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BMCI Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie

Master Contrle de Gestion

Mmoire de fin d'tudes sous le thme :

Analyse critique du systme de contrle


de gestion de la BMCI

Elabor par : Mme Mouna BERADY


Encadr par : M. Azzeddine ANDALOUS

Anne universitaire : 2003 - 2004

Sommaire
TTUUREMERCIEMENTS

TTUUAVANT-PROPOS

TTUUINTRODUCTION

TTUUCHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LA BANQUE


MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET LINDUSTRIE

12

TTUU1.

Organisation du secteur bancaire

TTUU2.

Renseignements caractre gnral

Organisation et contrle de la BMCI


Actionnariat
Changement de statut
Structure des principales participations
Moyens humains et effectifs
Rseau d'agences

TTUU3.
TTUU3.1.
TTUU3.2.
TTUU3.3.
TTUU3.4.
TTUU3.5.

TTUUCHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION


TTUUSection 1 : Thorie du contrle de gestion bancaire
TTUU1.
TTUU1.1.
UU1.2.

22
23

La mesure des rentabilits


La Rentabilit par centre de profit : mesure du PNB
Le calcul des charges par centre de profit et des cots d'opration

UUa- L'architecture gnrale du calcul des charges


UUb- La dtermination des prix de cession interne des oprations
UUa- Calcul des rsultats par centre de profit
UUb- Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
UUa- La rentabilit par produit
UUb- La rentabilit par client

29
29

Les autres axes d'analyse des rentabilits

UU1.4.

2
2
2

26
28

Rsultats par centre de profit et ratios de gestion

UU1.3.

2
2

29
30

Les autres calculs de rentabilit

UU1.5.
UUa- La rentabilit par activit
UUb- La rentabilit par segment de clientle

30
30

UU2.
UU2.1.
UU2.2.

Budget et tableau de bord


Le budget
Le Tableau de bord de la Direction Gnrale

UUSection 2 : Le contrle de gestion la BMCI

3
3
3

32

UU1.

Historique du ple contrle de gestion la BMCI

UU2.

Principaux travaux du Ple Contrle de Gestion/ GAP

UU3.

Nouveaux projets

UUCHAPITRE II : ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE CONTROLE


DE GESTION DE LA BMCI

37

UUSection 1 : Etude comparative entre l'ancien systme d'information et le nouveau

38

UUSection 2 : Analyse critique de la rentabilit par agence

40

UU1.

Dtermination du PNB par agence

UU2.

Les frais gnraux

UU3.

Les amortissements

UUSection 3 : Analyse critique du Tableau de bord

44

UU1.

Risque de crdit et de contrepartie

UU2.

Risque de march

UU3.

Risque comptable

UU4.

Risque administratif

UU5.

Risque informatique

UU6.

Risque commercial et de rputation

UU7.

Risque juridique et fiscal

UU8.

Risque de ressources humaines

UU9.

Risque comptable filiales/ reportings BNP Paribas

UUSection 4 : Analyse critique du budget

48

UUCHAPITRE III : RECOMMANDATIONS PAR LA MISE EN UVRE


DE NOUVEAUX PROJETS
UUSection 1 : OASIS et ABC Costing
UU1.
UU1.1.
UUa- Notion de centre de profit
UUb- Notion de TCI

UU1.2.
UUaUUb- Extraction des donnes ATLAS II
UUc- Enrichissement des donnes ATLAS II
UUd- Le primtre fonctionnel

UU1.3.
UUa- Taux de Cession Interne
UUb- la notion de marge
UUc- Le fonctionnement des TCI
UUd- OASIS est un outil d'analyse multidimensionnelle

UU1.4.
UUa- Phase de validation

51
52

OASIS
Donnes prliminaires

5
5

52
52

Couverture fonctionnelle

Outil intgr au standard ATLAS II


55
55
56

Concepts de base traits par OASIS

56
57
57
57

dmarche de l'implmentation d'OASIS


58

UUb- Phase de tests


UUc- Points approfondir

59
59

UU1.5.Pr requis ncessaires au ple Contrle de Gestion de la BMCI pour la ralisation des tches confies 5
UU1.6.
Rsum
5
UU2.
UU2.1.
UU2.2.
UU2.3.
UU2.4.
UU2.5.
UU2.6.
UU2.7.

LABC Costing
Dfinition
Concepts
Organisation ABC
Le schma de la mthode ABC
Chane des valeurs
Des clients vers la stratgie, la production avec ses supports
Mthodologie

UUa- Phase 1 - Allocation des cots aux centres dactivit de profit


UUb- Phase 2 - Allocation par produit et par client

6
6
6
6
6
6
6
6

64
67

UUSection 2 : Le balanced scorecard

68

UU1.

Concepts

UU2.

Les tapes de la mthode

UU3.

Pourquoi un BS

UU4.

Utilit dun BS

Mthode
Traduire la stratgie en termes oprationnels
Aligner lorganisation la stratgie
Motiver lorganisation: la stratgie, une tche de chacun
Apprendre et sadapter: stratgie, un processus continu

7
7
7
7
7

UU5.
UU5.1.
UU5.2.
UU5.3.
UU5.4.

UUSection 3 :- Le Budget en Base Zro ou la budgtisation au premier euro

78

UU1-

Dfinition

UU2-

Les utilisations possibles

UU3-

Comment faire?

UUCONCLUSION

81

UUANNEXES

83

UUAnnexe n 1 : Plan Comptable Commun

84

UUAnnexe n 2 : Plan Comptable des Etablissements de Crdit

85

UUAnnexe n 3 : Compte d'exploitation d'une agence

86

UUAnnexe n 4 : Tableau de Bord

87

UUBIBLIOGRAPHIE

88

Remerciements

Je tiens remercier
Ma Mre,
Mon Pre,
Mon mari,
Mon frre
et Ma sur
pour leur aide et leur soutien tout au long
de cette anne universitaire.
Je remercie, galement,
mon encadrant, Monsieur Azzedine Andalous,
pour ses conseils lors de l'laboration de ce mmoire,
toute personne qui, de prs ou de loin, a contribu la ralisation de ce travail,
les membres du Jury
et tout le corps professoral et administratif de l'ISCAE.

Avant-propos

Ce document est le rapport du mmoire de fin d'tudes du Mastre Contrle de


Gestion de l'ISCAE. Il a t ralis au sein de la Direction Finances et Contrle et
plus particulirement au Ple Contrle de Gestion/ GAP de la Banque Marocaine
pour le Commerce et l'Industrie.
Le sujet choisi est " l'analyse critique du systme de contrle de gestion de la
BMCI ".
Ce choix a t pouss par notre volont d'accompagner le ple contrle de gestion
dans sa phase de changement et de renouvellement. Ainsi, tant affecte au ple
contrle de gestion, j'ai estim qu'il tait bon d'tablir une analyse critique des
travaux du ple et de parler des nouveaux outils que nous allons y intgrer.
En effet, en mars 2003, la BMCI a bascul vers un nouveau systme d'information
trs performant ATLAS II. Ainsi, les anciens outils du ple se sont avrs tre
obsoltes et fortement critiquables : ne rpondant ni aux nouveaux besoins de la
BMCI ni aux nouvelles techniques du contrle de gestion et ne profitant pas
amplement, des apports du nouveaux systme d'information. De ce fait, plusieurs
nouveaux chantiers ont t lancs au niveau du ple :
- rentabilit par OASIS,
- rpartition des frais gnraux indirects par l'ABC Costing,
- tableau de bord prospectif ou balanced scorecard,
- budget base zro.
Par ce travail, nous avons voulu retracer les anciens outils du ple contrle de
gestion, les critiquer et proposer les nouveaux sur lesquels nous sommes, ce jour,
en train de travailler au niveau du ple.

Introduction

Le ple contrle de gestion la BMCI est encore embryonnaire. Il a t cre en


1996 suite la volont de la banque de mieux matriser la rentabilit et les cots et
de mettre en place des indicateurs de pilotage pertinents.
En effet, avec la libralisation des taux, les fusions-absorptions auxquelles nous
assistons, la concurrence entre banques locales est devenue acharne. Ainsi, les
marges se sont fortement compresses rendant ncessaire l'intgration d'un systme
de contrle de gestion.
Bien conscients de tous ces changements, les contrleurs de gestion de la BMCI
ont commenc par mettre en place un certain nombre d'outils :
- SARA ou Suivi et Analyse de la Rentabilit par Agence,
- AIDA ou Analyse des Indicateurs des Dpenses des Agences pour contrler
les frais directs (tlphone, conomat, lectricit) au niveau de chaque
agence,
- diffrents tats et tableaux de bord.
Depuis 1996 jusqu'en 2002, le ple a essay de viabiliser ces travaux en y
apportant, de temps en temps, quelques modifications. A partir de 2003, il s'est
avr ncessaire de faire une refonte de tous ces travaux. En effet :
- le ple se contentait d'une production chiffre qui prenait beaucoup de temps,
temps qu'il aurait mieux fallu consacrer l'analyse,
- la rentabilit par agence n'tait pas fiable :
on utilisait un TCI fix par la Direction Gnrale et non par
contrat,
les frais gnraux indirects n'taient pas intgrs car non
rparties
- le tableau de bord ne contenait que des indicateurs financiers alors qu'il
devait contenir des indicateurs stratgiques autres que financiers
D'autre part, en mars 2003, la BMCI a bascul vers un nouveau systme
d'information ATLAS II. Contrairement l'ancien systme, ATLAS II offre plus de
richesse en terme de donnes et plus de souplesse en terme d'utilisation.
Ainsi, et pour pallier aux dfaillances des anciens outils et reportings et bnficier
de la richesse du nouveau systme d'information, de nouveaux outils et reportings
sont entrain d'tre dvelopps en intgrant les nouvelles mthodes dcouvertes en
matire de contrle de gestion.
Ainsi, l'objectif de ce travail sera d'accompagner le changement opr au niveau du
ple, changement auquel je participe pleinement puisque je fais partie de l'quipe
du contrle de gestion et ce, en tablissant une analyse critique des anciens outils et

reportings et en proposant de nouveaux outils plus adapts tant au nouveau systme


dinformation quaux nouveaux besoins en contrle de gestion de la BMCI.
De ce fait, tout au long de mon mmoire, je vais :
- tablir une tude de lexistant en dcrivant l'outil utilis,
- critiquer cet outil,
- proposer les solutions adaptes aux besoins de la BMCI.
Ceci aprs avoir fait une prsentation de la banque, consacr une partie la thorie
du contrle de gestion bancaire et tabli une tude comparative entre l'ancien
systme d'information et le nouveau.

Chapitre prliminaire : Prsentation de la


Banque Marocaine pour le Commerce et
lIndustrie

Organisation du secteur bancaire


Lactivit bancaire est soumise la rglementation du Dahir portant loi
n
1-93-147 du 15 Moharrem 1414 (6 Juillet 1993) relatif lexercice de lactivit des
tablissements de crdits et de leur contrle, communment
appel : la loi
bancaire.
Cette loi a permis une rorganisation de lactivit du secteur et a dfini des rgles
prudentielles pour une plus saine gestion du risque et une meilleure matrise des
assises financires proportionnellement aux engagements globaux ou spcifiques
des tablissements de crdits (ratio de solvabilit : 8%, coefficient de division des
risques : 10%, coefficient de liquidit : 60%, mesures sur le classement et la
constitution de provisions en couverture des crances en souffrance).
Lanne 1996 a, par ailleurs, vu lentre en application de plusieurs mesures
instaures par le Conseil National de la Monnaie et de lEpargne dans le cadre de la
libralisation du secteur financier en matire de la politique de crdit. Ces mesures
visaient un meilleur fonctionnement des mcanismes de march dans lallocation
des ressources.
Parmi ces dispositions on peut citer notamment :
- la rduction du portefeuille minimum deffets publics de 15% 10% des
exigibilits vue des banques, action qui tend vers la suppression progressive des
emplois obligatoires,
- le ramnagement du systme de la constitution et du calcul de la rserve
montaire en septembre 1996. Les banques peuvent dsormais moduler la
constitution des rserves montaires suivant la situation de leur trsorerie. En effet,
lobligation de respecter en permanence les limites du ratio en vigueur a t
supple par une condition plus flexible consistant en le respect dun ratio exprim
en moyenne arithmtique mensuelle sur la base de soldes quotidiens des comptes
ordinaires de la banque tenus auprs de Bank Al Maghrib. Le ratio doit tre au
moins gal 10% des exigibilits vue libelles en dirhams,
- la libralisation des taux dbiteurs ds Fvrier 1996 aprs une succession
dajustements des taux en fonction du cot des ressources bancaires,
- lharmonisation des conditions de financement du Trsor Public et lunification
des taux des Emprunts Nationaux sur ceux des Bons du Trsor mis par
Adjudication,
- la dsignation dIntermdiaires en Valeurs du Trsor (IVT) pour animer le march
secondaire des Bons du Trsor mis par Adjudication.

Renseignements caractre gnral


Dnomination Sociale : Banque Marocaine pour le Commerce & lIndustrie par

abrviation : B.M.C.I.
Sige Social : 26, place des Nations Unies - Casablanca.
Forme Juridique : Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance.
Anne de Constitution : 1943.
Dure de Vie : 99 ans.
Objet Social : larticle 3 des statuts de la BMCI dispose :
La Banque a pour objet :
- de faire pour elle-mme, pour le compte de tiers ou en participation, au Maroc ou
ltranger, toutes les oprations de Banque, descompte, davance, de crdit ou de
commission, toutes souscriptions et missions et, gnralement, toutes les
oprations, sans exception, financires, commerciales, industrielles, mobilires et
immobilires qui pourront en tre la consquence,
- de faire galement pour elle-mme, pour le compte de tiers ou en participation, au
Maroc ou ltranger, notamment sous forme de fondation de Socits, toutes
oprations et entreprises pouvant concerner lindustrie, le commerce ou la banque
ou sy rattachant directement ou indirectement.
Capital Social : 742.500.000 DH compose de 7.425.000 actions de 100 DH de
valeur nominale.
Exercice Social du 1er Janvier au 31 Dcembre.
Rgime Fiscal : la Banque est rgie par la lgislation commerciale et fiscale de
droit commun. Elle est ainsi assujettie lImpt sur les Socits au taux de 39,6%.
Le taux de la TVA applicable aux oprations de Banque est de 7%.
Identit des Fondateurs : la Banque Nationale pour le Commerce et lIndustrie
Afrique (BNCIA), actuellement dnomme la Banque Nationale de Paris
Intercontinentale (BNPI).
Dates Cls de la BMCI :
- 1940 : Implantation au Maroc de la Banque Nationale pour le Commerce et
lIndustrie via sa filiale la BNCIA dont le sige tait install Alger.

- 1943 : Cration de la BMCI avec apport par la BNCIA de ses biens immeubles.
- 1964 : Marocanisation de la BMCI et augmentation de son capital social
8.000.000 DH.
- 1972 : Introduction en bourse des actions BMCI.
- 1977 : Filialisation de lactivit du crdit la consommation et cration de la
socit Union Africaine de Crdit (UFAC).
- 1986 : Poursuite de la politique dintgration et de spcialisation et cration de la
filiale Inter- Leasing (rcemment dnomme BMCI Leasing) spcialise dans le
crdit bail.
- 1994 :
Mise en place du " Plan de restructuration 1994-97 " et augmentation du
capital marquant limplication de lactionnaire principal (BNPI) dans la gestion
oprationnelle de la Banque,
Rorganisation de la banque par mtiers et re- engineering de la force de
vente par segments de clientle.
- 1995 :
Restructuration de lactionnariat de la BMCI travers la consolidation de la
part dAl Amane 20% et lentre de deux nouveaux actionnaires, la SANAD et le
Groupe HOLMARCOM, hauteur de 6% chacun.
Dveloppement des activits financires travers :
- la filialisation de lactivit dintermdiation boursire par la cration
de la socit de Bourse BMCI Securities (actuelle BMCI Bourse),
- la mise en place de la Salle des Marchs spcialise dans les
oprations de trsorerie et de changes
- la cration de deux Sicav dans le but de rpondre au besoin de
diversifier les produits de placement de la clientle capitaliste.
- 1996 :
Mise en place du dpartement " Trade Finance ", spcialis dans les relations
internationales.
Exploitation dune structure Off-Shore Tanger prcdemment gre par la
BNP.
Cration du dpartement de lIngnierie Financire spcialise dans les
oprations de haut de bilan.

- 1997 :
Achvement du plan de redressement et laboration dun plan de
dveloppement Horizon 2000 .
Cration de la Sicav montaire BMCI Trsorerie.

- 1998 :
Rorganisation du rseau et spcialisation des siges par filire : Agences
Entreprises, Agences Particuliers et Professionnels,
Regroupement de lensemble des activits financires au sein de la " Banque
Financire ",
Dveloppement de lactivit de lobligataire par la Salle des Marchs,
Cration de BMCI Finance, filiale spcialise dans le Capital Investissement,
Filialisation de la gestion des OPCVM par la cration de BMCI Gestion,
Renforcement des fonds propres de BMCI Bourse et extension de ses
activits aux oprations de contrepartie et de conseil en valeurs mobilires.
- 1999 :
Lancement dune nouvelle Sicav : BMCI Epargne Croissance
Lancement de BMCI Net, premier site boursier transactionnel au Maroc
Lancement du programme Prt Habitat, une nouvelle formule du crdit
immobilier taux variable.
Changement de dnomination de la filiale spcialise dans le crdit la
consommation. UFAC devient ainsi BMCI Salaf.
- 2000 : BNP fusionne avec Paribas qui tait galement prsent au Maroc depuis le
dbut du sicle faisant du groupe BNP Paribas lactionnaire de rfrence de la
BMCI avec une part de 63,12% du capital.
- 2001 : Fusion de la BMCI avec lex- ABN AMRO Bank Maroc :
Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec lex- ABN AMRO Bank
Maroc a marqu une nouvelle tape dans lhistoire de la BMCI qui se situe,
dsormais, parmi les premiers acteurs privs du march bancaire marocain.
Ce rapprochement a permis la BMCI dlargir son rseau, et de renforcer ses
quipes par lintgration de 384 nouveaux collaborateurs expriments et
spcialiss dans diffrents mtiers.
Grce cette fusion, la BMCI a dvelopp son portefeuille de 25 000 nouveaux
clients, particuliers, professionnels et entreprises.
- 2003 - 2005 : Cap 2005 un plan de dveloppement ambitieux :
Afin de consolider sa position dans un environnement appel connatre
dimportantes mutations, la BMCI a adopt une stratgie ambitieuse fonde sur la
rentabilit, la matrise des risques, la rduction des cots et laccroissement des
revenus travers le Cross- Selling ou la vente croise. Paralllement au
dveloppement de ses activits, le Cap 2005 prvoit une extension continue de
son rseau dagences un rythme soutenu.

Organisation et contrle de la BMCI


1.1. Actionnariat

1.2. Changement de statut


La BMCI a chang de statuts et a adopt un mode de gouvernance Conseil de
Surveillance et Directoire. En effet, les Assembles Gnrales Extraordinaire et
Ordinaire runies extraordinairement le 7 juillet 2003 ont dcid de modifier les
statuts de la BMCI qui est devenue une socit anonyme Conseil de Surveillance
et Directoire, suite une proposition du Conseil d'Administration du 5 juin 2003.
Cette dcision rpond la volont des actionnaires d'tablir une sparation entre les
organes de gestion et les organes de contrle, tendance assez forte au Maroc
puisque trois confrres ont dj adopt ce mode de gouvernance.
1 .3 .

Structure des principales participations

Activit des filiales


- BMCI Finance :
La cration de BMCI Finance en 1998 est venue confirmer la volont de la BMCI
de dvelopper le capital investissement et les activits de conseil et dingnierie
financire. Sa cration sinscrit dans le cadre des synergies internes que la BMCI
souhaite renforcer travers la politique de spcialisation par mtiers.
- BMCI Salaf :
Dans le cadre du dveloppement de ses activits para- bancaires, le Groupe BMCI
a relanc lactivit de sa filiale BMCI Salaf (dnomme anciennement UFAC :
Union Africaine de Crdit), afin de sengager rsolument vers le crneau du crdit
la consommation. BMCI Salaf sappuie pour cela sur les synergies avec le
Groupe BNP Paribas qui dispose dune grande expertise dans ce domaine. BMCI
Salaf cultive dsormais lambition de se positionner comme un intervenant
incontournable et reconnu par son professionnalisme et sa dmarche novatrice.
- BMCI Off-shore :

BMCI Off-shore a t cre en janvier 1996 afin de promouvoir les activits de


refinancement en devises travers notamment :
- les financements des importations et exportations des entreprises
marocaines,
- louverture de lignes de dcouvert,
- les financements de projets des non-rsidents au Maroc,
- le cautionnement de dbiteurs trangers pour les oprations lies au
Maroc,
- les escomptes sans recours en faveur de bnficiaires trangers,
- les oprations sur le march des changes marocain.
- BMCI Gestion :
Cre en Juin 1998, BMCI Gestion a pour objet exclusif la gestion dactifs pour le
compte de tiers. Son organisation fonctionnelle est fonde sur la sparation des
activits de front office et de back office.
BMCI Gestion gre 9 OPCVM dont 4 SICAV et 5 FCP, totalisant un peu plus de 6
milliards de DH dactifs grs fin dcembre 1999.
- BMCI Bourse :
BMCI Securities a t cre en Juin 1995 et a chang de dnomination en Mars
1998. Avec un capital social de 10 millions de dirhams, BMCI Bourse est
dsormais active dans les domaines de lintermdiation boursire (service clientle
& contrepartie), du conseil et de lorigination. Elle est en outre rattache la ligne
de mtier Equity Emerging Markets de la BNP Paribas Londres.
Lorganisation de BMCI Bourse est articule autour de trois axes : lAnalyse, le
Commercial et lAdministratif.
- BMCI Leasing :
Spcialise dans le Crdit Bail, BMCI Leasing a t cre en Aot 1986 afin de
marquer la prsence de la BMCI dans ce crneau, et diversifier ainsi loffre globale
du Groupe au service de sa clientle.
BMCI Leasing sest notamment fixe pour objet :
- Le financement par voie de crdit-bail, de tous matriels et outillages et
gnralement de tous biens dquipement usage professionnel,
- Toutes oprations de location de matriels et outillages et de biens
dquipement achets en vue de cette location,
- Lachat, limportation, la location, la vente de tous biens dinvestissement
et dune manire gnrale, toutes oprations industrielles, financires,
mobilires ou immobilires se rapportant directement ou indirectement

cet effet.
- BMCI Fonds :
Cre en 1998, BMCI Fonds a pour objet social exclusif, la gestion des Fonds
Communs de Placement.

- Delta Recouvrement :
Cette filiale de la BMCI a pour objet le recouvrement pour le compte de tiers de
crances nationales et internationales de toutes natures, la gestion et le suivi de
contentieux et lassistance et les conseils en gestion de crances douteuses et
contentieuses.
- UPAR :
LUnion Auxiliaire de Participations (UPAR), est une filiale de la BMCI cre aux
fins dtudier tous placements ou investissements ainsi que la mise en place et la
prparation de tous projets techniques, conomiques, financiers, industriels ou
autres pour le compte de tiers.
1.4. Moyens humains et effectifs
La BMCI poursuit une gestion dynamique des ressources humaines, lui permettant
de bien accompagner son dveloppement. Elle poursuivit ainsi sa politique de
recrutement oriente vers les jeunes diplms fort potentiel et les cadres
expriments.
Le tableau suivant est actualis fin mars 2004, l'effectif total de la BMCI est de 1
656 personnes dont :
effectifs
Rseau
DGEI
Salle des marchs
Trade Center
Gestion de patrimoine
Factoring
Total
% de l'e ffectif total

1053
23
12
8
5
8
1109
67,0%

1.5. Rseau d'agences


A fin 2004, la BMCI disposait d'un sige Casablanca et dun rseau dagences qui
couvre une bonne partie du territoire national.

Le rseau est constitu de 136 points de ventes, rpartis en 24 groupes :


- le rseau Casablanca est compos de :
- 6 groupes particuliers professionnels (49 siges associs),
- 8 agences entreprises (8 siges associs),
- le rseau hors Casablanca est compos de :
- 10 groupes mixtes (79 siges associs),
Les prvisions pour Fin 2004 sont de 154 points de vente.
La BMCI dispose de 151 GAB (soit une part de guichet de 10 % pour septembre
2003).
- Sur Casablanca : 61 GAB,
- Hors Casablanca : 90 GAB.

Chapitre I : Le contrle de gestion

Section 1 : Thorie du contrle de gestion bancaire


" Les banques sont des entreprises. Quand les conditions de lexercice des
mtiers sont bouleverses par la drglementation, lexplosion des marchs,
louverture des frontires, la rvolution des techniques de linformation,
lentreprise bancaire doit dabord avoir une stratgie. Mais elle doit aussi rester
lcoute des clients et des marchs et grer serr, car la rentabilit est, plus que
dans tout autre secteur conomique, la condition du dveloppement "
Interview de M. Pbereau, prsident de BNP- Paribas
Le contrle de Gestion a t introduit dans le secteur bancaire et financier plus
tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce dlai sexplique par la
limitation de la concurrence qui a longtemps marqu le secteur bancaire mais aussi
par lencadrement rglementaire qui reste une caractristique des activits
bancaires et financires. Dautres facteurs, plus techniques, ont contribu ce
retard : les banques et tablissements financiers sont des entreprises de service o la
mesure des oprations est plus dlicate que dans lindustrie et o les charges
indirectes, non directement lies aux oprations, sont trs lourdes. Ces
caractristiques techniques ont rendu particulirement complexe la mise au point de
comptabilits analytiques performantes permettant de soutenir la prise de dcision
et le suivi de gestion.
Mais depuis la rforme du systme bancaire en 1993, lenvironnement de la
profession a t boulevers et ce, au rythme de la drglementation progressive du
secteur qui a permis lclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes
de se transformer en vritables entreprises. Louverture du march europen des
capitaux, linternationalisation des grandes banques et enfin, le processus
dintroduction dune monnaie unique en Europe ont entran une pression
considrable sur les acteurs du secteur bancaire et financier. Les marges se sont
contractes, la rentabilit des oprations sest fragilise et les risques ont augment.
Paralllement ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont t
cres, en particulier dans les activits financires, produits particulirement
innovants et complexes et ncessitant des capacits dadaptation rapides. Enfin,
pendant
cette
mme
priode,
une
"rerglementation", dorigine internationale, a t introduite avec ladoption de
nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.
Dans cet environnement en pleine mutation, le contrle de gestion sest fortement
dvelopp dans les banques et les tablissements financiers. Pour la plupart des
banques, le contrle de gestion joue, dornavant, un rle cl. En effet, il est pass
du statut de fonction secondaire celui davantage concurrentiel pour les

tablissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilits, de suivi des


performances et dune organisation en centres de responsabilits voire, par lignes
de mtiers.
De ce fait, les banques sont amenes se doter de stratgies qui ncessitent un
redploiement de leurs ressources humaines et la mise en place dun contrle de
gestion efficace. Afin de permettre aux banques un redploiement stratgique
efficace, ils doivent avoir la capacit mettre en place un vritable contrle de
gestion de leur activit.
Le service contrle de gestion est un service fonctionnel. Il na donc pas de
contacts directs avec les clients de ltablissement ou avec la production , terme
qui englobe, dans le langage bancaire, les activits de commercialisation, danalyse
et de traitement des dossiers ou des oprations. Le service contrle de gestion
remplit donc une mission de soutien lactivit et au fonctionnement des autres
services.

1. La mesure des rentabilits


Le contrle de gestion en milieu bancaire et financier s'est adapt aux contraintes
des activits de service. Principes, mthodologies et techniques dveloppes
l'origine dans des contextes industriels, ont t repris et ajusts pour rpondre aux
besoins des gestionnaires des tablissements bancaires et financiers. Des mthodes
et outils spcifiques ont, par ailleurs, t dvelopps. Les contraintes qui ont
prside l'laboration de ces mthodes sont naturellement multiples avec, en
premier lieu, les contraintes rglementaires. D'autres contraintes, qui tiennent la
nature des activits bancaires et financires, et qui influencent particulirement la
mesure des rentabilits, doivent aussi tre voques :
- il n'y a pas de diffrence de nature entre la matire premire travaille,
l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final, l'argent prt.
Cette fongibilit de la " matire premire " rend les calculs de rentabilit
dlicats car il faut rsoudre les difficults de suivi de l'affectation des
ressources (l'argent obtenu) aux emplois (l'argent prt),
- la rentabilit prvisionnelle de l'activit de crdit est dlicate mesurer de
faon prcise, cette activit pouvant avoir une dure de vie de plusieurs
annes avec tous les imprvus et alas qui caractrisent la relation banque/
client propre l'activit de crdit : remboursements anticips, contentieux,
changements d'adresse, rengociation ,
- l'activit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits lis, ce qui
complique l'approche de la rentabilit par produit, les cots directs tant
relativement limits. Les tablissements gnralistes dveloppent d'ailleurs
de plus en plus des produits lis en proposant des " packages " c'est--dire la

vente simultane un mme client d'une srie de produits bancaires : dpts


vue, dpt terme, compte d'pargne, carte bancaire, compte titre ,
- de nombreux produits sont rglements ou banaliss. Les produits et services
bancaires ne sont, en effet, pas brevetables et la moindre innovation peut tre
immdiatement copie par les autres tablissements. L'anticipation
stratgique est limite sur le front du dveloppement de nouveaux produits
ou services,
- l'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots,
qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapports aux produits. Les
fameux " frais gnraux " sont donc le plus souvent la fois fixes et
indirects. La complexit de l'organisation des tablissements de crdit, le fait
que de nombreux produits et prestations soient lis, le poids des charges de
structure et de support, rendent, de fait, difficile la mise en place de suivis
comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s'appuyer que de faon
limite sur des saisies directes de temps, de consommations ou d'units
d'uvre physiques. Il est donc ncessaire de recourir des conventions de
rpartition afin de dterminer des cots et des rentabilits, que ce soit d'un
produit, d'une prestation, d'une fonction (comme l'informatique, l'imprimerie
), d'un segment de clientle ou encore d'un centre de responsabilit.
L'ventail des outils et des mthodes susceptibles d'tre employs pour calculer des
cots et mesurer des rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de
cot d'obtention de l'information peuvent guider les choix comptables analytiques.
Nous allons, maintenant, prsenter les mthodes et techniques de mesure des
rentabilits en milieu bancaire.
1.1. La Rentabilit par centre de profit : mesure du PNB
La rentabilit par centre de profit constitue la matrice des autres mthodes de
dtermination des rentabilits. Elle permet, en effet, de dcouper par centre de
profit le rsultat de l'entreprise et de porter une apprciation sur les lments
internes de comptitivit de la banque.
La dmarche de calcul se prsente de faon classique avec ses diffrents niveaux de
formation progressive du rsultat :
Produit Net Bancaire
- charges d'exploitation
= Rsultat Brut d'Exploitation
- amortissements
+ - dotations et reprises de provisions
+ - pertes et profits

+ - divers
- impts
= Rsultat Net.
On dcomposera ce calcul analytique de la rentabilit d'un centre de profit en
quatre tapes intermdiaires : dtermination du PNB, des charges affectes, du
Rsultat Brut d'Exploitation et enfin du Rsultat Net.
De manire analytique, le PNB correspond l'agrgation de trois postes : la marge
sur intrts, les commissions perues et les produits et charges divers.
- la marge sur intrts reprsente la marge sur l'activit d'intermdiation
bancaire. Elle se calcule de la faon suivante :
+ intrts reus des clients
- intrts pays par la banque sur dpts ou refinancement
= marge sur intrts,
- les commissions perues sont lies l'activit de service des tablissements
de crdit : commissions de carte guichet, frais de dossiers, commissions de
placement ou de garantie,
- les produits et charges divers correspondent principalement aux produits du
portefeuille titre de l'tablissement, ainsi qu'aux oprations de trsorerie et
interbancaires.
1.2. Le calcul des charges par centre de profit et des cots d'opration
La mise en place d'une mthode d'affectation des charges d'exploitation aux centres
de profit constitue la seconde tape conduisant la dtermination d'une rentabilit
par centre de profit.
a- L'architecture gnrale du calcul des charges
L'architecture gnrale du calcul des charges par centre de profit a t dcompose
en cinq phases distinctes, depuis l'identification des charges analytiques
incorporables dans le calcul des cots jusqu' la facturation des cots d'opration
aux centres de profit.
Premire phase : dtermination des charges retenir en comptabilit
analytique
La premire tape dans cette architecture du systme de calcul des cots consiste
identifier le primtre de la comptabilit analytique. Celle- ci n'obit pas aux
mmes objectifs que la comptabilit gnrale. On peut considrer que la
comptabilit analytique utilise slectivement la base de donnes de la comptabilit
gnrale. La majorit des charges de cette dernire transite en effet directement

dans la comptabilit analytique mais certaines charges sont cartes ou sont


retraites tandis que d'autres charges, qui n'ont pas d'existence lgale ou fiscale,
peuvent tre introduites en comptabilit analytique.

Un rapprochement entre les deux comptabilits doit donc tre opr, conformment
l'galit :
Charges de comptabilit gnrale
- Charges suppltives
- Charges non incorporables
= Charges incorporables en comptabilit analytique.
Deuxime phase : affectation des charges aux centres de responsabilit
Un systme de calcul des cots sera d'autant plus performant qu'il aura t tabli
sur la base du dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit tel que dfini
par le contrle de gestion.
Pour les banques et les tablissements financiers, le dcoupage le plus pertinent
retient quatre types de centres de responsabilit :
- les centres de profits, qui sont gnralement de recettes et de rsultats,
- les centres oprationnels, qui fournissent des prestations caractre
rptitif,
- les centres de services gnraux (ou centres de support) qui fournissent des
prestations slectives des centres identifies,
- Et enfin les centres de structure dont l'activit est diffuse l'ensemble de
l'entreprise.
Troisime phase : ventilation des charges des centres de structure et de
services gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit
L'objectif de cette troisime phase de l'organisation du systme de calcul des cots
est de parvenir concentrer la rentabilit et la performance sur les centres de
responsabilit qui permettent le suivi de gestion le plus fin : les centres
oprationnels et les centres de profit. Suivant cette mthode classique il est
ncessaire de rpartir les charges des centres de services gnraux et de structure
sur les centres oprationnels et les centres de profit. Par consquent, cette troisime
phase consiste essentiellement mettre au point des cls de rpartition.
Pour les centres de services gnraux, des "units d'uvre" peuvent en
principe tre dtermines. Ce sont des cls issues d'un comptage de type
conomique qui reprsente l'activit du centre. Elles sont de ce fait, moins
discutables que les cls de rpartition conventionnelles.
Pour les centres de structure de type direction gnrale, contrle de gestion ou
compatibilit centrale, l'identification d'units d'uvres n'est pas possible. La nature
de l'activit de ces centres est en effet trop diffuse et trop peu formalise pour faire
l'objet d'un comptage suffisamment prcis et pouvant servir de base raliste de
rpartition des charges de ces centres. Aussi, les cls de rpartition retenues sontelles des cls conventionnelles.

Quatrime phase : calcul des cots d'opration


L'objectif de cette phase est de parvenir calculer les cots des oprations
effectues par les centres oprationnels. Ces cots pourront alors servir de base de
facturation aux centres utilisateurs des oprations ralises : les centres de profit.
Cinquime phase : facturation des cots d'oprations aux centres de profit
initiateurs des oprations
Cette tape consiste mettre au point des mthodes de facturation des oprations
traites par les centres oprationnels mais qui sont gnres par les centres de
profit.
b- La dtermination des prix de cession interne des oprations
Deux familles de mthode ont t dveloppes en contrle de gestion pour affiner
la dtermination des prix de cession interne des oprations factures aux centres de
profit : la mthode des cots standards, qui est la plus rpandue, et la mthode des
cots de march, qui est plus dlicate mettre en uvre mais qui peut apporter une
forte dynamisation interne des centres de responsabilit.
La mthode des cots standards
Les cots standards peuvent tre dfinis comme des cots prvisionnels, dtermins
dans un contexte de fonctionnement " normal " du centre de responsabilit, en
particulier de son niveau d'activit mais aussi des prix d'acquisition des ressources
et du niveau de productivit du centre. Ils constituent une norme respecter pour
une priode donne.
La mthode des cots de march
La fixation d'un prix de cession interne des oprations peut galement se faire par
rapport un " prix de march " c'est--dire par rapport aux rfrences des cots
pratiqus dans les autres tablissements du secteur d'activit. Cette mthode a
l'avantage d'tre trs dynamique pour les secteurs de responsabilit qui sont ainsi
confronts en interne aux donnes de la concurrence. La limite de la mthode tient,
bien sr, aux possibilits d'obtention d'informations permettant des comparaisons
de cots qui soient pertinentes entre tablissements, tant les principes de calcul, de
dcoupage analytique et les conventions de rpartition peuvent diffrer d'une
banque l'autre.

Les cots marginaux


Les cots marginaux peuvent tre dfinis comme les cots additionnels dclenchs
pour la mise disposition d'un produit ou d'une prestation supplmentaire par
rapport un programme prvisionnel d'activit.
1.3. Rsultats par centre de profit et ratios de gestion
a- Calcul des rsultats par centre de profit
La qualit et la pertinence du mode de prsentation des rsultats par centre de profit
est une condition primordiale de leur intrts pour les oprationnels. Il est
important, pour des raisons de crdibilit du contrle de gestion et pour la
motivation des responsables, que ceux- ci puissent bien distinguer les charges et les
recettes qui sont sous leur matrise de celles qui leur sont affectes par le jeu des
rpartitions conventionnelles comme les charges de structure.
b- Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
Du point de vue du contrle de gestion, un certain nombre d'lments de synthse
exprimant la rentabilit des centres de profit gagnent tre suivis sous forme de
ratios. Ils peuvent tre regroups en quatre familles :
- les ratios de rendement des fonds propres,
- les ratios de rentabilit,
- les ratios de productivit,
- les ratios de suivi du risque crdit.
1.4. Les autres axes d'analyse des rentabilits
L'approche de la rentabilit en milieu bancaire et financier est, plus encore que dans
l'industrie, ncessairement multicritre. Aussi, les mthodologies de calcul des
rentabilits mises en place par les contrleurs de gestion doivent- elles tre
suffisamment souples pour rpondre une assez grande diversit d'analyses et
d'objectifs.
a- La rentabilit par produit
Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par
centre de profit. Si cette dernire permet en effet de dynamiser le fonctionnement
interne de l'entreprise, le suivi des rentabilits produit constitue un lment

fondamental du dploiement stratgique de l'entreprise. En fournissant des


lments prcis sur les marges dgages par les produits et les services
commercialiss par l'entreprise, elle permet cette dernire de se concentrer sur les
lments les plus rentables de son portefeuille d'activits. Cette connaissance des
cots de revient des produits et services commercialiss par l'entreprise peut
constituer galement un atout important dans la mise au point de politiques de
tarification des produits et des prestations.
b- La rentabilit par client
L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces
dernires annes. La raison de ce dveloppement est simple : il n'est dsormais plus
acquis que tout client soit profitable pour les tablissements bancaires et financiers.
Les entreprises, en particulier, ont dvelopp, grce aux possibilits de traitement
informatique et la tltransmission, une gestion trs fine de leur trsorerie. Les
recettes engendres par les dpts et le "float" de la clientle professionnelle ont
donc notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se conjugue un
alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement
pour le compte des entreprises, les rapports avec celle- ci peuvent devenir
dficitaires. Aussi, est- il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur
rentabilit client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type partenariat,
fondes sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement,
tre mises en place.
1.5. Les autres calculs de rentabilit
a- La rentabilit par activit
Les produits commercialiss par les banques peuvent gnralement tre regroups
en cinq catgories homognes d'activit : la collecte de dpts, la distribution de
crdits, la gestion des moyens de paiement, l'activit financire et les prestations de
service.
b- La rentabilit par segment de clientle
Ce calcul de rentabilit permet d'orienter la stratgie de la banque vers les segments
de clientle ou de march les plus porteurs et les plus rentables. Il est donc trs
important pour une direction gnrale. Il permet galement de mieux cibler les
actions commerciales sur certains segments de march ou de clientle.
Il peut contribuer mieux valuer la performance des exploitants responsables des

relations avec la clientle et ajuster la tarification en fonction des rsultats,


positifs ou ngatifs, des relations avec les diffrents segments de clientle qui ont
t retenus.

2. Budget et tableau de bord


2.1. Le budget
Dans le cadre d'un contrle de gestion dynamique, le budget doit tre considr
d'abord comme un instrument de coordination des units dcentralises de
l'entreprise. Ce n'est en effet que dans un deuxime temps qu'il devrait tre
considr comme l'outil de planification comptable et financire qu'on lui prte
gnralement trop exclusivement. Les tablissements bancaires et financiers
n'chappent pas cette rduction de la perception de l'intrt de la procdure
budgtaire.
2.2. Le Tableau de bord de la Direction Gnrale
Il a pour objectif de faire ressortir, pour la Direction Gnrale, les performances
conomiques des diffrents mtiers de l'tablissement vis- - vis des orientations
stratgiques retenues. Il est le support de l'analyse permanente des conditions de
formation du Produit Net Bancaire, des diffrents niveaux de marge ainsi que des
principaux gnrateurs de cots : personnel, autres frais gnraux et informatique.

Section 2 : Le contrle de gestion la BMCI


1. Historique du ple contrle de gestion la BMCI
Depuis 2001, la BMCI connat un dveloppement continu de ses activits pour
lequel il a fallu adapter et faire voluer son systme d'information et ses
applications priphriques.
En effet, aprs la centralisation des oprations de Commerce International , la
Direction de l'Organisation et de l'Informatique a install un nouveau logiciel pour
les activits de portefeuille, fait migrer l'ancien systme d'information de l'ex- ABN
Score vers Atlas I puis bascul notre systme d'information vers Atlas II.
Plusieurs dysfonctionnements ont t l'origine de ces transformations :
- gnration de suspens ainsi que des carts de rapprochement sur les
rsultats,
- modification de fait des procdures oprationnelles sans mise jour des
processus prexistants,
- rduction de l'efficacit des contrles,
- rapprochements des stocks et des rsultats rendus difficiles,
- absence ou obsolescence des dfinitions de poste.
Dans ce cadre, la Direction Gnrale a souhait ramnager la fonction comptable
en proposant une nouvelle organisation au sein des Directions et des Services du
Secrtariat Gnral pour satisfaire plusieurs objectifs :
- la matrise des risques bancaires (crdits, marchs, oprationnels etc),
- la qualit de l'information financire de gestion, comptable et
rglementaire,
- le support et l'aide la dcision,
- la matrise de l'excution des oprations,
- la prvention des fraudes,
- l'optimisation de la productivit des quipes.
Ainsi, les principaux amnagements ont t les suivants :
- redfinition des responsabilits et attributions des directions,
- redfinition des liens et modalits de travail entre les services de la
Direction du Contrle de Gestion et du Contrle Financier (DCGCF) avec
la Direction de l'Administration des Services Clientles (DASC) et le Ple
Moyens Rseau,
- rattachement de la cellule Contrles et Ajustement de la DASC au service
Contrle Comptable de la DCGCF pour assurer l'exhaustivit des
contrles priodiques,
- Cration des cellules

Normes & Doctrine,


Fiscalit,
Matrise d'ouvrage comptable.
La DCGCF (Direction du Contrle de Gestion et de Contrle Financier) est
devenue donc la direction " Finances et Contrles " et s'est organise autour des
services "Contrles Budgtaires & Rglements, "Comptabilit des filiales",
"Rsultats et Reportings" auxquels viennent s'ajouter trois nouveaux ples :
- Le ple Normes, Contrles et Rapprochements qui est en charge du
suivi de l'ensemble des suspens comptables de la Banque et de ses filiales
ainsi que du respect des normes et doctrines rgissant la production
comptable aussi bien vis vis de la rglementation marocaine que du
Groupe BNP Paribas,
- Le ple Fiscalit qui sassure du respect par la BMCI de la
rglementation fiscale marocaine, tout en optimisant la situation fiscale de
la Banque,
- Le ple Matrise dOuvrage Comptable qui a la responsabilit de
ladministration technique et fonctionnelle des outils de gestion et des
reportings.
Lorganigramme de la DFC est le suivant :

Secrtaire Gnral
Charg de mission
J. Dufour

F&C
Directeur

Charge de mission
K. Lahoubi

Contrle
Budgtaire &
Rglements
J. Samorah

Compt.
Filiales &
Contrle Fin.
Y. Baalaoui

C. Alami

Rsultat &
Reporting
A. Abennai

Contrle de
Gestion et
GAP
S. ABBADI

Norm
Contr
Rapproch
Y. Bel

Modification
Nouveau service
Secrtaire Gnral
Charg de mission
J. Dufour

Fiscalit

F&C
Directeur

Charge de mission
K. Lahoubi

Contrle
Budgtaire &
Rglements
J. Samorah

Compt.
Filiales &
Contrle Fin.
Y. Baalaoui

Assistante
R. Talamati

C. Alami

Rsultat &
Reporting
A. Abennai

Contrle de
Gestion et
GAP
S. ABBADI

Normes
Contrles et
Rapprochements
Y. Belabed

Modification
Nouveau service

Matrise
d'ouvrage
comptable
K.Chiboub

Cette refonte s'est galement traduite par un renforcement des effectifs, avec
l'intgration chez "Finances et Contrles" d'une partie des quipes auparavant
charges des rapprochements et des comptes internes au niveau de la DASC, ainsi
que par la nomination de responsables pour les ples nouvellement crs.
Avec cette rorganisation, la BMCI s'est dote dun dispositif de contrle
comptable complet, renforant la fiabilit de ses comptes et prennisant l'intgrit
de ses tats financiers.

1. Principaux travaux du Ple Contrle de Gestion/ GAP


Missions
- laboration des reportings contrle de gestion destins la Direction
Gnrale, aux organismes centraux, aux siges dexploitation, au Groupe
BNP-Paribas et aux instances rglementaires locales,
- amlioration continue des tableaux de bord et reportings existants pour les
adapter aux nouveaux besoins,
- analyse des rsultats mensuels de la banque,
- diverses tudes ponctuelles,
- contrle de cohrence, de rigueur et de conformit des reportings et tableaux
de bord produits par le contrle de gestion,
- veille sur le respect des procdures, des normes et des dlais des reportings
Groupe,
- laboration du budget et ajustement des prvisions en fonction des rsultats,
- rflexion sur de nouveaux outils du contrle de gestion en fonction de
lvolution des besoins de la banque,
- mise en place de la Gestion Actif Passif et animation des comits y affrent.
Activits principales
Suivi et analyse de la rentabilit par agence
- laboration des comptes d'exploitation et des tats de synthse par agence,
- validation de la cohrence des rsultats,
- support la Direction Gnrale, aux agences et l'inspection gnrale en
leur fournissant, suite leur demande, des explications sur les variations de
la rentabilit des agences.

Commentaire des frais gnraux


- dtail des frais gnraux (masse salariale et frais de fonctionnement) par
agence,
- commentaires sur les cinq principales hausses et baisses des frais gnraux,
- support la Direction Gnrale en lui fournissant des explications sur
certaines variations au niveau des agences.

Analyse et suivi de l'information comptable


- calcul mensuel du Produit Net Bancaire relatif la ligne de mtier Trade
Finance et explication des principales volutions,
- exploitation mensuelle de la base des ressources terme et diffusion aux
diffrents organismes centraux dun tat analytique des DAT et BDC,
- analyse trimestrielle des frais d'conomat, de tlphone et d'lectricit par
sige.
Reporting Contrle de Gestion
- laboration du tableau de bord destin au Secrtariat Gnral,
- renseignement Bank Al Maghrib des taux dbiteurs, par dure (CT, MT et
LT) appliqus par la BMCI sa clientle,
- reporting mensuel BNP-Paribas sur les commissions par famille et les frais
de gestion,
- reporting trimestriel sur le dtail des commissions,
- reporting trimestriel sur rentabilit par ligne de mtier.
Gestion Actif Passif
- validation de la cohrence des chanciers restitus par le systme et
rconciliation comptable,
- prparation des documents de support du comit de gestion Actif-Passif,
- rdaction des comptes rendus du comit.
Commentaire des rsultats mensuels
- contrle des rgles de passage entre la comptabilit sociale et celle de BNPParibas,
- analyse des rsultats mensuels de la banque et explication des carts
constats par rapport au budget et lexercice prcdent, ainsi que des
variations mensuelles.
Budget et estims
Calendrier :
1er estim exercice N :
2me estim exercice N :
Budget exercice N+1 :

Avril anne N
Septembre anne N
Septembre anne N

Procdure :
- agrgation des plans daction des filires commerciales et contrle de
cohrence avec les ralisations et les orientations stratgiques globales,
- consolidation des prvisions en terme de moyens humains, de dpenses de
fonctionnement et dinvestissement, et contrle de cohrence,
- prparation des simulations et scnarios pour la Direction Gnrale et calcul
des ratios rglementaires et indicateurs cls,
- remonte du budget dfinitif la maison mre et commentaire des prvisions
retenues,
- restimations des prvisions en fonction des ralisations selon la mme
procdure utilise lors de llaboration du budget.
Projets
- participation l'laboration du plan stratgique triennal de la banque
travers diffrents ateliers de travail,
- contribution aux travaux de rapprochement entre le Ple Contrle de Gestion
de la BMCI et le Ple Management Information System de l' Ex-ABN
AMRO BANK aprs la fusion- absorption,
- participation au projet ADEL (Acclration des Dlais de Livraison des Etats
Financiers du Groupe),
- dveloppement de la Gestion Actif,
- adaptation des outils de contrle de gestion au nouveau systme comptable
Atlas II,
- installation de loutil de suivi automatique des commissions.

1. Nouveaux projets
Plusieurs projets sont en cours d'excution au sein du ple contrle de gestion de la
BMCI :
mise en place de la mthode ABC (imputation des cots par activit) pour
lensemble de la banque,
refonte du tableau de bord,
adaptation des outils de contrle de gestion au nouveau systme comptable
Atlas II,
installation de l'outil de rentabilit OASIS.

Chapitre II : Analyse critique du systme de


contrle de gestion de la BMCI
Section 1 : Etude comparative entre l'ancien systme d'information
et le nouveau
Avant la bascule, lancien systme permettait :
une mise jour en batch et non pas en temps rel,
des soldes et montants tronqus partir de la centaine de millions,
la consultation de plusieurs transactions pour avoir linformation,
des temps de traitement de plus en plus longs,
une base clients parfois incohrente.
Les donnes taient fournies sur listings : ainsi, les tats de trsorerie, le PCC (Plan
Comptable Commun - cf. Annexe n 1) et plusieurs autres documents ne pouvaient
tre fournis que par listing ce qui entranait des possibilits derreurs lors des
saisies, des retards dans la sortie des tats et rsultats ainsi que dans la remonte
des reportings tant la maison mre BNP- Paribas qu la Banque Centrale (BAM)
...
Avec ATLAS I, on parlait encore du PCC, la bascule vers le PCEC (Plan
Comptable des Etablissements de Crdit cf. Annexe n 2) na eu lieu quaprs la
bascule sur Atlas II.
Pour pallier aux insuffisances de l'ancien systme d'information, la BMCI a mis en
place le nouveau systme ATLAS II.

ATLAS 2 est un systme propritaire, dvelopp par BNP Paribas, l'attention de


l'ensemble de ses filiales afin de :
simplifier la cartographie applicative,
rduire les temps de traitements et d'analyse, en particulier pour les aspects lis
la finance,
rendre le systme d'information modulaire et volutif,
assurer la prennit du systme d'information,
faciliter la maintenance fonctionnelle.
La BMCI constitue un cas particulier dans l'univers des projets de dploiement
ATLAS II. En effet, elle est dote d'une taille trs importante, avec un rseau
commercial dvelopp et tendu gographiquement, une diversification large des
activits bancaires (retail, capital market, financement, leasing + crdits conso, off
shore) et des contraintes locales spcifiques et incontournables (contraintes BAM
).
Les principales diffrences avec l'ancien systme :
numrotation des comptes : siges (5) Racine (6) ordinal (3) cl (2) devise (3),
double validation,
codification unique des exploitants,
Les avantages court et moyen terme :
temps rel,
longueur des montants (17 positions),
disponibilit de l'information,
temps de traitement amliors,
Les avantages long terme :
une base de donnes enrichie (tiers, comptes, attributs, renseignements
commerciaux, etc),
un reporting groupe automatis.
Le scnario de bascule a volu depuis le dmarrage du projet pour tenir compte
des difficults rencontres avec l'objectif de limiter les risques oprationnels. Pour
se faire, les principes retenus ont t les suivants:
- le choix d'une bascule progressive des applications pour lensemble du rseau a
permis d'liminer les risques lis une bascule globale en particulier,
- davoir les fichiers permanents sur un mme systme,
- davoir une uniformisation du dploiement sur le rseau,
- de former les collaborateurs chaque produit bascul,
- de matriser les risques de bascule,
- scuriser les bascules des applications,

- accompagner les utilisateurs dans le changement en leur communiquant l'tat


d'avancement de la bascule au fur et mesure ensuite en les formant.

Section 2 : Analyse critique de la rentabilit par agence


L'approche rentabilit consiste :
- valuer les performances des centres de profits (rentabilit par sige),
- identifier les produits et les activits les plus rentables (rentabilit par produit),
- cibler la clientle la plus profitable (rentabilit par client).
La rentabilit par sige se base sur une dcomposition par sige du rsultat global
de la banque afin de permettre :
- l'analyse des performances des siges,
- la mise disposition des siges, d'un outil de gestion pour l'amlioration de
leur rentabilit,
- l'laboration des contrats d'entreprises.
Nous savons qu'un centre de profit est une entit homogne pratiquant une activit
de vente, de maintien, de dveloppement d'un sous fonds de commerce, de gestion
de trsorerie ou toute autre activit commerciale homogne avec l'objet social de
l'entit juridique.
Pour l'laboration de la rentabilit par sige, les centres de profit sont :
- les agences,
- la trsorerie,
- le commerce international.
les autres organismes de la Direction Gnrale sont des centres de structure au
service des diffrents centres de profit.
L'approche de la rentabilit par agence vise btir le rsultat d'un centre de profit
en abordant, progressivement, les diffrentes tapes de sa formation. Ainsi
dtermine-t-on le PNB (Produit Net Bancaire), les FG (Frais Gnraux), les
amortissements et, par voie de consquence, le rsultat d'exploitation.

1. Dtermination du PNB par agence


Le produit net bancaire reprsente la marge brute dgage par le sige sur
l'ensemble de ses activits bancaires et correspond l'agrgation des deux postes :
valeur ajoute sur capitaux et commissions.
La valeur ajoute sur capitaux reprsente la marge brute de la fonction "
intermdiation bancaire ". Elle comprend en produits, les intrts reus des clients
ou des contreparties de march pour les activits financires et en charges, les
intrts pays par la banque sur les dpts ou le refinancement. La somme
algbrique de ces intrts reprsente la marge sur intrts.
A la marge sur intrts, on ajoute, galement, la rmunration de l'excdent ou du
besoin de trsorerie, on parle de la gestion de trsorerie. En effet, l'quilibre global
des capitaux de la banque se ralise au niveau de la trsorerie qui assure les

transferts des capitaux d'une agence une autre moyennant une rmunration au
taux de cession interne.
La mthode consiste ce que chaque entit procde une premire compensation
son niveau entre ses ressources et ses remplois puis cde la trsorerie les capitaux
excdentaires ou emprunte l'quivalent de son dficit le cas contraire. Les deux
transactions se font au mme taux appel " taux de cession interne " arrt
rgulirement par la Direction Gnrale selon la stratgie de la banque.
Cette rmunration est obtenue de la manire suivante :
- solde de trsorerie agence = ressources disponibles - remplois,
- ressources disponibles = ressources - emplois obligatoires,
- emplois obligatoires = rserves montaires (16,5%)
bonds de trsor 6 mois 1 an (1%)
bonds de trsor 6 mois 1 an (1%)
bonds CNCA (2%),
- remplois (par caisse) hors improductifs,
- rmunration de trsorerie = solde de trsorerie agence (excdent ou besoin
de trsorerie) * taux de cession interne,
O solde de trsorerie agence = ressources - remplois - emplois obligatoires
N.B : La rserve montaire nest plus gale 10 % des ressources mais 14 %
pour les 2me et 3me trimestre 2003 et 16,5 % pour le 4me trimestre 2003. et elle
nest plus rmunre 0 % mais 0,5 % pour le 2me et 3me trimestre 2003 et
0,75 % pour le 4me trimestre 2003.
Les autres produits et charges regroupent les PCE (produits et charges
dexploitation) logs aux OC (organismes centraux). En effet, lanalyse des
comptes PCE mouvements au niveau des OC et de la nature des oprations y
affrentes permet de distinguer :
les PCE relatifs des oprations dont les siges initiateurs sont identifis et qui
sont logs dans les organismes DG pour des raisons purement techniques. Ces
PCE ont fait lobjet dapurements permettant de les imputer directement aux
siges,
les PCE correspondant des oprations qui ne peuvent tre imputes aux siges
et feront lobjet de rpartition sur la base dune clef de rpartition (PNB/ sige)
qui aura le mrite de ne pas dformer la structure initiale du PNB direct.
La VAC est ainsi obtenue de la manire suivante :
VAC = produits lis la clientle + charges lis la clientle + rmunration de
lexcdent ou besoin de trsorerie + autres produits et charges.
Le produit net bancaire comprend, outre la VAC, les commissions relatives la
rmunration du risque li aux garanties donnes ou aux cautionnements qui
peuvent, en cas de dfaillance, du client, provoquer de vritables dcaissements.
Les commissions sont perues galement dans le cadre des services rendus par la

banque " moyens de paiement " (commissions sur cartes bancaires, virements,
prlvements, ) et "activits financires " (commissions sur les ordres de bourse,
droit de garde, ).
Dans le cadre de la rentabilit par sige, les commissions se composent de cinq
lments :
- les engagements par signature qui reprsentent la grande partie des
commissions,
- les oprations capitalistes dont une grande partie provient des commissions
sur oprations diverses sur titres et des commissions verses par l'tat pour
placements des produits tatiques,
- les oprations de change : il s'agit des commissions sur change manuel et
commissions de virement perues l'occasion de la ralisation d'une
opration avec l'tranger,
- commissions diverses,
- rcuprations diverses.

2. Les frais gnraux


Les frais gnraux se composent de frais gnraux directs et indirects. Les premiers
sont affects directement aux siges. Les autres correspondent des dpenses
engages par un organisme central pour le compte des siges et qui ne peuvent faire
lobjet dimputations directes aux entits concernes.
La rentabilit par agence actuelle ne tient comptes que des frais gnraux indirects.

3. Les amortissements
Ils sont calculs via le logiciel ABEL et intgrs, ensuite, manuellement dans
SARA (loutil de Suivi et dAnalyse de la Rentabilit par Agence).- Cf. Annexe n
3 -.
La rentabilit des agences actuelle a des limites :
certains intrts et commissions sont affects uniquement des organismes
centraux. Ainsi, il faut les distinguer, voir ceux dont une partie doit revenir aux
agences et les rpartir suivant une cl adquate (exemple : commission d'apport
leasing, commission factoring),
les frais gnraux directs de certaines agences sont sous-valus. En effet, il y a
des agences locataires, leurs frais gnraux directs contiennent la charge de
loyer or, les agences propritaires ont un amortissement. Ainsi, quand
l'amortissement est dj couru, il faut chercher une estimation de la valeur
locative pour chaque sige (par exemple : l'impt pay par l'agence) et le lui

ajouter,
deux agences, dont le local est dans le sige central, ont leur frais gnraux
directs sous- valus car elles ne supportent pas les frais de tlphone,
d'lectricit et d'conomat. Ces frais tant imputs au sige,
certaines agences ont des lignes tlphoniques communes ce qui ne permet pas
de distinguer les frais de tlphone de chacune et biaise, de ce fait, le coefficient
dexploitation,
les frais gnraux indirects ne sont pas intgrs car non rpartis,
pour ce qui est de l'tat de sortie (compte d'exploitation par agence), la
correspondance entre rubriques PCC et PCEC nest pas encore tablie. Ainsi,
nous avons des langages diffrents en parlant de SARA puis en parlant du PNB
de la banque (Cf. Annexe n 3),
il nexiste pas de commentaires tablis sur la rentabilit par sige, le ple se
contente seulement d'une production chiffre et d'une validation de ces derniers
qui prend beaucoup de temps,
le Taux de Cession Interne est fix par la Direction Gnrale une fois par
trimestre alors que, dans la normale , il doit y avoir un TCI par contrat.

Afin de pallier aux insuffisances de la rentabilit par agence actuelle, la BMCI


a install un nouvel outil de rentabilit qui calcul les Intrts et Produits Nets
Assimils des sites et a choisi la mthode ABC Costing pour laffectation des
charges indirectes. Cet outil tant bien adapt au nouveau systme
dinformation. Nous en parlerons au chapitre III- section 1.

Section 3 : Analyse critique du Tableau de bord


Le tableau de bord actuel est transmis la Direction Gnrale mensuellement. Il a
t tabli sur la base du dispositif de contrle interne du groupe BMCI. En effet, la
banque a t divise en huit familles de risques, chaque famille regroupant un
certain nombre d'indicateurs.
Nous allons, dans ce qui suit, dfinir ces familles de risques et lister les indicateurs
de pilotage choisis par le ple contrle de gestion.

3. Risque de crdit et de contrepartie


C'est le risque de dfaillance totale ou partielle de la contrepartie avec laquelle des
engagements de bilan ou de hors bilan ont t contracts.
Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :
- dpassement moyen/ agent (en dhs) aprs paie,
- pourcentage des comptes irrguliers/ effectif global aprs paie,
- pourcentage des comptes irrguliers/ nombre de comptes dbiteurs aprs
paie,
- pourcentage du volume de comptes irrguliers/ volume de comptes dbiteurs.
(cf. Annexe n 4 Tableau_de bord)

4. Risque de march
Il correspond aux risques lis aux volutions des prix de march et la gestion de
la trsorerie de la BMCI, pour tous types d'instruments. Il comprend notamment les
risques de change et de taux, les risques sur actions, les risques de liquidit ainsi
que le risque global de taux d'intrts.

5. Risque comptable
Il s'agit de l'ensemble des facteurs susceptibles d'entraver la ralisation des objets
de rgularit et de sincrit des informations comptables.
Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :
- nombre d'critures errones,
- nombre de dtournements sur comptes internes,
- volume de dtournements sur comptes internes en kdh,
- nombre de comptes internes en position anormale,
- date d'envoi des taux BAM,
- date d'envoi des indices d'activit GPBM,
- date d'envoi de la situation BAM,

- date d'envoi des Informations stratgiques,


- date d'envoie de la liasse de consolidation.
(cf. Annexe n 4 Tableau de bord)

6. Risque administratif
C'est l'ensemble des facteurs susceptibles d'altrer le bon fonctionnement interne de
la banque dans la ralisation et l'optimisation du traitement de ses oprations. Il
concerne aussi bien le respect des procdures internes que la recherche de
productivit et d'efficacit de l'organisation.
Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :
- nombre de doublons RAT,
- nombre d'erreurs de caisse (montant > 2 000 dhs),
- nombre d'erreurs de bourse (montant > 2 000 dhs),
- erreurs de caisse (en volume) en kdh,
- erreurs de bourse (en volume) en kdh,
- retraits GAB prsents dans un dlai > 7 j,
- nombre de comptes sur carnets dbiteurs,
- nombre de comptes clients clos et non radis.
(cf. Annexe n 4 Tableau_de bord)

7. Risque informatique
Il correspond aux facteurs susceptibles d'altrer la scurit et les performances de la
fonction informatique de la banque.
Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :
- pourcentage des projets raliss/ total projets valids,
- pourcentage des mouvements siges non reus par le CTI/ total siges,
- nombre d'incidents matriel,
- nombre d'incidents logiciels.
(cf. Annexe n 4 Tableau_de bord)

8. Risque commercial et de rputation


Il s'agit du risque de sous-performance commerciale entranant une rosion, un
renouvellement ou un dveloppement non rentable du fonds de commerce. Il s'agit,
galement, du risque d'image qui survient lorsque la qualit de l'opinion des tiers
sur le groupe BMCI est susceptible de se dgrader, conscutivement une
opration, un comportement ou une mesure prise par la BMCI.
Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :

- pourcentage des rclamations reues par la D.G/ Nombre total des


rclamations,
- dlais moyens de rponse aux rclamations reues,
- taux d'indisponibilit des G. A .B OFF LINE,
- taux d'indisponibilit des G. A .B ON LINE.
(cf. Annexe n 4 Tableau_de bord)

9. Risque juridique et fiscal


Il correspond l'ensemble des facteurs susceptibles d'altrer les objectifs de
scurit et de performance attribus la fonction juridique de la BMCI. Il peut
prendre la forme d'un risque lgal, contractuel ou rglementaire.

10.

Risque de ressources humaines

Il s'agit des facteurs lis la gestion des ressources humaines et susceptibles de se


traduire par l'insatisfaction individuelle ou collective ou l'inadquation quantitative
ou qualitative des collaborateurs. Il inclut les risques de pratiques frauduleuses ou
illgales ainsi que les risques de nature dontologique.
Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :
- nombre d'indisponibles pays,
- nombre de jours d'absence moyen / agent (maladie courte dure),
- taux d'absentismem
- reliquat cong moyen/ agent (jours),
- total heures supplmentaires.
(cf. Annexe n 4 Tableau_de bord)
Le tableau de bord ne reprend ni le risque de march ni le risque juridique et fiscal
mais il tient en compte un nouveau risque : le risque comptable filiales/ reportings
BNP Paribas.

11.

Risque comptable filiales/ reportings BNP Paribas

Les indicateurs de pilotage correspondants sont les suivants :


- BMCI Offshore
date d'envoi des informations stratgiques,
date d'envoi de la liasse de consolidation.
- BMCI Leasing
date d'envoi des informations stratgiques,
date d'envoi de la liasse de consolidation.

(cf. Annexe n 4 Tableau_de bord)


Le tableau de bord actuel nest pas trs pertinent ni pour la Direction Gnrale ni
pour les oprationnels. Nous sommes arrivs cette conclusion aprs avoir effectu
le diagnostic suivant :
Nous avons essay de rpondre six questions :
- notre tableau de bord permet- il d'tre suffisamment ractif ? en effet, un
tableau de bord de pilotage n'est pas un tableau de bord d'exploitation au sens
comptable du terme, qui ne fait que mesurer des rsultats passs (mme si
l'obtention des chiffres est rapide). Il est primordial, d'une part, de
slectionner des indicateurs beaucoup plus anticipateurs, d'autre part, de
diffuser leur volution le plus rapidement possible pour gnrer des actions
d'amlioration. La rponse est non,
- notre tableau couvre-t-il la totalit des ressources engages ? en effet, il est
indispensable que les indicateurs tudis couvrent l'ensemble de l'entreprise.
Aucun type de cot ne doit tre oubli. La rponse est non,
- notre tableau de bord mesure-t-il la valeur cre pour les clients ? en effet, il
n'est pas suffisant d'apprcier la pertinence des ressources alloues une
activit ou la performance de cette activit partir de son cot. Il convient
galement de mesurer la valeur cre pour les clients. La rponse est non,
- notre tableau de bord est-il en phase avec la stratgie de l'entreprise ? en
effet, piloter, c'est dployer la stratgie en actions. Et les actions du
personnel doivent tre au service de la stratgie. La rponse est non,
- les indicateurs permettent-ils d'agir sur les effets plutt que sur les causes des
performances ?, en effet, il est trs facile d'agir sur les lments visibles, sur
ce que l'on constate. Or la plus grande efficacit de l'action rsulte de son
influence sur les causes et non sur les effets des dysfonctionnements. La
rponse est non,
- notre tableau de bord compare-t-il nos performances celles des concurrents
? en effet, la mesure de la performance de l'entreprise sur ses marchs est
souvent peu formalise et irrgulirement suivie. De ce fait, des indicateurs
de veille vont devoir signaler o l'entreprise va, et comment elle se situe par
rapport ses concurrents. Se comparer aux concurrents pour suivre leurs
actions et l'volution de leur performance est une composante importante des
tableaux de bord. Pour ce type d'indicateurs, les informations utiles se
trouvent dans les banques de donnes, les observatoires conomiques, les
donnes disponibles sur les rseaux d'information comme internet. Mais ces
donnes peuvent tre collectes par les commerciaux qui font face aux
concurrents sur le terrain. La rponse est non.

Pour accompagner le nouveau systme dinformation ATLAS II, la BMCI


sest oriente vers le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif que
nous verrons au chapitre III- section 2.

Section 4 : Analyse critique du budget


Llaboration actuelle du budget se fait comme suit :
Le Directeur Gnral ou son Adjoint et le Secrtaire Gnral prparent une note de
cadrage la destination des filires commerciales et des centres de cots. Ces notes
de cadrages ont pour objectif de dmarrer les travaux, exposer les objectifs
moyen terme et les directives en lien avec la stratgie de la banque.
Ils y prsentent les axes de dveloppement commercial (secteur, clientle, produit,
tarification), les investissements prvus en terme de communication, campagne
commerciale, , les choix retenus en terme de contrle des cots et les projets
dinvestissements venir (intgration de nouveaux systmes, adaptation une
nouvelle rglementation, rorganisation de directions, ).
Les tapes de la procdure budgtaire sont :
- rception des directives budgtaires du Groupe BNP Paribas,
- coordination des intervenants dans la prparation de leur budget,
- prparation du commentaire du budget,
- rception des informations et consolidation,
- validation des informations consolides par le Directeur de Finances et
Contrle et par la Direction Gnrale,
- simulations et construction du scnario de budget pour la DG,
- prsentation du budget la Direction Gnrale,
- validation de la Direction Gnral de la BMCI,
- remonte du budget dfinitif la maison mre,
- mise jour du modle de consolidation du budget BMCI,
- communication du budget valid aux filires.
Critique adresses au budget en gnral et au budget actuel de la BMCI en
particulier
L'approche budgtaire classique consiste prparer, partir d'hypothses d'activit
stables, des budgets dont l'horizon est annuel et qui constituent des objectifs
immuables servant de base au calcul d'carts et l'valuation des performances.
C'est l'encontre de cette conception du budget que diverses critiques ont t
formules. Elles s'organisent autour de trois thmes majeurs.
Un premier ensemble de critiques dnonce la lourdeur et le formalisme excessif du
dispositif budgtaire : llaboration des budgets, puis leur suivi, constitueraient des
activits fortement consommatrices de temps et de ressources (Schmidt, 1992 ;
Deschamps, 1997 ; Fortin et al.,
1999 ; Jensen, 2001). Selon les rsultats de lenqute de Jordan (1998), la

procdure budgtaire est souvent juge trop longue et complexe. Une autre enqute
ralise par le cabinet Andersen a montr que le processus de construction
budgtaire durait prs de quatre mois en moyenne et exigeait de multiples itrations
(Guizani et Brunhes-Faure, 2002).
Un deuxime ensemble de critiques concerne lutilit mme des budgets. Les
budgets reposent sur des prvisions dont le caractre hautement incertain dans le
contexte actuel est frquemment dnonc (Berland, 2001 ; Prendergast, 2000). La
majorit des plans et des budgets ne seraient donc pas respects (Banham, 2000) et
les contrleurs de gestion considreraient souvent que les budgets labors par les
oprationnels manqueraient de ralisme (Jordan, 1998).
Un troisime ensemble de critiques insiste sur diffrents effets ngatifs produits par
lexistence des budgets. Dabord, il est reproch aux budgets dinduire des attitudes
conservatrices, en constituant un frein linnovation. En effet, le budget peut
encourager une forme de pense incrmentale, consistant reproduire, chaque
anne, les ralisations de lanne prcdente (Schmidt, 1992 ; Hope et Fraser,
1997). Selon les rsultats de lenqute Andersen (Guizani et Brunhes-Faure, 2002),
72% des entreprises dclarent tablir leurs prvisions en reconduisant le budget de
lanne prcdente. En ce sens, le dispositif budgtaire ne permettrait pas
damliorer significativement les performances et contribuerait dvelopper des
logiques de reconduction de lexistant et de maintien du statu quo (Pyhrr,
1973).
Ensuite, un quatrime effet ngatif du budget serait de focaliser lattention des
managers sur des objectifs financiers court terme. Soucieux de respecter leurs
budgets, les managers oublieraient de prendre en compte les priorits stratgiques
et les dterminants de la cration de valeur long terme (Schmidt, 1992 ; Bunce et
al., 1995). Llaboration des budgets peut mme devenir un jeu dont les gagnants
sont les managers qui, en manipulant le systme, parviennent fixer des objectifs
budgtaires faciles atteindre pour leur entit (Prendergast, 2000 ; Jensen, 2001).
Enfin, les budgets renforceraient les cloisonnements entre fonctions. Comme ils
sont tablis par centre de responsabilit, les budgets seraient donc associs une
structure par fonctions alors que lamlioration des performances exigerait de
privilgier une approche plus transversale de lentreprise et de raisonner en terme
de processus (Bunce et al., 1995).
Les critiques ci- dessus sont adresses au budget en gnral ainsi qu'au budget
actuel de la BMCI.

Afin de pallier ces insuffisances, le ple contrle de gestion a choisi une


nouvelle mthode de budgtisation qui permet, par la mme occasion, de
bnficier des nouveaux apports du nouveau systme d'information. Il s'agit
du budget en base zro ou budgtisation au premier euro que nous verrons au
chapitre III- section 3.

Chapitre III : Recommandations par la mise


en uvre de nouveaux projets

Section 1 : OASIS et ABC Costing


12.

OASIS

Il sagit dOASIS : Outil dAnalyse et de Suivi des IPNA des Sites (o IPNA :
Intrts et Produits nets assimils)
Cest :
un outil de gestion simple et standard,
intgr ATLAS II,
respecte les normes du Groupe BNP PARIBAS.
Cette application permet de grer plus aisment les relations clientles en termes de
marge d'intrts, introduit la notion de centre de profit et affine l'analyse en termes
de Gestion Actif Passif.
12.1.

Donnes prliminaires

a- Notion de centre de profit


Pour que l'analyse des IPNA puisse conduire des conclusions oprationnelles, il
est indispensable que les rsultats puissent tre dclins selon des centres de profits
ou de responsabilit plus fins.
Le niveau actuellement requis est celui de l'agence.
La notion de sige central est galement dfinie, y seront affectes les oprations
qui ne sont pas en rapport direct avec la clientle (trsorerie, comptes gnraux,
immobilisations, titres,...).
La notion de centre de profit OASIS est identique la notion de sige dans ATLAS
II.
b- Notion de TCI
En matire de Gestion Actif-Passif, le taux de cession interne (TCI) d'une opration
commerciale correspond au taux de l'opration fictive qui consisterait
parfaitement adosser (en taux et en liquidit) le produit offert la clientle.
Du point de vue du contrle de gestion, le TCI permet de distinguer la marge
"commerciale" (diffrence entre le TCI et le taux appliqu la clientle) et la
marge "de transformation" (lie une ventuelle transformation en taux ou en
liquidit).
En outre, pour la plupart des oprations, le TCI permet de prenniser la marge
commerciale du centre de profit l'origine de l'opration.

Les principes d'affectation des TCI ne sont pas les mmes selon la nature des
oprations.
Pour les oprations dites "contractuelles" (disposant d'une date de dbut, d'une date
d'chance finale, dfinissant strictement les chances de remboursement de
capital, et prcisant les conditions relatives au taux d'intrt de l'opration) le TCI
doit traduire les caractristiques en taux et en liquidit propres chaque contrat.
Pour les oprations dites " vue" (ne disposant pas d'chances contractuelles
strictes), aucune donne ne permet de prvoir de manire certaine les flux de
capitaux, ds lors le TCI doit tre affect au stock global d'un mme type
d'oprations en fonction de la nature de celles-ci.
b-1 - Contrats taux fixe
Pour toutes les oprations "contractuelles" taux fixe, le TCI doit tre dtermin
l'origine du contrat, de manire unique et dfinitive, pour toute la dure du contrat.
b-2 - Contrats taux rvisable ou variable (taux index)
Pour toutes les oprations "contractuelles" taux index, le TCI doit tre dtermin
l'origine du contrat et ajust chaque date de rvision de taux.
b- 3 - Contrats taux index sur TBB (taux de base bancaire)
Le TBB n'est ni un taux fixe, ni un taux variable; il est modifi en fonction de
critres propres chaque banque.
Pour autant, la procdure applique pour la dtermination du TCI sera la mme que
pour les taux variables.
b- 4 - Oprations " vue"
Pour les oprations " vue", le TCI doit tre appliqu au stock en fonction de la
nature des oprations.
Une correspondance directe doit exister entre les rgles d'chancement
conventionnel de ces oprations et les TCI.
Ptale dATLAS II, OASIS est un outil de gestion appliquant les principes de
Gestion Actif Passif du groupe BNP-Paribas, permettant le suivi de lvolution des
marges par grandes familles de produits.
La BMCI a t choisie comme site pilote du projet.
Les programmes dextraction des donnes, de calcul du Taux de Cession Interne
(TCI) et de restitution des rsultats ont t dvelopps par la maison mre, et
installs en exploitation la BMCI.
OASIS est aujourdhui inscrit dans la chane de production mensuelle de la
Direction de lOrganisation et de lInformatique.
Compte tenu du champ dapplication dOASIS, le Contrle de Gestion de la BMCI

est charge dalimenter les TCI, de restituer les sorties OASIS, de valider les
rsultats et de piloter les rgularisations faire sur place, avant de remonter les
donnes fiabilises BNP-Paribas.
Le ptale OASIS fournit des informations suivant trois axes danalyse :
les encours en stock la date danalyse,
la production nouvelle (mensuelle) la date danalyse,
les tombes futures sur les deux prochaines annes.
Pour chacun de ces axes danalyses, les informations remontes sont les suivantes :
Solde fin de mois,
Solde moyen,
Taux facial des comptes et contrats,
Taux de Cession Interne des comptes et contrats,
IPNA.
Les informations sont fournies pour chaque contrat et agrges par chanciers de
taux et de trsorerie puis par agrgats OASIS . Les requtes permettent de
disposer des informations par sige, fonds de commerce ou pour toute la banque.
OASIS amliore:
- le pilotage
- du rsultat,
- du processus budgtaire,
- de la Gestion Actif Passif,
- de la dmarche commerciale,
- l'analyse
- du bilan, du hors- bilan et du PNB,
- la frquence de renouvellement du stock,
- le contrle
- sur la constitution des rsultats (rescompte),
- le reporting
- au niveau local : sites, fonds de commerce,
- au niveau central,
Il est destin tant la direction gnrale quaux responsables commerciaux.

12.2.
a-

Couverture fonctionnelle

Outil intgr au standard ATLAS II

loutil est
intgr
au SI Atlas II
loutil est
MENSUEL
l outil enrichit
une Base de Donnes
INTERROGEABLE
Loutil
HISTORISE
sur 2 ans glissants

b- Extraction des donnes ATLAS II


Les donnes extraites du noyau comptable et des ptales pour chaque compte/
contrat sont :
les rfrences des comptes/ contrats (devise, sige),
le capital fin de mois,
le taux facial,
les soldes moyens mensuels,
dautres informations ,
les produits et charges dexploitation raccrochs chaque compte/ contrat.
c- Enrichissement des donnes ATLAS II
OASIS enrichit les donnes extraites dATLAS II par des donnes spcifiques :
les TCI,
les natures de taux.
Ensuite, BO restitue, aprs calculs, des informations supplmentaires:
la marge commerciale ou la marge brute financire,
la marge de transformation.

d- Le primtre fonctionnel

OASIS couvre IPNAS + COMMISSIONS (soit 95 % du PNB) :


Produit Net Bancaire
IPNA (Intrts et Produits Nets Assimils)

Autres produits et charges


Commissions
GOP

Loutil de gestion analyse les donnes de la comptabilit pour orienter la politique


commerciale et prparer les budgets.
12.3.

Concepts de base traits par OASIS

a- Taux de Cession Interne


OASIS introduit la notion de TCI et de Marge.
le taux facial dun contrat ne suffit pas apprhender le niveau de rmunration

commerciale dune opration. On doit considrer son cot de refinancement : le


Taux de Cession Interne (TCI).
Le taux de Cession Interne quivaut au taux de lopration fictive qui consisterait
parfaitement adosser (en taux et en liquidit) le produit offert la clientle.
Pour une ressource : cest le rendement que permettrait le remploi
de cette ressource sur le march financier, risque de taux et de liquidit nul pour
la banque.
Pour un emploi : cest le cot de la ressource quil faudrait lever sur le march pour
financer cette opration, conditions de taux et de liquidit quivalentes.
b- la notion de marge
Dans OASIS, les IPNA se composent en :
- marge commerciale : diffrence entre le taux facial des contrats et le TCI (marge
brute financire),
- marge de transformation : diffrence entre les gains produits par les TCI de lactif
et les cots des TCI du passif.
c- Le fonctionnement des TCI
Les TCI sont affects contrat par contrat suivant :
la devise,
la nature du taux,
la dure initiale de lopration
(en taux et ventuellement en liquidit),
la date initiale des contrats,
La BMCI dfinira mensuellement les TCI en accord avec la mthodologie Groupe.
d- OASIS est un outil d'analyse multidimensionnelle

Tout utilisateur sera en mesure de dterminer la rentabilit commerciale et croiser


des dimensions selon les cinq axes ci-dessus.
(ex: client/ centre de profit, crdits de fonctionnement/ catgorie de clientle).
Exemple dapplications de loutil :
- lanalyse du Stock permet de prciser les types doprations les plus
rmunratrices commercialement pour la banque,
- lanalyse de la Production Nouvelle permet dapprcier lvolution des marges
(/au stock) tout en adoptant une approche prospective des IPNA,
- lanalyse des Tombes Futures permet lvaluation(/produit et /centre de profit)
de la frquence de renouvellement du stock,
- lhistorique de 2 ans permet dexpliquer lvolution de la rentabilit actuelle.
En rsum, OASIS :
va permettre dapprhender les marges des oprations clientles,
va permettre daffiner la gestion des risques de transformation,
va permettre une approche de la rentabilit par centre de profit,
va affecter un TCI toutes les oprations en respectant les principes du groupe,
sera un outil danalyse, de reporting et de pilotage que ce soit au niveau local ou

de Paris.
Il rpond aux besoins suivants :
un besoin exprim de longue date,
une volont de mesurer les actions engages,
un dsir de mieux matriser les relations clientle (risque / rentabilit),
une pression concurrentielle significative.
12.4.

dmarche de l'implmentation d'OASIS

a- Phase de validation
Elle implique, essentiellement, la Direction Finances et Contrles et deux
intervenants Paris. Limplication dun autre service ou dune agence doit tre
envisage.
Cette validation doit porter sur des rapprochements entre diffrentes restitutions
(automatises ou manuelles) :
dclaratif Banque Centrale,
Oasis.
la validation se fera galement partir de la consultation des dossiers.
Les actions ventuelles porteront sur :
des ajustements de correspondance,
des demandes dactions ou dclarations dincidents (ex : livraison dun correctif
et d un paramtrage pour ajuster les comptes gnraux).
b- Phase de tests
Elle implique essentiellement la Direction de lOrganisation et de lInformatique et
un intervenant Paris.
Les tests doivent dbuter le plus tt possible.
Pour les PCE dtaills, les tests concernent plus la partie commissions que la partie
IPNA.
Les actions ventuelles porteront sur :
des ajustements de paramtrage,
des ajustements sur les schmas comptables.
c- Points approfondir
- sur la partie TCI, lobjectif est dvaluer la fiabilit de laffectation automatique
des TCI et indirectement de limportance des particularits,
- sur les autres points, il sagit essentiellement des besoins site qui se confirmeront
mesure de la prise en main de loutil.
12.5.

Pr requis ncessaires au ple Contrle de Gestion de la BMCI

pour la ralisation des tches confies


Le ple contrle de gestion de la BMCI doit intervenir 4 niveaux :
alimentation de linterface TCI,
rcupration des restitutions OASIS sous Business Objects,
validation des rsultats et rgularisations,
envoi des donnes Paris.
Pour mener bien ces tches, le ple a besoin :
- dune formation BO complte et adquate. En effet, faute dune connaissance
adquate et complte de lenvironnement BO, lquipe CG-BMCI ne peut exploiter
correctement le logiciel, notamment :
lutilisation des requtes existantes,
la cration de nouvelles requtes,
la possibilit denregistrement et de sauvegarde des rsultats mensuels,
autres fonctionnalits offertes par BO.
- dun guide prcis de la procdure de validation des rsultats,
- dune assistance de Paris et de la disponibilit de la DOI pour piloter les
modifications informatiques.
12.6.

Rsum

A partir des traitements mensuels, OASIS restitue 3 types d'informations relatives


au bilan de la banque:
- les donnes de capitaux,
- les donnes de taux et de marges de taux,
- les donnes de revenus.
Les donnes de capitaux
les capitaux fin de mois comptables,
les capitaux moyens du mois trait (en conformit avec les normes de Contrle
de Gestion du Groupe).
Les donnes de taux et de marges de taux
Le taux facial : le taux accord au client (taux du contrat), vers pour la
rmunration d'une ressource et reu sur un emploi,
Le taux de cession interne (TCI) : cot du refinancement des emplois et revenu de
placement des ressources,
La marge de taux : la diffrence entre le taux facial et le TCI. Pour un emploi, la
marge de taux correspond au (taux facial - TCI); pour une ressource, c'est le TCI taux facial; la marge de taux reprsente le revenu de la banque net des rsultats lis

aux oprations des refinancements et placements.


Les donnes de revenus
L'IPNA thorique du mois correspond au taux facial appliqu aux capitaux moyens;
il s'agit de l'IPNA thoriquement peru ou vers au titre du mois analys.
Le cot du refinancement ou le revenu du placement correspond respectivement au
TCI appliqu aux capitaux moyens des emplois ou des ressources.
La marge brute financire du mois correspond la marge de taux applique aux
capitaux moyens.
L'IPNA comptabilis correspond aux intrts comptabiliss.
Ces donnes sont consultables sous Business-Object suivant diffrents axes
d'analyse de diffrents ordres :
- par activit : Clientle, Trsorerie, Autres,
- par devise,
- pour un sige ou pour toute la banque,
- par produit (agrgat oasis, exemple : Crdit l'habitat),
- pour un produit et par sous produit,
- par catgorie de clientle ou pour un segment de clientle,
- par fonds de commerce,
- pour un client,
- palmars des n clients les plus rentables,
- volution des encours, des intrts et des marges.
Principes d'analyse
Les axes d'analyse sont :
- devises,
- centres de profit,
- produits,
- analyse du stock,
- analyse de la production nouvelle
- analyse des tombes futures.
Description
Squences d'dition
Le document est dit par :
- type d'encours
.stock,

.production nouvelle,
. tombes futures,
- primtre
.centre de profit,
. tous centres de profit cumuls,
- priode d'analyse
. mois en cours,
. mois antrieurs (analyse du stock ou production nouvelle),
. mois postrieurs (analyse des tombes futures),
. cumul sur plusieurs mois,
- devise
. devise d'expression des montants.
Dtail des colonnes
Dans les colonnes nous aurons :
- les capitaux,
- le taux facial,
- le TCI,
- la marge de taux,
- la marge brute financire
- le refinancement,
- la contribution IPNA.
Dtail des lignes
Chaque ligne de l'tat correspond un agrgat de produits.
Le premier pav "ACTIVITE AVEC LA CLIENTELE" est rserv aux centres de
profit (agences).
Le deuxime pav "TRESORERIE" est strictement rserv au centre de profit de
type Direction Gnrale.
Le troisime pav "DIVERS" ne traite que des oprations dites de trsorerie et est
strictement rserv au centre de profit de type Direction Gnrale.
Ainsi, la BMCI va pallier au volet rentabilit par OASIS. Quand au volet
rpartition des frais gnraux directs, elle a choisi la mthode ABC Costing.

13.

LABC Costing

13.1.

Dfinition

Apparue en 1987 Harvard. Ses premires applications ont t effectues dans les
entreprises industrielles. La mise en place a t rcente dans les institutions
financires.
Elle dsigne une pratique de gestion base sur le pilotage par les processus et les
activits.
Lobjectif tant dtablir un systme de gestion des cots par activit comme outil
pour connatre la rentabilit par agence, segment de clientle, mtier et produit.
13.2.

Concepts

Avant de commencer, il serait bien dclaircir certains concepts rencontrs lors de


la mise en place de la mthode :
ACTIVITE
Ensemble de tches ou dactes imputables une personne ou une machine; cest
ce que fait lentreprise et cest ce que font les employs et les gestionnaires (dfini
par un verbe).
COST DRIVER
Tout ce qui peut expliquer les consommations de charge par les activits et la
consommation dactivits par les produits.
PROCESSUS
Suite logique dactivits reprsentant le cycle de fabrication du produit.

13.3.

Organisation ABC

13.4.

Le schma de la mthode ABC

13.5.

Chane des valeurs

13.6.

Des clients vers la stratgie, la production avec ses supports


Comprendre et couter les clients
Dvelopper la vision et la stratgie
Gestion financire, ressources humaines
Produire, vendre, expdier

N.B : LABC a engendr diverses formulations :


La notion ABM (Activity Based Management),
La notion de tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard).
13.7.

Mthodologie

Les activits sont la cl de la mthode. Elles doivent tre :

- permanentes et rgulires dans la banque,


- comprhensibles par les oprationnels,
- rattaches un mme but au sein de processus,
- quantifiables et homognes.
Les activits sont un outil de management oprationnel.

ABM
V u e p a r p ro c e s s u s

R e s s o u rc e
C e q u i e s t u ti
p o u r f a ir e le t r
In d u c te u rs d
re s s o u rc e s

In d u c te u r s d e
C o ts

A c t iv it s
T r a v a il

In d u c te u rs
d 'a c t iv i t s

O b je ts d e c o
P r o d u it s , a g e n
C lie n t s .

a- Phase 1 - Allocation des cots aux centres dactivit de profit


On distingue quatre types de centres dactivit :
- Centre dactivit de support :
o support Business : fournit des services aux autres centres dactivit,
o support Produit : peut tre directement rattach certains produits de
la banque,
- Centre dactivit oprationnel :
o unit de production qui ralise des tches identifiables au bnfice de
produits identifiables,
- Centre dactivit de profit :
o centre qui, travers ses comptences, son expertise, gnre la cration
de revenus et qui est commercialement responsable du client.

Le schma qui suit explique ce qui a t crit ci- dessus :

CE
DA

COUTS
INDUCTEURS
DE COUTS

Cots directs
enregistrs au
niveau des centres
de cots

Cots indirects, non


enregistrs dans le centre de
cot qui en est lorigine
Recours aux inducteurs de
cots

TOTAL = 100

TOT

Nous avons dcid d'aborder cette phase suivant trois tapes :


- tape 1 : Analyse de lorganigramme de la banque avec une dfinition des
centres dactivit
- Implication des responsables de dpartements.
- tape 2 : tude de la comptabilisation des frais gnraux
- distribution totale des frais gnraux directs aux dpartements
o identification des dpenses qui ne sont pas directement comptabilises
au niveau des dpartements qui en sont lorigine,
o dtermination dinducteurs de cots spcifiques pour ces dpenses :
effectif, surface, nombre de PC,...
- tape 3 : Allocation des cots aux centres dactivit
- utilisation dinducteurs dactivit appropris,
- allocation en cascade selon la nature du centre dactivit jusquaux centres
dactivit de profit.

Centres d activit

Centres d activit opratio

b- Phase 2 - Allocation par produit et par client


une parfaite matrise de la 1re phase est ncessaire avant daborder la mise en
uvre de la 2nde. Une exprience de la premire phase de 6 mois au minimum
est recommande,
modification des allocations tablies entre centres dactivit lors de la 1re
phase,
Revue dtaille de chaque centre d activit en relation avec les clients ou les
produits avec une allocation des cots au niveau de dtail le plus fin au travers
d inducteurs d activit.
Le schma qui suit explique ce qui a t dcrit ci- dessus :

Centres d activit de su

1re phase

Centres d activit de support


produit

Centres d activ

Produits

Produit unitaire

Produi

COUT PAR PRODU

COUT PAR CLIENT PAR

Section 2 : Le balanced scorecard


Le balanced scorecard est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des
annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure de
l'amlioration de la performance par la dfinition d'un ensemble d'indicateurs
financiers et non financiers, directement lis la stratgie de l'entreprise. Ces
indicateurs sont regroups autour de quatre axes prtablis : financier, client,
processus interne et innovation et apprentissage organisationnel (cf. figure). Le
pilotage stratgique et le pilotage oprationnel sont imbriqus dans les diffrents
axes, grce une articulation entre des indicateurs stratgiques et des indicateurs
historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l'organisation comme
un processus, et sont lis de ce fait, par une chane de causalit.
En effet, d'aprs Kaplan et Norton, il existerait un lien de causalit entre les
diffrents axes du balanced scorecard : une bonne matrise du processus interne
associe un rel investissement de l'entreprise dans la recherche de l'innovation et
dans la promotion d'une logique d'apprentissage organisationnel, vont amliorer la
satisfaction des clients, entranant par la mme l'atteinte des objectifs financiers de
l'entreprise.
Figure : Le balanced scorecard, adapt de Kaplan et Norton, 1998

Les objectifs financiers restent au cur du dispositif. La cration de valeur pour les

actionnaires doit tre une proccupation permanente. Il faudra dfinir des objectifs
quantifis tel que des taux d'augmentation du chiffre d'affaires, de la rentabilit, des
marges, ou tels que la rduction des cots
L'axe client traduit la proccupation d'attirer encore plus de nouveaux clients. Outre
les indicateurs relatifs l'volution de la part de march, il est intressant pour
l'entreprise de mesurer l'volution de la proportion de nouveaux clients, l'volution
de sa rentabilit par segment,
L'axe processus interne concerne la fois le degr de matrise des processus, ainsi
que la qualit du service aprs vente. Il s'agit notamment de rechercher et de
mesurer :
- l'amlioration des dlais de fabrication, de la qualit des produits
- l'augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets
dposs,
- l'amlioration de l'accueil et de la prise en charge des clients par le service
aprs vente.
Enfin, l'axe apprentissage organisationnel s'intresse aux performances du travail.
Les indicateurs de mesure vont concerner la productivit des salaris, leurs
motivations, la communication dans l'entreprise.
.

Customer
satisfaction

Processus
internes

1. Concepts

Strategie
Strategie
Finance

Quelle performance financiere devon


realiser pour satisfaire nos actionnai

Clients

Que devons-nous apporter au


pour realiser notre strategie?

Processus

Pour satisfaire nos action


dans quels processus dev

Innovation et

Comment devons-no
sabiliser notre perso
Fondements conomiques du Balanced Scorecard

- quelle est la logique de causalit entre les variables du Balanced Scorecard


(BSC) ?

Consquences financires
Dcision

- connections implicites entre les variables du BSC et les composantes de la


fonction du cot.

Variables de volume
Variables de complexit
=f
Fonction de cot de lentreprise
Variables defficacit

Facteurs
Facteurs
Stratgie
clde
de
Stratgie cl
succs
succs

Fonction
Fonction
de
decot
cot
f(FCS)
f(FCS)

2. Les tapes de la mthode


Il faut se poser les questions suivantes :
- quelle vision avez-vous de votre organisation et de vos clients ?
- quelle stratgie correspond cette vision ?
- quelles sont les variables cl oprationnelles qui vous permettrons de
mesurer si vos objectifs stratgiques sont atteints ?

3. Pourquoi un BS
- remise en cause des systmes dvaluation des performances bass
uniquement sur les rsultats financiers,
- Norton affirme que dans la nouvelle conomie, 80% de la valeur dune
entreprise ne peut pas tre explique par les biens tangibles du bilan.

4. Utilit dun BS
- le BS traduit la vision et la stratgie dune entreprise en objectifs et mesures
dans quatre domaines diffrents,
- il aide la prise de dcision (contrairement aux systmes comptables
traditionnels).

5. Mthode
- traduire la stratgie en termes oprationnels selon quatre perspectives:
Financire,
Clients,
Processus internes,
Innovation.
- les indicateurs cls:
reprsentent les facteurs-cls de succs,
quantitatifs et qualitatifs,
orientation court & long terme,
variables daction et de rsultat.
- liens entre les perspectives (pour rappel)

Financi

Quelle performance finan


raliser pour satisfaire no

Clients
Que devons nous apporter aux clients
pour raliser notre vision?

Innovation
apprentiss

Quels moyens faut-il mettre


soutenir notre vision long
- Chane de causalit

Perspectives
Financier

Facteurs cls

Retour su
Loyaut

Clients

Processus internes
Innovation,
apprentissage

Livraiso

Qualit des
processus

Comp
des e

5.1. Traduire la stratgie en termes oprationnels


- dfinir les relations cause-effet,
- dfinir les indicateurs pertinents.
5.2. Aligner lorganisation la stratgie
- dfinir les liens travers lorganisation,
- le BS de chaque unit doit correspondre au BS global.
5.3. Motiver lorganisation: la stratgie, une tche de chacun
- communiquer pour " duquer " lorganisation,
- tout un chacun doit tre au courant de la stratgie pour pouvoir sy
conformer,
- cohrence des pratiques de motivation et rcompense.
5.4. Apprendre et sadapter: stratgie, un processus continu
- lier budget et stratgie,
- rendre le dveloppement de la stratgie un processus continu,
- crer un systme de feedback (pour favoriser lapprentissage).
Rsum
- Lentreprise / lorganisation doit devenir oriente - stratgie
- BS:
o outil stratgique
o outil de mesure de performance
o outil de motivation pour le management
- BS: quilibre dindicateurs
" lag indicator " : Indicateur de rsultat qui dtermine si un
objectifs a t atteint (ex. ventes de lanne)
" lead indicator " : Indicateur stratgique qui peut dterminer le
rsultat futur dun objectif (ex : nombre dheures passes avec
les clients).

Tableau et mesures

Perspectives

Mesure

Financires

ROI, V

Clients

Satisfac
recevo
Interne
Qualit
rponse
Apprentissage Satisfac
employ
SI.

Perspectives

M esures gnriques

Financires

ROI, Valeur ajoute.

Clients

Satisfaction , compte
recevoir, march.
Interne
Qualit, temps de
rponse, cots
Apprentissage Satisfaction des
em ploys, capacit du
SI.

Au niveau de la BMCI, nous avons dcid de travailler suivant 4 tapes :


- Etape 1 : Dfinir la stratgie de ltablissement,
- Etape 2 : Etablir la fonction de cot de ltablissement selon sa stratgie,
- Etape 3 : ter les variables non-significatives de la fonction de cot,
- Etape 4 : Dfinir les perspectives du BSC correspondants aux facteurs cl de
succs,
- Etape 5 : Choisir les variables pour chaque perspective.
Ltape 1 tant termine, nous avons commenc par choisir un certain nombre
dindicateurs pertinents afin davoir plus de visibilit sur les autres tapes.

Nous avons ainsi retenus les indicateurs de pilotage suivants :


Proposition d'Indicateurs

Calcul de l'indicateur

INDICATEURS D'ACTIVITE
. Nombre moyen de retraits par GAB par jour
. Pourcentage de retraits GAB par rapport au
nombre total des retraits
(GAB et Guichet) clientle
. Nombre de retraits GAB Clients BMCI / Nbre total
des retraits (clients et non clients)

somme(nombre de retraits)/somme(nb jours)/nombre


de GAB
SOMME(Retraits Guichets)
/SOMME(Retraits Guichets+Retraits GAB)
SOMME(Retraits GAB clients BMCI)

/SOMME(Retraits TOTAL GAB)


. % Chques rejets impays / Nombre remises de
EN COURS
chques
.% Effets rejets impays / Nombre effets
EN COURS
domicilis

. % Rsiliations contrats Prsence (mois ou


trimestre) / Stock Contrats Prsence

Rsiliations contrats Prsence/Stock contrats


Prsence

. % Rsiliations de cartes par rapport au total


cartes

Rsiliations cartes/Stock cartes

INDICATEURS DE PRODUCTIVITE
. Nombre de comptes par exploitant

Nombre de comptes /Nombre d'exploitant

. Nombre moyen d'oprations de guichet par


guichetier

Retraits Guichets

/ Nombre de guichetiers

. % Comptes solds non cloturs par groupe / total


EN COURS
comptes
. Nombre d'oprations forces par rapport au total
EN COURS
des oprations saisies
. Nombre de lignes de saisie des oprations par
EN COURS
agent
. Suspens dnotage

Nombre de suspens

INDICATEUR DE QUALITE
. Taux de disponibilit des GAB
. Motifs des rclamations clientle (reues par la
DG et le rseau)
. Nombre de rclamations clientle
. Dlai moyen de rponse aux rclamations
clientle (reues par la DG)

Taux de disponibilit des GAB


Motifs des rclamations/ Nombre total des
rclamations
Nombre de rclamations
Dlai de rponses aux rclamations reues par la DG

. Dlai moyen d'expedition des extraits de comptes


EN COURS
et chelles d'intrts par rapport aux dates
. Contrats TPE inactifs/Total contrats TPE

contrats TPE inactifs/ Nombre total TPE

. % Comptes de prts avec un compte d'impays

EN COURS

. Qualit du fichier adresse

EN COURS

INDICATEURS DE RENTABILITE

INDICATEURS DE RENTABILITE
. Gestion encaisses
. Frais de petit Economat par agent

Dpenses Economat /Effectif par agence

. Frais de tlphone par agent

Dpenses tlphone / Effectif par agence

. Consommation fluides par m2

Dpenses eau+lectricit+chaufage/Suprficie par


agence

. Nombre d'heures supplmentaires / Total heures total nombre heures supplmentaires/ (Nombre Effectif
du travail normal du Groupe
hors cadre*Heures de travail normal)

Au ple contrle de gestion maintenant, nous allons aborder la 2nde tape.

Section 3 :- Le Budget en Base Zro ou la budgtisation au premier


euro
1- Dfinition
" Le Budget Base Zro est un procd de planification et de budgtisation qui exige
de la part de chaque dirigeant dun centre de dcision quil justifie dans le dtail et
ds son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilit et quil donne
la preuve de la ncessit deffectuer une dpense ",
P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting : a practical management tool for evaluating
expenses (1973).
Le budget base zro (BBZ) est tout dabord une mthode logique danalyse
budgtaire.
Il doit permettre de parvenir une meilleure matrise des dpenses partir dun
examen approfondi et mthodique de lensemble des dpenses de fonctionnement
en budgtant les dpenses pour lexercice suivant selon un classement par modules
correspondant des scnarios dactivit diffrents (en quantit et/ou en qualit).
La mise en uvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique daide la dcision.
En effet,
lvaluation des consquences dune non- ralisation dactivits, de laccroissement
ou de la diminution du niveau dactivit et de lamlioration ou de la diminution du
niveau de qualit de service doit conduire le service sinterroger sur son
fonctionnement et sur les priorits de lorganisation.
Le budget dit " base zro " est tabli sans rfrence la priode prcdente (do
lappellation budget base zro) et en fonction des stricts besoins de lexercice
budgtaire. Le principe consiste dfinir le budget de base correspondant au niveau
minimal dactivit, puis chiffrer les autres composantes du budget en fonction
dun niveau dactivit ou de qualit attendu afin daider aux choix, selon des
priorits explicites.
La mthode repose sur une hirarchisation des objectifs, condition pralable la
dfinition et llaboration du budget.
Cette approche en base zro se distingue de la mthode diffrentielle danalyse
des mesures nouvelles en ce quelle conduit analyser de manire approfondie le
stock de dpenses.
Il sagit didentifier un dterminant physique de la dpense, celui-ci tant soit le
produit, soit la charge, soit se situant un niveau intermdiaire entre la charge et le
produit.

2- Les utilisations possibles


Cette mthode :
- vise justifier les diffrents postes budgtaires, en suivre lvolution et
rendre compte de leur emploi. Elle ne conduit pas donner une cl de
construction des dotations budgtaires, dont le calibrage rsulte de la
rpartition des contraintes financires globales,
- doit conduire les dcideurs sinterroger sur le poids financier respectif des
activits des services, et ainsi les aider dans les affectations de ressources.
La budgtisation au premier euro est un modle de gestion budgtaire qui a pour
objectif de
pallier les inconvnients identifis dans les mthodes " traditionnelles ", en
particulier au niveau des services fonctionnels.

3- Comment faire?
La dmarche de mise en uvre du BBZ sarticule autour de neuf tapes :
1. il est ncessaire dans un premier temps de dcouper lorganisation en centres
dactivits, cest dire en units danalyse budgtaire,
2. pour chaque unit danalyse, identifier chacune des activits lmentaires qui la
constituent en prenant soin de raliser :
- une mise plat et une codification des activits,
- une valuation des cots par activit lmentaire identifie,
3. pour chacune des activits, les responsables sont amens dterminer le degr de
priorit des activits, cest--dire dfinir quelles sont les activits qui leur
paraissent essentielles au regard des missions et des objectifs stratgiques de
lorganisation, et spcialement de ce centre dactivit,
4. pour chacune des activits et au regard des priorits fixes pralablement, il est
ncessaire
dapprcier le niveau deffort en termes dintensit et en termes de qualit,
5. ensuite, afin de dterminer le niveau de base dactivit (qui permettra dlaborer
le budget en base zro), cest--dire le niveau deffort minimal daccomplissement
des activits prioritaires ou non en de duquel lactivit na plus de raison dtre,
6. dterminer les variantes ou les modules (qui varient soit par lintensit, soit par
la qualit) de ce niveau de base,
7. chiffrer ces modules en termes budgtaires et analyser les carts par rapport au
budget base
zro et aux autres modules,
8. classer les diffrents modules en fonction de ces rsultats et de lintrt quils

prsentent au regard des priorits affiches,


9. enfin, laborer diffrents scnarios budgtaires par consolidation des variantes.
La mthode de mise en uvre du BBZ doit tre la fois :
- participative car elle doit associer lensemble des acteurs de la chane
dcisionnelle,
- et descendante car, si la dfinition des activits est prcise au niveau des
services, la dfinition des priorits est de la responsabilit de la direction
gnrale.
Elle doit permettre de faciliter le dialogue budgtaire, de le finaliser sur des choix
exprimant clairement les priorits et de faire apparatre le lien entre budget et
activit.
La mise en uvre du BBZ peut savrer dlicate et assez lourde dans la mesure o
elle suppose de dfinir prcisment lensemble des activits dun service et de
dterminer les facteurs explicatifs de la dpense associs aux variables de lactivit.
La difficult essentielle rside dans limputation des charges fixes, non directement
proportionnelles avec les variations dactivits dont il faudra tenir compte dans
lanalyse.
On peut galement choisir de ne pas engager la procdure BBZ de faon
systmatique et prenne.
Dans les annes suivant la mise en place du BBZ, il pourra tre envisageable de
revenir aux
mthodes incrmentales sur une base redfinie.
La mthode BBZ peut tre loccasion de procder, lors de sa mise en place, une
rflexion sur lopportunit ou la valeur ajoute de tel ou tel type de dpense au
regard des objectifs du service et de dboucher sur une reconfiguration de la
structure des dpenses.
Par ailleurs, lvaluation des consquences dune non- ralisation dactivits ou
dun niveau deffort, et en particulier la mesure des conomies relles susceptibles
dtre obtenues, doit tre ralise de manire prcise.
Quelques questions peuvent clairer et aider la dcision :
- la non-budgtisation dune activit dj ralise par un service induira-t-elle
une conomie relle pour la collectivit?
- ou bien les cots seront-ils transfrs sur un autre service?
- ou encore faudra-t-il recourir des achats de prestations externes?
- ou faut-il sattendre des surcots induits terme par la suppression
dactivits?

Conclusion

Durant notre travail, nous avons tabli une tude comparative entre l'ancien
systme d'information et le nouveau, critiqu les outils et reportings actuels du ple
et propos de nouveaux outils.
Ces derniers rpondent trois objectifs :
- ils sont adapts aux nouveaux besoins de la BMCI,
-

correspondent aux dernires mthodes apparues en contrle de gestion,

permettent de profiter au maximum de la performance et des informations


fournies par le nouveau systme d'information.

Au niveau du ple, nous avons finalis l'outil OASIS et sommes en phase de


test car nous ne voulons pas basculer de la rentabilit par agence actuelle vers
OASIS avant d'tre sr que l'outil fournira la rentabilit effective de chaque agence.
Pour ce qui est du Balanced Scorecard, nous avons commenc la seconde tape (cf.
Section 3, partie 2), abandonn l'ancien tableau de bord du Secrtariat Gnral (cf.
Annexe n 2) et entam la diffusion des indicateurs prsents dans les tableaux la
section 3, partie 2. Enfin, nous allons juste commencer travailler sur le Budget en
Base Zro et ce, aprs avoir collect la documentation ncessaire.
En somme, nous essayons de travailler, avec le peu de ressources que nous
avons, paralllement sur les trois projets sachant que le projet prioritaire tait celui
de la rentabilit, c'est pour cela que nous y avons mis toutes nos ressources.

Annexes

Annexe n 1 : Plan Comptable Commun

Annexe n 2 : Plan Comptable des


Etablissements de Crdit

Annexe n 3 : Compte d'exploitation d'une


a g e nc e

Annexe n 4 : Tableau de Bord

Bibliographie

Le contrle de gestion bancaire et financier - Michel Rouach et Grard


Naulleau Troisime dition, 2000, Banque Editeur -,

Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif - Robert S. Kaplan et David


P. Norton - 2001, Editions d'Organisation -,

La mthode ABC/ ABM - Piloter efficacement une PME - Laurent


Ravignon, Pierre Laurent Biscos, Marc Joualland, Serge Le Bourgeois et
Andr Maljac - Sixime dition, 2002, Editions d'Organisation -,

DECF - Epreuve n 7 - Contrle de gestion - Claude Alazard et Sabine


Spari Cinquime dition, 2001, DUNOD -,

La comptabilit analytique pour le contrle de gestion - Abdelghani


Bendriouch
- dition 2000, Editions COGEFOS, collection Gestion -,

Les techniques de banque, de crdit et de commerce extrieur au Maroc Mohamed Azzedine Berrada quatrime dition, 2000, Edition SECEA -,

Documents internes la BMCI,

Divers sites sur Internet.