QUELLES RELATIONS ENTRE

SCIENCE DE LORGANISATION ET MANAGEMENT ?

Penser la contribution de H.A. Simon

Michel FIOL et Andreu SOLE

Professeurs au Groupe HEC

Juillet 2004

Qu'est-ce qu'une organisation ? Qu'est-ce que le management ? Loin de nous l'ide de proposer,
ou mme de chercher, la rponse exclusive et dfinitive. Il s'agit ici de montrer l'intrt et
l'importance des travaux de Herbert Alexander Simon par rapport cette double interrogation.
C'est travers un aspect peut-tre moins connu de sa contribution que nous avons choisi de
considrer sa conception de l'organisation et du management : le problme pos par la notion de
but de lorganisation . Le dbat concerne les relations entre science, rationalit et thique.
A la recherche des postulats de l'approche simonienne , nous commenons par considrer le
point de dpart de sa pense : la prmisse philosophique qui claire deux pathologies
consubstantielles au management. Dans une seconde partie, nous rappelons comment il souligne
la fausse vidence de la notion de but de lorganisation . Puis, nous prsentons la conception
du rle des cadres qui dcoule de sa thorie. Dans une quatrime partie, nous examinons
l'ambigut et l' oubli qui, selon nous, marquent la dmarche de H.A. Simon. Enfin, nous
voquons quelques implications, trs actuelles, de ses travaux sur lenseignement du
management.
Bien entendu, nous sommes conscients du fait que, malgr notre souci de respecter aussi
scrupuleusement que possible la pense et les rfrences du chercheur amricain, nous n'avons
pas pu ne pas projeter un tant soit peu nos proccupations et notre propre problmatique sur ses
formulations. Puisse cet aveu inciter le lecteur se plonger dans les textes de Simon afin de se
forger sa propre grille dtude. Cette prsentation exige un second aveu : ce n'est pas une
adhsion aveugle ses thses, mais l'explicitation et le questionnement d'un volet majeur de ses
travaux que nous proposons en guise d'hommage ce grand thoricien.

I. LA PREMISSE PHILOSOPHIQUE
S'il y a thorie, c'est que la dcision est le cur du management1 et qu'en consquence le
vocabulaire de la thorie de l'organisation doit driver de la logique et de la psychologie des
choix humains , avertit H.A. Simon dans la prface de la seconde dition de Administrative
Behavior2. Plus prcisment, la thorie qu'il labore partir des annes quarante procde, pour
l'essentiel, d'un triple postulat : le problme cl du management est la dcision, l'organisation est
un processus permanent de choix tous les niveaux, toute dcision implique le choix (la
slection) d'un but.

Le vocabulaire utilis par H.A. Simon pose problme. Afin de faciliter la lisibilit, voire la comprhension, de
notre article, nous avons choisi de traduire ou de remplacer administration par management au sens large ou
organisation ( ou entreprise) selon les cas ; to administrate par diriger ou grer selon le contexte ; administrative par
organisationnel ; administrative science ou science of administration par science de l'organisation ; administrator
par dirigeant ou cadre selon le contexte.
2
Dans cette tude, nous nous rfrons principalement aux deux publications dans lesquelles H.A. Simon prsente
l'essentiel de sa rflexion concernant la question des buts de lorganisation , savoir :
-Administrative Behavior. A study of Decision Making Process in Administrative Organization, 1re dition, The
Mac Millan Company, 1947 (l'unique traduction publie en France de ce premier livre de Simon l'a t sous le titre
Administration et processus de dcision, aux Editions Economica, Paris, 1983).
- On the concept of organizational goal , publi dans Administrative Science Quarterly, juin 1964. Une traduction
franaise de cet article, intitule Du concept d'objectif de l'organisation , a t publie dans la deuxime partie du
livre Administration et Processus de Dcision, cit ci-dessus.

Mais, pour vritablement comprendre sa pense, il faut remonter jusqu'au point de dpart
philosophique de celle-ci, savoir la distinction qu'il tablit entre fait (fact) et valeur (value). Il
crit : Fonder notre rponse ces questions sur des principes premiers nous obligerait faire
prcder cet ouvrage d'un trait philosophique encore plus long. Les ides ncessaires se
trouvent dj dans la littrature philosophique. Je prendrai donc pour point de dpart les
conclusions d'une cole particulire de la philosophie moderne -le positivisme logique- afin d'en
tudier les implications pour la thorie de la dcision (p. 42)3. Nous reviendrons, dans la
quatrime partie de l'article, sur cette option philosophique. Pour l'instant, prcisons le langage
que Simon choisit dutiliser. Selon lui, il convient de distinguer deux catgories de propositions,
dnoncs4 :
- Les propositions factuelles ( factual ) sont des noncs concernant le monde observable. On se
rfre des faits (ce qui est), l'exprience, des vnements qui se produisent ou ne se
produisent pas. C'est le domaine de l'objectivit, de la vrit empirique, l'univers o lon peut
distinguer les propositions vraies des propositions fausses. Par exemple : le stock en volume de
tel produit est de 350 units.
- Les propositions de valeur ou thiques ( ethical ) concernent, elles, des impratifs (ce qui doit
ou devrait tre, ce qu'il faut faire), des prfrences, des dsirs (ce qui est dsirable). On est dans
l'univers o on affirme ce qui est bon ou mauvais, juste ou injuste, bien ou mal, etc. Par
exemple : lusine est en sur effectifs.
Remarquons que le mot thique est utilis dans un sens relativement diffrent de celui qu'il a pris
dans le dbat management et thique : dans l'esprit de Simon, thique ne signifie pas ce qui
est bien mais systme de valeurs et dimpratifs, en gnral - cest--dire sans prfrence pour
des valeurs particulires. Pour lui, lthique est une discipline dont la tche est de slectionner les
impratifs, de choisir les prfrences.
Renvoyant son pralable philosophique, H.A. Simon pose l'irrductibilit du factuel et de
l'thique : Une des prmisses fondamentales de cette tude est qu'il est impossible de rduire
entirement les termes thiques des termes factuels. Je ne chercherai pas ici dmontrer de
faon concluante le bien-fond de cette conception des propositions thiques : les adeptes du
positivisme logique, entre autres, en ont donn une ample justification (p. 43). Dcoulant de
cette prise de position philosophique a priori, l'ide cl de Simon est que toute dcision contient
la fois des propositions factuelles et des noncs thiques, inextricablement lis. Il crit par
exemple : Malheureusement, les problmes n'arrivent pas au manager en petits tas bien
spars, les lments de valeur d'un ct, les lments de "fait" de l'autre (p. 6). Et, plus
loin : Notre analyse montre le sophisme de l'argument selon lequel les dcisions seraient toutes
factuelles autant qu'elle rfute l'ide selon laquelle elles relveraient toutes de l'thique (p. 52).
Cette conception incite reconsidrer le dbat management et thique . Simon nous oblige en
effet interroger la fausse vidence du et qui, dans les formules toutes faites, relie les deux
termes. Mettre et , c'est supposer que nous avons affaire deux lments, deux plans, deux
univers distincts dont il faudrait penser les relations. On aura compris que c'est un est qu'il
nous invite crire et penser, ce qui modifie singulirement la perspective. Il nous fait
comprendre que tout acte de management est, par nature, un acte thique (au sens o il met
obligatoirement en jeu des impratifs et des valeurs concernant l'Homme et la Socit). C'est la
3

Les numros de pages qui figurent dans notre article renvoient tous Administration et processus de dcision,
Economica, 1983, traduction franaise des deux publications de Simon, sur lesquelles sappuie essentiellement notre
tude.
4
Se reporter la prface de la deuxime dition de Administrative Behavior, H.A. Simon, The Macmillan Company,
1958.

dfinition du management en tant qu'ensemble de savoirs et de savoir faire, tenus pour

axiologiquement neutres (dfinition toujours trs prgnante), qu'il incite revoir.
L'approche simonienne fait donc ressortir deux drives possibles, deux pathologies
potentielles du management : d'une part, le management par les faits authentiques et
indiscutables , cest--dire par les chiffres5 qui ne se soucie pas dthique, d'autre part le
management par les valeurs qui, lui, ne se proccupe pas des faits.

II. LES BUTS DE LORGANISATION : LA FAUSSE EVIDENCE

Dans la conception de l'organisation et du management de H.A. Simon, l'ide de but est centrale.
Selon lui, chaque dcision implique le choix d'un but et un comportement appropri (p. 6) ;
et, c'est le choix du but qui est la dcision la plus importante dans un processus dcisionnel. Il
explique : Un grand nombre de comportements, en particulier le comportement de l'individu
au sein d'une organisation, sont intentionnels, c'est--dire tourns vers des buts ou des objectifs
... Car, si diriger consiste faire faire les choses par des groupes d'individus, l'intention est le
principal critre qui entre en ligne de compte pour dterminer ce qu'il faut faire (p. 6). C'est
donc galement un a priori philosophique, la thse de l'intentionnalit, qui explique la place et
l'importance de la rflexion sur les buts dans la thorie simonienne .
Le chercheur amricain insiste sur la ncessit dinterroger l'expression buts de lorganisation
(buts dune entreprise, dune administration, dune mairie). Nous voudrions ici rappeler quatre
points majeurs de son analyse.
-

Concernant lentreprise, Simon rejette le point de vue de la thorie conomique classique qui
assimile son but celui de l'entrepreneur. Il rfute galement la thse de la rification de
l'entreprise selon laquelle celle-ci a un comportement indpendant de celui de ses membres,
et par consquent des buts qui lui sont propres.

Dune manire gnrale, il refuse dexpliquer le but dune organisation partir des buts de
ses membres. Il reformule totalement la question du but de lorganisation en faisant basculer
l'ide de but sur celle de contrainte : Il est la fois plus simple et plus clair de dire que les
dcisions cherchent trouver des solutions qui satisfassent tout un ensemble de contraintes.
C'est cet ensemble, et non l'un ou l'autre de ses lments, qui donne la meilleure
approximation du but de l'action. (p. 249). Simon prcise que ces contraintes sont
essentiellement des contraintes imposes par les diffrents rles organisationnels tenus par
les individus dans l'organisation (responsable financier, secrtaire gnral de mairie, chef de
service, directeur dusine, agent commercial, surveillante gnrale, etc.).

Comme ils dcrivent un tat de choses dsir, et constituent de ce fait des impratifs, les buts
sont des prmisses de valeurs dans la prise de dcision. Pour Simon, toute dcision (de
lentreprise, de ladministration de la mairie ...) a donc comme point de dpart une prmisse
thique : le but de l'organisation. C'est pourquoi on ne peut pas juger la dcision elle-mme ;
on peut seulement valuer la relation entre la dcision considre et le but poursuivi.

Le management par les faits indiscutables a t prn en particulier par Geneen, un ancien dirigeant de ITT. Cf.
The case for managing by the numbers , Fortune, octobre 1984.

Tout but peut tre considr comme un lment intermdiaire conduisant un but plus
lointain, et cela jusqu' un but relativement final : s'organisent ainsi des chanes finsmoyens dans lesquelles les objectifs intermdiaires jouent le rle de moyens par rapport des
buts plus finaux . Plus on se rapproche de la direction, plus les buts relvent de l'ordre de
l'thique ; et, l'inverse, plus on est proche des dcisions de terrain , plus il s'agit d'un
univers factuel. Les buts de lorganisation, qualifis de finaux (ou d'ultimes) sont difficiles
formuler ; quand ils sont explicits, c'est en termes gnraux, abstraits, polysmiques, voire
vagues (Simon voque, par exemple, le profit pour une entreprise, la conservation du
patrimoine forestier pour une administration, la bonne vie pour une mairie). De nos
jours, on peut penser, pour reprendre des expressions souvent entendues, quil sagit par
exemple de la satisfaction des actionnaires pour lentreprise, du respect de
lenvironnement pour une administration, d une ville plus sre pour une commune.
Comme ils ne sont pas de l'ordre de l'observable et du directement matrisable, mais de
nature essentiellement thique, et comme ils peuvent tre pousss toujours plus loin (par
dfinition, ils ne peuvent tre que relativement finaux ), la ralisation parfaite ou totale de
ces buts ultimes est impossible.

Concernant cette ide de but, Simon utilise indistinctement les mots de goal, objective, aim ou
encore end. Pour faciliter la lecture et la comprhension de cet article, nous proposons le langage
suivant fond sur la distinction entre :
- but de lorganisation ( ce sont les buts ultimes ou relativement finaux de
lorganisation) ; ex: tre au service des clients, contribuer au dveloppement conomique et
social de la rgion ;
- objectif organisationnel (ce sont des manifestations - observables, atteignables, dates,
mesurables et donc facilement contrlables - des buts relativement finaux de
lorganisation) ; ex : amliorer de 2% la part de march du produit A, crer 200 emplois sur
deux ans ;
- sous-objectif oprationnel (ils rsultent de la dclinaison des objectifs organisationnels au
niveau de chaque entit, et peuvent donc tre affects chacune delles) ; ex : rduire les dlais
de livraison 3 jours maximum pour telle usine, rduire le nombre moyen de journes
dhospitalisation dans un service de soins dune clinique.
La rflexion de Simon met en lumire un phnomne majeur dans les organisations : le
dplacement des buts6. Les moyens que constituent les objectifs organisationnels et les
sous-objectifs oprationnels, n'ont-ils pas tendance supplanter, voire faire oublier, les buts de
lorganisation ? Concernant lentreprise, sans doute le contrle de gestion par les rsultats
financiers a-t-il eu tendance accompagner ce dplacement. Cette grille d'analyse de H.A.
Simon incite comprendre les oprations de type projet d'entreprise ou encore charte de
valeurs comme une raction de compensation au dficit dthique . Mais, les approches
centres sur les valeurs tant dveloppes en parallle aux politiques d'laboration et de
dclinaison des sous-objectifs oprationnels, les membres de l'organisation ragissent comme
s'ils avaient affaire deux questions disjointes, et donc distinctes.

C'est la thorie du dplacement des buts labore par Merton que nous nous rfrons prcisment. Cf. Elments
de thorie et de mthode sociologique, R.K. Merton, Plon, 1965.

III. LES CADRES PRIS DANS LA DIALECTIQUE DE LINFLUENCE

Cette problmatique de la dcision et des buts de l'organisation soulve la question du rle des
cadres : Dans une organisation, le personnel d'encadrement participe la ralisation des
objectifs de cette organisation, dans la mesure o il influence les dcision des excutants
(p. 4).
Le verbe influencer est prfr par Simon celui de diriger. Il explique qu'il y a deux manires
d' influer sur le comportement des excutants. La premire, ainsi que le stipule la vision
traditionnelle du management, est l'autorit : En exerant son autorit, le suprieur ne cherche
pas convaincre son subordonn mais seulement obtenir son consentement (p. 12). L'autre
dmarche consiste donner au personnel subalterne lui-mme les attitudes, les habitudes et un
tat d'esprit qui le conduisent prendre une dcision favorable l'organisation (p. 12). Dans
cette perspective, il s'agit pour les cadres, de servir de courroie de transmission des buts le
long des lignes hirarchiques, d'aider imprgner les oprations quotidiennes de l'thique de
l'organisation, d'inculquer l'employ une attitude de loyaut, de fidlit et d'identification
envers l'organisation.
Simon peut tre considr comme le premier superposer au problme de la division du
travail (amplement trait par ses prdcesseurs), celui de la division des dcisions le long de la
hirarchie : La plupart des analyses de l'organisation, ont insist sur la spcialisation
horizontale -la division du travail- considre comme la caractristique fondamentale de
l'activit organise... Dans cette tude, nous nous proccuperons avant tout de la spcialisation
verticale de la division des responsabilits de dcision entre le personnel d'excution et
l'encadrement (p. 10). Se pose ds lors le problme de la rpartition des dcisions le long des
lignes hirarchiques et de la participation des diffrents niveaux de responsabilit la ralisation
des buts de l'organisation.
A ce propos, nous voudrions faire ressortir les cinq points suivants :
- Cette rpartition des dcisions ne peut pas se faire partir des buts de l'organisation, trop
gnraux, trop imprcis et donc difficilement dclinables, insiste Simon : Si chaque fois qu'il
doit prendre une dcision, un cadre est oblig de la peser au regard de la totalit des valeurs
humaines, la rationalit est impossible dans le management. Si la seule obligation est de
considrer la dcision la lumire d'objectifs limits de l'organisation, sa tche correspond plus
aux capacits humaines () (p. 14). Simon laisse donc entendre qu'il est indispensable de
substituer aux buts de lorganisation, des objectifs dcomposables en sous-objectifs
oprationnels individualisables permettant la mesure des performances des entits (divisions,
dpartements, usines, etc.) et des individus.
- Simon explique que les objectifs organisationnels ne sont pas forcment perus de la mme
manire par tous dans l'organisation. En effet, les membres de la direction les considrent plutt
comme un instrument de planification, c'est--dire une contrainte ex ante d'autorisation , alors
que l'encadrement a tendance les apprhender comme des outils de suivi, autrement dit comme
une contrainte ex post de conformit .
- Pour Simon, plus on descend dans la hirarchie, plus le factuel se substitue aux valeurs
fondamentales de lorganisation (celles qui lorientent, qui sont contenues dans les buts finaux) ;

d'o, une perte en ligne de ces valeurs. Entre l'action individuelle du cadre et le but de
lorganisation, s'interpose toute une chane de moyens et de fins; en consquence, la relation
entre cette action et le but devient si indirecte et si contingente que l'intress peut ne plus la
comprendre, ou mme la voir. C'est pourquoi, chaque responsable a tendance se situer et agir
en fonction de ce qui lui semble tre les buts de l'organisation : il comble en quelque sorte le vide
des valeurs fondamentales communes par celles propres par exemple son service, son mtier,
son rle.
- Pour Simon, la solution aux difficults voques rside dans une large mesure dans le critre
d'efficience qu'il dfinit comme : le choix des alternatives qui produisent le meilleur rsultat
pour une allocation de ressources donnes (p. 160). Il prcise : Au sens le plus large, tre
" efficient " signifie prendre le chemin le plus court, le moyen le moins coteux pour atteindre
lobjectif dsir. Le critre d'efficience est parfaitement neutre quant aux objectifs poursuivis
(p. 15). Ainsi, dans la relation buts-ressources-rsultats, le critre d'efficience permet d'viter de
raisonner sur les buts et les objectifs, et donc de se "perdre" dans l'thique (les impratifs, les
valeurs). Le but ou l'objectif n'tant pas interrog, le raisonnement se veut neutre.
- Et la boucle est en quelque sorte boucle avec lide que le cadre doit lui-mme tre influenc :
Les cadres sont eux-mmes soumis aux influences de la direction, qu'ils transmettent, prcisent
et modifient avant qu'elles parviennent aux excutants (p. 4). Le cadre influence et, pour
pouvoir jouer son rle, doit tre son tour influenc.
Cette analyse de Simon aide comprendre ce que lon appelle le malaise des cadres .
Diffrentes explications ont t avances. Par exemple, pour certains, la thorie des besoins est
plus que jamais vrifie : le risque grandissant de chmage (qui affecte dsormais autant les
cadres que les non cadres) constitue une remise en cause d'un des besoins lmentaires, celui de
scurit7. Une autre explication se rfre la difficult qu'prouvent les cadres concilier
lhdonisme de la socit de consommation et les exigences toujours plus fortes de performance
au travail. Une troisime explication met en avant la fracture qui affecte les relations entre
direction et encadrement ; en raison, d'une part de l'apport de sang neuf extrieur
l'entreprise justifi par les dangers de la consanguinit, et d'autre part de la rduction du nombre
de niveaux hirarchiques, les cadres voient de plus en plus les chances d'accder aux postes de
direction leur chapper. Il y a aussi l'argument, trs pris aujourd'hui, selon lequel la complexit
et l'incertitude du monde, de lconomie, de lentreprise font que beaucoup de cadres se
sentent perdus, dpasss, dboussols .
L'intrt de la grille d'analyse suggre par Simon est qu'il s'agit d'une mta-grille qui, dans une
large mesure, englobe ces diverses explications et les dpasse : elle signale le hiatus entre la
pression factuelle quotidienne dans l'organisation et le besoin permanent dthique (dimpratifs,
de valeurs) des personnes.

IV. - DE LAMBIGUTE A LOUBLI

Revenons la prmisse philosophique qui structure et oriente la pense de H.A. Simon, savoir
la distinction entre faits et valeurs ( le factuel et l'thique ).

Nous nous rfrons la thorie des besoins de Maslow, Cf. Motivation and Personality, Harper, 1954.

Point essentiel dans la dmarche de Simon, cette distinction fonde la possibilit d'une science de
l'organisation. En effet, un des postulats majeurs du positivisme logique est que la science
s'intresse exclusivement aux propositions factuelles. Simon crit en particulier : En premier
lieu, comme toute science, une science administrative sintresse exclusivement aux propositions
factuelles. Une science ne laisse pas de place aux affirmations thiques (p. 227). Il est on ne
peut plus catgorique : Les propositions relatives aux processus organisationnels seront
scientifiques dans la mesure o il est possible d'affirmer qu'elles sont vraies ou fausses au sens
factuel. Inversement, si l'on peut affirmer qu'une proposition relative aux processus
organisationnels est vraie ou fausse, alors cette proposition est scientifique (p. 224). Il s'ensuit
qu'il faut scinder les lments d'une dcision en deux parties, l'une factuelle et l'autre thique ;
selon cette conception, seule la premire relve de la science. D'ailleurs, Simon illustre sa thse
par diffrents exemples, notamment celui o il en arrive sparer les deux propositions
suivantes : la solution A permettra un profit maximum et maximiser le profit est bien . Il
explique : La premire de ces propositions n'a aucun contenu thique et relve de la science
pratique de l'entreprise. La seconde nonce un impratif thique et n'a pas sa place dans la
science. La science ne saurait dire si nous devons maximiser le profit. Elle peut simplement nous
dire dans quelles conditions cette maximisation se produira, et quelles en seront les
consquences (pp. 224 et 225).
Que dire de cette rigoureuse thse ? Partons du principe que, comme toute thorie, celle-ci vaut
ce que vaut sa prmisse, donc le positivisme logique en tant que position philosophique
particulire8. Rappelons que cette philosophie (encore dnomme empirisme logique ou nopositivisme) vise, grce l'analyse logique, liminer la mtaphysique (accuse de produire des
propositions invrifiables par l'exprience, et d'tre donc du non sens puisque les noncs ne
peuvent pas tre qualifis de vrais ou de faux). Pour Carnap9 (la rfrence essentielle de Simon)
et pour les autres tenants du positivisme logique, les distinctions fait/valeur, observation/thorie
et science/mtaphysique sont la fois la condition sine qua non, le fondement et l'objectif de la
dmarche de pense quils prconisent.
Mais, comme le note entre autres Rorty, la notion d'analyse logique s'est retourne contre ellemme, elle s'est lentement suicide 10. En effet, partir des annes 1930, les spcialistes de la
philosophie des sciences (cf. en particulier La logique de la dcouverte scientifique de Popper11)
se font de plus en plus nombreux et dtermins pour dmontrer qu'il n'y a pas les faits d'un ct,
les thories et valeurs de l'autre, que l'ide d'un vocabulaire observationnel neutre et invariant
est un mythe : comme l'indique Hanson12, les observations sont charges de thorie (theory
loaded). Avec son concept, dsormais clbre, de paradigme, Kuhn explique que la dmarche
scientifique n'est pas purement objective : elle s'appuie sur des prsupposs thiques, contient
des croyances, use d'analogies13 (la reprsentation de l'univers comme une horloge mcanique au
XVIIe sicle, par exemple). Considrons par exemple le management par les faits authentiques
et indiscutables prn, et appliqu ITT, par son ancien dirigeant Geneen dont le slogan fut
notamment : Dbarrassez-vous du discours et dites ce qu'il en est . Ne faut-il pas convenir

Pour une prsentation de l'histoire et des fondements du positivisme logique, ainsi que des principales critiques
dont ce courant de pense a fait l'objet, le lecteur peut se reporter notamment De Vienne Cambridge. L'hritage
du positivisme logique de 1950 nos jours, textes choisis, traduits et prsents par P. Jacob, Gallimard, 1990.
9
The Logical Syntax of Language, R. Carnap, Harcourt, Brace & Co., New York, 1937.
10
Consequences of Pragmatism, R. Rorty, Minneapolis, University of Minnesota Press, 1962, p. 227.
11
La logique de la dcouverte scientifique, Karl Popper, Payot, 1973.
12
Y a-t-il une logique de la dcouverte scientifique ? , N.R. Hanson, dans De Vienne Cambridge, L'hritage du
positivisme logique de 1950 nos jours, P. Jacob (Ed.), Gallimard, 1990.
13
La structure des rvolutions scientifiques, T. Kuhn, Flammarion, 1983.

que ce management qui se veut rsolument neutre car factuel, est lui-mme un systme
dimpratifs et de valeurs14 ?
Comment H.A. Simon a-t-il ragi face cette radicale critique, qui s'est dveloppe y compris
aux Etats-Unis, et dont le positivisme logique ne s'est pas relev ? En fait, il semble adopter une
attitude pour le moins embarrasse. Pour tre prcis, il faut savoir qu'en 1958, dans son
introduction la seconde dition de Administrative Behavior (donc onze ans aprs la premire
publication du livre), il parat vouloir prendre ses distances avec son option philosophique de
dpart ; se rfrant au troisime chapitre, celui intitul Fait et valeur dans la prise de dcision ,
dans lequel il avertit clairement le lecteur de son adhsion au positivisme logique, il crit : Ce
chapitre a soulev des commentaires, en particulier de la part de politologues, tous hors de
proportion avec son importance par rapport l'ensemble du livre; et, je n'aimerais pas
contribuer davantage cette focalisation errone (p. XXXIV). On peut avancer une
hypothse : peut-tre dans les annes quarante, au moment o il dmarre ses travaux ( moins de
trente ans), a-t-il t intellectuellement fascin par l'aspect particulirement rigoureux et
formaliste du positivisme logique, la philosophie alors dominante aux Etats Unis15. Et, peut-tre,
a-t-il cherch faire oublier ses amours de jeunesse lorsque, comme l'indique Jacob : Vers la
fin des annes 1950, un vent de rvolte contre l'empirisme s'est mis souffler dans la
philosophie anglo-amricaine des sciences 16.
Une lecture attentive de ses publications fait ressortir une certaine ambigut dans la position de
H.A. Simon l'gard de sa prmisse philosophique. Comme nous l'avons vu, d'un ct il crit
que toute dcision contient des lments de fait et de valeur et que ceux-ci sont inextricablement
lis ; de l'autre, il affirme que ces lments sont irrductibles, et surtout, que lon peut et que lon
doit (exigence scientifique) les scinder, les sparer, ceci afin d'liminer l'thique et ne considrer
que l'aspect factuel et observable.
Position ambigu galement sur la question de la rationalit, et plus prcisment propos des
rapports entre rationalit, organisation et management. A juste titre, Simon est salu comme
celui qui a fondamentalement remis en cause la rationalit inhrente la thorie conomique
traditionnelle en proposant le concept de rationalit limite (rappelons qu'il explique que la
rationalit de tout dcideur est limite par ses valeurs, ses habitudes et rflexes personnels,
l'information disponible, l'impossibilit de prvoir toutes les consquences de ses choix, ...).
Cette critique de la rationalit est galement concrtise par l'abandon des postulats classiques
d'optimisation et de maximisation (maximizing) au profit de lide de satisfaction (satisficing).
Simon soutient que, dans un processus de dcision, le dcideur ne cherche pas la solution
optimale : il s'arrte la premire solution qu'il juge satisfaisante. C'est galement lui qui crit :
La ncessit d'une thorie de l'organisation dcoule de l'existence de limites pratiques la
rationalit humaine, limites qui ne sont pas statiques mais dpendent de l'environnement
organisationnel dans lequel intervient la dcision de l'individu. Le management se doit donc de
concevoir cet environnement de telle faon que l'individu s'approche aussi prs que possible de
la rationalit (apprcie au regard des objectifs de l'organisation dans ses dcisions) (p. 216).
La signification et l'importance qu'il accorde au concept d'efficience atteste clairement du but
qu'il s'assigne : largir le plus possible l'aire de rationalit par le management, tant entendu que
14

Le management est-il un art japonais ?, R. Tanner Pascale et A. G. Athos, Editions d'Organisation, 1984.
Pour bien comprendre la position de H.A. Simon vis--vis du positivisme logique, il convient de se reporter sa
raction aux critiques que le politologue Dwight Waldo adresse son livre Administrative Behavior (Cf.
Development of Theory of Democratic Administration : Reply dans American Political Science Review, juin
1952).
16
De Vienne Cambridge. L'hritage du positivisme logique de 1950 nos jours, P. Jacob (Ed.), Gallimard, 1990.
15

10

la rationalit s'applique au choix des alternatives qui seront prfres en fonction d'un systme
de valeurs permettant d'valuer les consquences du comportement choisi (p. 69). Traiter
Simon d' hyperrationaliste est sans doute exagr17. Mais, on est en droit d'imaginer qu'il rve
d'organisations plus rationnelles, qu'il est intimement convaincu que cela est possible, ncessaire
et bien. Il insiste sur la responsabilit des spcialistes du management qui, crit-il, auront
un rle essentiel jouer dans cette volution. Il leur incombera la lourde responsabilit
damliorer le degr de rationalit des dcisions organisationnelles qui affecteront le sort de
millions, et parfois mme de milliards, dtres humains (p. 258). Il est convaincu que le
progrs technique (les technologies de linformation plus particulirement), permettent des
dcisions plus rationnelles dans les organisations : Avec le dveloppement rapide de la
technologie du traitement de linformation, les processus de dcision privs et publics
deviennent infiniment plus sophistiqus et rationnels quils ne ltaient par le pass (p. 276).
La thorie simonienne de l'organisation reste prisonnire de la dfinition traditionnelle de la
rationalit - la rationalit, dite tlologique, qui s'inscrivant dans le vieux schma fins-moyens,
dfinit comme rationnelle toute action adapte et efficace au regard de la fin vise. Simon oublit
(oubli majeur, selon nous) que la rationalit peut tre galement axiologique : cette conception
de la rationalit stipule quest rationnelle toute action cohrente avec les impratifs, les valeurs
que lon se donne. Weber qui l'on doit cette distinction entre rationalit tlologique et
rationalit axiologique, prcise : Agit d'une manire purement rationnelle en valeur celui qui
agit sans tenir compte des consquences prvisibles de ses actes, au service qu'il est de sa
conviction portant sur ce qui lui apparat comme command par le devoir, la dignit, la beaut,
les directives religieuses, la pit ou la grandeur d'une cause, quelle qu'en soit la nature.
L'activit rationnelle en valeur consiste toujours (au sens de notre terminologie) en une activit
conforme des impratifs ou des exigences dont l'agent croit qu'ils lui sont imposs 18. C'est
donc une raison instrumentale, une raison non critique, qui porte la science de l'organisation
selon Simon : Il faut vider les dcisions de leur lment thique (p. 223). Ne pas interroger
les buts des organisations, vacuer la question des impratifs et des valeurs, tel est le prix qu'il
consent pour tenter de justifier et de lgitimer une science de l'organisation.
Les travaux de Simon obligent penser la relation entre science de l'organisation et management.
Pour lui, la science de l'organisation ne peut donc s'intresser qu'aux faits, qu' des noncs
concernant le monde observable, qu' des propositions pouvant tre juges vraies ou fausses,
correctes ou incorrectes, au regard de l'exprience. Simon le reconnat, le management ne saurait
ignorer les buts et donc la question des impratifs et des valeurs ; c'est la ncessaire prise en
compte de l'intentionnalit et de l'thique qui distingue, et spare, le management de la science
de l'organisation : Cette intentionnalit opre une intgration dans le modle de comportement,
intgration en l'absence de laquelle le management n'aurait aucun sens (p. 6). Ainsi, le
management ne peut pas tre dabord une dmarche scientifique, et ce par nature, laisse entendre
H.A. Simon. Du mme coup, il suggre les limites intrinsques de l'apport de la science de
l'organisation au management des organisations, aux questions que pose la direction et la gestion
des entreprises notamment.
Revenons la dfinition que Simon propose du management, savoir faire faire les choses par
des groupes d'individus (p. 6). Ce problme du faire faire n'est videmment pas rductible
la dimension factuelle et scientifique dfinie par le thoricien amricain. La capacit faire
faire suppose en effet celle communiquer et faire partager des valeurs, des prfrences, des
17

Nous nous rfrons l'change de lettres entre L. Sfez et H.A. Simon, reproduites dans Critique de la
Communication, L. Sfez, Seuil, 1988, pages 364 376.
18
Economie et Socit, M. Weber, Plon, 1971, tome 1, pages 22 et 23.

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impratifs. Ceci dit, on peut se demander s'il ne convient pas d'aller au-del de ce constat. De
plus en plus de cadres ne se trouvent-ils pas confronts au manque de concordance entre les
discours et les actes, la langue de bois , des doubles contraintes et des situations
paradoxales19, la perte de substance de leur rle, l'absence de visibilit, voire de vision et de
souffle ?
C'est de sens que les cadres semblent avoir plus que jamais besoin. Comment les cadres peuventils faire faire les choses par dautres si ces choses manquent de sens leurs propres yeux ?
Ce que lon peut voir et entendre dans les entreprises n'autorise-t-il pas penser que le
management se trouve de plus en plus confront la monte de l'absurde dans les esprits ? Il
n'est pas question ici de dvelopper notre argument. Prcisons nanmoins que cette ide de sens
nous parat dpasser celle, dsormais traditionnelle, de stratgie. Parmi les rares contributions qui
ouvrent des perspectives originales, il y a notamment celle de Sievers qui, soulignant que la
motivation est une invention managriale pour pallier l'absence de signification du travail, fait
remarquer que : Le sens que quelqu'un donne son travail et celui qu'il donne son existence
ne peuvent tre vus comme deux lments diffrents. Ils sont et doivent tre ncessairement relis
si l'individu veut viter la schizophrnie 20. Nous aimerions galement citer Mills qui explique
que ce dont les individus ont le plus besoin lorsqu'ils sont perdus c'est d' imagination
sociologique : Cette imagination qui permet celui qui en est dou de comprendre le thtre
largi de l'histoire en fonction des significations qu'elle revt pour la vie intrieure et la carrire
des individus 21.
Le dernier point qui mrite d'tre voqu, la ncessit d'articuler et d'intgrer les deux
dimensions constitutives du management, n'est pas abord par Simon. Nous proposons de faire
un parallle avec le problme pos par la lumire tel qu'il est abord par la physique quantique.
De mme que le physicien considre la lumire la fois comme un phnomne ondulatoire et
comme un processus corpusculaire - deux modles d'analyse mutuellement exclusifs mais
galement ncessaires -, le dirigeant et le cadre se devraient d'aborder toute situation et toute
dcision sous deux angles opposs et complmentaires : du point de vue des faits d'une part, des
impratifs, des valeurs et du sens d'autre part. Nous sommes conscients de l'apparent paradoxe
qu'il y a renvoyer une dmarche scientifique pour tenter de faire comprendre le problme
majeur auquel est confront le management. Mais, il n'y a peut-tre pas paradoxe si l'on veut
bien admettre qu'il existe diverses approches et dfinitions de la science. De fait, l'ide que s'en
font des scientifiques comme Bohr22 ( qui nous nous rfrons directement propos de la thorie
de la complmentarit), est trs diffrente de celle que Simon emprunte au positivisme logique :
la conception que ce dernier a de la science savre fortement rductrice.

V. QUELQUES IMPLICATIONS
Bien que critiquables, les travaux de Simon ont le grand mrite de nous obliger distinguer deux
plans de rflexion et de dbat : celui de la science de lorganisation et celui du management
19

Nous nous rfrons prcisment la thorie dite du double bind (traduit par double contrainte) labore au
dpart par Bateson, Jackson, Haley et Weakland et reprise notamment par Watzlawick. Cf. Une logique de la
communication", P. Watzlawick, J. Helmick Beavin, Don D. Jackson, Seuil, 1972.
20
La motivation : un ersatz de signification , Burkard Sievers, dans L'individu dans l'organisation, J.F. Chanlat,
Editions ESKA, 1990.
21
L'imagination sociologique, C. W. Mills, Maspro, 1967.
22
La conception que le physicien danois se fait de la science se fonde sur une remise en cause de l'idal des sciences
exactes, savoir : la recherche d'un mode de description univoque par l'limination de tout ce qui concerne le sujet
observateur , Cf. Physique atomique et connaissance humaine, N. Bohr, Gallimard, 1991, p.88.

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(direction et gestion des organisations). Mais, partant dune distinction philosophique, celle entre
faits et valeurs, Simon est amen, au nom d'une certaine conception de la science, ne
s'intresser qu' la premire de ces deux dimensions.
Les implications de cette distinction sont nombreuses et tout fait actuelles. Que peut apporter la
science de lorganisation au management, cest--dire aux dmarches, pratiques, dcisions des
dirigeants et des cadres dans les organisations ? Sa contribution, explique Simon, est limite :
cette science na rien dire concernant les buts fondateurs de lentreprise.
Par ailleurs se pose la question de lenseignement dans les coles de gestion. A lide, largement
accepte aujourdhui, quil convient dintroduire des cours d thique des affaires dans le
cursus, on est en droit dopposer, si on suit le raisonnement de Simon, le fait que tous les
enseignements (stratgie, finance, marketing, contrle de gestion, ressources humaines, etc.)
reposent sur des prmisses thiques quil conviendrait dexpliciter et de discuter. Lide que le
management est dabord un art 23, de lthique, ne mrite t-elle pas dtre constamment
rappele dans ces enseignements ?

23

Comme laffirme en particulier Fayol (1979).

13

Bibliographie
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