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UNIVERSIT SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de


Fs

Rapport de stage
dobservation

Ralis par :

SADIK Sarah
Semestre : 6
Option : Gestion

Encadr par :

M. Berrada

Anne Universitaire 2012-

Z Je Ddie ce Rapport de Stage :

Toute ma famille et
particulirement mes

trs chers parents, qui ont


toujours t l pour moi,

pour l'ducation qu'ils mont

prodigu; avec tous les moyens et


au prix de toutes les sacrifices qu'ils
ont consentis mon gard, pour le
sens du devoir qu'ils mont enseign
depuis mon enfance en esprant la
russite et le succs.
Je ddie ce modeste travail
et ma profonde gratitude tous mes
amis en tmoignage de lamiti que

nous partageons et tous mes


camarades de ma promotion.
A mes professeurs pour leurs efforts
et gnrosit tout au long de la
formation.
Enfin je le ddie toutes les
personnes qui ont particip ce que
ce rapport puisse voir le jour.

Au terme de ce modeste travail, je tiens exprimer mes


chaleureux remerciements pour toutes les personnes qui
mont aid de prs ou de loin effectuer mon stage au
sein de loffice national des Aroports Fs ainsi qu
llaboration de ce rapport.
Je tiens remercier tout particulirement M.BERRADA
professeur de lUniversit Sidi Mohamed Ben Abdallah,
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fs, pour
son encadrement, son soutien, ses orientations et ses
prcieux conseils, qui mont clair la vocation de mon
rapport et la mthodologie suivre afin de le russir ; et
jespre tre la hauteur de ses esprances.

Je remercie le directeur de lEcole Nationale de


Commerce et de Gestion de Fs M.ELHAFIDI ainsi que
tous les professeurs pour leurs efforts fournis afin de
nous assurer une formation professionnelle ; et tout le
corps professoral et administratif de mon Etablissement
pour leurs prcieuses directives et orientations.
Mes remerciements aussi
loffice national des
Aroports qui ma donne loccasion davoir une
exprience en ce qui concerne le domaine de la gestion
financire, Par la mme occasion, je tiens remercier et
tmoigner ma vive gratitude M. le Directeur qui
ma accept en stage tout en me souhaitant la
bienvenue.
A cet effet, jexprime mes chaleureux remerciements
mon encadrant de stage M.BERRADA qui a fait preuve
de serviabilit et de soutien, et A chaque membre de la
famille loffice national des Aroports
Pour leur
directive et leurs conseils prcieux durant toute la
priode de stage.
Je tiens la fin de ce travail remercier ALLAH le tout
puissant de mavoir donn la foi et de mavoir permis
d'en arriver l.

Le stage est une priode dacquisition dun savoir et dune exprience


pratique, dterminante pour lintgration des futures cadres afin quils se

familiarisent avec le travail et la vie active. Cette exigence professionnelle


constitue une opportunit daccomplir les connaissances thoriques acquises
durant les annes dtude par des pratiques acquises sur

champs

(Entreprises).
Ce stage permet dapprendre de nouvelles notions et de les mettre
en vidence afin de combler toutes les lacunes manant des programmes
thoriques.
Dautres parts, il permet au stagiaire de sadapter au milieu
professionnel tout en profitant de lexprience des fonctionnaires, et en
plus de la ralisation dun projet.

En effet les objectifs de stage sont:


La dcouverte du monde de travail et ladaptation au monde professionnel.
La mise en application des connaissances acquises pendant la formation.
La garantie dune meilleure adquation Formation / Emploi.
Lamlioration de niveau de formation des jeunes pour mieux prparer la
vie active.
Le contact et la confrontation des diverses situations.
Lapprentissage et lacquisition de lexprience.

Partie I : Gnralits................................................................................................. 7
Chapitre I : Prsentation gnrale du secteur arien au Maroc.............................8
Chapitre II : Prsentation gnrale de lOffice National Des Aroports...............10

Section I : L'historique de lONDA..........................................................10


Section II : Le statut juridique de lONDA...............................................11
Section III : La mission et la stratgie de lONDA...................................11
Section IV : Les enjeux et les dfis de lONDA........................................13
Section V : Les diffrentes directions de lONDA....................................13
Chapitre I : Le mtier daudit dfinitions typologies, objectifs et les normes
internationales :................................................................................................ 15

Section I : dfinition...............................................................................15
Partie II Au Cur de lanalyse:............................................................................... 15

Section II : Objectifs...............................................................................16
Section III : Panorama sur la typologie dAudit :.....................................16
Section IV : Les normes de qualifications :.............................................18
Section V : Les normes de fonctionnement............................................19
Section VI : Audit interne VS Contrle interne :......................................20
Chapitre II : La procdure de conduite dune mission daudit interne :...............21

Section I : Dfinition de la mission.........................................................21


Section II: La procdure de conduite dune mission daudit interne......24
Chapitre III : Le thme trait lors du stage : Une mission daudit des bons de
commande........................................................................................................ 36

Section I: Audit fonction achats et comptes fournisseurs......................36


Section II: Audit fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit
et bon de commande...........................................................................38

A l'origine, l'audit revt un caractre strictement comptable. Son


ouverture sur d'autres aspects de l'entreprise est rcente. La fonction
d'audit interne va s'imposer face la complexit croissante des
organisations et l'incapacit des auditeurs externes (commissaires aux
comptes) de procder un contrle rgulier des critures comptables.

L'volution de l'audit interne au Maroc s'est faite sous la pression des


rformes des marchs financier et boursier ainsi que de la mise en place
d'un systme comptable rnov.

L'audit

interne permet

au

management

de

disposer

d'une fonction

indpendante d'examen et d'valuation du bon fonctionnement, de


l'efficacit et de l'efficience du systme de contrle interne. L'audit interne
assiste ainsi la hirarchie dans l'exercice effectif de ses responsabilits et
par consquent il apprcie la qualit de l'ensemble du contrle interne.

A cet effet, laudit interne apporte au management des examens, des


analyses, des recommandations, des avis et des informations.

Partie I :
Gnralits

Chapitre I : Prsentation gnrale du secteur arien au Maroc


Limportance de la branche du transport peut tre apprcie par la
place quelle occupe au plan conomique et social :

Elle reprsente 6% du PIB et 9% de la valeur ajoute du secteur


tertiaire;

Tous

modes

confondus,

le

transport

absorbe

34%

de

la

consommation nationale de lnergie;

Il emploie 10% de la population active urbaine;

Le produit de sa fiscalit contribue aux recettes du Budget Gnral


de lEtat hauteur de 15%.
Le Maroc dispose dune quinzaine daroports vocation nationale et
internationale qui assurent annuellement le transport de 7 millions de
voyageurs et 51 Millions de tonnes de fret.
Conscient que le Transport arien constitue une composante
fondamentale du dveloppement conomique et social, le Maroc a
adopt,

ces

dernires

annes,

une

politique

volontariste

de

libralisation de ce secteur.
Le Maroc dispose dun patrimoine aroportuaire compos de 15
aroports internationaux implants dans les principales villes du
Royaume. Ces aroports sont desservis par des axes routiers en trs
bon tat et dun niveau de service trs performant. Ils sont
galement quips dinstallations aronautiques trs modernes
permettant une gestion du trafic commercial dans les meilleures
conditions de fluidit et de scurit.
La capacit totale des arogares passagers desdits aroports est
denviron 12 millions pax/an, dont 4 millions pour laroport
Casablanca-Mohamed V, 2,2 millions pour laroport Agadir - Al
Massira et 1,5 millions pour laroport Marrakech - Menara.
le secteur arien est un facteur d'intgration et de dveloppement du
continent africain et un levier majeur de dveloppement conomique
dans les changes, et le processus de libralisation est aujourd'hui
irrversible du fait de la mondialisation des changes. Dans ce cadre,
le Maroc a t le premier pays faire le choix de cette orientation

librale en signant l'accord Open Sky en 2005, ce qui a aid la


compagnie nationale relever le dfi de la comptitivit et de la
mise niveau. Cette intgration a t couronne d'un vritable
succs en crant une dynamique de croissance avec une progression
deux chiffres entre 2004 et 2007, faisant savoir que le trafic vers le
Maroc a progress de 19 pc par an et le nombre de frquences
hebdomadaires est pass de 560 991, soit 360 frquences
nouvelles par semaines, dont 228 par les LCC (LowCost Country).
Les aroports du Maroc ont connu en juin dernier un repli de 2,69%
du nombre de passagers transports par rapport la mme priode
de l'anne prcdente, selon les dernires statistiques rendues
publiques par l'Office National des Aroports (ONDA).
Au total, le nombre de passagers ayant transit par les aroports du
Royaume durant cette priode a atteint 1,24 million, dont 593.158
passagers enregistrs l'aroport Mohammed V de Casablanca (0,7%), 262.347 l'aroport Marrakech-Menara (+2,3%) et 114.031
l'aroport Agadir-Al Massira (-5,4%).
Par ailleurs, sur les six derniers mois de l'anne en cours, le trafic de
passagers s'est contract globalement de 5,5% en comparaison avec
la mme priode de l'anne 2011.
Durant le mois de juin, le trafic international ressort en lgre baisse
de 0,6% par rapport la mme priode de l'anne prcdente, avec
1,13 million passagers, alors que le trafic domestique affiche une
dgringolade de 20,4% durant la mme priode.
Les dessertes avec l'Amrique du Nord ont recul en juin dernier de
7,2% et celles d'Europe hors France ont ralenti de 6,2%. Par contre,
les destinations desservant les pays du Maghreb et le Moyen Orient
ont connu une nette amlioration, progressant respectivement de
33% et 21%.

Quant aux mouvements d'avions, ils ont atteint durant le mois de juin
11.644, soit une baisse de 8,1% par rapport la mme priode de
l'anne prcdente.
L'aroport Mohammed V vient en tte de ce trafic avec 49,6%, suivi
de Marrakech-Menara 18,4% et Agadir Al Massira 8,7%.
Pour sa part, le trafic de fret s'est apprci en juin dernier de 4,17%
par rapport la mme priode de l'anne prcdente, atteignant
4.362,98 tonnes contre 4.188,32 tonnes en 2011.

Chapitre II : Prsentation gnrale de lOffice National Des


Aroports
Section I : L'historique de lONDA
La cration de lONDA tait le fruit de lexpansion de lOAC (lOffice
des Aroports de Casablanca)

cre en 1980 par le Ministre de

transport et dont la vocation principale tait limite la Gestion des


aroports de Casablanca. Toutefois, Suite aux exigences accrues des
autres aroports sur le territoire marocain, les prrogatives de lOAC
ont t graduellement et progressivement tendues pour couvrir
finalement partir de 1990 la totalit des aroports et des services
de la

Navigation

Arienne. Ce renforcement par paliers

des

comptences de lEtablissement, procde dun choix dlibr, et


dune vision stratgique, en vue d'assurer et de matriser avec
succs l'indpendance de gestion du secteur
Aronautique. En 1990, par vote unanime du parlement, lOAC fut transform
en ONDA (Office National Des Aroports). La cration de lONDA nest autre
que le fruit de la russite et de lvolution de ces paliers ncessaires sa
naissance. La dmarche de dveloppement de cet important office fut
couronne par la Dcision Royale intervenue en 1991, rattachant

lensemble des services de la Navigation Arienne lONDA, en vue de


consolider le rle de ltablissement pour une action plus large en faveur du
secteur aronautique.LONDA est ainsi devenu le premier tablissement
public autonome de gestion aroportuaire caractre industriel.

Section II : Le statut juridique de lONDA


L'ONDA a t institu par le Dahir n 1-89-237 du 1er Joumada II 1410 (30 dcembre
1989) portant promulgation de la loi II 14-89 transformant l'Office des Aroports de
Casablanca (O.A.C) en Office National des Aroports (ONDA) .LONDA est un
tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit et de
l'autonomie financire. Il est plac sous la tutelle du Ministre du Transport et le
contrle du Ministre des Finances.

Section III : La mission et la stratgie de lONDA


Les missions de lONDA se listent comme suit :
Garantir la scurit de la navigation arienne au niveau des
aroports et dans lespace arien.
Garantir lAmnagement, exploitation, entretien et dveloppement
des aroports civils.
Assurer lEmbarquement, dbarquement, transit et acheminement
terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transports
par air ainsi que tous les services destins la satisfaction des
besoins des usagers et du public.
Maintenir

la

Liaison

avec

les

organismes

et

les

aroports

internationaux afin de rpondre aux besoins du trafic arien.


Assurer La formation aux mtiers aronautiques.
Quant la stratgie de lOffice, elle tait conue essentiellement
pour promouvoir le rendement de l'Office et s'ouvrir davantage

l'international pour mieux rpondre lexigence du dveloppement


du trafic arien. Cette stratgie, dont la mise jour a vu le jour en
Fvrier 2011, ambitionne de faire face au dveloppement arien,
passagers et fret,

satisfaire les besoins des usagers de la navigation

arienne et aux exigences de rentabilit et de scurit.


Elle s'articule autour de cinq principaux axes :
Laxe "Culture client'' : il est destin amliorer la satisfaction de

la

clientle

et

intgrer

les

partenaires

dans

une

dmarche

fdratrice de qualit globale. Concrtement, lONDA uvrera pour


ancrer la culture client tous les niveaux de lorganisation, et
sengage lui et ses partenaires dans une dmarche qualit globale.
Loffice va aussi renforcer les mcanismes de suivi de la satisfaction
client concernant les prestations des services concds. Dici 2016,
il vise raliser un indice de satisfaction client de lordre de 90%, au
lieu duniquement 70% actuellement.
Laxe "Performance'' :il a pour objectif de passer d'une logique

d'oprateur technique une logique d'entreprise. On commence de


parler de lIndice de satisfaction client de lordre de 90% Puisque,
pour Dalil Guendouz, le directeur gnral de lONDA, il ne faut plus
continuer placer loffice dans une logique doprateur technique
comme auparavant. Dsormais, cest la logique dune entreprise
oriente performance qui primera.
l'axe "croissance et prennit'' :il contribue consolider et
prenniser le dveloppement par la capacit diversifier la
portefeuille d'activits et assurer une gestion maitrise des risques.
Dans cette perspective, le top management de lONDA a mis le
curseur sur la diversification. Dabord, du portefeuille dactivit. Un
des objectifs est d augmenter les recettes non-aronautiques de
manire porter la part des nouvelles activits commerciales dans
le chiffre daffaires commercial 15% en 2016 . Mais galement
sur la diversification gographique. Loffice affiche, en effet, la

volont de renforcer sa prsence linternational. A cet effet, il


compte participer aux projets de coopration internationale pour
lingnierie conseil au profit des aroports ou fournisseurs de
services de la navigation arienne trangers.
Laxe "Partenaire de dveloppement national et rgional'' : il

est destin favoriser le dveloppement conomique du pays par


un accompagnement cibl des stratgies sectorielles nationales et
de la politique de rgionalisation. . en tant que partenaire de
premier rang du dveloppement du royaume, lONDA accompagne
la fois les stratgies sectorielles (Maroc vert pour lagriculture,
Emergence pour lindustrie, Halieuis pour la pche, stratgie
touristique 2020) et la politique de rgionalisation. Plusieurs
actions sont prvues dans le cadre de ce quatrime axe, dont la
formation de plus de 700 ingnieurs dici 2016 et le doublement de
la capacit des gares de Fret.
Laxe "sret et scurit'': il permet de consolider la conformit

de l'ONDA aux impratifs de sret et scurit dans un contexte de


renforcement

des

exigences

Rglementaires

nationales

et

internationales. Et ce, pas seulement pour se mettre au diapason


des

nouvelles

exigences

rglementaires

nationales

et

internationales. Le souci de lexcellence oprationnelle de cet


tablissement publique y est galement pour quelque choses .Ainsi
il sera question dune part de russir lhomologation des 26
arodromes

en 2016 et

la

certification des

17

arodromes

internationaux. Dautre part, de veiller la mise en uvre de la


certification des services de la navigation arienne, en perspective
de lextension du ciel unique europen lespace arien marocain.

Section IV : Les enjeux et les dfis de lONDA


Les enjeux de lONDA se rsument ainsi :

Se conformer aux exigences internationales en matire de scurit


et de sret.
Assurer la qualit des services et des prestations rendues aux
compagnies

et

aux

passagers,

conformment

aux

normes

internationales.
Dvelopper le secteur (infrastructures, matriels et comptences)
pour rpondre aux besoins de croissance du transport arien et
lvolution technologique.
Sadapter aux nouveaux systmes de navigation arienne
Sintgrer lespace europen.

Section V : Les diffrentes directions de lONDA


Neuf Directions ont t mise en place pour assurer la gestion des
Aroports :

La Direction de la Navigation Arienne.

La Direction Administrative et Financire.

La Direction du Marketing, de la Communication et des Activits


Commerciales.

La Direction de lAudit Interne, du contrle de Gestion et du


Juridique.

La Direction de lAcadmie Internationale Mohamed VI de lAviation


civile.

La Direction des Achats et de la logistique.

La Direction de lIngnierie.

La Direction de la Maintenance.

La Direction de lAroport Mohammed V.

Partie II :
Au Cur de
lanalyse

Chapitre I : Le mtier daudit dfinitions typologies, objectifs et


les normes internationales :
Section I : dfinition
La pratique de laudit, tout dabord dans le domaine financier et
comptable, puis dans les autres fonctions de lentreprise (audit
oprationnel), a connu ces dernires annes un dveloppement
considrable et ne cesse de crotre. Il sest construit autour de
laudit une image de modernit et defficacit qui provient de trois
principaux

facteurs

la

richesse

du

concept,

lexigence

de

comptences tendues et la rigueur de la mthode.


Laudit est un mtier, une fonction, dsormais part entire, dans un
grand nombre dentreprises et dorganisation de par le monde.
Ce mtier est tout dabord une profession organise, un outil structur,
au service dune direction gnrale ou dun comit daudit et
une fonction de contrle qui tend de plus en plus vers du
consulting.

Section II : Objectifs
Lobjectif de ce mtier est damliorer lefficacit des entreprises
comme dautres mtiers tels que le contrle de gestion, le conseil
conomique, le conseil en management.
De plus, les entreprises rendent compte de leurs informations
financires

aux

membres

du

conseil

dadministration

et

aux

investisseurs extrieurs pour communiquer sur la nature et les


rsultats de ses activits. Les actionnaires ont enfin de plus en plus
de poids dans les entreprises. Cest pour cela que les entreprises font
appels des organismes extrieurs ou crer des audits internes.
En bref, laudit sert recueillir des informations objectives pour
dterminer si les actions menes par les entreprises respectent les
procdures et si les entreprises sont efficientes ou non.

Section III : Panorama sur la typologie dAudit :


Le

panorama

des

indpendamment

diffrents

des

spcificits

types

d'audits

mtiers

des

est

prsent

organismes,

et

indpendamment du rfrentiel utilis.


Ce panorama peut s'appliquer d'une faon trs gnrale, qu'il
s'agisse

d'audits

de

systme

de

management

(qualit,

environnement, scurit, intgr...), d'application (produit, processus,


projet), pour des systmes matures ou en cours d'amlioration.
Audit interne
L'audit interne, comme son nom l'indique, est dclench en interne
dans l'organisme. Il peut tre fait indpendamment des clients et des
contrats en cours, pour valuer le niveau de maturit du systme de
management de la qualit (systme de management de la qualit),
ou environnemental (systme de management environnemental). Il
s'agit d'un audit interne "systme".

Par exemple, pour l'audit interne (de systme de management de la


qualit), "l'objectif de l'audit est de dterminer l'aptitude d'un
organisme satisfaire durablement aux exigences de ses clients et
leur donner confiance par la mise en uvre d'un systme de
management de la qualit efficace, conforme aux exigences de la
norme ISO 9001 (version 2000)".
L'audit interne peut aussi tre dclench pour valuer l'application du
systme de management de la qualit, pour un produit ou un projet,
propre une relation contractuelle identifie. Dans ce cas, il s'agit
d'un audit interne d'application un "produit", ou un "projet", dans le
cadre du systme de management de la qualit mis en uvre.
La reconnaissance de certains systmes de management telle que,
par exemple, la certification qualit ISO 9001 ou environnement ISO
14001, impose des programmes d'audits internes. Ces audits internes
interviennent dans le processus d'amlioration permanente de
l'organisme et permettent de faire vivre le systme de management
de faon continue. Bien entendu, il faut que ces programmes d'audits
internes soient judicieux. Il importe donc qu'ils soient labors puis
valids diffrents niveaux de l'organisme pour bnficier d'un
accord sur les diffrents points de vue (terrain et direction).
La dure du processus d'laboration des programmes d'audits
internes dpend de la taille de l'organisme.
Les rsultats des audits internes constituent des donnes d'entre
pertinentes pour les revues de management de la direction, qui
permettent de faire voluer le systme.
Audit fournisseur (seconde partie)
Les audits externes sont raliss dans un cadre qui peut tre
contractuel, ou qui peut le devenir, entre le client (ou le futur client),
et l'organisme qui va concourir la satisfaction du client. Ainsi, c'est

le client qui est initiateur de l'audit ; c'est lui qui va impulser le


processus et encourager l'organisme accepter l'audit, donc le jeu
de

questions-rponses.

Le

rapport

d'audit

sera

port

la

connaissance du client, donc en externe de l'organisme.


Audit tierce partie ou audit de certification
Les audits de certification permettent, par un organisme tiers
(indpendant des clients et des organismes), de reconnatre le niveau
de maturit et de lisibilit du systme mis en oeuvre au sein de
l'organisme. Ils sont conduits par des auditeurs reconnus par les
organismes certificateurs.

Section IV : Les normes de qualifications :


1000 Mission, pouvoirs et responsabilits
La mission, les pouvoirs et les responsabilits de l'audit interne
doivent tre formellement dfinis dans une charte daudit interne,
tre cohrents avec la dfinition de laudit interne, le Code de
Dontologie ainsi quavec les Normes. Le responsable de laudit
interne doit revoir priodiquement la charte daudit interne et la
soumettre lapprobation de la direction gnrale et du Conseil.

1100 Indpendance et objectivit


L'audit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent
effectuer leurs travaux avec objectivit.

1110 Indpendance dans l'organisation


Le responsable de l'audit interne doit relever dun niveau hirarchique
suffisant au sein de lorganisation pour permettre au service daudit

interne dexercer ses responsabilits. Le responsable de laudit interne doit


confirmer au Conseil, au moins annuellement, lindpendance de laudit
interne au sein de lorganisation.

1111 Relation directe avec le Conseil


Le responsable de laudit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer
directement avec le Conseil.

1120 Objectivit individuelle


Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dpourvue
de prjugs, et viter tout conflit d'intrt.

1130 Atteinte l'indpendance ou l'objectivit


Si l'indpendance ou l'objectivit des auditeurs internes sont compromises
dans les faits ou mme en apparence, les parties concernes doivent en
tre informes de manire prcise. La forme de cette communication
dpendra de la nature de l'atteinte l'indpendance.

1200 Comptence et conscience professionnelle


Les missions doivent tre conduites avec comptence et conscience
professionnelle.

1300 Programme d'assurance et d'amlioration qualit

Le responsable de l'audit interne doit laborer et tenir jour un


programme d'assurance et d'amlioration qualit portant sur tous les
aspects de l'audit interne.

Section V : Les normes de fonctionnement


2000 Gestion de l'audit interne
Le responsable de laudit interne doit grer efficacement cette activit de
faon garantir quelle apporte une valeur ajoute lorganisation.

2100 Nature du travail


L'audit interne doit valuer les processus de gouvernement d'entreprise,
de management des risques et de contrle et contribuer leur
amlioration sur la base dune approche systmatique et mthodique.

2200 Planification de la mission


Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour
chaque mission. Ce plan de mission prcise les objectifs, le champ
d'intervention, la date et la dure de la mission, ainsi que les ressources
alloues.

2300 Accomplissement de la mission

Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et


documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs
de la mission.

2400 Communication des rsultats


Les auditeurs internes doivent communiquer les rsultats de la mission.

2500 Surveillance des actions de progrs


Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un
systme

permettant

de

surveiller

la

suite

donne

aux

rsultats

communiqus au management.

2600 Acceptation des risques par la direction gnrale


Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la direction gnrale a
accept un niveau de risque rsiduel qui pourrait s'avrer inacceptable pour
l'organisation, il doit examiner la question avec elle. Si aucune dcision
concernant le risque rsiduel nest prise, le responsable de laudit interne
doit soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution

Section VI : Audit interne VS Contrle interne :


L'audit interne est une activit d'apprciation indpendante, au service de
la direction gnrale. Il tudie la fiabilit des informations financires, la
validit des systmes sur le plan lgal, les moyens de protection des
actifs et l'utilisation optimale des ressources. D'origine strictement
comptable, le contrle de gestion a les mmes objectifs que l'audit

interne et intervient galement au niveau de l'ensemble des fonctions de


l'entreprise. Alors que l'audit volue vers le conseil et l'assistance, le
contrle de gestion englobe l'analyse des cots et le contrle budgtaire.
L'audit intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information
pertinente. Le contrle de gestion assure, au moment de la dtermination
des objectifs, la cohrence des actions grce un systme d'information.
La convergence des deux fonctions va tre source de conflits au sein de
l'entreprise.
La fonction d'audit a dbut avec la vrification des informations
comptables et financires. Actuellement, l'audit interne est un outil de
comptitivit, grce la mise en place de "systmes cohrents" qui
assurent

la

circulation

d'une

information

de

qualit

et

facilitent

l'valuation des gains de productivit.


Le rle de l'audit consiste en premier lieu valider la qualit du contrle
interne. Selon M. Abderrahmane Saadi, ministre de la Privatisation,
charg des Entreprises d'Etat, qui signe la prface, il tend actuellement
voluer vers une fonction de conseil. De ce fait, la mission d'audit va
consister

dtecter

les

points

faibles

et

prescrire

d'ventuelles

amliorations. L'volution rcente du contexte national a mis l'accent sur


la rationalisation de la gestion des entreprises prives et publiques, sur la
rforme de la Bourse des Valeurs et l'acclration de la privatisation.
L'audit interne est appel s'imposer face au dsengagement progressif
de l'Etat. Les recommandations des auditeurs iront dans le sens d'une
plus grande transparence des grandes entreprises, avant leur entre sur
le march financier.

Chapitre II : La procdure de conduite dune mission daudit


interne :
Section I : Dfinition de la mission

Lobjet :

Va permettre de distinguer les missions spcifiques des missions


gnrales.

Ou bien, le cas le plus frquent, on a affaire une mission spcifique,


cest--dire portant sur un point prcis en un lieu dtermin. Ainsi en
est-il si la mission a pour objet laudit du magasin de lusine ou
encore laudit de la scurit du sige sociale , ou encore laudit du
centre informatique de la succursale .

Par opposition ces missions spcifiques on peut dfinir des


missions

gnrales

qui

ne

vont

connatre

aucune

limite

gographique. En reprenant les exemples prcdents, on peut illustrer


la notion de mission gnrale avec laudit des magasins ou encore
laudit des ventes ou encore laudit de la scurit ou encore
laudit des centres informatiques et ce, partout o dans lentreprise
il y a un magasin, une activit de vente, une fonction scurit ou un
centre informatique.

La fonction

La mission uni-fonctionnelle, quelle soit spcifique ou gnrale, ne


va concerner quune seule fonction. Par habitude, on rserve ce terme
aux missions gnrales , mais on peroit bien quil ny a l aucune
exigence logique : laudit du magasin de lusine, ou laudit des
magasins sont toutes les deux des missions uni-fonctionnelles car ne
concernent que la fonction gestion des magasins . Il en sera de
mme pour laudit des achats ou laudit de la scurit ou
laudit du recrutement .

La mission plurifonctionnelle, celle o lauditeur est concern par


plusieurs fonctions au cours dune mme mission, se rencontre en
gnral dans deux cas :

Le premier cas, et le plus courant, est celui des filiales. Lorsque les
auditeurs internes se dplacent pour aller auditer une filiale.
Le second cas, dans lequel on trouve trs souvent une approche
multifonctionnelle, est celui des audits informatiques : auditer les
systmes dun secteur, dune filiale ou dune usine na en gnral
que

les

apparences

dune

approche

uni-fonctionnelle

(linformatique), car les systmes informatiques en question vont


bien videmment couvrir et concerner plusieurs fonctions.

Ce

critre

de

distinction

nest

pas

seulement

de

pur

intrt

pdagogique ou logique : il entrane des consquences pratiques


importantes au plan de lorganisation du service daudit lui-mme.

La dure

On peut distinguer les missions courtes (infrieures ou gales


quatre semaines) et les missions longues (plus dun mois) :
Les missions longues sont des missions dans lesquelles on droule
tout le processus mthodologique de laudit interne ; on utilise une
quantit et une diversit importante doutils daudit, on constitue
des dossiers volumineux et documents et on conclut par un
Rapport

dAudit

riche

de

recommandations

nombreuses

et

constructives.
En dautres termes, la mission longue est la parfaite illustration de
la mthodologie daudit applique par lquipe daudit interne en
charge de la mission. Il en va tout autrement dune mission
courte .
La mission courte, en effet, exige une condensation des actions
pour parvenir au rsultat. Cette condensation est dautant plus
naturelle que, si la mission est courte, cest en gnral quelle est

simple, que le thme en est bien connu des auditeurs et que les
investigations raliser sont peu nombreuses. Dans la plupart des
cas, le Rapport daudit en rsultant est bref, ce qui ne veut pas dire
que les questions souleves sont sans importance.
Mais ce qui veut dire que la mthodologie ci-aprs dcrite voit sa
mise en uvre parfois tasse, comprime, rduite dans certaines
de ses phases sans pour autant tre nie ou carte.
Enfin, la diffrence de la mission longue, la mission courte
bnficie dune logistique rduite et dun budget plus faible. Dans
la pratique, la mission courte, uni-fonctionnelle et particulire, se
rencontre souvent dans le cas de missions spcifiques, sur un sujet
prcis demandes pat la Direction gnrale en dehors du Plan
dAudit, parce que lon souhaite rsoudre un problme urgent et
imprvu.

Deux observations restent toutefois communes aux misions daudit


quelle que soit leur dure :

Une mission daudit nest jamais lavance catalogue courte ou


longue Bien videmment, il y une prvision de dure, exige par la
planification

et

la

ncessit

dune

estimation

budgtaire.

Mais

lauditeur narrte jamais une mission non acheve au motif quil a


atteint le dlai prvu, pas plus quil ne poursuit une mission termine
pour le simple plaisir de respecter une prvision trop large. On adapte
planning et budget au fur et mesure des ralisations mais
lachvement des objectifs conditionne seul la dure relle de la
mission.

La mthodologie, applique dans ses moindres dtails ou plus ou moins


condense, est nanmoins toujours respecte dans ses principes et en
particulier dans ses trois phases fondamentales.

Critre gographique
Il correspond trs exactement la situation gographique de lauditeur
au cours de son intervention :
-

dans la premire partie de sa mission, lauditeur est essentiellement


dans son bureau et dans son service. Ses dplacements sont courts
et brefs ; la limite ils peuvent ne pas exister ;

dans la seconde partie, au contraire, lauditeur est la plupart du


temps sur le terrain, donc absent du service ; les retours au bureau
sont rares, parfois inexistants ;

dans la troisime partie, retour la sdentarit galement ponctue


comme dans la premire phase de quelques dplacements
possibles, brefs et rapides. Et cette sdentarit peut galement
signifier travail domicile.

Section II: La procdure de conduite dune mission daudit interne


Toute mission dAudit est ralise en trois tapes essentielles:
1re tape

: La prparation de la mission

2me tape :

La ralisation de la mission

3me tape :

La conclusion de la mission

A. LA PREPARATION DE LA MISSION
Pendant cette tape lAuditeur ralise tous les travaux prparatoires
avant de passer laction. Il sagit dtablir un ordre de mission,
procder la prise de connaissance de lunit auditer identifier les
points de contrles et les risques associs

a. Lordre de mission
Cest le mandat donn par la direction Gnrale lAuditeur pour la
ralisation dune mission daudit.
Lordre de mission doit tre court et prcis.
b. La prise de connaissance
La prise de connaissance de lunit audite suppose lexamen de trois
lments essentiels :
Lorganisation de lunit :
Examen du
manuel

des

procdures

(organigramme,

procdures...)
La rparation des taches
Le budget, les rsultats...
Les rapports des audits antrieurs
Les objectifs de la fonction auditer
Les techniques de travail utilises : Essayer de comprendre
toutes les mthodes permettant lunit de fonctionner et
notamment les procdures de contrle existants
Pour bien russir sa prise de connaissance , Outre les documents relatifs
lunit audite (manuel des procdures, budgets...), Les moyens les
plus utiliss pour prendre connaissance de la fonction auditer sont le
questionnaire et linterview :
Le questionnaire de prise de connaissances
Ce questionnaire est indispensable lauditeur pour quil comprenne
convenablement la fonction valuer dune part, et contribue
llaboration du questionnaire de contrle interne dautre part. ce
questionnaire peut porter sur une ou toutes les composantes qui
suivent :
Donnes

quantitatives

travailles )

(Nombre

salaris,

nombre

jours

Information rglementaires (Dispositions des statuts et rglement


intrieur, Rgles et procdures )
Procdures
Organisation (toute information de lenvironnement)
Toutes ces questions appellent des investigations de la part
de lauditeur interne.
Les Interviews :
Linterview est une technique de recueil dinformation qui aide
lexplication et le commentaire du sujet auditer. Il permet de
comprendre en profondeur certains lments ne pouvant tre
divulgus par un questionnaire.
La

russite

dune

interview

est

tributaire

de

la

qualit

de

communication de lauditeur.

COMMENT SE PREPARE UNE INTERVIEW ?


Il est recommand
1/ Dfinir linterview: objectif, thmes abords, plan de linterview
2/ Bien choisir les interviews (viter les participants inutiles)
3/ Contacter linterview et prendre rendez-vous (en respectant la
hirarchie)
4/ Aller chez linterview
5/ Prparer linterview

informations ncessaires
liste de points aborder
liste de documents demander
Lordre des questions est important

PENDANT LINTERVIEW ?
1/ Commencer par se prsenter et rappeler les objectifs de la mission
et les thmes aborder
2/ Veiller latteinte de lobjectif fix
3/ viter les interrogatoires
4/ Suivre une seule ide la fois
5/ couter et laisser linterview sexprimer
6/ viter les jugements
7/ Essayer de comprendre parfaitement chaque point soulev en
posant des questions pertinentes et enchanes
8/ Recouper les dclarations obtenues (questions pige, recoupement
avec une information dj connue)
9/ Faire preuve de diplomatie et de patience
10/ Essayer davoir certaines confidences de laudit
11/

Adapter

son

comportement

pour

obtenir

une

meilleure

collaboration
12/ Prendre le maximum de notes.
APRES LINTERVIEW ?
1/ tablir le compte rendu le plutt possible
2/ Analyser les informations obtenues en affectant des recoupements
et retenir les points dterminants Lors de linterview de prise de
connaissance, lauditeur doit commencer par prsenter lAUDIT

INTERNE, sa mission et son rle et doit aussi insister sur la vocation


dassistance de lAudit.
LAUDITEUR peut donc :

Prsenter les principes dAudit interne (lAudit interne est une

fonction universelle qui peut


sadapter tous les domaines)
Rappeler que les auditeurs internes sont l pour collaborer en vue

damliorer et non enquter pour punir


Citer des exemples dAudit ou les audits ont bnfici dune
assistance et dune amlioration de leurs moyens et les outils de

travail
Inviter laudit exprimer ses souhaits pour lexamen de certains
points.
c. Dtermination des points de contrle et les risques associs

Afin de mieux identifier les risques, il est recommand de procder un


dcoupage de la fonction audite pour cerner les zones qui prsentent
des risques.
Pour chaque rubrique on identifie les points de contrle interne sans
faire de tests ni vrifications.
On observe si les procdures de contrle sont bien documentes, et ne
prsentent aucune faiblesse apparente, si non il sagit dun risque
potentiel tudier.
LAUDITEUR vrifie donc si:

Les procdures sont claires et explicites


Les procdures sont toutes utiles

laccomplissement de la mission de lunit


Les activits o il existe des doubles emplois ou des fonctions

incompatibles identifies la premire vue


La coordination et la collaboration entre les diffrents services
sont tablies

pour

contribuer

Linformation communique normalement....

Le tableau didentification des Risques (T.I.R.)


Les premiers constats de lauditeur peuvent tre prsents dans un
tableau qui aide lidentification de certains points de contrle.

B. LA REALISATION DE LA MISSION :
La ralisation dune mission dAudit suppose le suivi de trois tapes
essentielles:

La runion douverture
Le programme dAudit
Et le travail sur le terrain

a. La runion douverture :
Cest la rencontre entre auditeurs et audits (chez laudit) qui permet
de donner le coup denvoi effectif de la mission
Lordre du jour de cette runion doit comporter cinq points:
La prsentation de lquipe daudit
Prsentation des comptences spcifiques de chaque auditeur et ses
relations hirarchiques dans la mission
Les points de contrles:
Les auditeurs font savoir les diffrents points de

contrle quils

souhaitent examiner (ces points sont dgag par le T.I.R); et les


audits ont loccasion de proposer llimination, de certains points ou
solliciter lexamen dautres lments.
b. Le programme daudit

Cest le planning de travail qui dtermine les taches de chaque


auditeur et leurs dlais de ralisation Il doit contenir les lments
suivants :

La rpartition des taches et dlais de ralisation (selon un

dcoupage des fonctions)


Lindication des travaux prliminaires accomplir

rassemblement de document, Edition de fichier ...)


Lidentification des questions cls ne pas omettre dans le

questionnaire de Contrle Interne


Et lindication des outils dapprciation de contrle Interne

(Inventaire,

Le programme daudit a les objectifs suivants:


Cest un document qui concrtise la ralisation de la mission ;
Cest un document de travail permettant une rpartition prcise des
taches de tous les auditeurs afin que personne ne se hasarde
dvier des objectifs fixs ;
Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
Cest un document qui dtermine tous les points de contrle
examiner selon le degr des risques dj identifis ;
Le programme daudit est une rfrence pour

le

suivi

et

lapprciation du travail des auditeurs ;


c. Le travail sur terrain
Les questionnaires de contrle interne :

Les questionnaires de contrle interne ont pour principal objectif la


dtection des anomalies lies au dispositif, de contrle interne. Les
dysfonctionnements relevs sont tudis et justifis par des preuves
tangibles.
Les questions fondamentales:
Elles sont au nombre de cinq: qui, quoi, ou, quand et comment ?
Qui ? Question pour connatre loprateur.

Quoi ? Sert identifier lobjet de lopration.


O ? Pour tester tous les lieux o lopration se droule.
Quand ? Sert connatre la priodicit ou la ponctualit de lopration.
Comment ? Cest pour permettre de dcrire lopration.
LInterview (dj tudi)
Les sondages statistiques :
Dfinition :
Le sondage statistique est une mthode qui permet partir dun
chantillon prlev de faon alatoire dans une population donne,
dextrapoler la population

les observations faites sur lchantillon.

SAWYER a prsent dans son ouvrage LAUDIT

INTERNE, dix

commandements du sondage statistique :


1. Nutiliser le sondage que sil est adapt aux objectifs de laudit : Ne
pas faire de sondage pour le plaisir de connatre des informations
supplmentaires
2. Connatre la population : il faut bien dfinir les populations
3. Le choix de lchantillon doit tre alatoire
4. Pas de biais personnel: pas de prjug ou dides anticipes)
5. Lchantillon reste alatoire en dpit des configurations particulires,
de la population ne pas ngliger un gros client qui reprsente plus de
10% du chiffre daffaires dans un chantillon
6. Ne pas extrapoler de faon draisonnable: viter
rapides

les dductions

7. Ne pas perdre de vue la ralit: sintresser trop au chiffre et oublier le


contexte
8. Stratifier chaque fois que cela rduit la dispersion de lchantillon : ne
pas hsiter faire plusieurs sondages au lieu dun seul
9. Ne pas fixer sans ncessit des niveaux de confiance levs. En audit
interne il nest pas ncessaire dexiger des niveaux de confiance levs.
Chaque anomalie qui se rpte mrite dtre tudie
10. Ne pas sarrter aux rsultats statistiques, rechercher les causes, le
sondage nest pas une fin en soi. Actuellement il existe les logiciels
daudit capable de traiter les fichiers informatiques en procdant des
extractions et des analyses. Seulement pour que ces analyses soient
fiables il faut que ces analyses soient fiables il faut que les informations
soient exhaustives et jour.
LES RAPPROCHEMENTS OU (CROSS CONTROL)
Il sagit de confirmer une information par lexamen dune source diffrente qui
procure la mme information.
Cest une mthode trs utilise par les auditeurs et permet souvent de dgager
les anomalies

LES OUTILS DE DESCRIPTION


On distingue trois outils essentiels:
Lobservation physique
Le manuel des procdures
La grille danalyse
Lobservation Physique
Lauditeur interne est appel observer les processus utiliss dans la
fonction valuer
Lobservation physique permet de :

sassurer dune information et de relever des insuffisances


videntes
Lauditeur peut observer:
le droulement dune opration

et

les

documents

affrents,
le droulement du contrle dune opration
les lieux de stockage des articles
le comportement du personnel
Par ailleurs lobservation physique exige deux conditions
elle ne doit pas tre clandestine
elle ne doit pas tre ponctuelle

Le manuel des procdures


Au cours dune mission dvaluation de contrle interne lauditeur est
appel consulter le manuel des Procdures de la fonction audit
afin quil puisse matriser le sujet
Lauditeur doit laborer lorganigramme de lunit audit ainsi que le
diagramme de circulation y Affrent et le comparer avec lexistant
(audit de conformit)
Ce pendant lauditeur ne doit pas sarrter au non respecte de
lapplication des procdures mais il doit Rechercher les causes
La Grille danalyse :
La grille danalyse permet de rpondre la question le qui fait quoi ?

LA FRAP (Feuille de rvlation et danalyse de problme)


Cest un document qui a t vulgaris par lIFACI.

Il constitue un

moyen danalyse claire et prcis Permettant une lecture facile des


constatations releves.

LA FRAP est rempli par lauditeur chaque fois o il dtecte une


anomalie. Elle constitue un document de base pour la rdaction du
rapport dAudit.
MODELE DE FRAP
Feuille de rvlation et danalyse de problme
Rfrence papier de travail FRAP N
Approuv par :
Date
Problme
Constat
Cause
Consquence
Recommandations
Etablie par
Date

Valid avec
Date

NB : LA FRAP doit tre remplie dune manire claire et synthtique.


Il faut viter les rdactions longues et les informations inutiles.

COMMENT EXPLOITER LA FRAP ?


Tout au long de la mission lauditeur remplie les FRAP suivants les
constatations quil relve:
Au terme de linvestigation, lauditeur rvise les FRAP une une en se
posant chaque fois les questions suivantes :

les constats peuvent ils tre contests?


les causes sont ils valables et justifis?
les consquences sont elles ralistes et significatives?
les recommandations permettront elles de supprimer, ou
dattnuer les anomalies releves?
Aprs avoir vrifie les informations prvues par les FRAP, lauditeur les
valide avec laudit.

C. LA CONCLUSION DE LA MISSION
La phase de conclusion de la mission comprend quatre tapes:

Le projet de rapport
La runion de clture
Le rapport dfinitif
Et le suivi des Recommandations
a. Le projet de rapport
Le projet de rapport reprend les constatations conserves dans les
diffrentes FRAP, il sera lordre du jour de la runion de clture.
b. La runion de clture
Cette runion regroupe les mmes participants de la runion
douverture
Lors de cette runion le responsable de la mission daudit prsente le
projet de rapport puis donne loccasion aux audits de formuler leurs
commentaires, qui seront notes et pris en considration sils sont
justifis.
La russite de cette runion est tributaire de certaines conditions
savoir :

Envoyer le projet de rapport avant la date de la runion


Prparer tout le dossier (papier de travail, copie

documents...) pour tre en mesure de justifier les constats


Abandonner les constats dont les lments de preuve

apports par lauditeur sont insuffisants


Permettre aux audits de suggrer des recommandations

de

plus efficaces

c. Le rapport dfinitif
A la suite de la runion de clture les auditeurs procdent
llaboration du rapport dfinitif qui a la structure suivante:
La

note

de

synthse

adresse

au

prsident

de

lentreprise
Elle est gnralement assez brve et mentionne:

Le champ daction de la mission


La mthodologie prconise
Le corps du Rapport
Gnralement lauditeur suit la prsentation de la F.R.A.P.: Problme,
Cause, consquence et recommandation
Le plan daction:
Suite aux rponses de laudit au Projet de rapport. Il est recommand
de joindre au rapport daudit un plan daction ayant la forme suivante
Plan daction
Recommandations Personne responsable de la mise en uvre ne Date de
limite de ralisation

c. Le suivi des recommandations


Le suivi des recommandations peut tre fait par une visite de lunit
audit, linterview des responsables ou par un questionnaire adress aux
responsables de lunit audit1.

Chapitre III : Le thme trait lors du stage : Une mission daudit


des bons de commande
Section I: Audit fonction achats et comptes fournisseurs
Pour mener un audit interne de la fonction achats et comptes
fournisseurs, on est tenus suivre les tapes suivantes :

1.1 Description et valuation de la procdure : o on


exprime lobjectif voulu de la mission daudit.

1.2 Analyse des performances : ici on parle dune analyse


synthtique des performances o on a besoin dun certain nombre
dlments qui vont nous servir pour dtecter les anomalies
existantes ainsi que dcrire la situation actuelle de la fonction. durant
cette phase, on va dterminer la valeur ajoute aussi bien pour la
fonction que pour la personne affecte. puis on dtermine les
objectifs daudit interne dune faon claire, synthtique et simple
mettre en uvre et comprendre par tout lecteur de la fonction
considre. Et on remarque que les objectifs contiennent toujours des
mots cls refltant la finalit de laudit (Ralit, Evaluation excate ,
rgularit des procdures de contrle interne et de gestion).

1.3 Analyse globale :


Ici :

On explique lvolution et toute variation inattendue ou


inhabituelle entre les montants de lexercice ou des exercices
ou de la priode prcdente et ceux budgtiss et on les relie
aux objectifs.
Etudier la vraisemblance gnrale.
Vrifier le caractre raisonnable pour lexercice ou la priode
sous audit des dpenses mensuelles rcurrentes.
Comparer, tudier et expliquer par mois les variations
inhabituelles.

1.4

Contrles

indpendants

exercs

par

les

responsables :
Obtenir la preuve que les contrles dj cits sont dj et rellement
effectus.
Revue et suivi par les responsables des rapports sur les activits
audites.
Revue et suivi par la direction des rapports mis par les responsables

1.5

Sondages dtaills sur les oprations et les soldes


1.6 Problmes soulevs : ici on rdige les points soulevs
discuter

avec

les

responsables

concerns

et

noter

leurs

commentaires.

1.7 Conclusion : conclure sur la fiabilit du systme du contrle


interne en matire des achats et fournisseurs ainsi que sur la
sincrit et les rgularits des comptes fournisseurs.
Aprs

cette phase on rdige un guide dvaluation du contrle

interne : o on pose des questions tout en tenant compte de


certains aspects :
o Exhaustivit
o Ralit

o Divers
Puis on passe la conclusion du guide dvaluation :
-

Les procdures en place sont-elles satisfaisantes ?


Les procdures sont-elles correctement appliques (test

de permanence) ?
Le programme dexamen des comptes ncessite il une

modification ?
Une mention a-t-elle t faite dans les rapports de

contrle interne ?
Quel est lopinion de lauditeur interne ? :
Est-il satisfait des procdures mises en place ?
Les procdures sont-elles bien appliques ?

Section II: Audit fonction achats et comptes fournisseurs : Mission


Audit et bon de commande
La mission daudit des bons de commande mene au sein de lONDA
passe par plusieurs tapes :

2.1 Prparation des documents : lors de cette phase les


auditeurs regroupent lensemble des donnes et des documents dont
ils auront besoin pour mener bien leur mission. On prpare la liste
de lchantillon quon va auditer (10% de lensemble des BC pour
cette mission) et on envoie la liste des bons de commande au
dpartement concern pour la prparer.

2.2 Examen des documents : lors de cette phase on vrifie


Lexistence des diffrents documents et motifs. Plusieurs conditions
doivent tre vrifies et plusieurs tapes doivent tre respectes
avant darriver la phase de llaboration de bon de commande.
Premire tape : expression du besoin : lors de cette phase on vrifie
le respect de la procdure qui revient envoyer une DAP qui doit transiter
par le magasin pour vrifier la disponibilit des articles demands puis
lancer une demande dachat qui doit tre signe par la personne habilite.

Deuxime tape lancement des consultations : lors de cette tape


on vrifie si le nombre minimum de fournisseurs consulter (qui
est de trois) a t respect aussi si la consultation comporte un
numro dordre et si les diffrentes consultations sont faites
simultanment on vrifie aussi le dlai de rception des offres de
prix des fournisseurs est il indiqu.
Troisime tape : valuation des diffrentes propositions des
fournisseurs par une commission douverture et de jugement qui
doit

tre

compose

par

le

responsable

des

achats

et

le

responsable du service demandeur, vrification des signature de


lensemble des membres de la commission, on vrifie aussi si les
offres de prix sont parvenues sous plis ferm et si le fournisseur
retenu est il effectivement le moins disant conforme.
Quatrime tape : le respect du seuil : lors de cette phase on
sassure de la conformit du montant du bon de commande (celui
du bon de commande et celui propos par le fournisseur), on
vrifie aussi si le bon de commande a t sign par la personne
habilite qui est le directeur de laroport.
Cinquime tape : vrification des paiements : lors de cette phase
on

examine

le

paiement

des

factures

si

le

montant

pay

correspond celui mentionn au dbut sil sagit du mme bon de


commande,

du mme fournisseur, on note aussi la date du

rception celle de la livraison ainsi que celle du rglement de la


facture pour pouvoir par la suite calculer les carts.

2.3 Dtection des problmes ou des anomalies : aprs que


ltape de lexamen des documents soit acheve on regroupe lensemble
des constats fait pour chaque bon de commande et on note les
observations pour chaque phase.

2.4Comparaison avec le texte de base : aprs avoir regroup


les diffrents constats et anomalies observs on les compare avec le
texte de base ce qui a t dj dicte dans les procdures respecter.
Rdaction des FRAP : La Feuille de Rvlation et dAnalyse de
Problme (FRAP)
cest le papier de travail synthtique par lequel on documente
chaque dysfonctionnement, conclut chaque phase du travail terrain
et communique avec laudit concern, Lensemble des FRAP
constitue le corps du rapport final.. En vue de respecter le principe de
la standardisation, chaque FRAP reprend la structure suivante :

Problme
Causes
Consquences
Faits, Constats
Recommandations
Degr durgence
Responsabilit

2.5

Envoie

des

anomalies

observes

au

service

concern.
2.6 Attente du feed-back : sil ya des explications ou des
motifs fournir pour mieux cerner les anomalies dtectes.

2.7 Rdaction du rapport : rdaction du rapport finale de la


mission

qui

reprend

toutes

les

anomalies

et

les

tous

les

dysfonctionnements dtects ainsi que les recommandations et


actions correctives mener pour faire face aux dysfonctionnements
observs

L'audit

interne est une activit de contrle et de

conseil qui permet d'amliorer le fonctionnement et la


performance d'une organisation : activit stratgique,
l'audit interne est exerc l'intrieur de l'organisation,
mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois
ncessaire ; activit indpendante, l'audit interne est
rattach la Direction gnrale et a une relation forte avec
le comit daudit.

Centr
ses

missions

sur les enjeux majeurs de l'organisation,


"d'expression

d'assurance"

portent

sur

l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et


oprations de celle-ci et plus particulirement sur les
processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement

Son

d'entreprise.

rle de conseil auprs de la Direction

gnrale et des directions oprationnelles et fonctionnelles,


qui s'exerce dans le cadre de normes particulirement
exigeantes, contribue grandement crer de la valeur
ajoute.

Table des matires :

Partie I : Gnralits7
Chapitre I : Prsentation gnrale du secteur arien au Maroc.............................8
Chapitre II : Prsentation gnrale de lOffice National Des Aroports...............10

Section I : L'historique de lONDA..........................................................10

Section II : Le statut juridique de lONDA...............................................11


Section III : La mission et la stratgie de lONDA...................................11
Section IV : Les enjeux et les dfis de lONDA........................................13
Section V : Les diffrentes directions de lONDA....................................13
Chapitre I : Le mtier daudit dfinitions typologies, objectifs et les normes
internationales :................................................................................................ 15

Section I : dfinition...............................................................................15
Partie II Au Cur de lanalyse:............................................................................... 15

Section II : Objectifs...............................................................................16
Section III : Panorama sur la typologie dAudit :.....................................16
Section IV : Les normes de qualifications :.............................................18
Section V : Les normes de fonctionnement............................................19
Section VI : Audit interne VS Contrle interne :......................................20
Chapitre II : La procdure de conduite dune mission daudit interne :...............21

Section I : Dfinition de la mission.........................................................21


Section II: La procdure de conduite dune mission daudit interne......24
Chapitre III : Le thme trait lors du stage : Une mission daudit des bons de
commande........................................................................................................ 36

Section I: Audit fonction achats et comptes fournisseurs......................36


Section II: Audit fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit
et bon de commande...........................................................................38