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Gestion des oprations

Mohamed ABDELLAOUI
SupManagement
Anne 2012/2013
Semestre 1

G.O.
Introduction:
Le but de la Gestion des Oprations est
doptimiser les systmes de production ou la
chane dapprovisionnement, cest--dire
parvenir une qualit de service maximum
avec un cot et des dlais minimum.
Cette discipline forme aux outils de
modlisation, doptimisation et daide la
dcision.
Lobjet prcis de la gestion des oprations, en
tant que discipline, est assez difficile
dterminer cause de sa proximit avec la
Gestion de la production .
2

G.O.
Rflexion 1: Un problme de traduction
Selon le Grand Dictionnaire qubcois le terme anglais
Operations management se traduit en franais par
gestion de la production. Ce dictionnaire donne
comme dfinition en anglais: the management of
productive systems (quon peut traduire par gestion
des systmes de production). Selon certains auteurs,
on ne peut traduire Operations management par
gestion des oprations car il sagit dun calque chez
des gens qui matrisent mal l'anglais et/ou le franais
(le pluriel anglais operations a plusieurs
acceptions: oprations bien sr comme dans
sequence of operations, mais aussi interventions
comme dans maintenance operations , galement
units de production, installations
3

G.O.
Selon dautres auteurs la "Gestion de la
production" serait la traduction de "Manufacturing
process management" . Que recouvre alors la
notion de "Operations management " ?
Rflexion 2: Les champs couverts
Bien que la GP et la GO soit trs proches, voire
imbriques, il apparait que la GP couvre surtout
les champs de la science de lingnieur alors que
la GO pourrait tre assure par un nimporte quel
gestionnaire form aux techniques requises.
Par ailleurs, il apparait que la GO soit plus tourne
vers les services (y compris ceux assurs
lintrieur dune entreprise industrielle).
4

G.O.
Cest ce que montre le schma suivant:

Certains auteurs, devant toutes ces


complications, prfrent retenir lintitul GOP:
Gestion des oprations et de la production ou
encore Gestion de la production et des flux
5

G.O.
Dfinition de la G.O.:
La gestion des oprations est une activit qui
permet aux gestionnaires de sassurer que toutes
les ressources dun systme sont orientes vers
lajout de valeur aux biens et aux services fournis
par lentreprise. Lajout de valeur peut prendre
plusieurs formes:
Clarification dun problme complexe
Prise de dcision en situation dincertitude
Rduction des pertes (en temps, en hommes, en
matires premires en produits intermdiaires)
Rduction des distances parcourir, etc.

Le domaine de la GO savre trs vaste et fait


appel une multitude de mthodes et techniques.
6

G.O.
Chap. 1: La G.O. dans le Systme
entreprise
Dans les approches modernes lentreprise
est considre en tant que systme.
De manire gnrale un systme se dfinit
comme un ensemble dlments en
interaction dynamique, organis en fonction
dun but (Jol de Rosnay).
Lentreprise en tant que systme cest la
combinaison de ressources regroupes et
organises de manire structure, pour
atteindre des objectifs dfinis . Toute
entreprise constitue ainsi un systme.
7

G.O.
1. 1. Systme et ressources:
Un systme a dabord besoin de
ressources pour bien fonctionner. Les
principales ressources de lentreprise sont
humaines, financires, technologiques,
matrielles, nergtiques et
informationnelles.
Humaines:
Travail de conception, de production, de
gestion
Tableau 1: Les ressources dune
Financires: investissement, fonds de roulement
entreprise
Matrielles: Equipements, machines, vhicules,
ordinateurs
Technologiques: Connaissances techniques,
procdures, routines, innovations
Energtiques: Force motrice, clairage, chauffage
Informationnelles: Informations sur les produits, les8
dbouchs, le dveloppement technologique,

G.O.
1.2. Systme et sous-systmes:
Tout systme est constitu de ressources
structures en sous-systmes. Ainsi, un soussystme est un systme intgr dans un systme
plus vaste (ex. Sous-systmes du corps humain,
sous-systme de la ville, sous-systmes de
lentreprise). Les sous-systmes jouent des rles
bien prcis dans le fonctionnement de
lensemble. Un systme complet inclut toujours
les composantes suivantes:
Des ressources de base ncessaires, les inputs;
Un sous-systme de transformation;
Un sous-systme de contrle;
Des produits finis ou des services, les outputs.
9

G.O.
Les ressources, dj dfinies, sont absolument
ncessaires au systme; sans elles il ne peut
fonctionner.
Le sous-systme de transformation (S-S-T), quant lui,
peut prendre plusieurs formes selon le type dentreprise.
Il est dfini comme le partie dun systme gnral dont
lactivit principale consiste transformer les inputs en
outputs. Dans certains cas le S-S-T se limite manipuler
la matire ou linformation (transport, R&D)
Le S-S de contrle (S-S-C) permet de vrifier que les
outputs (extrants) produits par le S-S-T rpondent
exactement aux objectifs et aux exigences fixs au
dpart; sil est facile de produire des biens et services
en grande quantit, il est parfois plus difficile de
respecter les critres de qualit recherchs par les
gestionnaires et les clients.
10

G.O.
Dans le cas dune entreprise de fabrication dun
bien quelconque, un S-S-C permet de vrifier la
qualit du produit; un autre S-S-C de vrifier la
qualit de travail de chacun des travailleurs
engags dans la production; un autre S-S-C de
pouvoir sassurer que lentreprise fonctionne
selon les critres de scurit ou de gestion
accepts dans le pays o elle se situe. Une fois
le rle de vrification et de contrle effectu, le
S-S-C sera en mesure de fournir au S-S-T et aux
ressources de lentreprise linformation
ncessaire afin quils puissent connaitre la
qualit de leur rendement et sajuster ainsi aux
exigences fixes.
11

G.O.

12

G.O.
1.3. Notions douverture et de fermeture du
systme:
Lorsquon parle de systme de production, on doit
garder lesprit les concepts douverture ou de
fermeture du systme sur le monde extrieur. Toute
entreprise doit se proccuper de son environnement: elle
en subit les contraintes, de mme quelle profite des
opportunits quil offre.
Un systme ouvert est un systme qui subit linfluence
de son environnement et qui linfluence en retour (lois et
rglements, prfrences des consommateurs,
concurrence).
Un systme ferm est un systme qui ne subit pas
linfluence de lenvironnement et ne linfluence pas non
plus (rares sont les systmes rellement ferms; ils sont
plus ou moins ferms, surtout considrs dans la courte
13
priode)

G.O.
Lentreprise dans son environnement:

14

G.O.

Comme lillustre cette figure, des dizaines


daspects de lenvironnement auront une
influence sur les dcisions du responsable des
oprations.
Ce dernier est influenc par la demande des
consommateurs tant sur le plan de la qualit que
de la quantit. Tout changement dans les
caractristiques de la demande exige de sy
adapter. De mme, le march du travail, la
question de la protection de lenvironnement
auront une influence certaine sur le gestionnaire.
Ds lors la gestion des oprations apparait
comme un systme ouvert sur son
environnement .
15

G.O.
Chap.2: Les techniques daide la
prise de dcision
2.1. Les types de dcision
On divise gnralement les types de dcisions
en deux grandes catgories: les dcisions
stratgiques et les dcision dopration.
2.1.1. Les dcisions stratgiques
Dune manire gnrale, les dcisions (ou
planification) stratgiques consistent
concevoir un futur dsir ainsi que les moyens
rels dy parvenir. Il convient de bien distinguer
les notions de stratgie et de tactique:
Stratgie Objectifs et rgles
16

G.O.

On retiendra que la dcision stratgique fixe les


objectifs qui engagent le long terme (effet
durable), alors que la tactique _ dcision
oprationnelle _ vise slectionner et mettre
en uvre court terme les moyens ncessaires
pour parvenir ces objectifs.
Si on dfinit une entreprise comme une unit
conomique de production de biens et de
services mettant en uvre des ressources
humaines, techniques, commerciales et
financires, cette unit aura comme objectifs
ou contraintes:
Dexister en tant que groupe humain
compos de sous-groupes ayant la fois des17

G.O.
De transformer de manire efficace des produits
primaires ou intermdiaires en produits finis ou semifinis plus labors (notions de productivit et de
valeur ajoute)
De vendre le plus possible avec bnfice (notions de
parts de march, de chiffre daffaires et de marge)
De rentabiliser le capital investi pour le rmunrer et
surtout pour financer le dveloppement de
lentreprise (notions de rsultat dexploitation et de
rentabilit).
Ces Objectifs (techniques, conomiques, humains)
sont en partie contradictoires. Aussi, la gestion
stratgique est avant tout un arbitrage entre objectifs
divergents dans un environnement plus ou moins
turbulent.
18

G.O.

2.1.2: Les dcisions dopration:


On parle de dcision dopration (ou dcisions
tactiques) pour dsigner les dcisions
courantes qui ont une influence directe sur les
oprations quotidiennes dune entreprise. Les
dcisions dopration, bien que perues
comme moins importantes long terme que
les dcisions stratgiques, mritent dtre
prises au srieux car cest delles que dpend
la russite des dcisions stratgiques.
Les dcision dopration prsentent la
caractristique quil faut les prendre dans un
dlai parfois trs court. Ces dcisions font
19
partie du quotidien dune entreprise et

G.O.
La dcision quant au niveau des stocks garder
pour une priode donne;
Les petites transformations techniques ou
dallocation de ressources pour raliser un
objectif conjoncturel
Les dcision dopration doivent sintgrer dans le
processus stratgique global de lentreprise: une
stratgie naura de valeur que si les dcisions et les
oprations tactiques sont excutes correctement
2.2. Le processus de prise de dcision
Toutes les activits dune entreprise dpendent de
dcisions prises par les gestionnaires. Plusieurs
dcisions font partie de la routine et sont prises
20
rapidement.

G.O.

Mais, parfois, lorsquon ne possde pas toute


linformation voulue ou que la situation est
difficile, les dcisions ncessitent un travail de
recherche et de rflexion beaucoup plus
important.
La prise de dcision est compose dtapes qui
constituent le processus de rsolution du
problme. Il sagit dun cheminement logique
permettant dagir de la meilleur faon (prendre
les dcisions les meilleures).
Le tableau suivant illustre les sept tapes du
processus de rsolution de problme
21

G.O.

Etapes du processus de rsolution des problmes


en gestion des oprations
Etapes

Contenu

Identifier le
problme

Ralit du problme, se pertinence, problmes


lis

Dterminer
les causes du
problme

Diagramme dIshikawa, analyse causale,


discussion en groupe (Brainstorming)

Poser le
problme

Formaliser lexpression du problme (le


problme doit tre pos de manire admettre
une solution)

Collecter
linformation

Dterminer les informations utiles, collecter,


gnrer, trier, valuer

Choisir les
outils et
mthodes
adquats

Mettre en relation: Nature du Pb Informations


disponibles Outils et mthodes

Elaborer et
valuer des
solutions

Choisir, valuer la pertinence de la solution, sa


faisabilit.
Appliquer la solution, valuer ex post.

22

G.O.

Dans le processus de rsolution de problme


on ne doit rien oublier, sinon on risque de
prendre de mauvaises dcisions qui peuvent
nuire au dcideur et tre lourdes de
consquences.
Si ce processus peut sembler long et
fastidieux, il faut noter quen ralit la
pratique permet au gestionnaire daller vite
dans le raisonnement.

23

G.O.
Chap.3: Les techniques quantitatives orientes vers
les cots:
Lanalyse quantitative oriente vers les cots permet au
gestionnaire de dfinir clairement les paramtres de gestion;
elle est un des instruments techniques essentiels en G.O.
Parmi les techniques les plus couramment utilises en
entreprise on trouve lanalyse du seuil de rentabilit et
lanalyse cots-bnfices.
3.1. La technique du point mort ou seuil de rentabilit:
Le seuil de rentabilit est le niveau d'activit minimum
partir duquel une entreprise devient rentable pour elle-mme
du fait de ses conomies dchelle.
La notion de point mort dcoule de lhypothse suivante: la
structure des cots dune entreprise est constitue
uniquement de deux types de cots: les cots variables (ou
proportionnels) et les cots fixes.
24

G.O.

A. Les cots variables


Ils sont proportionnels au volume produit.
Lorsque le volume de la production crot, les
cots variables slvent avec le mme
pourcentage.
Ils incluent une grande varit de dpenses:
matires premires, nergie dpense
directement dans la production, main-duvre
directe, les cots de commission sur les
ventes
On peut les reprsenter graphiquement ainsi:

25

G.O.

B. Les cots fixes


Les cots fixes sont ceux qui ne fluctuent pas
en fonction des variations du volume ou de la
quantit produite. Ils existent mme si la
production est nulle.
Exemples: Loyer, amortissement des
btiments, salaires des cadres, clairage,
frais gnraux
Reprsentation graphique du cot fixe:

26

G.O.

C. Le cot total de production


Il sagit de la somme des cots fixes et des
cots variables: CT = CF + CV
Graphiquement cela donne:

27

G.O.

D. Les revenus totaux (ou CA ou Recette)


Quand on considre que le prix de vente dun
produit est constant, on peut exprimer le
revenu ou recette ainsi:
RT = Q (quantit) X P (prix de vente unitaire)
Graphiquement cela donne:
Le prix est constant
La fonction est de la
Forme y = a.x

28

G.O.

E. Le seuil de rentabilit (ou Point mort)


On peut expliquer la notion de SR ou PM de la
manire suivante: dune part lentreprise
assume des cots, et ce, quils soient fixes ou
variables; dautre part elle enregistre des
revenus. Elle subit des pertes aussi longtemps
que les revenus des ventes sont infrieurs aux
cots de production. Une fois lquilibre atteint,
elle commence raliser des profits. Au
moment prcis o les cots et les revenus sont
gaux, le point mort est atteint. Le PM ou SR
dsigne donc le niveau de production qui
permettra lentreprise de rcuprer
lensemble de ses cots, tant fixes que
29

G.O.

Le PM ou SR en graphique:

30

G.O.

Exemple:
Un entreprise fabrique des manches balai. Elle
supporte des cots fixes de 7 000 MAD/anne.
Les cots variables sont de 4 MAD/unit
produite. Un manche balai se vend 7,50
MAD lunit. Calculer le seuil de rentabilit.
Solution:
Au point mort, le CT est gal la RT RT = CT
On sait que RT = P. Q
(avec P: prix et Q:
quantit)
Do: P. Q = CFT + CVT
On introduit les valeurs: 7,5 Q = 7 000 + 4 Q
7 000 = 3,5 Q Q = 2000 units
31

G.O.

Graphiquement, nous avons deux quations


RT = 7,5 Q et CT = 7000 + 4 Q

32

G.O
Solution mathmatique:
Au point mort, on peut crire: q . p = F + ( q. v )
(avec q:quantit produite; v : cot variable
unitaire, F:cot fixe total et p: prix de vente)
do: q . p q . v = F
q (p v) = F

En examinant lquation obtenue, on remarque


que le niveau du SR dpend de deux facteurs: le
total des fixes (F) et lcart entre le prix de vente
unitaire (p) et le cot variable unitaire (v).
33

G.O.
Exercice dentrainement:
Une socit fabrique des cendriers. En 2011, ses
bnfices taient de 30 000 dh et son chiffre
daffaires de 375 000 dh. Les cendriers se vendent
2,5 dh lunit supportant un cot variable de 2 dh.
a- Trouver le total annuel des cots fixes
b- Quel est le SR en units ? En chiffre daffaires ?
c- En cas daugmentation de 10 000 dh des cots
fixes, quel sera lincidence de cette hausse sur le
SR ?
d- En cas daugmentation du cot variable unitaire
de 0,20 dh, les cots fixes restant constants (comme
en a ), calculer le SR en units et en CA.
e- Mme question, situation c.
34

G.O.
F. Cas des produits composs (produits
joints multiples):
Lexemple classique de cette situation est celui
du restaurant. Dans ce cas, au lieu dexprimer
le SR en volume ou en quantit il est ncessaire
de le considrer en CA ou en revenus totaux.
La formule qui permet de calculer le SR en termes
de CA (ou RT) est:

La dmonstration mathmatique sera dveloppe


35
au tableau.

G.O.
Exercice dapplication : Une entreprise ayant
une activit multiproduits veut connaitre son SR
en CA. Le prix de vente unitaire est de 8
dh/unit. Les cots variables sont de 6 dh et les
cots fixes slvent 300 000 dh.
Les calculs nous donnent:
Le SR en quantit:

Q = 300 000 / 8 6 = 150 000 units


Le SR en CA :
Soit CA = 300 000 / (1 6/8)
CA = 1 200 000 dh

36

G.O.
Reprsentation graphique de la
solution:

37

G.O.
G. Application de lanalyse du niveau
dindiffrence
En pratique les entreprises doivent souvent prendre des
dcisions alors quil est difficile dvaluer divers
procds ne donnant pas les mmes rsultats
financiers. En faisant appel une adaptation de la
technique du P.M. on peut alors comparer deux ou
plusieurs procds de production. Voici lexemple dun
procd o lon aurait le choix entre deux machines
ncessaires la production dun bien quelconque:

- Prix de vente unitaire (p) = 4 dh


- CVU avec la machine A (not V A) = 2 dh
- CVU avec la machine B (not V B) = 1 dh
- CF annuels avec la machine A (not CF A) = 100 000 dh
- CF annuels avec la machine B (not CF B) = 200 000 dh
Quelle machine choisir ?

38

G.O.

En appliquant la technique du SR , on trouve:


QA = CFA/p-v = 100 000 / 4-2 = 50 000 units
QB = CFB/p-v = 200 000 / 4-1 = 66 666 units
Cela porte croire que puisque le PM est plus
rapidement atteint avec la machine A, celle-ci est
prfrable. Cependant, ce rsultat est insuffisant: mme
si le SR est plus rapidement atteint avec la machine A,
cela ne signifie pas que A soit toujours plus rentable que
B.
Lanalyse du niveau dindiffrence permettra de trouver
la quantit pour laquelle les deux machines A et B
occasionnent le mme total des cots et, par le fait
mme, le point auquel elles permettent de raliser des
profits gaux. La recherche de ce point est base sur la
ralisation de lquation suivante:
CT A = CTB
soit:
CFA + (VA x q) = CFB + (VB x q)
39

G.O.

En appliquant les chiffres on obtient:


100 000 + (2 x q) = 200 000 + ( 1 x q)
2q q = 200 000 100 000
q = 100 000 units
Le niveau dindiffrence entre les deux machines se trouve
donc 100 000 units; ce niveau, le total des cots ainsi que
les profits engendrs sont identiques pour les deux machines.

En effet,

BN = RT CT= (p x q) (v x q + CF)

Do: BNA = (100 000 x 4) (2 x 100 000 + 100 000) = 100


000
et
BNB = (100 000 x 4) (1 x 100 000 + 200 000) = 100
000
Une reprsentation graphique permet de visualiser le
situation:
40

G.O.

Sur cette figure, le potentiel de profit de B est suprieur


celui de A, mme si le PM est atteint avec une quantit
suprieure (66 666 au lieu de 50 000). Plus prcisment,
lusage de la machine A est mois couteux quand la quantit
produite est infrieure 100 000 units, alors que celui de B
est moins couteux lorsque la quantit produite est suprieure
41
100 000 units.

G.O.

Exercice dapplication:
Une entreprise fabrique des stylos vendus 2,5O dh
lunit. La direction veut automatiser la fabrication et a,
pour cela, le choix entre deux types de systmes: A et
B. Les cots induits par chaque systme sont prsents
au tableau suivant:
Systme A Systme B
Prix dacquisition du
systme

750 000
dh

1 500 000
dh

Cot dinstallation du
systme

250 000
dh

500 000 dh

1,5 dh

1 dh

Cot variable unitaire de


production

Quel systme choisir si:


o 1)Les perspectives du march sont de 1,5 millions dunits
o 2)Les perspectives du march sont de 3 millions dunits
42

G.O.

Solution:
Le SR de A 1.000.000 + 1,5 q = 2,5 q q =
1.000.000
Le SR de B 2.000.000 + 1 q = 2,5 q q = 1.333.333
Le seuil dindiffrence entre A et B:
1.000.000 + 1,5 q = 2.000.000 + 1 q q = 2. 000.000
On saperoit que le SR est plus rapidement atteint avec le
systme A quavec le systme B
Le seuil dindiffrence entre A et B se situe au-del des
deux SR. Or, le cot variable induit par B est plus faible que
celui de A, ce qui signifie quavec une grande quantit
produite le systme B permet de couvrir les cots fixes par
les conomies ralises sur les cots variables (en plus de
la tendance laffaiblissement du cot fixe unitaire lorsque
la quantit produite augmente). Le graphique suivant
montre la situation densemble:
43

G.O

44

G.O

Daprs le graphique:
Si les perspectives du march sont de 1,5
million dunits vendues le systme A est
prfrable B car le cot total de A est
infrieur celui de B.
Si les perspectives du march sont de 3
million dunits vendues, le systme B
devient prfrable A car son cot total
passe sous celui de de A partir du point du
seuil dindiffrence entre A et B (SI = 2
millions).

45

G.O.

Exercice dentrainement:
Un industriel fabrique des portefeuilles. Il a le choix
entre 3 machines pour raliser une production de
500 units. Quelle machine doit-il choisir compte
tenu des cots suivants:
Machine Machine Machin
1

e3

Prix dachat de la
machine

50

100

400

Cot de mise en
place

50

100

200

Si
le variable
prix depar
vente est
Cot
3 3,5 unit
2 montaires,
1
commentez
la performance de chaque
unit
machine.
46

G.O.
3.2. Lanalyse cots-bnfices
En pratique, il se prsente souvent des situations o
lentreprise doit prendre des dcisions pour lesquelles
linformation disponible nest pas ncessairement
probante [non concluante, non dcisive]. Lanalyse cotsbnfices a t mise au point dans les annes 1970 par le
ministre amricain de la dfense pour traiter ce genre
de cas. Le processus suivre est le suivant:
1) Etablir des objectifs
2) Enoncer des hypothses permettant datteindre ces
objectifs
3) Prciser les facteurs dvaluation
4) Prsenter le cadre des bnfices selon un modle
5) Procder une analyse des cots selon les hypothses
possibles
6) Faire une analyse des bnfices dans le cas de chaque
hypothse
47
7) valuer les hypothses et faire un choix

G.O.
Exemple:
Une entreprise doit choisir entre 3 machines. A
priori, elles semblent toutes possder les mmes
caractristiques; toutefois, elles sont diffrentes
car chacune possde des avantages particuliers et
leurs prix sont trs diffrents. Lanalyse des cots,
seule, ne permet pas de dterminer le choix faire
car chaque machine a des avantages qui peuvent
provoquer, court ou moyen terme, des effets
diffrents sur les profits de lentreprise. Les
tableaux suivants nous prsentent respectivement
les cots de fabrication par machine et les aspects
avantageux relatifs chacune en considrant les
points les plus importants pour lentreprise.
48

G.O.

49

G.O.
Dans cet exemple lentreprise met laccent sur 3
facteurs: la capacit de production des
quipements, sur lespace quils occupent et sur la
vitesse avec laquelle ils permettent de produire.
Les performances de chaque machine,
relativement chaque facteur, sont notes de 0
1.
Les bnfices possibles pour chaque facteur
indiquent le bnfice maximal qui sera imput au
facteur si la performance de la machine y est
maximale (gale 1).
On saperoit, la lecture des tableaux que la
situation est assez complexe puisque aussi bien les
cots que les bnfices attendus sont htrognes
50

G.O.
Solution selon la mthode en 7 points:
1. Objectif:
Obtenir les bnfices les plus levs possibles compte tenu
des cots.
2. Hypothses:
Possibilit de choisir entre 3 machines aux caractristiques
distinctes.
3. Evaluation selon les facteurs:
A = Capacit de production; B = Espace ncessaire; C =
Vitesse de production.
4. Modle de bnfice possible par facteur:
Bnfices: 60 000 (facteur A); 100 000 (facteur B); 50 000
(facteur C).
5. Cot de chaque machine:
Machine n 1 = 1 700 000
Machine n 2 = 1 500 000
51
Machine n 3 = 1 400 000

G.O.
6. Bnfices possibles par machine:
Machine n 1 = 60 000 x 1,0 + 100 000 x 0,9 + 50 000
x 1,0 = 200 000
Machine n 2 = 60 000 x 0,7 + 100 000 x 1,0 + 50 000
x 0,7 = 177 000
Machine n 3 = 60 000 x 0,8 + 100 000 x 0,9 + 50 000
x 0,7 = 173 000
7. Evaluation comparative:

On choisit la machine 3 car elle prsente le


meilleur rapport cots-bnfices.

52

G.O.
Exercice dentrainement:
Une entreprise dsirant changer certains de ses
quipements a le choix entre lachat un pays asiatique ou
un pays europen. Les cots et les bnfices induits par
chaque quipement sont les suivants:

Quel est lquipement le plus avantageux pour lentreprise


?
53