig de rpondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matire
de politique montaire et dactivit des tablissements de crdit et organismes assimils.
On observe donc un double processus permettant une plus grande indpendance de
Bank Al
Maghrib vis--vis de ladministration et une plus grande transparence de linstitution vis--vis
du Parlement. Il se voit aussi confier la mission dassurer la scurit des systmes et moyens
de paiement. Cette mission participe la scurisation des transactions financires et dune
certaine faon la protection du consommateur.
La nouvelle loi bancaire relative aux tablissements de crdit et organismes
assimils prcise, dun autre cot, les missions de Bank Al-Maghrib, particulirement en
matire de contrle des tablissements bancaires.
Le gouverneur se voit, ainsi, seul comptent pour attribuer lagrment ncessaire aux
tablissements bancaires lors de leur cration, en cas de modification de leur actionnariat ou
de leurs organes dirigeants (changement de contrle, cession de participation dans le capital
social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalit.
En outre, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute
indpendance, Bank Al-Maghrib a du quitter ds le 20 fvrier 2006 toutes les instances
dirigeantes et de contrle des tablissements de crdit et des organismes assimils dans
lesquels il se trouve et dispose dun ultimatum courant jusquau 20 fvrier 2009 pour
cder tout son portefeuille de participation dans les tablissements de crdit.

1.3- Caractristiques du march bancaire marocain

1.3.1- Panorama du systme bancaire marocain :
11

De 21 banques en 2000, le Maroc nen compte plus que 16 en 2006, lapparition de la

concurrence en 1998 ayant cr une dynamique de concentration des tablissements
financiers.
Les banques publiques spcialises, qui ont bnfici dune restructuration par les autorits de
tutelle depuis 2000, ont pu dgager des rsultats significatifs en 2006. Les banques
gnralistes commerciales ont galement connu une rentabilit et une situation prudentielle
satisfaisantes, facilitant leur adaptation au dispositif de Bale II entr en vigueur dbut 2007.
Lanne 2006 a t marque par lentre en vigueur de la rforme de la loi bancaire et des
statuts de la Banque centrale consacrant son autonomie.
1.3.2 -Un paysage bancaire marocain toujours plus concentr
Un potentiel de dveloppement encore trs important : A fin dcembre 2006, les 16 banques
agres marocaines offraient un guichet pour 7 300 habitants (1 pour 2 400 en France). Le
taux de bancarisation slve 37% de la population totale et 1/3 du rseau bancaire est
concentr sur lagglomration casablancaise. Deux banques (le Crdit Populaire du Maroc et
Attijariwafa Bank) dtiennent prs de la moiti de ce rseau en forte croissance.
Une prsence marque des banques trangres : Lensemble des grandes banques prives du
royaume comptent dans leur actionnariat des banques trangres plus ou moins impliques
dans leur gestion :
a) Des filiales franaises :
- BNP Paribas BDDI Participations contrle 65% de la Banque Marocaine pour le Commerce
et lIndustrie (BMCI),
- La Socit Gnrale contrle 51,9% de la Socit Gnrale Marocaine de Banque (SGMB),
- Le groupe Crdit Agricole contrle 52,7% du Crdit du Maroc.
b) Des participations trangres minoritaires mais significatives :
- Le Crdit Mutuel-CIC, depuis juin 2004, qui dtient 10% du capital de la Banque
Marocaine du Commerce Extrieur (BMCE Bank),
- Santusa holding (Groupo Santander) et Corporation Financiera Caja de Madrid qui
participent respectivement hauteur de 14,6% et de 3,4% du capital dAttijariwafa Bank,
- le Crdit Agricole qui dtient 1,4% du capital dAttijariwafa Bank, mais prsent
hauteur de 35% dans les filiales stratgiques dAttijariwafa Bank que sont Wafasalaf (socit
leader de crdit la consommation) et Wafagestion.
12

- Le Groupe Caisse dEpargne qui a rachet 35% de Massira Management, filiale de

la CDG qui dtient 67% du capital du CIH. Le CIH est donc dtenu indirectement hauteur
de 25% environ par le Groupe Caisses dEpargne.
Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catgories dtablissements :
a Les banques de dpts classiques : aujourdhui au nombre de sept : parmi elles, on
trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des
dpts bancaires, savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU
COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la
SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.
b Le crdit populaire du Maroc, constitu de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE
(BCP) et son rseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un
organisme public caractre mutualiste, concern en particulier par la collecte de la petite
pargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de
collecte des dpts (28% de part de march fin 2003), en grande partie gnre par des
relations privilgies avec les marocains rsidant ltranger (60% de part de march sur le
crneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crdits aux PME. La BCP est
devenue une socit anonyme en fvrier 2002 l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses
statuts. Elle est engage depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du
capital de la BCP a t cd par l'Etat aux Banques Populaires Rgionales, et 20% a t
introduit en bourse en juin 2004.
c- Les anciens organismes financiers spcialiss dans le financement de secteurs dactivits
particuliers : il sagit du Crdit Immobilier et Htelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crdit
Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Dveloppement Economique (BNDE),
qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coteux plan
de redressement pour les deux premires et par un dmembrement en mars 2003 de la BNDE
entre la Caisse de Dpts et de Gestion qui rcupre lagrment bancaire et la CNCA qui
rcupre le rseau dagences.
d - Diverses autres banques dont la cration rpond des besoins spcifiques et dont
lobjectif initial nest pas de remplir la fonction de banque de dpt. On recense dans cette
catgorie Bank Al Amal, Mdiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond dquipement
Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

13

Le march bancaire marocain a connu dernirement lintroduction de produits de

financement alternatifs : Aprs avoir rejet plusieurs demandes dinstallation de banques
islamiques sur le territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif
Jouahri, a annonc le 23 mars 2007 ladoption prochaine dune recommandation relative aux
modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les tablissements de
crdit. Cette recommandation, devra tre adopte par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur
le fondement de larticle 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement
Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et aprs une tude favorable du Comit des
tablissements de crdit (CEC). Destine aux tablissements de crdit, la recommandation
dfinira le cadre devant rgir loffre des produits alternatifs quils prsenteront au public et
introduira sur le march marocain trois nouveaux services financiers dnomms Ijara,
Mourabaha et Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est dfini comme un contrat par lequel un tablissement de crdit
met, titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble dtermin, identifi et proprit de
cet tablissement, la disposition dun client pour un usage autoris par la loi. Ainsi, il est
possible de le considrer comme un instrument de quasi-dette.
Ce produit peut tre structur sous deux formes :
Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ;
Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de lengagement ferme du locataire
dacqurir le bien lou lissue dune priode convenue davance ; cette seconde forme
constituant un contrat de crdit-bail.
b- Mourabaha (contrat de vente avec rmunration) : La Mourabaha peut tre classe
comme un instrument de dette. Elle est dfinie comme un contrat dachat et de revente dans
lequel ltablissement de crdit achte un fournisseur un bien mobilier ou immobilier la
demande de son client ; le prix de revente tant fond sur le cot plus une rmunration
convenue davance et ne pouvant, en aucun cas, tre rvise la hausse par ltablissement de
crdit. Le rglement par le client donneur dordre se fait en un ou plusieurs versements
pendant une dure nexcdant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut tre assimil
une vente temprament. Dans cette formule, le contrat est tripartite : il est conclu entre le
client donneur dordre, ltablissement de crdit et le vendeur. Il est noter que ce contrat ne
peut avoir pour objet lacquisition de biens futurs.
c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule
pouvant tre assimile au capital investissement (private equity). Il sagit dun contrat de prise
14

de participation (uniquement dans des socits de capitaux) aux termes duquel ltablissement
de crdit et son client participent ensemble au financement dun projet. Dans ce contrat, le
propritaire du capital et lentrepreneur participent tous deux lapport du capital et la
gestion de laffaire. Les bnfices sont rpartis entre eux selon des ratios prdtermins alors
que les pertes sont supportes en fonction de lapport initial de chacun des deux partenaires.
Cette formule est donc un instrument de partage des bnfices et des pertes.
La Moucharaka peut revtir deux formes :
la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle ltablissement de crdit et le client demeurent
partenaires au sein de la socit jusqu lexpiration du contrat les liant ;
la Moucharaka Moutanakissa (dgressive) par laquelle ltablissement de crdit se retire
progressivement du capital social conformment aux stipulations contractuelles.

Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le

paysage bancaire marocain
1.1 : Prsentation du groupe Attijariwafa Bank

Groupe Attijariwafa bank

Cration

1911 : Cration de la BCM

2003 : Cration d'Attijariwafa bank

Forme
juridique

Socit anonyme

Action

MASI : ATW

15

Slogan(s)

a change de la banque !

Sige social

20 000 Casablanca
2, Bd Moulay Youssef (Maroc)

Direction

Mohamed el-Kettani (PDG)

Actionnaires

ONA, F3I, SNI, MAMDA , WAFA ASSURANCE,

SANTUSA HOLDING, CAJA DE MADRID...

Activit(s)

Banque,Finance et assurance

Socit mre

Groupe ONA

Filiale(s)

wafasalaf, wafa assurance, wafacash, wafa immobilier, attijari

factoring...

Effectif

11 000 (au 31 dcembre 2009)

Site Web

www.attijariwafabank.com

Capitalisation

55,5 milliards de MAD (2008)

Chiffre
daffaires

13 255 170 000,00 MAD (2009)

Rsultat net

4 590 892 000,00 MAD (2009)

Domaines dactivit du groupe

Le groupe Attijariwafa Bank dispose de deux ples moteurs du dveloppement :
Ple Banque de Dtail
La Banque de lEntreprise offre travers une entit ddie au
Financement de linvestissement PME une panoplie de produits et
services adapts aux oprateurs.
La Banque des Particuliers et des Professionnels simpose comme le
leader sur lensemble des segments du march, que ce soit au niveau de
la collecte des ressources, de loctroi des crdits ou de la distribution des
produits de la bancassurance.
La Banque des Marocains sans Frontires ne cesse de gagner de
nouvelles parts de march grce la cohrence de sa stratgie
commerciale et ses actions de proximit en faveur de la clientle cible.

Ple Banque de Financement, des Marchs & dInvestissement et

Filiales Financires
16

 La Banque de Financement se positionne comme linterlocuteur

privilgi de la grande entreprise en matire de financement de projets.
La Banque de Dtail lInternational est structure autour dun rseau
de banques locales bases dans les pays du Maghreb et dAfrique subsaharienne, notamment Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sngal
La Banque des Marchs et dInvestissement favorise les synergies entre
les diffrentes lignes de mtiers.
Lentit Capital Market se distingue par une parfaite matrise des
mtiers lis au change, produits drivs, Trading, structuration des prts
et syndication de placement.
Lactivit Custody constitue lautre activit-phare de la Banque des
Marchs et dInvestissement pour laquelle Attijariwafa bank dtient
42% de part de march.
travers la gestion dactifs, Wafa Gestion se distingue par sa capacit
danticipation des besoins de la clientle et sappuie sur la synergie avec
la Banque des Particuliers et des Professionnels pour confirmer son
leadership.
Le Corporate Finance qui relve dAttijari Finance Corp. affiche de
bonnes performances en matire de conseil en fusion- acquisition.
Attijari Intermdiation se distingue par la ractivit commerciale de ses
quipes qui est lorigine dune croissance de 28% de son volume de
transactions sur le march central de la Bourse de Casablanca.
De son ct, Attijari Invest, entit spcialise dans le capital
investissement, a cr trois fonds sectoriels et un fonds rgional.
Les Services Financiers Spcialiss offrent la clientle du Groupe
Attijariwafa bank une gamme complte de produits et services, grce
un effort dinnovation continu et au professionnalisme de leurs quipes
respectives.
Ces services financiers sont assurs par sept filiales leaders dans leurs
mtiers respectifs :

Wafa Assurance dans la bancassurance

Wafasalaf dans le crdit la consommation
Wafa Immobilier dans le crdit immobilier
Wafacash dans le transfert de fonds
Wafabail dans le crdit-bail mobilier
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Wafa LLD dans la location longue dure

Attijari Factoring Maroc dans le Factoring

Filiales du groupe
Attijariwafa bank a dvelopp une offre para bancaire complte via ses filiales spcialises
qui occupent des positions de premier plan dans leurs mtiers et constituent un relais de
croissance significatif dans le dveloppement du groupe.
Au niveau national :
1. WAFASALAF
Leader sur le march du crdit la consommation au Maroc, Wafasalaf dispose de la
gamme de produits la plus diversifie et la plus complte du march : prts personnels, crdits
renouvelables, cartes de crdits revolving, crdit automobile, location avec option dachat
(LOA), crdits dquipement des mnages et crdits voyages.
2. WAFA ASSURANCE
Leader du march en 2008, Wafa Assurance dveloppe notamment les mtiers de
bancassurance au profit de la clientle dAttijariWafabank et de plusieurs autres rseaux. Une
stratgie qui lui assure une proximit optimale et des perspectives de croissances
intressantes.
3. WAFACASH
Wafacash offre aux clients bancariss ou non bancariss de leur faciliter toutes les oprations
lies largent : le transfert international (en partenariat avec Western Union), le transfert
local

(Cash

express)

et

le

change

manuel.

4. WAFABAIL
Loffre de Wafabail, destine aux professionnels et aux entreprises, couvre le financement des
locaux professionnels, vhicules utilitaires, quipement industriel, matriel informatique,
voitures de tourisme,

5. WAFA IMMOBILIER
Spcialise dans la distribution de crdits pour lacquisition, la construction et lamnagement
de logements, Wafa Immobilier intervient galement dans le financement de la promotion
immobilire.
6. WAFA LLD
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Wafa LLD est spcialise dans la location longue dure de vhicule. Son activit consiste
mettre la disposition des entreprises un ou plusieurs vhicules neufs pour un kilomtrage et
une dure convenus lavance (de 12 60 mois), moyennant une redevance mensuelle nette.
7. ATTIJARI FACTORING
Attijari Factoring propose sa clientle une technique de gestion et de financement travers
laquelle elle sengage par contrat couvrir le risque dimpays de leurs clients marocains et
trangers, prendre en charge la gestion des comptes clients et le recouvrement des crances et
assurer le financement des factures.
A lchelle mondiale :
1. ATTIJARI BANK EUROPE
Base Paris, Attijari bank Europe est une filiale bancaire franaise qui dispose du statut
juridique et social ncessaire pour dployer ses activits dans lensemble des pays de lUnion
Europenne.
2. ATTIJARI BANK TUNISIE
Attijariwafa bank, en consortium avec Grupo Santander, a acquis, ds 2005, 53,54% du
capital

de

la

Banque

du

Sud,

devenue

depuis

Attijari

bank

Tunisie.

Forte dun rseau dune centaine dagences et de 1 350 collaborateurs, Attijari bank, 4me
banque de la place, entend se positionner en acteur de rfrence sur le march tunisien,
garantissant lensemble de ses clients et partenaires une expertise multi-mtiers.
Attijari bank Tunisie vise en parallle la promotion des changes commerciaux et des flux
dinvestissements entre la Tunisie et le Maroc, mais galement avec lEspagne.
3. CBAO GROUPE ATTIJARIWAFA BANK
Filiale d'Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitime au
niveau Africain, la CBAO Groupe Attijariwafa bank, rsultat de la fusion entre la CBAO et
Attijari bank Sngal se veut une banque au service de tous les sngalais et leader sur le
march

1.2 : Organisation interne

Lorganisation dAttijariwafa bank vise placer le client au centre des

proccupations du groupe, dans une optique de cross-selling, et assurer un service conforme
aux meilleurs standards, grce une technologie la pointe de linnovation.
19

Son fonctionnement sarticule autour de 6 business units autonomes et dotes de

moyens

propres,

qui

correspondent

aux

principales

activits

du

groupe.

Elle obit trois principes : renforcer le management et la culture de la performance,

augmenter la responsabilisation et le niveau de dlgation et enfin, professionnaliser
lexcution en perfectionnant les procdures de gestion et les outils de contrle. Une
rpartition des pouvoirs quilibre et objective
Le systme de gouvernance mis en place respecte les principes gnraux du
gouvernement dentreprise. Ainsi, le conseil dadministration sest dot dun rglement
intrieur et dune charte de ladministrateur, et prvoit la prsence dadministrateurs
indpendants. Paralllement, trois organes de contrle de gestion, issus du conseil
dadministration ont t mis en place : un comit stratgique, un comit des rmunrations et
un comit des risques et des comptes.
Le systme de gouvernance dAttijariwafa bank a galement institu le principe de
collgialit des dcisions dans la gestion du groupe :
un comit excutif dirige la banque sur le plan oprationnel, organisationnel et
administratif
des comits spcialiss prsids par le prsident directeur gnral ou un membre de la
direction gnrale qui sajoutent aux organes de gouvernance et compltent le
dispositif.

Comit d'audit et des comptes

M Jos REIG
M. Abed YACOUBI SOUSSANE
M. Hassan OURIAGLI

Comit des grands risques

M. Mohamed EL KETTANI
M. Hassan BOUHEMOU

comit stratgique

20

M. Mohamed El Kettani
M. Hassan BOUHEMOU
M. El Moatassim BELGHAZI
M. Antonio ESCAMEZ TORRES
M. Jos REIG

comit de direction gnrale

M. Mohamed EL KETTANI
M. Omar BOUNJOU
M. Boubker JA
M. Ismal DOUIRI

M. Jos REIG

21

22

1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009

Ouverture dagences et dveloppement sites centraux
Le groupe Attijariwafa bank termine l'excercice 2009 avec 1806 agences
Attijariwafa bank Maroc :
- +92 agences en 2009 (1er mouvement clientle entre le 1-1 et le 31-12)
- Inauguration du nouveau site Yacoub Al Mansour oprationnel depuis avril 2009
Wafacash : +61 agences dont 12 en propre et 49 en rseau franchis
Attijari bank Tunisie : +12 agences et lancement de travaux de construction dun
nouveau Sige
CBAO : +6 agences et 7 bureaux
BIM : +3 agences
Wafa Immobilier : mise en place dusines dlocalises Meknes et Oujda
Wafa Assurance : +17 agents (rseau partenaire)

Nouveaux produits et conventions

Lancement du pacte vert afin de soutenir le plan Maroc Vert 2020
Lancement du crdit logement Miftah Assad pour la classe moyenne
Lancement du pack Jeune Actif
Lancement du pack Hissab Faida
Lancement par le groupe Attijariwafa bank travers sa filiale Wafacash de Hssab
Bikhir : concept novateur et rvolutionnaire de Banque Economique ou Low
Income Banking
Wafa Assurance : Refonte de la gamme Automobile avec deux nouveaux produits
Attijari bank Tunisie : Mise en place du produit de bancassurance (retraite
complmentaire entreprises Age dor Co
Wafa Immobilier : Signature de plusieurs conventions avec PPR pour la mise en place
du prlvement la source pour les fonctionnaires de ltat, lassociation des Oeuvres
Sociales du Ministre des Affaires conomiques et Gnrales, Shell du Maroc
Wafacash : Signature dune convention avec MoneyGram

23

Rglementation
Attijariwafa bank Maroc : rduction du taux de la rserve obligatoire de 2 points
10% en juin 2009 et de 2 points supplmentaires en octobre 2009 (8%)
Wafa Immobilier : incitation fiscale pour les promoteurs visant la redynamisation du
march du logement social
Wafasalaf : promulgation en cours de la rduction 10% de la TVA applique aux
produits alternatifs (Mourabaha)
Wafabail : suppression des avantages fiscaux sur le CBI au niveau de la loi de finance
2010
Wafacash : mise en place dun dispositif de lutte Anti-blanchiment

Croissance externe et financement

Attijariwafa bank Maroc : renforcement des fonds propres par lmission de deux
dettes subordonnes de 1 milliards de DH chacune
Attijari bank Tunisie : augmentation de capital de 56 millions de dinars
Septembre 2009 : finalisation de lacquisition du Crdit du Congo et de lUnion
Gabonaise de Banque avec la cession de 15% de Wafasalaf au profit de Sofinco
Dcembre 2009 : closing de deux autres banques: la Socit Ivoirienne de Banque et le
Crdit du Sngal, accompagn de la cession d'une partie (24%) de la participation de
Wafa Assurance dans le Crdit du Maroc au Crdit Agricole
Chiffres cls 2009 :

24

Deuxime chapitre : Approche de contrle de gestion bancaire

Confrontes une situation de croissance non matrise, les banques ont russi partir
des annes quatre vingt adopter le contrle de gestion comme outil de pilotage. Cette
discipline dont la naissance remonte au dbut du sicle au sein des grandes firmes
internationales a connu des mutations profondes. Dsormais, il est assimil une interface
entre les dcisions stratgiques et les actions oprationnelles dans lentreprise, le contrle de
gestion est omniprsent dans la gestion quotidienne vu le rle prpondrant qui lui est
assign.
Cependant, et eu gard aux aspects particuliers de lindustrie bancaire, la mise en
place du contrle de gestion se trouve confront des contraintes entravant son parfaite
adaptation aux activits de service.

Section 1 : le contrle de gestion comme outil de pilotage de la

performance
La mesure de la performance est le processus par lequel les dirigeants sassurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs
de lorganisation.
La mesure de la performance constitue lobjectif principal dun systme de contrle de
gestion.

Le contrle de gestion constitue un outil de pilotage indispensable pour tout

responsable quel que soit son niveau hirarchique. En effet, pour quil y ait appropriation du
contrle de gestion par les agents et responsables, loutil doit tre dabord utile ceux chargs
de lalimenter et de lanimer la base.
Le contrle de gestion a pour vocation de contrler la mise en uvre de la stratgie
globale de lorganisation, il doit tre distingu du contrle oprationnel qui peut tre dfini
comme le contrle des oprations quotidiennes (suivi de lactivit, des ralisations et des
moyens...)
Le contrle oprationnel constitue un pralable souvent indispensable la mise en
place dun systme de contrle de gestion, dans la mesure o il permet de crer les lments

25

fondamentaux du systme dinformation qui vont tre utiliss pour alimenter les outils de
mesure de la performance.

1.1 : Objectifs du contrle de gestion bancaire

Dune manire gnrale, le but principal du contrle de gestion est de faire amener
lentreprise vers lobjectif ultime de son organisation. Son rle consiste ce que les lments
qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours la ralisation de son
objectif, et daider les oprationnels atteindre ensemble les buts viss par lentreprise dans
de bonnes conditions defficacit .
Pour ce faire, il est impratif quil y ait de bonnes conditions pour assurer une bonne
matrise de la gestion :
o Ncessit dune dcentralisation des responsabilits avec le maintien de la
coordination.
o Ncessit dune dcentralisation du systme budgtaire en grant les centres de
responsabilits ou units de gestion, dont le dcoupage est adapt lorganisation.
La matrise de la gestion doit tre accompagne dune matrise de lactivit. Le
systme de contrle de gestion mis en place doit tre capable de mesurer lactivit de la
banque et de ses principales units oprationnelles, en vue de rechercher des gains de
productivit et la rendre plus efficace.
La mesure des performances :
En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens
en rsultats. Le contrle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux
responsables des indicateurs de performance servant valuer l'efficacit de la gestion. La
connaissance des cots opratoires et de la rentabilit des diffrentes activits alimente ces
indicateurs et l'valuation des performances s'effectue selon diffrentes optiques.
La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains
services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu' prsent, il importe de connatre le cot
de revient de ces services afin que le prix factur soit en rapport avec le cot effectif.
Traditionnellement les principaux services de caisse proposs par les banques
franaises leur clientle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envoi de relevs,
26

remise de carnets de chques) ou la gestion de ces comptes (dpts et retraits

d'espces, excution d'ordres de virement ...). La remise en cause de la gratuit de ces
services ncessite de toute vidence la connaissance du cot des services.
L'amlioration de la productivit : Des carts importants de cot de revient d'un
service l'autre peuvent avoir comme origine des diffrences de productivit, la
productivit se dfinissant par le rapport : Quantit de produits
L'analyse des cots permettra de mettre en vidence les zones de sous-productivit en
procdant un examen minutieux des tches accomplies. On notera que dans les banques, la
prestation de certains services peut tre trs irrgulire d'un jour ou d'un mois l'autre.
certains moments de la journe, certains jours du mois, des pointes d'activit se manifestent
ncessitant une capacit suffisante en personnel et en machines pour viter les retards dans le
traitement des oprations. Le contrleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi
de certains facteurs hors des priodes de pointe.
Le contrle de rentabilit : Afin de pouvoir arrter la politique moyen terme, les
dirigeants de la banque doivent connatre les activits les plus rentables, c'est--dire
celles qui par rapport aux moyens engags engendrent le profit le plus lev. On
retrouve alors la notion de cots des capitaux investis avec le calcul de la rentabilit
des crdits et dpts. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le
profit net (produits-charges) issu du crdit ou du dpt. L'objectif des analyses de
rentabilit est donc de faire apparatre une marge et non un prix de revient et le calcul
de marges dans une banque s'applique tout particulirement :
o Au contrle de rentabilit des produits ayant comme support des capitaux,
o Au contrle de rentabilit des agences,
o Au contrle de rentabilit des clients ou segments de clientle.
Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crdit donn, la collecte d'un dpt
prsentant un certain nombre de caractristiques, le fonctionnement d'une agence ou les
relations avec telle clientle seront des activits rentables pour la banque.
La mise au point d'un systme de pilotage
Piloter une organisation, c'est tout la fois fixer des objectifs, mettre en uvre des
moyens et se doter de rgulations assurant l'adquation objectifs-moyens. Comme le pilotage
ne saurait tre aveugle, un systme d'information de gestion (comptabilit gnrale,
indicateurs de performances, tableaux de bord) alimente le systme de pilotage, compos
d'outils comme la planification stratgique, la gestion budgtaire ou le contrle interne.
27

1.2 : Le cur du contrle de gestion bancaire

Budget, suivi et contrle budgtaire, tableau de bord et comptabilit de gestion (ou
analytique) forment le coeur du mtier de contrleur de gestion. Dans beaucoup dentreprises,
petites ou grandes, le contrle de gestion a galement la responsabilit du plan dentreprise.
Le budget est un outil majeur de management qui traduit dans les chiffres les stratgies, les
politiques et les objectifs de lentreprise.
Il reprsente lobjectif annuel de rsultat de lentreprise et des diffrents centres de
responsabilit qui la composent. Contrairement la prvision, qui revt plutt un caractre
raliste, le budget est la traduction financire de lobjectif et revt un caractre volontariste.
Le contrle de gestion a galement la responsabilit, en cours danne ou lors de la priode
budgtaire, de llaboration des prvisions de lentreprise.
Le contrle budgtaire se dfinit comme un suivi permanent des rsultats rels et
ltablissement priodique de comparaisons entre ces rsultats et les prvisions chiffres
figurant aux budgets, afin de :
mettre en vidence les carts,
rechercher les causes de ces carts,
informer les diffrents niveaux hirarchiques,
proposer les mesures correctrices ventuellement ncessaires,
suivre leur mise en uvre et leurs effets.
Le tableau de bord peut se dfinir comme un outil de gestion qui sert :
donner aux diffrents responsables des mesures, intervalle rgulier, de ltat des variables
qui sont considres comme dterminantes dans le processus datteinte des objectifs,
suivre leffet des actions mises en oeuvre pour atteindre les objectifs et rduire les carts
ventuels par rapport ces derniers,
valuer les performances de lentreprise ou des entits qui la composent par rapport aux
objectifs dfinis dans le cadre de la procdure de planification et de budgtisation,
tre le support dun dialogue commun de gestion entre les dirigeants et les oprationnels.
Il sagit dun outil de gestion et daide la dcision.
Selon le plan comptable gnral (PCG), la comparabilit analytique dexploitation est un
mode de traitement de donnes dont les objectifs essentiels sont les suivants :
connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise,
28

 dterminer les bases dvaluation de certains lments du bilan de lentreprise,

expliquer les rsultats en calculant les cots des produits (biens et services) pour les
comparer aux prix de vente correspondants.
Le PCG rvis ajoute cette dfinition un aspect prvisionnel en citant les cots prtablis et
la notion de contrle des cots.
Cette technique rtrospective, devenue galement prospective, porte galement le nom de
comptabilit de gestion et a deux objectifs principaux :
la mesure de la performance,
laide la prise de dcision.
Le plan dentreprise comprend en gnral deux volets :
le plan stratgique gnral de lentreprise dont lobjet est de prparer lavenir de celle-ci en
fonction de ltat de lconomie, la concurrence, lavance ou le retard technologique,
lvolution du march. Il dfinit, pour une dure de deux cinq ans, les rsultats (activits
retenues, parts de march, taux de pntration des produits, etc) et les investissements ou
dsinvestissements ncessaires ;
la planification financire qui en est la traduction en termes financiers.

1.3 : Les contraintes du contrle de gestion bancaire

Les contraintes qui ont prsid llaboration des mthodes sont naturellement
multiples avec en premier lieu les contraintes rglementaires, mais dautres contraintes, qui
tiennent la nature des activits bancaires et financires, et qui influencent particulirement la
mesure des rentabilits, doivent ici tre voques :
il ny a pas de diffrence de nature entre la matire travaille, largent obtenu sur le
march ou par dpt, et le produit final, largent prt. Le processus de transformation
est abstrait et conduit une hypertrophie de la fonction trsorerie : elle transforme
des dures et des agrgats montaires en mettant en relation des clientles atomises.
Celle fongibilit de la matire premire rend les calculs de rentabilit dlicats car il
faut rsoudre les difficults de suivi de laffectation des ressources (largent obtenu)
aux emplois (largent prt). Des mthodes spcifiques ont t dveloppes pour
rpondre ce besoin, elles reposent sur la dtermination de pool de trsorerie, aux
caractristiques

complexes,

inconnues
29

dans

les

entreprises

industrielles

et

commerciales. Reste nanmoins difficile de connatre avec prcision limpact des

oprations sur la trsorerie et de sparer clairement les flux de trsorerie des flux de
rsultat, voire des comptes de bilan.

La rentabilit prvisionnelle de lactivit de crdit est dlicate mesurer de faon

prcise, cette activit pouvant avoir une dure de vie de plusieurs annes (jusqu
20ans) avec tous les imprvus et alas qui caractrisent la relation banque/client
propre lactivit de crdit : remboursements anticips, contentieux, changements
dadresse, rengociation .etc.

Lactivit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits lis, ce qui complique
lapproche de la rentabilit par produit, les cots directs tant relativement limits. Les
tablissements gnralistes dveloppent dailleurs de plus en plus des produits lis en
proposant des package , cest dire la vente simultane un mme client dune
srie de produits bancaires : dpt vue, dpt terme, compte dpargne, carte
bancaire, compte titre, etc.
De nombreux produits sont rglements (compte sur carnet, dpts vue, oprations
de commerce extrieur) ou banaliss. Les produits et services bancaires ne sont en
effet pas brevetables et la moindre innovation peut tre immdiatement copie par les
autres tablissements. Lanticipation stratgique est limite sur le front du
dveloppement de nouveaux produits ou services.
Lactivit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots, qui, de
plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux frais
gnraux sont donc le plus souvent la fois fixes et indirects. La complexit de
lorganisation des tablissements de crdit, le fait que de nombreux produits et
prestations soient lis, le poids des charges de structure et de support rendent, de fait,
difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent
sappuyer que de faon limite sur des saisies directes de temps, de consommation ou
dunits duvre physiques. Il est donc ncessaire de recourir des conventions de
rpartition afin de dterminer des cots et des rentabilits, que ce soit dun produit,
dune prestation, dune fonction (comme linformatique, limprimerie, etc.), dun
segment de clientle ou encore dun centre de responsabilit (lagence, la rgion,
lingnierie financire, etc.).

30

Lventail des outils et des mthodes susceptibles dtre employs pour calculer des
cots et mesurer des rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de cot
dobtention de linformation peuvent guider les choix comptables analytiques.
Ces caractristiques, sur le plan du contrle de gestion, ont des consquences importantes.
La ncessit dune classification des activits bancaires est requise. La multiplicit des
produits se traduit par une grande htrognit. Une classification est indispensable car
dun type de produit lautre, lanalyse de cots ne se fera pas selon la mme dmarche.
En premier lieu, il est trs intressant de distinguer entre deux grandes familles de
produits bancaires.
- les crdits et les dpts
- les services
Les crdits et les dpts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces
capitaux sont la cause mme de lopration qui leur donne naissance. La banque effectue
ces oprations en tant quintermdiaire financier donc pour son propre compte et sa
situation patrimoniale est immdiatement affecte par loffre de ces produits. Ainsi, une
facilit de caisse, un bon de caisse ou un dpt terme sont des produits appartenant
cette catgorie. Lvaluation du cot de ces produits pose des problmes assez, complexes
car ct des cots de traitement (cots de ltude de la demande de crdit, cot de
maintenance dun dpt terme) il faut tenir compte des cots et rendements des capitaux
mis en jeu.
Les services sont des produits issus doprations que la banque effectue pour le
compte de ses clients, oprations qui leur sont soit destins soit destines des tiers : la
situation patrimoniale de la banque nest pas obligatoirement affecte de faon immdiate
par, loffre de ces services. Lexcution dun ordre de virement, la remise dun chque
lencaissement, lintroduction dun titre en bourse sont des services et lanalyse des cots
de ces produits ne sattachera donc quaux cots de traitement et non aux cots des
capitaux qui le cas chant sont concerns (le cot dun virement est indpendant du
montant du virement).

31

Section 2 : Pratique du contrle de gestion groupe au sein du sige

dAttijariwafa Bank

1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrle de gestion

groupe
Le dpartement contrle de gestion groupe Attijariwafa Bank est constitu dun chef de
dpartement, de cinq contrleurs de gestion et de deux administrateurs fonctionnels.
Le chef du Dpartement contrle de gestion groupe (CDG)
Le chef du dpartement contrle de gestion groupe assure les responsabilits suivantes :

Planification et contrle
Animer le processus de planification du groupe Attijariwafa Bank ;
Animer le comit des performances ;
Assurer le suivi de la situation financire et la position rglementaire du groupe
Promouvoir la culture du contrle de gestion.
Contribution lefficacit des dpenses du groupe
Participer aux travaux des commissions dappel doffres ;
Assurer le contrle des engagements de dpenses.
Organisation et gestion de lentit :
Dfinir en concertation avec lquipe les objectifs atteindre et leur ordre de
Priorit
Evaluer rgulirement les rsultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et
mesurer les carts ;
Mettre en place, le cas chant, les actions correctives pour converger vers les
objectifs dfinis ;
Veiller lvaluation et lintgration de limpact des changements internes et
externes quant au fonctionnement de lentit ;

Animation de son quipe

Dvelopper les comptences de lquipe et amliorer sa maturit professionnelle ;
Dterminer les besoins en formation et en apprcier la porte sur les comptences de
lquipe ;
32

 Veiller lappropriation par lquipe des composantes du dispositif rglementaire

interne
Evaluer les performances et proposer des plans de progrs et dvolution de carrire
adapts.

Rsultats attendus
Aide la dcision pour une meilleure gestion du groupe ;
Amlioration continue de la rentabilit et de la productivit ;
Respect des grands quilibres sur les plans rglementaire et financier ;

Les contrleurs de gestion groupe

La mission principale du contrleur de gestion groupe est danimer le dispositif du suivi de
performance des filiales pour le profit du Directeur Gnral ou Prsident du Groupe.
Il sagit concrtement de :
Diagnostiquer les systmes de contrle de gestion des diffrentes filiales du Groupe ;
Mettre en place ou amliorer les indicateurs cl de suivi de performance des filiales du
Groupe, en travaillant en troite collaboration avec les responsables ou les contrleurs
de gestion de chacune des filiales ;
Recueillir et consolider les tableaux de bord des filiales bass sur les indicateurs
dfinis au pralable (avec une chance et une frquence prcises) ;
Veiller la convergence des rsultats avec la vision stratgique et au budget court
terme valid par le Groupe (analyse des carts) ;
Recueillir les faits marquants dune manire priodique ;
Animer et piloter le processus de remonte des rsultats priodiques des filiales la
Direction Gnrale ou Prsidence du Groupe ;
Elaborer ventuellement au niveau sige des reporting retour gnrateurs de valeur
ajoute pour le compte des filiales ;
Et consolider ou historiser les donnes prcites dans un outil informatique pouvant
tre une base de comparaison et daide la dcision.
Les contrleurs de gestion Groupe participaient galement des missions ponctuelles de
prsentation des rsultats du Groupe aux instances dcisionnelles (commission de surveillance
ou organes de contrle).
33

En outre, les contrleurs de gestion groupe soccupe du pilotage du plan moyen terme.
Celui-ci est un instrument qui permet :
La formalisation et la mise en oeuvre des dcisions stratgiques du Comit Directeur ;
La rvision annuelle des choix stratgiques tenant compte de lvolution de
lenvironnement conomique et rglementaire et du niveau de ralisation des objectifs
du PMT.

Afin de dfinir lorganisation cible de la fonction Contrle de gestion au sein

dATTIJARIWAFA BANK, il est important de rpondre certaines interrogations :
Quelle configuration de lorganisation de la fonction contrle de gestion
adopter ?
Fonction centralise
Fonction dcentralis

Si le choix porte sur la fonction dcentralise, quel serait le mode de rattachement

hirarchique des correspondants locaux?

Rattachement hirarchique lentit contrle de gestion central et liens

fonctionnels avec le responsable oprationnel,
Rattachement hirarchique au responsable oprationnel et entretien de
liens fonctionnels avec le contrle de gestion central.

Quel mode dorganisation interne de lentit contrle de gestion choisir?

Organisation interne par fonction (comptabilit analytique et mesure de
la rentabilit, mesure de la performance, budget et contrle budgtaire),
Organisation interne par mtier (international, rseau, activits de
march...
Fonction Contrle de gestion centralise ou dcentralise

34

Dans le cas d une organisation dcentralise du contrle de gestion, deux options

de rattachement hirarchique des correspondants sont possibles :

35

Deux options sont possibles pour la dfinition de l organisation interne de l entit

Contrle de gestion :

Option 1: Organisation par fonction

Chaque contrleur de gestion est en charge pour toutes les directions d une des
fonctions de contrle de gestion :

Comptabilit analytique et mesure de la rentabilit

Mesure de la performance

Budget et Contrle budgtaire

Option 2: Organisation par mtier

Chaque contrleur de gestion est en charge d un mtier ou d un portefeuille d entits

dont il gre les 3 fonctions de contrle de gestion cites ci-dessus.

36

Processus budgtaire et mesure de la performance

37

1.3 : Liens du contrle de gestion avec la planification stratgique

Dclinaison de la vision stratgique du groupe
En raison de lintensification de la concurrence, lanalyse stratgique devient de plus
en plus importante et les groupes dentreprises sont alors obligs de dfinir une feuille de
route appele vision stratgique.
Cette vision stratgique est dcline en plans dactions stratgiques au niveau sige et
filiales.
Lesquels plans dfinissent les objectifs de changement long ou moyen terme. Ces
derniers sont labors compte tenu dune part de la vision stratgique du Groupe et dautre
part de lanalyse SWOT et de ltude de positionnement effectues au sein de chaque filiale.
Aprs dfinition des plans dactions, il est estim au niveau de chaque filiale les
consquences en terme dorganisation et dallocations de ressources sous forme de donnes
chiffres au niveau des comptes de rsultat, des bilans et des tableaux de financement
prvisionnels. Cette tape est appele planification conomique et financire ou budget.
Pilotage de lactivit oprationnelle des filiales

Comme il a t signal auparavant, les plans stratgiques sont dclins en objectifs

annuels. Lesquels objectifs sont suivis en terme de ralisations par les responsables
oprationnels des filiales. Et pour que ce suivi remonte la Direction Gnrale du Groupe, le
contrleur de gestion groupe a pour mission danimer ce dispositif en concertation avec les
responsables ou contrleurs de gestion des diffrentes filiales ; qui consiste dfinir des
indicateurs cls de performance, les objectifs de rsultats affrents et analyser
priodiquement les carts avec les ralisations.
A prciser que la communication entre la fonction contrle de gestion Groupe et la
fonction planification stratgique et les filiales peut tre rgie par une charte de
fonctionnement et doit rpondre aux critres de confiance, de transparence, et de
responsabilit. Ce principe de communication mutuelle peut tre schmatis comme suit :

38

1.4 : Les outils du contrle de gestion groupe mis en place

Le tableau de bord : un outil dvaluation de la performance bancaire :

La tche essentielle dun contrleur de gestion consiste aider les responsables de la banque
atteindre leurs objectifs tout en sassurant que les ressources sont utilises de faon efficace et
efficiente.
Pour rpondre cette principale mthode de conseil, le contrleur de gestion utilise un certain
nombre doutils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement et
frquemment les informations essentielles pour conduire laction et contrler sa gestion.
Cela consiste surtout maintenir lactivit de la banque dans la ligne pralablement dfinie.
Le tableau de bord est donc une grille o apparaissent les carts sur les prvisions et o lon
peut pointer les dfaillances de certains organes du dpartement plus particulirement. Il reste
ensuite y remdier ou modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement
apparues.
Par sa rapidit, sa frquence, le tableau de bord constitue un lment essentiel de la russite de
lentreprise. Mais quoi bon un tableau de bord ?
39

Concrtement, le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes
quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec
leurs fonctions. Ainsi, le tableau de bord nest autre quun outil efficace de pilotage et de
mesure des performances.

Comment est-il construit ?

Russir la construction du tableau de bord ncessite le respect dun certain nombre dtapes.
Le schma suivant explique la dmarche traditionnelle dlaboration dun tableau de bord

Etablissement dun organigramme de gestion

Dtermination des points cl de gestion

Choix des indicateurs caractristiques

Collecte des informations

Construction et rgles dutilisation .

Canevas de tableau de bord dune filiale

A lissu de la dfinition des indicateurs cls de performance qui se fait en quipe constitue
par le contrleur de gestion Groupe et les interlocuteurs au niveau filiale (Directeur,
contrleur de gestion, responsable financier), il est programm lenvoi priodique au sige
des ralisations priodiques de ces indicateurs travers un support appel Tableau de bord.
Rappelons, par ailleurs, que les indicateurs cls au niveau du tableau de bord doivent tre
rattachs des objectifs annuels et en nombre rduit car trop dinformations tue linformation.
Ainsi, pour des raisons de lecture rapide, nous proposons un tableau de bord de filiale qui
tient uniquement sur une page et qui renseigne sur les lments suivants :
- la priode de suivi de performance ;
- les indicateurs cls classs par catgories : dactivit, de cot et autres ;
- les ralisations priodiques des indicateurs (en terme chiffr) ;
40

- les ralisations de lanne passe concernant la mme priode ou la fin de lanne ;

- les objectifs atteindre correspondant chaque indicateur ;
- les cases sur les carts de ralisations par rapport aux objectifs ;
- les commentaires expliquant les carts ;
- et enfin les faits marquants relatifs la priode de suivi.
Exemple dun tableau de bord dune filiale adress la Direction
Gnrale

Canevas de tableau de bord consolid

Aprs la rception des tableaux de bord des diffrentes filiales du Groupe, le contrleur de
gestion Groupe procde llaboration dun tableau de bord consolid pour la Direction
Gnrale.
Rappelons quun tableau de bord pertinent doit tre concis et clair, aussi le tableau de bord
consolid devra-t-il rapporter les lments les plus importants concernant chacune des filiales.
Nous proposons donc un tableau de bord segment par Activit (ou Business
41

Line).

Exemple dun tableau de bord consolid du Groupe adress la Direction Gnrale

Ainsi, pour chaque secteur dactivit, nous choisissons les six (6) importants indicateurs
communs de suivi des filiales de ce secteur qui figureront au niveau du tableau de bord
consolid. Il est important de noter que ce choix nest pas facile vu la spcificit de chaque
filiale mme au sein dun mme secteur dactivit.
Les commentaires ainsi que les faits marquants sont aussi ncessaires au niveau de ce
reporting priodique pour justifier les carts de ralisation des indicateurs de suivi par rapport
aux objectifs.

42

Le reporting mensuel : un support de liaison hirarchique facilitant la communication

Les responsables hirarchiques, la tte du dpartement contrle de gestion et de la

direction financire, doivent tre informs des processus qui contribuent la performance de
la banque. Les contrleurs de gestion sont tenus notamment de leur communiquer les rsultats
des tches accomplies en vue datteindre les objectifs qui leur ont t assigns. Cest donc par
le reporting quils peuvent communiquer leur manager des lments de rsultats. Ce compte
rendu leur permettra justement de raliser un suivi de synthse des ralisations, de procder
leur analyse, de coordonner les ventuelles actions correctives entreprendre pour atteindre
les objectifs viss pour enfin mesurer la performance.
Les contrleurs de gestion dAttijariwafa Bank communiquent avec leurs suprieurs
hirarchiques le plus souvent via des rapports de gestion quils remettent mensuellement. Ils
font lobjet de la runion du comit constitu par les directeurs gnraux et le prsident
directeur gnral. En phase de prparation du rapport, les contrleurs de gestion ont
galement recours au tlphone et lintranet comme lments de support.

Le contrleur de gestion tablit le reporting en collaboration avec dautres services

notamment oprationnels (comptabilit, contrle budgtaire, gestion actif-passif (ALM...).
En effet, ceux-ci lui proposent des indicateurs susceptibles dapporter linformation
demande par le responsable hirarchique et vrifient ainsi sa disponibilit ou la difficult de
sa mesure. Il faut noter que les tats de comptes rendus sont souvent des extraits dindicateurs
quutilisent dj les services.
43

Le travail du contrleur de gestion dans le cadre de llaboration du reporting ne

sarrte pas l. Par ailleurs, il est tenu de rdiger les fiches relatives aux indicateurs prcisant
pour chacun deux sa signification, linterprtation qui pourra en tre faite, sa mthode de
calcul et la source de linformation ncessaire lalimentation de lindicateur.

Reporting mensuel et tableaux de bord

Quelles diffrences y a-t-il entre les tableaux de bord et le reporting mensuel ?
Les diffrences :
Le reporting mensuel financier est une synthse destine la Direction gnrale de la banque
et ses collaborateurs directs. Il nest donc pas une compilation des diffrents tableaux de
bord mais peut reprendre tout ou partie de lun deux.
Le reporting mensuel est issu de la comptabilit ou totalement cohrent avec celle-ci.
Le tableau de bord est utile aux diffrents responsables pour grer leur activit au fil de leau,
quotidiennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un arrt sur image
priodique qui aide justement prendre du recul avec ce quotidien.
Les similitudes :
De nombreux lments des tableaux de bord peuvent tre repris dans le reporting mensuel
(portefeuille des commandes, indicateurs de qualit, etc.) Le bon reporting mensuel comme le
tableau de bord Direction doit mettre en avant les indicateurs lis la stratgie. Ce nest pas
toujours le cas

44

Troisime chapitre : Analyse de la rentabilit client dans le

secteur bancaire
Les grands vainqueurs de la recomposition du paysage bancaire aux Etats-Unis sont
ceux qui ont su dvelopper systmatiquement leur capital client. Les entreprises marocaines
doivent leur tour tirer parti de ce moteur de croissance, ou risquer dtre les victimes des
restructurations des prochaines annes.
Les banques marocaines aspirent de plus en plus dvelopper leur capital client en
ajustant systmatiquement leurs offres aux attentes et aux conditions de rentabilit long
terme des divers segments de clientle, do la notion de la segmentation clientle.
Le dveloppement du capital client concilie deux objectifs cls : la satisfaction des
clients et la cration de valeur pour lactionnaire. Lapproche consiste en effet fonder ses
choix stratgiques sur la connaissance fine des attentes et de la valeur financire de chaque
client ou groupe de clients. Sur cette base, il sagit alors dadapter systmatiquement loffre
chaque segment ou micro-segment, afin de rpondre rentablement aux attentes les plus
valorises par ces clients. Et pouvoir servir ainsi durablement des clients satisfaits et
rentables !
Le principe est donc simple. Mais sa mise en uvre lest beaucoup moins.
Cela suppose en effet :
de savoir valuer la valeur financire long terme de la relation avec chaque client ;
de connatre finement les attentes de chaque segment ou micro-segment de clientle ;
de savoir multiplier les offres sans multiplier les cots
dintroduire ou dvelopper une dmarche rcurrente de test et apprentissage.

Section 1 : Mesure de la rentabilit bancaire globale

Tout comme ltablissement des tats de synthse est lune des principales missions de
la comptabilit, la mesure de la rentabilit constitue une pure attribution du contrle de
gestion. Complexe et revtant plusieurs formes, cette mesure se fait suivant plusieurs axes,
notamment laxe client, centre de profit, ou produit.
En effet, la mesure des cots et des rentabilits constitue un lment majeur demand
au contrle de gestion. Le calcul de la rentabilit constitue la base de toute analyse stratgique
et prsente un pralable important toute planification et budgtisation.
45

Lobjectif in fine est dapprcier la contribution au rsultat global de chaque crneau,

de distinguer les crneaux porteurs de ceux qui ne le sont pas et den dceler probablement les
causes.
Cependant, la mise en place dun systme de comptabilit analytique est indispensable
lapprhension de cet indicateur de performance quest la rentabilit.

La mesure de la rentabilit des activits bancaires reste une tche particulirement complexe
pour diverses raisons notamment :
-La multiplicit des axes danalyse de la rentabilit entits (centres de profit), produits,
activits (lignes de mtier), clients (ou classes de clientles) et, dans certains cas, rseaux de
distribution. Tous ces axes danalyse sont ncessaires pour les besoins de la gestion et de la
stratgie et sont demands par les interlocuteurs du contrle de gestion.
-Limportance des charges de structure et de support rpartir sur les diffrents objets de
cot. La faiblesse relative des charges directes contraint en effet les concepteurs du systme
dinformation recourir des refacturations internes et des conventions de rpartition qui
complexifient les systmes analytiques.
-Laspect du risque du mtier : Lengagement de la banque envers ses clients comporte un
risque dinsolvabilit plus ou moins lev. Une gestion intgre de la rentabilit pourrait
attnuer lgrement limpact du risque support par la banque.

1.1 : Enjeux dune dmarche analytique de la rentabilit

Le contexte actuel de concurrence extrmement vive rend aujourdhui indispensable

une amlioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilit bancaire,
notamment en ce qui concerne les oprations de crdit.
Dans cet environnement, les tablissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui
simposent eux afin damliorer leur efficacit et leur rentabilit.

1er enjeu : La qualit du contrle de gestion

Celle-ci reprsente aujourdhui un avantage concurrentiel dterminant. Il suppose la mise en
uvre de systmes dinformation performants et ractifs. Lenvironnement des tablissements
de crdit est caractris par une concurrence intense notamment lie la cration dun espace
46

montaire unifi en prvision duquel les tablissements souhaitent acqurir ou maintenir leurs
parts de march.
Ds lors, lanalyse prcise de la rentabilit des oprations notamment dintermdiation
savre indispensable afin que chaque tablissement puisse tre en mesure dadapter sa
stratgie. Dans ce cadre, un contrle de gestion performant et ractif constitue un avantage
concurrentiel majeur permettant, en particulier, daffiner la tarification par une meilleure
connaissance des cots de revient. Le contrle de gestion ncessite dabord la mise en oeuvre
dun systme dinformation dtaill pouvant se prter des analyses croisant diffrents axes.
Un tel systme passe par une architecture moderne structure partir dentrepts de donnes
et doutils dinformation adapts.

2me enjeu : La capacit dadaptation de la banque

Celle-ci est subordonne lexistence dune gestion fine de la rentabilit, permettant des
analyses multidimensionnelles et prvisionnelles de cette dernire. La possibilit deffectuer
des analyses multi-axes est, en effet, la premire caractristique dun systme dinformation
performant. Si laxe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir tre complt par
dautres (activits, produits, clients ou marchs).

3me enjeu : une gestion fine de la rentabilit

Les enseignements tirs de lanalyse de la rentabilit doivent se traduire dans la politique de
tarification de ltablissement. En effet, le cot des risques doit naturellement tre transfr
sur le client via une tarification adapte. La politique de tarification relve de la comptence
de la direction gnrale et des directions oprationnelles, mais elle doit tre troitement
corrle aux mesures de rentabilit ralises par la fonction contrle de gestion. ce titre,
cette tarification requiert, au pralable, une connaissance approfondie du cot de revient des
oprations. Celui-ci doit intgrer le cot de la ressource, la couverture adquate des risques,
les cots opratoires et une rmunration approprie des fonds propres,

4me enjeu : La rflexion stratgique et budgtaire doit tre structure

partir de la mesure de la cration de valeur pour chacune des activits de la
banque
Cette dmarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations
stratgiques des directions gnrales. Il est indispensable que celles-ci disposent des
informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrle des organes
dlibrants, leur stratgie et leur politique commerciale. Diffrentes mthodes de calcul de la
rentabilit des activits ou des produits ainsi que de la valeur cre sont prsentes dans les
47

annexes techniques, de mme que les qualits requises dun systme dinformation
performant.
Le positionnement actuel du systme bancaire franais par rapport ces rflexions ncessite,
pour certains tablissements, une volution significative. Pour ce faire, une implication forte
des directions gnrales est ncessaire.

1.1 : Les trois approches danalyse de la rentabilit bancaire

Plusieurs instruments peuvent tre utiliss pour apprcier la rentabilit. Ces

instruments se rpartissent gnralement en trois grandes catgories.
Une premire approche consiste mettre en vidence les soldes intermdiaires de
gestion. Cela permet d'identifier les lments ayant concouru l'obtention du rsultat final.
Ces soldes sont globalement le produit net bancaire, le produit global d'exploitation, le
rsultat brut d'exploitation, le rsultat d'exploitation et le rsultat net.

Les soldes intermdiaires de gestion

Produit net bancaire : celui-ci reprsente toujours la marge brute dgage par les
tablissements de crdit sur lensemble de leurs activits bancaires, laquelle on ajoute les
produits accessoires et divers nets, prcdemment regroups dans le produit global
dexploitation. Il intgre galement le rsultat des oprations sur les titres de lactivit de
portefeuille, considres comme une activit structure source dune rentabilit rcurrente. En
revanche, les plus ou moins-values de cession sur immobilisations financires qui figuraient
auparavant dans le produit global dexploitation sont exclues ce niveau.
- Charges gnrales dexploitation
- Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations corporelles et
incorporelles
= Rsultat brut dexploitation : Il sagit de la marge dgage par les tablissements de crdit
aprs la prise en compte des cots de fonctionnement de lensemble de leurs structures. On
peut noter que du fait de la suppression du produit global dexploitation, la marge ainsi
calcule ne tient pas compte du rsultat des cessions dimmobilisations corporelles,
incorporelles et financires.
- Cot du risque
48

= Rsultat dexploitation : la marge calcule prend en compte lensemble du risque de

contrepartie. Le cot du risque de march (dprciation de la valeur dun actif par rapport
son prix de march) est toujours intgr au niveau du produit net bancaire. Ainsi, les dotations
nettes aux provisions sur les titres de placement et les titres de lactivit de portefeuille sont
prsumes correspondre un risque de march et non de crdit).
+/- Gains ou pertes sur actifs immobiliss
= Rsultat courant avant impt : ce solde reprsente la marge gnre par les tablissements
de crdit sur lensemble de leurs activits courantes (y compris le rsultat des cessions
dimmobilisations), aprs la prise en compte de tous les cots (cot de structure et cot du
risque).
+/- Rsultat exceptionnel
- Impt sur les bnfices
+/- Dotations/reprises de FRBG et provisions rglementes
= Rsultat net : ce rsultat prend en compte lensemble des produits et charges relatifs
lexercice

Rsum

(Marge dintermdiation + Commissions)

= PNB
+ (charges gnrales dexploitation, dotation aux amortissements, frais de personnel)
= RBE
- (provisions pour risques, charges exceptionnelles, impt sur les socits)
+ (rsultats exceptionnels)
= RN

49

La seconde approche de mesure de rentabilit consiste analyser les cots, les

rendements et les marges. Cela est essentiellement motiv par la ncessit de prendre en
compte l'ensemble de l'activit bancaire, y compris les activits de service et de hors-bilan1, et
le souci de calculer un indicateur simple et facilement utilisable dans les comparaisons
internationales.

Les cots, rendements et marges

L'valuation de la rentabilit est le fruit des variations de taux et de volume qu'il importe de
pouvoir dissocier dans l'apprciation de la situation d'un tablissement de crdit.
La mesure de l'effet prix et de l'effet volume passe par l'analyse des cots et des rendements,
obtenus en rapprochant le montant des intrts perus et verss sur celui des prts et des
emprunts correspondants.
Un calcul de marge peut ds lors tre ralis sur les diffrentes activits d'intermdiation
(oprations avec la clientle, oprations de trsorerie) et donner lieu en dfinitive une
valuation de la marge globale d'intermdiation.
Depuis 1993, ce ratio a fait place celui de marge bancaire globale dont la cration a t
motive, d'une part, par la ncessit d'avoir un ratio prenant en compte l'ensemble de l'activit
bancaire, y compris les activits de service et de hors-bilan (la distinction entre intermdiation
et non intermdiation tendant devenir plus imprcise), et, d'autre part, le souci de calculer un
indicateur simple facilement utilisable dans les comparaisons internationales.
Elle rsulte du rapport du PGE sur le total de bilan et l'quivalent crdit sur instruments
financiers terme .
Compte tenu du fort dveloppement des oprations bancaires hors intermdiation (services de
conseil, oprations sur marchs drivs...) il est souhaitable de tenir compte dans l'analyse des
produits et charges qu'elles gnrent et de rapporter l'ensemble des gains nets ainsi obtenus au
total des fonds utiliss, qui sont constitus des fonds emprunts et des capitaux propres.
Le taux ainsi calcul est un indicateur du rendement global d'un tablissement de crdit. Cet
indicateur est rest inchang par la rforme de 1993

La troisime approche comprend l'ensemble des ratios d'exploitation calculs afin de

mettre en vidence les structures d'exploitation. Il s'agit notamment du coefficient global
d'exploitation qui montre de faon synthtique la part des gains raliss qui est absorbe par
les cots fixes; Le coefficient de rentabilit (return on equity, ROE) qui exprime le rendement
du point de vue de l'actionnaire et ne recoupe pas forcement les besoins de l'analyse
50

financire; Le coefficient de rendement (return on assets, ROA) qui exprime de faon assez
globale le rendement des actifs. L'inconvnient de sa rfrence au total de bilan est qu'elle ne
fait aucune diffrence entre les actifs malgr les risques non convergents; L'indicateur de
fragilit financire qui doit tre relativis comme indicateur de poids des risques; et, du ratio
de solvabilit (Ratio de Cooke ) qui est un ratio prudentielle destin mesurer la solvabilit..
Un ratio moyen peut aussi tre calcul. Il est gal au rapport entre Fonds propres et l'ensemble
des engagements.
Les ratios d'exploitation
Plusieurs ratios peuvent tre calculs afin de mettre en vidence les structures d'exploitation.
Les plus utiliss sont :

Le coefficient global d'exploitation : rapport des frais gnraux au PGE. Il montre de

faon synthtique la part des gains raliss qui est absorbe par les cots fixes.

Le coefficient de rentabilit : rapport du rsultat net aux fonds propres (capital,

rserves et lments assimils, report nouveau), autrement appel return on equity
(ROE).

Le coefficient de rendement : rapport du rsultat net au total du bilan, autrement

appel return on assets (ROA)

1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilit bancaire globale

RENTABILITE DES FONDS PROPRES = Rsultat Net / Fonds Propres Moyens
La Rentabilit des Fonds Propres se calcule en divisant le rsultat net (aprs impt) par les
fonds propres moyens de la priode. La Rentabilit sur Fonds Propres (ROE) indique la
rentabilit globale de linstitution bancaire. Ce ratio est particulirement important pour les
entits prives ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio est
dune importance primordiale, puisquil mesure le retour sur leur investissement effectu dans
linstitution. La prise en compte de ce ratio calcul sur une seule anne est nettement
insuffisante pour avoir une ide sur la vritable rentabilit de linstitution. Des pertes ou
des profits extraordinaires, bass par exemple sur la vente dun actif, peuvent avoir un impact
considrable sur le rsultat net. Dans dautres cas par exemple, linstitution peut sous
provisionner et donc montrer temporairement des rsultats plus levs. Les impts sont
galement un autre facteur considrer.
51

 RENTABILITE DES ACTIFS = Rsultat Net / Actifs Moyens

La Rentabilit des Actifs (ROA) se calcule en divisant le rsultat net (aprs impt et exclu de
tout don) par les actifs moyens de la priode. Cest une mesure gnrale de rentabilit qui
reflte aussi bien la marge de profit que lefficacit de linstitution. Plus simplement, elle
mesure la faon dont linstitution bancaire utilise ses actifs.
La Rentabilit des Actifs est une mesure simple et quitable. Cependant, comme cest
le cas pour la Rentabilit sur Fonds Propres, une valuation correcte de la Rentabilit des
Actifs (ROA) dpendra fortement de lanalyse des composants qui constituent le rsultat
dexploitation, et particulirement le rendement du portefeuille, le cot des ressources et
lefficacit oprationnelle.
RENDEMENT DU PORTEFEUILLE = Produits dintrts et de Commissions/ Encours
Moyen du Portefeuille Brut de Crdits
Le Rendement du Portefeuille dune banque sobtient en divisant le total des revenus
dintrts et de commissions perus (tous les revenus gnrs par le portefeuille de crdits
except les intrts recevoir) par lencours moyen brut du portefeuille. Ce ratio mesure la
quantit de revenus (intrts et commissions) effectivement perus durant la priode.
La comparaison entre le Rendement du Portefeuille et le taux dintrt rel moyen de
linstitution donne une indication sur sa capacit collecter les paiements de ses clients. Elle
fournit galement une indication sur la qualit de son portefeuille tant donn que pour la
plupart Des banques la mesure de rendement ninclut pas les prorata dintrts dus sur les
crdits impays.
Afin que le Rendement du Portefeuille puisse tre significatif, il doit tre interprt
dans le contexte du taux dintrt pratiqu dans lenvironnement o linstitution opre. Plus
gnralement, le rendement de portefeuille est le premier indicateur de la capacit dune IMF
de gnrer des revenus qui puissent couvrir ses charges financires et oprationnelles.

1.3 : Les diffrents axes danalyse de la rentabilit bancaire

On distingue diffrents axes danalyse de la rentabilit : mtiers, produits, activits,

centres de profits, clients, rseaux de distribution... Les plus couramment utiliss privilgient

52

une approche par centre de profit et par activit ou mtier. Toutefois, lapproche par client ou
segment de clientle prend de plus en plus dimportance dans le secteur bancaire.
La mise en place dune mthode de suivi de la rentabilit ne se limite pas au choix
dun ou de plusieurs axes. La direction gnrale doit, en effet, prendre en la matire dautres
types de dcisions importantes concernant les modalits de lanalyse elle-mme.

Axe centre de profit :

Historiquement, lanalyse de la rentabilit a dabord t effectue en fonction de
lorganisation de ltablissement. Cet axe reste aujourdhui le plus couramment utilis car il
constitue la suite logique de lanalyse de lensemble des cots gnrs par lactivit bancaire.
Ltablissement peut ainsi choisir de suivre sa rentabilit en fonction de centres dactivits ou
de mtiers. Ltablissement doit alors rpartir analytiquement son activit en centres de
natures distinctes afin que lensemble des oprations soient couvertes. Il existe ainsi des types
diffrents de centres dactivits selon quils gnrent des revenus (centres de profit), assument
des prestations de service ou de traitement des oprations bancaires. La typologie
gnralement retenue est la suivante :
centre de profit,
centre oprationnel,
centre fonctionnel ou de supports ou de moyens,
centre de structure.
La comptabilit analytique vise, dans ce cas de figure, rpartir les charges comptables en
fonction des diffrents centres identifis. Des retraitements sont ce stade ncessaires.
Notamment, les frais gnraux indirects certains cots particuliers tels que les cots
commerciaux ou les cots informatiques imposent la dfinition de cls de rpartition entre les
diffrentes entits. Il peut tre dcid de comptabiliser certains frais dans des centres
spcifiques afin de les suivre de plus prs.
Ltude des cots doit prendre en compte le cot des risques dont lapprhension est
ncessaire une tude pertinente de la profitabilit des oprations menes par le centre de
rentabilit.
Le cumul des charges, des frais directs et de la rpartition des frais indirects imputs aux
diffrents centres permet de calculer et dimputer des cots individualiss par opration. In
fine, cette mthode permet de calculer la rentabilit par type dopration, de produit ou de
mtier en fonction des axes danalyse choisis
53

Suivi de la rentabilit par centre de profit

Ce mode de suivi de la rentabilit parat bien adapt aux objectifs de pilotage de laction
commerciale et damlioration de lorganisation. Ce systme requiert cependant plusieurs
conditions de mise en uvre :
loctroi de la responsabilit de la gestion de ses cots directs au centre de crdit,
une formation adquate du personnel permettant de relativiser les chiffres dlivrs par le
contrle de gestion en fonction de critres complmentaires (volume de lactivit, qualit du
travail accompli...),
un consensus de lensemble des oprationnels sur les modalits de calcul et de dfinition
des diffrents centres dactivit,
une transparence des modes de calcul des rsultats,
une permanence des mthodes.
Ces diffrentes conditions pourraient tre obtenues en associant notamment les oprationnels
la rdaction des procdures mthodologiques de la comptabilit analytique.
Cette dmarche ne doit pas cependant conduire une multiplication des crations de centres
de rentabilit susceptible de provoquer un alourdissement et une opacit accrue du systme
dinformation.

Axe produit et mthode ABC

Laxe produit est lapproche retenue par le rglement n 97-02 sur le contrle interne qui
demande que la slection des oprations soit faite en tenant compte de leur rentabilit
54

prvisionnelle. Cest aussi lapproche la plus couramment retenue par les tablissements de
crdit anglo-saxons.
Lanalyse dune rentabilit par produit peut emprunter deux voies diffrentes qui se rvlent,
ina fine, complmentaires.
La premire mthode consiste calculer des marges par produit en trois tapes :
identifiction des produits de ltablissement,
affectation des charges et des recettes par produit,
calcul de marges par produit.
La mthodologie de ltude des marges ne diffre pas de celle ralise pour ltude du produit
net bancaire. Notamment, une dimension temps doit tre intgre aux analyses.
Lapproche produit donne des rsultats qui doivent tre interprts avec prudence. Lanalyse
mene au niveau dun produit savre, en effet, moins adapte pour une tude de la rentabilit
dune activit. Ainsi, il existe des produits dappel dont les marges sont ngatives, dans un
premier temps, mais dont la suppression serait susceptible davoir un impact critique sur la
vente dautres produits. Cette mthode gagne ainsi souvent tre croise avec dautres.
Le second type de dmarche revient calculer lensemble des cots opratoires attachs au
produit. Il existe diffrents types de cots qui peuvent tre utiliss ce stade de lanalyse : les
cots complets, les cots standards, les prix de march... Ces derniers autorisent la fois une
simplicit du calcul et la prise en compte de cots dopportunit. Cependant, ces prix ne
peuvent constituer une rfrence universelle compte tenu de la nature des activits bancaires
et du fait quil nexiste pas de prix de march incontestables pour un grand nombre de
produits bancaires.
Parmi lensemble des mthodes danalyse de la rentabilit existantes, la mthode ABC (
activity based costing ) permet de construire une dmarche danalyse des cots opratoires
originale un double titre.
Cette mthode permet une rpartition des cots opratoires par type dopration et non plus
par produit. Cette rpartition peut seffectuer un niveau trs fin selon la nomenclature des
oprations retenue.
La mthode ABC requiert :
lidentification des oprations types,
lidentification des charges lies ces oprations,
la dfinition dun inducteur de cot,
le calcul dun cot unitaire par opration.
Il va de soi que la rentabilit par produit peut tre suivie par dautres voies que la mthode
ABC.
55

Rentabilit par ligne de clientle :

Les lignes de clientles correspondent aux grands axes du march de la banque, dfinis
chacun autour dune catgorie de clientle dtermine,
ATTIJARIWAFA BANK compte trois lignes de clientles :
- Pri / Pro (Particuliers & Professionnels),
- Petites & Moyennes Entreprises / Industries,
- GEI (Grandes Entreprises et Institutionnels).
Cest axe est trs important, Il permet dorienter la stratgie de la banque vers les lignes de
clientle les plus rentables et de mieux cibler les actions commerciales sur certaines dentre
elles.

Rentabilit par agence :

Elle consiste mesurer la rentabilit dgage par chaque agence et sa contribution au rsultat
global de la banque. Cependant, cette analyse ne devrait pas se limiter uniquement aux
agences mais lensemble des centres de profits existants et doit avoir une vision plus
pousse oriente vers la performance au lieu de la seule rentabilit.

Rentabilit par rseau de distribution :

La diffusion dun produit ou dun service peut tre assure par diffrents canaux (le rseau
dagences, un accord de partenariat), il sagit donc deffectuer une comparaison de leurs
rentabilits respectives.
Autres axes danalyse
Ltablissement peut choisir de privilgier dautres axes danalyse en fonction de la stratgie
de la direction gnrale et de ses besoins propres. Ainsi, ltablissement peut dcider de suivre
spcifiquement, par exemple, la rentabilit de ses rseaux de distribution.
cet gard, il demeure certain quun suivi de la rentabilit selon plusieurs axes diffrents
permet denrichir lanalyse et la connaissance de celle-ci. Lanalyse multi-dimensionnelle,
pour les banques qui disposent dun systme dinformation performant, autorise le croisement
des informations recueillies et une orientation plus fine du pilotage de la rentabilit

1.4 : La gestion de la rentabilit bancaire

Lanalyse de la rentabilit des oprations bancaires requiert une implication de la direction
gnrale et de lensemble des directions oprationnelles afin de permettre une matrise
56

optimale et surtout durable, dans un contexte marqu par les volutions rapides des modes de
gestion et des stratgies de la concurrence. Cette implication suppose une rflexion pralable
sur le rle et le positionnement du contrle de gestion au sein mme de ltablissement et,
gnralement, une mise niveau du systme dinformation

Gestion de la rentabilit

Forte implication de la direction gnrale :

La direction gnrale est ncessairement implique chaque tape de la mise en place dune
analyse de la rentabilit de la banque. En effet, la validation de lapproche principale retenue
(axes clients, produits, mthodes dallocation des fonds propres) et des principales options
de mise en uvre lui revient naturellement. Les dirigeants doivent se mettre daccord sur les
niveaux de stress envisags sils veulent avoir recours la mthode des scnarios par
exemple. De mme, lanalyse de certains risques demande la validation dhypothses
lourdes (classement des dpts vue, dclenchement des options implicites...). cet gard,
57

la direction gnrale doit veiller lharmonisation des conventions de gestion et des

hypothses retenues au sein de ltablissement.
La direction gnrale est galement le principal destinataire des tableaux de bord
synthtiques reprenant les ratios et agrgats essentiels retraant la profitabilit de la banque en
fonction des axes danalyse retenus. Il lui appartient de demander toutes les tudes
complmentaires et les clairages particuliers en fonction de ses besoins et de la stratgie de
ltablissement. Ainsi, il nexiste pas un tableau de bord unique mais plusieurs, adapts
chaque direction gnrale et, au sein de chaque direction gnrale, adapts la stratgie
choisie.
Importance du systme dinformation
Visant la comptitivit, les banques investissent de plus en plus dans les systmes
dinformation et de gestion. Ces investissements devraient tre conduits dans une logique
permettant lintgration de la gestion prvisionnelle dans la matrise de la rentabilit.
Larchitecture du systme dinformation doit tre adapte aux besoins de la stratgie de
chaque banque.
En fait, la pertinence de lanalyse de la rentabilit repose sur la qualit du systme
dinformation lui-mme. Ce systme, dont linformatique nest quun des multiples vecteurs,
doit rpondre plusieurs types de besoins de natures diffrentes. Il ne se limite pas au respect
des dispositions lgales (piste daudit, tenue des comptes, fiscalit) et la fourniture de
renseignements au contrle de gestion stricto sensu, mais doit intgrer les demandes des
autres directions, par exemple, des services commerciaux. Larchitecture du systme doit
prendre en compte les contraintes inhrentes lexistence dimplantations trangres, de
canaux de distribution diffrents et souvent dcentraliss, de produits distincts ainsi que les
ncessits du contrle interne. Cette architecture devrait donc tre la plus souple et la plus
transversale possible par rapport lorganisation de ltablissement afin de sadapter ses
besoins. Une gestion efficiente du systme dinformation devrait associer en continu la
fonction contrle de gestion, la direction informatique et les utilisateurs des systmes
dinformation. En collaborant avec les administrateurs fonctionnels, les contrleurs de gestion
assurent mieux leur fonction et optimisent la gestion de la rentabilit. Quant la direction
gnrale, elle se joint leurs rflexions et ne fait que valider les principales options choisies.
En somme, lexistence dun systme dinformation efficace est, en effet, un atout
essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Le renforcement
de la concurrence exige dsormais une gestion de plus en plus fine et ractive de la rentabilit,
cest--dire une connaissance de plus en plus approfondie de lensemble des cots et des
produits de ltablissement. Lefficience de la fonction contrle de gestion et la fiabilit du
58

systme dinformation deviennent alors des composantes essentielles de la comptitivit des

tablissements bancaires.

Section 2 : Analyse de la rentabilit de la banque par client

1.1 : Intrts et principes de la rentabilit par client

Pourquoi parle-t-on dune rentabilit client ?

Un client est une personne physique ou morale, titulaire dau moins un compte auprs
de la banque. La rentabilit par client consiste apprcier la marge ralise via les rapports
avec un client, en procdant au rapprochement des produits gnrs avec le client et des cots
engags pour lui servir, elle permet galement dencadrer la ngociation commerciale en
relation avec le profil du client, dorienter le choix des clients cibles les plus porteurs pour la
banque, et dvaluer les rsultats obtenus par les diffrents exploitants chargs de la gestion
des relations avec le client.
La dtermination de la rentabilit client prend de plus en plus dampleur au niveau du
contrle de gestion. Son identification est devenue indispensable lamlioration de la
rentabilit bancaire globale. Aujourdhui, ce qui est plutt tendance, cest de mesurer une
rentabilit globale par client individualis.
Etant donn que toute banque aspire mettre son client au cur de sa stratgie, elle
adopte de plus en plus une approche oriente plus spcifiquement vers sa clientle plutt que
vers les produits ou services quelle offre. Cette approche dfend ainsi largument que ce sont
les clients qui affectent directement le rsultat de la banque, en tant les principaux
consommateurs de ressources de la banque, mais producteurs de valeur. Il apparat normal,
dans ce sens l de sintresser plus particulirement ces clients, plutt qu toute autre
entit.
Lanalyse de la rentabilit client consiste donc grosso modo comparer ce que le client
consomme et ce quil apporte comme valeur ajout la banque. Ce rapprochement vise
mesurer la marge que chaque client dgage. Ainsi, le contrleur de gestion pourra avoir une
ide plus ou moins claire des diffrents profils de rentabilit des clients. Lanalyse de la
rentabilit par client ou segment de clients cherche donc avoir une meilleure apprhension
de la profitabilit de la banque, partir du portefeuille clients.
59

Lapplication de lapproche rentabilit client assure des rsultats positifs et est trs
consquente au niveau de la stratgie de la banque. Lensemble des moyens visant amliorer
la performance du portefeuille clients pourra tre considr. Ce ne sera pas forcment pas une
limination impitoyable des comptes peu rmunrateurs, mais plutt la mise en place de
politiques commerciales adaptes la typologie du client, afin den amliorer sa performance.
Cependant, on ne peut, mon sens, parler de rentabilit client si on ne connat pas
suffisamment sa clientle. Il importe aux contrleurs de gestion didentifier le niveau de
fidlit des clients, de connatre le profil des clients fidles, volatil (CSP, ge, revenu, niveau
de connaissance financire) ainsi que les raisons justifiant la fidlit de ces clients et la fuite
des autres. Les chargs de clientle sont donc les premiers dpositaires vu quils entretiennent
des relations directes avec les clients.
Cette connaissance concrte de la rentabilit des clients de la part des gestionnaires
pourra servir largement une politique de mobilisation de rseaux dagences travers une
sensibilisation des quipes aux contraintes lies la profitabilit et la cration de valeur, en
tablissant un change constructif dexpriences.
Sur quoi se base lapproche rentabilit client ?
De prime abord, lapproche rentabilit client ncessite que lon raisonne sur un cycle
de vie assez long du client pour prendre en considration le maximum dinformation qui
pourrait influencer sa performance et sa rentabilit. Ceci dit, le calcul de la rentabilit de
chaque client sera fait au moment o celui-ci intgre le portefeuille jusqu ce quil le quitte,
probablement. Il faudrait donc veiller actualiser et anticiper les vnements futurs qui
pourraient affecter, directement ou indirectement, les niveaux de chiffre daffaires quil
devrait atteindre par la suite. Cette phase est donc consacre en quelque sorte lobservation
et lanalyse du comportement du client. Il est essentiel dvaluer correctement sa clientle
pour pouvoir mener bien la dmarche rentabilit client.
Ensuite, il importerait de connatre la consommation effective du client. Il faut donc
procder au calcul des cots par client ou groupe de clients. Pour pouvoir analyser la
rentabilit de chaque client, il faut connatre ce que cote rellement un client et ce cot ne
sera pas dtermin par la mthode des cots complets mais plutt celle des cots partiels.
Enfin, la stratgie de la banque se charge de mettre en uvre toutes les mesures visant
amliorer la rentabilit client. Les responsables communiquent entre eux et mnent des
rflexions concernant les principaux clients valeur ajoute ainsi que les activits bancaires
les plus actives. A lissue de ces rflexions, ils tracent des tableaux de bord indiquant les
60

principaux indicateurs de performance mettre en place. Ce principe est vritablement

dordre stratgique.
Lensemble de ces informations permet de mener une vritable rflexion sur la
rentabilit des clients. Lapproche ne se limite plus une simple minimisation des cots,
comme cela est largement pratiqu dans des mthodes plus traditionnelles, mais sintresse
aussi augmenter la valeur des activits et des clients. Ceci ncessite une identification des
responsables qui peuvent agir sur la valeur des activits ou des clients, mais aussi sur les
cots. Il faudra identifier les facteurs sur lesquels les gestionnaires devront agir et analyser
dans quelle mesure ils devront le faire.
Cette conception rend possible la mise en place dindicateurs de performance au sein
mme des activits. Ils pourront tre utiliss lintrieur ou lextrieur de la banque.
A lintrieur de lentreprise, selon le degr de valeur ajoute, certaines activits ou
clients seront juges non rentables (dans ce cas de figure, on tentera den amliorer les
performances, au pire, de les supprimer), ou rentables (il faudra alors dvelopper ces activits
et accrotre la catgorie de ces clients en fonction du degr de leur performance), cette
constatation pourra ventuellement conduire une rorganisation de la banque (politique de
re-engeneering).
A lextrieur de la banque, ces indicateurs pourront servir de base de comparaison des
diffrentes activits, avec celles juges meilleures dans les diffrents secteurs du march.
Selon le niveau de la performance, certaines activits seront ventuellement amenes tre
sous-traites par dautres mieux places. Une approche parallle pourra consister aussi
comparer lvolution dans le temps de la performance des activits spcifiques de la banque
avec celles leaders. Ce sera en effet ltablissement du diffrentiel de performance qui
value lavantage comptitif de ces activits (opration de benchmark).

1.2 : Quelles sont les difficults lies la mesure de la rentabilit client ?

Passer dune culture produit une culture client est une tche dlicate. Ce changement
quoprent de plus en plus les banques marocaines cre damples difficults au niveau de la
mesure de la rentabilit client.
Pour russir cette approche, il faut que la banque entreprenne un projet global visant
lvolution du fonctionnement de son organisation. Cette volution doit concerner tous les
principaux services notamment le marketing, la finance. Un groupe bancaire qui mettra en
61

uvre la dmarche rentabilit client nexclura pas ses filiales, son rseau commercial, ses
back-offices, etc. Donc, loption pour une approche client ne se rsume pas des choix
technologiques. Elle exige de reconcevoir compltement les processus bancaires.
Les banques ont aujourdhui pris conscience de la difficult mettre en uvre cette
approche client . Elles narrivent toujours pas admettre cette culture, celle de mettre le
client au centre de toute stratgie et de lui donner autant de valeur. Cest tout fait normal.
Cest un concept nouveau mais cest plus un tat desprit auquel il faut adhrer. Tous les
mtiers bancaires taient focaliss sur le profit et structurs autour du produit, non pas du
client.

Ainsi et dans ce sens, deux risque hantent particulirement les gestionnaires :

La rsistance au changement : cest lune des principales difficults rencontres.
Lapproche client est un projet qui doit tre port par la direction gnrale.
Les actions permettent dencourager et donc de garantir la qualit de linformation :Le
rseau de vente est au centre du dveloppement de la connaissance client.
Lintroduction dune approche client au niveau de la banque implique une volution
des pratiques des commerciaux bien sr, mais aussi du management, et peut-tre des
modes de rmunration, sous peine dchec du projet.
Dun autre cot, un autre danger li la mesure de la rentabilit client est celui de la
prpondrance dune vision court terme au dtriment dune vision long terme. Une
prpondrance qui doit tre normalement contrebalance par la clairvoyance et lexprience
du charg de clientle.

1.3 : Les pralables au calcul de la rentabilit par client

Au niveau bancaire, on distingue trois catgories de clientles : les particuliers, les
professionnels (qui se situe entre le particulier et lentreprise ) et les entreprises (caractriss
par leurs formes juridiques et leur chiffre daffaire ).

62

La segmentation de la clientle
La banque a un objectif principal : lefficacit. Les banques ont recours la
segmentation clientle avant tout pour pouvoir calculer la rentabilit de chaque client ou
segment de clientle. Le dpartement de contrle de gestion communique avec le service
marketing de la banque pour avoir toutes les informations relatives aux clients. Ce service
soccupe donc de regrouper ou de rassembler les clients de la banque en fonction de leurs
caractres socio-dmographiques, socio-culturels, gographiques, comportementaux ainsi que
leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. Lobjectif final est de
cadrer les enjeux par segment de clients, de dfinir des niveaux de services diffrencis,
dallouer les ressources financires et commerciales et de piloter les investissements
commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientle en termes de produit, qualit, timing.
Ces informations sont paralllement intgres dans le systme dinformation de la
banque pour quelles soient exploites par les contrleurs de gestion.
En somme, la dfinition de profils de la clientle est une tape trs importante pour
lapproche rentabilit client et constitue mme une condition essentielle pour lapplication de
cette approche.

Homognisation des oprations, rpartition en blocs et choix dune typologie des activs
bancaires

Chaque tablissement bancaire procde diffremment pour dfinir les blocs et leurs
composantes. Les mthodes de dfinition varient dune banque une autre. Mais le plus
commun reste de faire appel une dcomposition produits bancaires/services bancaires. Par
produits bancaire, je dsigne les activits de prt, les prestations financires soumises aux
commissions, les produits dpargne collective, de capitalisation et dassurance. Quant aux
services bancaires, ils regroupent un ensemble de prestations de services lies lactivit de
paiement / encaissement, lactivit de placement, la fourniture de services informatiss par
exemple. La banque peut avoir recours galement une rpartition par mtiers :
Intermdiation Bancaire (base lActivit de Collecte, lActivit de Crdit), Gestion des
Moyens de Paiement, Service de Titres, Activits diverses. Enfin, et pour plus defficacit, la
dcomposition peut tre faite suivant : Activits gnratrices de risque pour la banque,
Activits non gnratrices de risque. Le premier type dactivits regroupant, outre lactivit
63

de crdit proprement dite, les produits dassurances, les engagements par signature, les
oprations de placement de la clientle taux garanti, toutes activits entranant pour la
banque un risque de clientle, un risque de prix, un risque de signature, un risque de taux, ou
un risque de change. Le second type dactivits regroupe lensemble des autres activits.

1.4 : Mthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)

Le produit net bancaire
La mesure des revenus sappuie traditionnellement sur ltude de la constitution du produit
net bancaire.
Cette mthode ne fait naturellement pas obstacle la mise en place de dmarches qui
sintressent la constitution des revenus gnrs au sein du produit net bancaire par la seule
production nouvelle.
Comme je lai mentionn plus haut, le produit net bancaire se calcule partir de la marge
dintermdiation globale, majore des produits et des charges relatifs diverses activits de
service. Il permet de dfinir une forme de valeur ajoute propre au monde bancaire et peut
tre ventil suivant diffrents axes (mtiers, centres de responsabilit, clients, produits).

La dtermination du produit net bancaire

La dtermination du Produit Net Bancaire (PNB) constitue la premire tape de ce calcul, Ce

premier solde relatif lexploitation bancaire doit toutefois tre affin, il est utile cet gard
de procder sa dcomposition en termes des divers mtiers associs lactivit bancaire,
dcomposition permettant dapprcier les contributions relatives de ces divers mtiers au
Produit Net bancaire de chaque client, Globalement on peut ramener lactivit bancaire
quatre mtiers correspondant quatre fonctions essentielles :
- la fonction dintermdiation bancaire, correspondant lactivit de collecte de ressources et
de mise disposition de ces ressources lensemble des demandeurs de crdit ;
- la fonction de gestion des moyens de paiement correspondant la mise disposition et la
gestion des nombreux instruments de rglement permettant aux agents conomiques dassurer
le paiement de leurs transactions; ces moyens sont gnralement au nombre de cinq : la
monnaie, le chque, les virements, les cartes bancaires et les effets de commerce.
- la fonction de service des titres regroupant lactivit des banques sur les marchs financiers
primaire et secondaire pour le compte de leurs clients : rapprochement des investisseurs et des

64

demandeurs dpargne long terme lors des missions obligataires ou en capital, transmission
des ordres de la clientle, gestion de portefeuille titres et activit de conservation des titres.
- la fonction Activits diverses concernant tant la ralisation doprations effectues pour leur
propre compte que la fourniture de divers services commerciaux leur clientle (ingnierie
financire, services de change, location de coffres, produits dassurances, produits
informatiques).
Ce cadre tant prcis, il convient daborder le problme de lvaluation des diverses
Composantes du Produit net bancaire associes lactivit bancaire avec un client au cours
dune priode donne.

Comment arrive-t-on au PNB ?

Les concepts de revenus ne connaissent pas de dfinition unique ds lors quun niveau de
dtail commence tre recherch. Cest le cas du produit net bancaire (PNB), dont la
composition conomique peut tre trs diffrente dun tablissement un autre et reflter la
diversit des activits des tablissements de crdit.
La dimension temps est un facteur indispensable danalyse intgrer dans la mesure des
revenus. Les dclinaisons de cette approche sont nombreuses et montrent quune analyse de la
rentabilit ne peut studier que sur la dure :
dans la formation des marges, dabord, ce qui ncessite dapprhender le float , les
options implicites et dactualiser les revenus ;
dans une projection sur le futur, ensuite, car lanalyse historique nest pas suffisante ;
dans une approche de simulation enfin, quelle peut tre la sensibilit du PNB une
modification des dcisions stratgiques de ltablissement ?

La dfinition de ces axes de mesure des revenus est galement une autre difficult inhrente
la diversit des tablissements : mme en ne retenant que les pratiques les plus usites, faut-il
mesurer les revenus sous langle des clients ou segments de clients, sous celui des produits ou
bien sous celui des activits ou mtiers ? Un consensus semble toutefois se dgager pour
choisir des axes de mesure ncessitant un minimum de conventions et dhypothses.
La comptabilit analytique et la mesure des revenus et des cots doivent tre convergentes
pour passer de lanalyse des revenus une approche suffisamment pertinente dans lanalyse
fine de la rentabilit. Or les mcanismes constituant la comptabilit analytique ne peuvent tre
compltement dissocis de ceux de la comptabilit gnrale. Celle-ci prsente en principe une
65

grande fiabilit et une grande exhaustivit, mais nest pas forcment adapte une analyse
conomique. Il semble donc souhaitable de relier les deux approches de la manire la plus
transparente et la plus prcise possible.
La constitution de ce rfrentiel ne doit toutefois pas constituer une fin en soi. Lobjectif
ultime de la mesure des revenus est de pouvoir produire un diagnostic concluant, en
particulier sur le bon quilibre atteindre pour assurer la prennit de la rentabilit.

Lanalyse de la rentabilit suivant laxe client :

Lanalyse de la rentabilit client permet une bonne apprhension de la relation clientle par
les responsables commerciaux et notamment par le rseau. Cest pourquoi les chargs de
clientle prfrent suivre la rentabilit client par client plutt que par segment de clientle.
Le pilotage de la relation clientle se rvle, en outre, dun grand intrt pour ltude de
certaines oprations complexes comme le lancement de produits dappel susceptibles dtre,
dans un premier temps, non rentables, mais qui peuvent permettre dattirer de nouveaux
clients dont la rentabilit, apprcie de manire gnrale, pourra tre, terme, positive.
En outre, la prise en compte de la relation clientle est indispensable pour les principaux
clients compte tenu du contexte bancaire actuel marqu par le rtrcissement des marges et
une concurrence exacerbe. La profitabilit moyenne des oprations bancaires classiques est
en effet en diminution en raison du comportement de la clientle qui arbitre entre les
diffrentes conditions de rmunration des actifs proposes par les tablissements, y compris
pour les plus liquides. Les produits tirs de la non-rmunration du float sont ainsi de moins
en moins importants. Cette situation touche aussi les conditions dbitrices offertes la
clientle. Les comportements des tablissements de crdit ont contribu amplifier ce
phnomne en favorisant laccroissement des parts de march au dtriment du maintien des
marges.
Il existe trois degrs dans lanalyse de la rentabilit client :
une analyse fonde sur les donnes issues de la comptabilit gnrale,
une analyse fonde sur les donnes de la comptabilit analytique, rconcilies avec la
comptabilit gnrale,
une analyse fonde sur des simulations partir dtudes statistiques (scnarios...).
Dans le cadre de lanalyse de la rentabilit de la relation clientle, la dmarche suivante, en
trois tapes, devrait tre adopte.
66

Lanalyse de la rentabilit client, au niveau le plus simple, agrge lensemble des donnes
disponibles de la comptabilit gnrale et opre les retraitements ncessaires afin dacqurir
une vision complte de la rentabilit de la relation clientle.
Cette dmarche suppose une absence de cloisonnement entre les diverses entits de
ltablissement ou du groupe et la fourniture par le systme dinformation de donnes
transversales en fonction des clients et leur regroupement dans un compte unique.
Cela suppose que ltablissement soit en mesure didentifier les composantes de la relation
clientle et de calculer la rentabilit des diffrentes oprations menes avec le client. On peut
isoler trois groupes principaux doprations.
Traitement des oprations lies aux moyens de paiement
Lapprciation de la rentabilit clientle passe dabord par la mesure du float gnr par le
client et le calcul dun solde moyen de ses comptes courants et de ses comptes terme. Ce
float fait lobjet dune rmunration analytique un taux conventionnel dcid conjointement
entre les directions oprationnelles et le contrle de gestion. ce produit sont retranchs tous
les cots lis au traitement des moyens de paiement comme la mise disposition de chques
gratuits et la rmunration ventuelle des liquidits dposes. On obtient alors le rsultat net
gnr par les liquidits dposes par le client au profit de la banque.
Cette analyse risque de prendre une importance renouvele avec lavnement de leuro qui
conduira vraisemblablement, dans un horizon proche, la fin de la non-rmunration des
dpts vue et, en regard, la probable facturation de certains services bancaires.
Traitement des oprations de march (transmission dordres de bourse, oprations sur
produits drivs...)
Les oprations de march gnrent plusieurs types de produits diffrents, commissions ou
intrts. La difficult tient moins laffectation des commissions de transmission dordre et
des oprations assimiles un client donn quau traitement de la rentabilit de certaines
oprations de march particulires. En labsence dune comptabilit analytique prcise de la
salle de march, il peut savrer difficile dimputer des cots et des produits un client. Ainsi
de nombreuses oprations complexes ne donnent lieu qu lenregistrement dune marge au
profit de la banque (opration darbitrage...).
Traitement des oprations de crdit
La prise en compte des oprations de crdit pour le calcul dune rentabilit globale par client
suppose le calcul de marges opration par opration. Il faut donc reprendre les intrts verss
par le client et soustraire lensemble des charges affrentes dont la principale reste le cot de
la ressource affecte.
Le taux de ce refinancement peut tre apprci de diffrentes faons :
67

 un taux de refinancement unique choisi de manire conventionnelle ou par rfrence des

taux de march (taux du march interbancaire...),
un taux de refinancement qui varie en fonction de lopration effectue et qui est li aux
conditions du march observes sur ce type dactivit. Il existe ainsi une multitude de taux
diffrents, ce qui suppose un systme dinformation dautant plus performant que ces donnes
doivent tre actualises. Ces contraintes imposent donc un outil informatique puissant et
rgulirement mis jour pour grer lensemble des donnes ncessaires.

Le calcul des marges :

La marge globale dintermdiation :
La marge globale dintermdiation mesure la marge dgage sur les oprations
dintermdiation au sens large ; tous les produits et toutes les charges rsultant doprations
bancaires mettant en jeu des capitaux sont retenus pour calculer le numrateur de lindicateur,
y compris les produits nets du portefeuille-titres (dont les revenus des parts dans les
entreprises lies, des titres de lactivit de portefeuille, des titres de participation et autres
immobilisations financires 1, et des prts subordonns). Ce produit net est rapport au
montant des capitaux sur lesquels porte cette activit dintermdiation pour calculer une
marge exprime en pourcentage. Le calcul du volume des oprations dintermdiation est
rendu difficile par le dsquilibre qui existe toujours entre le montant des emplois et celui
des ressources dont les produits et charges sont repris pour le calcul du numrateur. Il a
t choisi dquilibrer les emplois et les ressources par une partie des lments de bas
de bilan (fonds propres au passif et immobilisations lactif), qui font eux aussi lobjet dune
intermdiation ; en effet :
soit une partie des valeurs immobilises est finance par lexcdent des ressources
empruntes sur les emplois,
soit lexcdent des emplois sur les ressources empruntes est financ par une partie des
fonds propres.
Ces parties prises en compte participent la constitution du fonds de roulement (positif ou
ngatif) de ltablissement. Ds lors que ces lments sont repris en compte dans les volumes,
il convient de dterminer le cot des fonds propres et le rendement des actifs immobiliss
pour les intgrer dans le calcul de la marge dintermdiation. Compte tenu des difficults
mthodologiques trs importantes pour dterminer ces cots et rendements, il a t choisi
par convention de neutraliser leffet de structure 2 en estimant que les capitaux propres
68

cotent autant quils rapportent (taux moyen des prts) et que les immobilisations rapportent
autant quelles cotent (taux moyen des emprunts).
La marge dintermdiation globale peut tre analyse plus finement et dcompose, par
exemple, en marge par nature de dpts ou marge par nature de crdits.
Ainsi, il peut tre envisag de dterminer :
la marge sur dpts, elle mme ventile par nature plus ou moins fine de dpts, tels que les
dpts vue...
la marge sur crdits, elle mme ventile par nature plus ou moins fine de crdits.
Cela ncessite nanmoins une rpartition des produits et/ou charges internes de trsorerie par
nature fine de dpts et/ou de crdits selon certains critres. On peut, par exemple, citer :
les produits et/ou charges de refinancement sur oprations taux fixe,
les produits et/ou charges de refinancement sur oprations taux variable...
Il peut galement tre utile de distinguer les marges sur oprations en dirhams de celles sur
oprations en devises.

Dcomposition de la marge dintermdiation

En vue davoir une marge sur les oprations avec la clientle qui ne soit pas fonde sur des
critres purement comptables, mais rponde une dfinition plus conomique, les oprations
de crdit-bail et assimiles et les oprations de location simple sont ajoutes aux oprations de
crdit de la classe 2. De mme, les titres de crances ngociables mis sont repris dans les
ressources manant de la clientle. Cette solution prsente en outre lavantage de rduire le
solde des encours de dpts et de crdits la clientle. linstar de ce qui a t fait pour la
marge globale dintermdiation, il a t choisi dquilibrer les capitaux pris en compte dans le
calcul de la marge clientle ; le solde entre les ressources clientle et les crdits est donc
suppos financer dautres emplois (lorsquil est positif) ou tre financ par dautres ressources
(sil est ngatif). Ce solde est valoris au taux moyen des autres ressources ou des autres
emplois selon son signe.

Les principaux indicateurs de marge

Cot moyen des ressources manant de la clientle
Charges des intrts verss la clientle et aux dtenteurs de titres de crances ngociables
= _________________________________________________________________________________________

Encours moyen 4 des ressources manant de la clientle (y compris TCN mis)

69

Rendement moyen des crdits la clientle

Produits des oprations de crdit, de crdit-bail et assimiles et de location simple
= ________________________________________________________________________________________

Encours moyen 4 des crdits, oprations de crdit-bail et assimiles et de location simple

N.B
Concernant le rendement moyen des crdits la clientle, les crances douteuses sont
comprises dans lencours de crdit. Les produits sur crances douteuses ne sont pas
retenus dans les produits des crdits

Les encours moyens sont calculs partir de la moyenne des situations trimestrielles de
lexercice

Marge sur les oprations avec la clientle

Cest la diffrence (en %) entre le rendement moyen des emplois clientle et le cot moyen
des ressources clientle. Le solde crditeur (ou dbiteur) entre les encours correspondants est
valoris au taux de rendement moyen des autres emprunts (ou au taux reprsentatif du cot
moyen des autres prts). Les autres emprunts sont constitus des emprunts interbancaires, des
dettes reprsentes par un titre (hors titres de crances ngociables) et des dettes
subordonnes. Les autres prts sont constitus des prts interbancaires et du portefeuille-titres
(y compris parts dans les entreprises lies, titres de participation et dactivit de portefeuille et
prts subordonns).

Application :

Crdits

Produits ou charges
C1

Encours
C2

Dpts

D1

D2

Autres Prts

AP1

AP2

Autres emprunts

AE1

AE2

70

Dans le cas o D2>= C2, la marge clientle sera calcule en se basant sur la formule
suivante
Marge clientle = [[(C1/C2 C2/D2) + (AP1/AP2 (D2 C2)/D2)] D1/D2] 100
Dans le cas o D2<C2, la marge clientle sera calcule en se basant sur la formule suivante :
Marge clientle (MC) = [C1/C2 [(D1/D2 D2/C2) + (AE1/AE2 (C2 D2)/C2)]] 100

Marge globale dintermdiation

Cest le rapport (en %) entre les produits nets dintermdiation et les encours intermdis.
PR1 = produits des prts = C1 + AP1
PR2 = encours des prts = C2 + AP2
EM1 = charges des emprunts = D1 + AE1
EM2 = encours des emprunts = D2 +AE2
Si EM2 > PR2,
MGI = [[(PR1/PR2 PR2/EM2) + EM1/EM2 (EM2 PR2)/EM2] EM1/EM2] 100
Si PR2 EM2,
MGI = [PR1/PR2 [(EM1/EM2 EM2/PR2) + PR1/PR2 (PR2 EM2)/PR2)]] 100
Dcomposition du PNB dattijariwafa Bank
Pour dterminer le produit net bancaire, il existe plusieurs approches dvaluation. Ainsi, on
distingue lvaluation du PNB associ aux activits dintermdiation financire, lvaluation
du PNB correspondant aux divers modes de paiement, lvaluation du PNB associ la
fonction des services des titres, etc.
Dans mon travail, jai focalis sur la premire valuation savoir Celle du PNB associ la
fonction dintermdiation financire.

Selon

lINSEE,

lintermdiation

financire

est

activit

par

laquelle

une unit

institutionnelle acquiert des actifs financiers et, simultanment, contracte des passifs pour son
propre compte par le biais d'oprations financires sur le march. Les actifs des intermdiaires
financiers et leurs passifs prsentent des caractristiques diffrentes, ce qui suppose que, dans

71

le processus d'intermdiation financire, les fonds collects soient transforms ou regroups

en fonction de leur chance, leur volume, leur degr de risque.
Lactivit dintermdiaire financier consiste donc sendetter pour prter, vendre des
crances sur soi-mme pour acheter des crances sur les autres. Les intermdiaires financiers
apportent aux pargnants lassurance de la liquidit et dun faible risque. De lautre ct, ils
rpondent aux besoins des demandeurs de financement. Elle est incontestablement lactivit
de base des tablissements bancaires et celle qui draine lessentiel des revenus bancaires
Compte de produits et charges consolid dAttijariwafa Bank :

On obtient le PNB de lactivit intermdiation bancaire par lagrgation de deux postes : la

marge sur intrts et les commissions relatives.

72

La dtermination de la marge sur intrts

Conventionnellement, la marge sur intrts est la rsultante de deux activits essentielles que sont
pour une banque lactivit de crdit et lactivit de gestion de dpts.
La rmunration bancaire associe lactivit de crdit rsulte tout dabord de
lapplication du taux dintrt dbiteur applicable aux encours de crdits de toutes natures
(CT, MT, LT) dont bnficie le client, dduction faite du cot des ressources engages
dans cette activit de crdit values sur la base dun taux de refinancement.
A cette premire activit, il convient toutefois dajouter une deuxime rmunration
correspondant aux revenus que tirera ltablissement bancaire du remploi des liquidits
placs par le client auprs de la banque sous forme de dpts terme ou laisss
gratuitement sa disposition (dpts vue). Dans lun et lautre cas ces disponibilits ne
seront pas laisses inemployes par ltablissement bancaire mais feront lobjet dun
remploi soit sous forme de prts aux divers agents conomiques, soit sous forme de
placements de trsorerie sur le march interbancaire, remploi gnrateur de revenus
additionnels.
Ainsi, la marge sur lactivit dintermdiation bancaire se calcule de la faon suivante :

Intrts et produits assimils

- Intrts et charges assimils
= MARGE D' INTERT

La dtermination de la marge sur intrts repose sur des mcanismes daffectation des
ressources) aux emplois (crdits, financements...) mis en place par les services de gestion
actif-passif et/ou de contrle de gestion. Elle ncessite galement des mcanismes de mesure
de capitaux et enfin la mise au point de taux de cession interne des capitaux.
La dtermination de la marge sur commissions
Ce sont des commissions bancaires lies lactivit intermdiation financire. Dans la plupart
des cas, la ventilation de ces commissions par client se fait directement.
Commissions perues
-Commissions servies
=MARGE SUR COMMISSIONS

73

Comment sont affectes les ressources aux emplois ?

Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple.
Le pool unique : est une approche qui considre que nimporte quelle ressource peut
financer de faon indiffrencie nimporte quel emploi. La mthode du pool unique repose sur
le principe que toutes les ressources confies par les clients la banque, indpendamment de
leur exigibilit, sont mises en commun et verses dans un pool de fonds dans lequel la banque
puise pour financer les emplois accords aux clients, ces flux sont bruts.
Illustration, cas pratique
Prenons le cas dune entreprise quelconque qui bnficie auprs de la banque dun crdit
dinvestissement moyen terme remboursable sur une priode de 10 ans ainsi que dun
dcouvert court terme.
Cette entreprise a plac quant elle auprs de cette banque deux comptes. Le premier
constitue un placement court terme et le deuxime un compte moyen terme ( DAT dune
dure dun an).
La banque, dtenant ces placements, les verse sa trsorerie qui lui prte, au pool unique,
tous les encours dont elle a besoin.
Dans une approche plus complexe, on tablit le solde entre les ressources confies par un
client et les emplois qui lui sont octroys, si le solde de trsorerie /client est positif, cest-dire un excdant de ressources par rapport aux emplois, il est revers au pool central. Dans le
cas dun solde de trsorerie ngatif, linsuffisance de trsorerie est couverte par le pool central
de trsorerie, les flux sont alors des flux de trsorerie nets.

Le pool multiple : Vise par contre laffectation des ressources aux emplois en fonction
de leurs dures et leurs types de taux. Autrement dit, cette mthode consiste faire correspondre
les ressources et les emplois en dure (court /moyen/long terme), et en taux (taux fixe/taux
variable). Contrairement la mthode du pool unique, la mthode du pool multiple prend en
considration lhtrognit des emplois et ressources.
De cette faon, les ressources sont classes selon leur exigibilit :
Dpts vue : forte exigibilit
Dpts dpargne et ressources de trsorerie : moyenne exigibilit
Capitaux permanents : faible exigibilit.

Et les emplois selon leur liquidit

Crdits CT, Crdits MT rescomptables et avoirs de trsorerie : forte liquidit.
74

 Crdits MT non rescomptables : moyenne liquidit

Crdits long terme, Titres de participations et filiales : faible liquidit.
Une stratification des ressources et emplois est ainsi effectue de mme quune correspondance
entre strates de ressources et strates demplois. Les ressources forte exigibilit financent les
emplois forte liquidit, les ressources moyenne exigibilit financent les emplois moyen
exigibilit etc. Entre chaque strate demplois et de ressources correspondant, on constitue un
pool. Comme pour la mthode du pool unique, deux situations peuvent se prsenter suivant que
lon compense ou non les flux, savoir soit des flux bruts ou bien des flux nets.
Il y a autant de pools quil y a de strates demplois ; chaque pool est aliment par les strates de
ressources avec lesquelles une correspondance a t tablie et sert au financement dune strate
particulire demplois. Se pose alors un problme de transferts. Les banques ont un rle le
transformateur dchances et il ny a pas dgalit entre le volume des fonds verss dans le pool
et le volume des fonds qui y est prlev : il y a [avantage de ressources forte exigibilit que
demplois forte liquidit- II faut prvoir des transferts dun pool lautre, les pools de
ressources forte exigibilit se dversant dans les pools plus faible exigibilit.

Mesure des capitaux et le calcul du float :

La mesure des capitaux est une opration primordiale pour la banque dans la mesure o elle
influence de faon significative le calcul des rentabilits par centre de profit, par produit ou par
client.
Elle repose sur trois mthodes dtailles comme suit :
La mesure des capitaux moyens la date dopration ou de comptabilisation.
La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond la date effective de
prise en compte financire par la banque, dune criture.
Paralllement la mesure des capitaux, le calcul du float client est dune importance capitale pour
le banquier, dans la mesure o il constitue une rmunration pour la banque en contre partie dune
opration comptabilise au crdit ou au dbit dun compte.
Appel aussi capitaux float correspond des capitaux disponibles, non reconnus la clientle, qui
rsultent de la diffrence entre les dates de valeurs imputes la clientle et la date dentre ou de
sortie effective des fonds pour la banque

75

1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client

Pour pouvoir apprcier la relation existante entre la banque et sa clientle, il est essentiel
davoir au pralable une base de donnes qui trace toutes les informations relatives aux
clients.
Ainsi, le contrleur de gestion pourra laborer un tableau de bord qui rsume la situation de
chaque client par business unit, march, niveau de service , CSP, Etc. Dans ce tableau,
figurera le produit net bancaire de chaque client, les marges dintrts analytiques, les marges
dintrts directes, les intrts sur cession interne des emplois. Bref, ce tableau regroupera le
maximum dindicateurs sur lesquels se base le contrleur de gestion pour apprcier la
performance et la rentabilit des clients.
Lindicateur phare reste le produit net bancaire analytique. Les clients qui ont un grand PNB
sont gnralement trs actifs et entretiennent donc une trs bonne relation avec la banque.
Anne N/ Mois n, le tableau de bord peut se prsenter comme suit :
BU
Niveau
analyt de
ique
service

CSP

BPP

AGENT,

CLUB

Tran March
che
de
reven
u
dacti
vit
<5000
Dh

PARTIC
ULIER

PNB
analytiq
ue

GERANT
IMMOB,
SYNDIC

BPP

CLUB

AMBASSA
DE,
CONSULA
T

NON
RENS
EIGN
E

PROFES
SIONEL

BPP

CLUB

ARTISANA
T,METIER
INDEPEND

<5
Million
s DH

PARTIC
ULIER

76

Marges
dintrts
analytiques

Intrts
sur
emplois
obligat
oires

Marge
dintrts
directe

Intrts sur
cession
interne des
emplois

BPP

PRIVILE
GE

ARTS
CULTURE
SPORT

BPP

NOUVE
AU
CLIENT

CADRE
MOYEN

BPP

NOUVE
AU
CLIENT

CADRE
SUPERIEU
R

<5000
Dh

PARTIC
ULIER

BPP

PRESTIG
E

COMMERC
- CAFE

<5
Million
s

PROFES
SIONEL

<5000
Dh

PROFES
SIONEL

PARTIC
ULIER

Dans le cas du tableau de bord client, on parle plus souvent du compte dexploitation
client. Cest justement un tableau qui centralise la dcomposition du produit net bancaire par
client et son volution au cours de lexercice en cours ainsi que les exercices antrieurs.
Cette apprciation se fait dans le temps.
Le compte dexploitation client permet en galement, par la comparaison du mme
trimestre deux annes conscutives, de neutraliser lventuelle saisonnalit de lactivit du
client. Il appartiendra ltablissement bancaire den identifier la raison ou les raisons (baisse
des volumes lie lachvement du remboursement dun prt en cours, baisse des volumes
lie un appel plus prononc de lentreprise un concurrent, rduction des marges lie au
renchrissement des ressources sur le march montaire, rduction des marges lie une
baisse des conditions dbitrices de lentreprise obtenue au terme dune rengociation de ses
conditions). Le diagnostic tant fait, il appartiendra au fond de pouvoir charg du client de
prendre les dcisions appropries sil juge ngative lvolution en cours (demande
dinformations au client, visite au client).

77

1.6 : Utilisation des taux de cession interne pour la gestion de la rentabilit client

Il a t mentionn ci-dessus que la mise au point des taux de cession interne est
indispensable la dtermination de la marge globale dintermdiation.
Les taux de cession interne (TCI) sont galement ncessaires pour dterminer la
contribution respective de tout axe danalyse (mtier, client, produits etc) au rsultat global de
ltablissement. Tous les centres de responsabilit utilisent une ressource commune, la
liquidit. On sintresse ici laxe client vu quil sagit dune rentabilit par client.
La fonction des systmes de pools de capitaux et de prix de cession interne est
dchanger les ressources et les emplois entre les diffrents centres de responsabilit et une
trsorerie centrale.
Une fois quon a dtermin comment affecter les ressources aux emplois suivant lune
des mthodes expliques plus haut, il va falloir procder au calcul du taux de cession interne
des capitaux.
Mais avant de le dterminer, il est indispensable de prendre connaissance de quelques
informations concernant ce taux.
Pour plus de prcision, cest le dpartement de la gestion actif-passif ALM/GAP qui se
charge de dterminer ce taux.

78

*GAP=gestion actif-passif
Je prsente ci-dessous un schma qui simplifiera lassimilation et la comprhension des
changes effectus entre les diffrentes entits de la banque en vue den avoir une vision
globale :
Refinancement

March

Transfert

Direction financire

Taux de march

Rseau

TCI

79

Epargne

Client

Taux client

Selon le niveau de finesse que recherche le contrle de gestion dans lanalyse de la rentabilit,
plusieurs mthodes dutilisation du taux de cession interne peuvent tre adoptes et elles sont
trs diverses.
Ces utilisations pratiques se rsument en trois mthodes :
Lutilisation dun taux pivot unique
Le recours aux taux de cession multiples
Lutilisation dun ensemble de taux de march pour chaque opration
Lobjectif des trois mthodes reste commun : rpercuter sur les centres de responsabilit, les
produits ou les clients, les cots financiers tout en sparant les risques commerciaux des
risques financiers (qui sont pris en charge par la gestion financire et lALM).
Ils servent ainsi dcomposer la marge dintermdiation globale (cf AT n 1 Mesure des
revenus et dfinition des marges).
Concrtement, les taux de cession interne correspondent au prix dachat et de vente de
capitaux entre plusieurs activits dun tablissement. Bien quils soient fixs de manire
conventionnelle et puissent inclure une marge, il est souhaitable quils soient proches des
ralits du march financier. Il importe galement que leur dtermination implique la
direction gnrale.

Les taux de cession interne

80

Mthodologie
Un taux de cession interne est attach un pool de capitaux. Lorganisation analytique en
pools multiples permet de distinguer les capitaux selon quil sagit de collecte ou demploi, de
capitaux taux fixe ou taux variable, de capitaux ayant des chances diffrentes, etc.
Deux approches peuvent tre thoriquement utilises pour dfinir les flux affectant chaque
pool de capitaux.
La mthode des flux nets repose sur le fait que seul le solde des pools de chaque agence est
quilibr par la trsorerie centrale. Un seul taux de cession interne par pool sera utilis pour
valoriser les emplois et les collectes de ce pool.
La mthode des flux bruts, la trsorerie rachte toutes les ressources collectes et finance
tous les emplois vendus par les centres de responsabilit. La compensation des flux nest pas
effectue au niveau du centre de responsabilit mais au niveau de la trsorerie centrale.
La mthode des flux bruts a lavantage de permettre une mesure de la rentabilit distincte
entre lemploi et la collecte.
La pratique la plus simple comme la plus rpandue semble tre lutilisation de taux uniques,
qui sont des taux composites assis sur des taux rels de march des chances dtermines.
Il faut alors connatre :
les positions de trsorerie associes aux chances considres,
la frquence de remise jour de ces taux uniques
La frquence de remise jour des taux apparat cependant trs diverse selon le profil de
ltablissement.
Une autre pratique prend en compte les taux de march en temps rel au moment de la mise
en force du contrat client, ce qui suppose la matrise doutils performants de gestion en temps
rel.
Les taux de cession interne permettent de traduire en termes de rsultats limpact :
des oprations de couverture internes valorises selon les conventions choisies (taux
notionnels, taux rels, etc),
du refinancement interne des oprations non couvertes valorises soit partir de la position
moyenne sur la priode considre au taux moyen de march, soit partir de la position
journalire valorise au jour le jour. Les taux de refinancement peuvent en outre tre majors
ou non du cot reprsentatif du risque de liquidit.
81

En rgle gnrale, quelle que soit la dfinition des taux de cession interne, la marge
dintermdiation globale de la banque est gale la somme de la marge dintermdiation
clientle au taux unique et de la marge de la cellule ALM/GAP.

Lutilisation dun taux pivot unique

Tous les fonds apports ou emprunts la trsorerie sont valoriss un seul taux, qui est en
gnral un taux de march montaire (un taux index sur les bons de trsors 12 mois par
exemple). Cette mthode a le mrite de la simplicit mais ne parat pas pertinente
conomiquement car cest un indicateur externe de valorisation qui est sujet des variations
importantes. Par ailleurs, il nest pas logique conomiquement de refinancer des emplois
82

long terme, comme un crdit immobilier sur quinze ans, par des ressources valorises par un
indicateur qui, par dfinition, sapplique aux ressources court terme.

Le recours aux taux de cession multiples

Pour rsoudre les difficults poses par lexistence dun taux unique de cession interne des
capitaux pour lensemble des oprations effectues par les centres de profit, la mise en place
des taux de cession des capitaux diffrencis savre plus judicieuse. Cette mthode, plus
complexe mettre en uvre, est beaucoup plus prcise conomiquement que la mthode du
taux unique. Elle consiste sparer la marge commerciale de la marge de transformation
La marge commerciale, qui permet de neutraliser le risque de transformation pour le rseau
commercial, se calcule par crdit et par ressource, en retenant:
- pour chaque crdit, un taux de refinancement gal au cot de la ressource de mme nature de
taux et de mme chance que celle du crdit;
- pour chaque ressource, un taux de placement gal au taux de lemploi, sans risque, de mme
chance et de mme nature de taux.
La diffrence entre la marge totale et la marge commerciale reprsente alors la marge de
transformation. Cette dernire permet de couvrir les risques de taux, de change et de liquidit.
Dans la pratique, cette marge de transformation est affecte soit un centre de responsabilit
dj existant, par exemple la trsorerie de la banque, soit un centre de responsabilit
spcifique qui sappelle gnralement centre de transformation ou centre de gestion actifpassif .

Rappel

Marge totale= marge commerciale + marge de transformation

Marge commerciale = marge sur crdits + marge sur ressources
83

Marge de transformation= marge sur risque des capitaux +marge sur risque de
change + marge sur risque de liquidit

Cas pratique
Dtermination de la marge sur intrt en utilisant les taux multiples et les flux bruts :
Jtudierai une situation prcise dun client A envers sa banque attijariwafa bank. Je prcise
que tous les montants sont en Dirhams :
Aux emplois :
-Un crdit la consommation dont la dure est de 8 ans, dun montant de 30 000 dh, accord
au taux annuel de 8,5%.
-Un crdit court terme dont la dure est de 10 ans, dun montant de 80 000 dh et accord au
taux de 8,7%
-Un crdit immobilier dont la dure est de 10 ans, dun montant de 90 000 dh et accord
suivant un taux annuel de 7,5%
Aux ressources :
-Un dpt terme (DAT 1) dont la dure est de 4 ans, dun montant de 70 000dh et rmunr
un taux annuel de 4,5%.
-Un deuxime dpt terme (DAT2) dune dure d1 an, dun montant de 90 000dh et
rmunr au taux de 3,5%.
Attijariwafa bank a donc choisi la mthode des taux de cession interne multiples et des flux
bruts.
Les conventions sur lesquelles les responsables se sont mis daccord sont :
-Les taux de refinancement prvus sur lanne N, des crdits, sont gaux aux taux applicables
pour les bons de trsors de la mme maturit
Dans ce cas, on prend les taux respectifs suivants : 4 %, 5 % et 6 %.
84

- les taux de placement des dpts terme sont gaux au taux des remplois sans risque 1 an
et 4 ans
Dans ce cas, on prend les taux respectifs de 4.9 % et 3.8 %
La premire tape consistera en le calcul de la marge totale de la premire anne.
Calcul de la marge totale
Calcul des intrts reus des clients :

- crdit court terme : 80 000*8,7%= 6960

- crdit immobilier : 90 000* 7,5%= 6750
- crdit la consommation : 30 000* 8,5%= 2550

Total des intrts reus des clients = 16 260

Intrts verss par la banque :

-DAT1 quatre ans : 70 000 x 4,5 % = 3150

-DAT2 un an : 90 000x3,5%= 3150

Total des intrts pays = 6300

La marge totale =Total des intrts perus Total des intrts pays = 16 260- 6300
= 9960

La seconde tape sera de calculer les marges commerciales sur crdits et les marges
commerciales sur ressources.
Marge commerciale sur crdit
La marge commerciale sur crdits est calcule partir de la diffrence entre le taux client et le
taux de refinancement qui correspond la dure du crdit.
Ainsi, on obtient pour chaque crdit :
Crdit immobilier : 90 000*(7,5%- 6%) = 1350
85

Crdit la consommation : 30 000*( 8,5%- 4%) = 1350

Crdit court terme : 80 000* ( 8,7%-5%)= 799,963 (^800)

Marge commerciale sur crdit totale= 3500

Marge commerciale sur ressources

La marge commerciale sur ressources en pourcentage est gale au taux de replacement de ces
ressources moins le taux offert au client.

Par consquent, on obtient les rsultats suivant :

DAT1 4 ans : 70 000 x (4,9 % - 4.5 %) = 280

DAT2 1 an : 90 000 x (3.8 % -3.5 %)= 270

Marge commerciale sur ressources = 550

Marge commerciale totale = Marge commerciale sur crdit+ Marge commerciale sur
ressources = 3500 + 550 = 4050

Calcul de la marge de transformation

On procde au calcul de la marge de transformation tout simplement par la diffrence entre la
marge totale et la marge commerciale
Marge de transformation= Marge totale marge commerciale
MT= 9960- 4050= 5910
86

 Lutilisation dun ensemble de taux de march pour chaque opration

Le raisonnement sur lequel est base cette utilisation est marginal. En effet, chaque
fois quil y a un emploi qui se rajoute, il est considr comme financ par des ressources
empruntes sur le march montaire qui est le march dajustement des trsoreries bancaires.
Le cot montaire des ressources est le seul tre pris en compte. Il est valoris par le
taux du march montaire. Cest pourquoi cette mthode est plus simple que les deux autres.
Elle est dune utilisation aise pour les dcisions quotidiennes et de court terme; elle permet
de rpondre rapidement des questions comme Quel taux facturer pour un crdit court
terme de type spot? .
Nanmoins, elle rencontre vite des limites dans la mesure o le taux du march
montaire est un taux trs fluctuant et quil est dlicat dutiliser comme critre de choix un
indicateur aussi variable.
Selon la mthode des taux de march, la trsorerie joue un rle dintermdiaire entre le
march et les entits commerciales. Il nexiste pas de lien direct entre les emplois et les
ressources contrairement la mthode du pool. En effet, on considre que la trsorerie
rachte toutes les ressources (dpts...) des diffrents centres de profit avec le taux
acheteur du march (taux de rfrence bancaire). Paralllement, la trsorerie vend les fonds
ncessaires (pour accorder des crdits) aux diffrents centres de profit au taux vendeur du
march.

Section 3 : Contribution du client aux rsultats de la banque

Lvaluation des soldes intermdiaires de gestion proccupe de plus en plus les
tablissements bancaires. Au niveau des banques, les soldes les plus souvent calculs dans le
cadre de ltablissement du compte dexploitation client sont au nombre de trois :

La marge contributive du client au PNB

La marge contributive du client au rsultat dexploitation bancaire
La marge contributive du client au rsultat net bancaire

87

Marge contributive au produit net bancaire

-Cots de traitement des oprations bancaires (cots directs)
=Marges aprs cots de traitement et avant charges commerciales
-Charges commerciales (agence) imputables au client
=Marge contributive la couverture des frais de structure du sige
-Quote-part des frais de structure du sige attribue au client
=Marge contributive au rsultat dexploitation bancaire
-Quote-part provisions pour risques attribue au client
=Marge contributive au rsultat net de la banque

En guise de simplification, la marge contributive du client au rsultat dexploitation de la

banque est calcule partir de la marge contributive du client au produit net bancaire
laquelle on soustrait la marge contributive du client la couverture des frais gnraux du
sige.
Le passage de la marge contributive au Produit net bancaire la marge contributive au
Rsultat net dexploitation de la banque ncessite les valuations successives que lon peut
classer comme suit :
Lvaluation des cots de traitement des oprations
Lvaluation des charges commerciales de lagence attribues un client
Lvaluation de la quote-part des frais de structure Sige attribue un client
Lvaluation ventuelle dune quote-part des provisions pour risques de ltablissement
attribue au client

88

Lvaluation des cots de traitement des oprations

Avant de procder lvaluation des cots de traitement des oprations, il faudra pralablement
dterminer la nature du cot que lon souhaite valuer notamment, on aura le choix entre cots
directs et cots complets.
Cots directs

=> il sagit du cot de traitement qui provient de laffectation aux oprations concernes des cots
qui peuvent leur tre directement rattachs, augment dune part des charges communes du centre
de traitement spcialis assurant la ralisation matrielle de ces oprations.
Ce cot correspond donc est lensemble des charges ncessaires au bon fonctionnement du
centre de traitement, rparties sur lensemble des oprations effectues selon des cls de
rpartition propres au centre de traitement, et conduit llaboration de cots unitaires par moyen
de paiement/encaissement facturs ensuite lutilisateur banquier.
Notons toutefois que ces cots directs, tels quils viennent dtre dfinis ne constituent quune
partie du cot de traitement dune opration.
Rcapitulons :

Un cot complet dune opration est gal aux cots directs de traitement tablis au niveau du
centre de traitement, majors des cots de suivi administratif des oprations et services bancaires
calculs au niveau de lagence auxquels on rajoute les cots imputs des charges de
commercialisation pareillement tablis au niveau de lagence pour finalement y ajouter les cots
imputs des frais de structure du sige.

Lvaluation des charges commerciales de lagence attribues un client

Au niveau dune agence, il sagit titre essentiel, de frais de personnel: avec la difficult que, le
personnel soccupant de quasiment tous les types de produits dlivrs par la banque, il est difficile
dvaluer le temps pass pour telle ou telle activit.
Les rponses des tablissements bancaires ce problme sont diverses:
- dans les unes, cest par le biais dinterviews ou de sondages annuels au niveau de lensemble des
agences de la banque quest ralise lestimation des temps moyens passs chacune des
activits. Lors de llaboration du compte dexploitation dun client au cours dune priode
donne, il suffit ds lors dappliquer les temps moyens aux volumes doprations apportes la
banque par le client concern.
- dans les autres, il est demand au chef dagence dvaluer lui-mme le temps consacr un
client au cours dune priode donne, sur la base de la relation globale que lagence a, toutes
activits confondues, avec le client.
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Sont parfois ajouts ces frais de personnel, les dpenses rellement encourues par lagence dans
le cadre de la relation commerciale avec le client concern lorsque au niveau de lagence existe
une comptabilisation de ces charges commerciales.

Lvaluation de la quote-part des frais de structure Sige attribue un client

Cette valuation ne savre pas tre une tche facile. En effet, elle fait lobjet de plusieurs
discussions au niveau du sige. Les responsables jugent indispensable dintgrer les frais de
structure, ne serait ce que pour permettre dassurer le lien entre le Rsultat dexploitation de
chacune des agences et la rentabilit dexploitation de lensemble de ltablissement, et faciliter
ultrieurement lanalyse de la rentabilit du rseau.
Cest cette fin quil est souvent prvu dans les tudes de rentabilit client un coefficient de
majoration des cots de production directs imposs par les services centraux, cens reprsenter la
part du client dans les frais de structure Sige

Lvaluation ventuelle dune quote-part des provisions pour risques de

ltablissement attribue au client
Les mmes arguments que prcdemment pourraient tre utiliss pour justifier linclusion dune
telle quote-part lors de ltablissement dun compte dexploitation client. Notons toutefois quune
telle inclusion, un pourcentage dfini par les services centraux, supposerait implicitement que le
degr de risque associ chacun des clients est le mme. Or, nous avons montr antrieurement
quil nen tait rien. Aussi, avons-nous comme dailleurs la plupart des tablissements bancaires
sefforant dlaborer un compte dexploitation pour chacun de leurs clients, prfr ne pas
descendre jusqu ce niveau de dtail.

90

CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS.

Le systme de comptabilit analytique

Le groupe Attijariwafa Bank travaille actuellement sur le projet de la mise en place

dun systme de comptabilit analytique. De ce fait, ce systme reste trs fragile et ne
fonctionne pas exactement comme il faudrait. Sa mise en uvre demande beaucoup de temps
et rencontre souvent des problmes issus du passage de la comptabilit gnrale la
comptabilit analytique.
En matire danalyse des cots, celle-ci effectue par la comptabilit analytique doit se
caler sur les donnes issues de la comptabilit gnrale. Il demeure clair que les donnes
issues des deux systmes ne concident pas toujours, compte tenu de la diffrence doptique
retenue pour ltablissement des comptes gnraux et analytiques. Ainsi, lamortissement des
cots en comptabilit analytique peut savrer plus long, ou plus court, que celui retenu en
comptabilit gnrale.
Certains cots spcifiques, comme les cots informatiques et les cots commerciaux,
mritent une attention particulire en raison de leur importance. Leur tude rpond, dans le
cadre dune architecture commune, des modalits particulires qui doivent tre prises en
considration.
Dans le cadre de lanalyse de la rentabilit, toute mthode de comptabilit analytique
doit permettre disoler les diffrents cots ainsi que de les suivre et de les affecter en fonction
des axes danalyse choisis (par mtiers, produits).
Les cots eux-mmes (cots rels, standards, moyens) doivent tre choisis en fonction des
objectifs retenus (aide au pilotage commercial, rduction des cots, suivi des frais
gnraux).
Il existe de nombreux axes possibles dimputation des cots retenus par les contrleurs
de gestion dans la mise en place de leur comptabilit analytique. La dfinition dun ou deux
axes privilgier par les tablissements de crdit parat difficile. Se limiter un seul axe
danalyse comme celui de lanalyse des cots par centre de responsabilit semble rducteur.
Lensemble des axes danalyse retenus par les tablissements, ou ceux qui sont les plus usits,
sont les suivants :
produits ou services, filires,
clients ou segments de clientle,
91

 centres de responsabilit (centres de profits),

mtiers,
rseaux de distribution.
Laxe danalyse par clients est laxe le plus usit par les contrleurs de gestion du
groupe.
Toutefois, en sinspirant des banques universelles, laxe danalyse par centre de
responsabilit ou centres de profit devrait tre le plus utilis. Lidal serait de produire des
informations oprationnelles selon tous les axes cits ci-dessus. Cependant, je crois que les
moyens matriels et analytiques qui permettent datteindre cette exhaustivit sont trs limits.
Toutefois, il serait judicieux trois axes danalyse ce qui permet dobtenir une information plus
fiable. Les autres axes danalyse seront ensuite traits par assemblage des informations
(reprenant par exemple les informations par centre de responsabilit pour conduire une
analyse par canal de distribution). Il peut exister plusieurs portes dentre dans une
comptabilit analytique : la transaction lmentaire ou la comptabilit gnrale, par exemple.
Cependant, la comptabilit analytique ne peut oprer sans tablir de rapprochement
priodique avec la comptabilit gnrale. Lorganisation dune collecte dinformation unique
entre la comptabilit analytique et la comptabilit gnrale rsoudrait naturellement ce
problme. Mme si chacune dentre elle applique ensuite des mthodologies qui peuvent tre
distinctes, la base de dpart ne saurait tre divergente. Un rapprochement entre la comptabilit
gnrale et la comptabilit analytique ncessite une analyse fine des carts existant entre les
deux pour assurer une bonne concordance dans linterprtation des rsultats.
Diffrents problmes subsistent comme, par exemple, ce qui concerne le passage dun
calcul des frais sur encours une analyse de frais sur la production. Les cots peuvent-ils tre
amortis sur plusieurs annes ou doivent-ils tre pris en compte lanne de mise en place du
crdit ? Lamortissement en comptabilit analytique peut tre plus long quen comptabilit
gnrale. Dans ce cas, il est difficile de rconcilier les deux types de comptabilits.
Gnralement, les principes sur lesquels devraient tre fond le systme de comptabilit
analytique et qui serviront de repres pour lanalyse des cots sont :
possibilit disoler les diffrents cots : principe non encore valid
suivi des cots de chaque fonction ou secteur : valid
mise en place dune structure par centres de responsabilit (indicateurs de suivi, nominations de
responsables) : valide
suivi du produit net bancaire sur la production nouvelle : non valid
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 suivi des cots cibles ou dobjectifs de rduction de cots : valid

dfinition des axes produits/services pour permettre un dcoupage plus fin des cots par mtiers,
par clients... : valid
Je relve un point essentiel qui porte sur le suivi du produit net bancaire sur la production
nouvelle.
Intgration de la rentabilit de l a production nouvelle dans la dmarche analytique
Le poids du facteur temps est une particularit bancaire du fait des nombreux dcalages temporels
qui existent entre :
la signature dun contrat et le revenu quil dgage, tal sur la dure de vie de lengagement ;
la prise de dcision sur lapprciation du risque et le moment o celui-ci va se concrtiser ;
la perception de commissions et la dure de vie du contrat concern.
Il est donc souhaitable dintgrer non seulement une tude de la production nouvelle dans
lanalyse de la rentabilit sans se limiter une approche en termes de stocks (approche comptable)
mais aussi denvisager lvolution prvisionnelle de celle-ci. Si, pour la direction gnrale, la
rentabilit doit ainsi sapprcier non seulement par rapport la production nouvelle, mais
galement par rapport aux encours grs, la premire approche (production nouvelle) est bien
adapte, par exemple, la dynamisation dun rseau dagences.
Diffrentes mthodes peuvent tre utilises : lapproche actuarielle sur les flux complte ainsi
lapproche historique et comptable en permettant danticiper les revenus futurs dun acte
commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilit de communiquer sur les revenus
dgags par lactivit commerciale et de mieux aire apprcier lacteur commercial limpact
financier de son activit. Le choix du taux dactualisation retenir dpend des conditions de
march et des taux de rendement attendus.
Concept des marges :
Les contrleurs de gestion dfinissent les marges selon une approche comptable en stocks.
C'est--dire quils procdent un rapprochement avec la comptabilit gnrale. Elle permet ainsi
de cerner limpact des revenus accumuls, sur une priode, sur le compte de rsultat de
ltablissement. Son inconvnient est dtre trs sensible au montant du stock initial pour
interprter les variations de marge dune anne sur lautre.

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Cette approche permet de dgager un indicateur de marge clientle, il correspond un

indicateur de taux de marge clientle, dfini comme la diffrence entre le taux moyen des crdits
et le taux moyen des dpts, lanalyse en taux tant plus pertinente que lanalyse en volume.
De plus, pour ventiler la marge, les contrleurs de gestion intgrent le refinancement ou le
replacement de la position nette crdits/dpts. Cette approche permet donc de ventiler la marge
en tenant compte de la position nette crdits/dpts qui peut tre valorise. Limpact des stocks
dencours est important mais cette analyse conserve un format facile rapprocher avec la
comptabilit gnrale. La base mme de cette approche est dintroduire le taux de cession interne
suivant lune des mthodes dj cite. Lobjectif est de dfinir une marge clientle aprs
utilisation des taux de cession interne. La mthode de dtermination de ce TCI doit tre
descriptible et observable. Sauf que ce travail sort du champ de travail des contrleurs de gestion.
Ce sont les oprationnels de la gestion Actif-passif qui sen occupent.
La rentabilit de lexcdent des fonds propres sur les immobilisations devrait tre isole de
la marge dintermdiation globale afin de rendre comparable la rentabilit des diffrentes entits.
Cette rentabilit de lexcdent des fonds propres sur les immobilisations nest en revanche pas
aisment ventilable selon des axes analytiques. Justement, il nexiste aucune ventilation de
lexcdent selon la clientle.
Je juge utile de complter ces deux approches par la prise en considration des risques
potentiels gnralement reprsents par les options implicites au niveau de la marge
dintermdiation clientle ou des TCI. Le principe revient taler la charge du risque attendu sur
la dure de vie du contrat dans lapproche historique.
Les principales options implicites sont gnralement :
le risque de remboursement anticip,
le risque de rengociation,
le risque attenant aux plans dpargne-logement,
le risque de changement de nature de taux.
Pour lapproche en stocks, les risques potentiels sont la charge de risques attendue sur la dure de
vie rsiduelle du contrat divise par le nombre dannes.

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Pour lapproche en flux , les risques potentiels sont le cot moyen du risque attendu sur les actes
commerciaux sur la dure de vie du contrat.

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CONCLUSION GENERALE
A travers ce travail, il parat bien que le contrle de gestion Groupe est une fonction
multidimensionnelle, trs vaste, volutive et nullement ennuyeuse compte tenu de la diversit
des activits suivies, de la multiplicit des outils de suivi, de lvolution des objectifs
En fait, nous pouvons comparer ce mtier ce que fait chacun de nous pour son
dveloppement personnel et pour la gestion de sa vie en gnral. Nous sommes tous depuis
notre enfance, dune manire consciente ou inconsciente, la recherche de la performance et
de lamlioration continue en vue de la ralisation de nos rves ou de nos objectifs les plus
chers.
Pareillement, le Groupe dentreprises recherche continuellement progresser et aller
de lavant. Ceci dit, il focalise ses efforts pour tre plus rentable et comptitif. La matrise
durable de la rentabilit des activits bancaires doit permettre ainsi la banque dassurer
lefficacit de son exploitation. cet gard, les investissements continus relatifs
lamlioration des systmes dinformation jouent un rle majeur dans la restauration de la
comptitivit des principaux tablissements en autorisant, par exemple, une analyse
multidimensionnelle de lactivit. Lexistence dun systme dinformation efficace est, en
effet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Le
renforcement de la concurrence exige dsormais une gestion de plus en plus fine et ractive de
la rentabilit, cest--dire une connaissance de plus en plus approfondie de lensemble des
cots et des produits de ltablissement.
Lefficience de la fonction contrle de gestion et la fiabilit du systme dinformation
deviennent alors des composantes essentielles de la comptitivit des tablissements
bancaires. Sans oublier bien sr la qualit du systme de comptabilit mis en place sans lequel
on ne peut pas vraiment parler dune rentabilit pertinente.

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BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
GERVAIS M., Contrle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 3e dition,
Paris, 1988
ARDOIN J. L., MICHEL D., SCHMIDT J., Le contrle de gestion, Publi-Union, Paris, 1986
Le contrle de gestion bancaire et financier, Michel ROUACH, Grard
NAULLEAU, Banque diteur 3me dition
Contrle de gestion et stratgie dans la banque, Grard NAULLEAU, Michel
ROUACH, Banque diteur
Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise, Alain FERNANDEZ,
Editions dorganisation 1999
Le livre blanc du comit de Ble en 1998 : mesure de la rentabilit bancaire

WEBOGRAPHIE
The Balanced Scorecard Institute
http://www.balancedscorecard.org

Tableau de bord de gestion et balanced scorecard. Le concevoir, le raliser, le faire vivre.

Mesurer et piloter la performance. Le projet dcisionnel.
http://www.nodesway.com

Piloter la performance. Le portail francophone du management de la performance.

http://www.piloter.org
Le perfologue le blog de la performance F.A.Q Piloter la performance.
http://www.le-perfologue.net

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