Capitulo Generalidades del ptesupuesto empresarial en la gerencia estratégica Objetivo general Presentar al lector una visién y enfoque general sobre el presupuesto y su papel en la gerencia estratégica y desta- car su importancia como herramienta del planeamiento, como instrumento de control de la gestién gerencial y como fundamento de los pronésticos mercanties, fabriles y financieros,_— CD EDESEEUOESSS SSS TTT Objetivos especificos + Conocer las diferentes etapas que explican la evolucién histérica de los presupuestos. * Destacar la trascendencia que tiene la aplicacién de las técnicas presupuestales para la direccién de las organizaciones puiblicas o privadas. * Plantear critetios sobre el presupuesto y desarrollar ejemplos que coadyuven a su comprensién. * Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinién personal alrededor del tema. * Fraluar Ia intervencién del presupuesto en el proceso del planeamiento. * Comentar las ventajas y las limitaciones de la labor presupuestal. * Conocer las distintas clases de presupuesto, * Establecer la diferencia entre mecénica, técnica y principios del sistema presupuestario, * Solucionar individualmente o en grupo, algunos casos para adquirir habilidades y afianzar los conocimientos expuestos sobre el tema,Marco conceptual La actitud de presupuestar probablemente estuvo implicita en las actividades humanas desde las primeras civilizaciones. Sabemos que imperios como el babilénico, el egipcio y el griego planea- ban las actividades segtin los cambios climéticos, para aprovechar las épocas de lluvias y asegurar la produccién de alimentos. Sin embargo, los fundamentos teéricos y pricticos del presupuesto como herramienta de planificacién y control tavieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII', cuando se presentaban al Parlamento Briténico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucién y control. Desde el punto de vista etimoldgico, la palabra presupuesto proviene del francés antiguo bou- _gette (bola, en espafiol). Esta acepcién pas6 al idioma inglés con el término budget, que se traduce al espafiol como presupuesto, En 1820, Francia adopté el sistema de presupuestar en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acogié en 1821, como elemento de control del gasto piiblico y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar, para garantizar el funcionamiento eficiente de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, principalmente después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado observé los beneficios de la utilizacién del presupuesto, para controlar los gastos y para designar los recursos a aquellos aspectos fundamentales que produjeran mérgenes de rendimiento ade- cuados, durante un ciclo de operacién determinado. En este periodo, las industtias crecieron ripidamente y se implementaron métodos de planeacién empresarial apropiados. Mientras en |a empresa privada se hablaba intensamente de control presupuestario, en el sector piblico se aprobaba una ley de presupuesto nacional. El sistema de presupuestar continué su evolucién al tiempo con el desarrollo de la conta- bilidad de costos. Fue asf como, por ejemplo, en 1928, la Westinghouse Company adopts el sistema de costos estindar, que se aprobé después de acordar el tratamiento en la variacién de los vokimenes de actividad, particular al sistema de “presupuesto flexible”. Esta innovacién gener un perfodo de anilisis y entendimiento profundos de los costos; promovié la necesidad de pre- supuestar y programar; y foment el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluacién amplios de los costos. Entre otras fechas y eventos importantes en la evolucién del sistema de presupuestar, se destacan: + 1930, celebracién en Ginebra del Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en cl que se definieron los principios basicos del sistema. + 1948, el Departamento de la Marina de Estados Unidos presenté el presupuesto por progra- mas y actividades. 1, El profesor Joseph Vlaemminck, en su obra Historia y docrina de la conabilidad, menciona que en lo tegistos de los Massari de Génova (1340) llevados ala veneciana,aparecen cuenta de presupuesto. También cita al monje benedictino Angelo Pietra como el primer autor que se preocupa de la prevsin de ingress y gastos (siglo XVID, y a Lodovico Fos ‘como el autor que habla de la uildad de ls presupuestos (1636)Capitulo 1 + Generalidades del presupuesto empresaral en la gerencia estratégica 5 * 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabajé con un sistema de planeacién por programas y presupuestos. + 1965, el gobierno de Estados Unidos creé el Departamento de Presupuesto ¢ incluyé en las herramientas de planeacién y control el sistema conocido como “planeacién por programas y presupuestos”, En las ltimas décadas han surgido diferentes métodos de presupuestar, que van desde la pro- yeccidn estadistica de estados financieros, hasta el sistema “base cero”, con el cual se ha tratado de identificar una serie de “paquetes de decisién’” para elegir el més razonable, y eliminar la improvi- sacién y los desembolsos innecesarios. Se cree que en 1970, Peter Pyhr, de la ‘Texas Instruments, perfeccion6 este sistema (“base cero”), y que el posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter, lo aplicé con relativo éxito como gobernador del estado de Georgia. El papel desempeftado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos?, quienes sefialan que, en especial los prondsticos relacionados con el manejo del efectivo, son im- portantes para prevenir situaciones de insolvencia, procedera la valuacién cientifica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversién. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos més valiosos en poder de la direccién fi- nanciera de cualquier organizacién, para formula la politica de liquide2, proceder a la inversién oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando las disponibilidades monetarias no per- mitan la cobertura integral de los compromisos, ytrazar la politica de dividendos. Nocién y usuarios del presupuesto Suponga que un grupo de estudiantes universitarios planea un viaje a Miami, después de finali- zar con éxito los tiltimos examenes de semestre. Para determinar el costo por persona, el comité organizador formula los siguientes interrogantes: + De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, geudntas personas participardn en el viaje? + De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, ;cudntas noches permanecerin en Miami? + Se recurriré a alguna modalidad de crédito para pagar el viaje? * Cuil es el precio del tiquete aéreo ida y regreso a Miami? * Qué sitios turisticos visitarén? ws hoteleras operan durante la temporada de realizacién del viaje? + ,Qué opcidn de hospedaje es mis favorable desde el punto de vista financicro: todo incluido (consumo ilimitado de alimentos y bebidas) o s6lo pago del servicio de hospedaje? + Qué alternativa se debe escoger: pago por separado de cada uno de los servicios contempla- dos en el viaje (transporte aéreo, transporte terrestre, hospedaje, alimentacién y programas de recreacién) o pago del paquete turistico completo que incluye todos los servicios? + Cua es el valor de alquiler de un automévil? ease Gutiérer Marulanda, Luis Fernando: Finansarprctces pan pass en dsarollo. Norma, 1993,Presupuestos Después de comparat los costos de varias opciones, el comité concluye lo siguiente: *+ De acuerdo con los estimativos de costo, 40 personas participarin en el viaje. + Se descarta el paquete turfstico completo, porque no incluye la totalidad de sitios turisticos. + Se escoge un hotel donde se pueden hospedar cuatro personas por habitacién. * Deacuerdo con los estimativos de costo, permanecerén 14 noches en Miami. + Se decide no recurrir a ninguna modalidad de crédito para pagar el viaje. A partir de la informacién recolectada en materia de costos, se obtienen las siguientes cifras: + Servicio de hospedaje Ntimero de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitacién = 10 Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones x US$150 x noche x 14 noches = US$21.000 Costo de alojamiento por persona: US$21.000/40 = US$525 * Servicio de alquiler de automéviles Numero de automéviles a alquilar: 40 personas/5 personas por auto = 8 Valor de alquiler por automévil: US$175 por semana Valor total: 8 automéviles x US$175 por semana x 2 semanas = US$2.800 Costo del alquiler de automévil por persona: US$2.800/40 = US$70 * Otros conceptos Precio del tiquete aéreo incluyendo todos los impuestos = USS650 Valor de la alimentacién por persona: US$25/dfa x 14 dias = US$350 Valor de recreacién por persona: USS200 ‘Cuota de imprevistos por persona: US$200 + Costo global por persona Alojamiento Us$ 525 Alquiler de auromévil uss 70 Tiquete aéreo Us$_ 650 Alimentacién US$ 350 Recreacién US$ 200 Imprevistos _USS_200_ Costo total, US$ 1.995 3 Los criterios desarrollados en este caso, los aplica naturalmente cualquier organizacién inte- resada en el planeamiento y la utilizacidn eficientes de recursos escasos. Cualquier persona, natural o juridica, necesita hacer presupuestos, para prepararse para el futuro, previendo imprevistos, ideando mecanismos 0 analizando estrategias para enfrentar cit- cunstancias inciertas. El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecucién de actividades en forma coherente. El trabajador tendré que distribuir sus ingresos mediante el establecimiento de prioridades, en el que posiblemente predominan alimentacién, salud y viviendas si después de atender estas necesidades primarias quedan fondos, los destinars, por ejemplo, a vestuario, educacién y recreacién. Quienes participan en la formulacidn y ejecucién de los presupuestos gubernamentales tam- bién buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de diferentes fuentes, como im- puestos, multas, valorizaciones, emisién de bonos de deuda publica y/o contratacién de créditos. La distribucién de recursos se hace segiin las prioridades nacionales en cuanto a creacién deTERR | capitulo 1 + Gencralidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica infraestructura publica, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia, la seguridad nacional, y la deuda externa, Allimitar un poco el campo de aplicacién, el estudio se enfocaré en el uso del presupuesto por parte de empresas que desarrollan labores de transformacién y prestacién de servicios. Entonces, surge una inquiecud: zhablamos de procedimientos genéricos para la elaboracién de presupuestos en cualquier tipo de empresa? Las organizaciones tienen tanto caracteristicas comunes como ca racteristicas diferentes. De esto se infiere que, aunque los procedimientos genéricos son aplicables ‘en empresas comprometidas en la transformacién de insumos 0 en el ensamble de partes o com- ponentes, no puede descartarse su empleo en otras organizaciones de caracteristicas similares. El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no podrin dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido, Tendrin que fijar metas razonables acordes con las tendencias y exigencias del mercado y sus limitados recursos, alcanzables en un determinado periodo. Mas atin, la empresa debe organizarse para generar valor para todos los que interactiian con ella: los accionistas, el gobierno, los trabajadores, los proveedores; los clientes, la comunidad donde se encuentran sus instalaciones, etc. Para lograr las metas propuestas deberiin generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes, para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la recuperacién del capital invertido, la conso- lidacién del valor de la empresa en el mercado competitivo y la solidificacidn de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras, gobierno y trabajadores, La gestion de la empresa, que trata de ser representada en un presupuesto, requiere de insu- ‘mos 0 entradas, un proceso de transformacién y unos resultados o salidas. La figura 1.1 muestra que las entradas esenciales para el funcionamiento de una empresa son: el recurso humano, que aporta su intelecto y/o fuerza de trabajo y se etige en ente esencial del proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas de rentabilidad acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar; y los materiales, que son objeto directo de transformacién o de trabajo propiamente dicho. Estos factores tienen costo: los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital inherentes al rendimiento que clos esperan; el trabajo no es gratuito y debe ser retribuido mediante una remuneracién adecua- da; de igual modo, la compra de materias primas, partes o componentes se supedita a los precios ofrecidos por los proveedores. Las salidas las conforman los productos fabricados por la empresa © los servicios que presta, los cuales al ser colocados en el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organizacién. La eficiencia del director de la empresa se mediré por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) y de las salidas (negocios empresariales). Y a su ver, la planeacién y el control de estas entradas y salidas sern fundamentales para la generacién de utilidades. El punto de partida del proceso de planeacién de utilidades es el diagndstico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversién y las politicas a establecer en cada érea funcional. El diagndstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organizacién, entre los cuales cabe destacar las perspectivas del mercado internacional para nuestros productos, aun si nuestra empresa no exporta, y del mercado nacional, las politicas gubernamentales en los campos monetario, salaral, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenémenos econémi- 0s (inflacién, devaluacién y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las politicas de comercializacién implantadas por los proveedores. Este diagnéstico permitira conocer los aspec- tos favorables que conviene aprovechar y los aspectos no favorables que hay que contrarrestar,Tecate. aoc g aaasbom aBT aici STON VISION Factores erticos de éxito Diagnéstico estratégico Interno. Externo, Financieros Establecimiento de objetvos [> onan Direccin estratégica formulacién de planes y acciones Mercantiles <—{ Fabriles PARTE CONCEPTUAL SELECCION OPCIONES DE CRECIMIENTO ‘Grecimiento intensivo Crecimiento integrado Crecimiento diversiticado | (Coeceanaen J Rincon de estates competitivas DIRECCION | TACTICA POLITICAS ORIENTADAS A LA POLITICAS ORIENTADAS A LA ADMINISTRACION DE RECURSOS (GENERACION DE FONDOS PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO. 3 frentea (—Intereses g é MEDICION DE RESULTADOS Indicadores de gestion Utlidad y rentabilidad Generacién de divisas y empleo Satisfaccién necesidades | Expresion financiera ¥ Contabilidad Estados financieros historicos convencionales Sistema de informacion consultado para confeccionar el mn Con ‘Aunados a los presupuestos Analisis financiero a ee Resultados ireversibles i contribuyen a preparar ® REFLEXION La historia de los negocios ho siempre se repite, z Tendencias econémicas Pronésticos cualitativos, ‘cuantitativos y monetarios |< Constituyen el soporte de ———» Expectativas cumplimiento cambios posibles escenarios presupuestos deben ser flexibles de acuerdo con las necesidades FUTURO financieras __——~ Politicas institucionales ——_________, hechos previstos Herramienta utizada + a a) [necator istrucci6n de indicadores ¥ Estados financieros cconvencionales proyectados, Analisis financiero Resultados sujetos a Meses REFLEXION a planeacién y los del momento,0 empresaral en la gerencia estrarégica desviaciones detectadas frente a los pronésticos, con el propé- o las estimaciones se reflejen en célculos excesivamente pesi isiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacién debe tomar spresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos afios, este administrar de muchos empresarios. Asi, el progreso o el fracaso de la organi el premio o el castigo que sélo obtenfa el gerente y de esos resultados dependia la laboral. Hoy, el enfoque ha cambiado, Los resultados por lo general dependen de por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores, y el compromiso de los trabajadores. Presupuesto es un método sistematico y formalizado para lograr las responsabilidades di- rectivas de planificacién, coordinacién y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacién de: + Objetivos empresariales generales a largo plazo. + Especificacién de las metas de la empresa + Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo. * Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisio- nes, productos, proyectos). + Un sistema de informes periddicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. + Procedimientos de seguimiento’. Una definicién por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacién y cuantificacién de actividades, es dificil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello, el concepto siguiente expresa el pensa- iento de los autores: 4, Presupuesto es una expresién cuantitativa formal de los objetivos que se propone aleanzar la empresa en un perfodo, en desarrollo de las estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para logratlos y evaluar su ejecucidn. Es expresién cuantitativa, porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinacién de recursos durante el periodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal, porque exige la aceptacién de quienes estan al frente de la onganizacién (gerencia, presidencia y/o juntas directivas 0 consejos de administracién). Ademés, desarrolla las estrategias adoptadas, por- que éstas permiten responder al cémo se implementaran e integrardn las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; debera organizar y asignar Personas y recursos; ejecutar y controlar, para que los planes no se queden sélo en la mente de sus proponentes y, por tiltimo, desarrollar procedimientos de oficina y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto. 4. Meyer, Jean: Gasti presupuestaria. 5. Glen, Welch: Pepe, plein y control de widePresupuestas * Directivos y asesores deberin participar en el bosquejo de las actividades futuras de la em- presa, para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, optimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta que el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar individual. Una vez aprobado el presupuesto, toda la organizacién debe comprometerse con su cumplimiento, lo cual se verifica mediante me- canismos de control y seguimiento a la ejecucién del presupuesto. Importancia del presupuesto Las organizaciones hacen parte de un medio econémico en el que predomina la incertidumbre. Por esto, deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en el mercado compet puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serdn los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de certeza en la prediccién, mayor serd la investigacién que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. En los paises que por razones del manejo macrocconémico experimentan fuertes fluctuacio- nes en los indices de inflacién y devaluacién, y en las tasas de interés, se debe hacer un andlisis detallado de estos factores al claborar el presupuesto. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeacién y control al reflejar el com- portamiento de la competencia y de indicadores econémicos como los enunciados, y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa. El presupuesto y la gerencia estratégica En dl capitalismo, la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificacién. La gerencia es dindmica si recurre a todos los ele- ‘mentos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las siguientes responsabilidades: + Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que representen las expectativas de los inversionistas. + Incerrelacionar las funciones empresariales (compras, produccién, distribucién, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comin mediante la delegacién de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. + Fijar politicas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas que justificaron su implantacién, Hay quienes podrian pensar que sus negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos no son conscientes de que cualquier decisién tomada ha sido previamente meditada, dis- cutida y analizada. Es entonces cuando, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema. Contrario a lo anterior, hay quienes afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por me dio de otros”, y para ello se requiere: + Fijar planes generales de accién para el futuro. + Pensar con creatividad.Capitulo 1 + Generalidades del presupuesto empresaral en la gerencia estratégica + Vivir y pensar en funcién de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos. + Comparar resultados, hacer un andlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas, La gerencia debe entender que la instalacién y la vigilancia del sistema tienen su costo y por tanto, debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluard y analizard con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que éstos reportaban los mayores beneficios y por consiguiente, deben asignarse los recursos que demanden su ejecucién. La prudencia, la capacidad de andlisis y el desempefio de funciones con un criterio de parti- cipacién en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas. El presupuesto y la planeacién estratégica Los modelos de planeacién estratégica son fases importantes del proceso de planeacién, la defi- nicién de la misién y la visidn de la organizacién, el diagnéstico del entorno y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificacién de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la orga- nizacién y a partir de este marco de planeacién estratégica, hacer la definicién de metas y planes detallados, el presupuesto, y finalmente, organizar sistemas de informacién periddica y de segui- miento del desempefio de ias responsabilidades asignadas.. El proceso de desarrollo de la planeacién estratégica de largo plazo y todo el conjunto de pro- gramacién y planes que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta direccién pero con la participacién de todas las instancias de la organizaci Con excepcién de organizaciones muy pequefias, es casi imposible que la administracién del més alto nivel conozca a fondo todos los aspectos determinantes que inciden en las diferentes fases de un negocio. De igual forma, la gerencia de bajo nivel y los trabajadores que tienen a su cargo la ejecutoria operacional carecen de la visién necesaria para determinar las directrices del accio- nar de la organizacién como un todo. Ademis, el éxito en la ejecucién de los planes depende de la integracién ¢ identificacién de todos los constituyentes de la organizacién alrededor de esas intenciones, y el compromiso para lograr el éxito se podré alcanzar més ficilmente en la medida en que cada constituyente de la organizacién sienta que ha tenido participacién y opinisn en ese acuerdo de voluntades. La planificacién requerira un compromiso de la alta administracién de promover la partici- pacién de todos los niveles; un proceso administrative que organice, provea, aplique y controle Jos recursos; una estructura de la organizacién que identifique funciones y responsabilidades; un proceso de control y coordinacién de las funciones y de manera permanente, una retroalimen- tacién que permita el seguimiento y la replanificacién en sentido ascendente y descendente. El propésito de la planeacién es dar a cada integrante los lincamientos necesarios para la coma de decisiones y la ejecucién de las actividades operacionales. EI punto de partida de la planeacién estratégica lo constituye la definicién de la misién y la visién de la organizacién. Aunque es dificil dar una formula comiin y sélo en la préctica cada or- ganizacién encontraré la definicién que més se acerque a sus propias condiciones, podria decirse que la misién es la expresién de la razdn de ser dela organizacién y lo que constituye su valor agregado para su entorno, La visién ser& una proyeccién anhelada de la organizacién en la que se visualizan los suefios ¢ ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satisfaccién de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad.iente nivel de la planeacién estratégica lo constituye la especificacién de los objetives generals de la empresa, los cuales expresan la forma en que la visién se va a it materializando en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van haciendo més concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las areas en el corto plazo. Los objetivos generales y por dreas serain el marco para plantear los programas de cada 4rea y los proyectos especiales que apoyarin a la ‘organizacién hacia el logro de la visién. Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar las metas especificas de las areas, de los equipos y de las personas. La cuantificacién del dinero requeri- do para acometer las metas se verd reflejada en los presupuestos. Adicionalmente, se necesitars plantear las estraregias que especifican el “cdma” o las “claves” para el avance exitoso de todas las partes en procura de los objetivos trazados. Los presupuestos se hallan en el nivel més detallado de la planeacidn al constituir una ex- presin financiera de los resultados esperados, en tiempo y econémicos, para la entidad y cada una de sus éreas. Este aspecto de concrecién le da al presupuesto una importancia fundamental, Porque el acierto en sus prondsticos y la fidelidad en su ejecucién determinarin el éxito 0 fracaso dela planeacién. De esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de informa- cién que reporte oportunamente la ejecucién presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en {a situacién financiera. La informacién asume un rol fundamental para el control, pues permite cspecificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabilidades. De esta manera, la informacién permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompafa- ‘miento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuetdos exigidos por tales replanteamientos. La figura 1.3 de la siguiente pagina resume la participacién de los diferentes niveles de la or- ganizacién en la determinacién de la planeacién estratégica y su concrecién hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de informacién como un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma de decisiones. Ventajas de la planeacién estratégica * Se piensa en todas las actividades que se pueden realizar en el futuro. * Se integran politicas y decisiones que los directives pueden adoptar ante determinadas situaciones, * Se fijan esténdares en cuanto a la actuacién futura. Se concretan las actividades y se compromete al personal con las metas. El presupuesto y el proceso de direccién La funcién de los presupuestos en la administracién de un negocio se comprende mejor cuando los presupuestos se relacionan con los fundamentos de la administracién misma, es decir, como parte de las funciones administrativas: plancacién, organizacién, coordinacién, direccién y control. La planeacién y el control, como funciones de la gestién administrativa, se concretan en el proceso de elaboracién de un presupuesto. Ademas, la organizacién, la coordinacién y la direc- cién, permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase figura 1.4),a HEM | capitate 1+ Gencraldaes det presupuesto empresa en a gerencia erat “opueal 9p sompenD ‘aDUEAR ap reisendnsoid uoranoaly seuuojut 2 seuresBoue1 ORION ap seweisosd 4 sours ‘ong ap soon saiorsed + | do TOBATAI ap wppewiog uppewiow DERE A Sapepaype A sopavoxd = souoyut Toropeapur> | sorsandnsaig ap uppewretiong jeuopeziuess ‘uraiuy sjuaiquie owoTLy connsou opeauria saiopang NOISIA- NOISIW omnensiamupe ‘ofpsuo> uopezueaio a ‘esaudusa vj epoL,PLANEACION Prever lo que ha de suceder en diferentes escenatios. Conocer el camino a seguit, interrelacionar actividades, cestablecer objetivos y dar una adecuada organizacion. sedi si los propésitos, planes y programa Estructurar gSUPUESy, & 2 ‘t€cnicamente las 3 : 4 fecumpleny funconesy 2] buscar conectivos actividades |S Z| alesvaiacones delosrecursos |Z 8]: Montoreo thumanos y materiales, | «Seguro wscando ehcencia¥| 9 Buscando efltenci y | g + Acompafiamiento, productividad, Gar as Buscar comunicaio® acciones shapraacény dos sabordnados | Smernizaciony segintos planes | ierentes das, ne eaande ; acuerdo con las departamentos y Recetas | scones Dyna Mera, I os TETEREED «presepeste yes fncionsninisratvas El control presupuestario es la manera de mantener el plan de operaciones dentro de los Ii mites preestablecidos. Mediante éste, se comparan los resultados reales frente a los presupuestos, se determinan las variaciones y se suministran a la administracién elementos de juicio para la aplicacién de acciones correctivas. Sin presupuesto, la direccién de una empresa no sabe hacia cul meta dirigirse, no puede precisar los campos de la inversién que merecen financiarse, puede incurrir en la administracién incorrecta de los recursos econdmicos, no tiene bases sélidas para emplear la capacidad instalada de produccién y no dispone de la informacién requerida para medir el cumplimiento de los ob- jetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita evaluar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccién y/o utilidades, La gerencia no puede asumir la responsabilidad absoluta en la claboracién de los presupuestos ni tampoco, con la aplicacién de principios de autoridad y poder mal entendidos, imponer el aca- tamiento de éstos por parte de quienes integran la organizacidn. Si se quiere que cada nivel de la es tructura adquiera compromisos y aporte su maximo potencial, es imprescindible que todos part pen y asuman responsabilidades en los procesos de elaboracidn e implementacién del presupuesto. Segiin investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radica en procurar la participacidn activa de to- dos los niveles de la administracién en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y seftalaron que lo importante era ensefiar a los mandos medios a “utilizar y comprender el presupuesto”, Ademas, consideran que cuanta mas participacién tenga el personal 6. Manual de prictica presypustaria moderna, Alexander Hamilton Institute Prewupuewos | IEDCapitulo 1 * Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estrarégica administrativo y operativo de la empresa, mejores sein los resultados alcanzados, pues esto los motivard, se sentiran realizados y asumiran el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. La figura 1.5 muestra las funciones adminiscrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, los furndamentos de la planeacién son las per- sonas, sus ideas y las tareas encomendadas. Por lo general, el proceso administrativo y gerencial no es estitico; es activo, dindmico, siem- pre cambiante, ciclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actia en cada tuna de sus etapas o funciones. Pricticamente no podria realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define e6mo, por qué o para qué se efectus y si no se cuenta con los recursos suficien- tes para ejecutarla, Recopila y analiza Z| informacién GERENCIA —>[ Genera ideas “Asigna tareas y responsabilidades cma] i oe Funciones administrativas eae aie Planeacién Organizacion O4zmEcn4ez— Coordinacién Fjecucion y puesta fen marcha O4zmz>ozen CONTROL L_|¥ Monitoreo + Seguimiento + Acompaiiamiento Presupuestos Plan financiero EINE stones sinistral elmentas cs gear earenciPresupuestos Para mayor precisién, se puede afirmar que, contrario a algunas opiniones, el proceso de claboracién ¢ implementacién del presupuesto no es s6lo una funcién financiera realizada por cada seccién de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador. Estos sélo registran ¢ informan los planes y los comparan con los resultados obtenidos por las areas responsables de la operacién, con el fin de ayudar a la administracién a analizar, interpretar y reaccionar. El presupuesto tampoco se puede confundir con un pronéstico elaborado por pocas personas de la compania, si con él se desea prever eventos futuros 0 estimar la posible demanda delos productos. Ventajas del presupuesto i Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccién de sus empresas, obtienen ma- yores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de administrarlas sin haber pronosticado el fururo. Sus ventajas son notorias: + Sedetermina silos recursos estarin disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecucién de los mismos. + Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa. + Seaplican estos estindares en la determinacién de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricacién). * Se pondera el valor de estas actividades. + Cada miembro de la empresa piensa en la consecucién de metas especificas mediante la eje- cucién responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. + Ladireccién de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea entre sus miembros el habito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. + De manera peridica, se replantean las politicas, cuando después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. + Ayuda a la planeacién adecuada de los costos de produccién. + Se busca optimizar los resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. + Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. + Esel sistema més adecuado para establecer “costos promedio”, y permite su comparacién con los costos reales, mide la eficiencia de la administracién en el analisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa Limitaciones del presupuesto + La precisién de sus datos depende del juicio o la experiencia de quienes los determinaron. * Es sdlo una herramienta de la gerencia. “El Plan presupuestal como instrumento se construye para que sirva de orientacién a la administracién” ’. 7. Vesga, Sancher Patricia: 1 Presupuest. 2007, Bogor.Oo ————— HEM | Capitulo 1 + Gencralidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratéica = + Su implantacién y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se vendrin después del segundo o tercer periodo, cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucién esté plenamente convencido de las necesidades del mismo. Clasificacién de los presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario, El siguiente cuadro sinéptico presenta algunos de sus principales enfoques. 1, Segin ta { = Rigdos estticos, os 0 asignados Aexibilidad = Fexibleso variables 2. Segin el periodo { = A conto plazo ‘que cubran ~ Alergo plazo Clasificacion del 3. Segtin el campo: ~ De operacién 0 econémicos presupuesto de aplicabilidad —} ~ Financiers (tesorei capital) en ia empresa | 4. Semin el sector en_{ = ilico clcualseutlicen | ~ Pivado = Tercer sector Rigidos, estaticos, fijos o asignades Por lo general, se claboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado, Una vez aleanzado el costo, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo, se efectia un control anticipado, sin considerar el comportamiento econémieo, cultural, politico, demogréfico o juridico de la regién donde actia la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicio- nalmente utiliza el sector ptiblico. Flexibles 0 variables Los presupuestos lexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adap- tarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamafio de operaciones manufactureras 0 comerciales. Tienen amplia aplicacién en el campo del presupuesto de los costos, gastos indirectos de fabricacién, administrativos y de ventas. A corto plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un aio. A largo plazo En este campo, se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno, el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pafs. Los lineamientos generales de cada plansuelen sustentarse en consideraciones econdmicas, como generacién de empleo, creacién de in- fraestructura, lucha contra la inflaci6n, difusién de los servicios de seguridad social, fomento del ahorto, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacién del sistema financiero 0, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inyersi6n en actualizacién tecnolégica, ampliacién de la capacidad instalada, integracién de inte- reses accionarios y expansién de los mercados. También recurren a estos planes cuando de manera casional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como “uno-cua- tro", en el cual se detalla con amplitud el primer aio y se presentan datos generales para los afios restantes, Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer afio, como se presenta en la figura 1.6. Cumplido el primer afio, seré necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las expe- riencias, adicionar un nuevo afio a ese plan, formular planes detallados para el segundo afo y cuantificarlos por medio del presupuesto. Afio 1 Afio2 | Afo 3 Ano 4 PLANEACION GENERAL A LARGO PLAZO Afio 1) ventas § ———$ —__j _}_ Invern, Owes = ———} | > Praneacion dtallaca del primer ato Ventas > Produecion > Inversion ———» Se adciona un Compras» aio olos que Tesoreria, ———> se consieren Afio 2 Afio3 | Afio4 Afio 5 ba PLANEACION GENERAL A LARGO PLAZO Nentag) lars = seit apenas Revision del plan a largo. eerie eceeceesiea eT EERE TEED plazo, Eeuacion y contol )|_ Otros del plan a conto plazo Planeacién detalada de segundo ano TETIEAE Pevensey arg pl. De operacién 0 econémicos Incluye el presupuesto de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y su contenido a menudo se resume en un estado proyectado de pérdidas y ganancias. En estos pre supuestos se pueden incluiEEO | capitulo 1 + Gencralidades del presupuesto empresaral en la gerencia estracégica Ventas ~ Ingresos operacionales Produccién Compras Uso de materiales Mano de obra +Gastos operacionales: — Ventas y Mercadeo — Administrativos Financieros (tesoreria y capital) Incluyen el cilculo de pattidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Con- viene en este caso destacar el presupuesto de caja o tesoreria y el presupuesto de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables. Presupuesto de tesoreria. Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de facil realizacién. También se denomina presupuesto de caja o de fectivo, porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperacién de cartera, ingresos financieros, redencién de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencién del capital social de otras empresas) con la salida de fondos Iiquidos (amortizacién de créditos, pago a proveedores, pago de némina, de impuestos o de dividendos). El presupuesto de tesoreria se establece por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque por medio suyo se programan las necesidades de fondos liquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudird a créditos, 0 a liquidar activos. En caso contrario, sera conveniente evaluar la destinacién externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad. Presupuesto de erogaciones capitalizables. Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendré el importe de las inversiones en adquisicién de terrenos, construccién o ampliacién de edificios y compra de maquinaria y equipos. También evahia alternativas de inversién posibles y permite conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. “Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las ten- dencias inflacionarias deberin incorporarse en los prondsticos de este tipo de inversiones. Ade- is, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar tun indice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos. Por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflaci6n especificos atribuibles ala inversidn de terrenos, construccio- nes y bienes tecrolégicos, y, si los activos se deben pagar en délares, se debe tener en cuenta el pronéstico del tipo de cambio, Presupuestos del sector piiblico Los presupuestos del sector puiblico cuantifican los recursos que requieren los gastos de funciona- miento, la inversién y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales. Al cefectuar los estimativos presupuestales, se contemplan variables como la remuneracién de los fun- cionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, a inversién en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sis- tema portuario, centros de acopio, vias de comunicacién), la realizacién de obras de interés social (centros de salud, escuclas) y la amortizacién de compromisos ante la banca internacional.Presupuestos - Paralelamente al presupuesto de gastos se elabora el presupuesto de ingresos, el cual debe ser equivalente y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobacién, ejecucién y ‘contro. Si el presupuesto de ingresos es insuficiente, se deben excluir partidas de gasto o gestio- nar fuentes adicionales de financiamiento. Presupuestos del sector privado ‘Los uilizan las empresas privadas como base de planificacién de las actividades organizacionales. Carecen de las formalidades juridicas de los presupuestos piblicos y esto les caracteriza como mis flexibles. Presupuestos del tercer sector Una organizacién del vercer sector es una asociacién u organizacién sin énimo de lucro cons- tituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad. Esté conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucto personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un ‘aricter no gubernamental, Durante las tltimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre de entidades sin dnimo de lucto, ha crecido al punto que emplea més personas que el sector piiblico y ha sido reconocido como el tereer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias econémicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad. Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importan- te labor como legado del sector piiblico y de la misma sociedad y por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos requeridos para satisfacerlas son cada ver. més escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven obligadas a adquirir mayor conciencia social, y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresa privada, para lograr buenos resultados que les generen recursos y asi seguir cumpliendo los objetivos pro- puestos de forma eficiente, eficaz y efectiva. Algunos elementos o factores que se deben tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector, son los siguientes: Planeacién a corto, mediano y largo plazo. . Planeacién por planes, programas y proyectos. . Presupuesto de ingresos y localizacién de fondos, . Presupuesto de inversién de los excedentes. “ontrol, monitoreo, seguimiento y acompafiamiento con indicadores de gestién (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad. Adaprabil 8. Integracién y participacién en la elabora 1 2 3. 4, Presupuesto de gastos operacionales, 5. 6. lad y flexibilidad presupuestal in del presupuesto. 9. Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.EERE | capitulo 1 + Gencralidaces del presupuesto empresaral en la gerencia estratégica 10, Practica contable financiera para entidades sin dnimo de lucro. 11. Requisitos y controles fiscales y gubernamentales a este tipo de organizaciones. Mecénica, técnica y principios en la elaboracién del presupuesto En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados entre cllos y que son fundamentales para el trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Estos aspectos son: los elementos de trabajo empleados en la elaboracién del presupuesto, las técnicas de claboracién y los principios que sustentan la validez.de los mismos. 1. Los elementos de trabajo permiten mangjar la informacién mediante el disefio de formas y/o cédulas presupuestarias, para la recoleccién de informacién y los medios utilizados para el cilculo matemético; y mediante métodos de oficina empleados en su elaboracién 2. Las réonicas de elaboracién son el conjunto de procedimientos utilizados para hacer la estima- cién del presupuesto. Estas pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo del trabajo, Por ejemplo, sies por experiencia o por investigacién, el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ven- tas de perfodos pasados, los procedimientos empleados para determinar los estindares de los tres elementos del costo, y los métodos usados para la fijacién del precio del producto, 3. Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso de elaboracién ¢ imple- mentacién del presupuesto, por lo que antes de enunciarlos, es necesario resaltar el hecho de que sirven de guias especificas o de “moderadores del criterio” de las personas encargadas de claborar los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa En su obra Control presupuestal de ls negocies, Héctor Salas Gonzalez presenta algunos principios del presupuesto y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor clasifica los prin- ipios en cinco grupos: previsién, planeacién, organizacién, direccidn y control. A su vez, cada uno de estos cinco grupos de principios comprende otros principios, tal como se analiza a continuacién. Principios de previsin Estos principios destacan la importancia del estudio anticipado de los procesos de la organizacién y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. Son tres: de predictibilidad, de determina- cin cuantitativa y de objetivo. De predictibilidad. Es posible pronosticar algo que ha de suceder o que queremos que suceda. De determinacién cuantitativa. Se debe determinar en unidades monetarias las actividades programadas para ejecutar los planes de la empresa durante el periodo presupuestal. De objetivo, Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo. Principios de planeacién Se refieren a la necesidad de programar la accién, para lograr los objetivos deseados. Entre ellos se incluyen: de precisién, de costeabilidad, de flexibilidad, de unidad, de confianza, de participa- cin, de oportunidad y de contabilidad por dreas de responsabilidad.Presupuestos én. Los presupuestos son planes de accién y deben expresarse de manera precisa y Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucién, idad. El beneficio de instalacién del sistema de control presupuestal debe superar el rode instalacidn y funcionamiento del sistema. s que surjan, en razén de hechos d. Debe existir un solo presupuesto para cada funcién y todos los que se aplican ale sa deben estar debidamente coordinados. El decidido apoyo y la conviccién en los principios, al igual que la eficiencia del presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa, son fundamentales para el del presupuesto. ién. Es esencial que en la planeacién y en el control de los negocios intervengan s los empleados. De esta manera se aprovecha la experiencia de cada uno de ellos y se asegura ompromiso con el presupuesto, iad. Los planes deben estar completamente preparados antes de iniciar el periodo |, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. tbilidad por dreas de responsabilidad. La contabilidad, ademés de cumplir los postu- dela contabilidad general, debe servir para los fines de control presupuestal a nivel de cada las areas. \s de organizacién sprincipios denoran la importancia de estructurar las actividades humanas, para alcanzar las Entre ellos se destacan los principios de orden y de comunicacién, La plancacién y el control presupuestal se deben fundamentar en una organizacién da en organigramas, Iineas de autoridad y responsabilidad precisas; y en las funciones, tmiembro del grupo directivo, detallando deberes y responsabilidades. nicacién. Este principio entrafia que dos o mis personas, 0 si es el caso, que todos los os, entiendan del mismo modo un asunto determinado, de manera oportuna y concisa. de direccién cipios de direccién indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia Jos objetivos deseados. Entre éstos se encuentran los principios de autoridad y de d. La autoridad lleva consigo implicta la responsabilidad. Este principio establece i6n de autoridad no sea jams tan absoluta, como para eximir totalmente al funcio- a responsabilidad final que le cabe por las actividades bajo su jurisdiccién, cién, El interés general debe prevalecer sobre el interés particular. Las éreas deben za sus esfuerzos para lograr los objetivos y metas de la organizacién,Capitulo 1 + Genctalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica Principios de control Estos principios permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Entre ellos se cuentan los principios de reconocimiento, de excepcién, de normas y de conciencia de costos, De reconocimiento. Es necesario reconocer 0 dar crédito iduo por sus éxitos, asf como llamarlo al orden y/o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepeién. Recomienda que los ¢jecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepciona- les, sin preocuparse por los asuntos que deben marchar de acuerdo con los planes. De normas. Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir ademés otros beneficis. De conciencia de costos. Para el éxito del negocio, se debe tener conciencia de que cada decisién de un individuo tiene algtin efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisién que tome sea beneficiosa para la empresa. Todos los principios descritos constituyen la razén de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificacién general de la empresa (a partir de la definicién de la misién, vi objetivos, estrategias, politicas) es basica, puesto que sirven de apoyo a la técnica de elaboracién de presupuestos. La planeacién y las dreas funcionales de la empresa Uno de los aspectos més importantes para analizar en las organizaciones actuales, es que éstas tienen su razén de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen politicas y controlan sus re- cursos en las diferentes dreas de operacién. Sin duda, lo definido en cada una de las éreas permite alcanzar lo que se propone la adminis- tracién de la empresa, El cuadro 1.1 muestra las caracteristicas esenciales de estas relaciones. En la planeacién se definen: la misidn, la visién, los objetivos, las estrategias y las politicas para cada drea funcional, y se destaca el presupuesto como parte fundamental. Ademés, se habla de control para medir y evaluar todo el proceso de planeacién. Si la organizacién funciona con este esquema, es de esperar que esta obtenga los resultados propucstos. Ejercicios resueltos Ejercicio 1. En el primer trimestre de 20XX, la fabrica Compafiia Manufacturera Su Carro al Dia, Lda., planea vender 100.000 juegos de forros para cojines de vehiculos a un precio de $15.000 por juego. A enero 1, la empresa cuenta en su haber con 20.000 juegos, a un costo de $7.500 cada uno. Se programa la produccién de 90,000 juegos con base en los siguientes costos estimados: ‘Materiales directos: $510 millones Mano de obra: $240 millones Gastos indirectos de fabricacién: 25% del costo de mano de obra directa. La compafifa utiliza el método PEPS (Primeros en entrar primeros en salit), para valuar sus inventarios. Los gastos de venta, pot lo general, ascienden a 20% de las ventas y se espera que los gastos de administracién se incrementen 30% con respecto a los reportados durante el afio anterior, los cuales ascendieron 2 $150 millones. (Contintia en la pag. 26).Presupuestos | MEE ‘rea funcional Producciin Personal Finanzas Vender bienesy servicios | Producr los productos | Mantener un equipo de | Proveer oponuna y fret mercado nacional. | sufcientes para cumplir | colaboradores reper | elcasmeme los fondos quel [as metas de ventas. Yymotivado para ellogo | requera la organizacion, Selo objetor del Fe ‘xganzacin, Tener cents satsfechos | Obtener maxima ecencia| Obtener mixino ‘Maximizar al valor dea ania compra det feos diferentes procesos'| desarollo de las personas_| empresa ne mercado. product, produetvos, ‘ue trabajan en erganizacin| pare ‘Calcul nveles de fe inventani requerios. ‘Optiizarlos productos, | - Tomar decstones sobre | - Evalacin del ‘Analy probar mass precios plaa canals de | comprar o fabricar, desempeno, Sistemas de informacion Aisbucony publicidad | mantener oreempiazar_| - Determines as ‘ules para gerenca {comuncacon, fuipos y otto. neces de pesonl | Mee sera + Identiearmercados identifica necesdades, | tel tempo. contabe dela empres, ‘objetivos para los sdematerales y mano de | - Flaborr programas Into lsindeadores productos ya bea para vineloci, finacieros mie ‘ompetencia nacional | - Distbuitsacionalmente | Eapactacon desarolo, | _importans Yeuranjrs, las actividades romocién, evaluacin” | - Tomar decsiones sobre ~ Analzaryevaluar el ciclo | personal fel desempeto. aspects fnancieros te vida dos productos. | - Calculator vokimenes Felaciomidos con . Calcularlos wimenes | ” de praduccin Spies y fectvo invent, de ventas por productos | evans. cabo. Sescuentos dvidendos y orregones opor | - Calelar tempo y tos eres. ‘movinienton Faborar un presupuesto Eaboraro pronéstico de | - Haborar presupuestos | - Eaborar presupuesto |” de teureta et ‘eras presypuesis de |” de canidades a product | de mano'deobray de | presopuets de capa publicidad, de promocién] y de wo y costs de | persona Vos estados franceros Ye asi de ventas" | _ materiales. proyecados. Desarolar nuevos Tovar yjo boscar ‘Buscar el desarallo dea |» Conocer el mercado productos, mejores tecologis. |” orgaizacén con base en| " franciero com fuente « Desarlar nuevos Iderttcar formas el desarolo del pesona| principal de fnancacin plaro_| mercados para productos | de hacer productos | Satsfacerls ecestldes| Wea opens cvstentes Susttutox ‘senciales del rabajador | ~ Soludonar alteratias Raconazarlosecarsos | _ como ser mano. de inervencon. productivos ~ Esborar presupuestos | ~ Eaborarpresupuesios de | ~ Panear el desarrollo de | > Faborarun plan general ‘evens algo plazo. | productos nuevos segun | los recursos humanos |” de utidades sang Dronéstcosdeventat a | delempresay de plazo. larg pezo recesidaes ultras del personal ‘aston adecuada | ~ Estandaizaidn de Daterminacion de ‘Adecuad evahiadn de de prodctossegin su |” productos en sus necesdades de Brovectos de inversion Presentacin yeaidad, | elementos bscos, formacin dels tus valores o atvor personas, foe aprovechando, ‘vento butane Referees Referees Referens Reterenes a SPrecios Inventarios: materiales, | * Proceso de = AEWWOS y pasos, ‘Metonpublitaros Prodoctos en proceso, | —adminstaciin de Patimonio ingress, "Formas de ventas Productos terminados, | personal eckutamienta, | oss gastos Canales de dsvibuciin | —suminstos Seleccén,contatacin, | - Coentas por cobay, " nvesigacn del Compras etch lnventrios, descuents mercado Y Seguros, ents de Tinaciacn ete Veiiiacin de Veriicain det Veriicaion det “Anis de formes ‘umplimiento de polticas| " curplimsento de polis} curmpbmento de a Analisis de jecuion Yyprocedimienos, contol | yprocedimientos, Daneacién = varaciones.| "del presupuesto, {el presupuestoydesus | Yaraciones, ands ‘Andis de infores. | ~ Andi de margenes vavtacones. fe norm faluacon Ge rentabilad Faluscin de Control y autora “Aurora dela func ee ccumpliminto de personal ‘nance, a Control sobre procesos d praductvos a ‘uit ea fncién 7 produccin, strata y las reas funcional de a empresa,Capitulo 1 + Generalidades del presupuesto empresarialen la gerencia estratégica Aspectos a resolver 1. Prepare un estado de costo de produccién y ventas presupuestado. 2. Prepare un estado de pérdidas y ganancias proyectado. 3. Defina qué clase de presupuesto es. ‘Compania Manufacturera Su Carro al Dia, Ltda. Estado de costo de produccién y ventas presupuestado, eriodo: enero a marzo de 20XX Cleulo de los inventarios disponibles Cantidad Costa Coto total (anidades) | unitarios | _(wllones 8) Tnventarioiniial 20.000 7500 | 150000000 Produccion 0.000 Materiales drectos 510:000.00 Mano de obra drecta 240.000.000, Cones nets de fabricacién 60,000.00 Total costo de producciin 000 | “B10:000000 Inventaros disponibles 770.000 960.000.000, Ventas 100.00 unidaes fs Clealo del costo de ventas de las 100.000 unidades Canad onto wnitaro $ oso total (illones $) 20.000 7.500 1500000000 30.000 9.000 720,000,000 Total “100.000 * Valuacién de los inventarios, sistema de inventarios permanentes, metodologia PEPS. ‘Compania Manufacturera Su Carro al Dia, Lida. Estado de resultados proyectado Periodo enero 1 a marzo 31 de 20XX Total VENTAS 100,000 juegos a un precio de venta unitario de $15.000 $ 1.500.000.000 Menos — Costo de ventas '870,000.000 Igual UTILIDAD BRUTA 130,000.00 Menos Gastos operacionales = 495,000,000 Gastos administrativos 195,000.00 Afi antetior Incremento 150,000,000 30% 195,000,000 Gastos de venta 300.000.000 20% de las ventas ae ot Igual UTILIDAD OPERACIONAL. 735000000 Mas Otros ingresos Menos Otros egresos Igual UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 135,000,000 Menos Impuesto de renta (38,5%)" 5.000.000 Igual_UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 3.000.000. 1 Veriicar de acuerdo con la tarifa vigente.Presupuestos 0s cilculos hechos consultan los aspectos operacionales de la empresas por tanto, es un pre- to operativo. Es importante indicar que para desarrollar el ejercicio, de manera sencilla, no a cédulas ni técnicas de indole presupuestal. icio 2. La empresa de larga trayectoria, Compafiia Internacional de Vehiculos $.A., desea ir su misidn, visidn, objetivos, estrategias y politicas, con el fin de ampliar su mercado a dos pases de Latinoamérica. ;Cémo lo haria? pués de revisar los conceptos a redefinir, se propone lo siguiente: brener una tasa de rendimiento anual sobre la inversién del 30% para cada afto del cuatrie- 0 20XX - 20XX. el proceso productivo, mediante el montaje de tecnologfas que mejoren los coe- tes de productividad y minimicen los costos de produc ‘mediante la concentracién de esfuerzos y recursos en la produccién y venta de vehfcu- mayores recursos a la investigacién para mejorar la eficiencia, incentivar la calidad wductos, incrementar el empleo de la capacidad instalada de ensamble y disminuit énfasis en el ensamble de vehiculos atractivos, seguros y de buena calidad, que atraigan eentemente al mercado objetivo, campafias de publicidad convincente, para Hegar a los posibles segmentos del o detectados en cada uno de los paises de Latinoamérica. En este ejercicio, que se desarrollars una parte en forma individual y otra en econocerd el orden de prioridades del sistema presupuestal utilizado por el sector ‘encuentra presentando una prueba de habilidad y aptitudes para aplicar a un cargo en la empresa. La obtencién del ascenso depende de la excelencia de su desempefio en ‘Su labor consiste en ordenar 16 cédulas segtin su importancia, A que cree que deberia ir primero, el niimero dos (2) ala segunda y as{sucesivamente el mimero dieciscis (16) a la tiltima,Capitulo 1 + Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica Etapa I (individual) Lea la hoja de trabajo que se presenta al final de la pagina. En la columna 1, Mi jerarquizacién, asigne un orden de prioridades a las 16 cédulas presupuestarias que se enuncian. Silo prefiere, use lipiz, para que pueda borrar si desea cambiar sus prioridades. Justifique el orden propues- to. Tiempo: 10 minutos. Etapa II (en grupo) Forme un grupo de cinco personas, segin las instrucciones del docente. Analicen el orden que cada uno establecié y hagan una nueva clasificacién del grupo. Anoten esta distribucién en la columna 2, Consenso del grupo, de cada hoja de trabajo. Asf, en esta columna todos deben tener Ja misma lista de prioridades. ‘Tiempo: 20 minutos. Etapa III (resultados) El docente indicaré el orden que se ha previsto como correcto. Escriba este orden en la columna 3, Clasificacién del docente. ‘Asigne 10 puntos por cada clasificacién que hizo en la columna Mi jerarquizacién, que con- cuerde con la indicada por el docente, y descuente 16 puntos por cada clasificacién que no con- cuerde. De igual modo, asigne 10 puntos por cada clasificacién acertada del grupo y descuente 20 por cada clasificacién diferente. ‘Tiempo: 10 minutos. Hoja de trabajo se. Mi Consenso ‘Casificacion ae jerarquizacion del grupo del docente Tesoreria Flujo de caja y fnanciacion Unidades @ produce Cif- Costos indirectos de fabricacién Gasios operacionales ;_ Mano de obra Cosio de materiales ‘Uso de materiales Tv. de materia prima ‘Compras 70. Inv. de productos terminados 1. Ventas - Ingresos operacionales 12, Aportes de capital 13, Inversiones en activos fos 14, Estado de resultados 15. Balance general | 16. Flujo de fondos Puntos: Individuales —____ Del grupoJos presupuestos en las empresas puiblicas, privadas y del tercer sector es de vital im- Desde que se plantean el riesgo y la incertidumbre en las actividades comerciales, los ide negocios necesitan pronosticar el futuro de las entidades a su cargo. Para esto, toman ia los propésitos y objetivos de la organizacién en el tiempo y disefian un sistema ala perfeccidn los objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes y los procedimientos de control. presupuestal en s{ tiene varias ventajas significativas: sirve ala gerencia como herra- aplicacién de las funciones administrativas; con su informacién oportuna, disminuye Ja incertidumbre, por cuanto pueden tomarse las mejores decisiones y evitar el fracaso jos; compromete a todo el personal en la consccucién de los objetivos y las metas, asignacién apropiada de responsabilidades. Ademds, tiene un marco conceptual muy panos principios fundamentales, se basa en técnicas y procedimientos y permite predecir Ja organizacién, caracteristicas que le confieren un cardcter cientifico,io | Capiule 1+ Geneaidades dl preupueso empresa en a gerenciaeadgica Glosario ‘Controlar: Comparar lo planeado con lo ejecutado. Incluye instaurar los mecanismos a emplear en el monitoreo, seguimiento y acompafiamiento; conocer los factores que explican las des- viaciones, y formular acciones correctivas que retroalimentan el planteamiento. Ejecutar: Poner en marcha los planes. Estrategia: Arte de dirigir las operaciones. Manera de actuar ante una situacién especifica. Objetivos: Puntos de convergencia del empleo de los recursos de la empresa, entre los cuales la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad son fundamentales. Organizar: Asignar con eficacia los recursos humanos, econémices y financieros para el logro pleno de los propésitos empresariales. Planes: Conjunto de decisiones que estimulan y apoyan el logro de los objetivos propuestos. Politicas: Serie de principios y lincas de accién que gufan el comportamiento hacia el futuro. Prever: Pronosticar lo que puede suceder. Programas: Componentes de un plan que requicre la apropiacién de recursos necesatios para alcanzar las metas propuestas.Presupuestos | MET T Talleres de reflexién a s monetarios, los presupuestos enfrentan el problema ¢ Ia influencia de fendmenos econdmicos, como la inflacidn o la devaluacién. jén y cl presupuesto cobran mayor trascendencia en ambientes econdmicos cuya stca es la incertidumbre. nganizaciones carentes de planeacién y de presupuestos no pueden practicar control avy efectivo de sus actividades. Dresupuestos constituyen un soporte fundamental para evaluar el desempeo gerencial. h pesupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas. cién de lectura del capitulo significa la palabra presupuesto? diferencia existe entre los presupuestos de las entidades piblicas y los presupuestos de npresas privadas? qué la inflacién. puede incidir en los planes trazados por la administracién? ;Cudles sus Consecuencias sobre el presupuesto? ‘quéla planeacién, la coordinacién y el control pueden incidir en las utilidades? Explique diance una grifica. yanalice dos razones que justifiquen el presupuesto empresarial. telacién entre planeacién y presupuesto? Explique su respuesta. aca factores comunes en los presupuestos de las empresas privadas y las puiblicas. funcién desempefia el presupuesto en la administracién? ompafia Manufacturera ABC, Ltda. elabora y distribuye un producto de consumo po- ‘comercializado en varias ciudades. El vendedor estrella de la empresa le sugiere al geren- plementar un sistema presupuestal integral que incluya sus pronésticos de ventas. Je da la siguiente respuesta al vendedor: “Si no es confiable la administracién finan- ade los estados convencionales, .qué sentido tiene comprometer el tiempo de personas en tema adicional? Nuestra preocupacién debe centrarse en vender cada vez mas’Capitulo 1 + Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica - ‘Comente la opinién del gerente. Si usted fuera el encargado del 4rea financiera, zqué reaccién. tendria al escuchar la apreciacién de la gerencia? Qué argumentos utilizaria para sustentar la validez de recurrir al presupuesto? La Compafifa Industrial Sidertirgica Atenas, S.A. produce y comercializa tres productos en tres ciudades importantes de Latinoamérica. Esta compafia es una empresa mediana que genera 150 empleos directos. Su trayectoria demuestra el interés de procurar el bienestar de sus consumidores, la utilizacién de insumos costosos y de alta calidad, el uso intensivo de recursos monetarios en campafias publicitarias y el reconocimiento de atractivas remunera- ciones a sus trabajadores. Sin embargo, el impacto de las tasas de devaluacién y la apercura internacional de los mercados han generado la progresiva disminucién de las utilidades. La compafifa contintia operando con el precepto del compromiso y se conoce que algunos costos no han sido controlados correctamente. El gerente propictario es un administrador de empresas que ha aplicado en los 15 afios de vida de la empresa diferentes modelos administea- tivos: teorfa X, teorfa Y y enfoque del control; administracién por objetivos, modelo gerencial del compromiso y gerencia de procesos (con el cual opera actualmente). En la empresa no se ha instaurado un sistema presupuestario, porque se respetan los principios convencionales del planeamiento y control, y porque, en la préctica, no es necesario formalizar los aspectos de naturaleza presupuestal, En opinién de la gerencia, para aliviar los problemas financieros de la empresa bastarfa adop- tar las siguientes politicas: Control més estricto del desempefio personal. Despido del personal no vinculado a la labor mercantil y ampliacién de la plantilla de vendedores. Reconocimiento de mayores comisiones a quienes desarrollan la distribucién internacio- nal de los productos. Evaltie las opiniones de la gerencia. Como asesor financiero, presente una propuesta de reduc- cin de costos y de incremento de ventas