Caso Ford

Aplicacin de los elementos del sistema JIT en la industria automotriz

Problemas:
La empresa Ford viva bajo un severo rgimen de procedimientos y reglas.
Los lideres en excelencia operativa despliegan un modelo operativo basado en un aseria de
principios de diseos heredados directamente de Henry Ford. Las actividades complejas estaban
divididas en tareas repetitivas simples que se combinan, a travs de la lnea de ensamble, en un
proceso integrado. El resultado era eficiencia en la coordinacin.
Ford mantena una lnea de producto muy estrecha, incluida la seleccin de colores:
el color que usted desee, siempre y cuando que sea negro
Pero para lograr y sostener la excelencia operativa se necesita algo ms que una serie de activos
crnicos hper eficientes. Hoy como en la era de Henry Ford, la variedad mata la eficiencia.
Espero para producir una variacin del modelo bsico.
Las compaas excelentes en la parte operativa rechazan la variedad por que les presenta una carga de
costos. Ofrecen productos sin adornos para el segmento medio del mercado en donde la demanda es enorme
y hay ms intereses en el costo que en surtido.

Ford y GM lanzan un modelo de automvil tras otro, pero todos muy parecidos. Para reemplazar el Escort,
Ford crea...el Escort, con mejoras casi imperceptibles.
Cmo reaccionan los compradores de automviles?. Vuelven los ojos a Europa, en busca del liderazgo en
estilo.
A los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables
mejoras.
a los clientes no les impresionan las innovaciones que ocurren solo una vez, seguidas de incontables
mejoras. Para ser lderes en producto, las empresas deben demostrar su capacidad de crear un torrente
permanente de productos que sobresalgan entre los dems y que mantengan despiertos y anhelantes a los
clientes. Productos que hagan que la gente se vuelva a mirar y que se le acelere el pulso.
Elevados costos indirectos y administrativos.
A principios de los aos 80, Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir
los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde crea poder lograr tal reduccin era en su
departamento de cuentas que remitan los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de
cuentas por pagar. En Norteamrica ocupaba a ms de 500 personas. Los ejecutivos de Ford crean que
utilizando computadores para automatizar algunas funciones podran alcanzar una reduccin del 20% del
personal, dejando as el numero total de empleados en 400. Segn nuestra definicin . esta mejora

incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingenieria del negocio.

Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20%- hasta que visitaron a
Mazda.

 El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional.

El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento
de compras, que le enviaba el proveedor una orden de compra. Con copia para cuentas por pagar.
Cuando el vendedor enviaba la mercanca y esta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo
llenaba un formulario en que se describan los bienes, y lo remita a cuentas por pagar. Al mismo
tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
As pues, cuentas por pagar tenia entonces en su poder tres documentos relativos a estos bienes:
la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan un empleado expeda
una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurra, pero de vez en cuando.
Intervena VILFREDO PARETO.
Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes
en que los documentos - orden de compra, documento de recibo y factura - no coincidan.
En el caso de las cuentas por pagar de Ford. Los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo
enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos - orden de compra,
documento de recibo y factura - no coincidan. A veces, para la resolucin se requeran semanas y
una enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.
La primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos
cuando recibimos la factura.
Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: pagamos
cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos trminos lo cierto es que ella
era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este proceso, se
preguntaron si realmente queran seguir observando esa regla. La respuesta fue que no. La manera
de acabar con ella fue eliminar las facturas.

SOLUCIONES
Ford tendra que adaptar su modelo a las transacciones eficientes, a la informtica y al trabajo
intensivo en servicio.
Ya no hay factura, en lugar de eso el encargado de recibir los productos en la plataforma de carga
verifica una base de datos computarizada de las rdenes de compra expedidas por Ford.
Como resultado de esto, Ford ha podido reducir en un 20% el nmero de oficinistas en el
departamento de cuentas por pagar.
Para garantizar realmente el menor costa total, es preciso asegurarse de que el servicio se
produzca sin esfuerzo, sin fallas y en forma instantnea.
Todo est en la voluntad de asumir la responsabilidad de los resultados, incluso muchas veces

hasta se arriesgan para favorecer el xito de sus clientes.

Otro elemento en que ponen nfasis las compaas que intiman con sus clientes es la voluntad de
asumir la responsabilidad de los resultados. Muchas veces hasta se arriesgan para favorecer el
xito de sus clientes. Llegan incluso a asumir la plena responsabilidad de una operacin para
proporcional el resultado garantizado.
Ford obtiene el resultado sin tener que transformar la gestin de sus bodegas, los horarios o el
transporte. Ahora el problema est completamente a cargo de Roadway Logistics.
Roadway Logistics Systems, por ejemplo, ha asumido toda la responsabilidad de la logstica de
entrega de materiales en dos plantas ensambladoras de Ford. Roadway Logistics maneja cientos
de proveedores de componentes, 14 compaas de transporte y todas las bodegas a fin de
garantizar la entrega justo a tiempo.
En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cunetas
por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente
porque el nuevo proceso elimino la factura . los resultados han sido espectaculares. En vez de 500
personas, Ford tiene ahora 125 para atender el pago de los proveedores.
El nuevo proceso es ms o menos as : un comprador del departamento de compras le enva una
orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que esta
en lnea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercanca al muelle del recibo, y
cuando esta llaga, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se
acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. Solo hay dos
posibilidades : o corresponde o no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un
botn del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron El recibo de
los bienes queda pues, registrado en el banco de datos, y el computador automticamente gira un
cheque y , a su debido tiempo, se lo remite al proveedor. Si por contrario los bienes no
corresponden a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado a el muelle de
recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor.

La autorizacin de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el

muelle de recibo.
El concepto bsico del cambio en Ford es sencillo. La autorizacin de pago que antes la daba
cuentas por pagar, ahora la da muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades
increbles : averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo - memorndum - lo suficiente
para mantener ms o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto.
En efecto casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas
partes de Ford tales como la divisin de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el
5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puado de personas para atender a las situaciones
excepcionales.

En Ford casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar, en algunas

partes tales como la divisin de motores el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de
lo que era anteriormente.
El proceso de reingeniera de Ford acaba con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.
La nueva regla es pagamos cuando recibimos los bienes.
Ford ha puesto en prctica una regla ms nueva aun: pagamos cuando usamos los bienes.
Se ha logrado reducir los niveles de existencias hasta mejorar el flujo de caja.
Cada vez que salga de la lnea un camin provisto de un juego de sus frenos, les mandaremos un
cheque este cambio ha simplificado ms aun las compras de Ford y sus procedimiento de recibo.
(Tambin ha resultado remunerativo en otras forms, desde reducir los niveles de existencias hasta
mejorar el flujo de caja.)
Ford dijo tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy ntimamente con ese
proveedor.
El nuevo proceso de adquisicin de frenos rompe otra regla la cal requera que la compaa
mantuviera mltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para camin,
la regla es: tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy ntimamente con ese
proveedor .
Podra preguntarse porque el proveedor de frenos acepto ese cambio, si ahora en la practica esta
financiando el inventario de frenos de Ford. que Gana el proveedor con este nuevo arreglo?.
En primer lugar, obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford. En lugar de solo una parte de el.
En segundo lugar. Como el proveedor conoce ahora la programacin computarizada de
manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las
necesidades de frenos de Ford que previamente obtena de su propia fuerza proveedora. El
proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia produccin y reducir el tamao de su
propio inventario.
La tecnologa le permiti a Ford crear un modo de operacin radicalmente nuevo.
La compaa Ford ha establecido una gran reputacin de como proveer automviles de calidad.
Los empleados necesitan rapidez y fcil acceso a gran cantidad de informacin; por esta razn, la
Compaa est desarrollando unos servidores o aplicaciones las cuales tienen acceso a una base
de datos avanzada.

JIT EN FORD KA
La produccin del Ford ms pequeo, el Ford KA, ha sido una notable mejora en comparacin con
el anterior producto de Ford, Fiesta. Este es un ejemplo real de aplicacin exitosa del JIT con todas
sus estrategias de outsourcing.
Ford comprob que el cuello de botella inicial fue causado por manipulacin de materiales, tiempo
de montaje y logstica de entrada.
Algunos de los componentes de Fiesta son ofrecidos por distintos proveedores, ya que estos
componentes tienen que ser llevadas a cabo, cargados en el contenedor y programada para su
entrega antes de finalmente emitido por los camiones. Este proceso es comn encontrar a ser
ineficaz, ya que cada parte ha de ser continuamente manipulados por el hombre y esto provoca
grandes riesgos de daos y perjuicios, fuera de lugar y la imperfeccin de la calidad, especialmente
para cosmetically sensibles y frgiles piezas como instrumento consolas, cableado elctrico y
airbags.
Con el nuevo sistema JIT desarrollado con el apoyo areo de sofisticados tneles que conectan a
Ford con sus proveedores, los plazos de produccin puede reducirse al mnimo, la calidad del
producto se puede mejorar, la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes puede
aumentarse y lo ms importante es el inventario, las necesidades de espacio, la manipulacin y el
costo de transporte puede ser reducido drsticamente.
El cerebro de este sistema es asombroso, el DAD (entrega directa automatizada), integra el
conjunto de procesos prcticamente como un almacn de fabricacin ampliada. DAD permite un
buen proceso de fabricacin mediante la aplicacin de la programacin de Ford, en fin el JIT es un
sistema que permite que todos los componentes suministrados se entreguen a tiempo

Conclusin
JIT ha demostrado que con este caso se obtiene el xito para producir el mejor
producto de calidad, en el ms breve plazo, con un mnimo o ningn desperdicio y
rentable para todas las partes.
Se demuestra la cuidadosa planificacin de la produccin, anlisis del costobeneficio, adecuados planes de subcontratacin y la orientacin al cliente son los
factores claves del xito del sistema Just in Time.