Vous êtes sur la page 1sur 15

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Sadraj
Uvod: to je ciklus?
Umjetniko planiranje
Programiranje i institucionalni marketing
Izgradnja i ukljuivanje obitelji
Postupno prikupljanje sredstava
Kontrola trokova, ulaganje, izgradnja kapaciteta
Zakljuak
Uvod: to je Ciklus?
Kada god sagledamo rad uspjenih, zdravih kulturnih organizacija, nailazimo na sljedei uzorak:
njihov program je odvaan, voen misijom i uravnoteen;
agresivno promoviraju svoj program, kao i instituciju koja iza njega stoji;
rezultat toga je vidljivost koja proizvodi veliki interes i entuzijazam u "obitelji" koju ine kupci ulaznica,
studenti, lanovi upravnog odbora, donatori, financijeri i volonteri;
toj obitelji omoguuju da se na lak i prijatan nain jo vie ukljui pridonosei novcem, svojim vremenom,
vezama;
prihod koji ta obitelj donosi ulau u jo odvaniji program koji, ukoliko je dobro promoviran, mami sve veu,
raznolikiju, velikoduniju i povezaniju obitelj.
Kada se ovaj ciklus iz godine u godinu ponavlja, svi ukljueni osoblje, odbor i obitelj osjeaju se dijelom
pobjednikog pothvata te tako, predani kontinuiranom uspjehu organizacije, svi oni postaju sve velikoduniji i sve
produktivniji. Te organizacije postupno rastu i polako grade i odravaju svoje umjetniko i financijsko zdravlje.
Kroz svoj rad uoavamo taj ciklus kod uspjenih organizacija svih veliina, urbanim i ruralnim, u Sjedinjenim Dravama
i u inozemstvu. Vidimo ga ne samo kod organizacija koje se bave izvedbenim umjetnostima i scenskim djelatnostima,
nego i kod muzeja, umjetnikih kola, organizacija koje pruaju usluge, kod povijesnih drutava, javnih knjinica,
sveuilinih programa ak i kod zagovarakih organizacija, pa i botanikih i zoolokih vrtova.
Zapravo, ova naela mogu biti korisna za svaku neprofitnu organizaciju koja mora prikupljati sredstva kako bi podrala
svoj rad.
No ciklus je vie od teorije kako izgraditi i odrati zdravlje organizacije. On je i praktini menaderski alat koji odreuje
odnose izmeu umjetnikog, izvrnog i upravljakog vodstva. Svaka strana ima svoje odreene odgovornosti u
funkcioniranju ciklusa; uspjeh svakog od njih ovisi o uspjehu drugih.
U sreditu ove teorije je potpuna posveenost dugoronom planiranju. Ukoliko ne posvetimo dovoljno vremena
financiranju i promoviranju odvane, transformativne umjetnosti, naa e umjetnosti patiti, naa e publika i donatori
stagnirati, a naa e sezona, u najboljem sluaju, ostati na istoj razini ambicije i veliine.
U nastavku ove knjiice raspravlja se o svakom aspektu ovog ciklusa planiranje izvrsne umjetnosti (ili
"programiranje"), marketing, izgradnja obitelji, prikupljanje sredstava, ulaganje ali i o uobiajenim zamkama u
svakom od tih podruja.
Konano, ovaj ciklus predstavlja logian okvir za postupnu izgradnju snanog, odrivog pothvata.
Ciklus
Teorija organizacijske aktivnosti u kojoj je prioritet ulaganje u izvrsnu umjetnost - kada organizacija agresivno
promovira odvanu umjetnost, ona privlai obitelj animiranih kupaca ulaznica i pokrovitelja. Prihod kojeg ta obitelj
proizvede se dalje ulae u produkciju jo vie umjetnosti koja, ako se dobro promovira, izgrauje jo veu i raznolikiju
1

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

obitelj. Kada se ovaj ciklus iz godine u godinu ponavlja, organizacija postupno i odrivo izgrauje svoj kapacitet,
prisutnost i zdravlje.
Ciklus (grafiki prikaz)
Izvrsna umjetnost

Agresivni
marketing

Novac

Obitelj

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Umjetniko planiranje - transformativno programiranje


Programiranje koje je odvano, uzbudljivo, utemeljeno na "velikoj ideji" je primarno sredstvo organizacije kojim ona
animira i potie publiku i donatore. Ukoliko se planira dovoljno unaprijed, program ini osnovu za agresivni
marketing, uspjeno prikupljanje sredstava i postupni rast institucionalnog kapaciteta.
Zdravlje organizacije u stvari, njen opstanak ovisi o kvaliteti, matovitosti i posebnosti njenog programa. Ako ne
uspijevamo proizvesti izvrsne programe, prilike za obrazovanje i nove produkcije, ne moemo rei da smo uspjeni
niti da zasluujemo podrku. Vrlo je vjerojatno da e se s time uskoro sloiti i nai donatori i kupci ulaznica.
Koji su uvjeti potrebni za stvaranje doista transformativnih programa koji mogu do krajnjih granica razviti na
kapacitet? to moramo imati na raspolaganju kako bismo u eljenoj kvaliteti i opsegu proizveli taj gradski festival, tu
rizinu novu produkciju, vizionarsku uslugu, ili nezaobilaznu izlobu koja mami panju publike, koja uzbuuje trenutne
pristae i privlai nove?
Prvo i osnovno: transformativno programiranje zahtijeva paljivo, dugorono programiranje. Najuzbudljiviji,
avanturistiki programi koji se esto oslanjaju na nove financijere i suradnike te koji poseu za tim da izgrade
podrku i potranju su jednostavno preskupi i previe komplicirani da bi se s njima urilo.
Iz tog razloga preporuujemo da se kapitalni programi planiraju tri do pet godina unaprijed. Nekima, osobito malim
organizacijama, taj se proces moe initi zastraujuim, nepotrebnim, ak i nemoguim. No za nas je kljuno izgraditi
odrive organizacije. To osobito vrijedi za rastue organizacije koje ele znaajno poveati opseg svoje ponude.
Ukoliko ne uloe vrijeme u kreiranje, prikupljanje sredstava i promociju svoje sve ambicioznije umjetnosti, njihove e
sezone iz godine u godinu ostajati otprilike iste veliine, kvalitete i karaktera. Bez dodatne radne snage i resursa za
izgradnju sofisticiranije ponude za novu i veu publiku, rastue organizacije e se, u najboljem sluaju, samo odrati i
ostati na istoj razini; u najgorem sluaju, nakon nekoliko sezona, njihovi e donatori izgubiti interes i poet e svoje
vrijeme i novac troiti negdje drugdje.
Dugorono umjetniko planiranje je jednostavno proces stavljanja snova na papir. Budui da predvia da se rad odvija
godinama unaprijed, ne mora nuno ovisiti o trenutnoj veliini naeg prorauna, osoblja ili upravnog odbora.
Planiranje se ne mora odvijati u radno vrijeme ili na posebnim sastancima u izolaciji. Ono ne zahtijeva naprednu
tehnologiju. Sve to je za taj proces potrebno je list papira, olovka (s gumicom), vrijeme i mata.
Vjerujemo da
planiranje poveava nae anse da osiguramo potrebna sredstva za "velike ideje". Za dosezanje cilja u
prikupljanju sredstava koji premauje trenutni kapacitet potrebno je vrijeme. Dovoljno je zastraujue
programirati smione umjetnike radove. initi to bez dovoljno vremena za prikupljanje sredstava znai
osakaivanje organizacije. Bez dovoljno planiranja, nae sezone i naa umjetnost e iz godine u godinu
ostajati otprilike iste veliine;
planiranje unaprijed takoer jaa odnose s donatorima; daleko je praktinije i primamljivije ponuditi "meni"
potencijalnih ulaganja koja se odvijaju tijekom nekoliko godina, nego pokuati ugurati svakog donatora u
sljedei, najhitniji projekt;
veliki eksperimentalni projekt zahtijeva marketinke i obrazovne napore kako bi se identificirala, ukljuila i
namamila postojea i nova publika; za to je potrebno izdvojiti vrijeme za smiljanje, izradu prorauna i
provedbu.
Umjetniko planiranje
Planiranje poveava utjecaj i vidljivost. S vremenom moemo organizirati popratne aktivnosti, kao to su
majstorski teajevi, predavanja i posebna dogaanja te razviti saveze koji su esto neophodni za proizvodnju
velikih projekata, kroz koje e se stvoriti poluga dijeljenih resursa, vidljivosti i publike.
3

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

U nekim umjetnikim industrijama, kao to su opera i orkestralna glazba, najbolji talenti se moraju ugovarati
godinama unaprijed; zvijezde se rezerviraju rano. Organizacije koje pruaju usluge i koje se bave
zagovaranjem oslanjaju se na suradnju s vie sudionika te stoga moraju ukalkulirati vrijeme za izgradnju
potrebnih saveza i za istraivanje. Da bi najtraeniji dramatiari, skladatelji i koreografi odgovorili na poziv da
isporue djelo, esto su potrebne godine. Bez dovoljno ranog planiranja jednostavno gubimo pristup najboljoj
umjetnosti.
Iako su umjetnici iznimno uinkoviti, kreativan proces nije uredan. Rano planiranje daje vremena za razvoj,
izazove, ureivanje, ponovni poetak "neurednost" je potrebna za stvaranje izvrsne umjetnosti.

Primjer umjetnikog plana za regionalno kazalite


Godina / Sezona 1

Godina / Sezona 2

Godina / Sezona 3

Godina / Sezona 4

Godina / Sezona 5

Program / Datum

Nova produkcija
komada "A"

Nova produkcija
komada "B"

Nova produkcija
komada "C" s
videom autora "X"

Nova produkcija
komada "D" s
glazbom
skladatelja "X"

Program / Datum

Godinja
produkcija ili serija

Godinja
produkcija ili serija

Godinja
produkcija
s
gostujuim
umjetnikom "A"

Program / Datum

Suradnja
s
institucijom "A"

Festival
koji
predstavlja
vie
radova
dramatiara "A"

Suradnja
s
institucijom "A" na
proizvodnji nove
produkcije "X"

Program / Datum

Serija radova u
nastajanju
u
suradnji s radio
stanicom "X"

Narudba novog
djela nadolazeeg
dramatiara "X"

Serija radova u
nastajanju
koju
postavlja reiser
"X"

Godinja
produkcija
s
gostujuim
umjetnikom "B" u
uzbudljivom
prostoru "X"
Zajednika
produkcija novog
djela dramatiara
o kojem sanjamo s
meunarodnim
festivalom "X"
Novi komad s
festivala
u
partnerstvu
s
regionalnom
zajednicom iz "X"

Nova
produkcija
komada
"E"
s
glazbom u izvedbi
umjetnika "X" i s
plesnom izvedbom
umjetnika "X"
Nova
godinja
produkcija
za
proslavu nae "X"
godinjice

Program / Datum

Rad u kolama u X
gradskih etvrti

Proirenje rada u
kolama
u
X
gradskih etvrti u
suradnji
s
organizacijom "Y"

Serija majstorskih
teajeva
pod
vodstvom slavnih
umjetnika "X", "Y"
i "Z", koji rade s
naom kolskom
djecom

vorite
za
virtualno uenje
dodano na nae
mrene stranice
kako
bi
se
omoguio pristup
naem repertoaru
i suradnicima "X" i
"Y"

Festival u suradnji s
institucijama "X",
"Y" i "Z" na nau
temu
"A"
za
proslavu nae "X"
godinjice
Retrospektiva
povodom
godinjice koja se
sastoji
od
10
komada koje smo
premijerno prikazali
u posljednjih X
godina
Festival
mladih
dramatiara
za
proslavu "X" godina
naeg
rada
u
zajednici

Ovaj je predloak samo jedan od mnogih naina organiziranja petogodinjeg plana. (U ovom sustavu nema niega
svetog. No on je jednostavan i uinkovit). U svakoj koloni pod nazivom "Godina / Sezona" upisujemo nazive programa
(kada ih imamo), kao i ideje za kljune suradnike, obrazovne programe, festivale, narudbe i produkcije novih djela,
umjetnike itd. Kako sezona napreduje, tako se gradi i kompleksnost i opseg nae ponude. Ovaj predloak ima primjer
4

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

na svim mjestima u tablici, no uinkoviti petogodinji plan treba samo naznaiti velike programe, to je vremenski
dalje mogue.
Uinkovit, dugoroan umjetniki plan ne treba navesti svaki program za svaku godinu. Meutim, on treba definirati
glavne programske "vrhunce" - uzbudljiva, odvana, transformativna djela u programu koja zahtijevaju dodatno
prikupljanje sredstava i marketinki kapacitet. Drugi, manji programi mogu se upisati i kasnije.
Ovaj plan se moe i hoe - mijenjati. Oni koji prezentiraju programe mogu u zadnji tren bilo koji sezonski program
zamijeniti s nekom programskom prilikom koja se mora imati. (Sredstva prikupljena za neki projekt mogu se esto
uz brigu o pravilima preusmjeriti u neki drugi projekt). Eksperimentalni producenti i umjetnici koji svoje najbolje
radove kreiraju u trenutku mogu bez obzira na to vrlo rano planirati kljuna partnerstva, angamane, turneje,
obrazovni rad i proslave godinjica. Sve to je potrebno za uinkovito planiranje je razumna kombinacija
promiljenosti i poduzetnitva.
No ova vrsta planiranja se ne moe pourivati. Preesto smo toliko optereeni time da isporuimo ovogodinje (urno
planirane) programe da ne uspijevamo planirati za iduu godinu. Kako bismo popunili programsku prazninu, u oaju
pribjegavamo oponaanju onoga to funkcionira kod drugih ili onoga to je funkcioniralo ranije (blagdanska
predstava, obiteljska atrakcija itd.). Tako postupajui odriemo se uloge kulturnih lidera i preputamo se praenju
ukusa nae publike i kolega.
Najbolji kreatori programa ak i oni za koje nam se ini da bez puno truda godinu za godinom oblikuju izvanredne
sezone svakodnevno rade kako bi identificirali i osigurali najuzbudljivije umjetnike, premijere i suradnje. Oni sanjaju
godinama unaprijed, osiguravaju niz najatraktivnijih talenata, primamljuju donatore i zaposlenike svojom vizijom
budunosti, uvode izmjene kada je to potrebno i razvijaju popratne sadraje kako bi proirili utjecaj i vidljivost svojih
najvanijih projekata.
Na taj nain poveavaju svoje anse da godinu za godinom proizvode visoko konkurentne, raznolike, transformativne
sezone. Njihova sposobnost da redovno iznenade i pokrenu publiku postaje sve vanija kako se u naoj industriji sve
vie pojavljuju talentirani kolege i jeftine elektronike alternative. Iako virtualne predstave ne mogu ponuditi isto
iskustvo kao dogaaj uivo, za mnoge, osobito mlau publiku, oni su dovoljna zamjena za na rad.
Istovremeno, zbog te konkurentne raznolikosti postalo je puno tee postii i odrati vidljivost. Moramo se jae boriti,
nuditi vie kako bismo odrali interes. To e, u spoju sa smanjenim sredstvima od sve manjeg broja institucionalnih
izvora te s obzirom na injenicu da je sve vie mjesta na kojima pojedinac moe potroiti svoja diskrecijska sredstva,
rezultirati time da e organizacija koja ne uspijeva redovno iznenaditi i uzbuditi svoju publiku nestati s radara. Njena
obitelj i njeni resursi e splasnuti. I imat e jo manje sredstava za uloiti u sljedeu godinu.
Upravo zato su, osobito u vrijeme recesijskih razdoblja (kada se konkurencija pojaava), tako vani smioni programi
utemeljeni na "velikoj ideji". Oni djeluju kao mentalni "reset" gumb, tjerajui nau publiku da (opet) obrati panju,
odravajui na rad kao prvi na pameti usred guve u podruju. (Vano je istaknuti da programi utemeljeni na velikoj
ideji nisu nuno programi s velikim proraunom. No oni moraju biti ivahni, izuzetni i iznenaujui.)
Lako je tvrditi da je dugorono planiranje nemogue za organizacije oskudnog kapaciteta. Jednako je lako rei da se to
mora napraviti. No jedna je injenica jasna: planiranje osigurava najvee anse da e se kapitalni projekt dogoditi, da
e se odvijati dobro i da e proizvesti uzbuenje, entuzijazam i resurse koji su potrebni da se takav uspjeh iz godine u
godinu ponavlja.
Kapacitet
Sposobnost organizacije da iz godine u godinu ispunjava svoju misiju, a mjeri se njenom radnom snagom, znanjem
(know-how) ili vjetinama koje radna snaga ima, kvalitetom strategije razvijenom kako bi se te vjetine integrirale i
5

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

iskoristile, resursima koji su proizvedeni kao rezultat, i odrivou tih elemenata. Organizacija s odgovarajuim
kapacitetom provodi svaki od tih elemenata kako bi godinu za godinom ispunjavala svoju misiju. Organizaciji s
nedovoljnim kapacitetom nedostaje radna snaga, znanje i vjetine, strategija, resursi ili odrivost da bi godinu za
godinom ispunjavala svoju misiju.
Programski i institucionalni marketing
Da bismo proizvodili sve vie avanturistiku i sve smisleniju umjetnost koja trai od nae publike da nas prati osobito
na tom transformativnom, manje poznatom putu moramo biti spremni agresivno se natjecati za njihovu panju i
lojalnost. To je uloga marketinga, kojem pristupamo iz dva smjera.
Programski marketing
Prvo, programski marketing se sastoji od alata i strategija koje koristimo kako bismo izgradili publiku za svoj rad, kako
bismo prodavali ulaznice, obrazovne programe, predavanja, izlobe itd. On koristi i tradicionalna sredstva tisak,
radio, televiziju, izravnu potu, telefonski marketing, partnerstvo u zajednici, posebne poticaje, popuste, mree i
elektronske, viralne, drutvene i mobilne medije. To su nae reklame, elektronike poruke, broure, radio spotovi,
drutvene mree, aktivnosti na mrei itd.
Uinkovit programski marketing razvija dugoroan odnos s kupcem i to u vie toaka. Od nas trai da identificiramo
ciljanu publiku i da skrojimo snanu poruku, da promoviramo tu poruku preko odgovarajuih kanala za stvaranje
potranje, da na konkurentan nain naplaujemo usluge, da dovedemo potranju do prodaje, da nae usluge
kontekstualiziramo i o njima informiramo, da osiguramo kvalitetu samog iskustva i da postavimo okvir za buduu
odanost.
Ta praksa zahtijeva da se temeljito istrai svaki program kako bi se utvrdilo jesu li njegovi potencijalni kupci meu
naom postojeom, sredinjom publikom ili e biti potrebno ciljati na "marginalnu" ili novu publiku kroz posebnu
kampanju.
Odreeni programi koji imaju prepoznatljiv, popularni repertoar ili zvijezde Oraar, Picasso, godinja konferencija
itd. - ne zahtijevaju skupe iroke kampanje. Ti programi zahtijevaju ono o emu razmiljamo kao o neformalnim
marketinkim aktivnostima: naziv programa, lokacija, fotografija, datum i broj telefona bi trebali biti dovoljni da
potaknu prodaju.
Vei strah od marketinga nam moe prouzroiti transformativni projekt s kojim je naa publika manje upoznata i koji
za nju nije sasvim udoban. On zahtijeva ono o emu razmiljamo kao o misionarskom marketingu. Nepoznata
meunarodna atrakcija, svjetska premijera, eksperimentalni umjetnik, nova usluga - ti programi zahtijevaju posebne
aktivnosti kako bismo na potencijalne kupce prenijeli ono to je jedinstveno i vrijedno u predloenom iskustvu. Ova
vrsta marketinga zahtijeva da planiramo i uvrstimo u proraun dodatna istraivanja, iri doseg i ukljuivanje zajednice
kako bismo izgradili odgovarajuu bazu prihoda za pojedini program.
Za razvoj uinkovitih kampanja programskog marketinga kljuno je razumjeti gdje unutar ovog spektra stoji svaki
pojedini program.
Programski marketing
Taktike koje se koriste za identifikaciju i ciljanje potencijalnih publika za svaki program, koje kreiraju svijest i potranju
i koje potiu prodaju (ulaznica, teajeva, usluga ili drugih iskustava). Uinkovit programski marketing protee se izvan
transakcije kojom se kontekstualizira svaka ponuda, on osigurava visoku kvalitetu iskustva i postavlja temelje za
dugotrajni odnos s kupcem.
Institucionalni marketing
6

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Drugi, manje poznat pristup proizvodnji vidljivosti naeg rada je ono to nazivamo institucionalnim marketingom.
Umjesto da prodajemo odreenu predstavu ili program, ove aktivnosti su usmjerene izgradnji svijesti i entuzijazma za
ono to smo i tko smo kao institucija. One se usredotouju na stvaranje toliko uzbuenja i privlanosti oko naeg rada
da kupci ulaznica i donatori aktivno ele biti dio onoga to smo mi, bez obzira na to koliko ih privlai pojedini program
ili ponuda.
Ovime se priznaje da publike i donatori imaju neograniene mogunosti kako provesti svoje slobodno vrijeme i
potroiti novac te se kroz te aktivnosti natjeemo da zadrimo odreenu instituciju i njezine ponude kao prvu na
pameti na prepunoj trnici. Jednostavno reeno, ove aktivnosti imaju za cilj uiniti instituciju i ljude koji stoje iza njene
umjetnosti "slavnima" i neodoljivima.
Institucionalni marketing koristi svu institucionalnu imovinu bilo fiziku (zgrade, kostime, kolekcije itd.), bilo ljudsku
(vanjsku i unutarnju), bilo iskustvenu (umjetniki proces, veera u posebnoj kui, obilazak 'backstagea' itd.) - kako bi
omekala potencijalne "kupce" (publiku, lanove, donatore, lanove odbora, suradnike, selektore ili izlagae,
volontere, pa ak i zaposlenike) do mjere do koje e oni vjerojatno kupiti ili podrati na rad bez "teke prodaje".
Kao i kod programskog marketinga, i ovdje je potrebno vrijeme, strogost i namjenski kapacitet. No, budui da se
oslanja na matovito koritenje postojeih sredstava, velikih ideja ili kreativnih karakteristika radova koje ionako
planiramo napraviti, izvrenje institucionalnog marketinga bi trebalo biti jeftino ili ak "besplatno". Vano je zapamtiti
da je ulaganje u institucionalni marketing izravno ulaganje u nae napore da prikupimo novac, budui je stvaranje
uzbuenja i svijesti kljuno za uspjeno prikupljanje sredstava.
Kako institucionalni marketing izgleda u praksi?
odvaan, iznenaujui, transformativni program je sam po sebi na primarni i najbolji oblik institucionalnog
marketinga. Veliki festivali, inovativni programi, provokativne suradnje i jedinstveni umjetniki talenti visokog
profila generiraju uzbuenje i entuzijazam znak uspjenog institucionalnog marketinga. Naravno, uspjeni
programi prodaju i ulaznice. Ali to je najvanije, oni proizvode osjeaj da je naa organizacija primamljiva,
uzbudljiva, jedinstvena te da ju je nemogue ignorirati.
Kreativne, dobro producirane najave naeg budueg rada ak dvije ili tri godine unaprijed sugeriraju
vitalnu, vrstu, energinu organizaciju. (To je posebno vano za organizacije koje se nalaze pred zaokretom.)
Najava sezone kojoj prisustvuju donatori, osoblje, mediji i partneri proizvodi uzbuenje i osjeaj pripadnosti.
Javna proslava novog stratekog plana, prikaz budue nove zgrade, ili suradniko partnerstvo mogu biti
jednako uinkoviti.
Za institucionalni marketing je kljuno osigurati da tisak povoljna najava, kritika ili druga spominjanja doe
do kljunih donositelja odluka i vjerojatnih kupaca. esto smo ushieni (ili traumatizirani) kritikama koje nitko
drugi ne vidi. (Ili ako ih i vide, odmah na njih zaboravljaju; esto pretpostavljamo da smo puno poznatiji nego
to zapravo jesmo.) Odline kritike sugeriraju vitalnu organizaciju ali samo onda kad ih kupci stvarno i itaju.
Popratne aktivnosti koje slave pojedince ili procese iza naih programa te koje proiruju utjecaj i vidljivost
nae umjetnosti, mogu bit jednako uinkovite. Majstorski teajevi sa slavnim gostima (svatko moe doi do
nekog slavnijeg od njega samog), posebna dogaanja za doek novog umjetnikog ravnatelja, predavanja,
obilasci 'backstagea', natjecanja, izlobe, otvorene probe, prikazivanja na internetu, dani otvorenih vrata,
etnje susjedstvom ili izlobe koje predstavljaju nove lanice organizacije koja se bavi pruanjem usluga sve
su to relativno jeftine, uinkovite marketinke taktike.
Institucionalni marketing
Kreativno koritenje organizacijskih kapaciteta za kreiranje "vrhunaca" u svijesti, energije i entuzijazma oko
organizacije, poevi od predstavljanja same transformativne umjetnosti i nastavljajui kroz aktivnosti koje
produbljuju svijest o ljudima, procesima i drugoj institucionalnoj imovini koja stoji iza te umjetnosti.
7

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Programski i institucionalni marketing


Vodee ideje koje potiu i okupljaju aktivnosti vie suradnika posebno su uinkovite u izgradnji vidljivosti, dok
pritom smanjuju pojedinana ulaganja vremena i drugih resursa. Na primjer organizacija koja potie druge da
rade programe na neku temu (npr. gradski festival koji slavi umjetnost neke zemlje, ere ili neku godinjicu) na
taj nain stvara veliki broj aktivnosti koje ukazuju na vodeu poziciju organizacije koja stoji iza te ideje. Ova
vrsta institucionalnoga marketinga ini nas puno veima nego to to zapravo jesmo.
Sve navedeno ima poveani utjecaj i snagu kada se vremenski uskladi s povijesnim trenutkom, globalnim
kulturnim dogaajem ili drutvenim pokretom koji osvajaju matu javnosti, npr. godinjice umjetnika ili
nacija, inauguracije, Olimpijada, ekoloka ili humanitarna pitanja, itd.
Kao i svi drugi oblici marketinga, institucionalni marketing je jedino uinkovit ako se stalno iznova ponavlja. Iz tog
razloga najuspjenije organizacije grade kalendar redovitih marketinkih aktivnosti koji je integriran s njihovim
programskim kalendarom.
Kao i kod umjetnikog planiranja, sve to je potrebno za ovaj proces je mata, komad papira, olovka i vrijeme. Izvrni
direktor (koji je glavni arhitekt kampanje) mora se drati ovoga plana jednako kao to se umjetniki ravnatelj mora
drati svoga.
PRIMJER PLANA INSTITUCIONALNOGA MARKETINGA
Institucionalna marketinka inicijativa
Rujan: nova produkcija i posebni dogaaj / sveanost; medijske objave; okruno pismo 'kljunim igraima' o
postignutim rezultatima
Listopad: natjecanje na internetu za epizodnu ulogu u nadolazeoj produkciji
Studeni: gradski festival utemeljen na naem programiranju ("vodea ideja")
Prosinac: besplatna izvedba u prostoru suradnika za njihove donatore, publiku i obitelj
Sijeanj: najava novog djela uz prisutnost umjetnika; poseban dogaaj za kljune igrae
Veljaa: premijera provokativne suradnje; medijske objave; okruno pismo kljunim igraima o postignutim
rezultatima
Oujak: najava nadolazee sezone (zajedno s drugim organizacijama?)
Travanj: Domjenak povodom objave novog stratekog plana; slanje kopije plana svim vanim osobama i financijerima
Svibanj: Pokretanje serije majstorskih teajeva koji ukljuuje razgovore istaknutih umjetnika sa studentima
Lipanj: Otvaranje izlobe u susjednom kulturnom centru ili muzeju
Srpanj: Svi su na plai, nitko ne ita novine ... Odmori se!
Kolovoz: Stvarno.... odmori se! Nikoga nije briga to se dogaa u kolovozu! Planiraj za sljedeu godinu!
Manje organizacije trebaju teiti da godinje organiziraju oko etiri institucionalne marketinke inicijative. Srednje i
velike organizacije trebaju teiti da otprilike svakog mjeseca organiziraju jednu institucionalnu marketinku inicijativu.
Kako bi kreirale dovoljno vidljivosti, velike organizacije trebaju barem jednu marketinku inicijativu mjeseno. Za
manje organizacije e tri ili etiri "vrhunca" proizvesti dovoljnu razliku.
Za ova nastojanja postoje dvije vrste publike. Prva je ira javnost potencijalni kupci ulaznica, studenti, posjetitelji itd.
Uspjena opa kampanja rezultira poveanim prihodom potiui veliku koliinu malih transakcija (kupovina ulaznica ili
drugi plaeni poslovi).
Druga vrsta publike ove kampanje su nai trenutni i potencijalni lanovi obitelji osobiti nai glavni donatori,
programski slubenici, lanovi upravnog odbora i primarni partneri. Budui da su ti odnosi u sreditu naih nastojanja
u prikupljanju sredstava, menaderi moraju uloiti poseban napor kako bi osigurali da institucionalni marketing
dosegne tu sredinju grupu.
8

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Osobito u organizacijama oskudnog kapaciteta, menaderi moraju imati jasnu sliku na koju e se od ovih dviju vrsta
publike usredotoiti. U veini manjih organizacija menaderi nemaju vremena niti resursa da usmjere institucionalni
marketing na najiru, nepoznatu publiku u nadi da e njihov trud dovesti do velikog broja nepredvienih, spontanih
donacija. Zapravo, veina organizacija treba ciljati na 100 do 300 (ovo nisu arobni brojevi) kljunih pojedinaca koji
mogu jednim potezom pera ili jednom odlukom promijeniti nau budunost. Iznimno je vano da svakom od tih
kljunih igraa pristupi individualno i to za to je mogue vie "vrhunaca".
Iz tog je razloga institucionalni marketing vaniji za male ili ruralne organizacije, nego za one vee i dostupnije. One
imaju manje kapaciteta za programski marketing i trebaju stvoriti vie vidljivosti s manje resursa. Agresivna
institucionalna marketinka kampanja moe ak i malu organizaciju koja se nalazi izvan puta pogurati na elo lokalne,
regionalne ili nacionalne svijesti te dramatino proiriti grupu potencijalnih kupaca ulaznica i donatora. No, to je jo
vanije za prikupljanje sredstava, tako e se animirati lanovi njihove obitelji i poveat e se vjerojatnost da oni
postanu velikoduniji te da i svoje prijatelje natjeraju na djelovanje.
Jo je mnogo drugih prednosti uinkovitoga institucionalnog marketinga:
On bi trebao smanjiti troak programskog marketinga, osobito u sluajevima 'misionarskih' kampanja. Ako nas
je publika sklona pratiti zbog toga to vjeruje u ono to jesmo kao institucija, vea je vjerojatnost da e kupiti
pretplatu za cijelu sezonu ili da e doi na rizinu premijeru i to prije kritika ili usmene predaje budui da
vjeruju u "potpis" naeg umjetnikog vodstva. Osnovna linija potpore treba ohrabriti donoenje naih
umjetnikih odluka.
On moe ponovno oivjeti na uspavani upravni odbor. Neproduktivni lanovi odbora gube interes za nas ili
im je ak neugodno zbog umjetnike ili financijske situacije u kojoj se organizacija nalazi. Loa kritika ili bilanca
ih moe zaustaviti; poeli su oklijevati u tome da ukljue svoje prijatelje u to beivotno, financijski nesigurno
nastojanje. Uinkovita institucionalna marketinka kampanja moe ponititi ovakav nain razmiljanja, budui
da njome obnavljamo energiju i entuzijazam tih kljunih igraa, koji sada osjeaju da se organizacija kree u
pravom smjeru.
Institucionalni marketing tedi vrijeme. Za izvrnog direktora male organizacije oskudnog kapaciteta (s malo ili
bez marketinkog osoblja), uspjena kampanja moe odjednom motivirati vie kljunih igraa. Usredotoena
institucionalna marketinka kampanja zauzetom lanu odbora prua osnove za ponos, vidljivost i povjerenje
javnosti nuno za uspjeno ukljuivanje drugih.
No najvanije je to to e publika i donatori kojima se svia tko smo biti puno vie skloni tome da daju velikoduni
doprinos. Na taj nain uinkoviti institucionalni marketing postaje kamen temeljac naeg uspjeha u prikupljanju
sredstava.
Glavni igrai
Relativno mala grupa ljudi kljuni financijeri, lanovi odbora, pojedinci velike vrijednosti, javni slubenici, umjetniki
ili institucionalni suradnici, predstavljai, distributeri, novinari koja moe promijeniti budunost organizacije. Oni
zahtijevaju posebno, neprekidno kultiviranje i usmjeravanje. Dodavanje tih pojedinaca u obiltelj ili pak njihov gubitak
ima znaajan, realan utjecaj.
Izgradnja i ukljuivanje obitelji
Ako je programiranje odvano i marketing agresivan, broj ljudi koji kroz pokroviteljstvo, vrijeme i priloge podrava
organizaciju voenu ciklusom organski raste.
Kupovna mo ove obitelji osigurava zdrave temelje za prihode; njezina velikodunost uvruje i jaa napore u
prikupljanju sredstava. Ukoliko se njome paljivo upravlja, lanovi ove obitelji se poveavaju, jedan po jedan, iz
mjeseca u mjesec, iz sezone u sezonu postupno s vremenom poveavajui prihode i kapacitet.
9

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Iz tog je razloga "obitelj" vie nego tek uglaen pseudonim za "donatora" ili "kupca". To je strategija za postupni,
odrivi rast. Dobro informirane obitelji su neizostavni marketinki alat. Menaderi koji shvaaju snagu upuene
obitelji "avrljaju" s njom izmjenjujui izbornik tema buduih projekata, inicijativa i dogaaja - kako bi pokrenuli i
usredotoili te kljune igrae. (Umjetniki i institucionalni marketing su temeljni sadraj takve kampanje.) Taj "dopis
koji govori o osvojenim bodovima" pretvara obitelj u entuzijastine uinkovite ambasadore. Uzbuenje koje se
rafinira "avrljanjem" predstavlja neizostavne "drutvene medije".
Sredite velikodune obitelji i menaderov najvaniji alat za prikupljanje sredstava je radostan, angairan i
uzbuen upravni odbor. Iz tog razloga, menaderi koji su usmjereni na obitelj osiguravaju produktivno i zabavno
upravljanje. Oni prepoznaju da lanovi odbora nisu samo neplaeni volonteri od kojih se oekuje doprinos, ve da im
bilo koja zajednica moe ponuditi bezbroj organizacija u kojima mogu igrati svoju velikodunu ulogu. Stoga se
menaderi uputaju u naporno natjecanje za lojalnou i panjom tih dragocjenih lanova obitelji. Ako su nai sastanci
okruenje koje je pod naom kontrolom neozbiljni i proceduralni, proizvodimo si nepotrebnu tetu. Kratka
izvedba, posebni gost ili rasprava o novom umjetnikom pothvatu jasno ih podsjea zato u nae ime rtvuju svoje
vrijeme i resurse.
Primarna nagrada lanova odbora je osjeaj vanosti uspjeha organizacije koju cijene. Menaderi koji upravljaju
organizacijama oskudnog kapaciteta preesto gledaju na "Odbor" kao na homogenu cjelinu istovrsnih interesa i
sredstava. U stvarnosti, svaki je pojedinac na svoj nain motiviran za sudjelovanje; svatko iz razmjene s organizacijom
trai jedinstven spoj iskustava. Menader koji ovo razumije naporno radi kako bi povezao svakog lana sa specifinim,
misijom voenim projektom koji odraava njegove interese i prioritete. (To zahtijeva viegodinji portfelj projekata,
kako umjetnikih tako institucionalnih, za koje se trai potpora.)
Ti menaderi zatim rade na tome da za svakog lana osiguraju realni udio u uspjehu njihova projekta. Svaki lan u
svoju nadlenost dobiva odreene neumjetnike obveze, na svakom sastanku izvjetavaju o statusu projekta,
podrani su u svojim nastojanjima da ukljue svoje prijatelje i suradnike, a po zavretku daje im se javno priznanje za
uspjeh projekta. Sve ovo u ivot organizacije unosi vitalni osjeaj pripadnosti, vlasnitva i ponosa. To je definicija
angamana.
Nasuprot tome, obeshrabrenim lanovima odbora koji su potiteni zbog iscrpljujuih sastanaka, dosadne
produkcije, zastraujuih knjigovodstvenih podataka, uurbanih kampanja i pasivnih zaposlenika ne manjka razloga
da se udalje. Najbolji nain noenja s klonulim, neproduktivnim odborom je obnovljeno vezivanje za planiranje i vrsta
institucionalna marketinka kampanja. Takvo jedinstvo e na due vrijeme ponovno dati perspektivu i postaviti temelj
za ponovno ukljuivanje.
Menaderi usredotoeni na obitelj shvaaju da sposobni, svestrani lanovi odbora esto mogu dati vie nego jedan
doprinos. Ponekad su lanovi odbora i oni neproduktivni; nakon to ih se godinama trailo da obavljaju samo jednu
ulogu da planiraju sveanosti, pregledaju ugovore ili da odobravaju proraune jednostavno se umaraju od odnosa
s organizacijom. Ukljuujui neke druge njihove interese da na primjer pomognu izgraditi novi institucionalni savez,
da ocijene program ili da sudjeluju u radu povjerenstva za strateko planiranje uinkovit menader im otvara jo
jedna vrata u ivot organizacije. Ukoliko zatraimo lanove odbora da na neki drugi nain iskoriste svoju snagu kako bi
unaprijedili organizaciju, poveavaju se anse za njihovo ponovno ukljuivanje.
Uinkoviti menaderi takoer brinu o tome da promoviraju osjeaj pripadnosti i vanosti meu volonterima. Korpus
animiranih educiranih volontera moe biti presudan za uspjeh projekta; ponosni sposobni volonteri mogu osigurati
pozitivno iskustvo pokrovitelja u podrujima izvan dosega kapaciteta zaposlenika. To osobito vrijedi sada kada sve
vie institucija ukljuuje neplaene volontere (ili pripravnike) kako bi obavili poslove koje su prije izvravali
zaposlenici.
10

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Konano, uspjeni menaderi ne zanemaruju ulogu koju igraju pretplatnici, lanovi i kupci ulaznica u obitelji koja raste
i postaje sve raznolikija. Dobro promovirana, uzbudljiva umjetnost poveava broj animiranih sudionika na
predstavama, dogaajima i popratnim aktivnostima. Takvo sudjelovanje u kratkom roku osigurava vaan udio vlastitih
prihoda. Naklonost koja je produkt pozitivnog iskustva osnova je za budue, jo izdanije odnose. Uinkovit menader
u svakom kupcu ulaznice vidi potencijalnoga pretplatnika, u svakom pretplatniku potencijalnoga lana, u svakom
lanu budueg donatora.
Uinkoviti menaderi ulau posebne napore kako bi pomou institucionalnog marketinga potakli ove vrijedne lanove
obitelji: potiui njihovo aktivno ukljuivanje (kroz volontiranje ili doniranje), ohrabrujui ih da ukljue svoje prijatelje,
predstavljajui im brojne mogunosti da sebe prepoznaju kao donatore vie razine, omoguujui im jednostavno i
lako doniranje. (Zapanjujue je kako se u odreenim organizacijama uistinu teko ukljuiti i ostati ukljuen).
Informirana, radosna, nagraena obitelj e vrlo vjerojatno biti produktivna, velikoduna i nastupat e kao izaslanik
organizacije. Menaderi koji su usavrili posao stvaranja i promoviranja radosti bivanja u ovoj grupi pristaa dobivaju
priznanje, budui da ljudski i financijski kapital koji nastaje s njihovom misijom dalje buja. U organizacijama voenim
ciklusom, sama radost je strategija.
Obitelj
Animirana, entuzijastina grupa kupaca ulaznica, lanova, donatora, tutora i volontera koja uvruje financijsko
zdravlje organizacije kroz ulaganje vlastitog vremena, talenta, veza i financijskih sredstava.
Postupno prikupljanje sredstava
Uinkovito prikupljanje sredstava jednostavno povezuje svakog lana obitelji sa, za njega primjerenim, davanjem
financijske potpore misiji organizacije.
Odrive organizacije posveuju se izgradnji obitelji postupno jedan po jedan lan, volonter po volonter, donator po
donator, lan po lan upravnog odbora i u skladu sa svojom programskom ambicijom. One vrlo rano planiraju
obimne, zastraujue projekte te identificiraju i kultiviraju nove lanove obitelji kako bi poduprli proirenu viziju
unutar izvedivog, iako ambicioznog, vremenskog okvira. Ova vrsta postupnog rasta ograniava rizik i strah koji se
pojavljuju kad opseg projekta nadmauje kapacitet. Ova vrsta rasta je definicija odrivosti.
Opremljeni dugoronim umjetnikim planovima, uinkoviti skupljai sredstava ukljuuju svakog izglednog donatora u
otvoreni dijalog o tome koji ih projekti najvie zanimaju. Umjesto da alju hitnu zamolbu za podrku za sljedei,
najpotrebitiji program, oni svakom potencijalnom donatoru pristupaju sa spremnou da ih sasluaju, a ne da ih
maltretiraju. Menader s "menijem" razliitih mogunosti ulaganja poveava anse da pronae pravu, ak i loginu
priliku za svakog donatora. A nakon to je interes prepoznat, jednostavno pita: "Kako Vas moemo ukljuiti u ovaj
program?".
S druge strane, prikupljanje sredstava koritenjem grube sile kada menaderi i lanovi odbora u urbi pritiu
prijatelje da podre neki podfinancirani program za koji je potencijalni donator slabo zainteresiran rijetko je
produktivno ili odrivo. (A nije ni neka zabava.)
Menaderi koji razumiju mo ciklikog, postupnog prikupljanja sredstava, iskoritavaju snagu institucionalnog
marketinga i svoju "zamolbu" alju u vrijeme kada su entuzijazam kojeg kreira naa izvrsna umjetnost i uzbudljiv
popratni program na samom vrhuncu. Oni shvaaju da ljudi daju za ono to ih animira i uzbuuje te naporno rade da
bi odrali takvo okruenje.

11

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Uinkoviti skupljai sredstava donatorima olakavaju da se ukljue upravo na onoj razini koja im najvie odgovara. Isto
tako, osmiljavaju niz donatorskih pogodnosti, materijalnih i nematerijalnih, i to na razliitim razinima kako bi
donatori prepoznali mogunosti rasta. Njihove pogodnosti nisu skupe i lako se mogu proizvesti. (Na primjer, jedna
atraktivna pogodnost koju moemo ponuditi bez dodatnih trokova je povlastica ranijeg kupovanja ulaznica za
popularne programe.) Menaderi koji obeavaju skupe pogodnosti koje zahtijevaju puno rada i koje ne mogu
isporuiti, ustanovit e da e donatori, naviknuti na vie razine korisnikih usluga, nestati s njihovih lista.
Uinkoviti skupljai sredstava takoer prepoznaju da se interesi donatora razlikuju. Koriste sredstva institucionalnog i
programskog marketinga kako bi stvorili prilike koje privlae donatore razliitih mentaliteta:
Nai omiljeni donatori su oni koji se identificiraju s naom misijom, programima i umjetnou te koji ele
vidjeti na uspjeh jednostavno zato to vjeruju u ono to radimo. Takvi donatori trae prilike da se ukljue u
proces i da pomognu ljudima koji stoje iza naih programa: nai umjetniki ravnatelji, kustosi, umjetnici,
studenti i suradnici; nae probe, majstorski teajevi, najave sezona, itanja, kreativni susreti i predstave.
Drugi preko nas trae pristup do inae nedostinih ljudi, iskustava, mjesta ili predmeta. Uinkoviti menaderi
stalno nadopunjuju inventar resursa kojima e donatori moi pristupiti kroz potporu organizaciji. Ti resursi
ukljuuju lanove odbora, mone ljude okupljene oko organizacije, strunjake ili slavne osobe; posebne
zbirke, arhive ili popratne materijale predstava; jedinstvene prostore (svoje ili tue), domove lanova odbora,
pristup 'backstageu' itd.
Neki donatori trae uzbudljive drutvene interakcije mjesto na koje e uvijek iznova izlaziti kako bi vidjeli
iste ljude u ugodnom okruenju, kako bi pronali drutvo ili kako bi razvili osobne ili profesionalne interese.
Organizacije koje imaju fizike prostore i redoviti program su najbolje opremljene za pruanje usluga
donatorima takvog mentaliteta. No ak i jedna gostujua plesna skupina moe uspostaviti partnerstvo s
kulturnim centrom u svom rodnom gradu kako bi pruila stalan i obostrano koristan niz radionica, majstorskih
teajeva, salona i drugih aktivnosti pomou kojih mogu postii ove ciljeve.
Neki se pak ele povezati s prestinom organizacijom koju odreuje kalibar, kvaliteta, vidljivost i opseg
programa, ljudi i talenti koje privlai. Ovi donatori trae priznavanje svog osobnog statusa meu grupom
slinih ljudi s kojima dijele drutvene ili profesionalne interese.
Nakon to je donacija osigurana, uinkoviti skupljai sredstava se brzo okreu kultiviranju donatora. Oni se brinu da
njihove organizacije na primjeren nain prepoznaju doprinos, da ispune ono to su obeale tijekom kultiviranja te da
vrate donatora u prijatan ciklus umjetnikih i marketinkih aktivnosti. Time zapoinje proces obnavljanja doprinosa:
proces progresivnog ukljuivanja i informiranja donatora te, u konanici, identificiranja novih prilika.
Bez obzira na veliinu organizacije i njen kapacitet, pritisak za obnavljanjem i irenjem neije obitelji nikad ne jenjava.
To se u osnovi dogaa stoga to je jaz izmeu trokova ostvarivanja misije i onoga to su kupci spremni platiti za
iskustvo koje dobivaju svake godine sve vei.
Dok se trokovi poslovanja u umjetnosti svake godine poveavaju, naa produktivnost vrijeme i ljudski resursi
potrebni da bi se posao obavio ostaje otprilike ista. U konkretnom primjeru to izgleda ovako: da bi se izvela
Mahlerova V. simfonija i dalje je potrebno oko 70 minuta i 103 glazbenika, isto koliko je trebalo i kad je premijerno
izvedena 1904., iako su trokovi zapoljavanja tih glazbenika i produkcije rada eksponencijalno porasli.
Vlade i korporacije su godinama pomagale zatvoriti taj jaz. Dok slubenici vlada i korporacija zadueni za donacije
ostaju vani lanovi mnogih obitelji, za veinu organizacija ti izvori su sada marginalni. ak i tamo gdje oni ostaju,
menaderi znaju da je njihova budunost nepredvidiva i ne predstavlja osnovu za odriv rast.
Tu osnovu ne predstavlja niti oslanjanje na fondacije, jer je njihov fokus i kapacitet esto podloan dramatinim
promjenama. Kada gospodarstvo stoji loe, tada su i fondovi koji odreuju donacije tih fondacija u istom stanju.
Nama odani programski slubenici fondacija mijenjaju posao. Prioriteti doniranja se mijenjaju. A jednom kada je
12

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

organizacija pristupila svim institucijama koje financiraju vrstu aktivnosti kojima se ona bavi, nema se vie gdje
obratiti. Iako menaderi moraju naporno raditi kako bi kultivirali i zadrali te utjecajne lanove obitelji, za sve, a
osobito najmlae organizacije, potpora fondacija predstavlja mali prostor za rast.
Prema tome, umjetniki menaderi moraju biti kreativni i postojani u izgradnji raznolike obitelji pojedinanih pristaa
koji iz godine u godinu prelaze u vii rang. Iako je tono da u svakoj zajednici postoji samo nekoliko jako vidljivih,
traenih donatora, u dosegu entuzijastine obitelji, koju podupire uinkovita kampanja institucionalnoga marketinga,
nalaze se doslovno stotine tisua drugih potencijalnih donatora. Previe organizacija ovisi o premalo donatora i ulaze
u nesrazmjerne probleme kad i samo jedan donator izgubi interes ili mogunost doniranja. S druge strane, oni koji
izgrade vrste, raznolike obitelji mogu lagodno, iako sa aljenjem, rei zbogom bilo kojem pojedincu koji vie ne moe
davati donacije (ili koji postaje smetnja).
Menader koji rano planira umjetniki program, koji provodi agresivni marketing osobito onaj usmjeren glavnim
igraima i koji u krugu obitelji gaji radost i oputenost, godinu za godinom e uivati u postupnom, organskom,
odrivom rastu.
Na kraju godine, umjesto s krizom, uspjeni menader se suoava s jo jednom kljunom odlukom: kako i u to uloiti.
Postupno prikupljanje sredstava
Strategija odrivog rasta koja objedinjuje dugorone umjetnike ciljeve, animiranu obitelj i logine mogunosti
ulaganja u izgradnju organizacijskih resursa, ukljuujui jednog po jednog donatora, iz tjedna u tjedan, iz mjeseca u
mjesec, iz godine u godinu.
Kontrola trokova, ulaganje, izgradnja kapaciteta
Naravno, stvaranje izvrsne umjetnosti i njezina agresivna promocija ne mogu sami osigurati odrivi uspjeh. Osim toga,
potrebno je i kontrolirati trokove, pametno ulagati i graditi kapacitet koji odgovara ambiciji.
Svi veliki umjetnici su nezasitni sanjari (kao to su to i svi vrsni menaderi). U naoj je prirodi da iz godine u godinu
proizvodimo sve vie programa i sve bolju umjetnost. A tako treba i biti.
No, iz tog razloga, skoro svaka organizacija raste do toke kada joj postaje financijski nelagodno. Nova potpora od
300.000 HRK rijetko znai financijski predah; ee ona znai novi program veliine 300.000 HRK (ili 500.000 ili
700.000) koji zahtijeva jo vie sredstava i kapaciteta kako bi se iz godine u godinu nastavilo raditi. (S tim je povezan
fenomen koji opovrgava fantaziju o vlastitoj zakladi - umjesto da tu kontribuciju usmjeri u fond za crne dane ili u
gotovinsku zalihu, kompleks umjetnika-menadera sanjara tipino poveava programske trokove za ukupni iznos
potpore.) Borba za uravnoteen proraun e i sljedee godine iznova zapoeti.
Odgovoran menader stoga mora znati razlikovati nau sanjarsku prirodu od naeg poslovnog zadatka da sanjamo
odrivo. Umjetniki planovi moraju biti povezani s realistinim marketinkim planovima koji procjenjuju potencijalnu
zaradu za svaki pothvat. Umjetniki ravnatelji, izvrni direktori i odbori moraju prihvatiti financijske implikacije svake
umjetnike odluke. Umjetniki rizik mora biti praen organizacijskom sposobnou apsorpcije neuspjeha. (Predlaemo
da se u proraunski plan ukljui jedan ili dva neuspjeha godinje.) Ciljevi prikupljanja sredstava moraju biti usmjereni
zatvaranju jaza izmeu zareenog prihoda i ukupne projekcije trokova.
Tijekom svake sezone uinkoviti menaderi redovito ispravljaju odstupanja od tog plana. Uobiajena polugodinja
zadiranja u proraune tehnike ili administracije moraju nadoknaditi neplanirani slabiji interes, za kampanju koja je
podbacila ili za slabu prodaju.

13

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Svi znamo da su menaderi u umjetnosti nepopustljivo uinkoviti i da se vrlo malo organizacija u nevolji suoava s
problemima na trokovnoj strani. (ei je sluaj da one nisu uspjele osigurati odgovarajue prihode.) U naoj je
prirodi da nemilosrdno kontroliramo trokove, aktivno pregovaramo s dobavljaima i da nagraujemo tedljive
zaposlenike koji su pronali uinkovite naine utede, bez teta po umjetnost. No vrijedi ponoviti da, osobito u
rastuim organizacijama koje imaju oskudne kapacitete, nema mjesta da se uzalud baci i jedna kuna, sat, prilika ili
mrvica naklonosti. Ako se zadatak moe izvriti s manje, a ne napravi se, na taj se nain smanjuju resursi dostupni za
izvrenje misije.
Svi menaderi moraju usavriti to odravanje ravnotee izmeu velikih snova, ograniavanja trokova,
maksimaliziranja prodaje i kapitaliziranja "obiteljske" naklonosti.
Konano, najuspjenije rastue organizacije e trebati dodatnu radnu snagu kako bi se uskladile s poveanim
opsegom svog posla. Strateka izgradnja kapaciteta, kao dio procesa ulaganja, mora se najprije usredotoiti na
potencijal poveane proizvodnje prihoda. Organizacije koje se mue s plaanjem postojeih uspjenih programa
rijetko trebaju dodatnu programsku radnu snagu. Ono to im je zapravo potrebno je fleksibilan dovoljan kapacitet da
svoje programe promoviraju meu potencijalnim kupcima i donatorima. Iako produkcija izvrsne umjetnosti mora
ostati sveobuhvatni prioritet, prije nego to organizacija moe proiriti djelokrug ili opseg umjetnosti mora poveati
financijsku priuvu pomou svojih trenutnih uspjeha kako bi se nova, ambicioznija umjetnost mogla stvarati,
promovirati, prodavati i kapitalizirati uz jednaku kvalitetu i uspjeh.
U kratkom se roku rijetko leerno mogu dodavati novi zaposlenici, osobito u organizacijama u ranom razvoju karijere.
Meutim, dugoroni manjak profesionalnog osoblja moe iscrpsti i najambicoznijeg umjetnikog poduzetnika. Stoga,
u sluajevima kada nemamo namjensku potporu za izgradnju kapaciteta, nuno je postii ravnoteu izmeu toga da
se tako snano oslanjamo na tako malo, da se ne uspijeva ispuniti vlastita misija i toga da ulazimo u neodrive rizike.
Postupni pristup u izgradnji kadrovskog kapaciteta u skladu s proporcionalnim poveanjem obitelji, resursa i
programa dodaje radnu snagu u fazama. Osoba zaduena za pisanje projektnih prijedloga zaposlena na nepuno
radno vrijeme opremljena s dugoronim umjetnikim planom, s posveenim, izaslanikim upravnim odborom te s
vrstim, kreativnim i trokovno uinkovitim institucionalnim marketinkim planom - brzo e sama sebe platiti. Nee
proi puno, a te e osobe raditi u punom radnom vremenu. Tada se panja organizacije moe usmjeriti na honorarnu
pomo u marketingu usmjerenu na preobraenje marginalnih kupaca u redovne kupce ulaznica i pretplatnike.
Konano, povean kapacitet stvaranja mare na uspjenoj umjetnosti jaa djelovanje na svim frontama. Disciplinirani,
postupni rast kapaciteta nakon to se ispune umjetnike obaveze prirodna je evolucija ciklikog uspjeha.
Ciklus
Program
Novac
Kontrola trokova
Izgradnja kapaciteta
Obitelj
Prikupljanje sredstava
Izvrsna umjetnost
Agresivni marketing
Programski
Institucionalni

14

Pripremni ispitni materijal za studente Produkcije na ADU Tuzla

Zakljuak
Ovaj model ciklus predstavlja teoriju, utemeljenu na promatranju i praksi, o tome kako razviti organizaciju u
stabilnu instituciju od donatora do donatora, iz dana u dan, iz sezone u sezonu. U sreditu ovog modela je
posveenost, pa i ovisnost o dugoronom planiranju.
Razumijemo da to nee biti lako za sve organizacije. Za mnoge e ve sam proces zapoinjanja planiranja vie sezona
unaprijed biti viesezonski napor. Trebat e vremena za prijelaz sa estomjesenog planiranja na ono koje se protee
na godinu ili dvije unaprijed. U nekim e sluajevima trebati nekoliko sezona da bi organizacija razvila kapacitet da
kreira pravi petogodinji plan.
Budui da planiranje zahtijeva ulaganje vremena i energije, neki e rei da je taj proces sam po sebi neeljeno
iscrpljivanje ogranienih kapaciteta. Skeptici govore da se radi o industriji punoj stalnih promjena i tvrde da
dugorono planiranje nije niti praktino niti svrhovito. No tim kritiarima s dunim potovanjem odgovaramo: ako ne
planiramo, ne moemo rasti. Na je posao jednostavno previe sloen, skup i ovisan o drugima da bismo na brzinu
stvarali najbolju umjetnost s najboljim rezultatima.
A kada govorimo o izgradnji kapaciteta, ovo je mjesto na kojem taj proces zapoinje. Organizacija koja ne uspijeva
planirati je organizacija koja e najvie patiti zbog umora, slabog morala, distanciranja i kaosa. (Naalost, ak ni
organizacije koje proizvode najbolju umjetnost nisu izuzete od ovog pravila.) Meutim, organizacija koja poinje
razmiljati 18, 24, 36 ili vie mjeseci unaprijed sama sebi daje luksuz vremena potrebnog za izgradnju snanije
umjetnosti ukljuujui i vrijeme za zapoljavanje, obuku i plaanje tih dodatnih djelatnika potrebnih da se posao
dobro obavi.
Ne skrivamo injenicu da ovakva vrsta planiranja moe zahtijevati znaajnu promjenu u navikama i prioritetima.
Potrebna je predanost i usredotoenost da bismo posvetili vrijeme planiranju, posebno onda kada nam na vrata
kucaju dobavljai, kada nam je osoblje bolesno, kada zavrni izvjetaji kasne, a premijera je sljedei tjedan, i tako
dalje.
No isto tako vjerujemo da sve raniji proces planiranja nae umjetnosti, marketinga i prikupljanja sredstava mora
zapoeti prije nego to organizacija doista moe zapoeti svoj put prema institucionalizaciji. Ona mora postati, u vrlo
stvarnom smislu, nain ivota same organizacije, kao i nain ivota ljudi koji je vode.
Konano, ciklus ukljuujui njegove procese obuzdavanja trokova, izgradnje kapaciteta i mudrog ulaganja je naa
najbolja zatita od pritajenih kriza koje strpljivo ekaju pred naim vratima. Svi jako dobro znamo da su nae industrije
hirovite, da za mnoge organizacije jedna loa sezona, ili jedna neuspjela produkcija, moe znaiti ozbiljnu krizu. Ova
naela su oblikovana u cilju da se umjetniki procesi i ljudi koji omoguuju te procese zatite od straha i
nestabilnosti koji iscrpljuju nae redove i razblauju snagu naeg rada.
No, ne vjerujte nam na rije. Jo jednom dobro pogledajte uspjene kulturne organizacije u svom gradu velike i male
one o kojima cijeli grad govori, koje iz godine u godinu rastu i ini se da stalno iznenauju svojom domiljatou,
stilom, kvalitetom i skladom. Kladimo se da svaka od njih redovito proizvodi odvanu, uzbudljivu i transformativnu
umjetnost, da one kreativno i dosljedno promoviraju tu umjetnost i instituciju koja iza nje stoji, da se broj ljudi koji ih
okruuju i koji ele da one uspiju iz dana u dana poveava, i da one, kada doe vrijeme za potronju sredstava koje je
obitelj proizvela, ostaju usredotoena na svoju misiju i ulau u jo bolju umjetnost.
Ta radosna slika je ciklus u djelovanju.
Ovaj materijal predstavlja prevedenu, dopunjenu i doraenu nastavnu grau
u vlasnitvu Instituta za umjetniki menadment DeVos, Washington, DC

15