Implementación de Una PMO

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PORTADA
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA PMO EN LA EMPRESA

PROYECTOS CONSTRUCTIVOS
Vctor Manuel Perera Garca
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE
MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San Jos, Costa Rica

Marzo 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)
HOJA DE APROBACIN
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administracin de
Proyectos.
_____________________________
Lic. Manuel lvarez Cervantes MAP
PROFESOR TUTOR
___________________________
Ing. Marvin Coto Hernndez, MAP
LECTOR N1
___________________________
Ing. Federico Vargas Uzaga, MAP
LECTOR N2
_____________________________
Ing. Vctor Manuel Perera Garca
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi esposa Ligia
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iv
AGRADECIMIENTOS
A todos los profesores que impartieron clases en esta Maestra, a mis compaeros
de clases, a mis compaeros de grupo (Allen, Liseth, Rebeca y Mabel) y a mi
profesor Tutor, Manuel lvarez, muchas gracias.
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v
INDICE DE CONTENIDO
PORTADA..........................................................................................................................................................I
HOJA DE APROBACIN ............................................................................................................................. II
DEDICATORIA.............................................................................................................................................. III
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................................IV
INDICE DE CONTENIDO .............................................................................................................................. V
INDICE DE CUADROS ............................................................................................................................... VII
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................VIII
ABREVIATURAS ...........................................................................................................................................IX
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................. 1
I.-
INTRODUCCION ............................................................................................................................... 3
I.1.Antecedentes ............................................................................................................................ 3
I.2.Planteamiento del problema y justificacin .......................................................................... 4
I.3.Objetivos del PFG .................................................................................................................... 6
I.3.1.I.3.2.-
II.-
Objetivo General ................................................................................................................................... 6

Objetivos Especficos ........................................................................................................................... 6
MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 8

II.1.Generalidades de la empresa ................................................................................................ 8
II.2.Participacin de Proyectos Constructivos en el sector constructivo ................................ 9
II.3.Visin, Misin y Valores empresariales .............................................................................. 10
II.3.1.II.3.3.-
II.4.-
Visin .....................................................................................................................................................10
Valores de la empresa ....................................................................................................................... 11
Estructura organizacional...................................................................................................... 12
II.4.1.-
Descripcin de las funciones de los departamentos ..................................................................13
III.MARCO TEORICO ..................................................................................................................... 24

III.1.- Definicin de Proyecto........................................................................................................... 24
III.2.- Ejecucin de un proyecto ...................................................................................................... 25
III.3.- Ciclo de vida del proyecto ..................................................................................................... 26
III.3.1.-
III.4.-
III.4.1.-
III.5.-
Caractersticas de las fases de un proyecto .................................................................................27
Involucrados en el proyecto.................................................................................................. 28
Involucrados clave del proyecto ......................................................................................................29
La Direccin de Proyectos .................................................................................................... 30
III.5.1.Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos .....................................................................31

La figura N 5 ilustra los diferentes grupos de procesos de Direccin de Proyectos. ............................. 31
III.5.2.Habilidades, conocimientos, herramientas y tcnicas................................................................32
III.6.III.7.-
Estructura de la organizacin ............................................................................................... 33

La Oficina de Administracin de Proyectos (PMO ............................................................ 35
III.7.1.-
III.8.-
Caractersticas y Funciones de una PMO .....................................................................................36
Tipos de Oficinas de Administracin de Proyectos ........................................................... 37
III.8.1.III.8.2.III.8.3.-
Estacin Meteorolgica .....................................................................................................................37

Torre de Control ..................................................................................................................................38
Pool de Negocios ................................................................................................................................38
III.9.- Los beneficios de contar con una Oficina de Administracin de Proyectos .................. 39
III.10.Los Modelos de Madurez en Administracin de Proyectos ................................... 39
III.10.1.III.10.2.-
Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos Organizacionales(OPM3..................40

Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Harold Kerner(PMMM.................40
IV.MARCO METODOLOGICO ...................................................................................................... 42

IV.1.- Estrategia de investigacin aplicada ................................................................................... 42

vi
IV.2.-
Tcnicas y Herramientas Utilizadas en la Investigacin .................................................. 42

IV.2.1.1.IV.2.1.2.IV.2.1.3.-
IV.3.-
Fuentes de informacin ...............................................................................................................45

Fuentes primarias..........................................................................................................................45
Fuentes secundarias .................................................................................................................... 46
Estrategia de investigacin aplicada a los diferentes Objetivos Especficos ................ 46
IV.3.1.Estrategia para el Objetivo Especfico 1 ........................................................................................46

El cuadro N 4 resume los diferentes mtodos y tcnicas de investigacin que se aplicaron a los
distintos objetivos del PFG. ....................................................................................................................................50
V.DESARROLLO ........................................................................................................................... 52
V.1.- Diagnstico del nivel actual de Madurez de Proyectos .................................................... 52
V.1.1.V.1.2.V.1.3.-
V.2.-
Modelo de la PMO a implementar ....................................................................................... 66
V.2.1.V.2.2.V.2.3.V.2.4.V.2.5.-
V.3.-
Visin de la PMO.................................................................................................................................67
Misin de la PMO ................................................................................................................................67
Objetivos Estratgicos ....................................................................................................................... 67
Estructura Organizacional.................................................................................................................68
Perfil de Puestos .................................................................................................................................69
Estrategia de implementacin de la PMO .......................................................................... 71
V.3.1.V.3.2.V.3.3.V.3.4.-
VI.VII.VIII.IX.-
Encuestas y entrevistas.....................................................................................................................52
Tamao y caractersticas de la muestra........................................................................................53
Tabulacin y anlisis de la informacin ......................................................................................... 53
Establecimiento de la estrategia para implementar la PMO .....................................................72

Cronograma propuesto ...................................................................................................................... 75
Programa de comunicacin ..............................................................................................................77
Recursos necesarios para la implementacin..............................................................................79
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 81
RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 83
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 84
ANEXOS ...................................................................................................................................... 85
Anexo N 1.Anexo N 2.Anexo N 3.Anexo N 4.Anexo N 5.-
Acta (Charter) del Proyecto ............................................................................................86

Declaracin del Alcance del Proyecto ..........................................................................90
Cronograma para la implementacin de la PMO....................................................... 94
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) .................................................................96
Cuestionarios N 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 ..............................................................................99

vii
INDICE DE CUADROS
Cuadro N 1. Proyectos ms importantes realizados por Proyectos Constructivos durante
los ltimos ocho aos. .......................................................................................................................................................9
Cuadro N 2. Relacin entre procesos de Proyectos Generales y Proyectos de
Construccin ......................................................................................................................................................................26
Cuadro N 3. Influencia del la Estructura Organizacional en los Proyectos ................................34
Cuadro N 4. Matriz de correlacin de Mtodos de Investigacin - Objetivos Estratgicos .
......................................................................................................................................................................51
Cuadro N 5. Tabulacin de la informacin recopilada ............................................................................54

Cuadro N 6. Fortalezas en nivel actual de Madurez de Proyectos................................................55
Cuadro N 7. Debilidades en nivel actual de Madurez de Proyectos .............................................56
Cuadro N 8. Fortalezas en nivel actual de Metodologa de Proyectos .......................................57
Cuadro N 9. Debilidades en nivel actual de Metodologa de Proyectos ...................................58
Cuadro N 10. Fortalezas en nivel actual de Herramientas en Proyectos .....................................59
Cuadro N 11. Debilidades en nivel actual de Herramientas en Proyectos ..................................60
Cuadro N 12. Fortalezas en nivel actual de Desarrollo de Competencia .....................................61
Cuadro N 13. Debilidades en nivel actual de Desarrollo de Competencia ..................................61
Cuadro N 14. Fortalezas en nivel actual de Metodol. en Direccin de Portafolio ...................62
Cuadro N 15. Debilidades en nivel actual de Metodol. en Direccin de Portafolio ................63
Cuadro N 16. Fortalezas en nivel actual de Metodo . l. en Direccin de Programas y MultiProyectos
......................................................................................................................................................................64
Cuadro N 17. Debilidades en nivel actual de Metodologa en Direccin de Programas y
Multi-Proyectos. ...................................................................................................................................................................64
Cuadro N 18. Fortalezas en nivel actual de Oficina de Direccin de Proyectos ....................65
Cuadro N 19. Debilidades en nivel actual de Direccin de Proyectos ( PMO)..........................66
Cuadro N 20. Puestos, Funciones y Habilidades de los miembros de la PMO .........................70
Cuadro N 21. Propuesta a corto plazo de la estrategia de implementacin ................................72
Cuadro N 22. Propuesta a mediano plazo de la estrategia de implementacin........................73
Cuadro N 23. Propuesta a largo plazo de la estrategia de implementacin ................................74
Cuadro N 24. Matriz de Comunicacin................................................................................................................78
Cuadro N 25. Detalle de Presupuesto .................................................................................................................80

viii
INDICE DE FIGURAS
Figura N 1. Organigrama de Proyectos Constructivos ........................................................ 13
Figura N 2. Unicidad y temporalidad de los Proyectos. ....................................................... 25
Figura N 3. Ciclo de Vida tpico de un proyecto de construccin ....................................... 28
Figura N 4. Aspectos relevantes que debe considerar la Administracin de Proyectos30
Figura N 5. Variacin de los Procesos de la Administracin de Proyectos a lo largo del
Ciclo de Vida o de una Fase. ................................................................................................. 32
Figura N 6. Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos (PMMM) ...................... 41
Figura N 7. Grfico de la Evaluacin Consolidada .............................................................. 54
Figura N 8. Propuesta del Nuevo Organigrama de Proyectos Constructivos.................... 69

ix
ABREVIATURAS
EDT Estructura de desglose del trabajo
OPM3 Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos Organizacional
PMBOK Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK)
PMI Instituto de Administracin de Proyectos o Project Management Institute
PMMM Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Kerzner
PMO Oficina de Administracin de Proyectos o Project Management Office
PFG Proyecto Final de Graduacin

1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente PFG se desarroll para la empresa Proyectos Constructivos, que es
una empresa costarricense de capital privado dedicada a la construccin de obras
civiles. Sus oficinas principales estn ubicadas en Ciudad Quesada - San Carlos,
provincia de Alajuela. Esta empresa fue fundada en el ao 1990 por el Ingeniero
Vctor Manuel Perera Garca, quien recin se haba graduado como Ingeniero
Civil en la Universidad de Costa Rica.
La empresa naci como una necesidad del seor Perera de contar con una
oficina donde atender sus compromisos profesionales con el programa de
desarrollo habitacional, Banhvi-Coocique, para el cual haba sido contratado como
Supervisor.
Posterior a la conclusin de su participacin en el proyecto de vivienda, el
Ingeniero Perera inicia su incursin en el diseo y construccin de diversos
proyectos de construccin, utilizando y promocionando el nombre comercial
Proyectos Constructivos. La empresa se ha dedicado durante los ltimos cuatro
aos al desarrollo de complejos tursticos tales como hoteles y restaurantes.
El manejo que ha dado la empresa en estudio a los proyectos que desarrolla, ha
sido hasta ahora, la manera tradicional como operan la gran mayora de
empresas medianas y pequeas del sector en el pas, en las cuales pocas veces
se aplica alguna metodologa de administracin de proyectos o se tienen procesos
estandarizados. Como resultado, la empresa presenta una serie de sntomas muy
negativos tales como el inicio desde cero en la planeacin de los proyectos,
errores similares en distintos proyectos, falta de claridad en cuanto a las funciones
de cada miembro de la empresa y ausencia de plantillas entre otros factores.
La posibilidad de aprovechar el desarrollo del PFG de esta Maestra elaborando
una gua, para procurar la administracin exitosa de proyectos, que involucre los
conocimientos adquiridos en la misma; as como aprovechar el apoyo de personal
altamente calificado respaldando esta labor, es una oportunidad que la empresa
desea aprovechar al mximo.
Como marco de referencia, se plante para el desarrollo de este PFG, el siguiente
objetivo general: Elaborar una propuesta para facilitar de la implementacin de
una Oficina de Administracin de Proyectos (PMO), que maneje de manera
exitosa los proyectos que desarrolla la empresa Proyectos Constructivos.
Adicionalmente, se establecieron ocho objetivos especficos que incluan el
Diagnosticar la situacin actual (madurez) en que se encuentra la empresa en
trminos de Administracin de Proyectos considerando los factores de recursos
humanos, estructura organizacional y tecnologa. Realizar una propuesta
organizacional que deber implementar la empresa para ubicar dentro de la
misma la PMO, justificando el por qu de esa ubicacin, as como proponer la
Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la PMO. Lo anterior incluye proponer

2
una estrategia de implementacin de la PMO, dividiendo la misma en el corto,

mediano y largo plazo. Esta estrategia incluye la elaboracin de un cronograma y
el establecimiento de mecanismos de seguimiento y control.
Con la finalidad de lograr cada uno de los objetivos planteados, se realiz un tipo
de investigacin denominado descriptivo-correlacional, donde en una primera
instancia se analiz cmo est estructurada la empresa en estudio; qu tipo de
administracin aplica en los proyectos, y por otro lado se describi cmo funciona
una PMO y la adaptacin de la misma dentro de la empresa estudiada. Adems
se estableci la relacin o vnculo existente entre los procesos metodolgicos de
una PMO, y sus ventajas en la Administracin de Proyectos.
La investigacin se realiz valorando la situacin actual de la empresa mediante la
aplicacin de los siete cuestionarios y entrevistas estructuradas, suministradas por
Ing. Marlon Velsquez, profesor del de la UCI en el curso de maestra Tpicos
especiales en Administracin de Proyectos, impartido en la Universidad para la
Cooperacin Internacional, durante el ao 2006. Adems se analiz la estructura
organizacional, el perfil de puestos, polticas y criterio de los funcionarios de la
empresa en cuanto a la implementacin de la PMO.
Las conclusiones ms relevantes de este PFG son que la empresa posee un nivel
de madurez bajo en cuanto a la cultura de Administracin de Proyectos, su
estructura organizacional no est diseada para dar soporte adecuado a los
proyectos y existe carencia de tecnologa apropiada. No obstante, existe un
ambiente adecuado para realizar un proceso de implementacin de una
estructura organizacional que incorpore una PMO dentro de la misma. Este
cambio organizacional es bien visto por los funcionarios de la empresa, la cual
cuenta con el personal e infraestructura bsica requerida para dicha
transformacin. El modelo a implementar se denomina Torre de control, y su
implementacin se deber dividir en tres fases; corto, mediano y largo plazo,
monitoreando en cada una de las fases el proceso de inicio, avance y cierre. La
implementacin de la estrategia requerir de 10 meses y una inversin estimada
en 10.200.000 (Diez millones, doscientos mil colones).
Las recomendaciones del presente proyecto son que la empresa implemente la
PMO conforme se estableci en este PFG, para ello se sugiere propiciar un alto
grado de motivacin en todos los niveles de la empresa, capacitacin a los
funcionarios claves en esta metodologa de trabajo. Dar seguimiento al proceso de
implementacin, procurando que en esta labor participe un consultor externo de
amplia experiencia en la materia.

3
I.- INTRODUCCION
I.1.-
Antecedentes
Todos los das participamos en uno o ms proyectos (Chamoun, 2000), con esta
frase del conocido autor Mejicano, inicia la lectura el libro Administracin
Profesional de Proyectos. La frase puede confundir en un principio, sobre todo a
aquellas personas que relacionan los proyectos como obras tangibles, tales como
edificios, puentes, otros.
Sin embargo, al analizar el concepto de Proyecto que
propone el mismo autor, se comprende mejor la frase inicial de esta introduccin;

definiremos proyecto como un consumo de esfuerzos temporales, dirigidos a
generar un producto o servicio nico. As, un proyecto puede ser una fiesta, un
paseo o una construccin, entre otros.
Con la definicin anterior, la actividad de Administracin de Proyectos, debera ser
una actividad bastante conocida para la mayora de las personas, no obstante,
esta disciplina que ha tomado auge en los ltimos aos en Costa Rica, no siempre
es aplicada o explotada correctamente.
El conocer o aplicar apropiadamente la Administracin de Proyectos, implica tener
conocimiento y control de aspectos que estn relacionados en todos los proyectos,
tales como; tiempo, costo y calidad.
Pero en un contexto ms amplio, y de
aceptacin comn dentro de esta disciplina, se deben incorporar otros

conocimientos a los ya descritos, estos son: Alcance, Recursos Humanos,
Comunicacin, Adquisiciones, Riesgo e Integracin.
La metodologa que se presenta en este documento est basada en los
lineamientos del Project Management Institute, descritos en el documento PMBOK
(PMI, 2004), el cual define e integra todos los procesos relativos al desarrollo de
un proyecto.

4
El presente PFG se desarroll para Proyectos Constructivos, que es una

empresa de Consultora y Construccin de obras civiles, cuyo mercado es el de
proyectos dentro del sector turstico; hoteles, restaurantes y residencias.
Conciente de la oportunidad que se presentaba en el mercado de la construccin
de proyectos tursticos, la empresa
formul, a principios del ao 2006, una
estrategia (Plan Estratgico Para La Empresa Proyectos Constructivos, 2006) que

buscaba explotar de una manera ms intensa dicho mercado y as obtener mayor
rentabilidad financiera.
Como punto de partida, se estableci la misin y visin
de la empresa, se analizaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA) a travs de diferentes herramientas administrativas conocidas
como las matrices de anlisis de resultados externos e internos (EFE y EFI), as
como la matriz de perfil competitivo (MPC), y se ampli con la contratacin de una
funcionaria especializada en Direccin Comercial.
Basados en los resultados del estudio mencionado, se formularon los objetivos
estratgicos de la empresa, que esencialmente pretenden para los prximos
cuatro aos posicionarse en la formulacin, planeacin y ejecucin de proyectos
de construccin, dentro del mercado turstico del pas.
Particularmente busca
ubicarse en el nicho geogrfico de la Zona Norte de Costa Rica, as como el

sector de Guanacaste, zonas identificadas como reas donde la empresa puede
explotar mejor sus fortalezas y oportunidades.
I.2.-
Planteamiento del problema y justificacin
El manejo que ha dado la empresa en estudio a los proyectos que desarrolla, ha

sido
hasta ahora, de la manera tradicional como operan la gran mayora de
empresas medianas y pequeas del sector en el Pas, en las cuales pocas veces

5
se aplican alguna metodologa de administracin de proyectos, o se tienen

procesos estandarizados. Como resultado, la empresa presenta una serie de
sntomas muy negativos que se enumeran a continuacin:
No se aprecia un avance significativo a travs del tiempo (mejora continua)

en cuanto al manejo de los proyectos.
Los procesos para el planeamiento de los proyectos arrancan desde cero, a

pesar que los mismos poseen muchas caractersticas comunes.
Se presenta reincidencia en cuanto a los errores cometidos en la ejecucin

del planeamiento de los proyectos.
No hay claridad en las funciones que debe ejecutar cada miembro de la

empresa.
Los propietarios de los proyectos participan muy poco en la planeacin de

los mismos.
Los procesos de seguimiento y control de los proyectos varan de un

proyecto a otro.
No hay un uso reconocido de plantillas en el desarrollo de proyectos.
La posibilidad de aprovechar el desarrollo del PFG de esta Maestra desarrollando

una Propuesta para la Administracin exitosa de Proyectos, que involucre los
conocimientos adquiridos en la misma, as como de contar con el apoyo de
personal altamente calificado respaldando esta labor, es una oportunidad que la
empresa desea aprovechar al mximo.

6
I.3.-
Objetivos del PFG
I.3.1.-
Objetivo General
Elaborar una propuesta que facilite la implementacin de una Oficina de

Administracin de Proyectos (PMO), que maneje de manera exitosa los proyectos
que desarrolla la empresa Proyectos Constructivos.
I.3.2.-
Objetivos Especficos
Los objetivos especficos del proyecto son los siguientes:
Diagnosticar la situacin actual (madurez) en que se encuentra la empresa

en trminos de Administracin de Proyectos.
Proponer un modelo de PMO que se adapte a los requerimientos actuales y

futuros de los proyectos que desarrolla la empresa.
Proponer la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la PMO que se

establecern en la empresa.
Realizar una propuesta organizacional que deber implementar la empresa

para ubicar dentro de la misma la PMO, justificando el por qu de esa
ubicacin y las funciones de la misma.
Identificar las brechas que existen entre la situacin actual de la empresa y

la situacin final que se pretende, en materia de Administracin de
Proyectos.

7
Crear los Perfiles de Puestos, definiendo claramente las destrezas y

conocimientos mnimos requeridos del personal que trabajar en la PMO.
Establecer una estrategia para implementar la PMO en la empresa

Proyectos Constructivos, dividiendo la misma en el corto, mediano y largo
plazo.
Proponer un Cronograma para ejecutar la estrategia de implementacin de

la PMO, el mismo deber incluir un programa de comunicacin y
mecanismos de seguimiento y control.

8
II.-
MARCO REFERENCIAL
II.1.- Generalidades de la empresa
Proyectos Constructivos es una empresa costarricense de capital privado

dedicada a la consultora y construccin de obras civiles. Sus oficinas principales
estn ubicadas en Ciudad Quesada - San Carlos.
Esta empresa fue fundada en
el ao 1990 por el Ingeniero Vctor Manuel Perera Garca, profesional originario de

dicho cantn, y quien recin se haba graduado como Ingeniero Civil en la
Universidad de Costa Rica.
La empresa naci como una necesidad del seor Perera
de contar con una
oficina donde atender sus compromisos profesionales con el programa de

desarrollo habitacional, Banhvi-Coocique, que se estaba iniciando en el cantn de
San Carlos, y del cual haba sido contratado como Supervisor.
El programa
habitacional mencionado desarroll aproximadamente 3.200
viviendas de Inters Social durante los ocho aos en que dicho profesional estuvo
a cargo del mismo. Esta actividad permiti, a lo que hasta ese momento era una
oficina tpica de consultora en construccin, conocer los procesos tcnicos,
financieros que se generan en este tipo de proyectos.
Posterior a
la conclusin de su participacin en el proyecto de vivienda, el
Ingeniero Perera inicia su incursin en el diseo y construccin de diversos

proyectos de construccin, utilizando y promocionando el nombre comercial
Proyectos Constructivos, mismo que hasta entonces era ms utilizado como
requisito legal.
La incorporacin de otros profesionales en el campo de la
ingeniera, arquitectura y administracin, vinieron a consolidar un equipo de

trabajo que se ha venido especializando durante los ltimos cuatro aos en el
desarrollo de complejos tursticos tales como hoteles y restaurantes.

9
II.2.- Participacin de Proyectos Constructivos en el sector constructivo
El cuadro N 1,
muestra los proyectos de construccin ms importantes, en
trminos econmicos, que ha desarrollado la empresa durante los ltimos ocho

aos.
En el mismo se puede apreciar el alto porcentaje de proyectos tursticos,
as como la labor desempeada que consiste bsicamente en Consultora (diseo

y supervisin).
Cuadro N 1.
Proyectos ms importantes realizados por Proyectos

Constructivos durante los ltimos ocho aos.
Tipo de servicio
Nombre del Proyecto
Ubicacin
Consultora Construccin
Canoas Aventura (agencia turstica)
Fortuna
Ampliacin del Hotel Tabacn Resort
Fortuna
Hotel Arenal View, en proceso constructivo
Fortuna
Hotel Volcano Lodge
Fortuna
Hotel Arenal Lodge (estudios preliminares)
Fortuna
Hotel Mountain Magic
Fortuna
Restaurante Choza del Laurel-Fortuna
Fortuna
El Refugio de la Doa- Complejo turstico
Quesada
Edificio educativo del INA
Quesada

10
Spa Hotel Marrito
Puntarenas
Condominio Bella Vista
Puntarenas
Spa Hotel Sanctuary
Guanacaste
Hotel Four Season (Obras externas, Spa, etc)
Guanacaste
Casino Fiesta (Formaciones rocosas)
Alajuela
Restaurante La Choza Laurel Liberia
Guanacaste
Hotel Fortuna
Fortuna
Fuente: Plan Estratgico de Proyectos Constructivos, 2006-2010
II.3.- Visin, Misin y Valores empresariales
II.3.1.-
Visin
El plan estratgico de la empresa defini la Visin de la misma como: Proyectos

Constructivos ser una empresa reconocida a nivel nacional como lder en el
desarrollo de
proyectos exitosos de alta calidad que logran satisfacer las
expectativas de sus clientes.
(Plan Estratgico de Proyectos Constructivos,
2006-2010).
II.3.2.-
Misin
Al igual que la Visin, el plan estratgico de la empresa defini la Msin como

11
: Proyectos Constructivos es una empresa que promueve, planifica y desarrolla

construcciones procurando la utilizacin de los mejores recursos humanos,
tecnolgicos y financieros, para maximizar la calidad y satisfaccin de sus
clientes. (Plan Estratgico de Proyectos Constructivos, 2006-2010).
II.3.3.-
Valores de la empresa
Proyectos Constructivos mantiene una poltica de recordar permanentemente a

sus funcionarios y colaboradores, una serie de valores y principios que se detallan
a continuacin (Plan Estratgico de Proyectos Constructivos, 2006-2010).
a) Excelencia
Los funcionarios de la empresa buscarn siempre aplicar todas sus capacidades,
destrezas, conocimientos y habilidades hacia la ptima ejecucin de las
actividades que se realizan.
b) Espritu de equipo
El trabajo en equipo ser un norte en la empresa, procurando que el desarrollo de
los trabajos se realice en equipo, compartiendo conocimientos, experiencia y
satisfaccin mutua.
c) Servicio al cliente
Siempre se buscar la mayor satisfaccin del cliente.
El trato hacia el cliente
debe ser justo, equitativo, gil y humano, pero sobre todo, efectivo; es decir, que
resuelva efectivamente los problemas.

12
d) tica
En todo momento los funcionarios y colaboradores de la empresa aplicarn en sus
actividades la integridad, el respeto a la dignidad, la rectitud, transparencia,
honestidad, lealtad, bienestar humano y justicia social.
Se buscar la justicia en
el trato con cada persona sin distinciones de ninguna especie.
II.4.- Estructura organizacional
La estructura organizacional de la empresa Proyectos Constructivos, se

caracteriza por estar orientada al desarrollo de los proyectos.
Esta situacin
obedece a una poltica de la misma empresa, adaptada a partir del ao 2004,

cuando la misma realiz diversos trabajos para las empresas Costarricenses
EDIFICAR y VAN DER LAAT y JIMENEZ, las cuales manejan una administracin
orientada fuertemente al desarrollo de proyectos.
En la figura N 1 se muestra el organigrama de la empresa en estudio. Se puede
visualizar que la misma muestra una estructura matricial fuerte (PMI, 2004),
donde los departamentos Administrativo-Financiero y Direccin comercial estn
dentro del rea funcional y los otros departamentos pertenecen a rea de
proyectos.

13
Junta Directiva
Asesores
Externos
Gerencia General
Servicio al Cliente
Administrativo
-Financiero
Direccin
Comercial
Planeamiento
Administracin
de Proyectos
Tramitologa
Diseo
Figura N 1. Organigrama de Proyectos Constructivos
II.4.1.-
Descripcin de las funciones de los departamentos
Cada departamento de la empresa Proyectos Constructivos tiene funciones

especficas que se describen a continuacin.
Ejecucin

14
GERENCIA GENERAL
OBJETIVO
Velar por el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa y

facilitar la labor de todos los involucrados relacionados con esta labor.
FUNCIONES
Promover la participacin activa de todos los funcionarios de la empresa.
Velar para que las actividades de la empresa estn acorde con los objetivos
y la estrategia de la misma.
Velar por el cumplimiento de los roles y funciones de los directores de la

empresa.
Ejercer la funcin de liderazgo en la empresa.
RELACION CON LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Suministrar los recursos que requiera la Administracin de Proyectos.

15
SERVICIO AL CLIENTE
OBJETIVO
Brindar apoyo a los diferentes clientes, procurando una respuesta eficaz

por parte de la empresa.
FUNCIONES
Recepcin y realizacin de llamadas generales.
Coordinacin de agenda: confeccin y gestin de las agendas de trabajo de

personal estratgico.
Manejo de correos electrnicos de informacin general de los proyectos.
Atencin a los clientes y proveedores.
Coordinacin de visitas y reuniones.
Manejo de base de datos preliminares de clientes y proveedores.
Manejo de los archivos correspondientes a documentacin legal de los

diferentes proyectos.
Participacin de reuniones y redaccin de los informes y actas

correspondientes.
Planificacin y organizacin del tiempo y del trabajo de la oficina por medio

de minutas.
Velar por el orden y mantenimiento de la oficina.
Preparacin del equipo necesario para la celebracin de reuniones.

16
FINANCIERO CONTABLE
OBJETIVO
Llevar un control de todas las operaciones contables y financieras de la

empresa.
FUNCIONES
Manejo de los libros contables.
Control y revisin de facturas, recibos de dinero, ordenes de pago, y

dems documentos relacionados.
Actividades financieras peridicas:

o Emisin de cheques
o Estados de cuenta
o Depsitos de dinero
o Control y reposicin de caja chica
o Control y pago de planillas
o Control y pago de plizas, CCSS, otros.
Proveedura de la empresa:
o Recepcin de requerimientos de equipo y materiales
o Cotizacin o coordinacin de cotizacin de compras
o Definicin de proveedores
Administracin de aspectos financiero contable de los diferentes proyectos

17
DIRECCION COMERCIAL
OBJETIVO
Contactar a los clientes potenciales, brindando un seguimiento permanente

desde la etapa de negociacin y tramitologa hasta el cierre del proyecto.
FUNCIONES
Contactar nuevos clientes y dar seguimiento a la negociacin del proyecto.
Medicin de la capacidad econmica e inters del cliente.
Seguimiento comercial de los proyectos.
Realizar la oferta y concluir la negociacin del proyecto.
Reuniones de seguimiento de los proyectos en la fase de concepcin.
Apoyo y seguimiento al Dpto. Tramitologa en labores de permisos de

construccin.
Apoyo y seguimiento al Dpto. financiero contable en el establecimiento y

seguimientos de cuentas con los Proyectos.
Apoyo y Coordinacin con el Dpto. de Diseo para obtener los bosquejos,

anteproyectos y croquis iniciales.
Coordinacin con Gerencia en contratacin de personal y polticas de

manejo de las mismas.
Apoyo a la Gerencia en temas generales y eventual funcin de Gerencia

interina de la
empresa.
Contacto inicial con los posibles proyectos, adems del seguimiento

comercial de los mismos.

18
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
OBJETIVO
Coordinar todas las actividades relacionadas con el desarrollo de los

proyectos.
FUNCIONES
Asesorar, coordinar y facilitar las labores de los diferentes Departamentos

que forman parte del desarrollo de un proyecto: Diseo, Tramitologa,
Planeamiento y Ejecucin.
Gestionar y apoyar las labores de Adquisiciones de los proyectos.
Apoyar las labores de ejecucin en los proyectos mediante Inspeccin y

control de la obra.
Desarrollar, con base en la informacin suministrada por los diferentes

departamentos, el Plan de Gestin del Proyecto.
Asegurarse de que la ejecucin del proyecto marche de la mejor manera,

ajustando los cambios cuando estos se originen.
Ejecutor de la Administracin de Proyectos.

19
PLANEAMIENTO
OBJETIVO
Planear la ejecucin de los proyectos.
FUNCIONES
Definir en conjunto con los dems involucrados del proyecto, el Charter y el

Alcance del Proyecto.
Realizar, en conjunto con los dems involucrados, la estructura de trabajo

del proyecto (EDT).
Realizar, en conjunto con los dems involucrados, el presupuesto

preliminar de Proyecto.
Realizar, en conjunto con los dems involucrados, el cronograma inicial del

Proyecto.
Planeamiento de los proyectos

20
DISEO Y DIBUJO
OBJETIVO
Realizar
los
diseos
arquitectnicos,
planos
constructivos
representaciones graficas, de la manera ms acertada y eficaz, para el

aseguramiento de la correcta ejecucin del proyecto.
FUNCIONES
Anlisis preliminar de las necesidades de cada proyecto.
Estudio de las condiciones del entorno de cada proyecto.
Diseo y estudio de croquis para anteproyectos.
Responsable de la Elaboracin de planos y lminas arquitectnicas.
Soporte a ingenieros de campo.
Responsable de Diseos de perspectivas y presentacin en formatos 3D y

otros.
Coordinacin con profesionales encargados de diversos diseos afines

(Ing. Mecnico, Ing. Elctrico, Ing. Estructural, Arquitecto e Ing. Civil).
Soporte tcnico de la planeacin y ejecucin de los proyectos.

21
TRAMITOLOGIA
OBJETIVO
Realizar todos los trmites legales y tcnicos requeridos para
cada
proyecto, obteniendo los permisos y vistos buenos respectivos.
FUNCIONES
Analizar y solicitar los tipos de permisos y/o trmites necesarios para

cada proyecto.
Obtener la Documentacin legal pertinente de cada proyecto

(Certificaciones de personera jurdica, de propiedad, cdulas, planos,
escrituras, otros)
Llenar todos los formularios pertinentes: contratos de consultora CFIA,

solicitudes MS, Documentos SETENA, otros.
Coordinar solicitud de Documentacin y estudio tcnico de cada proyecto

(Estudios de Suelos, Estudios Hidrolgicos, Estudios Geolgicos, Estudios
Arqueolgicos etc.
Obtener los Permisos ante el MOPT - Ministerio de Obras Pblicas y

Transportes (alineamientos, concesiones y otros); MINAE - Ministerio del
Ambiente y Energa) /-SETENA -Secretara Tcnica Nacional Ambiental)SENARA - Sistema Nacional de Riego y Avenamiento- (D1, D2, Planes de
Gestin Ambiental, Estudios de Impacto Ambiental, concesiones de agua
etc.); MUNICIPALIDAD LOCAL ( Usos de Suelo, visado de plano
catastro, visado de planos constructivos etc.); ICT - Instituto
Costarricense de Turismo - (Declaratoria Turstica, Contrato Turstico para
Exoneracin de Impuestos); OVSICORI Observatorio Vulcanolgico y

22
Sismolgico de Costa Rica - (Informe de Vulnerabilidad Volcnica); CNE Comisin Nacional de Emergencia -; INS - Instituto Nacional de Seguros
Pliza de Riesgos del Trabajo) etc.
Suministrar documentacin legal y tcnica de cada proyecto.

23
EJECUCION
OBJETIVO
Dirigir y coordinar el levantamiento de la obra conforme los planos

constructivos, especificaciones tcnicas y planeamiento previo.
FUNCIONES
Anlisis y ajustes de los planos elaborados para el proyecto.
Soporte a Maestros de Obras del proyecto.
Coordinacin con profesionales afines (Ing. Mecnico, Ing. Elctrico, Ing.

Estructural, Arquitecto e Ing. Civil etc.)
Revisin y ajustes de listados de materiales y presupuestos.
Realizacin de una bitcora semanal de avance de proyectos y trabajos

realizados.
Realizacin de una informe mensual de avance de proyectos y trabajos

realizados y por realizar.
Ajustar el cronograma inicial a la realidad en el sitio de la obra

semanalmente.
Ejecutor de los proyectos conforme los lineamientos de la

Administracin de Proyectos.

24
III.-
MARCO TEORICO
En el presente captulo se exponen los resultados de la investigacin acerca de lo

conceptos y relaciones principales del rea de Direccin de Proyectos,
Administracin de Proyectos y Oficina de Gestin de Proyectos (PMO).
III.1.- Definicin de Proyecto
El presente documento, adoptar formalmente la definicin de proyecto que nos

da el
Project Management Institute (PMI, 2004) definiendo el mismo de la
siguiente manera: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado nico.
Mediante la ejecucin de un proyecto se busca de manera directa o indirecta la
satisfaccin de
una necesidad especfica de alguna empresa, organizacin o
persona. Los proyectos se caracterizan por estar limitados en el tiempo, es decir,

tienen un principio y un final definidos, son singulares o nicos ya que cada uno
genera un servicio o crea un producto especfico, este concepto se define como el
principio de unicidad y temporalidad de los proyectos (figura N 2). Finalmente
cada proyecto se desarrolla en forma gradual, esto significa que se ejecuta paso a
paso y de forma incremental.

25
A, B, C: Proyectos
Nivel de
actividad
A
B
C
0
Tiempo de
ejecucin
Figura N 2. Unicidad y temporalidad de los Proyectos.
Los proyectos pueden ser ejecutados por una persona o varias a la vez e
involucrar a una o varias instancias de una organizacin.
Dentro de la industria de la construccin, este concepto de proyecto resulta muy
claro, y a pesar de que en ocasiones pareciere que se ejecutan dos proyectos
iguales, por ejemplo dos viviendas de un rea igual y ubicadas en la misma zona,
nunca se tendr como resultado igualdad en las variables; tiempo de ejecucin,
presupuesto, personal empleado, calidad o cambios efectuados.
III.2.- Ejecucin de un proyecto

Ya se estableci que todo proyecto tiene un principio y un fin determinados (inicio
y cierre), a esta condicin se agregan otros tres elementos que caracterizan a
todo proyecto; planeacin, ejecucin y control.
Dentro del campo de la construccin se pueden asociar los procesos de direccin
de proyectos, con actividades tpicas que se presentan en todos los proyectos,
como se aprecia en el siguiente cuadro.

26
Cuadro N 2.
Relacin entre procesos de Proyectos Generales y Proyectos
de Construccin
Procesos de Proyectos de Construccin
Proceso de Proyectos Generales

Inicio
Firma de contratos de consultora
Planificacin
Presupuesto y Cronograma
Ejecucin
Construccin
Seguimiento y Control
Inspeccin, Supervisin, notas en Bitcora
Cierre
Cierre de Bitcora
III.3.- Ciclo de vida del proyecto
Para facilitar la gestin de los proyectos, los directores de proyectos o las

organizaciones dividen los mismos en fases, con los enlaces correspondientes a
las operaciones de la organizacin ejecutante. El conjunto de estas fases se
conoce como ciclo de vida del proyecto (PMI, 2004).
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
1. Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase.
2. Cundo se deben generar los productos finales (entregables) de cada fase y
cmo se revisa, verifica, y valida cada producto entregable.
3. Quin est involucrado en cada fase.
4. Cmo controlar y aprobar cada fase.

27
III.3.1.-
Caractersticas de las fases de un proyecto
Cuando un producto o entregable se termina y es aprobado,

proyecto est concluida.
una fase del
Un producto o entregable, consiste en un producto de
trabajo que se puede medir y verificar.
Algunos productos pueden corresponder
al mismo proceso de direccin de proyectos, por ejemplo los planos constructivos

de una edificacin o las especificaciones tcnicas de la misma, mientras que otros
son los productos finales o componentes de los productos finales para los cuales
se cre el proyecto.
Una fase de un proyecto concluye cuando se revisa y aprueba el producto que se
gener.
Cada fase se inicia formalmente para producir una salida o entregable.
La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten ciertas caractersticas:
Las fases son secuenciales
El nivel de costo y de personal es bajo al inicio, mximo en el intermedio y

cae rpidamente cuanto llega al final.
Nivel de incertidumbre es ms alto al inicio del proyecto. La certeza de

terminar con xito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
La posibilidad de los involucrados para influenciar es mas alto al comienzo

y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.
La figura N 3 muestra el comportamiento de estas caractersticas en el ciclo de

vida del proyecto.

28
Figura N 3.
Ciclo de Vida tpico de un proyecto de construccin
Fuente: Curso Alcance e Integracin 1, Ing. Oscar Luis Vega A.
MAP 43-UCI
III.4.- Involucrados en el proyecto
Los involucrados en el
proyecto son personas y organizaciones que sern
afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto. Tambin son involucrados

aquellos que pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los involucrados, determinar
sus requisitos, expectativas y gestionar para que la interaccin con los mismos
procure el bienestar de proyecto.
Los niveles de influencia, responsabilidad y autoridad que tienen los involucrados
varan segn el ciclo de vida del proyecto.

29
III.4.1.-
Involucrados clave del proyecto
Los involucrados de un proyecto se pueden definir (PMI, 2004) de la siguiente

forma:
Director del proyecto: Es la persona responsable de dirigir el proyecto
Cliente o usuario: La persona u organizacin que utilizar el producto del

proyecto
Organizacin ejecutante: La empresa cuyos empleados participan ms

directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.
Equipo de direccin del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de direccin de proyectos.
Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos

financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes: Personas o grupos que no estn directamente relacionados

con la adquisicin o el uso del producto, pero que pueden ejercer influencia
positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
Oficina de Gestin de Proyectos ( PMO): Organizacin ( si existe ) que

tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el desarrollo del proyecto.

30
III.5.- La Direccin de Proyectos
La Direccin de Proyectos es aplicar habilidades, conocimientos, herramientas y

tcnicas en las distintas actividades que conforman un proyecto para alcanzar o
exceder las expectativas del cliente. Se logra mediante la aplicacin e integracin
de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control, y cierre. (PMI, 2004)
La direccin de un proyecto debe incluir la identificacin y el establecimiento de
una serie de aspectos que se sealan en la figura N 4.
Calidad
Identificar
los requisitos
del proyecto
Establecer
los objetivos
del proyecto
Equilibrar
requerimientos
del Proyecto
Alcance
Tiempo-Costo
Adaptar los
diferentes criterios
Inquietudes, Expectativas, Requisitos, Limitaciones

Figura N 4.
Aspectos
relevantes
que
debe
considerar
Administracin de Proyectos
la

31
III.5.1.-
Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos
La figura N 5 ilustra los diferentes grupos de procesos de Direccin de

Proyectos.
Grupo de Procesos de Inicio: Define y autoriza el proyecto o una fase del

mismo.
Grupo de Procesos de Planificacin: Define y refina los objetivos, y

planifica el curso de accin requerido para el logro del objetivo y el alcance
pretendido del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecucin:
Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto al plan
de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctiva
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptacin del producto,

servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.

32
Figura N 5.
Variacin de los Procesos de la Administracin de
Proyectos a lo largo del Ciclo de Vida o de una Fase.

Fuente: Curso Alcance e Integracin 1, Ing. Oscar Luis Vega A. ,
III.5.2.-
MAP 43-UCI
Habilidades, conocimientos, herramientas y tcnicas
Para una correcta aplicacin de los procesos mencionados, el Director del

Proyecto y su equipo, deben comprender y usar los conocimientos y habilidades
que se describen a continuacin:
a) Conocimientos
Conocimientos del producto, Industria y negocio: Cada rea de aplicacin

tiene un conjunto de normas, leyes y reglamentos, mismos que debern ser
del dominio del director del proyecto y de su equipo.
Conocimiento de la Direccin de Proyectos: Conceptos, filosofa,

metodologa, tcnicas y herramientas para el manejo de proyectos.

33
Conocimiento general de distintas disciplinas: Tecnologa de la informacin,

Compras y adquisiciones, Gestin financiera y Contable, Planificacin
estratgica, otras.
b) Habilidades
Liderazgo: El Director del Proyecto, deber ser una persona capaz de

establecer direccin y liderar el equipo del proyecto y los dems
involucrados.
Comunicacin: El Director del Proyecto y su equipo de trabajo debern

tener una buena capacidad de comunicacin; escrita y oral, tanto a lo
interno como a lo externo del proyecto.
Negociacin y Gestin de Conflictos: se deber buscar siempre una buena

resolucin de conflictos. Para lo cual es fundamental una buena gestin en
los contratos, de tal forma que se prevengan mal entendidos.
Resolucin de problemas: Saber definir los problemas, planteando anlisis

de alternativas.
Influencia en la organizacin: Capacidad para lograr que las cosas se

hagan
III.6.- Estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin ejecutante es un factor clave en el desarrollo de

un proyecto. Existen tres tipos de estructura organizacional en una empresa. En
el cuadro N 3 se presenta la descripcin de las caractersticas de cada una.

34
Cuadro N 3.
Influencia del la Estructura Organizacional en los
Proyectos
Caractersticas del
Estructura de la Organizacin
proyecto
Funcional
Autoridad del
Matricial
Orientada a
equilibrada
proyectos
Poca o ninguna
Baja a moderada
Alta a casi total
Poca o ninguna
Baja a moderada
Alta a casi total
Quien controla el
Gerente
Combinacin
Director del
presupuesto del
Funcional
director del proyecto

Disponibilidad de
recursos
proyecto
proyecto
Rol del director del
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
proyecto
parcial
completa
completa
Personal
Dedicacin
Dedicacin
Dedicacin
administrativo de la
parcial
completa
completa
direccin de
proyectos
Fuente: Adaptacin del PMI, 2004. P.28, figura 2-6
La estructura organizacional funcional clsica, es un tipo de organizacin donde se

da un esquema vertical de mando. Los miembros de la empresa se agrupan por

35
especialidad, divididos fsicamente y no existe un intercambio apropiado a lo

interno a la hora de manejar un proyecto.
Contrariamente a la estructura
funcional, se presenta la estructura orientada a proyectos, en la cual los miembros

del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los
recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los
directores de proyecto cuentan con gran independencia y autoridad.
Las
organizaciones matriciales, como se muestra en el cuadro N3, presentan una

mezcla de caractersticas de las dos organizaciones mencionadas.
III.7.- La Oficina de Administracin de Proyectos (PMO
Una oficina de gestin de proyectos (PMO) es una unidad de la organizacin para

centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo ( PMI,2004). Una PMO
tambin puede denominarse oficina de gestin de programas, oficina del
proyecto u oficina del programa.
La PMO pone el nfasis en la planificacin
coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados

con los objetivos de negocio generales de la organizacin matriz o del cliente.
Una Oficina de Administracin de Proyectos o Project Management Office (PMO)
es la instancia que presta el servicio que una organizacin necesita para satisfacer
un objetivo en un momento dado. Una PMO tiene como objetivo asegurar la
adecuada gestin de los proyectos desde una perspectiva estratgica para que se
cumpla con los plazos establecidos, las calidades acordadas, dentro de los
presupuestos estimados y a satisfaccin del cliente.
Desde la PMO la direccin de proyectos ofrece a cada miembro del equipo una
clara perspectiva sobre el valor del proyecto, el grado de complejidad, la
participacin de otros miembros, los riesgos asociados y las prioridades, es la

36
forma de asegurar el xito y la satisfaccin de clientes e interesados, sean estos

internos o externos a la organizacin.
Dentro de las ventajas de implementar una PMO se destacan que sta le permitir
a la organizacin tener el control sobre la gestin y administracin de los recursos
y las actividades, la utilizacin de metodologas, tcnicas y herramientas actuales,
tener control documental sobre todos los aspectos relacionados con los proyectos,
seleccionara los proyectos conforme criterios acordes con el plan estratgico de la
empresa, y servir de soporte documental sobre el conocimiento que se genere en
administracin de proyectos.
III.7.1.-
Caractersticas y Funciones de una PMO
Una PMO puede operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de
respaldo para la direccin de proyectos mediante capacitacin, software, polticas
estandarizadas, herramientas varias y procedimientos, hasta la coordinacin y
direccin de proyectos relacionados como por ejemplo programas y portafolios.
La PMO proveer a su organizacin la recepcin de informacin relacionada con
los procesos, tcnicas, planes consolidados y mtricas. En general se constituira
en una unidad o instancia de soporte para los directores o responsables de
proyectos y sus equipos (si los hubiera), que pone nfasis en la planificacin
coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos vinculados con los objetivos
de la organizacin o empresa a la cual pertenece
Una oficina de proyectos se caracteriza por cumplir con las siguientes
caractersticas y funciones (PMI, 2004):
Comparte y coordina recursos entre todos los Proyectos administrados por

la PMO.

37
Identifica y desarrolla la metodologa de direccin de proyectos.

Sirve de direccin de configuracin centralizada para todos los proyectos
administrados por la PMO.
Es una plataforma gua para directores de proyectos.
III.8.- Tipos de Oficinas de Administracin de Proyectos
Segn Casey y Perck (2001) los tipos o modelos existentes de Oficinas de

Administracin de Proyectos son: La Estacin Meteorolgica, La Torre de Control
y Pool de negocios. La clasificacin de una PMO en alguno de los tipos indicados
anteriormente se deber principalmente a las funciones que realice, a la madurez
de la organizacin a la cual pertenece en cultura de proyectos y a su estructura
organizacional. A continuacin se definen los tipos de PMO citados.
III.8.1.-
Estacin Meteorolgica
Este tipo de PMO apenas informa la evolucin de los proyectos, pero no intenta
influenciarlos. As como una estacin meteorolgica, la PMO informa a los pilotos
sobre las condiciones del tiempo, sobre la direccin que los pilotos estn tomando,
pero no conduce l mismo el avin, tampoco influencia el vuelo. Su misin es
informar. La estacin meteorolgica no est autorizada a decir a los gerentes de
proyectos y a sus clientes cmo y qu hacer. Responde a preguntas tales como:
Cmo est nuestro proyecto? Cunto se ha gastado del presupuesto a la fecha?
Cules son nuestros riesgos? Este tipo de PMO tambin puede ser responsable
por mantener una base de datos con documentos histricos de proyectos y
lecciones aprendidas.

38
III.8.2.-
Torre de Control
Este tipo de PMO proporciona direccin a los Gerentes de Proyectos. Cada uno
de estos gerentes vuela su avin siguiendo las instrucciones de la torre de control,
sobre todo durante los despegues y aterrizajes. Al igual que los controladores
areos, los miembros de esta PMO son culpados por todos los accidentes sufridos
por los proyectos. Los gerentes de proyectos prestan gran atencin a estos
controladores para que no los dejen en tierra.
Las torres de control efectivas pertenecen a aquellas organizaciones que ya
superaron los problemas de autoridad de los proyectos transfuncionales. Esas
organizaciones cuentan, adems, con gerentes de proyectos calificados que
aplican de manera consistente un protocolo para la planificacin, presupuestacin
y seguimiento de sus proyectos. Este enfoque concede a los gerentes de
proyectos el suficiente espacio para la creatividad y mantiene, al mismo tiempo,
un adecuado control sobre la asignacin de recursos y la coordinacin del
espacio areo de la organizacin. (Mndez, 2002)
III.8.3.-
Pool de Negocios
En este tipo de Oficina de Proyectos el Director de Proyectos indica a todos los

Gerentes de Proyectos/Pilotos cuando abordar y cuando despegar. Una vez en el
aire, los Gerentes de proyectos vuelan en estricta formacin bajo la estricta
supervisin del Director quien reporta sobre la efectividad de cada piloto y
suspende a quienes no dan la talla. De la misma manera, reparte combustible y
municiones basndose en un esquema de prioridades sumamente complejo.
Estos comandantes son, cada vez ms frecuentemente, empleados de la misma
organizacin aunque, tradicionalmente, han sido consultores externos.

39
III.9.- Los beneficios de contar con una Oficina de Administracin de

Proyectos
Algunos de los beneficios identificados por diferentes organizaciones que

implementaron una PMO son los siguientes:
La garanta de utilizar una metodologa de administracin de proyectos y la
homogenizacin del mtodo de gerencia de proyectos.
La consolidacin de los resultados de los proyectos e impacto en la
racionalizacin de los recursos destinados para los proyectos.
Facilita el control de proyectos que se ejecutan en forma simultnea
(multiproyectos).
Fomenta la gestin del conocimiento en administracin de proyectos.
Homogeniza el uso de metodologas, tcnicas y herramientas para la ejecucin
de proyectos.
III.10.- Los Modelos de Madurez en Administracin de Proyectos
Los modelos de madurez son estndares que se utilizan para medir el nivel de
conocimiento de una organizacin en la administracin de proyectos. Los modelos
de madurez se caracterizan porque se basan en la experiencia, son progresivos,
dinmicos y dirigen a las organizaciones o empresas a la mejora continua en sus
prcticas.
Entre los principales modelos de madurez en Administracin de Proyectos se
pueden citar:
el
Modelo
de
Madurez de Administracin
de Proyectos
Organizacional (OPM3) (PMI, 2004) y el Modelo de Madurez de Administracin de

Proyectos de Kerzner (PMMM) (Kerzner, 2001).

40
III.10.1.- Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos

Organizacionales(OPM3
Es un estndar creado bajo el patrocinio del Project Management Institute en 1998

y puesto en ejecucin en el 2003. Su funcin primaria es ser un estndar para la
gerencia de proyectos organizacional y para su correspondiente maduracin.
EL OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para
la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando con el
logro de sus metas, mejorando su eficacia general.
Para hacer esto, el OPM3
ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos

organizacional en general, y acerca de la maduracin en gerencia de proyectos
organizacional en particular.
Esto va a ayudar a las organizaciones en la
medicin de su actual nivel de maduracin en gerencia de proyectos

organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para convertirse
en organizaciones maduras. (Carballo, 2006)
El OPM3 esta organizado en base a tres elementos estrechamente relacionados,
estos son: Conocimiento, Mejora y Medicin.
III.10.2.- Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Harold

Kerner(PMMM
El Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Kerzner (2001),

contiene herramientas de Bechmarking para medir el progreso de una
organizacin dentro de un modelo de madurez, detallando cinco niveles de
desenvolvimiento para alcanzar la plena madurez en administracin de proyectos.
Este modelo esta conformado por cinco niveles, los mismos se presentan en la
figura N 6.

41
Figura N 6.
Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos
(PMMM, Kerzner, 2001)

42
IV.-
MARCO METODOLOGICO
IV.1.- Estrategia de investigacin aplicada
En el presente trabajo, se desarroll el tipo de investigacin llamado descriptivacorrelacional, (Hernndez, et al. 1988). Este mtodo, consiste en recopilar,
organizar y analizar la informacin de una situacin real, ya sucedida o en
proceso, y compararla con un estado terico que dicho proceso podra desarrollar
o debera de ser.
Se trata no solo de describir y medir resultados, sino que
consiste en comparar resultados e interpretarlos para un mejor conocimiento de la

situacin. En este PFG, en una primera instancia se analizar cmo est
estructurada la empresa en estudio; qu tipo de administracin
dan a los
proyectos, y por otro lado se describir cmo funciona una PMO y cmo se puede
adaptar la misma dentro de la empresa estudiada. Adems se establecer la
relacin o vnculo que existe entre los procesos metodolgicos de una PMO, y sus
ventajas en la Administracin de Proyectos.
IV.2.- Tcnicas y Herramientas Utilizadas en la Investigacin
a- Tcnicas
En cuanto a las tcnicas, se aplicaron tanto la investigacin documental como la
investigacin de campo. La investigacin documental es aquella que se apoya en
fuentes de carcter documental, esto es, la presentacin selectiva de lo que los
expertos ya han dicho o escrito sobre un tema determinado y que puede
presentarse con una conexin de ideas entre varios autores y las ideas del
investigador. Por su parte, la investigacin de campo es la que asume las formas

43
de exploracin y la observacin. Este tipo de investigacin se apoya en los

documentos para la planeacin del trabajo y la interpretacin de la informacin
recolectada por diversos medios.
En este PFG, la investigacin documental a
estudiar sern principalmente los documentos oficiales y extraoficiales acerca del

tema de PMO.
En la
investigacin de campo se explorar y recopilar
informacin relativa a la estructura de la empresa en estudio, su organizacin y

procesos de trabajo, adems del criterio personal de los funcionarios acerca de
dichos procesos.
Tambin se pretende investigar las polticas y tcnicas de
Administracin de Proyectos que se practica en algunas empresas importantes

dentro del sector de construccin en Costa Rica.
b- Herramientas
Las herramientas principales que se emplearon para realizar la investigacin de
campo fueron la utilizacin de siete cuestionarios y una entrevista estructurada,
suministrados por Ing. Marlon Velsquez, profesor del curso de la UCI en el curso
de maestra Tpicos especiales en Administracin de Proyectos, impartido en la
Universidad para la Cooperacin Internacional, durante el ao 2006, del Programa
de Maestra en Administracin de Proyectos, generacin N 43. Los cuestionarios
son los siguientes: 1) Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos, 2) Nivel de
Metodologa en Direccin de Proyectos, 3) Herramientas de Direccin de
Proyectos, 4) Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos, 5)
Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos, 6) Nivel de Metodologa en
Direccin de Programas y Multi-Proyectos y 7) Nivel de Oficina de Direccin de
Proyectos ( PMO ). Estos cuestionarios se aplicaron a cinco funcionarios de la
empresa( 70% del personal ), lo cual constituy una muestra representativa de
muy buen nivel por cuanto en la misma estuvieron presentes diferentes puestos,
edades, sexo y aos de laborar dentro de la empresa. Esta herramienta requiere
de tres fases:

44
Primera fase: Revisin de cada una de las mejores prcticas en el estndar

que estn o no dentro de la organizacin, e identificar la posicin general de
la madurez en A.P de la organizacin.
Segunda fase: La organizacin procede a recoger adicionalmente
informacin con mayor nivel de detalle para determinar cada capacidad
especfica, asociada con cada Mejor Prctica, y que dependencias estn
entre ellas.
Tercera fase: Se procede a incluir los datos en la matriz correspondiente, la
cual fue elaborada utilizando el programa Microsoft Office Word, en estas
se incorpora la informacin obtenida para su comparacin y anlisis.
Cuarta fase: Se establece el Nivel de Madurez de la organizacin,
describiendo el mismo por sectores que constituyen reas de accin de la
organizacin.
Quinta fase: Se propone un Plan de Mejoras de la organizacin, que busca
cerrar brechas que se establecen como prioritarias
Quinta fase: Una vez que el plan haya sido establecido, la organizacin
tendr que implementarlo en determinado tiempo, desarrollando actividades
para lograr las capacidades necesarias y avanzar por la ruta de incremento
de la madurez en Administracin de Proyectos.
Sexta fase: Completada las actividades de mejoramiento, la organizacin
retornar uno a uno los pasos de evaluacin para asegurar la continuacin
de la maduracin
Mejoras
para
recomendada. O retornar a la quinta fase Plan de

comenzar
direccionar
otras
Mejores
Prcticas
identificadas para una prxima evaluacin.

Tambin se utilizaron otras herramientas que se detallan seguidamente: a) una
entrevista estructurada que se aplic a funcionarios claves de la empresa, este
material se muestra en el Anexo N 6, b) Matriz de Roles y Funciones, herramienta

45
que consiste en una tabla de dos ejes que muestra cmo se ha asignado el trabajo
del proyecto, relaciona elementos de trabajo especficos con ejecutores de tareas
especficas, c) Estructura del Desglose del Trabajo EDT, es una herramienta
grfica que permite la organizacin de todo el trabajo del proyecto, distribuyendo
los elementos de trabajo en grupos lgicos , d) Mtodo de clasificacin de los
tipos o modelos existentes de Oficinas de Administracin de Proyectos de Casey
y Perck (2001) y por ltimo e) paquetes de software MS Project, herramienta de
computacin que permite planificar un proyecto partiendo de informacin base de
las actividades que requiere el proyecto, su costo y su duracin .
IV.2.1.1.-
Fuentes de informacin
El tema de PMO, es una materia desarrollada de manera ms profusa en los

ltimos ocho aos, con lo cual la documentacin existente est actualizada, siendo
en gran parte material que se encuentra escrito en idioma ingles y tiene carcter
universal. En la presente investigacin se
utilizaron diversos documentos
accesibles en bibliotecas, libreras e Internet, adems se dispondr de material

escrito existente en la empresa analizada. Se contar tambin con la informacin
suministrada directamente por todos los funcionarios de la empresa, mismos que
han sido instruidos por la gerencia para que apoyen la presente investigacin.
IV.2.1.2.-
Fuentes primarias
Las fuentes primarias son definidas por Mndez (1997) como toda aquella
informacin oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a
travs de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o
acontecimiento. En este PFG se aplicaron encuestas a funcionarios de la

46
empresa en estudio, adems de entrevistas a empresarios del sector.

Adicionalmente, se pretende tener el criterio de expertos en el tema de PMO.
IV.2.1.3.-
Fuentes secundarias
Segn Mndez (1997) las fuentes secundarias estn constituidas por informacin
escrita que ha sido recopilada y transmitida por personas que han recibido tal
informacin a travs de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o
acontecimiento. Para realizar el presente PFG se utiliz informacin de libros
recomendados, informes tcnicos, tesis y artculos sobre el tema en estudio. El
material ser de origen nacional e internacional.
IV.3.- Estrategia de investigacin aplicada a los diferentes Objetivos

Especficos
Se presenta un detalle de las tcnicas y herramientas de investigacin de los

diferentes objetivos de este proyecto en los siguientes apartados.
IV.3.1.-
Estrategia para el Objetivo Especfico 1
Para diagnosticar la situacin actual (madurez) en que se encuentra la empresa

en trminos de Administracin de Proyectos, identificando los estndares
existentes, metodologas, herramientas y recurso humano capacitado, se utiliz el
mtodo denominado descriptivo (Hernndez, et al. 1988), en el cual se obtuvo

47
una descripcin detallada de los procesos que realiza la empresa Proyectos

Constructivos en materia de Administracin de Proyectos.
La herramienta por emplear, fue la recopilacin de informacin de la empresa
mediante la utilizacin de los siete cuestionarios y la entrevista estructurada,
referidos en el punto IV.1 y anexadas en el anexo N5.
Los cuestionarios se aplicaron al personal representativo de la empresa, y la
entrevista se realiz a dos funcionarios de la junta directiva.
IV.3.2.-
Para proponer un modelo de PMO que se adapte a los requerimientos actuales y

futuros de los proyectos que desarrolla la empresa,
se utiliz el mtodo
denominado correlacional (Hernndez, et al. 1988), en el cual se estableci una

relacin o vnculo entre las deficiencias o aciertos que tiene la empresa en estudio
y las ventajas de implementar una metodologa particular de Administracin de
Proyectos tipo PMO.
La herramienta
empleada, fue la recopilacin de informacin de la empresa
mediante la utilizacin de los siete cuestionarios y las dos entrevistas

estructuradas, mencionadas en el punto IV.1 y anexadas en el anexo N5, as
como el anlisis del mtodo de Casey y Perck.
IV.3.3.-
Para proponer la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la PMO que se

establecer en la empresa, se utiliz el mtodo denominado
correlacional
(Hernndez, et al. 1988), en el cual se estableci una relacin o vnculo entre los

48
objetivos estratgicos de la empresa y los valores y metas propuestos de la PMO.

La herramienta que se utiliz fue la entrevista con los funcionarios de la Junta
Directiva de la empresa.
IV.3.4.-
Para realizar una propuesta organizacional que deber implementar la empresa

para ubicar dentro de la misma la PMO, justificando el por qu de esa ubicacin,
se utiliz el mtodo denominado correlacional (Hernndez, et al. 1988), en el
cual se establecer una relacin o vnculo entre las deficiencias o aciertos que
tiene la empresa en estudio y las ventajas de implementar una metodologa de
Administracin de Proyectos tipo PMO.
La herramienta que se utiliz fue el anlisis de la estructura organizacional de la
empresa, las funciones que tienen cada departamento de la empresa y su relacin
con la Administracin de Proyectos.
IV.3.5.-
Par identificar las brechas que existen entre la situacin actual de la empresa y la
situacin final que se pretende, en materia de Administracin de Proyectos, se
utiliz el mtodo denominado correlacional (Hernndez, et al. 1988), en el cual
se estableci una relacin o vnculo entre las deficiencias o aciertos que tiene la
empresa en estudio y las ventajas de implementar una metodologa de
Administracin de Proyectos tipo PMO.
La herramienta que se utiliz fue el anlisis de los resultados de los cuestionarios
y entrevistas descritos en el apartado IV.1 y anexadas en el anexo N5, as como
el anlisis de las ventajas de implementar una metodologa de Administracin de
Proyectos. .

49
IV.3.6.-
Para crear los Perfiles de Puestos, definiendo claramente las destrezas y

conocimientos mnimos requeridos del personal que trabajar en la PMO. se
utilizarn los mtodos descriptivo (Hernndez, R.; Fernndez C.; Batista, P.
1988), mediante el cual se realizar una descripcin detallada del perfil requerido
de cada puesto dentro de la estructura recomendada, as como una descripcin
del rol o funcin que requiere cada puesto dentro de la nueva estructura.
La herramienta que se utilizar ser la Matriz de Roles y Responsabilidades.
IV.3.7.-
Para establecer una estrategia de implementacin de la PMO en la empresa

Proyectos Constructivos, dividiendo la misma en el corto, mediano y largo plazo,
se utilizar el mtodo denominado correlacional (Hernndez, et al. 1988), en el
cual se establecer una relacin entre los objetivos especficos de la PMO, su
Misin, Visin y los recursos disponibles y los recursos que la empresa est
anuente a adquirir.
Las herramientas que se utilizarn sern la EDT y la Matriz de Roles y Funciones.
IV.3.8.-
Para proponer un Cronograma de ejecucin de la estrategia de implementacin

de la PMO, mismo que incluya un programa de comunicacin y mecanismos de
seguimiento y control, se utiliz el mtodo denominado
correlacional

50
(Hernndez, et al. 1988), en el cual se estableci una relacin entre los objetivos
especficos de la PMO y los recursos que aportar la empresa.
Las herramientas que se utilizaron fueron los paquetes de software MS Project,
la Matriz de Roles y Responsabilidades y la EDT, mismas que fueron definidas en
el apartado IV.3 de este PFG.
El cuadro N 4 resume los diferentes mtodos y tcnicas de investigacin que se

aplicaron a los distintos objetivos del PFG.

51
Cuadro N 4.
Matriz de correlacin de Mtodos de Investigacin -
Objetivos Estratgicos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Objetivo 5
Objetivo 6
Diagnstic
Establecer
Establecer
Establecer la
Identificar las
Crear
o del nivel
el
la
nueva
brechas
Perfiles
de
apropiado
Misin
propuesta
entre
Madurez
(modelo)
Objetivos
organizacion
situacin
de PMO
de la PMO
al
actual
tipo
Visin,
y
de
la
empresa
Mtodo de
la
Objetivo 7
Objetivo 8
los
Establecer
Proponer
de
una
Cronograma
estrategia de
de
ejecucin
estrategia
Puestos,
implementaci
de
conocimient
n de la PMO
de
situacin
os
del
en
implementaci
final que se
personal
en
empresa
n de la PMO
pretende
la PMO
destrezas
la
la
Descriptivo
Correlacin
Correlacin
Correlacin
Correlacin
Descriptivo
Correlacin
Correlacin
Documental
Documental
Documental
Documental
Documental
Documental
Documental
Documental
y de campo
y de campo
y de campo
y de campo
y de campo
y de campo
y de campo
y de campo
Investigaci
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Secundaria
Secundaria
Primarias
Primarias
Secundarias
Secundarias
Secundarias
Secundarias
documenta
Investigaci
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
Fuentes
n de
primarias
secundaria
primarias
primarias
secundarias
secundarias
primarias
secundarias
Entrevistas
Nuevo
Tabulacin y
Matriz de
Propuesta a
EDT y
Organigrama
grafico de
responsabilida
corto,
cronograma
informacin
des
mediano y
MS Project
investigaci
n a
utilizar
Tcnica de
investigaci
n a
utilizar
campo
Herramient
Cuestionari
as
os
utilizadas
entrevistas
Clasificaci
,
y tabulacin
n de Casey
y Perck
largo plazo

52
V.-
DESARROLLO
En el presente captulo se exponen los resultados obtenidos en cuanto al

diagnostico actual de madurez de la empresa, el modelo de PMO a implementar y
la estrategia establecida para lograr dicha implementacin.
Se describen los
resultados de la aplicacin de los cuestionarios y de las entrevistas aplicadas a

los funcionarios responsables de proyectos y personal de apoyo de la empresa
Proyectos Constructivos.
V.1.- Diagnstico del nivel actual de Madurez de Proyectos
V.1.1.-
Encuestas y entrevistas
La valoracin de la situacin actual o nivel de madurez de la empresa Proyectos

Constructivos en cuanto a la Administracin de Proyectos,
se determin por
medio de la aplicacin de los cuestionarios N 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7, denominados

Nivel de madurez en Direccin de Proyectos, Nivel de Metodologa en Direccin
de Proyectos, Herramientas de Direccin de Proyectos, Nivel de Desarrollo de
Competencias en Direccin de Proyectos, Nivel de Metodologa en Direccin del
Portafolio, Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y Multi-Proyectos y
Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO), respectivamente, que se
muestran en el anexo N 5.
Los resultados obtenidos se muestran en el cuadro N 5, stos reflejan la opinin
del personal de empresa en cuanto a la situacin actual de la empresa Proyectos
Constructivos en cuanto a Administracin de Proyectos.

53
La puntuacin obtenida en cada uno de los aspectos evaluados se clasifica de la

siguiente manera: Nivel alto: entre 81 y 100%, Nivel medio alto: entre 61 y 80%,
Nivel medio: entre 41 y 60%, Nivel medio bajo: entre 21 y 40% y Nivel bajo: entre
1 y 20%. El anlisis respectivo se presenta segn cada aspecto evaluado.
V.1.2.-
Tamao y caractersticas de la muestra
Las encuestas y entrevistas se
aplicaron a los cinco miembros ms
representativos de la empresa; Gerencia, Direccin Comercial, Finanzas, Diseo

y Servicio al cliente. Estos representan un 71% del tamao total de la muestra que
es de siete.
Los miembros entrevistados tienen varios aos de laborar con la empresa,
adems abarcan diferencia de sexo, profesiones, edades y expectativas futuras
dentro de la misma.
V.1.3.-
Tabulacin y anlisis de la informacin
Una vez recopilada la informacin en los diferentes formularios, se procedi a

tabularla, valores que se muestran en el cuadro N 5.

54
Cuadro N 5.
Item
Nombre
1 Victor Perera G.
2 Milton Delgado O.
3 Ligia Snchez P.
4 Cindy Arce M.
5 Miguel Zamora R.
Total por ejercicio
Total mximo
% alcanzado
Tabulacin de la informacin recopilada

Resultado de la aplicacin de encuastas para determinar la Madurez en Administracin de Proyectos
1
2
3
4
5
6
7
Total
Programa y
Madurez Metodologa Herramientas Competencia Portafolio
PMO Alcanzado Categora
Multiproyecto
170
32
22
26
22
22
12
306
Bajo
172
16
28
18
20
26
16
296
Bajo
228
28
16
32
26
28
12
370
Bajo
202
18
16
20
26
24
16
322
Bajo
198
26
28
20
26
28
12
338
Bajo
970
120
110
116
120
128
68
1632
1450
300
300
350
300
250
250
3200
67%
40%
37%
33%
40%
51%
27%
51%
El puntaje total obtenido es de 1632 puntos, lo cual sita el nivel de madurez en

categora de bajo.
Los resultados obtenidos, se muestran en forma de telaraa en la figura N7
Figura N 7.
Grfico de la Evaluacin Consolidada

55
a- Porcentaje de Madurez = 67%

Este porcentaje de madurez es considerado como medio alto, segn los
parmetros del cuestionario de evaluacin de madurez de la empresa.
Estudiando las respuestas especficas del cuestionario, se detallan los
resultados en el Cuadro N 6.
Cuadro N 6.
Fortalezas en nivel actual de Madurez de Proyectos
Actividades a valorar
Valoracin
Metas y objetivos estratgicos
Son comunicados y comprendidos por todo el personal de
de la empresa
la empresa.
Datos internos y externos del
Se incorpora informacin interna y externa del proyecto
proyecto
para realizar la planeacin del mismo.
Planeacin de Proyectos
Se realiza el esfuerzo de planear los proyectos
Lecciones aprendidas
Se incorporan lecciones aprendidas del manejo de

proyectos.
Seleccin de proyectos
Se seleccionan los proyectos conforme lineamientos del

plan estratgico.
Ejecutivos
involucrados
en
proceso
La
Los ejecutivos
estn involucrados directamente con la
organizacin
esta
Se utilizan polticas y valores de proyectos dentro de la
"proyectizada"
empresa.
Metodologa
Se utiliza un marco de referencia comn en
la
Comunicacin
Se mantiene una comunicacin permanente de los

procesos que se ejecutan en el manejo de los proyectos.

56
Cuadro N 7.
Debilidades en nivel actual de Madurez de Proyectos
Estandarizacin de procesos
Valoracin
No se cuenta con polticas de estandarizacin
para los procesos que se aplican al manejo de
proyectos
Gerente de Proyectos
No se tiene claridad en cuanto al rol del gerente

de proyectos
Mtricas
No se cuenta con un repositorio central de

mtricas de proyectos
Calidad
No se cuenta con un proceso claro para el

aseguramiento de la calidad de los proyectos.
Riesgo
No se realiza gestin de riesgos para los

proyectos.
Los procesos de seguimiento y control de

proyectos no cuentan con mtricas para su
valoracin.
b- Porcentaje de Metodologa = 40%
Este porcentaje de metodologa es considerado como medio bajo, segn los

parmetros del cuestionario de evaluacin de metodologa de la empresa.

57
Cuadro N 8.
Fortalezas en nivel actual de Metodologa de Proyectos
Planeacin de proyectos
Valoracin
Se elabora un acta de proyecto, la EDT, el presupuesto y
cronograma inicial del proyecto.
Ejecucin del proyecto
Se cuenta con una matriz de responsabilidades para
las
actividades del proyecto.

Se
realizan
reuniones
peridicas
para
verificar
el
cumplimiento de las actividades.

Cierre
Se utiliza una Bitcora y finiquito de contrato para registrar el

cierre de los distintos proyectos.
Se comenta en equipo las lecciones aprendidas en los

distintos proyectos.

58
Cuadro N 9.
Debilidades en nivel actual de Metodologa de Proyectos
Planeacin de proyectos
Valoracin
No se cuenta con un proceso en el que participen los
miembros del equipo fijando los alcances de las diferentes
etapas del la planeacin.
Ejecucin del proyecto
Se percibe una mala distribucin en las cargas de trabajo de

los miembros del equipo, adems no se ejecuta la labor de
apoyo o colaboracin.
No se cuenta con una metodologa ni indicadores que

establezcan mtricas para el calculo de los indicadores
principales de desempeo ( KPiS) de acuerdo a los objetivos
del proyecto.
Cierre
No se cuenta con una acta formal de cierre del proyecto.
No se maneja un proceso estandarizado para las lecciones

aprendidas, ni para la mejora continua.
C- Porcentaje de Herramientas = 37%
Este porcentaje de herramientas es considerado como medio bajo, segn los

parmetros del cuestionario de evaluacin de herramientas de la empresa.
resultados en el Cuadro N 10

59
Cuadro N 10.
Fortalezas en nivel actual de Herramientas en Proyectos
Herramientas disponibles
Valoracin
Se dispone de
varias herramientas de software
para el manejo de proyectos ( Excel, MS Project,

Autocad, Power Point, WBS,otros )
Herramientas utilizadas
Se utilizan en mas del 80 % de los proyectos varias

herramientas de software tales como:
Excel, MS Project, Autocad, Power Point, WBS,
otros.
Plantillas Estandarizadas
Se utilizan varias plantillas elaboradas en Excel

para el manejo de ms del 80% de los proyectos.
Informacin Digital
Se distribuye y recopila informacin mediante Excel

en ms del 80% de los proyectos.

60
Cuadro N 11.
Debilidades en nivel actual de Herramientas en Proyectos
Herramientas disponibles
Valoracin
No se cuenta con licencia para el uso del software
MS Project. No se cuenta con software para el
manejo de riesgos de proyectos.
Herramientas utilizadas
No se cuenta con una base de datos general. No

se cuenta con capacitacin formal para el manejo
de Software.
Plantillas Estandarizadas
No
se
cuenta
con
suficientes
plantillas
estandarizadas para el manejo de los proyectos.
Informacin Digital
No existe un formato estandarizado en el manejo

de la informacin digital de los proyectos.
d- Porcentaje de Desarrollo de Competencia = 33%
Este porcentaje de Competencia es considerado como bajo, segn los

parmetros del cuestionario de evaluacin de competencia de la empresa.

61
Cuadro N 12.
Fortalezas en nivel actual de Desarrollo de Competencia
Programas de capacitacin
Valoracin
Se
realizan
peridicamente
capacitaciones
individuales en el uso de herramientas de Software

para manejo de proyectos.
Perfil de los funcionarios
Los funcionarios de mayor responsabilidad en el

manejo de proyectos, cuentan con conocimientos
en el campo de Administracin de proyectos.
Cuadro N 13.
Debilidades en nivel actual de Desarrollo de Competencia
Proceso
Estandarizado
Valoracin
de No se cuenta con un proceso estandarizado de
capacitacin
capacitacin en el manejo de proyectos.
Planificacin de capacitacin
No se tiene planeado formalmente los cursos de

capacitacin que deber obtener el personal.
Niveles de capacitacin
El proceso de capacitacin que se desarrolla

dentro de la empresa no abarca todos los niveles
de la empresa.

62
e- Porcentaje de Nivel de Metodologa en Direccin del Portafolio = 33%
Este porcentaje de Competencia es considerado como nivel medio, segn los

parmetros del cuestionario de evaluacin de competencia de la empresa.
Cuadro N 14.
Fortalezas en nivel actual de Metodologa en Direccin de
Portafolio
Cultura de Direccin de Portafolio
Valoracin
Se cuenta con un Portafolio de proyectos, los
cuales se clasifican acorde con su tamao y tipo de
proyecto. Los mismos tienen asignados planes de
trabajo, matriz de responsabilidades y cronogramas
que
son
discutidos
peridicamente
por
los
integrantes de los equipos de proyectos.

Proceso de seleccin y priorizacin Los proyectos se seleccionan y priorizan de
en Direccin de Portafolio.
acuerdo a su tamao, tipo de construccin y

ubicacin geogrfica.

63
Cuadro N 15. Debilidades en nivel actual de Metodologa en Direccin de

Portafolio
Indicadores
de
Valoracin
Desempeo No se cuenta con Indicadores de Desempeo
Principales (KPI'S) que se usan Principales (KPI'S) para el monitoreo del portafolio.
para el monitoreo del portafolio.
La metodologa de la administracin No existe un procedimiento formal para medir el
del
riesgo
de
Direccin
de riesgo. Por lo general se aplican criterios intuitivos
Portafolio.
o especficos de cada proyecto.
f- Porcentaje de Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y MultiProyectos = 51%

Este porcentaje de Metodologa en Direccin de Programas y Multi-Proyectos
es considerado como medio bajo, segn los parmetros del cuestionario de
evaluacin de madurez de la empresa.

64
Cuadro N 16.
Fortalezas en nivel actual de Metodologa en Direccin de
Programas y Multi-Proyectos
Evaluacin
Valoracin
implementacin
de Se cuenta con actividades peridicas donde se
mejoras para los procesos principales analizan los programas de proyectos. Se cuenta
de Direccin de Programas y Multi- con registros de los procesos de manejo de
Proyectos:
programas que sirven para evaluar las lecciones

aprendidas.
Cuadro N 17.
Debilidades en nivel actual de Metodologa en Direccin
de Programas y Multi-Proyectos.
Indicadores
de
Valoracin
Desempeo No se cuenta con Indicadores de Desempeo
Principales (KPI'S) que se usan Principales (KPI'S) para el monitoreo de programas.

para el monitoreo de Programas y
Multi-Proyectos.
La metodologa de la administracin No existe un procedimiento formal para medir el
del
riesgo
de
Direccin
Programas y Multi-Proyectos.
de riesgo. Por lo general se aplican criterios intuitivos o

especficos de cada proyecto.

65
g- Porcentaje de Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) = 51%
Este porcentaje Oficina de Direccin de Proyectos es considerado como medio

bajo, segn los parmetros del cuestionario de evaluacin de madurez de la
empresa.
Cuadro N 18.
Fortalezas en nivel actual de Oficina de Direccin de

Proyectos (PMO)
Valoracin
Roles definidos en la Oficina de A pesar de no existir una oficina formal de

Direccin de Proyectos
Direccin de Proyectos, la empresa maneja una

matriz de responsabilidades en los proyectos para
cada miembro del equipo.
Flujo de informacin de Direccin Se establecen comunicaciones directamente entre

de Proyectos
los involucrados, mediante cartas, faxes y correos

electrnicos.

66
Cuadro N 19.
Debilidades en nivel actual de Direccin de Proyectos

( PMO)
Valoracin
Estado actual de la Oficina de
No existe una Oficina formal de Direccin de
Direccin de Proyectos (PMO)
Proyectos en la empresa.
Como resultado final de este apartado y cumpliendo con el primer objetivo, se

establece que el nivel actual de madurez de la empresa, en Direccin de
Proyectos, es en trminos relativos bajo. Este resultado es extremo en cuanto a la
PMO dentro de la empresa que obtiene un porcentaje de 27%, y en cuanto
Madurez que obtiene un porcentaje de 67%.
La falta de polticas de
estandarizacin de los procesos, es el aspecto que ms se destac.
V.2.- Modelo de la PMO a implementar
Los resultados de la investigacin que se realiza, muestran
Proyectos
Constructivos
fortalezas,
debe
valorar
objetivamente
sus
debilidades,
caractersticas particulares en lo que a administracin de proyectos se refiere,

con el fin de identificar la alternativa de PMO que mejor se le adapte.
La
consideracin de una instancia que se dedique exclusivamente a la administracin

profesional de proyectos, o bien una transformacin total de la empresa no se
deben descartar.

67
V.2.1.-
Visin de la PMO
La visin de la PMO es lograr que la empresa Proyectos Constructivos ejecute sus

proyectos utilizando herramientas y tcnicas adaptadas a sus necesidades,
logrando la estandarizacin de los procesos de ejecucin.
V.2.2.-
Misin de la PMO
Acorde con la informacin suministrada por los funcionarios de la empresa, as

como los objetivos que pretende la implementacin de la PMO, la misin de la
misma ser:
Coordinar todas las etapas de desarrollo de los proyectos a travs de
herramientas y metodologas estandarizadas.
V.2.3.-
Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos que la empresa en estudio propone para la PMO son
los siguientes:
La PMO deber servir para proporcionar recursos compartidos para los

diferentes proyectos.
Coordinar la aplicacin de metodologas de direccin de proyectos en los

diferentes procesos de ejecucin de los mismos.
Servir como oficina central para la interaccin que deber existir entre los
miembros de equipos de desarrollo de proyectos.

68
Supervisar la ejecucin de todos los planes de desarrollo de los diferentes

proyectos.
V.2.4.-
Estructura Organizacional
La nueva estructura organizacional que se propone para la empresa ubica a la

PMO, en un departamento de Coordinacin de Proyectos, tal como se presenta
en la Figura N 8.
La ubicacin de la PMO en esta posicin obedece a los siguientes parmetros:
Se requiere que la PMO proporcione direccin y soporte a los encargados

de los proyectos, esto por cuanto la empresa no cuenta con personal
entrenado para asumir toda la responsabilidad de un proyecto.
Se requiere que los directores de proyectos sigan un protocolo en cuanto a

la planificacin, presupuestacin y seguimiento de los Proyectos.
La empresa ya vena funcionando con una especie de coordinacin de

proyectos, por lo que la ubicacin de la PMO en esa posicin complementa
la situacin anterior.

69
Junta Directiva
Gerencia General
Servicio al Cliente
Administrativo
-Financiero
Direccin
Comercial
Planeamiento
Figura N 8.
PMO
Tramitologa
Diseo
Ejecucin
Propuesta del Nuevo Organigrama de Proyectos
Constructivos
V.2.5.-
Perfil de Puestos
La implementacin de la PMO, exige que la misma disponga de un personal

competente y que est identificado con la cultura de proyectos, la empresa cuenta
con este personal, sin embargo el mismo est comprometido con otros
departamentos, por lo tanto se deber compartir tiempo y cumplir diferentes roles
dentro de la empresa.
Se presenta en el cuadro N 20 la descripcin de puestos y roles de los diferentes
miembros de la PMO.

70
Cuadro N 20. Puestos, Funciones y Habilidades de los miembros de la

PMO
Puesto
Funciones
Director
- Establecer las polticas, planes y programas de
Liderazgo
PMO
trabajo de la PMO.
Buen comunicador
Proactivo
Manejo y
- Coordinar y monitorear las diferentes labores que

deber ejecutar la PMO.
- Desarrollar estndares en cuanto a metodologas,
Habilidad requerida
resolucin de
plantillas, procesos y herramientas a utilizar en la
conflictos.
PMO.
Trabajo en equipo
Conocer la APP
- Participar en la formulacin y ejecucin de los
Conocer la APP
diferentes planes y programas de la PMO.
Trabajo en equipo
Manejo y
- Revisar, analizar y priorizar los diferentes proyectos.

- Facilitar los recursos requeridos en cada proyecto.
Asesores
- Asesorar las diferentes labores que realiza la PMO.

- Participar en la revisin de las diferentes
resolucin de
actividades que se estn efectuando en cada uno de
conflictos
los proyectos.
Proactivo
- Asesorar a los directores de proyectos en el uso de

diferentes herramientas y tcnicas requeridas.

71
Informtico - Gestionar la adquisicin de herramientas para la
- Coordinar la instalacin de software para la
APP
Trabajo en equipo
Conocimiento de
- Facilitar a los miembros de la PMO el uso de las

herramientas de software adquiridas.
Conocimiento en
informtica
Proactivo
- Brindar soporte para el manejo de base de datos

que utilizarn los diferentes proyectos.
- Automatizar procesos de generacin de informacin
de los diferentes proyectos.
Secretaria
- Asistencia secretarial a los miembros de la PMO
Trabajo en equipo
Ejecutiva
- Manejo de agenda, actividades de la PMO
Facilidad de
comunicacin
- Manejo de archivos y base de datos

- Coordinacin de la comunicacin entre los
Manejo de
relaciones
miembros de la PMO y personal ajeno a la misma.
interpersonales
- Asistencia general al Director de la PMO
Proactiva
V.3.- Estrategia de implementacin de la PMO
Conforme los resultados de la informacin anterior, se recomienda la siguiente

estrategia de implementacin de la PMO, la misma se consult y elabor en
conjunto con funcionarios de Proyectos Constructivos.

72
V.3.1.-
Establecimiento de la estrategia para implementar la PMO
En los cuados N 21,
N 22 y
N 23,
se presenta la descripcin de las
actividades que se deben ejecutar en cada fase de la estrategia propuesta para

implementar la PMO.
Cuadro N 21.
Propuesta a corto plazo de la estrategia de

implementacin
Concepto
Alcance
Descripcin
Documentar un plan de implementacin de la PMO para someterlo a la aprobacin
de la gerencia de la empresa, el mismo deber concebirse como un proyecto bajo los
lineamientos del PMI.
Funciones
Entregables
Herramientas
Necesarias
Identificacin de
Riesgos
Establecer una gua integral de todo el proyecto a implementar
Establecer los recursos requeridos para la implementacin
Establecer un cronograma de aplicacin
Plan de implementacin para darlo a conocer a la empresa
Aprobacin del Plan de implementacin por parte de la empresa
Informe de logros de la propuesta planteada
Conocimientos de Administracin de Proyectos
Software MS Project, Excel y Office.
La no aprobacin del plan por parte de la empresa
Mala definicin de los planes y programas de ejecucin

73
Propuesta a mediano plazo

Considerando la aprobacin de la fase anterior (corto plazo) se continuar con la
propuesta de implementacin que se describe en el cuadro N 22.
Cuadro N 22.
Propuesta a mediano plazo de la estrategia de

implementacin
Concepto
Alcance
Descripcin
Implementacin de la PMO con los recursos requeridos y valoracin del
proceso de implementacin.
Funciones
Entregables
Herramientas Necesarias
Identificacin de Riesgos
Poner en marcha el proyecto de implementacin.
Asignar los recursos establecidos.
Valorar el proceso.
Informe de logros de la fase propuesta a corto plazo
Aprobacin de Junta Directiva para continuar proceso
Paquetes de software adquiridos
Base de datos de plantillas
Elaboracin del Programa de capacitacin
Elaboracin del Plan de comunicaciones
Mala definicin de los planes y programas de ejecucin

74
Propuesta a largo plazo

Considerando la aprobacin de la fase anterior (mediano plazo) se continuar con
la propuesta de implementacin que se describe en el cuadro N 23.
Cuadro N 23.
Propuesta a largo plazo de la estrategia de

implementacin
Concepto
Alcance
Funciones
Entregables
Herramientas Necesarias
Identificacin de Riesgos
Descripcin
Valoracin del proceso de implementacin y de mejoramiento contino.
Valorar el proceso general de implementacin
Asegurar la continuidad del proceso
Asegurar el mejoramiento continuo
Informe de logros de la fase propuesta a mediano plazo
Anlisis del proceso que se dio en la implementacin
Recomendacin de las reas a mejorar
Mala ejecucin de la valoracin de los entregables
No conclusin del proyecto conforme cronograma

75
V.3.2.-
Cronograma propuesto
El cronograma de implementacin de la PMO (ver Anexo N 3), se presenta en el

siguiente resumen:
Fase 1
Propuesta a Corto Plazo
Duracin=
33 das
Actividades y Sub-actividades
Plan de implementacin para darlo a conocer a la empresa
Cronograma de ejecucin
Presupuesto aprobado
Propuesta de recurso humano requerido
Plan de comunicacin
Programa de capacitacin
Plan de adquisicin de software
Aprobacin del Plan de implementacin por parte de la empresa


76
Fase 2
Propuesta a Mediano Plazo
Duracin=
160 das
Informe de logros de la fase propuesta a corto plazo
Paquetes de software adquiridos
Definicin de requerimientos
Cotizaciones a tres empresas
Definicin y compras de software
Definicin de plantillas requeridas
Elaboracin de plantillas
Elaboracin del Programa de capacitacin
Definicin de requerimientos de capacitacin
Cotizacin y consultas de capacitacin
Contrato de capacitacin
Elaboracin del Plan de comunicaciones
Revisin y aprobacin del Plan de comunicaciones
Implementar el Plan de comunicaciones

77
Fase 3
Propuesta a Largo Plazo
Duracin=
23 das
Informe de logros de la fase propuesta a mediano plazo
Anlisis del proceso que se dio en la implementacin
Recomendacin de las reas a mejorar
V.3.3.-
Programa de comunicacin
Para asegurar el monitoreo de la estrategia de implementacin de la PMO, se

elabor el presente programa de comunicacin.
Alcance
Este Programa de Comunicacin establece los mecanismos y la frecuencia de

comunicacin, as como los involucrados en el proceso de implementacin del
proyecto.
Poblacin Meta
El programa de comunicacin se estableci para la interaccin de los miembros de

la PMO y los diferentes involucrados externos que participan en la ejecucin de los
proyectos.

78
Cuadro N 24.
Matriz de Comunicacin
Informacin
Receptor de
Frecuencia de Propsito del
Medio de
a comunicar
informacin
comunicacin comunicado
comunicacin
Inicio del proyecto
- Directores de
Una vez al inicio del
Dar a conocer el inicio oficial de la
-Presentacin oral y escrita.
proyectos
proyecto
implementacin del proyecto.
- Miembros de PMO
-Apoyo con Power Point.

-Correo electrnico
- Otros miembros de
la empresa
Avance general del
- Directores de
plan de ejecucin.
proyectos
semanal
- Directores de
avance del proyecto.
proyectos
-Presentacin oral --
proyecto: avance, problemas a
Presentacin escrita.
resolver, riesgos, etc.
- Miembros de PMO
Informe mensual de
Dar a conocer informacin general de
mensual
Dar a conocer el avance del proyecto

con respecto al cronograma
actualizado.
- Miembros de PMO
-Power Point.
-Presentacin oral
-Presentacin escrita
-Power Point.
-Correo electrnico
Programa de
- Directores de
capacitacin
proyectos
Cuando se requiera
acerca de la participacin en los

cursos de capacitacin.
- Miembros de PMO
Plan de mejora
- Directores de
continua
proyectos
Informar a los miembros de a PMO
Mensual
Dar a conocer los procesos de

mejora continua que resultan del
proceso de implementacin, y los
- Miembros de PMO
-Correo electrnico
-Presentacin escrito
-Correo electrnico
-Prestacin escrita
procesos que se deben mejorar.
- Otros miembros de
la empresa
Cierre del Proyecto
- Directores de
Una ves al cierre del
Dar a conocer el cierre oficial de la
proyectos
proyecto
implementacin del proyecto.
- Miembros de PMO
-Presentacin oral y escrita.

-Apoyo con Power Point.
-Correo electrnico
- Otros miembros de
la empresa

79
V.3.4.-
Conforme
Recursos necesarios para la implementacin
se establecieron
las actividades a realizar para implementar
el
proyecto, se realiz un presupuesto del mismo. El presupuesto detalla los recursos

financieros, humanos, equipo, capacitacin y otros requeridos para la ejecucin
del proyecto. Los costos unitarios se establecieron elaborando una lista de
necesidades para la implementacin de Plan, en cuanto al Recurso Humano, se
estableci que la empresa cuenta con el personal bsico para desarrollar el plan, a
excepcin de una recepcionista que se contratara para labores directas de la
empresa, con esto la Secretaria Ejecutiva podr dedicar ms tiempo a las labores
de la PMO. En cuanto a la capacitacin, se consult el costo de un taller de
capacitacin de tres das en las instalaciones de la empresa. Adicionalmente se
consideraron otros gastos requeridos en el proceso de organizacin de la PMO,
tales como los gastos de alquiler, papelera, pliza y otros gastos menores dentro
del rublo de gastos administrativos (ver cuadro N 25).

80
Cuadro N 25.
Detalle de Presupuesto
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION
fecha de Inicio del
programa:
febrero del 2008
Fecha de trmino:
Noviembre del 2008

10
Duracin de la actividad:
Concepto
meses
Unidad
Cantida
Costo
Total
Unitario(colones)
Recurso Humano
mensual
10
300.000,00
3.000.000,00
Compra de mobiliario y equipo
global
1.500.000,00
1.500.000,00
Compra de software
global
1.000.000,00
1.000.000,00
Pago de servicios pblicos
mensual
10
80.000,00
800.000,00
Capacitacin
global
1.500.000,00
1.500.000,00
Gastos administrativos
mensual
10
240.000,00
2.400.000,00
10.200.000,0
Total de inversin
(Diez millones, doscientos mil colones con 00/100)

81
VI.-
CONCLUSIONES
A continuacin se presentan las conclusiones a las cuales se lleg despus del

anlisis e interpretacin de la informacin obtenida y procesada en este PFG:
1) La empresa Proyectos Constructivos posee un nivel de madurez catalogado

como bajo en cuanto a la cultura de Administracin de Proyectos. Esto a pesar
de que la empresa maneja algunas herramientas y metodologa de Administracin
de Proyectos.
2) El modelo de Administracin de Proyectos que se adapta a las condiciones

actuales y futuras de la empresa es el llamado Torre de Control, mismo que
deber implementarse y consolidarse antes de buscar metas ms ambiciosas en
cuanto a metodologas de Administracin de Proyectos.
3) La empresa requiere que se implemente, dentro de su organizacin,

herramientas y metodologas estandarizadas para dar soporte a los proyectos que
desarrolla. Esto lleva a cambiar la estructura organizacional de la misma en cuanto
a que deber incorporar dentro de la misma la PMO, ubicndola en una posicin
donde convergen todos los procesos de planeamiento, diseo y ejecucin de
proyectos.

82
4) La
estructura organizacional actual de la empresa facilita el proceso de
implementacin de una PMO, esto por cuanto la misma se dedicada en esencia a

la ejecucin de proyectos, adems de que ha venido introduciendo este concepto
de manera gradual durante los ltimos dos aos. Como complemento de lo
anterior, existe un buen ambiente dentro de la empresa para la implementacin
de la PMO, tanto a nivel gerencial como a nivel operativo.
5) La empresa cuenta con el personal requerido para la implementacin de la

PMO, el punto a reforzar ser el de puesto de informtico, el cual podr ser un
nuevo miembro en la empresa, o bien capacitar al personal existente.
6) La estrategia para implementar la PMO deber dividirse en tres fases; corto

plazo donde se debe estructurar y aprobar el plan, mediano plazo donde se
pondr en marcha la implementacin del plan y largo plazo donde se valorar el
proceso y se pondr en marcha el mejoramiento continuo. En cada fase se
requiere del monitoreo del inicio, avance y cierre.
7) La implementacin de la estrategia requerir de un plazo de 9 meses, la

contratacin de recurso humano calificado, capacitacin del personal de la
empresa y una inversin estimada en 10.200.000 (Diez millones, doscientos
mil colones).
8) Se cumplieron todos los objetivos propuestos del presente PFG,

particularmente, el presente documento constituye una propuesta valiosa para que
la empresa implemente su PMO, y mejore la calidad de sus proyectos.

83
VII.-
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones propuestas se presentan seguidamente:
Implementar la PMO conforme se establece en este documento. Si la

decisin demorar algn tiempo adicional, se recomienda revisar de nuevo
lo planteado en esta estrategia y ajustar lo necesario.
Valorar la madurez de la empresa dentro de dos aos para verificar el

avance, identificando nuevas reas dbiles que deben ser atendidas
establecer nuevas metas de mejoramiento.
Concientizar a toda la empresa acerca de los beneficios futuros que

generar esta metodologa de trabajo.
Llevar el proceso de capacitacin al mximo, procurando que se impartan

talleres de Direccin de Proyectos dentro de las instalaciones de la
empresa para que todo el personal participe.
Valorar el proceso de implementacin de manera integral y que los

miembros de la PMO y gerencia de la empresa no caigan en desmotivacin
por los obstculos que aparecern en el proceso.
Procurar la asesora de algn funcionario que halla implementado un

proceso similar.

84
VIII.-
BIBLIOGRAFIA
Chamoun, Yamal. Administracin Profesional de Proyectos La Gua. . Mxico: Mc

Graw Hill, 2002.
Cleland, David y Ireland, Lewis. Manual porttil del administrador de proyectos.
3ra. Edicin. Mxico: Mc Graw Hill, 2001...
Heerkens, G.. Gestin de Proyectos. Madrid, Espaa: Mac Graw Hill, 2002
Hernndez, R.; Fernndez C.; Batista, P.. Metodologa de la investigacin. 2da.
Edicin. . Mxico.: Mc Graw Hill, xxxx
Kerzner, Harold.. Project management a system approach to planning, scheduling,
and controlling. USA: John Wiley and Sons, Inc. 2003
Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management, Using a Project
Management Maturity Model. USA, John Wiley and Sons, Inc. 2001.
Mndez, Carlos.. Metodologa. Diseo y Desarrollo del Proceso de Investigacin.
3ra Edicin. Colombia : Mc Graw Hill.. 2001
PMI (Project Management Institute). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK). III edicin. Pensylvania, USA: Lexicomm
Internacional, 2004.

85
ANEXOS
IX.-
ANEXOS

86
Anexo N 1.-
Acta (Charter) del Proyecto

87
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Informacin principal y autorizacin de proyecto
Fecha: 04-08-07
Nombre de Proyecto:
Propuesta para la Implementacin de una PMO en la
empresa PROYECTOS CONSTRUCTIVOS
reas de conocimiento / procesos:
rea de aplicacin (sector / actividad):
9 reas del PMBOK
Diseo y Construccin
Fecha de inicio del proyecto:

04-08-07
Fecha tentativa de finalizacin del

proyecto: 23-02-08
Objetivos del proyecto (general y especficos):

General:
Elaborar una propuesta que facilite la implementacin de una Estructura
Organizacional, que maneje de manera exitosa los proyectos que desarrolla la
empresa Proyectos Constructivos.
Especficos:
Diagnosticar la situacin actual (madurez) en que se encuentra la empresa en

trminos de Administracin de Proyectos.

Proponer la
Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la PMO
que se

88
Realizar una propuesta organizacional que deber implementar la empresa para

ubicar dentro de la misma la PMO, justificando el por qu de esa ubicacin y las
funciones de la misma.
Identificar las brechas que existen entre la situacin actual de la empresa y la

situacin final que se pretende, en materia de Administracin de Proyectos.

Establecer una estrategia para implementar la PMO en la empresa Proyectos

Constructivos, dividiendo la misma en el corto, mediano y largo plazo.
Proponer un Cronograma para ejecutar la estrategia de implementacin de la

PMO, el mismo deber incluir un programa de comunicacin y mecanismos de
seguimiento y control.
Descripcin del producto:

El producto del proyecto, ser una propuesta, de aplicacin sencilla, adaptado a las
condiciones de la empresa, y que servir a la misma para implementar un sistema de
administracin de proyectos que brinde resultados exitosos.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
El proyecto se origina por la oportunidad de elaborar una propuesta documental para el
manejo de los proyectos en la empresa Proyectos Constructivos, esto para lograr
solventar los sntomas negativos que se presentan en la empresa, particularmente:
No se aprecia un avance significativo a travs del tiempo (mejora continua) en

cuanto al manejo de los Proyectos.
Los procesos para el planeamiento de los proyectos arranca desde cero a pesar
que los mismos poseen muchas caractersticas comunes.
Se cometen errores similares en la ejecucin del planeamiento de los proyectos.
No hay claridad en las funciones que debe ejecutar cada miembro de la empresa
Los propietarios de los proyectos participan muy poco en la planeacin de los

proyectos.
Los procesos de seguimiento y control de los proyectos varan de un proyecto a

89
otro.
No hay un uso reconocido de plantillas en el desarrollo de proyectos.
Justificacin de impacto (aporte y resultados esperados):

El aporte principal que se espera del proyecto, es el de contar con documento prctico
para ser implementado de manera inmediata en la empresa, y que establezca una
organizacin exitosa en el manejo de proyectos. El mismo beber ser comprensible,
metdico y de fcil seguimiento.
Restricciones / limitantes / factores crticos de xito:

Restricciones:
El proyecto deber estar estructurado y ser desarrollado cronolgicamente

conforme los requerimientos acadmicos.
Limitaciones:
El proyecto no contempla la implementacin de la Gua.
se cuenta con poca disponibilidad de tiempo para desarrollar el proyecto.
Supuestos:
Se lograr aportar toda la documentacin requerida por parte de la empresa.
El desarrollo del proyecto se realizar conforme el cronograma presentado y

aprobado originalmente.
La empresa cuenta con las condiciones bsicas para implementar una OPM.
Se contar con la supervisin y asesora de profesionales en la materia.
Identificacin de grupos de inters (stakeholders):

Cliente(s) directo(s):
Gerencia y funcionarios de la empresa Proyectos Constructivos.
UCI.
Clientes indirectos:
Funcionarios de la empresa Proyectos Constructivos.
Clientes de la empresa Proyectos Constructivos.

90
Firma:
Aprobado por:
Anexo N 2.-
Declaracin del Alcance del Proyecto

91
DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Propuesta para la Implementacin de una PMO en la empresa

PROYECTOS CONSTRUCTIVOS.
Fecha: 11 de Agosto del 2007

Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificacin del proyecto:
El proyecto se origina por la oportunidad de elaborar una propuesta para ser
implementada en la empresa Proyectos Constructivos, y que involucre los
conocimientos adquiridos en la Maestra de Administracin de Proyectos.
El aporte principal que se espera del proyecto, es el de contar con documento
prctico para ser implementado de manera inmediata en la empresa, y que
establezca una organizacin exitosa en el manejo de proyectos. El mismo beber
ser comprensible, metdico y de fcil seguimiento.
Objetivo(s) del proyecto:
General:
Elaborar una gua que facilite la implementacin de una Estructura Organizacional
que maneje de manera exitosa los proyectos que desarrolla la empresa Proyectos
Constructivos.
Especficos:

92
Diagnosticar la situacin actual (madurez) en que se encuentra la empresa

en trminos de Administracin de Proyectos.

Proponer la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la PMO que se

Realizar una propuesta organizacional que deber implementar la empresa

para ubicar dentro de la misma la PMO, justificando el por qu de esa
ubicacin y las funciones de la misma.
Identificar las brechas que existen entre la situacin actual de la empresa y

la situacin final que se pretende, en materia de Administracin de
Proyectos.

Establecer una estrategia para implementar la PMO en la empresa

Proyectos Constructivos, dividiendo la misma en el corto, mediano y largo
plazo.
Proponer un Cronograma para ejecutar la estrategia de implementacin de

la PMO, el mismo deber incluir un programa de comunicacin y
mecanismos de seguimiento y control.
Producto principal del proyecto:

El producto principal del proyecto, ser una propuesta de aplicacin sencilla,
adaptada a las condiciones de la empresa, y que servir a la empresa para
implementar un sistema de administracin de proyectos que brinde resultados
exitosos.

93
Entregables del proyecto:

Entregable
Principales
Descripcin del Entregable
Criterio de
Aceptacin
Diagnstico del nivel de

Madurez de Proyectos
Constructivos
Diagnstico del nivel en que se

encuentra la empresa en trminos
de manejo de proyectos.
Consideracin de todo el
personal de la empresa.
Modelo
de la PMO a
implementar
Detalle del tipo apropiado de PMO

que deber implementar la empresa.
Factible de implementar en
la empresa sin requerir
cambios radicales en la
misma.
Estrategia
implementacin
PMO
de
de
la
Recursos necesarios para

la implementacin de la
PMO
Definimos
la
estrategia
requerida
para
la
implementacin de la PMO.
Definimos
los
pasos
necesarios
para
la
implementacin
de
la
estrategia.
Recursos tecnolgicos, humanos y

financieros necesarios para la
implementacin de la PMO.
Documento
metdico.
Estructurado
etapas.
por
Detalle completo de la
mano de obra requerida,
perfil del personal y
capacitaciones.
Presupuesto detallado
Administracin
Proyecto
del
Evaluacin
final
superior al 85%
PFG completo

94
Anexo N 3.-
Cronograma para la implementacin de la PMO

95

96
Anexo N 4.-
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

97

98

99
Anexo N 5.-
Cuestionarios N 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7

100
Ejercicio No.1
Cuestionario: Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos
1. Las metas y los objetivos estratgicos de su organizacin se comunican y las entienden todos
los equipos de proyectos?
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
2. Los proyectos de su organizacin tienen objetivos claros y medibles, adems de tiempo

costo y calidad?
b. No creo
c. Parcialmente:
3. Su organizacin (cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin,

control y mejoras continuas de los procesos de administracin de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
4. Su organizacin utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organizacin y

datos de la industria para desarrollar modelos de planeacin y re-planeacin?
b. No creo
c. Parcialmente:
5. Su organizacin establece el rol del gerente de proyecto para todos los proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
6. Su organizacin tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales

necesarios para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia de los
recursos del proyecto de tal manera que la asignacin de los roles del proyecto sea
adecuada?
b. No creo
c. Parcialmente:
7. Los gerentes de proyecto de su organizacin comunican y colaboran de manera
efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:

101
8. Su organizacin tiene un enfoque estndar para la definicin, recoleccin y anlisis de

mtricas del proyecto para asegurar que la informacin sea consistente y precisa?
b. No creo
c. Parcialmente:
9. Su organizacin utiliza tanto estndares internos como externos para medir y mejorar
el desempeo de los proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
10. Su organizacin tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalan los entregables
de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?
b. No creo
c. Parcialmente:
11. Su organizacin utiliza tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto
del riesgo durante la ejecucin de los proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
12. Su organizacin tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la

comunicacin y colaboracin efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado
a mejorar los resultados de dichos proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
13. Los gerentes de programas o multiproyectos evalan la viabilidad de los planes del
proyecto en trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y
disponibilidad de recursos?
b. No creo
c. Parcialmente:
14. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros
programas dentro de la organizacin forman parte de los objetivos y estrategias
generales de la organizacin?

102
b. No creo
c. Parcialmente:
15. Su organizacin establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece

controles, y evala e implementa mejoras para los procesos de administracin de
proyectos de sus Programas o Multiproyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
16. Su organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de

ganancias o mrgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo
que puede emprender?
b. No creo
c. Parcialmente:
17. Su organizacin define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio?

b. No creo
c. Parcialmente:
18. Su organizacin esta "proyectizada" en lo referente a las polticas y valores de la

administracin de proyectos, un lenguaje comn de proyecto y el uso de los procesos
de la administracin de proyectos a travs de todas las operaciones?
b. No creo
c. Parcialmente:
19. Su organizacin utiliza y mantiene un marco de referencia comn de trabajo

metodologa y procesos de administracin de proyectos para todos sus proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
20. Los ejecutivos de su organizacin estn involucrados directamente con la direccin

administracin de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha
direccin?
b. No creo
c. Parcialmente:

103
21. Su organizacin establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto

internos como externos?
b. No creo
c. Parcialmente:
22. Su organizacin balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurar

la salud del mismo?
b. No creo
c. Parcialmente:
23. Su organizacin recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus proyectos?

b. No creo
c. Parcialmente:
24. Su organizacin cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos?

b. No creo
c. Parcialmente:
25. Su organizacin utiliza mtricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los
programas y portafolios?
b. No creo
c. Parcialmente:
26. Su organizacin evala y considera la inversin de recursos humanos y financieros

cuando selecciona proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
27. Su organizacin evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al

momento de seleccionarlos?
b. No creo
c. Parcialmente:

104
28. Su organizacin reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez

organizacional como parte de su programa de mejora en administracin de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:
29. Su organizacin incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios

anteriores a la metodologa de administracin de proyectos?
b. No creo
c. Parcialmente:

105
Ejercicio No.2
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos
1. Cuntas diferentes metodologas de Direccin de Proyectos existen en su

Organizacin (ej. considere si la metodologa de Direccin de Proyectos de desarrollo de
sistemas es diferente a la metodologa de Direccin de Proyectos para el desarrollo de
nuevos productos?
a.
b.
c.
d.
No tenemos ninguna metodologa estandarizada

Cada especialidad o rea de negocio desarrolla y aplica su propia metodologa
Entre 2 y 3
1
2. Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que

considera las 9 reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos:
a. No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno
y de su equipo de trabajo
b. Slo estn estandarizados los procesos de administracin del alcance y del tiempo
c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiciones, Comunicaciones,
recursos humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente las 9 reas del conocimiento de la Direccin de
Proyectos
3. La metodologa de Direccin de Proyectos de mi organizacin establece mtricas para el
clculo de Indicadores Principales de Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos
del proyecto para:
a. No se utiliza ningn indicador de desempeo o no se tiene una metodologa
estandarizada
b. Alcance y Tiempo
c. Lo indicado en (b), adems de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos Humanos y
Riesgo
e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 reas del conocimiento de la Direccin
de Proyectos
4. La aprobacin de un Plan de proyecto en mi organizacin contempla:
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodologa o estandarizada
b. Un presupuesto y un programa que no estn integrados y sin una estructura de
desglose de trabajos (WBS)
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en (c) adems del plan de calidad y el plan de adquisiciones
e. Lo indicado en (d), adems de anlisis de riesgo, evaluacin de participantes
(stakeholders), asignacin y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan
para administracin de cambios de.
5. En mi organizacin la administracin de cambios con respecto al Plan autorizado del
proyecto (lnea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.

106
a. No se administran los cambios.

b. Midiendo su impacto para facilitar la autorizacin de los mismos por los niveles
facultados para hacerlo
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitcora de cambios con los datos mas
relevantes.
d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodologa estandarizada de administracin de
cambios integrada con una metodologa de administracin de la configuracin.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por
una herramienta corporativa de direccin de proyectos en lnea que me permite
documentar y difundir todos los cambios.
6. En mi organizacin las lecciones aprendidas y la mejora continua en Direccin de
Proyectos se maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora
continua
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos
c. Existe una proceso de generacin de lecciones aprendidas y se difunde al terminar
cada proyecto
d. Lo indicado en (c) adems de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el
proceso de mejora continua de procesos de Direccin de Proyectos
e. Lo indicado en (d) adems de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de
procesos actualizados en una herramienta de software de direccin corporativa de
proyectos en lnea y de fcil acceso para todos los involucrados

107
Ejercicio No.3
Cuestionario: Herramientas de Direccin de Proyectos
1. En mi Organizacin, las herramientas de Software disponibles para Direccin de
Proyectos (con licencias disponibles para ms del 80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto
(Word),
lminas
de
presentacin (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de
Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...),
integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos
(Administracin de Documentos, ERP, CRM,...)
2. En mi Organizacin, las herramientas de Software que realmente se usan para la
Direccin de Proyectos (con evidencia de uso en ms del 80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto
(Word),
lminas
de
presentacin (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de
Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project Management,...),
integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas corporativos
(Administracin de Documentos, ERP, CRM,...)
3. Con respecto a la Direccin de Proyectos individuales, en mi organizacin existe un
estndar de uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y lo
presentan igual), para:
a. No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimados de costo
internos y externos, presupuesto y lnea base del costo) en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value Management),
con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos.
e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa de
gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, )

108
4. Con respecto a la Direccin de Programas y Multi-Proyectos, en mi Organizacin existe

un estndar de uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo
presentan igual), para:
a. No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos (estimados de costo
internos y externos, presupuesto y lnea base del costo) en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value Management),
con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos.
e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa de
gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, )
5. Con respecto a la Direccin del Portafolio, en mi Organizacin existe un estndar de uso
de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas
personalizadas para la empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan
igual), para:
a. No se tiene un estndar, cada Director de Portafolio lo usa a su discrecin
b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa slo reciben: un informe
resumen (en papel o electrnico) de los Gerentes de Programas y Proyectos con la
informacin del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una pgina
de Intranet o Internet en la que pueden consultar la informacin de los proyectos, pero sin
poder llegar a mayores detalles.
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una
solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que
requieran de la informacin del Portafolio, Programas o Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una
solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con
indicadores de desempeo tanto de objetivos de negocio, como de objetivos de proyecto, en la
que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del portafolio, Programas
o Proyectos.
6. Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los Miembros del
equipo, Gerentes Funcionales o de Lnea, y cualquier participante en los proyectos, en
mi Organizacin existe un estndar de uso de herramientas de Software de Direccin de
Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los
proyectos lo usan y o presentan igual), para:
a. No se tiene estndar, cada participante lo usa a su discrecin.

109
b. Los participantes reciben informacin de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos

estandarizados (papel o electrnicos), que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de
Proyecto.
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de direccin de
proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por
proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso
(interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas
individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en lnea y en tiempo real (Servidor de Proyectos), con
un sistema de autorizaciones por parte de sus Lderes Funcionales y de Proyecto, ligado
automticamente al sistema de correo electrnico de la organizacin.

110
Ejercicio No.4
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos
1. En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia en

Direccin de Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos
b. Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van
desarrollando en las trincheras
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos en algunas
reas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel
corporativo
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel
corporativo que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo
2. En mi Organizacin. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia
en Direccin de Proyectos es:
a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos pero slo lo
usa el que est interesado por si mismo
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y se usa en
algunas reas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y existe
evidencia de uso a nivel corporativo en ms del 80% de Directores de Portafolio,
Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y dems involucrados
e. Lo indicado en (d), adems de que est ligado al proceso de evaluacin de
desempeo y al proceso de determinacin de pagos, bonificaciones y promociones
con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos
3. En mi Organizacin, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Direccin de
Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en
Direccin de Proyectos
b. Est dirigido a los Gerentes de Proyecto
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la Organizacin

111
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos y

especficamente en el conocimiento de la metodologa en Direccin de Proyectos, mi
organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia de
conocimiento en Direccin de Proyectos
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitacin de Direccin de Proyectos autorizados a nivel corporativo
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodologa de Direccin de Proyectos de la Organizacin y con ejercicios y casos
reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboracin
de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores
prcticas Internacionales
5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos, y
especficamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de
Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Direccin
de Proyectos, nuestro personal es autodidacta
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que
lo solicitan
c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitacin de Direccin de Proyectos autorizados a nivel corporativo
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodologa de Direccin de Proyectos de la organizacin con ejercicios y casos
reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboracin
de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores
prcticas internacionales
6. Con respecto a la Competencia de Desempeo de la Direccin de Proyectos, mi
organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de
desempeo en Direccin de Proyectos
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeo de los proyectos se evala
indirectamente el desempeo de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluacin de desempeo de
Direccin de Proyectos para los Gerentes de Proyecto

112
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de
Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales Directores de
Portafolio y Altos Ejecutivos).
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeo de procesos de Direccin
de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporacin.

113
7. Con respecto a la Competencia Persona de Direccin de Proyectos, mi organizacin se

define de acuerdo con:
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la seleccin de candidatos a posiciones de Direccin de
Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la seleccin de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas
con la Direccin de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el
desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la seleccin de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos,
y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero tambin para Gerentes de Programas y Multiproyectos y
Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de
Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes
Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)

114
Ejercicio No.5
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin del Portafolio
1. La metodologa de la administracin del riesgo de proyectos en mi Organizacin es:
a.
b.
c.
d.
Inexistente
Ms informal que formal
Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas y procedimientos
Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas, procedimientos,
plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para
ser llenadas
e. Lo indicado en (d), adems de servir de base para los criterios de toma de decisiones a
nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la Organizacin
2. La cultura de Direccin de Proyectos dentro de mi Organizacin es mejor descrita como:
a. Nadie confa en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
b. Intromisin ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentacin y micro-administracin
c. Con polticas y procedimientos pero slo en algunas reas dirigidas por proyectos, y con
nula o con deficiencias en reas matriciales
d. Basada formalmente en polticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien
definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales,
Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-proyectos, Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos, en todas las reas de la Organizacin
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los
involucrados, basada en la confianza, comunicacin y cooperacin
3. En mi organizacin, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos dentro del
portafolio corporativo es:
a. No existe un proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del portafolio
corporativo
b. La seleccin y priorizacin se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms poder en la
organizacin grite ms fuerte
c. Existe un Comit de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una
seleccin y priorizacin de los mismos, y determina que el portafolio resultante est
alineado con los objetivos estratgicos de la Organizacin
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de seleccin y priorizacin de proyectos,
basado en algn modelo de medicin de beneficios, factibilidad financiera, balance score
card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Direccin de Proyectos en donde se publica
claramente para los involucrados autorizados el proceso de seleccin y priorizacin,

115
adems de balancear los recursos estratgicos, de acuerdo con los requerimientos de

cada proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la
Organizacin

116
4. Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en mi Organizacin contempla:

a.
b.
c.
d.
e.
No hay criterios
Clientes y grado de dificultad
Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
Lo indicado en (d), alineacin con obj. estratgicos, ventaja competitiva, sinergias y
alianzas estratgicas
5. En mi Organizacin se hacen revisiones peridicamente en los Puntos de Control

(Quality Gates) establecidos, para la aprobacin de fases sucesivas de los proyectos, y
cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de cambios para
someterlo a evaluacin y autorizacin por parte del Comit de Decisiones
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
Lo indicado en (b) y en algunas reas especficas de la Organizacin
Lo indicado en (c) y en los proyectos estratgicos
En todo el portafolio corporativo
6. Los Indicadores de Desempeo Principales (KPI'S) que se usan para el monitoreo del
portafolio corporativo son:
a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeo
b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o
Portafolios
c. Se cuenta con Indicadores bsicos de Direccin de Proyectos (tiempo, costo, alcance,
calidad, etc.) estandarizados y de fcil integracin a Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), adems de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.)
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineacin con objetivos
estratgicos corporativos

117
Ejercicio No.6
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y Multi-Proyectos
1. Mi Organizacin establece y utiliza mtricas para iniciar formalmente sus Programas o
Multi-proyectos (Proceso de Inicio)
b. No creo
c. Parcialmente
2. Mi Organizacin identifica, evala e implementa mejoras para los procesos principales
de Direccin de Programas y Multi-Proyectos:
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no se hace nada al respecto

Para los procesos de Planeacin
Lo indicado en (b), adems de los procesos de Ejecucin
Lo indicado en (c), adems de los procesos de Control y Cierre
Lo indicado en (d), adems de contra con un proceso de recopilacin y difusin de
lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua
3. Mi Organizacin establece y utiliza mtricas de desempeo para los procesos de las
diferentes reas del conocimiento de la Direccin de Programas y Multi-proyectos
a.
b.
c.
d.
Definitivamente no
Tiempo y Costo
Lo indicado en (b), adems de Alcance y Calidad
Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Recursos Humanos Comunicaciones y
Riesgo
e. Se integran en forma eficiente las nueve reas del conocimiento
4. Mi Organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos
involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o mrgenes, y tiempos de
entrega lmites para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s

118
5. Mi Organizacin planea la utilizacin de recursos de la siguiente manera:

a. No se planea con base en lmites o restricciones de recursos reales, los recursos se
asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratgicos y las prioridades conforme
se va detallando el cronograma para su autorizacin
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la
asignacin de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en
la disponibilidad real de recursos
d. Lo indicado en (c), pero nicamente se revisan capacidades de trabajo para
posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no ms de 6 meses
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Direccin de
Proyectos que facilita la solucin de sobrecargas de trabajo al manejar una base de
datos integral en un servidor.

119
Ejercicio No.7
Cuestionario: Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
1. En mi Organizacin, el estado actual de la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) es:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos en mi organizacin
b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar
reconocido oficialmente.
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada
d. Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y
responsabilidades claramente definidos
e. Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa estandarizada y
un proceso de mejora contina establecido.
2. En mi organizacin el nivel de responsabilidad de la Oficina de Direccin de Proyectos
(PMO) se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en direccin
de proyectos, establece mtodos, procesos y estndares
c. Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos para consolidacin
y anlisis de las desviaciones y pronsticos emitiendo informes consolidados a toda la
organizacin. Se encarga tambin de la capacitacin en Direccin de Proyectos; y acta
como consultor o mentor interno
d. Lo indicado en (c), adems de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna
y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece
el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el
comit de decisiones
e. Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la direccin del
portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratgico de la
empresa
3. En mi organizacin la ayuda que proporciona la Oficina de Direccin de Proyectos
(PMO) a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocida como un
generador de burocracia y un gasto innecesario
c. Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden
d. Lo indicado en (c) pero adems como un gran contribuidor para alcanzar el xito de los
objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d), pero adems es parte fundamental en el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin

120
4. Los roles definidos en la Oficina de Direccin de Proyectos de mi Organizacin son los

siguientes:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y responsabilidades de
los integrantes
c. Estn definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a Metodologa y
Administrador de Datos, y se acta conforme a ellos
d. Lo indicado en (c), adems de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de Direccin
de Proyectos Mentor de herramientas de Direccin de Proyectos y Especialistas para help
desk, y se acta conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), adems de estar definidos los roles de Director del Portafolio de
Proyectos y Administrador de Recursos Estratgicos y se acta conforme a ellos
5. En mi Organizacin las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo de
informacin de Direccin de Proyectos se definen como:
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes
y correos electrnicos segn el gusto de los involucrados
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y
confiabilidad
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software personalizadas
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software basadas en un servidor central, manteniendo una

comunicacin en lnea y en tiempo real con todos los involucrados.

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA PMO EN LA EMPRESA

Vctor Manuel Perera Garca

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

San Jos, Costa Rica

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

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Objetivo General ................................................................................................................................... 6

MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 8

Descripcin de las funciones de los departamentos ..................................................................13

III.MARCO TEORICO ..................................................................................................................... 24

Caractersticas de las fases de un proyecto .................................................................................27

La Direccin de Proyectos .................................................................................................... 30

III.5.1.Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos .....................................................................31

Estructura de la organizacin ............................................................................................... 33

Caractersticas y Funciones de una PMO .....................................................................................36

Tipos de Oficinas de Administracin de Proyectos ........................................................... 37

Estacin Meteorolgica .....................................................................................................................37

Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos Organizacionales(OPM3..................40

IV.MARCO METODOLOGICO ...................................................................................................... 42

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Tcnicas y Herramientas Utilizadas en la Investigacin .................................................. 42

Fuentes de informacin ...............................................................................................................45

Estrategia de investigacin aplicada a los diferentes Objetivos Especficos ................ 46

IV.3.1.Estrategia para el Objetivo Especfico 1 ........................................................................................46

Modelo de la PMO a implementar ....................................................................................... 66

Estrategia de implementacin de la PMO .......................................................................... 71

Establecimiento de la estrategia para implementar la PMO .....................................................72

Acta (Charter) del Proyecto ............................................................................................86

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Cuadro N 5. Tabulacin de la informacin recopilada ............................................................................54

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una estrategia de implementacin de la PMO, dividiendo la misma en el corto,

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Sin embargo, al analizar el concepto de Proyecto que

propone el mismo autor, se comprende mejor la frase inicial de esta introduccin;

Pero en un contexto ms amplio, y de

aceptacin comn dentro de esta disciplina, se deben incorporar otros

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El presente PFG se desarroll para Proyectos Constructivos, que es una

formul, a principios del ao 2006, una

estrategia (Plan Estratgico Para La Empresa Proyectos Constructivos, 2006) que

Como punto de partida, se estableci la misin y visin

de la empresa, se analizaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y

ubicarse en el nicho geogrfico de la Zona Norte de Costa Rica, as como el

Planteamiento del problema y justificacin

El manejo que ha dado la empresa en estudio a los proyectos que desarrolla, ha

hasta ahora, de la manera tradicional como operan la gran mayora de

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