08/01/2015

Pensamiento Lean
Conceptos bsicos de un sistema
Lean

We place the highest value on actual implementation

and taking action. There are many things one doesnt
understand and therefore, we ask them why dont you
just go ahead and take action..
Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002

INTRODUCCIN.

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Un poco de historia de Toyota

1980 los automviles Japoneses
empezaron a llamar ms la atencin,
duraban ms y necesitaban menos
mantenimiento.
1990 algo en Toyota lo distingua de los
fabricantes de autos.

Qu haca Toyota?
Diseaba autos ms rpido.
Con ms confiabilidad.
A un costo competitivo.
Incluso pagando los salarios relativamente
altos de los japoneses.

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Ms acerca de Toyota
La ganancia de Toyota al final de mayo del
2003 super por 8.3 mil millones de
dlares a las ganancias de GM, Chrysler y
Ford juntas.
Pas de vender autos pequeos a ser el
lder en ventas de autos de lujo en 10
aos (1989-2002)

Ms acerca de Toyota
Invent la Lean production
Tiene el proceso para desarrollar nuevos
productos ms rpido en el mundo
Toyota es reconocido mundialmente como
el mejor en su clase por su alta:
Productividad
Velocidaddemanufactura
Flexibilidad

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Cul es el secreto de su xito?

Excelencia operacional basada en:
herramientasdemejora,
unafilosofadeentendimientodelagenteyla
motivaciny
desarrollarlderes,trabajoenequipoycultura
organizacional.

The Toyota Production System

(TPS) and Lean Production
Ser un fabricante lean implica tener una

forma de pensar que se enfoque en hacer

que el producto fluya a travs de procesos
que agreguen valor, sin interrupciones, con
un sistema de jalar que fluya desde la
demanda
del
cliente
hacia
atrs,
reaprovisionando slo lo que la siguiente
operacin toma en cortos intervalos, y una
cultura en cual todos se esfuercen por la
mejora continua.

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Periodo Post-guerra
FORD YGM

TOYOTA

Produccin enmasa

Mercado pequeo

Economas deescala

Fabricaungranvariedad de
vehculosenlamismalneade
ensamble

Gran maquinaria

Flexibilidaddeoperaciones

Producirtantocomoseaposibleal Eliminardesperdicio detiempoy

menorcosto
materialencadapasodelproceso
deproduccin

Cuando logras disminuir el lead time y te enfocas en

mantener las lneas de produccin flexibles, obtienes una
mayor calidad, productividad y utilizacin del equipo y
espacio, as como una mejor respuesta del cliente.

Verdades acerca del desperdicio, de

acuerdo al TPS
A veces, lo mejor que puedes hacer es tener una
mquina ociosa y dejar de producir partes.
A menudo, es mejor aumentar el inventario de
producto terminado, con el fin de nivelar el plan
de produccin (heijunka), en vez de producir de
acuerdo a la demanda variante del cliente.
A veces, es mejor aadir y sustituir selectivamente
para apoyar mejor a tu mano de obra.

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Verdades acerca del desperdicio, de

acuerdo al TPS
Puede que no sea una prioridad el tener a los
trabajadores ocupados fabricando piezas tan
rpido como sea posible.
Es mejor utilizar selectivamente las
tecnologas de informacin y a menudo es
mejor usar procesos manuales, incluso
cuando la automatizacin est disponible y
parecera justificar su costo con la reduccin
de trabajadores.

TPS empieza con el cliente

Qu valor estamos agregando desde la
perspectiva del cliente?

Porque lo nico que agrega valor en

cualquier tipo de proceso, sea en
manufactura, mercadotecnia, o un proceso
de desarrollo, es la transformacin fsica o
de informacin del producto, servicio o
actividad, en algo que el cliente quiere.

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Las compaias creen que son

esbeltas, y no lo son
A Toyota le tom dcadas de desarrollo de la
cultura lean llegar al punto donde se encuentran y
sin embargo piensan que an estn aprendiendo.
El porcentaje de compaas que pueden tener una
buena calificacin por ser lean es menos del 1%.
El problema es que en E.U. las compaas han
adoptado las herramientas lean, sin embargo no
han entendido qu es lo que las hace trabajar
juntas en un sistema.

Las 4 Ps
La administracin tpica
adopta algunas de las
herramientas, tcnicas e
incluso lucha por ir ms all
de la aplicacin de
aficionados para crear un
sistema tcnico. No
entienden el poder detrs
de TPS: La cultura de
mejora continua necesita
mantener los principios de
The Toyota Way.

Dondese
encuentran
lascompaas
lean

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Empleados de Toyota
Cuando Toyota prepara lneas de ensamble, selecciona slo a
los mejores trabajadores y los ms brillantes, los reta a crecer
en sus trabajos resolviendo constantemente problemas.
De la misma manera, el personal de Ventas, Ingeniera,
Piezas de Servicio, Contabilidad, Recursos Humanos, etc.,
est formado por individuos cuidadosamente seleccionados
que reciben la directiva para mejorar sus procesos y
encontrar formas innovadoras para satisfacer a los clientes.
Toyota es una organizacin de verdadero aprendizaje que ha
evolucionado y aprendido por ms de un siglo.

Usar The Toyota Way con xito a

Largo Plazo
La manera en la que se pueden mejorar los
procesos de negocios son:
Eliminar desperdicio de tiempo y recursos
Implementar en los lugares de trabajo el sistema
de gestin de calidad
Encontrar alternativas de bajo costo para nuevas
tecnologas caras
Perfeccionamiento de procesos de negocio
Construir una cultura de aprendizaje para la
mejora continua

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PENSAMIENTO LEAN

Objetivo
El propsito principal de un sistema de
produccin Lean es eliminar el desperdicio
a travs de actividades o procesos de
mejora.
Eliminar MUDA
Muda = desperdicio

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MUDA
Defectos.
Sobreproduccin.
Inventarios excesivos.
Procesamiento innecesario.
Movimientos de personal innecesarios.
Transporte de material innecesario.
Esperas.
Diseo de bienes y servicios que no responden a las
necesidades del cliente.
Desperdicio del talento humano.

Defectos
Reproceso.
Causado por procedimientos
o especificaciones confusas.
Causas:
Faltadecapacitacin.
Carenciadehabilidades.
Faltadecapacidaddelos
procesos.
Proveedoresinadecuados.
Erroresdeoperadores.
Inventariosexcesivos.
Transportes.

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Sobreproduccin
Considerado el peor
desperdicio porque causa otros
desperdicios.
Producir ms o ms rpido que
lo requerido.

Causas:

Lotesgrandes.
Procesospococonfiables.
Procesosdesbalanceados.
Programasinestables.
Producirconpronsticos
pococonfiables.

Inventarios
Inventario en
exceso.
Causas:
Desbalanceo.
Lotesgrandes.
Faltadecapacidadde
losprocesos.
Tiemposdecambiode
modelograndes.
Noseguir
procedimientos.

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Analoga del ro

Procesamiento innecesario
Procesar el producto ms
all de las especificaciones.
Pintarreasnovisibles.
Toleranciassobreajustadas.
Limpiarypulirmsalldelo
requerido.

Causas:
Faltadeestndares.
Criteriosdeaceptacinde
calidadconfusos.
Especificacionesconfusas.

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Movimientos
Cualquier movimiento de
operador o equipo que no
aade valor.
Causas:
Diseopobredelreade
trabajo.
Mtodosdetrabajomal
diseados.
Faltadelimpiezay
organizacindelreade
trabajo.
Lotesgrandes.
Reorientacindemateriales.

Transporte
Transportar material
sin aadir valor.
Causas:
Diseodeplantapobre.
Sistemascomplejosde
manejodemateriales.
Lotesgrandes.
Sobreproduccin.
Localizacionesmltiples
deinventarios.

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Esperas
Tiempos de espera
causados por falta de
sincronizacin de
procesos.
Causas:
Faltadecoordinacin
hombre/mquina.
Procesospoco
confiables.
Problemasdecalidad.
Lotesgrandes.
Retrabajos.

CasaLean
Enfoqueenelcliente
JIT

Justoatiempo

Jidoka

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Colaboracin
Mejores Prcticas
Go see
Tiempos y
Movimientos
Mejora continua
Administracin visual

Calidadenla
fuente

Estandarizacin
Estabilidad

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Conceptos bsicos
Justo o tiempo significa producir el producto necesario,
en las cantidades necesarias y en el tiempo necesario.
sistemas empujar push vs jalar pull

Autonomation (jidoka) significa control autnomo de

defectos.
Fuerza de trabajo flexible (shojinka) significa variar el
nmero de trabajadores para adaptarse a los cambios
en la demanda.
Originalidad e ingenio implica capitalizar las sugerencias
de los trabajadores.

Muda, Mura, Muri

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Pensamiento Lean

Especificar el valor.
Identificar el flujo de valor.
Flujo.
Pull.
Perfeccin.

Especificar el valor.
El valor slo puede definirlo el consumidor
final.
El valor slo es significativo cuando se
expresa en trminos de un producto.
El valor lo crea el productor.

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Identificar el flujo de valor.

El flujo de valor es el conjunto de todas
las acciones especficas para pasar un
producto por las tres tareas de gestin
crticas:
Concepcin,diseoylanzamientodeunproducto.
Gestindelainformacindesdelarecepcin
hastalaentregadeunpedido.
Transformacinfsica.

Flujo
Hacer que fluyan las etapas creadoras de
valor.
Crear flujo continuo.
Flujo continuo implica mover una pieza a
la vez.

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Pull
Reducir el tiempo de entrega.
Evitar la sobreproduccin.
Sistemas de jale con tarjetas,
contenedores y/o otras seales visuales.

Perfeccin
No hay lmite en el proceso de reduccin
de esfuerzo, tiempo, espacio, costos y
fallos.
Los cuatro primeros elementos interactan
formado un crculo virtuoso.
Kaizen.

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Sistemas y Mtodos
Mapeo de la cadena de valor.
Sistema Kanban.
Suavizamiento de la produccin.
Reduccin de cambios de modelo.
Estandarizacin de operaciones.
Distribucin de mquinas y trabajadores
multifuncionales.
Actividades de mejora en grupos pequeos.
Sistemas de control visual.
Etc.

LEAN ENTERPRISE MODEL

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Modelo de excelencia

Identificar el flujo de valor

Value Stream Mapping

Whenever there is a product for a

customer, there is a value stream. The
challenge lies in seeing it.

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Para transformar su empresa en Lean

Encontrar un agente de cambio.
Encontrar un sensei.
Crear o aprovechar una crisis para motivar acciones
en toda la empresa.
Dibujar un mapa de toda la cadena de valor para
todas las familias de productos.
Seleccionar algo importante y empezar a eliminar el
desperdicio. Rpidamente se pueden alcanzar logros
importantes.
Lean Thinking, Jim Womack and Dan
Jones, 1996

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Qu es Value Stream Mapping?

Herramienta usada en Toyota y conocida como
Material and Information Flow Mapping.
Se usa para describir grficamente el estado actual
y futuro de los sistemas en el proceso de establecer
flujos, eliminar desperdicio y aadir valor.
Significa trabajar con un enfoque holstico,
abarcando todo el sistema, no nicamente procesos
aislados. Significa mejorar el todo no optimizar las
partes.

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Value stream mapping

Seguir el camino de produccin de un producto
desde el cliente hasta el proveedor.
Cuidadosamente dibujar una representacin visual
del flujo de material e informacin de cada proceso.
Posterior a una reflexin, dibujar la forma en que
estos flujos deben comportarse.

Qu es entonces value stream?

Una cadena de valor son todas las
acciones que se requieren para producir
un producto.
Elflujodelproductodesdemateriaprimahasta
entregarloalcliente
Elprocesodediseodesdeelconceptohastaque
selanzaelproducto.

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inicialmente
Proveedores

Su planta o Compaa

Cliente final

Cadenadevalortotal

Flujo de material e informacin

Debemos esquematizar
tanto el flujo de material
como el flujo de
informacin.
La pregunta clave es: Qu
informacin debe fluir para
que un proceso slo haga lo
que el siguiente proceso
necesita y cuando lo
necesita?

informacin
Flujodeproduccin
Material

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Seleccionar una familia de productos

Es necesario enfocarse en una familia de productos.
Hacer el VSM para todo el piso de produccin es
muy complicado.
Una familia es un grupo de productos que pasan a
travs de procesos o equipo similares.
Si la mezcla de productos es muy complicada se
puede crear una matriz para relacionar los
productos con equipo.

Matriz de productos
Equipo y operaciones de ensamble
P
R
O
D
U
C
T
O
S

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Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

kaizen

Cliente

kaizen

kaizen

Value Stream Manager.

Dos tipos de Kaizen

Gerencia

KAIZEN FLUJO
(mejora de la cadena de
valor)
KAIZEN PROCESO
(Eliminar muda)

Proceso

Cadena de
valor

Proceso

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Pasos para usar VSM

Familiadeproductos

Dibujode
Estadoactual

Dibujode
Estadofuturo
Plandetrabajoe
implementacin

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Sugerencias para hacer su VSM

Colecte la informacin mientras camina por el piso.
Comience con una caminata rpida a travs del value
stream entero door-to-door
Lleve su cronmetro y no se base en los tiempo estndar
o la informacin que no recolecte usted mismo.
Comience en el punto de envo y trabaje hacia el inicio.
Dibuje toda la VS usted mismo.
Siempre dibuje a mano con lpiz.

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Cajas de datos
Debajo de cada proceso se dibuja una caja de datos.
La informacin que contienen vara. Algunos ejemplos tpicos
son:
C/Ttiempodeciclo.
C/Otiempodecambiodemodelo
Uptime
EPEtamaosdelotes
Nmerodeoperadores
Nmerodemodelosdeunproducto
Tamaodeempaque
Tiempodetrabajo(menosdescansos)
Desperdicio.
VSM usa segundos como unidad de tiempo

Inventario
Es importante dibujar los lugares donde se
acumula inventario.
Se usa un warning triangle para registrar
el lugar y la cantidad de inventario.
Si el inventario se acumula en varios
lugares entre dos procesos, se usa un
tringulo para cada lugar.

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Medidas
lean

Flujo de informacin.
El flujo de informacin se dibuja de derecha a
izquierda en la mitad superior del mapa.
El control de produccin se considera otro proceso.
Debemos representar:
Flujosdeinformacinporpapel
Flujosdeinformacinelectrnicos
Sistemadeproduccindejalaroempujar

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Timeline
Con todos los datos podemos dibujar una lnea que
represente el tiempo para calcular el lead time
Deseamos lead times cortos pues dan como
resultado mayor nmero de vueltas de inventario.
Para los inventarios calculamos el lead time
dividiendo la cantidad de inventario entre la
demanda diaria del cliente.
Debido a que el lead time rara vez coincide con el
value adding time, se acostumbra representar
ambos.

Conceptos de Manufactura
Esbelta
Breve resumen

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Sobreproduccin
Fuente ms significativa de desperdicio.
Adems de causar inventarios y todos los costos
asociados a su manejo, provoca que se trabaje en
productos que no se requieren.

Caractersticas de un flujo esbelto.

Deseamos usar mecanismos que propicien que un
proceso haga nicamente lo que el siguiente
proceso necesita.
Queremos unir todos los procesos desde el cliente
hasta la materia prima en un flujo suave y directo
que permita producir con el lead time ms corto
posible, la ms alta calidad y el mnimo costo.
Algunas guas se presentan a continuacin.

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Gua 1. Produzca de acuerdo al Takt time.

Establece la velocidad a la que debemos estar produciendo.

Requiere esfuerzo para:

Proveerrespuestarpidaalosproblemas(takt time).
Eliminarcausasdetiempoperdidonoplaneado.
Eliminarcambiodeherramentalenprocesosfinalesy/oensambles.

Gua 2. Use flujo continuo siempre

que sea posible.
Flujo continuo implica
producir una pieza a la vez.
Es la forma ms eficiente de
producir, pero requiere de
ingenio para lograrlo.
Debemos tener cuidado
porque este tipo de flujo
une los procesos de tal
manera que si uno falla
todo el proceso se para.

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Gua 3. Use supermercados para controlar la produccin

cuando no sea posible usar flujo continuo.
Algunas razones que pueden obligar a formar lotes son:
Procesosquerequierencambiosyajustesparacambiardeunproductoaotro.
Distanciastangrandesquenopermitenqueseaprcticoenviarunapiezaala
vez.
Procesospococonfiablesoconunleadtimemuygrande.

Supermarket pull system

Deseamos que los retiros del supermercado determinen lo
que se debe producir.
Generalmente los supermercados se colocan cerca del
proceso o los procesos que lo abastecen.

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FIFO lane o sistema CONWIP

Debido al nmero de diferentes productos en ocasiones no es
prctico mantener en el supermercado inventarios de todos ellos.
En estas ocasiones podemos recurrir a poner un lmite en la
cantidad de inventario que habr entre dos estaciones.
Algunos ejemplos son productos con corta vida de anaquel, hechos
a la medida, piezas costosas o bien que se usan con poca
frecuencia.

sequenced pull
Sequenced pull significa que el proveedor produce
una cantidad predeterminada de un producto
directamente por orden del cliente.
Esto funciona adecuadamente si los lead times son
cortos y si el cliente respeta estrictamente las reglas
para pedir.
Frecuentemente este proceso se conoce como golf
ball system.

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Gua 4. Trate de enviar el programa del cliente a

nicamente un proceso.
El proceso al que se enva el programa se conoce como pacemaker
process.
Recibe este nombre porque la forma de controlar este proceso
marca el paso de todo el sistema de produccin.
La seleccin de este punto determina el lead time desde que el
cliente pone una orden hasta que sta se completa.
A partir de este punto la produccin puede hacerse push.

Gua 5. Distribuya la produccin de diferentes productos

uniformemente en el proceso pacemaker

Formar grandes lotes de productos generalmente ocasiona que

se requieran ms inventarios con el objetivo de tener lo que el
cliente pida o bien aumentar los tiempos de entrega.
Distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente
permite reducir el lead time, que se traduce en responder a
nuestros clientes con mayor rapidez, con menores cantidades de
inventario.
Esto implica tener mayores cambios de producto en toda la lnea
y tratar de tener todas las variantes de los componentes todo el
tiempo.

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Gua 6. Crea un initial pull liberando y tomando pequeos

incrementos de trabajo en el pacemaker process

Liberar al piso mucho trabajo simultneamente

produce:
Situacionesdifcilesdemonitorear.
Quenoserespeteelordendeproduccin.
Mayorlentitudpararesponderacambiosenlosrequerimientos
delosclientes.
Sepierdeelconceptodetakttime

Liberar cantidades pequeas crea un flujo de

produccin predecible.
Se recomienda que el incremento de trabajo sea un
pitch es decir el tiempo que se requiere para llenar
un contenedor.

Cada cuando puede medir su desempeo con

respecto a la demanda del cliente?
Si libera todo el trabajo de una semana, probablemente
semanalmente.
Si no queremos transferir el material en lotes grandes,
tampoco queremos transferir instrucciones a produccin en
lotes grandes.

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load-leveling box (heijunka)

Es una caja con ranuras para kanbans para cada
pitch y cada producto.

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Gua 7. Desarrolle la habilidad de hacer cada

parte, cada da.
Esto se logra reduciendo los tiempos de preparacin y
manejando lotes ms pequeos.
En las cajas de datos anotamos el tamao de lotes o bien el
EPE (every part every)

Mapa del estado futuro

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Propsito
El objetivo de hacer un mapa de la cadena
de valor es resaltar las fuentes de
desperdicio y eliminarlas.
Queremos construir una cadena donde los
procesos individuales se unan por flujos
continuos o sistemas de jalar. De tal
manera que cada proceso produzca solo lo
que su cliente necesita.

Cmo alcanzar el estado futuro?

El plan para alcanzar el estado futuro

de la cadena de valor puede ser un

documento compacto que incluya los
siguientes puntos:

Elmapadelestadofuturo.
Cualquiermapadetalladoaniveldeprocesoo
loslayoutsqueseannecesarios.
Unplananualdelacadenadevalor

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Podemos dividir la implementacin en

pasos.

Plan de la cadena de valor

El plan debe mostrar:
Exactamentequehacer,pasoapaso.
Metasmedibles.
Puntosderevisinconfechaslmite.

Puedo empezar por un loop en que:

Elprocesoesclaro.
Tenemosaltaprobabilidaddexito.
Dondehaymuchoespacioparamejorar

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Patrn de mejora en un Loop

Desarrollar flujo continuo que opera de
acuerdo al takt time
Establecer un sistema de control de
produccin de jalar.
Introducir la suavizacin de la produccin.
Usar Kaizen para eliminar el desperdicio
continuamente. Reducir lotes, reducir
supermercados, etc.

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