Vous êtes sur la page 1sur 135

Formarea managerului de vanzari

Bucuresti 13-16 Martie 2014

Introducere. Prezentare.
Obiectivele cursului.
09:00 09:30 (30 minute)

Sa ne cunoastem
Extreme Training

Cine suntem si ce facem noi)


9:00 09:15

Proiecte de vanzari
Cercetare de cumprtor i de client;
Modele de distribuie;
Analize de cost/ profit pentru departamentul de vnzri i
reeaua de distribuie;
Concepte de vnzare;
Echipe de vnzri: formare, recrutare, evaluare,
direcionare, scule de control;
Instruire i training de tehnici de vnzare i management
de vnzri;
Evaluare i refacere de infrastructur logistic, cu toate
fluxurile aferente;

Training profesional:

Tehnici de vnzri de baz


Secvene de nchidere n vnzri;
Trade Marketing (Managementul Clienilor / Canalelor de distribuie);
Management-ul Key Accounts-ilor (lanurilor internaionale);
Trainingul supervizorului;
Recrutare i intervievare.

Dezvoltare personal:

Managementul timpului;
Gndire pozitiv i influenare mental;
Prezentare eficient;
Negociere eficient;
Scrierea de memo-uri i e-mail-uri.

Dezvoltarea organizaiei:

Eficien de echip;
Comunicare eficient.

Prezentati-va (fiecare - 1 minut)

Varsta
Familia
Hobby-uri, preocupari
Realizari importante pana acum

Ce ati vrea sa invatati la


acest curs?
(10 minute)

Cursul propriu - zis


Joi Sarcinile de baza ale managerului de vanzari
09:00 17:00 Curs
13:00 14:00 Pauza de pranz

Vineri Managementul afacerii


9:00 17:00 Curs
13.00- 14:00 Pauza de pranz

Sambata Vanzarea strategica si


pregatirea pt examen
9:00 17:00 Curs
13:00 14:00 Pauza de pranz

Cursul propriu - zis

Duminica- Examen CNFPA

Reguli de baza
Veniti la timp si stati 1h 45 2h/ modul, pana cand se
termina modulul de curs;
Lasati alte treburi la usa (inchideti mobilele);
Dati exemple, comentati, povestiti intamplari relevante
cu ceea ce se discuta, dar incercati sa nu monopolizati
discutia;
Puneti intrebari, daca nu intelegeti si de cate ori nu
intelegeti;
O singura sedinta fara bisericute si comentarii pe langa
subiect;
Toata lumea trebuie iasa la masa de tortura sa
faca role-play-uri

Reguli de baza
Participati la toate exercitiile si aplicatiile;
Daca ceva (din ce va spunem noi) nu va e de folos,
spuneti (skip). Daca ceva e foarte interesant, putem
aprofunda
Ce alte reguli credeti ca ar mai fi utile?

Ce este acest curs


O sesiune de transfer de cunostinte
Pentru ca sa ne ramana in memorie, preferam
sa:

Discutam subiectele
Punem intrebari, la care sa raspundeti voi
Va aratam exemple
Facem exercitii si aplicatii in cadrul echipei
Prezentam rezultatele aplicatiei celorlalti si comentam (dam
feed-back)

Un prilej sa ne cunoastem mai bine toti


participantii

Ce NU este acest curs


Un mod de a petrece wekend-ul in Bucuresti
Motiv de pierdere de vreme
O sesiune cu Trainerul Stie Tot, care va poate
raspunde la toate intrebarile voastre punctuale

Invatarea - Ciclul EDAC

EXPLICARE

DEMONSTRARE

CONSOLIDARE

APLICARE

Unaware-Unskilled
The Training Process
Unaware

Unskilled

Aware

Unskilled

Aware

Skilled

Unaware

Skilled

Routine

Unaware

Unskilled

Ce face un manager de vanzari


Spuneti voi

Ce s-a schimbat in vanzari


Tehnicile de presiune functioneaza tot mai putin
Oamenii nu mai au rabdare
Sunt din ce in ce mai iscusiti
Nu accepta win - lose

Vanzarea se castiga inainte de vizita, prin pregatire si


pozitivare mentala
Vanzarea devine conversationala
Generarea de incredere determina vanzarea
Parteneriatul determina succesul

Vanzatorul agresiv, vorbaret si inchizator


manipulator e

istorie!

Ce nu s-a schimbat in vanzari


Fotbalul se joaca pe goluri, iar vanzarea pe baxuri
si bani. (George Grody)
Toata lumea vinde ceva. (David W. Rosenthal)
Sunt cel mai tare. Numero uno. (Joe Girard)
Cu cat faci mai multe vizite, cu atat ai mai multa
vanzare. (John Hopkins)
Clientul nu cumpara produsele tale, ci ceea ce
acestea pot face pentru el. (Mike Harper)
De fapt, ei ma cumpara pe mine. (Joe Girard)

Obiectivele noastre

Sa facem un transfer de cunostinte

intelegerea, pe baze teoretice fundamentate, de ce


exista sistemul de distributie,
care este rolul si locul vostru in acest sistem,
ce instrumente aveti la indemana pentru ca sa va
indepliniti acest rol

Ce vrem sa va invatam &


Ce vrem sa tineti minte
Sistemul de distributie;

rolul procedurilor (de ce sunt un instrument util si de ce


trebuie procedurizate)
ce instrumente tehnice (de management) aveti la
indemana pentru desfasurarea activitatii (previziune,
planificare, organizare, coordonare, motivare, control privitoare la echipa, piata - clienti, resurse tehnice, bani
etc.)

Lucrul cu oamenii

de ce conducerea oamenilor este punct cheie;


ce instrumente utile aveti in conducerea oamenilor (fie
procedurate, fie sofft skills pentru orice manager);

Ce este managementul ?

Metoda ?
Administrarea afacerii ?
Leadership ?
Administrarea oamenilor ?
Schimbare ?

14:15 15:00
Stiluri manageriale

Dominant
(D)

Alti termeni:
Accent pe:

Conducator, Director;
Controlarea mediului prin doborrea opozitiei
pentru a atinge rezultatele dorite;
Cheia catre Leadership: Obiectivul

Viziunea

Energizarea

Obiectivul

Frica / Promisiune

Capabilizarea
Concurs

Influentul
(I)

Alti termeni:
Accent pe:

Expresiv, Convingator
Crearea unui mediu propice prin motivarea
si nrolarea altora pentru obtinerea
rezultatelor dorite
Cheia catre Leadership: Inspiratia

Viziune

Energizare

Recunoastere

Cuvinte

Capabilizare
Convingere

Stabilul
(S)

Alti termeni:
Accent pe:

Prietenos, Sustinator
Mentinerea mediului existent pentru ca sa
realizeze sarcini specifice
Cheia catre Leadership: Serviciu si Sustinere

Viziune

Energizare

Capabilizare

Echipa

Sinceritate/Grija

Relatia personala

Competent
(C)

Alti termeni:
Accent pe:

Binevoitor, Grijuliu, Analitic


Structurarea mediului pentru producerea de
servicii si produse de calitate
Cheia catre Leadership: Expertiza

Viziune

Energizare

Treaba de facut

Logica

Capabilizare
Informatii si fapte

Principiul Leadership-ului
Fiecare vrea sa fie condus n acelasi stil n
care conduce.
Pat MacMillan; Team Resources Inc.

Corect facute, actiunile unui lider:


Creaza Aliniere;
Creaza Energie;
Imbunatatesc angajamentul.

Exercitiu / lucru individual


Ce fel de stil de leadership ai?

(individual) Fiecare isi defineste stilul, asa cum crede


(poate fi si o combinate de mai multe stiluri, cu %) 2
minute
(individual) Pentru fiecare membru al echipei (pe care il
cunosti) explica ce fel de stil de leadership practica, si de
ce 2 minute de fiecare
(in cadrul echipei) Se face un tabel cu feed-back-urile
fiecaruia 10 minute. Daca e timp, povestiti si intamplari
relevante care sa justifice alegerile facute.
Observati diferentele intre perceptia ta despre
tine, si perceptia celorlalti despre tine?

Total 20 minute

Exercitiu / lucru individual


Ce fel de stil de leadership ai?

Exemplu de tabel
Cine da feedback
Stilul de leadership
Irina
Irina
Victor
Cui se da
feedback

Aurel
Vasile
Ghita

Victor

Aurel

Vasile

Ghita

Munca unui Manager


2 blocuri de lucru:
COMUNICARE
Dezvoltarea
oamenilor

MOTIVARE

Conducerea
oamenilor

DIRECTIONARE
CONDUCERE
ORGANIZARE
PERSONALA

Conducerea oamenilor.
Leadership vs. Management.
(Sef vs. lider)
3045 minute

Care e diferenta intre


un manager si
un lider?

MANAGEMENT
(managerul)
Administreaza;
Stabilieste roluri in
organizatie;
Se concentreaza pe
putere / autoritate;
Instaureaza ordinea si
disciplina.

LEADERSHIP
(liderul)

Conduce;
Imbunatateste
calificarile;
Se concentreaza pe
influentarea oamenilor;
Produce schimbari utile

Amandoua sunt necesare!

Sef vs. Lider

Seful isi mana oamenii


Liderul ii inspira.

Seful depinde de autoritatea lui,


investita de altii.
Liderul se bazeaza pe bunavointa.

Seful inspira frica.


Liderul radiaza dragoste.

Seful spune Eu.


Liderul spune Noi.

Seful arata CINE e vinovat.


Liderul arata CE nu functioneaza.

Seful stie cum se face.


Liderul arata cum se face.

Seful cere respect.


Liderul inspira respect.

Sfarsitul Zilei 1

Formarea managerului de
vanzari
Bucuresti
2014
Ziua 2

Recapitulare Ce am invatat ieri?


(510 min)

Sarcinile de baza ale managerului de vanzari


Stiluri manageriale
Sedintele
Motivele pentru care managerii esueaza
Recrutarea personalului
Pregatirea si instruirea personalului de vanzari
Organizare personala / organizare timpului
(spuneti voi)

Ce invatam astazi

Controlul activitatii
Motivarea si evaluarea oamenilor
Gestionarea clientilor cheie
Pregatirea si instruirea personalului de vanzari
Gestionarea eficienta a resurselor
Controlul costurilor

Organizare personala.
Administrarea timpului.

TIME MANAGEMENT

ACTIUNI SI COMPORTAMENTE
URGENT

NOT URGENT

II

III

IV

NOT IMPORTANT

IMPORTANT

TIME MANAGEMENT

ACTIUNI & COMPORTAMENTE

I
Criza
Probleme presante
Bazat pe termene
limita
Proiecte
Focuri
29%

II

IMPORTANT

NOT URGENT

NOT IMPORTANT

URGENT

III
Intreruperi
Telefoane
Intalniri
neimportante
Activitati populare
26%

IV
Lucruri marunte
Ceva e-mail-uri
Pe net
Consumatori de
timp
24%

Preventie
Planning
Recreere
Construirea
relatiilor 21%

Mangementul intreruperilor
(atunci cand esti la birou)

Defineste cine te poate intrerupe;


Filtreaza-ti vizitatorii;
Intreaba cat poti de repede care e scopul vizitei;
Stai in picioare cand ai cate un vizitator neasteptat;
Stai cu mainile incurcisate (cu fundul pe coltul
mesei);
Tine barfele pentru momentele de barfire (cafea, ...).

Pregatire si organizare

Tine-ti locul de munca curat, fara hartii;


Fa-ti zilnic o lista cu treburi de facut;
Deleaga in mod corespunzator;
Nu face treaba altuia;
Nu promite pe timpul tau;
Fa-ti timp pentru tine.

Telefonul
Rezolva toate telefoanele pe care trebuie sa le dai
deodata (urgent);
Pregateste-ti telefoanele, asa cum iti pregatesti
vizitele la clienti;
Tine-ti ochii pe ceas cand vorbesti la telefon;
Inchide telefonul (cand ai de lucru) sau pune-l pe
silent.

Organizare personala
Bifeaza-ti lucurile care le-ai facut pe agenda personala
(cu Treburi de facut);
Planifica in avans;
Daca poti, lasa pe altcineva sa-ti filtreze posta si e-mailurile;
Lucreaza cu hartiile, una cate una;
Pune-ti un ceas mare pe perete.

Planificarea
baza organizarii personale

Tine-ti ordine in hartii;


Deleaga;
Fa-ti timp de lucru de unul singur;
Fii dragut cu oamenii, dar dur cu timpul;
Planifica in avans;
Planifica 5 minute in fiecare zi, dimineata;
Cand ai de spus ceva, pune-ti gandurile in scris;
Prioritizeaza.

Urmeaza un exercitiu de setare a prioritatilor!

Sedintele cu personalul de vanzari

Sedintele

Cand le tinem ?
La ce interval de timp le tinem ?
Unde le tinem ?
Cat dureaza ?
Cine participa ?
Care sunt obiectivele lor ?
Cum tragem concluziile ?
Cine tine minuta ?

Sedinte

Ia in considerare timpul altora;


Fa o agenda, si respect-o;
Trimite agenda inainte de sedinta;
Evita intreruperile;
Atunci cand acestea apar, foloseste-le;
Du-te numai la sedintele la care trebuie sa fii.

Pregatirea si instruirea
personalului de vanzari

Intrebare:
Cum pregatim personalul de vanzari ?

Discutie libera/ exercitiu: 15 minute

Sunt bunii vanzatori viitori buni


supervizori?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Sunt bunii vanzatori viitori buni


supervizori?
Supervizor = Vanzator

Ironic: aceleasi calitati care te fac un bun


vanzator, te pot impiedica sa devii un bun
supervizor
Intrebare: Care sunt aceste calitati?
(exercitiu, 5 minute)

Ironic: aceleasi calitati care te fac un bun


vanzator, te pot impiedica sa devii un bun supervizor
Intrebare: Care sunt aceste calitati? (exercitiu, 5 minute)
Vanzator
Supervizor

Agresiv;
Insistent;
Hard-working;
Face lucrurile de unul
singur;
Auto- motivat;
Lucreaza bine cu
oamenii.

Echilibrat;
Impaciuitor;
Smart working;
Face lucrurile prin altii;
Motiveaza pe altii;
Lucreaza bine cu
oamenii.

Coaching-ul
personalului de vanzari

Schimbarile de cerinte pe masura ce avansezi


Principiul lui Peter: Intr-o ierarhie, fiecare angajat tinde sa fie promovat
pana la nivelui lui de incompetenta

Abilitati
ADMINISTRATIVE,
STRUCTURALE si de
LEADERSHIP

Abilitati
de LEADERSHIP
Abilitati
MANAGERIALE
Abilitati
de COORDONARE
Abilitati
de SUPERVIZARE
Regional

Area
Sales
Abilitati
Sales
Manager
de vanzare
Supervizor Manager
Vanzator

Vice
President /
Director
National of Sales /
Sales Business
Manager owner

Exercitiu / Intrebare:
1. Ce le puteti reprosa vanzatorilor vostri?
2. Ce v-ar putea reprosa ei voua?

Lucru in echipa +
dezbatere deschisa (5 -10 minute)

De ce se plang managerii de
vanzari,
cand vorbesc de vanzatorii lor
Nu cer comanda clientului (fac numai vizite de

curtoazie)
Nu-si cunosc produsele
Nu demonstreaza ce fac produsele lor: de cele mai
multe ori vand doar pretul
Nu se pun in papucii clientului
Sunt indiferenti, delasatori
Nu-si planifica vizitele
Nu isi stabilesc obiective inainte de vizite
Nu isi respecta rutele prestabilite
Se potriveste cu realitatea de la voi?

De ce se plang vanzatorii, cand


vorbesc de managerii lor
Nu sunt suficient de agresivi. Nu sunt organizati si nu vor
sa asculte problemele si sugestiile noastre.
Sunt de moda veche. Nu vin cu idei noi.
Prea multe hartii si rapoarte.
Nu sunt flexibili. Nu intuiesc cand trebuie
sa schimbe un program care merge prost.
Deciziile lor nu sunt ferme.
Niciodata nu avem suficienta marfa in stoc.
Sunt cusurgii. Cand faci ceva bine, nu vad. Cand gresesti
ceva, te omoara.
Sunt prea ingaduitori cu cei care nu produc.
Favoritii lor primesc cele mai bune sectiuni.
Favoritii primesc training. Noi, restul, primim indicatii.
Oficial, informatia curge bine. De fapt, sunt numai vorbe.
Se potriveste cu realitatea de la voi?

Intrebare: daca gresim, unde


gresim?... Si cum?

5 motive pentru care


Managerii esueaza
1. Nu deleaga

Continua sa faca el / ea lucrurile pentru ca


le face mai bine

2. Continua sa fie un baiat de gasca

Trebuie sa practici un echilibru intre prietenie si conducere

Se joaca cu autoritatea; devine zbir

fa ce spun, nu fa ce fac eu

Numai cunostintele tehnice bune nu te indrituiesc sa fii un bun


manager

3. Folosirea incorecta a autoritatii

4. Nu reuseste sa fie un model pentru altii

5. Nu vrea sa fie manager

Procesul de planificare
1. Diagnoza (Unde suntem?)
2. Prognoza (Unde ne ducem, daca nu
se fac modificari?
3. Obiective (Incotro trebuie sa ne
ndreptam?)
4. Tactici (Ce actiuni trebuie facute, de
catre cine, si cnd?)
5. Control (Ce masuratori trebuie luate
pentru a sti unde ne ducem?)

Stabilirea obiectivelor personalului


de vanzari

Setarea Obiectivelor
Obiectivele trebuie sa fie: Specifice, Masurabile, de
Atins, Realiste si legate de Timp (SMART)
Exemplu: (gresit) Trebuie sa maresti vnzarea, (corect) Trebuie sa maresti
vnzarea cu $20,000 / luna, pna la sfarsitul anului

Obiectivele trebuie sa mentioneze n clar si cine e


responsabil pentru atingerea acestora
Obiectivele trebuie sa fie provocatoare, dar fezabile
Obiectivele prea ridicate demoralizeaza
Obiectivele trebuie sa fie prioritizate, din cnd n
cnd
Unele sunt mai importante dect altele

Intrebare: Ce trebuie sa faca un


Manager de Vanzari (in ce consta
munca unui Manager de Vanzari)?
Semi recapitulare
Raspundeti voi
5 minute

Sarcinile managerilor

Productivitatea
Leadership
Administrarea Puterii
Luarea deciziilor
Dezvoltarea planurilor
Schimbarea
Sedintele
Rezolvarea conflictelor;

Rezolvarea reclamatiilor.

Intrebari: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Cum crestem productivitatea organizatiei?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Productivitatea
Supervizorii sunt responsabili de productivitatea organizatiei
pe care o conduc
Trebuie sa dai tu exemplu, primul;
Costurile, ca si vnzarile trebuie sa aiba
obiective;
Ofera premii angajatilor care fac
economii;
Fiecare angajat trebuie sa fie masurat
separat pentru performantele sale n
domeniile economisirii costurilor;
Imbunatatiti procedurile si sistemele de
lucru.

Administrarea Puterii
Sursele de putere:
Sa ai un rol central (important) n organizatie;
Sa poti sa nlocuiesti munca cuiva, n mod
calificat;
Sa administrezi bine NEASTEPTATUL;
Informatia si expertiza;
Resursele (echipamente, bani, materiale);

Cum sa-ti cresti puterea


Construieste-ti o baza de sustinere cat mai
larga;
Asociaza-te cu oamenii influenti
Gaseste-ti un sponsor sau un mentor;

Construieste-ti o imagine coerenta, buna


Haine, maniere, mod de a vorbi, disciplina,
atitudine;

Fa servicii, pentru ca sa ti se dea napoi


Oamenilor nu le place sa ramna datori.

Luarea Deciziilor
Pasii n luarea unei decizii

Ia deciziile ntr-un timp corect

1)

Prea repede, ca si prea lent, nu e bine

2)
3)

Defineste clar problema, Identifica


diversele alternative / optiuni;
Strnge dovezi si date;
Evalueaza optiunile;

4)

Comunica si implementeaza solutia .

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Cand luam decizii, daca gresim, unde
gresim?... Si cum?
Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Greseli frecvente n luarea deciziilor


Iei decizia de unul singur

E bine sa vorbesti si cu altii: mai afli un punct de vedere nou,


iar cnd trebuie sa pui n practica decizia, vei beneficia de mai
mult anagajament;

Orice decizie e o decizie importanta


De multe ori, luarea unei decizii rezonabil de corecte, dar la
timp, e mai importanta dect gasirea unei decizii perfecte;

Recunoaste deciziile gresite pe care le-ai luat


Nimeni nu e perfect: din greseli se nvata;

Nu regreta deciziile gresite din trecut


Mergi mai departe: importanta e calatoria, nu destinatia;

Iei decizia pe baza unor experiente similare din trecut


Nu exista boli, exista bonavi: nu e asa ceva ca o solutie
standard;

Ignori experienta altora, sau a ta din trecut


Verifica daca nu cumva aceeasi problema a mai fost rezolvata
n trecut.

DEZVOLTAREA SI
MOTIVAREA OAMENILOR

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Care sunt activitatile care ne ajuta sa ne
motivam si dezvoltam oamenii?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Dezvoltarea (si motivarea)


oamenilor

Crearea relatiilor personale (om-cu-om);


Deleagarea;
Calificarea;
Furnizarea de feed-back;
Creditarea;
Invatarea.

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Care sunt nevoile oamenilor
(piramida lui Maslow)?
Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Piramida nevoilor (Maslow)

Nevoi de dezvoltare

personala
Nevoi de respect
Nevoi de afiliere
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
James P. Walsh
University of Michigan

Evaluarea oamenilor
Rezultate

II
Cinici

I
Campioni

IV
Cazaturi

III
Politicieni

Atitudine

Delegarea
Delegarea multiplica forta.

Delegarea este procesul de


insarcinare a unei alte persoane in
vederea obtinerii unui anumit
rezultat.
Delegarea eficienta cuprinde:
Rezultatele dorite (SMAC);
Linii generale pe baza carora se lucreaza
(principii, limitari);
Resurse disponibile (timp, oameni, bani);
Responsabilitate (autonomie);
Recompense.

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Cum se da feed-back?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Feed-back
Cum dam un feed-back?

1.
2.
3.
4.
5.

Da un feed-back echilibrat;
Critica performatele, nu persoana;
Da feed-back separat pentru comportament;
Fii specific;
Da feed-back constructiv - ia in considerare nevoile celui
care il primeste;
6. Da o parere personala, nu vorbi in general;
7. Lauda in public, critica in particular.

Feed-back
Cum primim un feed-back?
1. Priveste feed-back-ul ca pe o ocazie de
a invata;
2. Asculta si pune-te in papucii celuilalt;
3. Nu te apara. Nu intra in defensiva;
4. Cere exemple specifice.

Exercitiu:
Feed-back

Lucru individual 5 minute


Comentarii in grup 10 min

Acordarea de credit
(creditarea)
Spune-le ca ai de gand sa le dai credit
pentru o anumita actiune;
Spcifica ce fel de comportament iti place;
Descrie calitatile personale care contribuie
sau ajuta acelui comportament;
Descrie rezultatele dorite;
Reaminteste-le periodic (sa lucreze asa
cum v-ati inteles initial).

Cum ne instruim cel mai bine subordonatii?


Ce trebuie sa-i invatam?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Gestionarea clientilor
cheie

Cine sunt clientii cheie in


organizatia voastra ?

Invatarea - Ciclul EDAC

EXPLICARE

DEMONSTRARE

CONSOLIDARE

APLICARE

Regula de aur a invatarii

Sunt dedicat
dezvoltarii tale
Cred ca ai un
potential mare

Calificarea
Calificarea se face dupa modelul CCA:

C Cunostinte fapte sau informatii


necesare pentru a indeplini o sarcina;
C Calificari tehnici sau competente
necesare pentru a indeplini o sarcina;
A Atitudini Dorinta de a indeplini o
sarcina (credinta, comportamentul in timp ce
o indeplineste);

Exista un set de CCA cerute de o


anumita slujba;
Si un set de CCA pe care un individ deja
le are;
Diferenta dintre acestea doua da CCA ce
trebuie dezvoltate.

Calificarea
Exemplu: Sa conduci o masina

atie, limita de viteza, ...


ezi masina cu benzina;
a foloseste;
ce cheia in contact;
uleiul, apa, cum se schimba o anvelopa;
butoane de pe bord;

Schimbarea.
Construirea unei echipe

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Ce e o echipa?
Cum se comporta membri unei echipe?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Definitia echipei

O echipa este un grup de oameni


independenti angajati unui scop comun, care
aleg sa coopereze pentru a obtine rezultate
superioare.

Trestiile

Miturile echipei pe
mapamond

Un btrn pe patul de moarte i-a chemat fiii la cpti pentru a le oferi


un ultim sfat. Le-a poruncit slujitorilor si s aduc un mnunchi de
trestii i i-a spus fiului cel mare: Rupe-l. Fiul a ncercat din rsputeri,
dar n ciuda eforturilor sale nu a fost n stare s rup manunchiul. Au
ncercat i ceilali fii, ns niciunul din ei nu a avut mai mult succes.
Dezleag trestiile," a spus tatl, i fiecare din voi, luai cte una." Cnd
acetia au fcut ceea ce le ceruse, tatl le-a spus: Acum, rupei" i
fiecare b a cedat uor. Ai neles ce vreau s spun," a afirmat tatl.

Miturile echipei pe
Cei patru boi
mapamond
n cutarea hranei, un leu obinuia s strbat un cmp n care pteau
patru boi. Leul a ncercat de multe ori s-i atace; dar de fiecare dat cnd
se apropia, ei se aliniau n aa fel nct indiferent din ce parte ar fi venit
leul, ar fi fost ntmpinat de coarnele unuia dintre boi. Totui, n cele din
urm, s-a iscat o ceart ntre ei i fiecare bou a plecat s pasc singur n
zone separate ale cmpului. Atunci leul i-a atacat pe fiecare n parte i n
scurt timp i-a sacrificat pe toi patru.

Caracteristicile echipelor
eficace
Experiena
lucrului n
echip
Integrarea
organizaional

Diversitate

Rezolvarea
conflictelor

Includere
Echipe eficace

Mrimea optim:
5 -10 membri

Obiective

Implicare

Leadership

Obiective- Factorul umanModelul cultural


organizaional (OFM)
Obiective
Factorul uman

Cultura organizaioanl

Obiective- Factorul umanModelul cultural


organizaional (OFM)
Nivelul 1: Obiective Cum poate aceast persoan s ajute echipa
s-i ating obiectivele?
Nivelul 2: Factorul uman Cum poate aceast persoan s dezvolte
i s mbunteasc echipa?
Nivelul 3: Cultura organizaional Cum va reaciona aceast
persoan la cultura organizaional? Ct de bine se va integra?

Rolurile echipei Belbin

Rolurile echipei Belbin


Creativul

Inovator, neconformist, bine informat


i plin de fantezie, furnizeaz multe
idei radicale. Proiectil.

Investigatorul de
resurse

Extrovertit, comunicator entuziast,


deine conexiuni bune n afara
echipei.

Formatorul

Plin de energie, foarte iritabil, cu


dorina de a pune lucrurile n
micare.

Coordonatorul

Calm, ncreztor n propriile puteri i


decisiv atunci cnd este nevoie.

103

Rolurile echipei Belbin


Monitor Evaluatorul

Insensibil, inflexibil i prudent. Bun la


evaluarea propunerilor, monitorizarea
progresului i prevenirea erorilor.
Imperturbabil, inteligent i discret.

Coechipierul

Sociabil i sensibil n relaie cu


ceilali. Ofer o reea informal de
comunicare i suport care se extinde
n afara sferelor formale de activitate
ale echipei.

Executantul

Organizatorul care transform


planurile n sarcini. Moderat, harnic,
cu mult bun sim, contiincios i
sistematic.

Finalizatorul

Se asigur c echipa livreaz


rezultate. Un perfectionist metodic i
anxios, care i face griji pentru orice.

Implicarea - Ce reprezint?
Implicarea
Preferinele i aspiraiile unui angajat si ale
unei echipe coincid n asemenea msur
nct angajatul se ataeaz de echip i de
organizaie i emotional, nu doar financiar.

Modelul de implicare
Cine Cnd Ce Cum
Cine sunt membrii echipei? Meninerea unei identiti de coeziune.
Ce i va face s se implice? Clarificarea obiectivelor.
Cnd se vor implica? Recunoaterea momentelor.
Cum se va realiza? - Ruperea Ciclului de nencredere.

Cine
Naionalitate
Credine

Reziden

Valori

Identitate

Titulatur

Religie

mbrcminte
Titlu academic

Ce
Obiective: Oamenii care i vd clar elurile i
obiectivele sunt mai predispui s se dedice
acestora fa de cei care le urmeaz orbete.

Cnd

apte momente de oportunitate:

Acces Momentul n care un individ nou este angajat sau se altur unei echipe noi.

Ambiie Momentul n care membrii fac o alegere contient de a nva ceva nou.

Feedback Momentul n care membrilor li se ofer un sfat sincer sau un un feedback


constructiv.

Schimbare Momentul n care regulile jocului se schimb i apare o nou configuraie.

Leadership Momentul n care membrii iau iniiativa i i asum responsabilitatea


pentru implicarea, inactivitatea sau erorile lor.

Eec - Momentul n care eecul membrilor este greu de acceptat, dar este o surs
important de perspectiv i progres.

Succes Momentul unei realizri ncununate de succes.

Cum
Ruperea ciclului de nencredere
1. Ateptri
nesatisfcute

5
Comportamentul
celorlali de
autoprotejare

2. Nencredere

3. Comportament de
autoprotejare (Poate fi
perceput ca lips de
respect sau ostilitate)

4.
Nencrederea
celorlali

Experiena asumat
Rolul muncii

Ceea ce implic

Crearea unui lucru valoros i de durat.

Autonomie.
Oportuniti antreprenoriale.
Oportuniti creative.
Stimularea sarcinilor care permit nvarea i
dezvoltarea continu.

mbuntirea situaiei cuiva n via i


posibilitatea de a avea o cale predictibil.

Recompense corecte, predictibile.


Compensaie concret, beneficii solide.
Stabilitate.
Structur i rutin.
Training pentru carier.

A fi un coechipier valoros al unei echipei

Colaborare.
Distracie.
Stabilitate i structur.
Oportunitatea de a ctiga competen.
Oportunitatea de a-i mbunti propriile puncte
tari.

Experiena asumat (continuare)


Rolul muncii

Ceea ce implic

Munca este una din multele oportuniti de a


realiza o schimbare.

Oportunitatea de a mbunti situaia financiar.


Flexibilitate.
Oportunitatea de a alege sarcinile i poziia dintr-o
list lung.
Sarcini i abordri cu final deschis.

Munca este o surs de existen, dar nu


reprezint o prioritate.

Flexibilitate.
Timp cu familia i vacane bine definite.
Rutine de lucru bine definite.
Sarcini virtuale care nu au loc n acelai timp.
Distracie.

Importana Leadership-ului
Personalul determin potenialul echipei.
Viziunea determin direcia echipei.
Etica de lucru determin pregtirea echipei.
Leadership-ul determin succesul echipei."
Cele 17 legi indisputabile ale muncii n echip
de John C. Maxwell.

Factorii care afecteaz


Leadership-ul
Stilul personal al liderului

Oamenii din echip

Situaia curent a echipei

Etapele crerii unei echipe*


FORMAREA
DISENSIUNEA
NORMAREA
PERFORMANA
*Tuchman

Tipuri de conflict
Diferende cu privire la fapte
Diferende cu privire la obiective
Diferende cu privire la metode
Diferende cu privire la valori

Relaionare

Tipuri de management al
conflictelor

Metode de rezolvare a unui conflict


Ce metode aplicam si cand?
Dominare si forta

Cand
Cand
Cand
Cand

e necesara o actiune vitala;


sunt masuri nepopulare;
esti sigur ca ai dreptate;
ai de-a face cu neamuri proaste.

Cedare si adaptare

Cand s-ar putea sa nu ai dreptate;


Cand problema e mai importanta pentru ceilalti decat pentru
tine;
Cand vrei sa faci un serviciu pentru ca sa ceri la schimb mai
tarziu;
Cand esti oricum in pierdere si vrei sa minimizezi paguba;

Metode de rezolvare a unui conflict


Compromis / Schimb

Cand oponentul tau are putere egala cu a ta;


Cand problemele sunt prea complicate;
Cand ai nevoie de o solutie rapida;

Evitare
Cand
Cand
Cand
Cand

problema e minora, si ai altele mai bune de facut;


vezi ca nu ai nici o sansa sa iti iasa;
vrei sa lasi sa se calmeze lucrurile;
problema reala e alta, mult mai grea.

Colaborare / Cautarea unei solutii Castig- Castig


Cand problema e prea importanta pentru un compromis /
schimb;
Cand vrei sa castigi un angajament pe termen lung.

Tipuri de management al
conflictelor (continuare)
Stil de
Competiie gestionare

Cedare

Evitare

Cooperare

Compromis

Importan

Timp

Putere

Poate fi o
soluie
intermediar

Aplicarea unei
atitudini
nepopulare

Poate oferi o
pauz pentru
strngerea
informaiilor

Doi poli opui


de
importan
egal

Factori

Exemple de
situaii
caracteristice

Motivaia
n noua economie, informaia, educaia
i motivaia sunt totul. "
Bill Clinton

Ciclul de via
motivaional
Stimulente

Productivitate maxim
Stimulente

Stimulente

Jumtatea
ciclului de
via al echipei

n scdere

Iniiere

Timp
Intrarea n
echip

Prsirea
echipei

4 pasi pentru construirea unei echipe


Obiectiv comun

Incredere

1)
2)

3)
4)

Intelegere a
sistemului de lucru
si de recompensare

Atmosfera trebuie sa fie sau sa fie perceputa ca si corecta, rezonabila si


prietenoasa;
Supervizorul trebuie sa demonstreze capacitatea de a vedea lucrurile din
punctul de vedere al subordonatului (insa nu de tipul Noi impotriva
sefilor);
Supervizorul trebuie sa faca eforturi pentru ca sa fie acceptat de catre
liderul grupului de subordonati;
Incurajeaza subordonatii sa contribuie la rezolvarea problemelor, luarea
deciziilor si astfel la imbunatarirea spiritului de echipa si al moralului.

Schimbarea
VIZIUNE

CUNOST
INTE

RECOMPENSE

CUNOST
INTE

RECOMPENSE

RESURSE

PLAN

RECOMPENSE

RESURSE

PLAN

RESURSE

VIZIUNE

VIZIUNE

CUNOST
INTE

RECOMPENSE

VIZIUNE

CUNOST
INTE

RECOMPENSE

VIZIUNE +

CUNOSTI
NTE

Dupa J.P.Kotler

RESURSE

RESURSE

PLAN

PLAN

PLAN

= SCHIMBARE

LEADERSHIP

CONFUZIE

LEADERSHIP

ANXIETATE

LEADERSHIP

STARTURI
FALSE

LEADERSHIP

FRUSTRARE

LEADERSHIP

SCHIMBARE
GRADUALA

Schimbarea

Slujba unui lider nu e aceea de a fi sef-organizator, ci, mai degraba sefdezorganizator. General Colin Powell

De ce oamenii se opun schimbarii

Interes personal le e frica ca pot pierde ceva ce deja au


(pozitii, prerogative, avantaje);
Lipsa de ncredere o schimbare ncepe ca o viziune n
capul celui care o creaza.
Nentelegere de multe ori sensul ori adevaratul nteles al
schimbarii nu este bine comunicat;
Conservatorism oamenilor le e frica ca nu se pot adapta
noilor conditii, pentru ca nu sunt suficient de competenti,
sau pentru ca si pierd relatiile.

Cum se prentmpina rezistenta la schimbare


Problema
1. Oamenii nu nteleg, sau nu
sunt suficient de bine
informati;
2. Schimbarea nu e nca bine
coapta (pregatita)
3. Oamenii schimba o situatie
familiara cu una noua;
4. Cineva (sau un grup) sigur
iese n pierdere;
5. Daca nu faci schimbarea
rapid, nu mai iese nimic
(presiune de timp).

Ce trebuie sa facem
1.
2.
3.
4.
5.

Furnizeaza, n avans, ct mai


multa informatie cu putinta;
Da voie oamenilor care vor
implementa schimbarea sa
participe la proiectarea ei;
Ajuta-i sa nteleaga; fa
schimbarea ct mai usoara cu
putinta;
Negociaza cu el (ei) si
compenseaza-i cumva pentru
pierdere;
Fa o sedinta si anunta schimbarea
cu fermitate si n forta.

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Cum se rezolva reclamatiile?

Discutie libera/ exercitiu: 5 minute

Rezolvarea reclamatiilor
Nu lua o reclamatie / plangere ca pe ceva personal,
enervant sau insultator:
Percepe reclamantii ca si cum ti-ar face o favoare
pentru fiecare persoana care se plange, sunt alte 10
care tac;
Reclamantii te pot informa despre asteptari (de la tine)
de care nu stiai;
Multe reclamatii necesita numai ascultare (pentru
eliberarea stress-ului reclamantului);
Reclamantii pornesc de la prezumtia de vinovatie, de
fiecare data ei cred ca tu esti de vina.

Reguli de urmat in rezolvarea


reclamatiilor

Nu raspunde; nu contra-ataca;
Lasa-l sa se descarce;
Nu da vina pe altii, chiar daca stii ca asa e;
Nu lua reclamatia personal;
Repeta reclamatia, cu vorbele tale: vei
constata ca vei spune acelasi lucru dar mai
dulce;
Intreaba-l despre asteptarile lui initiale; apoi
intreaba ce l-a condus sa aiba aceste asteptari;
Vorbeste fata - in- fata (nu prin telefon);
Daca poti, amana.

Conflictele ?
Avem nevoie de ele ?
Cand sunt utile ?
Scop ?

3 Reguli ale lui Sun Tzu

1. Lupta doar daca ai sanse sa castigi.


2. Lupta doar daca premiul merita acest
lucru
3. Lupta doar daca nu mai exista alta
cale de a-ti indeplini scopul

Gestionarea costurilor

Care este un nivel


acceptabil al costurilor
organizatiilor de vanzari ?

Teste pentru examenul final

Sfarsitul Zilei 3