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Hank Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintindose an un poco extrao pues slo llevada cuatro
semanas como directo de aseguramiento de calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta,
en un interesante seminario llamado La calidad en los aos noventa, dictado por el departamento de
capacitacin corporativa para gerentes de la calidad de plantas manufactureras. Kolb esperaba
dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales
que empleaba a 1200 personas.
Kolb asom la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente
de control de la calidad, y le pregunt cmo haba transcurrido la semana pasada. La sonrisa
silenciosa y el muy bien de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conoca muy bien a Hamler y
no saba si deba indagar con mayor profundidad. Todava se senta muy inseguro sobre cmo
comenzar a establecer una relacin con l, ya que a Hamler no le haban ofrecido el puesto que
ahora ocupaba Kolb, pues su evaluacin deca magnficos conocimientos tcnicos; le falta
habilidades gerenciales, Kolb decidi investigar un poco ms y le pregunt qu era lo que haba
pasado; Hamler respondi: Oh simplemente otra tpica snafu (sigla inglesa utilizada en el ejrcito
que significa situacin normal, todo enredado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeo
problema en la lnea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el
sector de alta tecnologa). Se encontr un poco de presin alta en algunas latas durante el segundo
turno pero un supervisor las desvent para que pudiramos despacharlas. Cumplimos con el
programa de entregas!. Como Kolb an no se haba familiarizado con la planta y sus productos, le
pidi a Hamler que le explicara con ms detalles; Hamler prosigui:
Hemos venido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las
latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de
clasificacin psi. La tasa de produccin todava est a 50% de la norma, cerca de 14
cajas por turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa
lnea) lo descubri, coloc rtulos que decan retener en las cajas y prosigui con sus
deberes. Cuando regres al final del turno para anotar los rechazos, Wayne Simmnos,
el supervisor de primera lnea, estaba junto a una paleta de productos terminados,
acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rtulos retener de los
rechazados ya no estaban. l le dijo a Mac que haba odo a otro inspector referirse a
la presin alta durante el descanso, haba regresado, les haba quitado los rtulos a
las cajas, haba volteado cada lata boca abajo y haba desventado cada una de las
latas de las ocho cajas de rechazos. Le inform a Mac que la planeacin de
produccin estaba presionando por el producto y que no podan demorarlo envindolo
al rea de retrabado. Tambin le dijo que iba a hablar con el operador para que la
prxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consign por
escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres das y me lo cont. Estas
cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar
seguros de que se ajustara la mquina de llenado; y habl con Wayne y le dije que la
prxima vez que sucediera algo as deba enviar el producto a retrabado.
Kolb no supo qu decir, pues no saba si lo que le acababan de contar era grave o no. Cuando lleg a
su oficina record lo que haba dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo contrat. Le advirti a
Kolb sobre la falta de actitud de calidad en la planta y le dijo que deba tratar de hacer algo al
respecto. Adems, Morganthal hizo nfasis en los problemas de calidad de la planta: Tenemos que
mejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero no lo puedo
probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas

de calidad. Esta espiral descendente de calidad productividad volumen de ventas tiene que
terminar!.
El incidente haba sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del
cliente y todos se haban olvidado del asunto (o queran hacerlo). Pareca haber problemas ms
urgentes que ste por atender, pero el incidente segua molestando a Kolb. Senta como si el
departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y tambin le pareci que
esto era una bofetada personal por parte de la divisin de manufactura. No quera comenzar una
guerra con la gente de produccin, pero qu poda hacer? Kolb se sinti lo suficientemente inquieto
como para cancelar sus citas y dedicarle la maana entera a hablar con la gente. Despus de una
larga y muy diplomtica maana, obtuvo la siguiente informacin:
1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado
de la seccin de entregas haca dos semanas. No haba recibido una capacitacin formal en
esta labor pero Wayner le estaba mostrando cmo operar el equipo in situ. Cuando Mac
verific las latas de presin alta no se pudo localizar al operador y ste slo supo sobre el
material rechazado por boca de Wayne despus de terminado su turno.
2. Del departamento de mantenimiento de la planta: Esta pieza en particular del equipo
automtico de llenado se haba comprado dos aos antes para utilizarse en otro producto. Se
haba cambiado a la lnea Greasex haca seis meses y la divisin de mantenimiento haba
recibido 12 rdenes de trabajo durante el ltimo mes para reparaciones o ajustes
relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta haba adaptado el equipo para
que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no haba sido
diseado para eso. Esto implic disear una cabeza especial de llenado. No se haba
programado ningn mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza
sensible, que se haban reemplazado tres veces durante los ltimos seis meses, porque
deban mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estndar era de 15% del
tiempo real de ejecucin.
3. Del departamento de compras: Las cabezas de las boquillas plsticas para la lata de Greasex,
diseadas por un vendedor para este nuevo producto con una orden de afn, generalmente
presentaban pequeas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba problemas cuando
se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicacin de presin en
la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento haba resuelto el problema de la
protuberancia o por lo menos haba forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las
protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablaran con el representante de ventas
del proveedor de boquillas sobre esto la prxima vez que visitara la fbrica.
4. Del departamento de diseo de producto y empaques: La lata diseada especialmente para
Greasex tena curvas para que el usuario la pudiera abrir fcilmente. Este cambio, promovido
por la investigacin de mercado, destac a Greasex entre sus competidores por su apariencia,
cosa que sus diseadores consideraban importante. No se haba realizado ninguna prueba
sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecnica de
llenado desde una cabeza de alta presin. Kolb tena la corazonada de que el nuevo diseo
estaba actuando como una ventura (succin creada por la portadora) cuando se llenaba, pero
el diseador del paquete dijo que eso era muy improbable.
5. Del gerente de manufactura: Conoca el problema; de hecho, Simmons lo haba convertido en
chiste, jactndose de cmo cumpla la cuota de produccin en comparacin con los otros
capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era
uno de los mejores capataces que tena siempre cumpla con su produccin. Es ms, los
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documentos para su promocin reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura


cuando Kolb entr a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons
a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presin de Morganthal con
miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatiz con Kolb pero dijo que
el rea de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presin, que fue lo que Wayne hizo
manualmente. Pero hablar con Wayne sobre el incidente, dijo.
6. Del departamento de mercadeo: La introduccin de Greasex en el mercado se apresur para
ganarle a los competidores y se estaba preparando una campaa publicitaria tendiente a
aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de rdenes de pedidos inundaba el
departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas
rdenes. El departamento de produccin no poda suspender la fabricacin del material;
inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque es mejor tenerlo en
las estanteras que no tenerlo. A quin le importa que la etiqueta est un poco torcida o que
el material salga con un poco ms de presin? Necesitamos participacin en el mercado en
ese segmento de alta tecnologa?.
Lo que ms le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presin alta en las latas. No tena la
forma de saber qu tanto peligro representaba la presin alta, o si Simmons las haba desventado lo
suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le haba
mostrado, indicaban que la presin alta que haba detectado el inspector no estaba dentro del rango
de peligro. Sin embargo, el inspector slo haba utilizado un procedimiento de muestreo para
rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no haba problemas de
seguridad con el producto, poda Kolb garantizar que esto no volvera a suceder?
Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sent en su oficina y reflexion sobre los sucesos de la maana.
El seminario de la semana anterior se haba referido al papel de la calidad, a productividad y calidad,
a la creacin de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero acaso haban dicho qu hacer
cuando se presentara una situacin como sta? Haba dejado un muy buen empleo para venir aqu
porque pens que la compaa estaba comprometida con la importancia de la calidad y a l le
interesaba asumir ese reto. Kolb haba exigido y recibido un salario igual al de los directores de
manufactura, mercadeo e investigacin y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban
directamente con el gerente general. Sin embargo, an no saba exactamente qu deba hacer o no o
inclusive qu poda hacer o no bajo estas circunstancias.
Preguntas:
1. Identifique las CAUSAS y los EFECTOS de los problemas de calidad en la lnea Greasex?
2. Qu pasos generales debe seguir Hank para establecer un programa de mejoramiento
continuo para la compaa?
3. Empleando cualquier herramienta de la calidad identifique nuevamente las causas y efectos
de los problemas de calidad en la lnea Greasex.
4. Qu barreras se debern vencer para que el programa propuesta funcione efectivamente?
Fuente: Universidad de Harvard, Harvard Business School. Caso 681.083. Este caso fue preparado
por Frank S. Leonard como base de debate en clase, y no para ilustrar la forma eficiente o ineficiente
de manejar una situacin administrativa. Publicado con autorizacin de Harvard Business School.

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