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Lorganisation qualifiante

de chantier
Elisabeth Campagnac
Nicolas Froment
LATTS-ENPC
Laboratoire Technique, Territoires et Socits
cole Nationale des Ponts et Chausses

tudes et Exprimentations
Chantier 2000

Sommaire

Introduction
5
6

Le traitement vnementiel
de lactivit

Les enjeux de lorganisation qualifiante pour


le Btiment
Les principes dune organisation qualifiante

19
21
28

Conception et dfinition de
la Ralisation Exprimentale
9
10
11
14

Conclusion

Les diffrentes priodes de lintervention


Les constats de la phase de diagnostic
La dfinition des principes de la Rex
Des interrogations concernant le champ de la
Rex

31
33
34
34

Le droulement de la
Ralisation Exprimentale
15
16
17

Les diffrentes phases de lappropriation de la


dmarche
Les vnements abords en runion
Des enseignements tirs des entretiens

Les difficults rencontres dans la mise en


uvre
Les caractristiques du chantier
largissement de lautonomie

L'valuation de la Rex : les diffrentes reprsentations de la performance en prsence


Deux schmas de lorganisation qualifiante ?
Les enrichissements que lorganisation qualifiante peut apporter au Btiment
L'ouverture vers de nouvelles pistes de
recherche

Introduction

Dans cette tude, on se propose de dgager les enjeux


et des conditions d'application dune organisation qualifiante au Btiment partir dune ralisation exprimentale portant sur une opration de soixante logements sociaux vreux (Matre d'ouvrage : SAIEM
d'Evreux ; Matre d'uvre : ATAUB ; Entreprise gnrale : SOGEA Nord-Ouest).
Aprs avoir dgag, dans cette introduction, les enjeux
que reprsente l'organisation qualifiante pour le
Btiment et en avoir prcis la dfinition, nous consacrerons notre rapport l'expos des conditions de mise
en uvre et des rsultats obtenus sur l'opration exprimentale dEvreux. Cet expos s'organise autour de
deux chapitres :
- La conception de l'organisation qualifiante et la dfinition de ses modalits dans le cadre dune Rex.
- Lanalyse de son droulement.

contraintes de marchs, l'on a assist dans le Btiment


un certain dplacement des sources defficacit. Nous
renvoyons ces travaux. L'organisation qualifiante, quant
elle, s'apparente aux proccupations de "performance
globale", dans la mesure o elle met en avant l'importance de la dimension organisationnelle et sociale de la
performance. En cela elle semble mme de rpondre
aux caractristiques actuelles des marchs, aux volutions
de la demande comme aux exigences des projets. Ces
volutions appellent de ncessaires qualits d'adaptation,
de flexibilit, de qualit et d'efficacit qui se joue au
niveau des organisations. La prvention des dysfonctionnements, par exemple, perue comme nouvelle source
d'efficacit, suppose une qualit des anticipations et des
coordinations qui se jouent pour une large part dans les
capacits relationnelles de dialogue, de comprhension et
d'ajustement entre les diffrents acteurs et les diffrentes
fonctions. Ceci vaut pour le projet comme pour le chantier.
Lorganisation qualifiante faire merger des potentialits la mesure
des contraintes engendres par les grandes volutions de marchs.

LES ENJEUX DE LORGANISATION QUALIFIANTE


POUR LE BTIMENT.
L'organisation qualifiante, dont nous dfinirons plus prcisment les composantes par la suite, prsente a priori un
intrt vident pour le Btiment. Les potentialits qu'elle
ouvre pour le secteur sont la mesure des contraintes
engendres par les grandes volutions de marchs.
Ces potentialits de l'organisation qualifiante peuvent
tre rapportes en particulier quatre sries d'enjeux :
Des enjeux relatifs la redfinition de la performance
Au cours de ces dernires annes, de nombreux travaux 1
ont montr comment, sous l'effet des nouvelles

Des enjeux lis la qualit de la relation sociale sur le


chantier
Dans cette perspective de la performance globale, la qualit de la relation sociale joue un rle dcisif. Tandis que
le dplacement des sources d'efficacit et la ncessaire
marge d'autonomie du chantier soulignent le caractre
inadapt des modes de relation et des rapports sociaux

1. C. DU TERTRE, Les dterminants de la production dans le btiment, revue


Travail, n 16, fvrier 1989.
M. C AMPINOS-DUBERNET, La rationalisation du travail dans le secteur du
btiment : des avatars du taylorisme orthodoxe au no-taylorisme, in Le taylorisme, sous la direction de M. DE MONTMOLLIN et O. PASTR, ditions La
Dcouverte, 1984.
Du chantier lentreprise : de nouvelles approches de la productivit, n 34,
PCA-EMVB, juin 1989.
Travail et productivit dans le btiment, n 34 de PCA Actualits, mars 1990.

de l'autre. Mais la premire a, beaucoup plus que la


seconde, encourag le recours des formes d'emploi
prcaires et la dstabilisation des collectifs de travail. Ces
donnes n'ont pas contribu amliorer l'image du
Btiment auprs des jeunes, alors que par ailleurs certaines expriences ont su faire valoir les potentialits qui
existent dans ce domaine. Elles ont soulign, comme par
exemple dans le cas de certains sites pilotes ou chantiers
de rhabilitation, le rle dcisif que la qualit de l'organisation et la qualit de la relation sociale jouent dans la
construction de l'image de marque auprs des jeunes.

hrits du taylorisme, le diagnostic pralable que nous


avons pu tablir, sur l'opration d'Evreux, a mis l'accent
sur les faiblesses constates dans ce domaine dans le
Btiment. Par certains cts, on peut mme dire que le
foss a eu tendance se creuser au cours de ces dernires annes, du fait d'un dcalage trs fort entre d'une
part, toute la partie amont de l'entreprise focalise sur
l'amont du projet et qui a fait l'objet d'un certain nombre
d'innovations, et d'autre part, la partie chantier qui n'a
pas toujours connu, loin s'en faut, des avances comparables. Lorganisation qualifiante en mettant l'accent sur
l'interaction et la communication apparat, sous certaines
conditions, mme d'amliorer cette dimension de la
relation sociale sur le chantier.

Des enjeux lis la redfinition des comptences


ncessaires pour rpondre la complexification des
contraintes de la production et de sa gestion, et la redfinition correspondante des modes d'apprentissage et
d'acquisition de ces comptences. Cet aspect n'chappe
pas aux responsables des ressources humaines,
conscients que les volutions techniques, conomiques et
socitales dsignent cette question comme un enjeu cl
dans les annes venir. Les entreprises, par rapport au
caractre complexe des oprations, sentent la ncessit
du renouvellement de la qualification de leur main
duvre mais cette demande reste trs floue sur la dfinition des comptences prcises dont elles auront
besoin 4. Ces comptences mobilisent diffrents composants techniques, relationnelles, savoir-faire qui sont dlicats rsumer en quelques principes simples.

Des enjeux lis la monte des proccupations de


gestion et leurs implications sur la marge et le contenu
de l'autonomie du chantier
La fin de la priode de croissance a conduit les entreprises accrotre leur vigilance sur la gestion de chantier.
Une grande partie des innovations dveloppes au cours
des annes 80, notamment par le biais de linformatique,
a concern le contrle de gestion. Ce phnomne a renforc limportance alloue une dmarche reposant sur
la fixation et le contrle des objectifs plutt que sur la
stricte prescription directe des tches.
Lune des questions souleves par ces volutions est de
savoir si le contrle de gestion a renforc ou non lautonomie du chantier. A la suite de certains auteurs 2 on peut
faire lhypothse que cette logique gestionnaire au sens
conomique du terme a favoris lautonomie du chantier
mais aussi la puissance du contrle 3. Une logique de gestion conomique et financire a dsormais pris le pas sur
la logique technique dans lorganisation du chantier. La
logique technique remonte en amont au niveau des
tudes et la logique conomique descend au niveau du
chantier.
Par rapport cette volution de lentreprise, lorganisation qualifiante peut reprsenter un intrt dans la
mesure o elle vise dvelopper l'autonomie des
quipes. Il reste savoir quelle acception de l'autonomie elle se rapporte.

LES PRINCIPES
DUNE ORGANISATION
QUALIFIANTE
Encore faut-il dfinir lorganisation qualifiante laquelle
nous nous rfrons. En effet, derrire le caractre global
de celle-ci, des acceptions varies peuvent apparatre.
Nous nous rfrons pour notre part aux principes de
Philippe Zarifian pour dfinir lorganisation qualifiante 5 :

Des enjeux lis la mobilisation et la gestion de la


main-d'uvre
L'accroissement de la pression concurrentielle et le caractre plus fluctuant de la demande ont donn lieu deux
grands types de stratgies : la recherche prioritaire d'un
abaissement des cots de la main d'uvre, la recherche
de son meilleur usage dans le procs de travail. Ces deux
types de stratgies ne sont pas, bien sr, exclusives l'une

Former des quipes de travail gres par


objectifs plutt que par prescription.
Ces quipes sont dfinies la fois partir de l'ensemble
des activits qu'elles assument (la notion de mission rem-

2. E. C AMPAGNAC , J. BROBROFF, C. C ARO, Approches de la productivit et


mthodes dorganisation dans les grandes entreprises de la construction,
PCA, mars 1990.

4. Les nouvelles comptences dans le btiment, J.P. LE GOFF, n 27 PCA


Actualits, janvier 1987.
Polyvalence et autonomie dans le btiment, J. BROBROFF et J.P. LE GOFF, n 29
PCA Actualits, septembre 1987.
Lencadrement de chantier, renouvellement et enjeux, cahier thmatique
PCA-EQF, juillet 1993.

3. E. C AMPAGNAC , Culture dentreprise et mthodes dorganisation : lhistoire


de Bouygues, ENPC-CERTES, mars 1987.

5. P ZARIFIAN, Acquisition et reconnaissance des comptences dans une organisation qualifiante, ducation Permanente n 112, octobre 1992.

pour certaines dcisions (ex : diagnostics, dfinition de


plans d'action, de ses modes d'valuation etc).

place alors celle de tche) et des objectifs de performance qu'elles doivent atteindre. Dans le cadre de sa
mission, l'quipe peut se doter de ses propres outils de
gestion (indicateurs, tableaux de bord etc..).

A partir de ces objectifs, l'organisation qualifiante repose sur


quelques principes que l'on peut, en suivant la dmarche de
P. ZARIFIAN, rsumer ainsi :

Le champ d'action de chaque quipe se distingue de la


simple polyvalence en ce qu'il n'est pas conu comme
une additivit de tches mais comme une articulation
de ces tches autour d'une mission qui lui donne cohrence et par rapport des objectifs.

L'organisation qualifiante est une organisation o se fait


jour un traitement vnementiel de l'activit industrielle.
L'organisation qualifiante suppose une rorganisation de
l'activit industrielle sur une base communicationnelle.

L'enjeu est de permettre aux oprateurs ou aux compagnons d'avoir une vision unifie de leur travail, et l'entreprise de dvelopper une notion de responsabilit, fonde sur l'atteinte des objectifs et non sur l'excution
stricte des tches.

L'organisation qualifiante est celle qui permet ses


membres de rlaborer les objectifs de leur activit professionnelle.
L'organisation qualifiante est celle qui permet chaque
individu de se projeter dans l'avenir en s'impliquant dans des
projets petits ou grands.

Dfinir et dvelopper un "mtier complet",


pour la matrise des situations professionnelles.

Reconnatre et valoriser les comptences individuelles et collectives

Par "mtier complet", on entend un mtier couvrant et


donnant cohrence une gamme large de savoir faire qui
permet dassurer une matrise complte d'une situation
professionnelle, dans un contexte d'autonomie forte. La
formation un mtier complet suppose de prendre en
compte simultanment :
Une gamme de savoir-faire techniques qui se rapporte au
bon fonctionnement du systme technique de ralisation.
Des savoir-faire d'organisation, qui concernent la
manire de s'organiser pour matriser, individuellement et
collectivement, la situation professionnelle.
Des savoir-faire de gestion pour piloter conomiquement la situation professionnelle.
L'enjeu est de dvelopper les capacits d'autonomie des
individus et de l'quipe et d'accrotre les comptences,
individuelles et collectives.

Le traitement des vnements : occasion


d'apprentissage et de communication.
L'organisation qualifiante est conue de manire utiliser
toutes les occasions d'apprentissage dans l'exercice du
travail et toutes les possibilits de transfert de connaissances entre personnes aux comptences diffrentes. Elle
est conue de manire valoriser la communication.
Ces occasions d'apprentissage sont fournies le plus souvent par les vnements. Il importe de distinguer entre
les diffrents types d'vnements, tels que :

Redfinir les rgles du management pour


tenir compte de la gestion par les rsultats
et par le dveloppement des comptences.
La notion d'organisation qualifiante suppose aussi une
redfinition du rle du management ou du fonctionnement de la hirarchie, qui, dans le cadre du dveloppement des comptences de l'quipe et de la reconnaissance d'une plus grande autonomie, est amene laborer des plans d'action, trancher les diffrends, raliser
les arbitrages et contrler la ralisation des objectifs plutt qu' exercer son commandement selon un mode traditionnel. Ce d'autant plus que la notion d'autonomie
peut inclure une dimension dcisionnelle, dans le cas par
exemple d'une dlgation de responsabilit l'quipe

L'vnement panne ou l'vnement comme rupture


dans le processus. L'vnement dsigne ici tout ce qui
vient perturber le systme, il reste trs proche de l'ala.
L'vnement comme rendez-vous d'acteurs. C'est le
type d'vnements que l'on rencontre souvent dans les
industries d'assemblage - auxquelles le Btiment peut tre
assimil par bien des aspects. La performance se situe ici
dans la qualit des flux et dans la prcision des rendez-vous.
7

L'vnement projet qui met l'accent sur la dynamique


d'volution interne d'un projet, le projet constituant en
soi un macro-vnement en tant que processus de
coopration, marqu par une succession de choix et de
bifurcations qui conduisent des options successives.

- enfin une logique de parcours professionnels telle qu'elle


assure une progression de chaque salari dans et partir de
ses comptences, au sein des diffrents mtiers de l'entreprise.
La question des mthodes les plus appropries pour valuer les comptences est insparable des rflexions sur
lorganisation qualifiante.

L'vnement peut tre source d'apprentissage et de


communication s'il donne lieu un traitement adquat ;
en particulier un travail d'analyse ralis en commun au
sein de l'quipe et une dfinition commune des plans
d'action qui peuvent tre assortis d'indicateurs, dfinis
par les oprateurs ou par les compagnons, et destins
valuer la russite de l'action (qualit, fiabilit etc.).

Ainsi dfinie par ses grands principes, l'organisation qualifiante entrane un certain nombre dexigence :
Une organisation qualifiante suppose lautonomie des
quipes de travail. Pour le moment, les quipes de travail
du Btiment fonctionnent suivant une semi-autonomie,
cest--dire suivant des objectifs (production, qualit) fixs
par lencadrement du chantier, avec la possibilit de
prendre certaines dcisions sans en rfrer au niveau hirarchique suprieur. Mais ces dcisions concernent
presque exclusivement la planification des tches ncessaires pour atteindre lobjectif de production. Par contre,
les quipes ninterviennent pas dans la dtermination de
ces objectifs. Par ailleurs, le suivi de la gestion appartient
lencadrement et non aux quipes.

L'organisation qualifiante appelle une


valuation des comptences.
La dfinition d'un mtier complet suppose un rfrentiel de mtier structur selon un certain nombre d'axes
de comptences.
Exemple d'un rfrentiel mtier dans l'industrie qui s'est
opr autour de 8 axes de comptences : s'informer,
communiquer, prparer la production, raliser, contrler,
amliorer, grer/organiser, maintenir.

Une organisation qualifiante ncessite que soient expliqus les objectifs et les performances attendues sur le
projet. A partir de l, les quipes dterminent leurs
propres objectifs, les outils de suivi et de gestion, les plans
daction et les indicateurs qui leur semblent adapts et
pertinents, par exemple un engagement dans une stratgie qualit.

Nous reprendrons ici la dfinition de la comptence donne par Philippe Zarifian de mme que celle de la logique
de la comptence applique la gestion des ressources
humaines (en substitution la logique du poste de travail).

Ce point est susceptible de dvelopper la concertation et


la communication au sein de lquipe ainsi quavec lencadrement et les services fonctionnels de lentreprise. Il
appelle donc un dcloisonnement entre les fonctions au
sein de lentreprise. La communication sloigne du
schma hirarchique traditionnel.

"Par comptence, nous entendons la capacit, directement


attache l'individu, quelque soit le lieu prcis o il travaille
un moment donn, de matriser, dans ses diffrentes
dimensions, une situation industrielle complexe et volutive.
Cette comptence, tout en continuant de faire appel la
connaissance de modes opratoires concrets, consiste avant
tout en une intelligence la fois conceptuelle et pratique de
la situation rencontre, qui assure l'initiative et l'autonomie
relle d'action du salari. Cette comptence repose sur la
mise en cohrence d'un ensemble de savoirs, acquis par
exprience et par formation, et valids par un mtier complet au sens o nous l'avons dfini."

Lorganisation qualifiante appelle un apprentissage qui


se joue en particulier autour de lanalyse et du traitement
des situations vnementielles. Ces moments sont
mme de dvelopper les comptences individuelles et
collectives. Ils permettent de rduire les dysfonctionnements et les alas dans le travail.
Ces investissements sinscrivent dans une logique de
reconnaissance des comptences au sein de lentreprise.

Par logique comptence, nous entendons la fois :


- une logique de gestion des ressources humaines fonde sur
le dveloppement continu, la reconnaissance et l'usage effectif de la comptence individuelle au sein d'une organisation
adapte cet effet.
- une logique de mise en synergie de ces comptences individuelles au sein d'un cadre professionnel, valorisant la communication et la co-responsabilit.

Lapplication de ces principes conduit un recalage de


la matrise sur une activit danimation et de ressources
humaines. Il y a donc par consquent une redfinition des
rgles de management.

Conception et dfinition
de la Ralisation Exprimentale

La finalit de la Rex tait de concevoir et d'appliquer


une organisation qualifiante adapte au secteur du
Btiment et de contribuer, dans un premier temps,
dgager les conditions favorables son application et
son dveloppement futur ventuel.

responsable des ressources humaines, un directeur de


travaux, le responsable de la formation et de la scurit,
le responsable qualit.
Un diagnostic de lorganisation au niveau de lentreprise
et de chantiers fut entrepris partir dentretiens avec des
membres de lentreprise, principalement ceux de lquipe
pilote, ainsi que lencadrement et des compagnons de diffrents chantiers.
A partir des enseignements du diagnostic et des principes
de lorganisation qualifiante, lquipe pilote dtermina un
certain nombre dobjectifs de la Rex. Les principaux
constats du diagnostic et les objectifs de la Rex sont prsents au cours des prochains chapitres.

La Rex devait tre conue comme une exprimentation correspondant une premire approche propice
dgager les conditions et les enjeux de son extension
ventuelle l'ensemble de l'entreprise. Lexprimentation repose sur lapplication dun certain nombre des
principes de lorganisation qualifiante.
Les enseignements envisags devaient permettre en
retour denrichir les multiples acteurs qui interviennent
soit lors de lexcution dun btiment (encadrement,
matrise, compagnons, mthodes, bureau bton, encadrement, sous-traitants, fournisseurs), soit lors des
phases amont au chantier (commercial, tudes, services fonctionnels de lentreprise).

Un projet architectural dcompos suivant deux btiments

LES DIFFRENTES
PRIODES DE
LINTERVENTION
La Rex sest droule suivant trois phases successives :
- Une phase de dfinition des objectifs de la Rex ralise
par une quipe pilote partir des enseignements dun
diagnostic de lorganisation de lentreprise.
- Une phase de dfinition oprationnelle des objectifs
avec lencadrement du chantier lors de la priode de prparation du chantier.
- Une phase de mise en uvre de la dmarche lors de la
partie gros uvre du chantier.

Une phase de dfinition oprationnelle des


objectifs.
La dcision fut prise par lquipe pilote que la dfinition
oprationnelle de la Rex devrait tre assure par lencadrement du chantier, au moment de sa prparation, afin
que lexprimentation soit mieux adapte aux diffrents
acteurs ainsi quaux caractristiques de lopration. Cette
disposition permettait une appropriation plus forte, favorable lautonomie ultrieure de la dmarche, lencadrement devant animer la dmarche auprs des compagnons.
Cette dfinition comprenait notamment une formulation
prcise de la mission confie aux compagnons. Cette phase

La dfinition des objectifs de la Rex


Afin de dterminer les objectifs de la Rex, une quipe
pilote fut runie qui comprenait : lingnieur commercial
de lopration et vritable correspondant de la Rex, le
9

do la ncessit dune organisation ractive, adaptative, avec un personnel dexcution possdant une forte
polyvalence afin de matriser plusieurs types de btiments
(logements, btiments industriels).

ne put tre mene de faon aussi approfondie quil avait


t envisag ce qui contribue restreindre les objectifs.

Une phase de mise en uvre de la dmarche.


Quand la technique prdomine le social

Cette dernire phase correspondait la mise en uvre


effective des principes de lorganisation qualifiante. Les
modalits de lvaluation reposaient sur un principe dentretiens rguliers avec les acteurs du chantier aux diffrentes tapes davancement du chantier. La mise en
uvre effective subit certains dcalages temporels qui
rduisirent la dure et la porte de lexprimentation.

LES CONSTATS DE LA
PHASE DE DIAGNOSTIC
Ce diagnostic de lorganisation de lentreprise reprsente
la synthse des entretiens raliss avec les membres de
lquipes pilote et des entretiens avec des compagnons et
lencadrement de plusieurs chantiers en cours en ralisation. Les constats correspondent sensiblement aux tendances que lon retrouve dans le Btiment. Nous livrons
dans ce chapitre une version succincte du diagnostic qui
permet de situer quelques uns des enjeux partir desquels dfinir une organisation qualifiante.

Les constats et les enjeux au niveau du


chantier
La nature des projets augmente le nombre de microdcisions ncessaires lors des processus de la ralisation
ce qui place lencadrement de chantier en situation de
dbordement. Ce phnomne reprsente une partie
consquente des causes de dysfonctionnements rencontrs au niveau du chantier.

Les constats et les enjeux au niveau de


lentreprise

Un encadrement qui marche lautorit, ce qui


limite la communication entre les niveaux hirarchiques.

Un dveloppement de lentreprise reposant sur laccroissement de la productivit partir de laxe technique


(innovation sur le matriel et les matriaux, renforcement
du poids des mthodes) mais peu suivant laxe social,
cest--dire que la concertation avec les compagnons est
faible, pour ne pas dire absente.

Laccent mis sur un dveloppement partir de la composante technique sans que la composante sociale soit
dveloppe simultanment, le renforcement des
contraintes lies l'accroissement de la productivit sans
contreparties consquentes pour les compagnons, lattitude de la hirarchie qui dveloppe une communication
verticale descendante ont pour rpercussion de favoriser auprs des compagnons lide qu'ils ne sont que de
simples excutants.

La performance technique semble avoir atteint un seuil


optimum ce qui suscite maintenant un intrt pour laxe
social comme autre composante de la performance pour
rsister aux volutions du march.

Le raccourcissement des dlais et des objectifs de production qui concentrent les compagnons autour des
tches dexcution au dtriment des autres composantes
que peuvent reprsenter la qualit et la scurit.

Un renforcement constant de la rationalisation du travail notamment par le biais des bureaux des mthodes
(carnet de rotation) avec un raisonnement bas sur la
charge des matriels (grue, banches) mais qui prend peu
en considration la qualit des flux de matriaux.

Une logique de gestion du chantier qui considre le


travail comme un cot. Cette logique influe fortement sur
les conditions de travail des quipes ce qui pse sur lefficacit et la performance.

La reconnaissance dune absence de rflexion long


terme incorporant la dimension sociale du chantier.

Une difficult de communication entre les compagnons et lencadrement du chantier et entre le chantier et
les services fonctionnels de lentreprise.

Une difficult dgager des "stratgies" long terme


en raison de lincertitude et de lvolution des marchs,

10

affectent sa performance. Ces connaissances permettent


en retour denrichir les pratiques et les mthodes du
bureau des mthodes et par l daffiner certains de leurs
donnes. Lexprimentation est galement attendue pour
clairer sur les comportements des compagnons qui
chappent, parfois, leur comprhension.
Le responsable de la formation et de la scurit attend de
lexprimentation de pouvoir faire voluer, partir de
connaissance de lactivit, les modes pdagogiques de
transmission de savoir. De plus, la Rex permet dclairer
la scurit non plus traite en tant que telle, isole du
contexte de production, mais au contraire en linscrivant
dans sa relation avec la mission de production.
Le directeur de travaux, quant lui, est pris entre deux
feux, entre une communication qui peut remettre en
cause l'autorit de lencadrement et sa mission de gestionnaire du chantier demande au contraire une certaine
fermet.
Par ailleurs, lquipe pilote souligne quune organisation
qualifiante est susceptible de favoriser le rajeunissement
des quipes de chantier par la proposition dune organisation correspondant mieux aux reprsentations des
jeunes.

Ce diagnostic met plus en lumire plusieurs points spcifiques qui influencent le dveloppement de la performance.
Lorganisation est oriente vers le rendement ce qui provoque la spcialisation progressive des fonctions et des
mtiers dans lentreprise. La dfinition de la performance
se fait en amont du chantier, ce qui entrane un isolement de celui-ci par rapport au reste de la structure,
sans une connaissance spcifique de comment elle est
obtenue. Cette logique conduit une rupture importante
entre les reprsentations des acteurs de lentreprise et du
chantier. Cette rupture explique en grande partie la communication restreinte qui maintenant devient prjudiciable latteinte de la performance.
Aprs restitution du diagnostic, ces points particuliers
sont devenus des enjeux pour cette exprimentation.

LA DFINITION DES
PRINCIPES DE LA REX
Les attentes des membres de lquipe pilote

Les premires perceptions des principes de


lorganisation qualifiante

Chacun des membres de lquipe manifeste des attentes


prcises l'gard de la Rex, celles-ci varient en fonction
de leur position dans l'entreprise.
Pour le responsable des ressources humaines, cette Rex
est loccasion denrichir sa reprsentation du climat social
et davoir une connaissance plus importante de la motivation des compagnons. Lexprimentation lui permet
galement dalimenter une rflexion stratgique sur lvolution des qualifications par lapport dinformations sur la
notion de comptence.

La dcouverte des principes de lorganisation qualifiante


par lquipe pilote suscita plusieurs ractions lies linnovation quils reprsentent mais aussi au dcalage quils
provoquent par rappor t aux reprsentations des
membres de lquipe et par rapport lorganisation de
lentreprise.
Lorganisation qualifiante est perue, dans un premier
temps, comme un super-plan qualit, qui permet de
faire prendre en charge les dysfonctionnements du chantier, sources de non-performance, par les compagnons
sans que lentreprise ait de contreparties mettre en
uvre. Cette premire perception de lorganisation qualifiante va dans le sens dune additivit de tches mais elle
ne prend pas en considration les lments ncessaires
pour que les compagnons prennent en charge cette mission, ni la manire dont les relations entre les acteurs du
chantier sont affectes.
Par la suite, le deuxime temps de lappropriation se
manifeste par une certaine rserve devant les transformations quengendrent le changement organisationnel.
Lencadrement recherche de nouvelles comptences sur
le chantier partir de processus de responsabilisions individuelles et collectives.
En mme temps, il est attendu de la nouvelle organisation
qu'elle garantisse une performance au moins identique,
sinon suprieure, celle obtenue avec l'organisation en
place. Celle-ci est considre comme stable et satisfaisante car le contrle et la rgulation sont matriss.

Concilier des reprsentations diffrentes sur le chantier mais galement dans lentreprise

Pour les fonctions plus techniques, cest loccasion de


pouvoir cerner les dysfonctionnements du chantier qui
11

reprsentation de lorganisation, do la proposition


dlargir ces missions dans le cadre de lorganisation existante aux fonctions de production, scurit, logistique,
qualit.

Lorganisation qualifiante, en favorisant lautonomie et la


reconnaissance des comptences, est perue comme
affectant, en partie, les formes du contrle sans pour
autant garantir une performance quivalente.

Le traitement vnementiel de lactivit.


Les objectifs retenus pour la Rex

L'apprentissage de cette mission largie et de ce qu'elle


peut reprsenter en efficacit s'opre grce lanalyse
des vnements qui permet de montrer lensemble des
acteurs les interactions entre les dcisions prises et leurs
effets directs et indirects.

Sur la base de ce diagnostic et des principes de lorganisation qualifiante, la conception de la Rex a t dfinie
autours de quatre points :
- Llargissement de la mission des compagnons.
- Le traitement vnementiel de lactivit.
- Llargissement de lautonomie des quipes.
- La dfinition des modalits pour la dfinition des comptences.

Un principe de runions hebdomadaire au cours desquelles les compagnons et lencadrement du chantier analysent lorigine des vnements du chantier. Plusieurs
objectifs sont fixs ces runions :
- Favoriser la communication entre les niveaux hirarchiques mais aussi permettre une communication transversale sur le chantier, voire avec les autres dpartements
de lentreprise.
- Dvelopper des comptences collectives par lanalyse
des vnements du chantier qui influe sur lefficacit et la
performance.
- Rechercher des solutions en commun, ce qui est propice lexplicitation de certains choix/dcisions oprs
par la hirarchie et permet celle-ci de faire des choix en
ayant la connaissance des consquences qu'ils impliquent.
- Dvelopper les analyses suivant les quatre axes de la
mission largie avec la mise en vidence des relations
causes/effet et des interactions entre ces quatre axes.
- laborer des plans dactions pour suivre la pertinence
des solutions retenues et apporter ventuellement des
solutions correctrices.

Une difficult prciser le contour dun mtier complet

Une mission largie des compagnons autour de


quatre axes de lactivit.

Lensemble de ces points reprsentent un processus dapprentissage et de recomposition entre les diffrents chelons hirarchiques

Elle se traduit par la dfinition dun mtier complet suivant quatre axes principaux : la production, la scurit, la
logistique, la qualit. Cette notion de mtier complet
donne corps llargissement de lautonomie et au traitement vnementiel de lactivit.

Llargissement de lautonomie des quipes aux


cycles de rotation.
La finalit recherche est une recomposition des tches
au sein du chantier entre les diffrents chelons hirarchiques depuis le conducteur de travaux jusquaux compagnons qui permette, dune part, lencadrement de ne
plus tre en surcharge de travail, dautre part, aux compagnons d'acqurir une plus grande matrise de lorganisation de la production. Cette autonomie se fonde sur
lappropriation de certaines tches rserves habituellement lencadrement comme les commandes, la gestion
des stocks de matriaux. Une transformation attendue
correspond au phnomne de dlgation ou de rpartition des tches entre les diffrents acteurs de la ligne hirarchique.

A noter les difficults de lencadrement de prciser les


composantes du mtier complet et llargissement de la
mission. En effet, personne ne sait vraiment apprhender
ce principe en raison de la difficult envisager un dcoupage du travail entre les quipes diffrent de celui qui
fonctionne actuellement. Ce dernier se fonde sur des
quipes charges dun certain nombre de tches, dans
une relative polyvalence, mais partir de la distinction
entre les parties horizontales et verticales de louvrage,
distinction dont la logique se trouve la fois dans la spcialisation des outils mcaniques et dans la rationalisation
de la production (saturation de la grue et rotation des
outils). Il y a donc une difficult remettre en cause cette

12

- Entre le conducteur de travaux et le chef de chantier en


principe soulags de la surcharge de micro-dcisions, ce
qui leur permet de se consacrer leur mission respective
de prparation et de planification de certaines tches sur
un horizon moyen terme.
- Entre le chef de chantier et les chefs d'quipe avec la
transformation du chef de chantier qui accompagne et
assiste les chefs d'quipe dans leur nouvelle mission.
- Au sein de lquipe avec la dlgation de certaines
tches du chef d'quipe pour faire face au temps que ce
dernier doit consacrer la prparation du cycle.

les diffrents niveaux hirarchiques, les reprsentations


de lorganisation, etc. Des observations informelles
venaient complter le dispositif dvaluation.
Dautre part, il fut demand que cette approche soit
complte par des donnes quantifiables afin de montrer
objectivement linfluence et la contribution de la
dmarche la performance du chantier. Lindicateur
retenu, malgr quelques rserves, fut le coefficient dalas
utilis par le bureau des mthodes dans le calcul des
temps de chantier (faire une note explicative).
Lhypothse retenue reposait sur le fait que limportance
des dysfonctionnements serait rduite.

Dfinir les modalits pour lvaluation des comptences.


A partir du moment o la Rex tait conue comme la
premire tape vers une extension de la dmarche au
sein de lentreprise, il semblait ncessaire d'identifier les
comptences acquises au cours de lexprimentation.
L'ide d'tablir une grille de comptences fut un
moment envisag.

Cette mesure apportait une quivoque sur l'objectif de


lexprimentation, susceptible damoindrir la participation
des compagnons. En effet, cela pouvait laisser croire aux
compagnons quune des finalits de lorganisation qualifiante reposait sur la recherche de laccroissement de la
productivit et non sur la possibilit dune recomposition
sociale partage.

Modalits dapplication retenue par lquipe


pilote

La mission des valuateurs

L'application de la Rex fut limite aux seuls compagnons


de la partie gros uvre du chantier. Ce choix, bien que
limitatif, fut dcid en raison de difficults pratiques et
juridiques qu'aurait souleves l'application aux sous-traitants dont la Rex aurait pu tre la source. Cette position
affaiblissait les perspectives d'enseignements sur les relations entre les compagnons et les sous-traitants et sur
larticulation de la qualit entre le gros uvre et le
second uvre.

Plusieurs missions incombaient au chercheur assurant le


suivi et lvaluation de la Rex. Dj un rle de conseil tout
au long de la dure de lexprimentation dans un premier
temps auprs de lquipe pilote puis par la suite auprs
des acteurs du chantier. Au moment de la prparation du
chantier, assister lencadrement du chantier dans la dfinition oprationnelle de la Rex. Pendant la dure du chantier, le rle envisag initialement tait plus du domaine de
laccompagnement, voire dassistance en cas dhsitation,
auprs de lensemble des acteurs.

Lquipe pilote retint galement un principe de fonctionnement autour de lappropriation de la dmarche par les
acteurs du chantier, cest--dire que la dmarche devenait
autonome ds sa mise en uvre sur le chantier. Pour cela,
lencadrement du chantier devait dfinir de faon dtaille
au moment de la prparation du chantier, les modalits
de llargissement de lautonomie, en particulier la rpartition des tches et les formes de communication entre
les quipes et lencadrement de faon ne permettre
aucune ambigut sur la mission de chacun.

Enfin une mission dvaluation tout au long des diffrentes


priodes de la Rex pour laquelle nous tions les observateurs extrieurs laction des diffrentes priodes de
transformations ; appropriation de la dmarche, mise en
uvre, comprhension des rserves, des freins, des rticences ou au contraire des enthousiasmes afin de pouvoir
expliquer, restituer.
La mission de l'valuateur se limitait aux entretiens. Les
donnes quantitatives pour apprcier lefficacit revenaient aux acteurs. Elle s'tablissait alors en fonction des
dmarches spcifiques lors de la mise en uvre de plans
dactions et de suivi dvnements.

Lvaluation de la Rex
Plusieurs moyens dvaluation ont t retenus. Dune
part, lvaluation des transformations organisationnelles
et sociales reposait principalement sur des entretiens
rguliers avec les diffrents acteurs du chantier sur les diffrents thmes denjeux de la Rex comme lautonomie, la
responsabilisation, la communication, les relations entre

13

Une organisation qualifiante concerne lensemble de lentreprise, le chantier ne reprsentant quune partie singulire de ldifice. Il est donc difficile de lisoler pour le
temps dune exprimentation mme s'il reprsente lenjeu principal des recherches de performance.

DES INTERROGATIONS
CONCERNANT LE CHAMP
DE LA REX

Une organisation qualifiante favorise la communication,


lautonomie, le dveloppement des comptences. Ce
sont des phnomnes qui sinscrivent, se construisent
dans le temps, ce qui vient en contradiction avec la dure
dun chantier de gros-oeuvre de six mois.

Deux dmarches taient possibles pour valuer l'organisation qualifiante.


Soit mettre en uvre lensemble des principes de lorganisation qualifiante dans lentreprise sur un moyen
terme afin que lvaluation porte sur des rsultats reprsentatifs. Ceci est possible dans lindustrie quand lentreprise connat une relative stabilit de march et de production.
Mais peu dentreprises du btiment se lanceraient dans
des changements organisationnels dune telle ampleur
sans avoir la certitude dune performance identique. Or
le march du btiment ne prsente pas de stabilit sur un
moyen terme, lactivit dune entreprise de Btiment nest
pas constante dune anne sur lautre.

Le diagnostic souligne la rupture des reprsentations


entre les diffrents acteurs du chantier, cette rupture
tant lie aux volutions de lorganisation. En face de limportance de cette rupture, une interrogation subsiste
pour savoir si la dure de lexprience est suffisante pour
favoriser ltablissement dune confiance propice la participation de lensemble des acteurs. Ltablissement dune
confiance est dautant plus fragile que lexprimentation
concerne un chantier unique sans certitude de reconduction sur dautres chantiers, ce qui signifie que linvestissement des acteurs devrait tre ponctuel.

Soit, au contraire, faire une mise en uvre partielle


des principes de lorganisation qualifiante. Cette solution
rduit la porte et la fiabilit des rsultats, mais ne remet
pas en cause la performance conomique de lentreprise.
Cette dmarche permet dapporter un ensemble denseignements et de connaissances utiles pour une prennisation ultrieure de la dmarche. L'entreprise prfra
retenir cette seconde solution.

Par ailleurs, les principes de lorganisation qualifiante


reprsentent une innovation par rapport lorganisation
en cours. Or il nest pas sr que son appropriation par les
acteurs soit compatible avec la dure de la Rex.
La dure de la Rex entrane donc une incertitude sur
lampleur des transformations ce qui nempche pas pour
autant den comprendre la logique.

Il est nanmoins ncessaire de souligner des lments qui


ont eu une influence sur cette Rex et qui sont susceptibles damoindrir la porte de la ralisation.

14

Le droulement de
la Ralisation Exprimentale

La mise en uvre de la dmarche se caractrisa par


une succession de dcalages par rapport au planning
initial ce qui ne profita pas la pleine ralisation des
objectifs. Sur les trois principes qui concernaient directement le chantier, seul le traitement vnementiel de
lactivit fut rellement mis en pratique pendant la
dure du chantier.

reprsent pour l'exprimentation en raison de lorganisation de lentreprise qui, pour tre en permanence ractive, dsigne les compagnons seulement au moment des
besoins exprims par le chantier. Les chefs dquipe
furent nomms aprs larrive de lordre de service.
Cette dcision eut pour effet de retarder l'information
des compagnons mais aussi dempcher la participation
des chefs dquipe la prparation du chantier. Ceci
aurait permis denrichir la prparation du chantier de
leurs remarques tout en permettant ltablissement de
relations directes avec lencadrement et lappropriation
du projet.

LES DIFFICULTS
RENCONTRES DANS
LA MISE EN OEUVRE

Cette dcision eut galement dautres effets de nature


contrarier la participation des compagnons. Alors quil
aurait t souhaitable quune confiance stablisse entre
les acteurs et que la finalit de lexprimentation soit clairement tablie, lentreprise introduisit au contraire lide
que lexprimentation ne reprsentait pas un enjeu suffisamment important pour modifier son organisation.
Nous retrouverons plus tard la trace de ce doute, au
moment des entretiens avec les compagnons par lvocation de deux missions distinctes, dune part, assurer la
production, dautre part, participer lexprimentation.

Afin de favoriser l'appropriation de la dmarche par les


acteurs ds le dbut du chantier, un programme dactions
fut envisag au moment de la prparation du chantier :
Lencadrement du chantier devait complter la dfinition de la Rex par la prcision des modalits de lautonomie des quipes : rpartition des tches revenant aux
quipes et lencadrement, prcision des relations entre
les quipes et lencadrement. Lencadrement devait galement dfinir les modalits du traitement des vnements.

La formation des chefs dquipes puis des compagnons


est intervenue lorsque lensemble des compagnons et
des chefs dquipe fut prsents sur le chantier, soit un
mois aprs le dbut du chantier, ce qui rduisait la dure
de lexprimentation. Ce dcalage eut galement pour
effet de rduire le nombre de sries dentretiens avec les
compagnons.

Les chefs dquipe devaient assister lencadrement


pour valider et enrichir les choix de lencadrement sur les
modes opratoires, les moyens matriels et lorganisation
gnrale du chantier en fonction de leurs besoins pour
assurer lautonomie largie des quipes.

Lensemble de ces raisons conduisit redfinir le contenu


de la Rex. Lobjectif concernant lautonomie des quipes
fut cart en raison de son manque de prparation et de
la raction des acteurs qui le trouvaient peu adapt aux
conditions actuelles du chantier. Le traitement vnementiel de lactivit fut mis en uvre dans des conditions
d'autonomie ingales, la dmarche devant faire lobjet
pendant un temps dune sollicitation des valuateurs.
Nanmoins les enseignements sur les transformations et
les raisons de ces changements permettent de comprendre les enjeux que pourrait reprsenter un dveloppement ultrieur.

Lensemble des compagnons devait tre sensibilis aux


principes de lorganisation et aux modalits de la Rex
avant le dmarrage du chantier.
Dans les faits, ce programme na pas pu tre suivi dans sa
totalit, seules les modalits relatives aux runions danalyse dvnement ont fait lobjet dune dfinition prcise.
La mise en uvre de la dmarche rencontra certaines
difficults de nature amoindrir la porte de la Rex et la
participation des compagnons. La nomination des chefs
dquipe et des compagnons tait prvue avant le dbut
du chantier afin de les sensibiliser lexprimentation.
Ceci ne fut pas possible malgr l'intrt que cela aurait
15

Commentaires
Lorganisation qualifiante reprsente une innovation qui
rend dlicate son appropriation par lencadrement. La
mission de ce dernier est, en effet, dassurer la planification et la gestion du chantier pour atteindre un objectif de
performance. Cette mission repose sur l'ide qu'une certaine efficacit est obtenue par une organisation et par un
mode de commandement. Lexprimentation propose
transforme cette organisation, connue et matrise, ce qui
est peru comme une source de risque de ne plus tre
en mesure datteindre lobjectif de performance. Dun
cot, lexprimentation suppose une recomposition entre
les acteurs, une recomposition du circuit de dcisions ; de
lautre cot lencadrement accorde sa prfrence une
organisation qui fait ses preuves. Cette ambigut rencontre au cours de cette Rex provoque une dualit
constante entre assurer la mission de production et assurer lapplication de la Rex. Il est possible de traduire cette
contradiction par lopposition entre une situation dont
l'efficacit est connue et matrise et une innovation prometteuse mais incertaine. Dans cette double mission, la
priorit fut donne le plus souvent la mission confie
par lentreprise.

LES CARACTRISTIQUES
DU CHANTIER
Les hommes du chantier
Tous les acteurs sont expriments et reconnus dans lentreprise pour leur savoir-faire professionnel.
Au niveau de lencadrement le directeur des travaux et
le conducteur avaient dj ralis ensemble plusieurs
oprations.
Les compagnons sont tous des professionnels qui ont
au moins dix ans dexprience sur les chantiers (10 35
ans), leur professionnalisme est reconnu dans lentreprise.
La majorit dentre eux fait partie du mme noyau. Le
chef de chantier est dsign pour la Rex en raison de ses
mthodes de travail qui se rsument parfaitement par
sur ses chantiers on ne crie pas. Ce chantier reprsente
une premire collaboration avec le tandem directeur
de travaux et conducteur de travaux.
Les compagnons sont organiss en deux quipes lune
charge des voiles et lautre des planchers. Ils prsentent
une forte polyvalence avec un savoir-faire qui porte sur
des chantiers plus importants notamment sur des btiments industriels. La majorit des compagnons dcouvrent cette technique de faade en agglomrs.

Dautre part, lencadrement ne sattendait pas tre


en situation de contribuer la dfinition du contenu de
lexprimentation. Son attente allait vers une mthode
prte lemploi sans implication personnelle fournir.
La prparation de lexprimentation modifiait largement
ce cadre organisationnel et mettait ces acteurs en situation de dfinir les modalits dune innovation pour
laquelle ils avaient quelques rserves.

La grande exprience des compagnons et le fait que la


plupart dentre eux travaillent ensemble depuis plusieurs
annes leur ont permis de dvelopper une forme dautonomie collective.

Un facteur qui a galement influ sur la dfinition des


modalits de lautonomie concerne une difficult de comprhension entre lencadrement et les valuateurs, les uns
apportant une exprience pratique, les autres une
approche thorique, ces deux approches ntant pas forcement complmentaires en toute occasion.

Les faits marquants du chantier


Lordre dexcution des btiments envisag par les
tudes est invers par le directeur des travaux lors de la
prparation du chantier.

Au moment de la dfinition de lautonomie, la premire


raction de lencadrement fut : Cela va nous foutre le bordel sur le chantier, ce qui traduit la crainte de ne plus matriser parfaitement lorganisation du chantier. Par la suite, il
sera difficile de dfinir les modalits de cette autonomie car
aux yeux de lencadrement elle na pas lieu dtre, tout au
moins sous la forme propose. Lautonomie des compagnons se rsume leur fournir les moyens que lencadrement considre ncessaire latteinte dun objectif, aprs
ils se dbrouillent. Cette reprsentation de lautonomie
explique partiellement le manque de prparation de cet
objectif. En revanche, les modalits du traitement des vnements ont t prcises plus facilement car lenjeu des
dysfonctionnements correspond une attente prcise de
lencadrement, et remet beaucoup moins en cause,
priori, leur autorit ou leur lgitimit.

Les escaliers du premier btiment sont livrs au


moment des fondations du deuxime btiment ce qui
provoque une priode de transition entre les deux btiments dlicate grer pour lencadrement.
Le retard du premier btiment se traduit par la dfinition dune rotation plus courte dune journe pour le
deuxime btiment.
Le chef dquipe responsable des planchers est affect
sur un autre chantier lors des fondations du deuxime
btiment.
Pendant la priode estivale, la presque totalit de leffectif ouvrier est remplac par des intrimaires.
16

ponsable de son travail, de pouvoir organiser et planifier


son activit, de ne plus avoir une prescription qui tombe
de la hirarchie.
Par ailleurs, lautonomie ne se construit pas simplement
au niveau individuel mais galement entre les compagnons dans le cadre des collectifs de travail. Cela se traduit par des ajustements permanents entre les acteurs
mais galement par la mise en commun de problmes
pour aboutir des dcisions partages par lensemble des
acteurs. Il faut donc intervenir dabord au niveau des
conditions qui favorisent cette construction entre des
compagnons responsables.

Le chantier se situe dans une ville moyenne de 50 000


habitants.
- Le programme comprend 60 logements PLA dispos
suivant deux btiments principaux (28 et 32 logements), avec un parking souterrain sous le btiment le
plus important, 25 garages individuels extrieurs, un
local technique indpendant et mur de soutnement
sur une partie de la longueur du terrain. Les btiments
sont excuts lun aprs lautre.
- Chaque btiment comprend quatre cages descaliers.
Le nombre dtages varie de deux trois tages. Les
escaliers et les coques des escaliers sont sous-traits.
- La dure du chantier est de douze mois dont six mois
pour le gros uvre. Le chantier dbute en mars 1995.
Leffectif moyen est de 20 personnes.
- Une grue tour sur rail qui dessert un seul btiment
la fois avec une translation de celle-ci entre les deux
btiments.
- Planchers et voiles en bton, faades en agglomr.
Prfabrication sur place des prdalles et des balcons.
Incrustation des rseaux lectrique et de la plomberie.
- La plomberie, llectricit et la maonnerie sont soustraite.
- Le terrain est en dclinaison, long en surplomb sur sa
longueur par une voie ferre dsaffecte ce qui ncessite un mur de soutnement.

La proposition de cet objectif a suscit plusieurs ractions


et commentaires :
Les compagnons manifestent une incomprhension
devant la re-responsabilisation des compagnons que laisse
entendre lexprimentation alors que le mouvement de
rationalisation pendant vingt ans sest traduit par une tendance inverse. Ceci est compris comme une contradiction suspecte. Dans un cas, la responsabilit des compagnons est rduite tout en augmentant la productivit.
Maintenant, lentreprise tente de redonner de la responsabilit aux quipes. Les compagnons sinterrogent sur la
signification de ce mouvement. Les interprtations avances par eux vont dans le sens dun nouvel accroissement
de la productivit et dune rduction du nombre de
niveaux hirarchiques.
Une partie des compagnons ne sait pas expliquer ce
que reprsente exactement le terme dautonomie. La
reprsentation de leur travail leur fait comprendre, le plus
souvent, exprience ou anciennet. Pour eux, il y a une
relation entre les deux termes, lautonomie volue avec
lexprience acquise des compagnons. La perception centrale de lautonomie sappuie sur la notion de se
dbrouiller tout seul, cest--dire entre compagnons et
sans solliciter un chelon hirarchique suprieur.

LARGISSEMENT DE
LAUTONOMIE
Cet objectif na pu tre mis en uvre sur le chantier, tout
au moins sous sa forme initialement envisage, car il ne
correspond pas la ralit du chantier et aux reprsentations des diffrents acteurs.
Lobjectif trouvait sa cohrence dans la responsabilisation
des compagnons par llargissement de lobjectif de production au cycle en provoquant : la possibilit de prendre
des dcisions, la comprhension les causes relles lorigine des vnements et des dysfonctionnements quotidiens afin de dvelopper une co-responsabilit entre les
diffrents acteurs. Celle-ci se construisant par la communication au sein des collectifs de travail et la concertation
entre les niveaux hirarchiques dans le travail mais galement au moment des runions danalyse dvnements.

Lautonomie est possible sur plusieurs jours condition


que certaines tches soient assures par lencadrement
notamment ce qui est du domaine des commandes.
Celles-ci introduiraient une responsabilit laquelle ils
nont jamais t confronts dans le pass et qui fait appel
des connaissances quils ne matrisent pas. De plus, les
compagnons soulignent quil est peu ais, dans le
contexte actuel, de concilier simultanment la production, la planification de la production et les commandes
sans une refonte importante des missions confies chacune des fonctions prsentes sur le chantier. Cette
rflexion ne leur semble pas ncessaire dans un proche
avenir mais lorganisation du chantier devrait voluer vers
une consolidation des collectifs et un changement des
modes de commandement.

A lorigine, nous navons pas mesur que dans sa formulation cet objectif correspond une logique daddition de
tches peu compatible, entre autres, avec lactivit et la
charge de travail des compagnons, ni que cela ncessitait
un processus dapprentissage consquent, que devait prcder une prparation minutieuse et une formation adquate. Lors du diagnostic, lautonomie formule par les
compagnons ne reposait pas sur llargissement de la
dure de lautonomie mais sur la possibilit dtre res-

Concernant une possible dlgation de tches entre


les niveaux hirarchiques pour assurer une autonomie largie. Pour le conducteur de travaux, llargissement de lau17

tonomie des compagnons lui permettrait davoir une vision


plus globale du chantier et davoir plus de temps consacrer la prparation. La diminution de sa charge de travail
lui permettrait de prendre des dcisions plus pertinentes.

Linfluence du mode de commandement


Le renvoi de la prescription de la tche sans autre forme
relationnelle provoque la stricte application de lordre
reu sans quil y ait une forte implication personnelle : Il
y a des chefs de chantier qui narrtent pas de gueuler,
cela ne sert rien au contraire cela freine les gars. Une
autre citation qui donne la mesure de la relation entre le
commandement et la mobilisation individuelle : Sur certains chantiers, on est pas libre, on est trop command.
Si le chef de chantier dit fais cela !, je le fais mais jattends
quil me dise ce que je dois faire. Si le gars nous dit sil
vous plat alors on travaille sans sen rendre compte.

Le phnomne de dlgation fait apparatre le problme


de la confiance et de la responsabilit et non la simple
acquisition de savoir-faire. En effet, la dlgation est interprte comme la conservation de la responsabilit vis-vis de la hirarchie, ce qui entrane la ncessit dune
confiance avec la personne qui les tches sont confies.
Ce raisonnement tenu initialement par lencadrement est
partag galement au niveau des chefs dquipe. Cela
confirme la nature de lorganisation actuelle qui repose
sur un commandement hirarchique et non sur le partage dune co-responsabilit.
Quand lencadrement envisage la dlgation de tches, il
considre que la personne qui est confie la tche doit
atteindre immdiatement la mme efficacit, cest--dire
que la personne soit dj comptente avant que la responsabilit dune tche, comme le traage, lui soit
confie. L rside une contradiction importante car en
parallle il est considr que les impratifs de production
ne permettent dassurer la mme qualit dapprentissage.
Le raisonnement tenu correspond une tendance du
Btiment qui prfre une organisation qualifie, cest-dire que les individus soit dj qualifis avant de rentrer
dans une nouvelle organisation, alors que lorganisation
qualifiante propose un schma diffrent autour du principe que lensemble des salaris voluent simultanment.

Ce commandement change de nature pour aller vers la


concertation avec les compagnons. Les propos des compagnons et de lencadrement se compltent en sinscrivant
dans latteinte dune efficacit commune partage. Pour
les compagnons : Si un chef dit de faire dune manire qui
manifestement fait perdre du temps, je peux lui dire que
si je faisais comme cela, ce serait peut-tre plus pratique.
Je ne dis pas que ma solution est forcement la meilleure,
je dis quil faut voir les deux. Pour lencadrement : Si un
gars me dit on peut faire comme cela, ce sera peut tre
mieux, moi jcoute moi si cela ne marche pas cela ne
marche pas mais si cela peut se faire, il vaut mieux
essayer. Lencadrement en acceptant les solutions des
compagnons consolide le collectif tout en favorisant lexpression et la reconnaissance des comptences.
Certains chefs dquipe, le plan est pli dans leur poche les
compagnons travaillent les yeux ferms

Les conditions favorables lautonomie : un


collectif cohrent et un mode de commandement ouvert la concertation.
Lors des entretiens les compagnons ont dtermin les
conditions qui favorisent lautonomie sur le chantier.
Celles-ci reposent sur deux arguments prcis comportant
une forte inter-relation : le collectif de travail comme
source defficacit et de rgulation, et le mode de commandement qui influence la mobilisation individuelle et
collective. Les arguments tenus par les compagnons vont
dans le sens dune reconnaissance des collectifs de travail
et plus particulirement dun noyau regroup autour du
chef de chantier. Lautonomie, selon les compagnons
cest de faire des groupes homognes et de laisser tout
le monde ensemble, pas de changer tout le temps de
chefs de chantier.
Ces noyaux prsentent lavantage de rgles de mtiers
dj labores par les compagnons et de relations qui
favorisent lautonomie et la ractivit aux vnements. En
opposition cette stabilisation, la recomposition des
quipes, chaque dbut de chantier mais galement en
cours de chantier, ncessite de rlaborer les relations, la
communication et les rgles de travail. Il y a donc une diffrence importante entre des collectifs stables et des
quipes en recomposition constante.

Le changement de mode de commandement se dcline


galement tous les niveaux hirarchiques du chantier
par une transformation des relations avec les compagnons qui permet une appropriation des objectifs :
Certains chefs d'quipe, le plan est pli dans leur poche
et il ny a queux qui le regardent, les compagnons travaillent les yeux ferms. Moi je le cache pas, je laisse toujours les plans ouverts comme cela ils savent un peu plus
ce quils font.

18

Le traitement vnementiel
de lactivit

Parmi les objectifs de la Rex, les runions danalyse


dvnements reprsentent lun de ceux qui ont t
atteints. Ceci sexplique en partie par le fait que lencadrement percevait plus facilement son intrt et que
sa mise en uvre ne reprsentait pas de transformations importantes de lorganisation.

- Les finisseurs alternent leur prsence dune quipe


lautre.
Lors de la transition entre les deux btiments, lquipe en
charge du plancher fut largie avec l'intgration des compagnons de lquipe voile afin de former une quipe fondations.

La dmarche est devenue rellement oprationnelle avec


la tenue rgulire de runions. Celles-ci dbutrent aprs
les fondations du premier btiment lorsque leffectif des
compagnons fut au complet. Ce dcalage par rapport au
planning initial (runions ds larrive des premiers compagnons) sexplique en partie par la charge de travail du CT
en dbut de chantier (consultation des sous-traitants) mais
peut-tre aussi par le manque de dcision de lencadrement face une innovation de lorganisation du chantier.
La ralisation du premier btiment est considre comme
une priode propice lappropriation et lapprentissage
de la dmarche. Pendant la dure du second btiment, la
dmarche devait tre pratique de faon autonome et
prise en charge directement par les acteurs du chantier,
cest--dire sans lintervention des valuateurs. Ce fut le
cas pendant une courte priode.

Un traitement vnementiel de lactivit partir de runions


hebdomadaires

Sur la dure du chantier, quatorze runions se sont


droules. Celles-ci mettent en prsence les compagnons
et lencadrement. La frquence hebdomadaire initialement prvue na pas t possible pendant la dure du
chantier, le plus souvent en raison de la charge de travail
de lencadrement puis par la suite en raison de la priode
estivale durant laquelle un grand nombre de compagnons
prirent leur cong.

LES DIFFRENTES PHASES


DE LAPPROPRIATION DE
LA DMARCHE

Les modalits retenues lors de la prparation du chantier


prvoyaient que les runions devaient concerner alternativement chacune des quipes. Ce choix de lencadrement aurait t guid par la simplicit de mise en uvre,
le chantier est en effet moins perturb et la totalit des
compagnons dune mme quipe peuvent y assister.
Nanmoins cette disposition comporte plusieurs point
dfavorables la dmarche :
- La communication transversale entre les quipes reste
limite.
- Le grutier, acteur important du chantier, nassiste pas
aux runions.

Sur lensemble du chantier, il est possible de constater


plusieurs priodes significatives de lappropriation de la
dmarche et de la tenue des runions.
Une mise en uvre dcale en raison de la charge de
travail du CT (appel doffre des sous-traitants) mais aussi
en raison de lincertitude suscite par la nouveaut de la
dmarche.
19

Une priode de formation et dapprentissage qui correspond sensiblement au premier btiment. Les premires runions se tiennent alors que les compagnons ne
sont pas encore forms ce qui explique que la finalit de
lexprimentation nest pas toujours correctement perue par eux, ce qui limite leur mobilisation.

vacances, ce qui a provoqu leur remplacement par des


intrimaires. Pendant cette priode les objectifs de production sont atteints, parfois dans des conditions dlicates, par contre la qualit natteint plus le mme niveau
(prsence de quatre finisseurs au lieu de deux pendant le
reste du chantier)
- Pendant labsence des collectifs constitus la communication prend dautres modalits, les rgles dajustements labores auparavant ne sont plus pratiques, ni entretenues.

Une priode de participation active qui couvre la fin


du premier btiment, la priode de transition entre les
deux btiments et le dbut du second btiment. Cette
priode se caractrise par la diversit et limportance des
vnements analyss avec notamment plusieurs analyses
compltes dvnements qui donnent un aperu des
savoir-faire techniques et organisationnels mobiliss par
les compagnons. Nous pensons particulirement la ralisation des bandes noyes avec la dfinition dune organisation spcifique qui se perfectionne au cours de lavance du chantier. Cette priode se caractrise galement
par des runions de prsentations du deuxime btiment
qui sont loccasion de plusieurs prparations organisationnelles concertes entre les compagnons et lencadrement comme lorganisation ncessaire la prfabrication
des balcons. Nous dtaillerons certaines de ces analyses
au cours des prochains chapitres.

Commentaires
La participation effective ne couvre donc pas la totalit
de la dure du chantier. Dune manire gnrale, nous
avons le sentiment que la dmarche a plus t perue
comme quelque chose qui venait s'ajouter au travail habituel, alors qu'elle tait conue pour commencer le
transformer. Il est dlicat de penser que les comportements puissent voluer dans un temps limit lorsque
l'avenir mme de la dmarche n'est pas garanti. Le cot
phmre limite donc la mobilisation dautant plus que
les principes mme de la dmarche interviennent sur des
domaines sensibles (la reprsentation du mtier, les circuits de dcisions). Une organisation qualifiante est en
effet perue comme loccasion dune reconsidration
sociale entre les acteurs qui, en contrepartie, accrot lefficacit du chantier. Elle comporte donc des risques,
notamment au niveau de lemploi.

Un affaiblissement de la participation aprs les fondations du deuxime btiment.


Plusieurs faits permettent dexpliquer cette situation :
- Une dsaffection progressive des compagnons pour la
dmarche en raison de son aspect exprimental limit
un chantier et sans certitude de son application ultrieure
lentreprise. De plus, linvestissement des compagnons
ne saccompagne pas dun retour immdiat, certaines de
leurs demandes ne sont pas toujours prises en considration (demande de matriel supplmentaire). De plus,
les compagnons ne se sentent pas accompagns dans la
dmarche par un soutien et une attention spcifique de
lentreprise.
- Une partie des compagnons considre que les runions
doivent avoir lieu au dbut de chaque btiment pour dfinir leur besoin en matriel ou pour corriger les points
qui nont pas t abords par lencadrement lors de la
prparation du chantier. Par la suite, aprs que la ralisation des fondations, les runions devraient tre plus espaces. Cest donc plus au moment de linitialisation du
chantier et au moment des principales difficults techniques des btiments, sur ce chantier les fondations, que
les runions doivent avoir lieu avec une frquence hebdomadaire. Ce raisonnement sapplique aux btiments de
logement o le travail est rptitif mais ne peut tre tenu
aux btiments plus complexes comme les btiments
industriels.

La dmarche ncessite une personne extrieure au


chantier, qui sert de catalyseur, car les contraintes du
travail sont telles quaucun des acteurs ne dsire prendre
sur lui la conduite de linnovation. Ds que la dmarche
est devenue autonome, c'est--dire prise en charge par
les acteurs eux-mmes, elle priclite lentement pour
steindre par manque de soutien chacun considrant
que le soutien doit venir des autres. Le fait que lentreprise ne manifeste pas de soutien pendant lexprimentation provoque un sentiment dabandon peu propice
la mobilisation. De plus, une autre rserve provient du fait
quaucun des acteurs ne sait matriser et grer la
dmarche. Cest la difficult de raliser une exprimentation aussi limite dans le temps, nanmoins il est possible
de pressentir des effets allant dans le sens dune organisation qualifiante qui permette denvisager son largissement lentreprise.
Ces runions demandent un temps dapprentissage li
au passage dune organisation o la communication est
limite un systme qui place la communication dans une
position centrale au sein de lorganisation. Il faut noter le
cot parfaitement inhabituel des discussions avec des
niveaux hirarchiques comme le conducteur de travaux,
qui anime toutes les runions, ou avec le directeur de travaux, qui assiste plusieurs runions. Ces deux acteurs
du chantier reprsentent lautorit, ils sont galement

La dsaffection des acteurs lie l'absence de runion


pendant la priode estivale en raison des vacances des
compagnons ainsi quau chantier qui est presque achev.
- Les compagnons sont pratiquement tous partis en
20

associs au pouvoir conomique (les primes) et un


pouvoir de carrire (progression professionnelle) au sein
de lentreprise.

Leur travail, ce qui fdre et donne une cohrence leur


mtier, consiste ragir en permanence, individuellement
ou collectivement, aux situations quils rencontrent quotidiennement dans leur activit. Par contre, lencadrement
a tendance reprsenter lvnement en fonction de la
performance. Les runions reprsentent par consquent
un enjeu intressant car elles sont le moment o des
logiques diffrentes se croisent et sinterfrent, dun cot
la performance, de lautre lactivit et son efficacit.

Par rapport aux objectifs de la Rex, il tait attendu que


lanalyse de certains vnements soit complte par des
plans daction permettant leur suivi. Ceci ne sest pas
concrtis pendant la dure de lexprimentation. Les
plans daction reprsentent une nouveaut que les compagnons nont pas dsir mettre en uvre car cela ne
correspond pas la reprsentation quils ont de leur
mtier. Ils considrent que leur travail est dassurer la production mais pas den assurer sa gestion, mme partiellement. Par ailleurs, cela demande un temps de travail spcifique peu conciliable avec les objectifs de production.

En faisant un bilan rapide du droulement des runions, il


est possible de constater :
- Au cours des runions, lensemble des compagnons
prend la parole quelque soit son niveau de qualification,
ce qui indique lintrt suscit par la dmarche et montre
galement que les compagnons peuvent tre constructifs par une contribution la recherche de solutions.
- Les vnements abords par les compagnons concernent au premier abord les aspects matriels de lactivit
(matriel supplmentaire) pour faciliter lefficacit de lactivit et contribuer rduire les contraintes de travail.
- Les analyses ralises par les compagnons stoffent
progressivement par lexploration dun nombre plus
important de solutions avant de retenir la solution qui
semble la plus adapte.
- Les analyses ont tendance avoir une vise toujours
directement oprationnelle plutt que la recherche des
causes, des origines des vnements.
- Les vnements et les analyses se concentrent sur les
vnements du chantier et les relations transversales
quipes/Finisseurs. Les analyses concernent peu laction
de lencadrement.
- Elles concernent principalement les acteurs du chantier
et pratiquement jamais les acteurs extrieurs (bureau
bton, fournisseurs, autres dpartements de lentreprise).
- Bien que les sous-traitants aient t carts de la
dmarche par lentreprise, certains vnements ont
ncessit la prsence des maons certaines runions.

Par ailleurs, la communication sur les chantiers est de


lordre de linformel, cest--dire une communication verbale directe entre les compagnons. Les plans daction
ncessitent de passer une communication formelle
(lcriture). Ils reprsentent galement un engagement
dans le temps (suivre sur plusieurs semaines) qui diffre
des pratiques actuelles des compagnons plus orientes
sur des objectifs quotidiens.
Labsence de plans daction ne nous permet pas dapprcier les gains obtenus par lapplication de certaines solutions. Indirectement cela soulve le problme de la
mesure de lefficacit alors que les outils de gestion utiliss par le chantier sont du domaine de la mesure de l'efficience 6. Les indicateurs qui dcoulent de cette mesure
de performance ne permettent de mettre en vidence ni
lefficacit quotidienne atteinte collectivement, ni linfluence des vnements rencontrs dans lactivit.

LES VNEMENTS
ABORDS EN RUNION

La classification des vnements

Il tait intressant priori d'observer ce que la notion


d'vnement allait recouvrir chez les compagnons et qui
allait tre le contenu des runions. En effet, cest bien par
une reconnaissance commune dun ensemble dacteurs,
donc une convention sociale, quune situation particulire
est considre comme un vnement. La notion dvnement prend par consquent des sens distincts suivant
les ensembles dacteurs en fonction de la reprsentation
quils ont de leur activit et de celle des autres.

La classification dont nous nous sommes servi lors de la


prsentation de lorganisation qualifiante pour rappel
lvnement panne, lvnement rendez-vous dacteurs,
lvnement projet ne permet pas un classement strict
de certains vnements tant peut tre proche dans le
Btiment la proximit entre les vnements rendez-vous
dacteurs et les vnements projet. En effet, la totalit des
dcisions concernant le projet et son organisation nest
jamais compltement arrte au moment du dmarrage
du chantier. Comment dans ces conditions classer une
modification de cotations demande par larchitecte,
comment classer la modification de mode opratoire ?

Cest ainsi que les compagnons apprhendent difficilement ce que reprsente exactement un "vnement".
6. Nous entendons par efficacit la capacit atteindre des objectifs et
par efficience la capacit de rendement dun systme volu par rapport
un certain niveau de ressources de bases.

21

grer pour lencadrement au cours de laquelle la grue


doit desservir simultanment les deux btiments. Elle ne
peut le faire que partiellement. Cette dfaillance provoque des contraintes supplmentaires que subissent
lensemble des ouvriers prsents sur le chantier, compagnons et sous-traitants. Cet vnement fait lobjet de
remarques lors de runions sans quil y ait de recherche
de solutions pouvant attnuer les effets sur le chantier. La
situation est considre comme gnante mais courante.

La plupart des vnements nont pas une origine prcise


facilement identifiable mais sinscrivent plutt dans une
trame de cause/effet. Lorigine dun vnement peut se
localiser dans des dysfonctionnements ou des imprcisions qui se sont produits en amont et qui peuvent tre
en mme temps le fait dacteurs diffrents. Cest dailleurs
l'une des difficults que les acteurs ont rencontres au
moment des runions, la plupart des analyses concernent
lvnement sans quil y ait une recherche des facteurs
lorigine de son apparition. Nous voyons dans ce fait linfluence de lapprentissage, li la nouveaut des
runions : il faut commencer par du concret. Mais on
constate aussi que les compagnons limitent leur analyse
au travail ouvrier de faon ne pas faire apparatre ce qui
est relatif aux tches de lencadrement. Ce point illustre
la reprsentation que les compagnons ont de leur
mtier : certaines tches leur appartiennent, dautres sont
du domaine de lencadrement.

Un autre vnement quil est possible de rattacher aux


prestations de lencadrement concerne laccs certains
poteaux isols qui ncessite la construction dun chafaudage spcifique. Ce dtail navait pas t tudi par lencadrement lors de la prparation du chantier. Il en rsulte,
dune part, un temps de montage qui nest pas pris en
considration par le bureau des mthodes dans de llaboration du carnet de rotation, dautre part, lemprunt du
matriel ncessaire lquipe plancher ce qui limite le
nombre de filires disponibles pour raliser sa mission.
Cet vnement ne fait pas lobjet dune analyse pour en
retrouver lorigine. Par contre, il enrichit lencadrement et
les compagnons qui cherchent partir de cet instant
anticiper sur le reste du chantier reprer les cas de
figures identiques.

Cette spcialisation (hirarchisation des tches) nest que


lgrement remise en cause pendant la dure de lexprimentation. Il faut certainement le mettre en relation
avec le caractre ponctuel et limit dans le temps de l'exprimentation. Nous pensons que lapplication des principes de lorganisation qualifiante lensemble de lentreprise, et non simplement aux chantiers, ferait voluer
cette reprsentation en provoquant : une recomposition
des mtiers vers un mtier complet (largissement progressif de la mission), une transformation des relations
entre les niveaux hirarchiques, llargissement de lautonomie des compagnons par des interventions anticipatrices plus prcoces.

Les vnements en relation avec les sous-traitants


prsents sur le chantier.
Un seul vnement est relatif la prestation du plombier
les autres concernent les maons. Lvnement concernant le plombier est la consquence dune rotation loupe
par lquipe charge du plancher, le plombier ne pouvant
faire ses incorporations en raison de son stock insuffisant
de matriel. Le chef dquipe a signal cet vnement en
runion alors quil tait dj connu de lencadrement.

Lvnement comme rendez-vous dacteurs


Les vnements en relation avec les tches de
lencadrement.
Les vnements mentionns font apparatre des
dfaillances lies labsence de certains matriaux
comme les ferrailles ou des escaliers prfabriqus, ou
bien encore des lments qui nont pas t pris en considration lors de la prparation du chantier.
Labsence de certaines ferrailles implique que les compagnons sont dans lobligation den faonner sur place ce qui
reprsente un temps de travail supplmentaire. Cette
tche provoque galement un dsquilibre au sein de
lquipe. Le travail qui ne peut tre fait par les compagnons mobiliss par le faonnage des ferrailles se rpercute sur les autres compagnons de lquipe. Cela reprsente, enfin, une perte de lefficacit collective et renforce
les contraintes temporelles de lquipe.

Les autres vnements sont en relation avec les maons


qui assurent la ralisation des faades en agglomr. Les
principaux vnements concernent leur cadence de travail qui gne lquipe plancher, des problmes de propret, des problmes relatifs la scurit par labsence de
pose de garde-corps aux fentres, tche qui rentrait dans
les prestations ngocies.
Les vnements en relation avec les acteurs extrieurs
au chantier
Concernant le bureau bton. Les vnements sont
constitus par les erreurs de cotations qui ncessitent des
recherches supplmentaires, ce qui reprsente une nouvelle fois un temps supplmentaire. Ce sont des vnements ponctuels mais qui sont enregistrs par lencadrement du chantier et transmis au bureau bton. Ceci correspond une communication qui partant des compagnons passe par lencadrement pour aboutir aux intresss qui sont lorigine de lvnement. Il s'agit d'une inno-

Concernant les escaliers, leur commande ayant t involontairement diffre par le conducteur de travaux se traduit par leur livraison au moment de lachvement du
premier btiment. Ceci entrane une priode dlicate
22

vation en soi car, mme s'il ny a pas de transformation du


circuit de communication, lencadrement ne filtre plus de
la mme manire les informations. Le fait que cela ait t
abord en runion, lengage transmettre les informations qui proviennent des compagnons alors que dhabitude lencadrement transmet les informations quil juge
utile de transmettre.

Une communication transversale aux quipes qui se dveloppe souvent partir du travail des finisseurs

Concernant le service matriel. Les vnements concernent les matriels dfectueux comme des trappes sur les
plates-formes des banches ou des garde-corps de ces
mmes plates-formes. Ceci montre une proccupation
pour la scurit, qui s'explique par le fait que les compagnons jugent cette situation de travail porteuse de risques
notables en raison de la hauteur mais galement de la
contrainte temporelle au moment du coulage. Ceci fait
que les compagnons consacrent leur attention aux oprations de coulage, dont dpend la qualit, et non leurs
dplacements. Ceci est de nature a provoquer un
contrle plus strict de lencadrement au moment de la
rception des matriels mais galement faire remonter
linformation au niveau du service matriel pour que
celui-ci soit contrl avant son expdition. Dans le cas
dune gnralisation de la dmarche, il est possible de
penser que la remonte rgulire de ce type dinformation est de nature faire voluer la gestion du service
matriel.

Lvnement projet
Le principal vnement que nous classons dans cette
catgorie est la demande formule par les compagnons
de remplacement du chef dquipe en charge des planchers. Le chef dquipe est effectivement nomm sur un
autre chantier pour des raisons qui ne dcoulent pas simplement de la demande des compagnons. Cette
demande est mettre en relation avec le mode de commandement du chef dquipe particulirement dirigiste
dans son travail et qui impose aux compagnons la stricte
excution des tches. Les compagnons sont amens dans
ces conditions ne mettre en uvre que leurs savoirfaire techniques sans pouvoir faire appel leurs savoirfaire organisationnels. Ce mode de commandement
conduit au constat que nous avions relev lors du diagnostic o les compagnons se sentent considrs comme
de simples excutants. La demande des compagnons est
intressante car cest loccasion de vrifier lusage que
font les compagnons de la communication quand celle-ci
est autorise. En effet, les compagnons dpassent ce
qui est considr habituellement comme un tabou,
cest--dire aborder leurs relations avec un niveau hirarchique suprieur. La question aborde ne repose pas sur
un jugement de valeur des qualits du chef dquipe mais
sur ladquation entre le collectif et les modes de commandement.

Les vnements relatifs aux compagnons.


Ces vnements concernent les relations entre les finisseurs et les quipes. Les finisseurs font rfrence la
pnibilit de certaines tches qui peut tre diminue par
des mesures simples mettre en uvre comme le grattage des pieds de voiles au moment du dbanchage ce
qui vite des repiquages avec un bton sec. Les finisseurs
sont galement lorigine de lanalyse de lorganisation
ncessaire la prfabrication des balcons. Lvnement
initial qui provoque cette analyse repose sur la demande
faite aux compagnons en charge des balcons de faire une
rserve afin de mettre les becquets dvacuation des
eaux. Cette mesure leur vite, comme la prcdente, des
repiquages dans un bton sec avec une posture pnible.
Un autre vnement concerne la scurit et la prfabrication des prdalles avec une demande pour que les
treillis ne soient pas coups au ras des rserves de faon
viter les chutes au travers des rserves quand quelquun marche dessus.
Il faut remarquer que peu dvnements concernent les
relations entre compagnons. En effet, les ajustements
ncessaires lactivit sont raliss directement au sein
des collectifs.

Cet vnement est galement loccasion de confirmer


que la reprsentation dun mtier complet passe par la
mise en pratique des deux types de savoir-faire que nous
avons cits, par une communication qui doit stablir
entre les niveaux hirarchiques et par un travail qui nest
possible qu'au sein de collectifs cohrents.
Dautres vnements sont de lordre de lvnement projet en particulier les apports des compagnons sur les
modes constructifs : exemple, le fractionnement des

23

collectives amalgament les opinions, les savoir-faire, lexprience de lensemble des acteurs quelque soit leur
niveau de qualification ou son niveau hirarchique autour
de la rsolution de problmes. Il en ressort des solutions
oprationnelles qui sont concertes et partages par lensemble des acteurs.

murs de refend au niveau de la gaine technique les jours


o il nest pas possible des les couler en une seule fois.
Nous classons cet vnement dans cette catgorie car au
moment de la prparation, lencadrement na pas envisag que ce cas de figure puisse avoir lieu pendant la
dure du chantier. Il y a donc dans cet vnement une
confrontation entre le projet pens thoriquement, qui
se dcline par la suite sur le carnet de rotation, et la ralit quotidienne. La solution propose souligne par
ailleurs la proccupation des compagnons pour la qualit.
En effet, le souci de raliser la sparation au niveau de la
gaine est guid par la proccupation de prserver ltat
des surfaces de faon que le finisseur nait pas de reprises
faire et par le souci de ne pas provoquer un pont acoustique entre deux appartements.

Lorganisation des bandes noyes :


Ce cas est reprsentatif de la solution labore collectivement en runion pour rpondre une situation qui se
rpte pendant toute la dure du chantier
Lanalyse repose sur la demande du finisseur qui signale la
faible qualit dexcution des premires bandes noyes 7
qui provoque des reprises du bton dans des conditions
pnibles (bras au dessus de la tte) et un temps de travail consquent.

Nous classons galement certaines demandes de matriels dans cette catgorie en particulier des demandes
dtais et de filires supplmentaires. Le service des
mthodes a dtermin un nombre idal dtais et de
filires suivant un calcul thorique qui ne prend pas en
considration la pnibilit quentrane une rotation trop
rapide de ce type de matriel. Il y a donc dans cet vnement une confrontation entre le thorique dune dcision
prise au moment de la prparation et la ralit du terrain.

A lorigine de certains vnements, la qualit et les conditions de


travail, mais aussi lefficacit dans lactivit

Nous appliquons un raisonnement identique pour la


demande des finisseurs pour des enduits dont le grain est
plus gros et qui correspondent la qualit de surface obtenue des voiles. En effet, les finisseurs disposent dun enduit
de finition grains fins qui ncessite le passage de plusieurs
couches pour masquer les dfauts daspect des voiles, ce
qui reprsente un temps de travail supplmentaire.
Les vnements prcdents indiquent des dfaillances au
moment de la prparation, ou tout au moins ils indiquent
quun certain niveau de dtail nest pas suffisamment pris
en considration. En revanche, le raisonnement est modifi quand les compagnons dcident de transmettre un
rapport au service qualit pour souligner les avantages de
la vise laser pour la ralisation des planchers. Ce rapport
est loccasion de constater que les compagnons sont
prts diffuser dans lentreprise des informations qui
contribuent aux objectifs de production tout en amliorant leurs conditions de travail. En revanche, lenrichissement de certains acteurs ou services (mthodes, matriel, bureau bton) qui influent sur les conditions de travail ne fait pas lobjet dun dsir de communication
directe. La communication passe alors par le circuit traditionnel de la voie hirarchique.

Dans un premier temps, un certain nombre de rsolutions sont adoptes en runions :


- le coffrage des bandes noyes est ralis partir dun
nombre rduit dlments (deux au lieu de quatre) de
faon diminuer les possibles laitances de bton et par l
le nombre de reprises.
- les lments du coffrage sont laisss tays afin dviter
sa disparition possible entre deux utilisations.
- lutilisation des mmes coffrages dun tage lautres, ce
qui facilite le travail de celui qui assure cette tche et
rduit la quantit de bois de coffrage.
Par la suite, les compagnons compltent deux-mmes
cette premire analyse sans en faire mention en runion.
En particulier, les tais de soutien des prdalles sont lgrement dcals de faon faciliter la pose du coffrage, ce
qui indique un ajustement entre compagnons au sein du
collectif. Ces dispositions dureront pendant toute la
dure du chantier.

Lanalyse dvnements reprsentatifs


Plusieurs vnements sont loccasion danalyses particulirement dtailles qui prennent en considration des
lments matriels et organisationnels. Ces rflexions

7. Coffrage entre deux prdalles.

24

Une commande du bois de coffrage toujours pour viter les ventuelles ruptures de stock, pour ne pas avoir
rutiliser des bois qui ont dj servi dautres usages.

Commentaires
- Le schma suit une laboration suivant des tapes successives. La rsolution dun vnement en runion, sa
mise en pratique, lenrichissement de son organisation.
Lanalyse en runion sert de catalyseur, les compagnons
prennent en charge son enrichissement.
- Cette organisation est adopte facilement par lensemble des compagnons car elle leur appartient. Elle
devient un enjeu qui dure pendant la dure du chantier
sans interruption pendant la priode estivale o leffectif
des intrimaires est important.

La disponibilit des plans dexcution avant la ralisation des balcons do la prcision des dates de remise des
plans au bureau bton.
Ladoption par lencadrement dune avance dans la ralisation des balcons de faon ce que lquipe dispose
dun stock tampon dune journe plutt quune ralisation en flux tendu qui prsente le dsavantage dune forte
sensibilit aux contraintes temporelles. Cette mesure
permet aux deux compagnons qui ralisent les balcons
dtre plus disponibles pour participer aux autres tches
de lquipe les jours o celle-ci rencontre des difficults
atteindre lobjectif quotidien.

On peut aussi voir travers cet exemple que certaines


oprations ne sont pas spcifies en amont du chantier.
Au moment de la prparation du chantier, ltude des
modes opratoires ne prend pas en considration ce
type de dtails dautant plus quils peuvent faire lobjet
dune mise au point rapide au moment du chantier soit
par leur spcification par lencadrement, soit par une prise
en charge directe par les compagnons.

La pose des rserves pour les becquets demande par


les finisseurs.
Une dcision collective de ne pas utiliser le bois des coffrages dautres fins afin de ne pas pnaliser les compagnons
chargs de la ralisation des balcons. Cette dcision fut
transmise lensemble des compagnons du chantier, maons
y compris. Elle fut respecte jusqu la fin du chantier.

Lorsquil y a une prise dinitiative des compagnons, on


peut noter lapport du collectif qui permet de formuler le
problme et de le rgler sous la forme dajustement entre
les intresss sans autre mdiation. Lorsque linitiative est
faible en raison du mode de commandement, alors les
compagnons attendent la solution de lencadrement.
Dans le cas prsent, lorigine de la demande provient du
finisseur, ce qui correspond une communication transversale au chantier. Le fait que cet vnement soit abord
en runion, que lanalyse soit conduite par les compagnons provoque lofficialisation de la solution, cest-dire partage par lensemble du chantier et applique
pendant toute sa dure.

Commentaires
Ces mesures indiquent la mise en uvre de savoir-faire
techniques et organisationnels qui permettent latteinte
dune efficacit dans la ralisation des balcons tout en gardant un degr de flexibilit pour faire face aux dysfonctionnements du chantier.
Lorganisation apporte par les compagnons diffre de
celle de lencadrement qui a tendance privilgier un talement des commandes afin que le cot des matriaux
apparaisse sur plusieurs tats de gestion plutt quun seul.
Par cet exemple, on constate que la dfinition des critres
de gestion est susceptible dinfluencer lactivit quotidienne des compagnons.
Par ailleurs, les compagnons intgrent dans leur raisonnement une dimension collective du travail. Les gains defficacit obtenus par ces mesures (temps de ralisation plus
faible) permettent une coopration plus forte avec les
autres membres de lquipe.

La prfabrication des balcons


Lanalyse a lieu au cours de la prsentation du deuxime
btiment un moment o les compagnons font des
remarques sur les situations qui peuvent tre amliores.
Les finisseurs soulvent une reprise qui peut tre vite
en ralisant une rserve pour les becquets dvacuation
des eaux au moment de la prfabrication des balcons. A
partir de cet vnement, les compagnons analysent les
conditions ncessaires la ralisation des balcons.
Lanalyse fait apparatre les points suivants :

Relations entre lquipe plancher et les maons

Une commande et une livraison unique de lensemble


des ferrailles ncessaires la ralisation de la totalit des
balcons du deuxime btiment. Cette mesure vite des
ruptures dapprovisionnement qui occasionnent le faonnage de ferrailles de substitution. Cette mesure favorise
un lieu de stockage unique dcid par les compagnons
proximit du lieu de ralisation plutt quune ventuelle
dissmination des ferrailles lors du dchargement des diffrentes livraisons.

La dfinition de la Rex prvoyait que les sous-traitants du


chantier ne participeraient pas lexprimentation.
Nanmoins, les relations dgrades entre le chef dquipe
en charge des planchers et les maons ont provoqu une
explication au cours dune runion danalyse dvnements. Un reprsentant des maons assista donc une
premire runion puis fut rinvit par la suite plusieurs reprises.

25

Une recherche de compromis entre lquipe plancher et les maons


sous-traitants

Un essai de communication avec les services


fonctionnels
Au cours dune autre runion, les compagnons de
lquipe plancher dtaillent les avantages que reprsentent une vise laser pour leur activit. Cette analyse est
loccasion dun rapport transmis au service qualit, marquant le dsir du chantier de participer lorganisation de
lentreprise en saffranchissant des traditionnelles barrires institutionnelles. Ce sera lunique exprience au
cours de la Rex de communiquer directement lextrieur du chantier, labsence de raction contribuant la
dmobilisation des compagnons.

La scurit
La scurit fait aussi lobjet danalyses. Au cours dune
dentre elles, les compagnons mettent en vidence que les
garde-corps ne peuvent tre poss en toute circonstance,
en particulier proximit des banches en raison du
nombre trop faible de fourreaux-potelets dans lesquels les
tiges des garde-corps sont engages. Il est donc demand
aux maons, au moment o ils assurent la pose des planelles, daugmenter le nombre de fourreaux-potelets.

Lvnement dclenchant est lcart faible entre les deux


quipes, le chef dquipe considrant les maons comme
une gne au travail de son quipe. Lcart faible entre ces
deux quipes, un jour au lieu de deux prvus par le planning, est en relation avec une productivit plus faible des
maons (absentisme de lun dentre eux) et par la prise
davance du chef dquipe. Lexplication raisonne entre
le chef dquipe et le maon, ce qui nest pas le cas sur le
terrain, donne loccasion de trouver des solutions de
coopration entre les deux quipes, en particulier sur
lusage de la grue.

Dans les faits, cette mesure sera imparfaitement applique par les maons sans, pour autant que cela fasse lobjet danalyses complmentaires ou de la dfinition dun
plan daction spcifique. Cet exemple donne une illustration des limites atteintes lors des runions. Les analyses
font apparatre parfois la cause directe dun vnement
mais sans linscrire dans une trame cause/effet. Par
ailleurs, cet exemple montre aussi que les conditions
dune efficacit globale se fait au travers dun enchanement doprations assures par des acteurs multiples
avec ici en plus des acteurs ayant des statuts diffrents
(gros uvre, sous-traitants).

Au cours de lanalyse, indpendamment du fait que le


faible cart provoque une contrainte temporelle leve
pour les maons, il apparat que ceux-ci ne disposent que
dune benne mortier au lieu des trois prvues. Cet tat
provoque un nombre de rotations de grue plus lev qui
affecte lefficacit globale du chantier. Lanalyse fait apparatre que les deux autres bennes ont t commandes
par lencadrement depuis plusieurs semaines mais que le
service Matriel nen dispose plus. Le chantier doit donc
attendre que ce service soit en mesure de satisfaire la
demande.

En poursuivant la recherche des facteurs qui influencent


cette situation, il est possible de constater :
- Lquipe de maon, de par les moyens humains et matriels dont elle dispose, mais galement de part le rythme
de production du chantier se retrouve constamment avec
une marge davance nulle par rapport aux autres quipes
du chantier. Celles-ci les talonnent chaque jour. De ce fait,
les maons concentrent leur activit presque exclusivement sur les tches directement productives avec une
anticipation trs faible de leur logistique.

Les mesures prisent au cours de cette runion :


- Lencadrement contacte lentreprise de maonnerie de
faon prvenir labsentisme des maons et quand cela
se produit en avertir le chantier tout en y remdiant
dans un dlai le plus court possible.
- Une relance de la commande des bennes ralise directement par le directeur de travaux pour que la situation
soit rapidement rsolue.

Deux exemples illustrent la contrainte temporelle et la


faible logistique des maons :

Lexplication entre les deux quipes fit apparatre des


causes qui ntaient pas connues des ouvriers et de
nature amorcer des relations plus troites entre elles.
Cette runion est loccasion de rtablir certaines lacunes
dans la communication de lencadrement qui dtient une
information (plus de bennes disponibles) mais qui ne la
transmet pas aux intresss.

Lapprovisionnement des parpaings et des planelles est


rgulirement anticip par les compagnons du gros
uvre pour viter la surcharge de la grue en fin de journe, moment choisi par les maons pour poser les planelles. Ce qui se rpercute sur la charge de la grue au
moment o les compagnons assurent le coulage du
26

travail. Pour le conducteur, les compagnons auraient d


anticiper. Enfin le chef de chantier reconnat que tout le
monde fait son travail mais personne ne sest souci de
lacteur suivant, il ny a pas eu assez de concertation.
Cette remarque illustre lintrt des runions danalyse
dvnements qui permettent de rechercher les origines
dun vnement par une approche transversale aux diffrentes fonctions du chantier ce contribue lenrichissement de lensemble des acteurs et qui dveloppe une coresponsabilit.

bton et qui dans certaines occasions retarde le dpart


du grutier. Cette anticipation indique que les compagnons
ragissent et adaptent leur activit en fonction de sources
possibles ou probables dvnements qui risquent daffecter leur activit individuelle ou collective, ou daffecter lefficacit globale du chantier.
la ralisation des chafaudages des maons se fait au
plus press avec lemploi de tous les matriaux disponibles qui sont proximit de lchafaudage en cours en
montage. Cest ainsi que les maons utilisent les abouts
de voiles comme bastaing. Cela occasionne la recherche
de ces abouts par lquipe de voile mais aussi leur vieillissement plus rapide. Ces abouts feront dailleurs lobjet
dune demande de renouvellement lors dune runion.

Une concertation insuffisante tout au long de la chane dcisionnelle qui aboutit des dysfonctionnements

La tche de poser les fourreaux-potelets est considre


par les maons comme une tche supplmentaire qui est
de nature rduire leur productivit. De plus, cette tche
est assure principalement en fin de journe, ce qui
rduit leur motivation lexcuter. Enfin, lusage de cette
tche ne leur est pas directement destine ce qui rduit
considrablement leur mobilisation lassurer.

Deux exemples de dysfonctionnements non


analyss
Nous citons ici quelques situations de travail qui nont pas
t mentionnes en runion et qui reprsentent pourtant
des vnements comments sur le chantier par les compagnons. Ils considrent que lensemble des vnements
ne doit pas faire lobjet dune analyse, ceux abords en
runion reprsentent un enjeu pour leur activit, une
forme de ngociation avec lencadrement difficilement
possible en temps ordinaire. Nanmoins, il leur semble
dlicat dintervenir sur certaines situations tant elles semblent anodines ou tant les transformations quelles engendreraient leur semblent consquentes et peu ralistes.
Certains compagnons considrent : si un vnement est
pass, ce nest pas la peine de le reprendre.

Scurit
Les murs de refend font toute la largeur du btiment, les
compagnons pour accder une autre partie du btiment ont plusieurs possibilits pour se dplacer ltage :
- descendre par une cage descalier et remonter par celle
qui correspond lendroit ou ils dsirent aller,
- passer par dessus le mur de refend laide de deux
chelles en enjambant la ferraille dattente situe en haut
du voile,
- enjamber les garde-corps, passer au dessus du vide et
se rtablir de lautre cot du mur.
Ces trois solutions sont contraignantes et certaines exposent les compagnons des risques consquents. Au
moment de la prparation du chantier, lencadrement
adapte les moyens de scurit aux modes constructifs
adopts. Pour ceux-ci, voile de refend et faade en agglomrs, il est considr que lactivit est ralise lintrieur du plateau et que par consquent la scurit peut
tre assure par des filets, moyens moins coteux que
des passerelles extrieures.

Il est galement possible de constater des diffrences


dans linterprtation que les acteurs peuvent avoir dune
mme situation suivant leur fonction. Cest le cas lors dun
repiquage au marteau pneumatique dune rserve ralise dans un voile devant rceptionner une poutre prcontrainte. Chacun des acteurs successifs, ici le bureau
bton, lencadrement, le chef dquipe et les compagnons, a ralis le travail correspondant sa mission, mais
aucun deux ne sest interrog sur la logique de la pose.
La seule solution possible en raison de lenvironnement
est une descente verticale de la poutre avec la grue alors
que la rserve, telle quelle tait dessine et ralise, obligeait rentrer la poutre horizontalement. Pour les compagnons, cest le bureau dtude qui na pas bien fait son

En imaginant ds la prparation du chantier lactivit


future probable, il est possible de prendre en considration le travail lintrieur des plateaux et les dplacements des compagnons. Dans ce cas, il est alors possible
denvisager linstallation de passerelles extrieures mme
si leur cot est plus lev car elles reprsentent la garan27

lement si on est en groupe, cela permet daborder beaucoup de choses. Lanalyse collective permet dlargir le
champ de vision de chacun. Cest loccasion pour tablir
une reprsentation commune transversale lensemble
des acteurs : On discute ensemble avec le chef, comme
cela chacun voit ce qui ne va pas. Cest aussi loccasion
de llaboration dun langage commun qui facilite une
comprhension mutuelle : Il donne ses ides et il arrive
quon se comprenne tous.

tie dune meilleure scurit. Ce raisonnement, que tient


un observateur extrieur, se heurte plusieurs ralits :
- lanalyse de lactivit future probable ne descend pas jusqu un niveau aussi fin
- le cot des passerelles extrieures est considr comme
un surcot inutile compte tenu du faible avantage quil
prsente par rapport aux objectifs de production.
Les dplacements dans les conditions dcrites tant
considrs comme faisant partie de la vie normale dun
chantier, aucun des acteurs ne considre que cela puisse
faire lobjet dune analyse.

Les runions permettent de renforcer les collectifs et de


les largir lencadrement : Mme si on dit rien, on est
l et on est prsent. On voit tout le monde cela fait
contact entre ouvriers si on se connat pas. Cela fait
contact entre les suprieurs et les ouvriers.
Les runions sont aussi un lieu dchange. Elles permettent la hirarchie de connatre les conditions dans lesquelles le travail des compagnons est ralis. Eux 8, ils
voient le chantier monter, monter mais ils ne voient pas
les petits alas quil y a autour. Cest nous de leur montrer les problmes qui se posent ou encore Cela permet de faire comprendre les problmes que lon peut
avoir. A cette ide de montrer les conditions de ralisation, s'ajoute lide que lanalyse des vnements permet
de faire comprendre les rpercussions des dcisions
prises en amont Cest une trs bonne chose au moins
quils saperoivent pourquoi on a fait une btise.

Logistique
Les vnements en relation avec la logistique sont nombreux et rptitifs. Dune manire gnrale, les livraisons
sont loccasion de double tche simultane pour les compagnons : le coulage du bton et le dchargement des
camions. Ceci entrane frquemment que les ferrailles
sont stockes rapidement un emplacement disponible,
ce qui occasionne leur dplacement ultrieur au fur et
mesure de lavance du btiment (rotation de grue supplmentaire). Ces vnements ne sont pas recenss lors
des runions car lencadrement et les compagnons envisagent que cela puisse se passer autrement quelque soit
les mesures prises : Cest comme cela et que cela durera
comme cela. De plus, la marge de ngociation de lencadrement est souvent limite en raison des prix ngocis par le service Achats. Ces prix intgrent la quantit
annuelle mais sans intgrer la qualit des livraisons et des
consquences de la prcision des rendez-vous dacteurs.

Ces runions reprsentent galement un moyen puissant


de communication qui sera exploit en dehors des
runions. Un vnement voqu ou analys en runion
devient officiel aux yeux de tous. Il peut donc tre rappel tout moment comme rfrence.
Mais les commentaires comportent aussi des remarques
pertinentes des enjeux qui sont en dehors de la tenue de
ces runions. Plus particulirement, les compagnons
considrent que ces runions peuvent devenir un moyen
de combler les manques de connaissances techniques
oprationnelles des conducteurs de travaux, phnomne
qui sacclre avec lembauche de diplms. La formation
du conducteur de travaux ne comporte plus assez de
technique pour se faire comprendre et accepter par les
compagnons, le conducteur de travaux devient un acteur
de bureau, il nest plus assez sur le chantier pour en suivre
son droulement : Pour moi il y a pas besoin de runion,
il ny a qu venir voir sur place. Cette opinion relve
dun des compagnons les plus gs, les compagnons plus
jeunes marquant leur prfrence, malgr cette volution
du mtier de conducteur de travaux, pour des discussions
directes autour dune table plutt que rapidement sur le
chantier, mme si certains prcisent : On voit quand
mme mieux quand on est sur place.

DES ENSEIGNEMENTS
TIRS DES ENTRETIENS
Ce chapitre est consacr aux opinions exprimes par les
compagnons et lencadrement au cours de plusieurs
entretiens singuliers. Dune manire gnrale les vnements abords en runion sont plutt les problmes qui
ont tendance se reproduire et pour lesquels il faut trouver une solution, cest--dire les problmes qui ne peuvent tre rsolus entre compagnons. Les diffrentes
demandes de matriels ou les analyses dvnements
visent viter des pertes de temps ou rechercher des
facilits dans la ralisation du travail, ou dans la mise en
uvre de la scurit. Ce nest pas forcment pour aller
plus vite mais pour avoir moins de difficult. Les vnements abords correspondent des situations qui ne
sont pas prise en considration par lencadrement.
Les runions permettent de runir une puissance de
rflexion importante : On rsout les problmes plus faci-

8. Concerne le directeur de travaux et le conducteur de travaux.

28

L'explication la plus probable se trouve dans la conjugaison de lensemble de ces lments.


Lexprience acquise est valorise par la perte de lefficacit dans le travail lors des congs annuels. Certains ajustements qui se sont construits au sein du collectif, mais
galement lors des runions, ne sont pas pratiqus par les
intrimaires. Latteinte des objectifs de production est
possible mais saccompagnent dune certaine dgradation
de la qualit (quatre finisseurs au lieu de deux).

Des transformations au niveau de certains


compagnons
Il est galement possible dvoquer certaines transformations. Les runions cela nous donne une petite importance. Cette ide dimportance revient frquemment
lors des entretiens ce qui peut tre interprt, malgr
toutes les imperfections de cette premire exprimentation, comme ayant contribu amorcer un dbut de
reconnaissance des compagnons ce qui contraste avec la
notion de simple excutant remarque lors du diagnostic.

Relativisation des rsultats


Le conducteur sinterroge si des rsultats identiques, en
terme de performance du chantier, nauraient pas t
obtenus sans les runions. En labsence dindicateurs, il est
malais de porter une apprciation. Mais cela renvoie
un questionnement intressant savoir si les choix "stratgiques" de lencadrement lors de la prparation des
chantiers (inversion de lordre de ralisation des btiments) ou des dcisions prises lors du chantier, qui se
sont rvles lourdes de consquences pour le bon
droulement et l'efficacit du chantier (consquences de
labsence descaliers pour le premier btiment), n'auraient
pas pu tre vits s'ils avaient t analyss en runion.
Ce qui importe le plus dans le cadre de cette Rex ce sont
les transformations qui se sont opres : volutions des
reprsentations des acteurs, tablissement dune communication interne et transversale au chantier, mme si elle
reste encore limite.

Mais les transformations prennent dautres formes. Des


changements dans lesprit de certains. Les gens voient les
choses diffremment, ils fouillent un peu plus, ils cherchent un peu plus avec leur tte. Jai dj remarqu ils
rflchissent un peu plus, je ne sais pas si cest tout le
monde mais certains cogitent un peu plus, cest pas plus
mal. Avant, certains, les plans ils sen foutaient compltement maintenant, on peut faire autrement ?, ils sintressent un peu plus.
Dautres propos illustrent galement ce thme ils ny
vont plus les yeux ferms, ils rflchissent avant, il y
en a, cela leur a dcoinc leur cerveau, certains sintressent plus, ils rflchissent plus. Les compagnons sont
plus rflchis, plus curieux, notre sens plus responsables.
Compte tenu de la dure de la Rex, il est normal de sinterroger sur limportance des transformations quand la
dmarche sinscrit sur plusieurs annes. Que devient
cette curiosit et cette rflexion soulignes lors des
entretiens ? Vers quoi se transforme t elle ? Cela demande
que la dmarche soit entretenue, devienne un quotidien
de chaque chantier.

Une autre opinion qui mane des compagnons met en


valeur le fait quil nest pas ncessaire de mettre en place
un autre de type dorganisation pour atteindre une efficacit sur le chantier. Une premire tape serait dabord
pour lentreprise de sinterroger sur les conditions dans
lesquelles sont raliss les chantiers, notamment au
niveau des relations entre les diffrents chelons hirarchiques. La proposition des compagnons qui revient rgulirement lors des entretiens, repose sur la transformation des modes de commandement, ce qui favorise lautonomie des collectifs de travail. En effet, les compagnons
soulignent que lorsque lambiance est bonne, la communication et la concertation dans lactivit reprsentent
le fonctionnement normal des collectifs de travail.

Seule une application plus longue permettrait une relle


valuation de ces rsultats. Pour preuve, au niveau du
deuxime btiment, il fut possible de constater une
"appropriation" de la dmarche par les compagnons qui
ne passait plus forcement par les runions. Le nombre
dvnements importants ayant une consquence "ngative" sur lefficacit du chantier a t globalement diminu.
Mais il est difficile den situer lorigine :
Influence de lexprience acquise sur le premier btiment explique que les acteurs cherchent sur le second
ce quils napparaissent plus. Le phnomne est dautant
plus soutenu par le fait des runions ?
Influence du retard du premier btiment qui ne permet plus de dcalage au planning do la recherche dune
prcision dans les diffrents rendez-vous dacteurs ?
Influence du changement de chef dquipe qui permet
lquipe plancher de travailler dtre plus d'autonome.
La qualit des relations retrouves au sein du collectif
provoque la prise en charge des vnements par le collectif sans quil y ait besoin de les aborder en runion ?
29

Conclusion

Les conditions dans lesquelles s'est droul le chantier


exprimental d'Evreux nous conduit orienter nos
conclusions dans quatre directions.

L'VALUATION DE LA REX :
LES DIFFRENTES
REPRSENTATIONS DE
LA PERFORMANCE EN
PRSENCE.

La premire concerne l'valuation de l'opration ellemme : sommes-nous ou non sur la voie d'une organisation qualifiante. Quels enseignements se dgagent
de cette opration ? Les limites rencontres tiennentelles simplement la courte dure du chantier ou
l'imprparation pralable des quipes constitues seulement la rception de l'ordre de service, comme cela
se pratique couramment dans le Btiment ? Sont-elles
simplement l'effet d'un concours de circonstances, la
consquence logique de la dmarche retenue ou bien
l'expression de formes de rsistance plus structurelles ?

Notre mission d'valuation sur la Rex d'Evreux nous


conduit, au terme de ce suivi trois grandes sries de
rflexions.
La premire est que cette opration n'a pas rpondu aux
conditions d'une organisation qualifiante. Il convient de le
reconnatre clairement. Elle s'est davantage rapproche
d'un processus de type "cercle de qualit" que d'une vritable organisation qualifiante. Elle a en particulier largement manqu l'objectif d'autonomie et de responsabilit
reconnues aux compagnons. Les tentatives de dlgation
de responsabilit n'ont t que partielles, le plus souvent
phmres, et dans tous les cas toujours circonscrites au
chef dquipe. Lexemple de la dlgation de responsabilit relative aux carnets de rotation est significative : prvue au cahier des charges et accepte par l'quipe pilote
au sein de l'entreprise, elle n'a pas connu le moindre
dbut d'application sur le chantier, sous les diffrents
motifs de retard du dmarrage de celui-ci et d'impratifs
de production dans des dlais trs serrs. Dans les faits,
cette non application renvoie aussi et peut-tre d'abord
aux craintes de l'encadrement de chantier de se voir
dpossder sinon de prrogatives du moins de la matrise
et du contrle des moyens qui lui apparaissent indispensables l'accomplissement de sa propre fonction et de la
ralisation de ses propres objectifs budgtaires. Sous cet
angle, le mode de commandement trs hirarchique
pourrait bien apparatre moins comme un vestige du
pass que comme un mode de rponse contraint par les
impratifs que le mode de fonctionnement de l'organisation assigne l'encadrement de chantier. Ce mode de
commandement hirarchique pourrait donc bien revtir
une dimension " contemporaine". Il pourrait bien tre une

Les trois autres directions de nos conclusions dcoulent


de cette valuation pralable. Elles portent successivement sur :
La ncessaire clarification de ce qu'implique rellement l'organisation qualifiante et la reconnaissance des
diffrentes approches qu'elle recouvre. Sur la base de
notre travail, nous sommes tents de dire que l'organisation qualifiante peut s'entendre de deux schmas qui
n'ont pas ncessairement les mmes implications
quant aux conditions de passage oprationnel l'organisation qualifiante.
La mise en vidence des enrichissements que l'organisation qualifiante est susceptible d'entraner dans
le secteur du Btiment.
L'identification des pistes de recherche qui nous
paraissent indispensables, au terme de notre analyse,
pour mieux comprendre aussi bien les enjeux que les
mcanismes qui freinent ou qui jouent en faveur de
l'organisation qualifiante et qui nous semblent susceptibles d'intresser les entreprises, au regard des
thmes de rflexions qui les animent.

31

consquence de l'autonomie "contrle" dans laquelle


s'insre l'encadrement de chantier, sans tre la seule
rponse possible.

mance fonde sur la "valeur" et sur la qualit du processus de production et de travail plutt que d'une reprsentation de la performance fonde sur la diminution des
cots.

La seconde srie de rflexion est que, si elle n'a pas


rpondu aux conditions d'une organisation qualifiante,
l'exprimentation n'en a pas moins t trs riche d'enseignements. Tant ses apports que les limites qu'elle a
rencontres sont instructifs. L'analyse des vnements qui
constitue, in fine, le point fort de cette exprimentation,
mais aussi les diffrents abandons, retards ou "drapages"
par rapport aux principes de l'organisation qualifiante ont
mis en lumire, au del de simples " concours de circonstances" ou au-del de la simple dimension inter-individuelle des relations sur le chantier, l'existence de vritables enjeux conomiques et sociaux qui traversent lentreprise. Si l'on reprend l'exemple voqu ci-dessus de
l'encadrement du chantier, on peut imaginer que le mode
de fonctionnement hirarchique observ peut la fois
s'expliquer, par les contraintes de lorganisation- au del
mme des stratgies de "pouvoir"- et dans le mme
temps s'avrer contre - performant sur le plan social
comme sur le plan organisationnel. Les analyses d'vnements montrent suffisamment comment une grande partie des dysfonctionnements prennent leur source dans
cette conception hirarchique, linaire et unilatrale des
processus dcisionnels, qui ignore la logique propre des
compagnons sur le chantier.

Pour le conducteur de travaux et compte tenu de sa


fonction gestionnaire, la performance s'entend beaucoup
plus d'une performance conomique, fonde sur la diminution des cots. Elle apparat donc davantage d'ordre"
marchand". Mais, en tant que responsable de la tenue des
dlais, le conducteur de travaux ne peut ignorer la dimension de l'efficacit productive, et en particulier celle attache au rendement des quipements.
Le chef de chantier et le chef d'quipe sont quant eux
porteurs d'une logique de performance fonde sur le
rendement du travail. Mais leur proximit avec les compagnons et la connaissance des contraintes qu'ils rencontrent concrtement dans la production, les conduiraient
plus volontiers intgrer la dimension "collective" et organisationnelle de la performance ; la diffrence du
conducteur de travaux qui, tenant les "cordons de la
bourse", serait plus pouss, sous la contrainte de la matrise des cots, raisonner en termes de productivit
locale et attacher de l'importance aux temps et cots
unitaires, comme indicateur de la performance de son
chantier.
Le suivi de l'exprimentation a d'ailleurs bien montr la
nature de ce dilemme et la manire dont il s'exprime
dans les mini conflits qui se droulent autour de la planification des travaux, dont la responsabilit est partage
entre les diffrentes composantes de l'encadrement.

Enfin la troisime srie de rflexion est que le suivi de la


REX a mis en lumire la multiplicit des regards qui sont
ports sur l'organisation qualifiante au sein mme de l'entreprise, ainsi que la multiplicit des approches de la performance et de l'efficacit qui traversent lentreprise.
Cette multiplicit de regards renvoie l'htrognit
des contraintes que connaissent les acteurs de par leurs
positionnements fonctionnels, socio-professionnels et
hirarchiques. Autrement dit, l'une des principales
conclusions que nous retirons de ce chantier est bien la
dimension profondment sociale de la construction de la
performance. Celle ci n'est pas donne une fois pour
toutes. Elle est l'objet d'enjeux entre les diffrents acteurs
au sein de l'entreprise, non pas, bien entendu, d'acteurs
considrs comme une succession d'individus, mais bien
d'acteurs socialement situs.

Cette mise en lumire d'approches trs diffrentes de la


performance permet, nous semble-t-il, de mieux cerner
les enjeux qui se jouent autour de la communication et
du fonctionnement du collectif de chantier. Ce qui se joue
autour de l'tablissement d'une communication interactive, "ascendante" et "descendante" ne se rsume pas la
dimension de la gestion des relations sociales, mais
concerne bel et bien, aussi, la reprsentation et la gestion
des performances sur le chantier. Le fait que les compagnons aient pu exprimer leur point de vue lors des
runions d'analyse dvnements a contribu crer les
conditions d'une amlioration de la communication. Le
chantier exprimental a montr comment le point de vue
du collectif est ici trs important et peut tre source
d'amlioration.

De l'analyse des vnements comme des observations et


des entretiens raliss sur le chantier, il ressort que pour
les compagnons, la performance serait plutt de l'ordre
de l'efficacit productive, non pas au sens de la productivit du travail stricto sensu bas sur le rendement, mais
au sens de la qualit/fiabilit de l'organisation d'ensemble
et de la suffisance des outils, moyens et matriels mis
leur disposition. Dune certaine manire, les compagnons
seraient plus proches d'une reprsentation de la perfor-

32

Dans le cas du premier modle, et c'est d'ailleurs ce


que nous avons vrifi sur vreux, la recherche d'une
autonomie dirige dans le sens "vertical" se heurte trois
limites principales :

DEUX SCHMAS DE
LORGANISATION
QUALIFIANTE ?

- Elle se dfinit d'abord dans le champ des responsabilits


directes de l'encadrement du chantier, et ne peut manquer de susciter rserve et rticence de la part de celui
ci, parce qu'il se sent dpossd ou concurrenc sur son
propre terrain.

Ces premires sries de rflexions tires de l'valuation


de la REX nous conduisent, tout naturellement, revenir
de manire critique sur la conception de l'autonomie que
vise l'organisation qualifiante, sur la diversit des
dmarches possibles et sur leur plus ou moins grande
applicabilit au Btiment.

- Elle prend le plus souvent la forme d'une dlgation de


haut en bas de la ligne hirarchique : dans le cas de la
REX, la dlgation, quant elle a eu lieu, a ainsi concern
le chef d'quipe, jamais les compagnons.

Il nous semble grossirement que l'organisation qualifiante peut revtir deux schmas possibles, selon la
conception que l'on se fait de l'autonomie qui fonde l'organisation qualifiante.

- Elle confine les compagnons dans une situation o il leur


est difficile de se doter d'indicateurs autonomes de gestion de la production dans la mesure o ils interviennent
sur un terrain fortement balis par les indicateurs de l'entreprise. Ds lors leurs propres reprsentations de la performance ne parviennent pas ncessairement s'exprimer dans des dmarches et des outils autonomes.

La premire repose sur une reprsentation de l'autonomie qui se jouerait essentiellement dans la remise en
cause de la csure issue de la rationalisation taylorienne
et dans la transformation simultane des modes de management et/ou de commandement. Son objectif serait de
transformer le processus dcisionnel la fois par une plus
grande information/concertation des compagnons et par
une plus grande prise en compte en amont de leur
manire de travailler concrtement sur le chantier. Cette
dmarche permettrait alors l'appropriation de responsabilits et de comptences nouvelles pour les compagnons
par dlgation progressive des responsabilits et par un
dialogue rel au sein du collectif de chantier.

Dans la pratique, l'exprimentation a montr que l'intervention des compagnons sur les vnements ne leur a
pas permis de dvelopper un partage de responsabilit
avec lencadrement. Ce dernier a continu d'assurer tant
la dfinition des objectifs de performance que leur
contrle. Lui seul avait la matrise des outils de gestion.
En revanche, les runions collectives ont nanmoins provoqu un dbut de comprhension mutuelle et permis
d'amorcer les premiers pas dans la construction d'un langage commun. C'est sans doute l l'un des rares acquis
nouveaux produits par l'exprimentation. Mais son caractre est ncessairement prcaire.

C'est un peu sur ce schma que s'est dfinie l'opration


d'vreux, cette dmarche apparaissant la fois moins tributaire d'une redfinition la base des missions des compagnons (que les acteurs avaient du mal envisager) et
peut-tre plus prometteuse en termes de dialogue et
d'autonomie des compagnons.

Dans le cas du second modle, qui privilgie la


conception renouvele de la mission des compagnons,
l'organisation qualifiante se dfinit d'emble comme une
innovation associe une refonte de l'organisation du
travail. Elle permet de donner une base plus concrte
l'apprentissage et l'exercice de l'autonomie. Elle permet
de dfinir un champ au sein duquel les compagnons peuvent envisager d'laborer leurs propres indicateurs de
gestion en fonction de leur exprience pratique de la
production et de l'ensemble des tches associes.
L'articulation avec les indicateurs de l'entreprise peut
s'oprer alors certains niveaux intermdiaires.
Elle permet aussi de concevoir des formes d'valuation
des comptences sans doute plus aisment que dans le
cas du premier modle.

La seconde repose sur une reprsentation de l'autonomie qui se construirait progressivement dans et partir de l'exercice d'une mission beaucoup plus large des
compagnons. Cette mission - plus importante que celle
qui leur a t confie dans le cas prsent - devrait tre
conue de manire ce que le dcoupage de cette mission fasse rellement sens et permette aux compagnons
l'accs une matrise plus grande de leur travail.
Mme si l'on retrouve dans ces deux schmas une certaine communaut des conditions mobiliser, ils se diffrencient nanmoins dans le principe de la dmarche et
dans ses implications.

Si ce second schma nous parat plus conforme l'esprit


de l'organisation qualifiante et plus favorable au dveloppement de l'autonomie des compagnons, il se heurte

33

comptences en interne plutt que l'appel des ressources extrieures.

nanmoins la difficult de dfinir la nouvelle mission des


compagnons, dans le contexte de la division du travail
actuelle dans le gros-oeuvre. Cette action sur la mission
des compagnons est incontestablement plus aise
concevoir et appliquer dans le second uvre. C'est
pourquoi l'une des fortes limites qu'a rencontre ce
chantier exprimental est de n'avoir pas intgr une
rflexion sur la ncessaire gestion des interfaces avec le
second uvre.

Ce dveloppement des comptences est de nature


influencer les phnomnes dexternalisation que lon rencontre dans le Btiment comme la sous-traitance des
prestations qui requirent une qualification spcifique.
Constat : dveloppement de comptences internes plutt que lappel des comptences extrieures

Par ailleurs, l'exprience qui montre que mme dans le


champ trs rduit de l'largissement de leur mission sur
ce chantier (production + logistique + scurit) les
contraintes de rendement taient les plus fortes et que
les compagnons leur ont attribu la priorit, dlaissant
quelque peu les autres axes, n'est pas ngliger. Ce
constat souligne l'importance de la rflexion mener.

LES ENRICHISSEMENTS
QUE LORGANISATION
QUALIFIANTE PEUT
APPORTER AU BTIMENT.

Dans le premier cas (I) qui reprsente le principe le plus


dvelopp lheure actuelle, quand certains manques
apparaissent il est fait appel plus facilement des comptences extrieures. Dans le deuxime cas (II), lorganisation qualifiante favorise la recherche de solution partant
en interne cest dire par le dveloppement des comptences par les acteurs internes.

Les rsultats trs limits obtenus sur ce chantier exprimental ne sauraient masquer les enrichissements que
l'organisation qualifiante est susceptible d'apporter au
Btiment.
Nous en ciblerons ici cinq :
L'organisation qualifiante est tout d'abord susceptible
de dvelopper la dimension sociale et collective de la performance et de l'tendre l'ensemble des acteurs du
projet

L'OUVERTURE DE
NOUVELLES PISTES DE
RECHERCHE.

Elle est ensuite susceptible de promouvoir une logique


de gestion fonde sur la valeur et non pas sur la seule
connaissance des cots et qui plus est des seuls cots
directs.

Enfin, ce travail dbouche sur l'identification d'un certain


de pistes de recherche. Nous n'en citerons ici que trois,
parmi les plus importantes :

Elle est mme de favoriser des partenariats de qualit avec les fournisseurs et sous-traitants, en impliquant
leur association du chantier pour dfinir des objectifs d'efficacit et les moyens communs pour les atteindre.

La premire concerne le positionnement de l'encadrement de chantier dans l'organisation qualifiante.


L'opration d'vreux a montr que c'est son niveau
qu'il existe les plus fortes rserves l'gard de l'organisation qualifiante, du fait des contraintes lies sa mission.
Elle a galement mis en avant le rle dcisif qu'il est susceptible de jouer dans la mise en uvre de la dmarche.

Elle peut immanquablement contribuer renouveler


limage du chantier et du btiment auprs des jeunes.
Elle offre d'importants potentiels de stabilisation de
l'emploi ainsi que d'insertion, de formation et de stabilisation des jeunes. Elle prend en effet, dlibrment le
parti de l'internalisation des ressources et de leur gestion
moyen terme. Elle privilgie alors le dveloppement des

Une rflexion sur ce que l'organisation qualifiante et l'autonomie bien conue des quipes sont susceptibles de lui
apporter, dans l'accomplissement de sa fonction, nous
parat vritablement dcisive.

34

La seconde piste de recherche pourrait porter sur la


relation entre autonomie et outils de gestion, tant au
niveau des compagnons qu'au niveau de l'entreprise.

tions actuelles des compagnons ont tendance dissocier


les tches de gestion et les tches de production.
L'organisation qualifiante permet-elle de dpasser cette
dichotomie ? Les compagnons eux mmes y sont-ils
prts ?

Du ct des compagnons, il est galement ncessaire de


sinterroger sur les conditions qui leur permettraient de
se doter de leurs propres indicateurs et de l'incidence
que ceux-ci peuvent avoir sur l'accs une plus grande
matrise de la situation de travail. Du ct de l'entreprise,
il importe de voir comment ces diffrents indicateurs
peuvent s'articuler et se coordonner les uns aux autres.

Enfin la troisime piste de recherche a trait l'analyse


des outils d'valuation des comptences et des formes et
modalits de la reconnaissance des comptences
acquises dans le cadre d'une organisation qualifiante. Cet
aspect rejoint les proccupations contemporaines des
responsables des ressources humaines.

Ceci soulve bien entendu la question de l'attitude des


compagnons par rapport cet objectif. Les reprsenta-

35

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