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LA METHODE 8D

DEFINITION :

Le 8D (Eight Disciplines) est une mthode de rsolution de problme qui se distingue


par le fait de viser les sources racines du
problme/dfaut/dysfonctionnement/anomalie...

ORIGINE :

La mthode 8D a t utilise pour la premire fois au sein de l'arme desEtats-Unis


d'Amrique. Le processus 8D tait cadr par la norme militaire 1520(Systme
d'action corrective et disposition pour matriel non-conforme).
Puis, en 1987, la mthode 8D a t document pour la premire fois par lafirme Ford
Motor Company et ce sous format d'un cours/manuel d'utilisation suite divers
dboires rptitifs que la compagnie traversait anne aprsanne.

OBJECTIF :

La mthode 8D a pour but de standardiser et formaliser les procdures degestion des


problmes inattendues au sein dune organisation. Cest une mthodede raction
rapide face un problme, qui sapplique dans le doubleobjectif dassurer la
continuit des flux et de trouver en mme temps des solutions pour radiquer les
causes racines du problme. Elle demande untravail collaboratif entre diffrentes
quipes des fonctions logistiques. Les solutions trouves aux problmes ponctuels
sont continuellement amliores et conserves en tant que modle. Cette dmarche se
concrtise frquemment par unrapport 8D.
Les 8 actions entreprendre en cas de problme ponctuel sont les suivantes :
1. Prparation du process 8D
2. Description du problme
3. Identification et mise en place des actions immdiates
4. Identification des vraies causes du problme
5. Validation des actions correctives permanentes
6. Implmentation des actions correctives permanentes
7. Prvention contre toute rcidive
8. Flicitation des quipes de travail dployes

DISCIPLINE 1 : Identifier l'quipe et prparer le lancement


Mettre en place une quipe qui a la connaissance, le temps, le savoir-faire et les
comptences pour comprendre le problme et par consquent tre capable de le
rsoudre :

La taille de l'quipe dpendra de l'importance duproblme.


Les personnes peuvent avoir des origines diverses (ingnierie, mthodes,
qualit, production, achats, logistique, fournisseur,client, etc.).

L'quipe dsigne un pilote.


Clarifier les objectifs et les responsabilits.

DISCIPLINE 2 : Dcrire le problme


Il sagit ici didentifier et dnoncer le problme qui sera soumis lquipe de travail.
C'est--dire rassembler toutes les informations ncessaires, recueillir tous les
tmoignages, toutes les preuves, tous les rapports mis. Il faut ensuite mesurer
lampleur du problme, prciser lenjeu et identifier les contraintes. Nombreux outils
peuvent aider dcrire le problme. Notamment le brainstorming, le QQOQCCP, la
mthode des 5M...

DISCIPLINE 3 : Risk Assessment et actions immdiates


Le but de cette action est de proposer et faire appliquer des solutions immdiates afin
de contenir le problme. Il ne faut surtout pas freinerlactivit durant la priode de
rflexion sur une solution prenne. Les solutions immdiates souvent appeles
action pompier ou sparadrap . En cas durgence dailleurs, ces actions peuvent
tre menes avant la constitutionde lquipe de travail sur le processus 8D. Cette
tape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne comprhension du problme.

DISCIPLINE 4 : Rechercher les causes


Lquipe de travail dfinie se donne le temps et les moyens ncessaires pour analyser
en profondeur le problme et identifier les vraies causes. Mais au dpart, elle met
des hypothses sur les causes probables et vrifie la fin de lenqute celles qui sont
plus pertinentes au vue de la situation. Le processus didentification des vraies causes
suit les tapes suivantes :

Identification de toutes les causes potentielles.


Vrification de chacune d'elles au regard des donnes, preuves, rsultats
d'analyses et mesures et rapports et donnes denqutes disponibles sur le
problme.
Identification de toutes les causes imputables.
Dfinition des actions correctives alternatives aux actions immdiates pour
liminer les vraies causes.

Les outils danalyse utiliss pour dcrire le problme au dpart (Discipline 2) sont
aussi ceux utiliss pour dfinir les vraies causes.
Des tests, essais et simulations peuvent tre raliss pour confirmer et/ou carter des
hypothses, causes, thses.

Discipline 5 : Dfinir les actions correctives permanentes


Il sagit cette tape de vrifier si les solutions proposes permettent dliminer les
vraies causes du problme. Il faut par ailleurs s'assurer que leur application ne fera
pas ressurgir un nouveau type de problme. Le choix final se portera alors sur les
solutions certaines, raisonnables en termes de moyens matriels, humains et
technologiques, en termes de cots, de dlais etde scurit.

Reclassement de l'quipe 8D en fonction des comptences requises.


Confirmation relle de lefficacit des actions correctives proposes. Une srie
de tests, essais, mesures et expriences peut tre dfinie et ralise.
Choix des critres de slection tels que le cot, les moyens matriels et humains,
le dlai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
Dans le cas ou les solutions retenues semblent peu satisfaisantes, lquipe 8D
est remise au travail jusqu lobtention dune solution optimale et consensuelle.
Il est fortement recommand d'effectuer une revue des actions choisies afin de
s'assurer qu'elles ne gnrent pas de nouveaux (ou d'autres) problmes qualit
et/ou risques lis la sant et scurit au travail et/ou une des impacts
environnementaux (pour les structures qui s'en soucient !!).

Discipline 6 : Implanter les actions correctives


Cest ltape qui aboutira la mise en application des actions correctives suivant le
plan et les orientations de lquipe 8D. Elle contient les principaux points suivants :

Rvision de la composition de l'quipe afin de l'adapter aux comptences


ncessaires.
Planification de la mise en place des actions et leur suivi.
Choix des critres de validation des solutions.
Aprs implmentation, suivi de l'volution du problme afin de mettre en
uvre d'ventuelles actions supplmentaires.
Aprs validation des actions correctives permanentes, suppression des actions
immdiates.

Discipline 7 : Dfinir les actions prventives

Identification des possibilits de renouvellement du problme dans le futur ou


d'autres applications.
Recherche de lexistence de situations similaires dans dautres systmes,
produits, processus, activits...
Dfinition des actions qui permettront au problme de ne pas se
renouveler/reproduire sur des produits ou oprations similaires.
Etude et choix des actions prventives pour les systmes identifis comme
pouvant subir/connatre le mme problme (objet du 8D).
Actualisation de la documentation (procdures, instructions, modes
opratoires, plans, formations, organigrammes).

Discipline 8 : Fliciter l'quipe

Flicitation de l'quipe pour la participation au projet et pour les efforts


collectifs dploys.
Reconnaissance envers les participants pour les efforts et apports.
Notification des apprentissages faits pendant le projet et des rsultats obtenus.
Clture de l'analyse 8D.
Communication : mettre en valeur la mthode et ses apports. Assurer une
bonne communication en interne est important. Cela permet d'encourager
l'utilisation de la mthode et l'intgrer dans l'esprit des gens au fur et mesure.

CONCLUSION:

Il est noter que cette dmarche se consolide frquemment par un rapport 8D.
Un exemple du rapport 8D est tlchargeable via cet article
Durant ces dernires annes, Ford Motor Company a dvelopp la dmarche 8D vers
une dmarche 9D. Cette extension du 8D vers le 9D consiste se poser une question
intressante avant de se lancer dans une analyse 8D. La question tant "Est-il
ncessaire de faire un 8D ?" ou "Faut-il vraiment faire un 8D ?". Cela dit, tout
problme ne requiert pas forcment une dmarche 8D !