Capitulo 7 — Analisis y descripcién de puestos (job description) Usted aprenderd en este capitulo La importancia de la descripcién y el andlisis de puestos. Los beneficios de un buen programa de descripcién de puestos. Los distintos métodos de descripcién de puestos. Los pasos a seguir. Qué es la adecuacién persona-puesto. La descripcin de puestos por competencias. El teletrabajo y la descripcién de puestos. vvVV vvv ¥ Job description Por qué el subtitulo job description? En nuestra especialidad, como en otras, exis ten jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en inglés. Si en general wataremos le cvitarlo, en este caso el uso del término en inglés es tan frecuente que posiblemente a muchos les resultarfa “raro” su nombre en castellano. Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedi- mientos para reunir y analizar la informacion sobre sus contenicos, las tareas a reali- var, los requetimientos especificos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para esa posiciGn. Cuando las compafifas definenseen 258. DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relacién con el area de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccién de nuevos em- pleado: Gualquier sistema de gestion de recursos humanos, con independencia de su complejidad y evolucién, requiere herramientas bésicas para el desarrollo de sus politi- cas y practicas. Una de ellas es la descripcién de puestos, con prescindencia del tamario de la compania. La informaci6n del andlisis de puestos se utiliza como base para diversas activida- des relacionadas con la administracién de Recursos Humanos rechutamiento y seleccién: capacitacion y formacién; compensaciones; evaluacién de desempeio; desarrollo de carrera y planes de carrera; asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse. eo Ooo oo Anilisis y descripcién de puestos La descripcién de puestos es la base de los istintos procesos de Recursos Humanos Fl cometido basico del anilisis, descripcién y documentacién de puestos de tra-' bajo es el conocimiento real ~y actualizado-, de la estructura de la organizacién, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto a conocimientos. experiencia, habilidades, etc. 4 i iCAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (job description) 259 Concepto: el anilisis, descripci6n y documentacién de puestos es una técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la informacion hasica de un puesto de trabajo en una organizacion determinada. Esquema de la descripcion de puestos Se parte del relevamiento de la informacién que luego ser analizada, nego se confirm el relevamiento y finalmente se realiza la descripcién del puesto, en general utilizando un formulario estandarizado. En tres palabras: relevamiento-confirmacion-descripeién. Descripcién de puestos 0 job description: esquema El anélisis de! puesto previo a la descripcién implica un procedimiento siste- matic para reunir informacién sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos espectficos, y qué tipo de personas se requieren para desempenarlo. Para una correcta descripcién de puestos es importante, antes de inicia lasificar los puestos a releva ja tarea,260 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: i > Segiin el nivel jerarquico: alta direcci6n, gerencias de area, jefaturas intermedias y dems puestos iniciales. > Por la formacién requerida: alta formacién o muy especializada © puestos operati- vos para los que no es necesaria. * > Por los resultados de la gestién a su cargo: de alto impacto 0 no en los resultados de la organizaci6n. > Por los recursos humanos que maneja. {gualmente es importante definir, antes del relevamiento -y luego contirmarla durante el mismo- la relacién entre los puestos: puestos paralelos v puestos subordi- nados. Clasificacion de puestos En ocasiones esta relacién no est4 muy clara, aunque se obtenga previamente un organigrama. Por ello ser muy importante la confirmacién durante el relevamiento de las reales relaciones entre los puestos.———_—_ re e CAPITULO 7 Anilisis y descripcidn de puestos (job description) 261 Antes del relevamiento es importante definir la relacion entre los puestos Pussies paralelos | [_Puestos parelelos } ([eeestea deserbic i [Puastos subordinados] Puestos subordinados|| Una correcta descripcién de puestos incluye tres momentos: Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista ditigida. EI planeamiento de la entrevista y la utilizacion de formulatios es impres cindible. Confirmacién de la informacién obtenida. Descripcién del puesto propiamente dicha. Del autor al lector No es posible basarse en la experiencia, ya que cada caso o empresa difiere de lag clemés: las entrevistas deben ser estructuradas. En ocasiones los entre- Sistados tienden a relatar “problemas personales” cuando el especialista en recursos humanos intenta hacer un relevamiento. Con buenos modales y “politicamente”, es necesario reencauzar Ia entrevista y seguir el esquems262_DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ‘Tres momentos del relevamiento EEE ert | caneen momento 2 Deseplin ] | ped momento 3 Analisis de puestos: definicién El anilisis de puestos es el procedimiento sistematico de reunir y analizar infor- maci6n sobre: > el contenido de un puesto (tareas a realizar); > los requerimientos especificos; > el contexto en que las tareas son realizadas; > qué tipo de personas deben conwatarse para esa posicién. ~Como darse cuenta de que una compafia necesita mejorar la descripcion de puestos? Las siguientes son algunas pistas que indican la necesidad de revisar o describir -si no se ha hecho hasta ahora— los puestos de una organizacién. Q > Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente. Q_Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos. D Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea. ooo Oo Ir avo oo 0058CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 263 Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos, Seleccién y contratacién de pers ynas no calificadas para sus trabajos. ooo Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca produccién y baja calidad. CQ Demora en la prestaci6n de servicios o entrega de productos. Beneficios de un programa de descripcién de puestos Los beneficios més importantes de una correcta y actualizada descripcién de puestos son: © Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son mds equitativas. © Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal. © Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho més sencillo con la ayuda de 1a descripcién de puestos. Define rendimientos estindar, lo que permite realizar correctas evaluaciones. oO Es vital en los planes de sucesion. ” Otros usos: para analizar los flujos de informacién de una compafifa, Informacién necesaria para el andlisis de puestos La descripcién de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se realimentan entre si para lograr el objetivo central. El andlisis del puesto se hace a partir de la informacién relevada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Pormite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de biisquedas. La descripcion final se obtiene después de la realizacién del anilisis del puesto. La informacién necesaria para realizar el anilisis del puesto es: Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estandares de rendimiento. Maquinas u otros elementos necesaric Condiciones laborales 0 contexto de la posicion 665060 Requerimientos de personalidad.264 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. Por iiltimo, las descripciones de puestos ~job descriptions no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan informacion sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posicién en sf. Diferencia entre tarea y puesto ‘Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. Puesto: Posicién definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posicién formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo. Anilisis y descripcién de puestos © Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. © Identifica: qué se hace; vv por qué se hace: v dénde se hace; como se hace. ¥ El andlisis de puestos permite respondernos las siguientes preguntas: 2 Enrrevi: grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto intrevistas con uno o mas supervisores, segtin corresponda. Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la colaboracién de todos los involucrados. igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc. Usar un formulario como guia es el mejor consejo para estas entrevistas; usted puede tenerlo en la mano y seguir su ordenamiento. A diferencia de la seleccién, en la que se evaltia a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de en- trevistas usted y el que ocupa el cargo solo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador. Para Cole,’ los dos aspectos mis dificiles de describir son: © el propésito general del puesto; © los principales deberes del puesto ® Gole, Gerald, Personiel Management, Letts Educational Aldi guientes, \e Place, Londres, 1997, paginas 122 y si- le o o ooa CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 267 Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espa- Go importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organizacién. Los cuestionarios Constituyen otro método para obtener informacién del puesto. A través de ellos los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo Un esquema basado solamente en cuestionarios es de mucho menor coste que el basado en entrevistas. Por otra parte, si esta bien administrado le brindaré informacion mis acertada. Observar tareas Este método puede ser titil cuando una tarea que puede ser observable es realiza- da por una persona menos calificada para Ienar un cuestionario, por ejemplo tareas de limpieza o de fibrica. No parece ser un método adecuado para otras posiciones. Los formularios Principales items de un formulario de anilisis de puestos: © Titulo del puesto, divisién, sector o gerencia. © Sumario: breve definicién de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos. © Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar. © Capacidades y requisitos educacionales. © Interrelaciones: relaciones especificas entre este puesto y otros de la organizacin o de la comunidad. © Otras condiciones laborales: cualquier condicién inusual que la posicién implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compaiifa, viajes frecuentes, etc. © Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trabaje con esta herramienta, etc. © Preparado por; aprobado por; fecha. Incluimos ejemplos al final del capitulo.268 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, Como redactar las descripciones de puestos Identificacién del puesto Incluye nombre del puesto, cédigo o idenufficaci6n interna, area, departamento 0 gerencia a la cual pertenece, ciudad o regi6n cuando sea pertinente, etc * Entrevista individual * Entrevistas con el superior * Trabajo de grupo. ‘* Cuestionario No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los gerentes son de igual nivel no puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros gerentes de- partamentales y a otros solamente gerentes. Plan de trabajo Entrevista | al supervisor ‘Seleccionar el criterio de aplicacién| Pp kc feCAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (job description) 269 El cédigo del puesto deberia servir para identificar ripidamente a los distintos puestos, por ejemplo, » todos los comerciales, a todos los de IT (informacién y tecno- logia), etc. Debe higurar en la identificacién el titulo del supervisor inmediato, y también la fecha. para hacer constar el momento en que se escribié la descripcién del puesto. Descripcién del puesto Titulo del puesto Cédigo Fecha Division Escrito por Procesado por ‘Aprobado por Puntos ‘Titulo del supervisor inmediato Nivel de salario Resumen del puesto Como su nombre lo indica, debe ser breve; solo se detallan las actividades princi- pales, por ejemplo: Dirige todas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los resultados. Es responsable por la compra de todos los productos denominados frio negativo para todas las tiendas de su zona. Nunca deben incluirse en un sumario ni en una descripcién de puestos las deno- minadas frases abiertas, tales como “otras responsabilidades”; si estas existen, deben detallarse. Relaciones Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organi- zacién. Por ejempl © Reportaa; © Supervisa a; & Trabaja con (nombres de puestos); Fuera de la compaiiia: por ejemplo proveedores, clientes, autoridades 0 asesores, como abogados, auditores y otros consultores. 9270 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Responsabilidades y deberes Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcién. Esto puede var varias carillas. Aunque se recomienda ser conciso y breve, no debe omitirse nin- guna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al afto para el cierre del balance. Autoridad En esta seccion se deben definir los limites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y cl manejo de dinero o limites de aprobaci6n de gastos, etc. Criterios de desempefio Pueden ser dificiles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qué se es- pera del empleado: que cumpla con todo lo especificado en la descripcién del puesto y Cada una de sus responsabilidades y deberes. En las tareas factibles de alguna cuantifi- cacién es mas sencillo; deberfa watar de encontrarse una variable indicativa. Esta y otras razones son las que aconsejan la participacién de especialistas en procesos de definicién y preparacién de las descripciones de puestos. Ejemplos: Responsabilidad: cumplir con el programa de produccién. 1. Producir equis toneladas de producto por dia/semana/mes 2. Estindar de calidad: porcentaje de rechazo. 3. Horas extras autorizadas: porcentaje del total. Condiciones de trabajo y. ambiente En las oficinas ubicadas en las localizaciones clésicas quiz4 el relevamiento de las condiciones ambientales no sea relevante, pero si puede serlo en situaciones donde la posici6n se vea expuesta a ruidos o cualquier situacién no favorable para el tabajador. Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier re~ querimiento especial inherente al puesto.CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos ob description) 271 Descripcién del puesto TITULO DEL PUESTO: Asistente administrative. Departamento: Marketing. Resumen del puesto ‘Tareas y responsabilidades © Tomar y transcribir notas. Organizar reuniones. | Recibir y hacer llamadas telefonicas. = Preparar informes. Requisitos educacionales Relaciones internas Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para reali- zar célculos simples. ‘Competencias: habilidad para realizar varias tareas, a menu- ‘do cambiando de asignaciones sin previo aviso. Preparado por: Fecha “ Otros pasos necesarios: el analisis de puestos En base a la informacién relevada se analizaran los aspectos mas importantes, por ejemplo: identificacion del puesto; trabajo a desempefiar; condiciones fisicas; habilidades requeridas; conocimientos requeridos; requisitos especiales; oo 9 8 OGD responsabilidades. Citando otra vez a Cole,’ una ayuda Andlisis del puesto Identificacién del puesto Trabajo a desempefiar Condiciones fisicas Habilidades requeridas. Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsable de para este andlisis es responder a preguntas tales como: — ee Cole, obra citada272_DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS. &Cudles son las principales razones de la existencia del puesto? Qué resultados se esperan del puesto? éCuiles las tareas claves? éQué nivel de autoridad formal tiene el puesto? (en el manejo de recursos financieros, para incorporar o desvincular personal, etc.). éQué niveles de presupuesto maneja? 2Qué cantidad de personal le reporta? Qué compelencias personales y técnicas son necesarias para desempenar con éxito la fun- cién descrita? La utilizacion de entrevistas y cuestionarios Ya hemos explicado ambas técnicas. En ocasiones se pueden utilizar en forma combinada Entrevista Entrevistador Entrevistado: TITULO DEL PUESTO: Departamento: Supervisor Describir las tareas mas importantes Describir las tareas secundarias Describir méquinas y otros elementos utilizados Describir educacién minima necesaria Principales responsabilidades | Deseribir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto | Etc Etc.CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 273 Cuestionario Nombre y apellido del empleado. TITULO DEL PUESTO: Departamento: ‘Supervisor Tarea: cémo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cémo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado (repetido tantas veces como el ntimero de tareas que realice). Etc. {Qué maquinas utiliza? Nombre de la maquina o equipo y tiempo de utilizacién, Describa contactos personales que debe tener para desempefiar la tarea. Firma del empleado, Aprobado y revisado por (supervisor inmediato), Ete. Ete. Del autor al lector Loy cuestionarios solo se utilizan en niveles de base de la organizacién. No obs- ante, pueden ser de utilidad cuando la organizacién tiene funcionarios localiza- dos en zonas alejadas, por ejemplo un agente en el exterior. En ese caso, se le puede enviar un cuestionario que Iuego se complementa con algunas preguntas telefonicas. Adecuacién persona-puesto Como paso final de la descripcién, debe analizarse Ja adecuacién de la persona al puesto.274 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: Adecuacién persona-puesto ‘Analisis, descripcion y documentacién de los puestos ‘Adecuacién persona-puesto| Para ello debe incluirse en el anilisis el perfil del empleado, que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso hasta este punto. En base al perfil del puesto y al perfil de la persona se podra analizar la adecua- ci6n de la persona al puesto. Los mapas y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de la descrip- cion de puestos. Relacién de la descripcién de puestos con otras funciones de recursos humanos Al inicio del capitulo se hizo una referencia -representada graficamente con una piramide en cuya base figuran la descripcién y el inventario de puestos- a la vincula- cién de la descripcién de puestos con otras funciones de recursos humanos. Si bien, como ya hemos dicho, todas las funciones del area se relacionan entre si, la descripcién de puestos es la base de los otros procedimientos. Las descripciones de puestos se utilizan también en otros procesos ademas de los correspondientes a recursos humanos, por ejemplo, en el diseiio de flujos de infor- macién, Del autor al lector Cuando una empresa decide iniciar la implementacién de los sistemas de recursos humanos, debe comenzar por describir los puestos de la organizacién.CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 275 Relaciones de la doscripcién de puestos con otras funciones de Recursos Humanos aa= 4 Cuando una empresa ha adoptado la gestion por competencias Ya nos hemos referido a este tema en el capitulo 2. Una vez mas debemos tener presente que si una empresa realiza su gestion bajo el esquema de competencias, estas Feberin ser consideradas al momento de describir los puestos o revisar las descripcio- nes existentes. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el releva- miento deben prever esta informacién La descripcién del puesto se realizar4 relevando informacién objetiva y preguntas especialmente disefiadas para relevar las competencias. Un esquema global por competencias276 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS éC6mo relacionar el andlisis y descripcion de puestos con la gestién por compe- tencias? En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben relevar las com- petencias involucradas para esa posicion Si la competencia tuviese alguna particularidad por area o posicién, describirla brevemente. En caso contrario, bastaré con mencionarla. ‘A necesario Aplicar el concepto de competencia a la descripcion del puesto Podemos utilizar esquemas similares a los presentados en esta obra, incluyendo las competencias requeridas para esa posici6n y el grado en que las mismas son necesarias: nive] A, B, CoD A: alto B: bueno, por sobre el estandar. C: minimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido No indica una subvaloracién de la competencia D: insatisfactorio ste nivel no se aplica para la descripcién del puesto, ya que si no es requerida esa competencia para el puesto. no ser necesarw indicar nivel. La puntuacién es Ja musa que presentamos en el capitulo 3 para la definicién del perfil por competencias, También en este caso, el nivel D no es aplicable. No obstante, el especialista de Recursos Humanos debera tener en cuenta la puntua- cién completa (A a D) para analizar al final del trabajo la adecuacién persona- puesto, ya que a la persona que ocupe el puesto si puede, eventualmente, corres- ponderle el nivel D. Las entrevistas, cuestionarios y esquemas de registro de una descripcién de puesto pueden ser también similares a los propuestos en esta obra para la definicién de perfil por competencias. Las competencias forman parte de la descripcin del puesto. Cuando una empre- sa prepara job descriptions al estilo tradicional, pregunta: Qué tareas, obligaciones y responsabilidades se requieren para desempenarse bien en el puesto? En cambio, cuando se presenta un job description por competencias la pregun- taes: éCuiiles son las competencias necesarias para ser exitoso en el pruesto?ae _ CAPITULO 7 Anilisis y descr n de puestos (job description) 277 Si el entrevistado no esta familiarizado con el concepto de competencia, no podrs responder esta pregunta. En ese caso, deber preverse la confirmacién de las respues- tas con niveles jerarquicos superiores. Otra de las ventajas de trabajar con esta metodologia es que las descripciones pueden realizarse, en ocasiones, por grupos de puestos, si se desea dar preeminencia a las competencias y no describir en forma detallada las tareas. Por lo tanto, dentro de un esquema por competencias, la descripcién del puesto puede hacerse con diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe conte- ver un correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el grado de cumplimiento necesario. Por ejemplo, competencia: trabajo en equipo; grado nece- sario: B. De todos modos, cada compaiiia debe decidir cémo describir el puesto, ya que pueden indicarse las tareas fundamentales enmarcadas en las competencias necesarias y su grado requerido. Evolucion de las competencias en un mapa de puestos En el capitulo 9 trataremos la funci6n de desarrollo en recursos humanos. Al rela- cionar esta funcién con las competencias, se analiza en especial como estas evolucionan en una familia de puestos. La familia de puestos representa en sf misma un plan de carrera. No se repetira aqui el desarrollo del tema. Solo incluiremos una breve s{ntesis para la mejor compren- sién de la descripcién de puestos por competencias. Al trabajar por competencias para el desarrollo de un individuo (capitulo 9), de- ben evaluarse sus propias competencias (capitulo 10) y conocerse las requeridas por veada puesto (capitulo 7) y su evolucién en los planes de carrera. Por ejemplo, asi pueden evolucionar las competencias* en una familia de puestos o plan de carrera para un area de tecnologia: Analista programador: capacidad técnica y seguridad. ‘Analista de sistemas: pensamiento analitico (esto significa que a las dos anteriores se adiciona esta). Lider de proyecto: conducci6n, liderazgo y autocontrol. ee 1 Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo; pueden agregarse otras.278 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: Para cada jefatura, las competencias evolucionan en un curso diferente: Jefe de Métodos: orientaci6n a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad Jefe de Tecnologia: orientacién a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad. Jefe de Base de Datos: tenacidad. Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales, persuasién, capacidad de organiza- cién y flexibilidad. Si analizamos las competencias de este ejemplo, veremos que son iguales las de las jefaturas de Métodos y Tecnologia, y difiere la del jefe de Base de Datos. Por otra par- te, todas las jefaturas suman las de los tres niveles iniciales. Del autor al lector Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestién por compe- tencias, puede de todos modos tomar los lineamientos generales que le presenta- mos en este capitulo. Muchos de ellos pueden considerarse para la descripcién de puestos o para los planes de carrera, sin la implementacién del esquema global. Si coincide conmigo -y con los autores mencionados- en que este nuevo siglo re- querir4 nuevas competencias en adicién a las tradicionales, ya esta en condiciones de trabajar con estos criterios, aunque el tamatio de su empresa 0 su presupuesto no le permitan contratar un consultor para implementar un esquema de gestion por competencias. | mismo comentario es aplicable al tiltimo tema de este capitulo, el teletrabajo. En sintesis, en la medida en que se sube en la escala jerarquica las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posicién. Muchas compaiifas soli- Gitan la competencia “liderazgo” en niveles iniciales, como un modo de asegurarse cuadros gerenciales para el dia de manana, pero no se la requiere con la misma defini- cién ni grado que para el gerente del Area. Del autor al lector Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos: © Sea concreto, preciso, que las responsabilidades estén claras y cada una se pueda leer separada del resto, es decir, comprenderse sin relacionarla necesa- riamente con otras. - ee 4CAPITULO 7 Anilisis y descripcion de puestos (job description) 279 © Indique el aleance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presu- puesto de gastos de su departamento. s directas y sencillas © Sea especifico, utilice correctamente el idioma, use palabr: de modo de explicar claramente: 1. el tipo de trabaj 2. el grado de complejidad; 3. el grado de capacidad requerida; 4. 5 la medida en que las respuestas 0 problemas estin estandarizados; grado y tipo de responsabilidad; etc. 2 Sea breve. Para estar seguro, pregtintese: éun nuevo empleado o supervisor entenderé el trabajo si lee esta descripcién del puesto? oo Revisiones El éxito de los programas de aniilisis de puestos se basa, entre otras cosas, en las revisiones peridicas. No es necesario que estas tengan una fecha rigida, por ejemplo una vez al afio. Dependera de la compaiifa, del negocio o de la funcién. Los autores concuerdan en que las descripciones de puestos deben ser revisadas; las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del mercado, la tecnolo- gia, los negocios, la globalizacién. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de busqueda Se ha puesto especial énfasis en el capitulo 3 sobre el relevamiento del perfil, e in- sistimos en ello hasta el cansancio en nuestras clases, ya que una correcta definicién de aquello que se desea encontrar ser el primer paso para el éxito. Del mismo modo, una adecuada definicién del puesto, con su correspondiente descripcin, no solo facilita la biisqueda del nuevo colaborador, sino que sera un documento imprescindible cuando se quiera hacer un job posting, una promocién interna, una biisqueda en el mercado, la evaluacién de desempefo del ocupante de la posicién y de las restantes funciones del Area.280 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Las descripciones de puestos, que pueden ser vistas como innecesarias por unos 0 burocriticas por otros, son la base de un buen sistema de gestiGn de recursos humanos, ‘Al final del capitulo incluimos cuatro formularios necesarios para la descripcién de puestos. El teletrabajo Nuevas formas de trabajo y descripcion de puestos éPor qué incluir el teletrabajo en este capitulo en particular y en relac recursos humanos estratégicos? El estudio del teletrabajo -con dispares opiniones entre los especialistas- es un tema de futuro, y por lo tanto debe ser objeto de estudio y de eventual aplicacion cuando las ventajas superan a las desventajas. Brooking? se refiere al tema: los empleados han cambiado su forma de trabajo y algunos ni siquiera tienen ya un “lugar de trabajo”, sino que trabajan en su casa, comunicéndose con sus directoves'y colegas a través de las autopistas de informacién. Estos teletrabajadores permiten a las ‘empresas reducir sus costes con menos oficinas, menos salas de reuniones, menos viajes y un enorme ahorro de tiempo. Cuando la misma autora se refiere a las empresas del tercer milenio, tiene otra ver en cuenta al teletrabajo. Se pregunta: écémo sern las empresas del tercer milenio? Sui fuerza de trabajo sera muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formacién de calidad —un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su know how, Ademas, los empleados no tendran que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicardn electronicamente. Tampoco deberan desplazarse al lugar de trabajo, ya que estaran en contacto con sus colegas y directores ‘a través de los ordenadores y las redes informaticas. Muchos de ellos seran teletrabaja- dores ~realizaran sus tareas laborales en casa~- Para Vican® el teletrabajo no representa una fuente especial de creacién de nuevos empleos, solo desplaza los puestos y las actividades existentes; ¢s una nueva forma de organizar el trabajo, con un desplazamiento de sectores en baja a sectores en expansi6n. Para Scajola,’ a través: del teletrabajo es posible contar con un area nueva de oferta, aumentando las posibilidades de ocupacién de personas con desventajas. El Brooking, Annie, El capital intelectual, Paidés, Buenos Aires, 1997, paginas 13 y siguientes. © ican, Pierre, Le guide du téétravail, Manitoba, Paris, 1998, paginas 192 y siguientes. 7 Scajola, Silvano, Il telelavoro, Istruzioni per U'uso, Edizioni Lavoro, Roma, 1998, paginas 18 y siguientesae CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 281 teletrabajo correctamente aplicado oftece una serie de oportunidades positivas, reor- ganizando el trabajo en el espacio fisico y en el tiempo en que es prestacto, modifican- do el vinculo existente. En cuanto al tema de este capitulo, la descripcién de puestos hace que sea factible el teletrabajo; pero esto lo veremos mas adelante. Como una primera aproximacion, para la descripcién de puestos bajo Ia modalidad del teletrabajo hay que tener en tnenta el tipo de trabajo, la personalidad requerida para el puesto y los elementos que sern necesarios para realizar la tarea. Relacién de descripcién de puestos con el teletrabajo Personalidad requerida = Descripcién de un puesto bajo la modalidad de teletrabajo Para Bracchi y Campodall’Orto" otro elemento importante es la implementacion de un programa piloto de teletrabajo, y que este tenga lugar en una estructura de alta flexibilidad. El tema del teletrabajo lo hemos desarrollado en otras obras’ y publicaciones, pe- ro lo incluimos aqui porque es un elemento que debemos tener en claro al realizar la descripcién del puesto. Comenzaremos definiendo qué es teletrabajo. Veamos el diccionario": Teletrabajo no figura. Y sobre las partes que componen esta palabra, dice: . Tele: prefijo que significa a distancia. * Bracchi, io y Campodall’ Orto, Sergio, Progettare il elelavoro, Franco Angeli, Milin, 1997, capitulo 4 © Empleo: dscriminacién, teletrabajo y otras temdticas, Ediciones Macchi, 1999. © Salvat Editores, Barcelona, 1992.282_DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ‘Trabajo: en su primer acepcién significa accién de trabajar y en la tercera ocupacién retribuida. ‘Trabajar: en su segunda acepci6n, tener una ocupacién estable. El teletrabajo es trabajo, en el sentido de tareas que se realizan en forma esta- ble para un empleador. Parece obvio, pero es la mejor definicién para no confun- dirlo ~como es habitual-, con trabajos free lance u otras variantes por el estilo. El se- gundo elemento que caracteriza al teletrabajo es que es un trabajo a distancia, y el tercero es que utiliza las telecomunicaciones. éPara qué es itil realmente el teletrabajo? Para situaciones como esta: una multinacional con oficinas centrales en Londres, por razones de coste de la mano de obra decide hacer la contabilidad en la India. Como? Muy simple: via las tele- comunicaciones, envia la informacién a la India; alli se procesa, y por el mismo medio se devuelve la contabilidad con balance de saldos conciliado. iEso es teletra- bajo! Para Bracchi y Campodall’Orto," las etapas para iniciar un proyecto de teletra- bajo son: 1. Fase preliminar; el proyecto piloto; 3. evaluacién del proyecto piloto; 4. implementacién en firme. Dentro de la fase preliminar destacan las siguientes etapas: a) Definicién estratégica del objetivo. b) Designacién del coordinador del proyecto y del equipo. c) Logro de consenso. d) Definicién del area donde se aplicara el teletrabajo. ©) Definicién de las caracteristicas del “experimento”. Creo importante desatacar la necesidad de lograr consenso, ya que lo relaciono con la condicién mencionada por los mismos autores: una empresa flexible. Se requie- re un determinado estilo de empresa para implementar teletrabajo. " Bracchi, Giampio y Campodall’Onto, Sergio, Progettareiltelelavoro, Franco Angeli, Milin, 1997, capitulo 4CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (/ob description) 283 Marco necesario para una exitosa experiencia de teletrabajo Los recursos humanos Qué caracteristicas personales debe tener un teletrabajador? Capacidad de organizar su tiempo; habilidad para planificar; autodisciplina; capacidad de soportar el aislamient de seguir un horario; de separar vida familiar y trabajo; buena comunicaci6n por teléfono; poca necesidad de contactos sociales; capacidad para combinar trabajo y ocio. eer eseoe 2 Y no requiere en especial : Capacidad de supervision; 2, capacidad de trabajo en equipo. para Scajola, las principales caracterfsticas © competencias que se requieren Pars el teletrabajo son: © —Autogestién en el trabajo. © —Capacidad de valuar solo el resultado de su trabajo. © Manejarse bien como una empresa individual, con las ventajas y ls riesgos que esto implica. ‘A su ver, para que un teletrabajador pueda estar a gusto se requiere: a) Espacio fisico adecuado: 'b)_potencia eléctrica; ©) calefacci6n, frio y ventilacién; d) iluminacion; ¢) tranquilidad. Como vemos, se requiere un enfoque diferente del tradicional para evaluar las) potencialidades y necesidadles del trabajador. La correcta eleccién del jefe es una clave en este tipo de trabajo. ee © Seajola, Silvano, 1! lelavoro, [struzioni per nso, Ediziont Lavoro, Roma, 1998, paginas 18 y siguientes284 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, En sintesis, el teletrabajo es factible en caso de: © Tarea cuantificable; © que requiera un espacio fisico reducido; ©, cierta rutina; © trabajo individual y de baja comunicaci6n con otros: © pocas herramientas y de bajo coste; © plazos, fechas ciertas o faciles de determinar; ° tarea descentralizable (desde el empleador). La relacién laboral Aspectos especiales a tener en cuenta en la relacién laboral en el teletrabajo: 1. El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la actividad profesional. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y en condiciones de ser visitada, como si se tratara de un despacho u oficina. Y todo cambio de lugar de trabajo debe ser comunicado al empleador. 2. Equipo y titiles de trabajo: los equipos y materiales necesarios para el ejercicio de la actividad de teletrabajo seran suministrados por la empresa. Estos contintian sien- do propiedad de la empresa. Su reemplazo, cuando sea necesario, esta a cargo de la empresa asf como también su mantenimiento y traslado. 3. Desplazamientos: el trabajador participara regularmente en las reuniones de informa- ci6n y de trabajo exigidas por el cumplimiento de su tarea. Se estima una vez por mes. 4, Indemnizacién por gastos de teletrabajo. 5. Duracién de la relaci6n de teletrabajo: si bien es variable, deberia contemplar la vuelta al esquema anterior en caso de que el trabajador Hegue a la conclusion de que no le conviene o interesa la experiencia, o bien porque la empresa concluya que él no es apto para trabajar en su casa. 6. Gastos extra ocasionados por el teletrabajo: luz, teléfono, calefaccién, deben ser abonados por la empresa, la que podra pedir una rendicién de gastos con los reci- bos correspondientes. a . El salario: en general no cambia. Hay compaiiias que en vez de pedir a sus emplea- dos que rindan los gastos extra originados en el teletrabajo prefieren abonar un plus que compense estos gastos. Hay casos en que, por el contrario, se abona al empleado un salario menor, porque el teletrabajo es voluntario y se considera enCAPITULO 7 Anilisis y descripcidn de puestos (job description) 285 realidad un premio. Otro factor que esgrimen los que abogan por pagar menos es que el teletrabajador tiene menos gastos en transporte, ropa y comidas. 8, No deberia significar una pérdida de las seguridades sociales que el empleado tenga 9. 1 control del teletrabajador: no es posible Ilevar a cabo ningin control horario so- bre el empleado. Fl empleado es a su vez responsable de su propio equipo y he- rramientas de trabajo 10. La seguridad y proteccién de los datos: esto es vital para la empresa. El teletrabaja- dor debe comprometerse a resguardar la informacién. Ventajas y desventajas del teletrabajo para la empresa y para el trabajador Ventajas Para la empresa J Ahorro de espacio fisico y de todo lo que de alli se deriva : luz, teléfono, etc. J Disminuyen los problemas de ausentismo. (Se realiza una gestin por resultados. Aumento de la productividad. Para el empleado 7 Soluciona problemas de la vida de familia al permitir un contacto mis directo con. ella. (1 Si el trabajador tiene una buena productividad, puede tener mas tiempo libre. Mas libertad real, y sensacién de libertad. J Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interaccin con otros compaiieros. 1 Menos gastos de ropa, transporte, etc. Inconvenientes Para la empresa J En a ctapa inictal, el coste de los equipos y otras versiones. 3 Imposibilidad de un control con presencia de! empleado.286 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 1 Mayor dificultad del trabajo en equipo. J Pérdida paulatina de la identificacion del empleado con la organizacién. Para el empleado Aislamiento y sensaci6n de pérdida de estatus. Pérdida de uno de los principales beneficios del trabajo: la socializacién. Pérdida de la guia en la carrera laboral (el marco de referencia). Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Falta de apoyo de compajieros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda). Desvinculacin paulatina de la empresa (pérdida de identificaci6n). gaQqao0a0go Paliativos Hay distintos modos de encarar el teletrabajo que pueden ayudar a superar estas, desventajas; por ejemplo, tomarlo por un periodo sin asumirlo como una modalidad permanente, 0 combinar semanas de trabajo en el domicilio con algin tiempo en las oficinas. Paliativos Alternar las modalidades de trabajoCAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (job description) 287 Una buena implementacion de teletrabajo combina tres elementos 1. Personalidad del teletrabajador. 2. Tipo de trabajo a realizar. 3. Estilo de supervision del jefe. En sintesis, una buena implementacién de teletrabajo combina tres elementos: Los mejores puestos para el teletrabajo ‘Algunos puestos parecen hechos a propésito para esta modalidad. Requieren paz y tranquilidad, el minimo posible de interrupciones, ¥ concentracién. Ejemplos practicos: Ventas de todo tipo: servicios, venta directa y otras. Utilizacion de base de datos de una oficina central para actividades derivadas. Data entry (ingreso de datos desde una fuente en papel). Programacién de computadoras. ‘Trabajos relacionados con periodismo, redaccion, edicién de libros y revistas. produccién de programas periodisticos de cualquier medio: television, 13 lio. Especialidades en procesamiento de textos y otros trabajos de secretaria administrativa. Research (investigacion). cooooooe288 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 9 Actividades profesionales: traduccién, abogacfa, arquitectura, psicologia, sociologia, econgmfa, consultorfas, contaduria, entre otros. % Cap aacitacién de adultos o especifica en diversos temas Los peores puestos para el teletrabajo Los siguientes puestos no permiten el teletrabajo por tiempo completo: * Managers de altos niveles. Empleados en niveles més bajos que necesitan un seguimiento y super * Fabricantes * Profesionales de la salud. Sintesis del capitulo > Analizar puestos, para luego confeccionar su descripcién, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacién sobre sus contenidos, las ta- reas a realizar, los requerimientos especificos, el contexto en que las tareas son cfectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para cada posicién. Cuando las compaatas definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras ta- reas en relaci6n con el area de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccién de nuevos empleados. El andlisis, descripcién y documentacién de puestos es una técnica de recursos hu- manos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la informacién basica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada. > La descripcién de puestos, que permite la realizacién del inventario del personal, es la base para los restantes procesos de recursos humanes: formaci6n y seleccién, compensaciones, evaluacién de desempenio y la administracién de carreras. > Para una correcta descripci6n de puestos pueden identificarse tres momentos clave la entrevista de relevamiento estructurada con utilizacién 0 no de un cuestionario, la confirmacién de la informacién obtenida y la descripcién de puesto propiamente dicha. En todos los casos el resultado del relevamiento debe ser revisado con el su- pervisor inmediato. > Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto, y el puesto es la posicién ubicada dentro de Ja estructura organizacional.CAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 289 > Distintos métodos para la descripeién y anilisis de puestos: observacién directa para los casos més simples, entrevista dirigida al ocupante del puesto, cuestionario que completa el ocupante, o mixta, que combina la entrevista con el cuestiona > La adecuacién persona-puesto se efecttia relacionando el perfil del puesto coh el perfil de la persona que lo ocupa. > Los mapas y planes de carrera se confeccionan sobre la base de la descripcién de puestos, > Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripcién de puestos debe incluirlas, como parte del relevamiento y en la descripcién en si mis- ma. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para el relevamiento deben pre- ver esta informacion. Las preguntas deben estar especialmente diseriadas para re- evar las competencias, por ejemplo, Zcudles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? La revision de las descripciones de puestos es muy importante. No es necesario tener una fecha rigida, por ejemplo una vez al afio; dependera de la compaiia, del negocio y de la funcién, Las organizaciones cambian a causa del mercado, la tec- nologia, los negocio: > Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, afectan las descripciones de puestos. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma simultinea el trabajo a distancia, las comunicaciones y la relacién de dependencia con el emplea- dor. Los elementos que se necesitan, el tipo de trabajo a realizar asi como la perso- nalidad requerida del empleado y del eventual jefe son algunos de los aspectos a tener en cuenta en a descripcién de puestos bajo la modalidad de teletrabajo. El lector encontrard los esquemas en INTERNET (Clases): www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com/derrhh y la ejercitacién correspondiente a estos temas en la obra Direccién estratégica de Recursos Humanos, Gestion por competencias. Casos. Capitulo 7. ta eee Casos: Descripcién de puestos por competencias. Caso Supermercados. Descripcién de puestos de teletrabajadores. Caso Top Bicycle. A continuacién incluimos los siguientes formularios: 1. Guestionario para un empleado en un anilisis del puesto. 2. Entrevista para el andlisis del puesto. 3. Anilisis del puesto. 4, Descripcién del puesto.— — CAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (job description) 291 CUESTIONARIO DE UN ANALISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (continuacién) SECCION I 1. Tarea (qué) Procedimiento (como) Te Propésito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizaddo para realizar la tarea. 2. Tarea (qué) Procedimiento (cémo) Propésito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la ta 8. Tarea (qué) a Procedimiento (c6mo) Propésito de la tarea (por qué) Frecuencia y poreentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. 4. Tarea (qué) Se Procedimiento (cémo) Propésito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. 5. Tarea (qué) Procedimiento (e6mo) Propésito de la tarea (por qué) Frecuencia y porcentaje de tiempo utilizado para realizar la tarea. 6. Tarea (qué) OO Procedimiento (como) Propésito de la tarea (por qué) y porcentaje de tiempo utilizado para realiz: Frecuencia ar Ja tarea.290 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: CUESTIONARIO DE UN ANALISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO NOMBRE Y APEI IDO DEL EMPLEADO. FECHA TITULO DEL PUESTO DEPARTAMENTO SUPERVISOR EXPLICACION | attilisis del puesto es el proceso de determinar y reportar informacién pertinente en rela- cién con la naturaleza de un puesto en particular. Es la determinacién de tareas que abarca el puesto, junto con habilidades, conocimiento, responsabilidades, etc., necesarios para el buen desempeiio y que diferencian ese puesto de otros. Los datos se utilizarén para prepa rar una descripcién del puesto. Pidale a su supervisor o al analista del puesto una explica- cién de los usos de las descripciones de puestos y formule cualquier pregunta que le surja. PROCEDIMIENTO EMPLEADO: Complete los espacios arriba y en la Seccién 1. Describa en detalle las tareas mids importantes que usted realiza. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y conci- sas. Indique la frecuencia (dia, semana, mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas ta- reas. Asegtirese de prover suficiente informaci6n acerca de cada tarea para que las perso- has que no conocen su trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a su supervisor. SUPERVISOR: Complete los espacios de la Seccién II.292 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS CUESTIONARIO DE UN ANALISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO 2Qué tipo de miquinas/equipo/software debe utilizar en su puesto? 2Cudnto tiempo dedica . por dia o semana utilizando cada maquina/equipo/software mencionado? Maquina/equipo/software ‘Tiempo en uso (aclarar por dfa o semana) 2Cudles son las tareas que considera mas importantes en su puesto? Describa las condiciones laborales que pueden causar presién o disconformidad. Considere entorno, distracciones ¢ interferencia que pueden dificultar el desemperio de la(s) tarea(s): Describa los contactos personales que debe tener para desempenarse en el puesto. Nombre (titulo) Raz6n Nombre (titulo) Razén Nombre (titulo) Raz6n Firma EmpleadoCAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (job description) 293 CUESTIONARIO DE UN ANALISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO. (continuacién) SECCION II Secci6n dlel empleado revisada y aprobada por Supervisor inmediato omentarios: Los errores que pueden suceder en el desempenio de este puesto: (indicar con una cruz donde corresponda) son faciles de detectar en la rutina comtin de revision de los resultados Dar ejemplo: no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos, ‘Dar ejemplo: no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente. Dar ejemplo. Describa Ia responsabilidad de la persona que ocupa esta posicién con respecto al tr bajo de otros empleados. (Indicar con una cruz donde corresponda) es responsable del trabajo de los demés. Puede mostrarles a los dems empleados G6mo realizar na tarea o asistir en la capacitacién de nuevos empleados. uufa y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo.294 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ENTREVISTA PARA EL ANALISIS DEL PUESTO Entrevistacor Fecha Persona entrevistada i Titulo actual del puesto’ Titulo del puesto sugerido Superior inmediato ‘Titulo del puesto del superior inmediato Departamento Localidad del puesto Ntimero de empleadios en este puesto ey Describir las tareas més importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. lizan tarcas importantes con menos frecuencia, describirlas y especificar la frecuencia. se rea- Describir las tareas secundarias que el empleado realiza semanal, mensual, trimestralm te, etc. y establecer la frecuencia.= CAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (Job description) 295 ENTREVISTA PARA EL ANALISIS DEL PUESTO (hoja 2) Describir el equipo de computacién y/o software que se requiere: Describir maquinas y otros equipos requeridos: Describir las condiciones laborales: Describir Ia educacién formal o su equivalente consider un desempeno laboral satisfactorio. como el minimo requisito para Especificar capacitaci6n 0 educaci6n necesaria antes de que un empleado ingrese al puesto 0 capacitacién necesaria inmediatamente después del ingreso. Describir la experiencia laboral requerida e indicar Ia cantidad de semanas, meses o aiios necesaria para obtener esa experiencia, y establecer si se la adquirié en esa organizac en otro lado °296 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ENTREVISTA PARA EL ANALISIS DEL PUESTO (hoja 3) alcanzar, controla el progreso y desempetio laboral y maneja los casos excepcionales? Describir la clase de supervisin que ellos empleado/s en este puesto debe/n brindar a otros empleados. Qué grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a métodos, trabajo realizado y personal? éCusintos empleados se supervisan directamente? indirectamente? Responsabilidad por precisin y seriedad de error. {Cul es la seriedad de error en este pucs- to? 2Los errores afectan el trabajo del empleado que comete el error, otros en el mismo de- partamento, otros departamentos, personas fuera de la organizacCAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 297 ENTREVISTA PARA EL ANALISIS DEL PUESTO (hoja 4) [Responsabilidad por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos conlidenciales inanejados: si son personales, salariales, de politica, secretos de negocio, etc. Responsabilidad por el dinero o valores. Establecer Ia clase de responsabilidad y el monto aproximado que el empleado debe manejar. escribir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. ¢El contacto debe ser con personas dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la organizacién? Describir la importancia de los contactos para la organizacion. Describir la complejidad del puesto. Hasta qué grado se le permite al empleado indepen- dencia de accién? Qué tipo de decisiones se le permite tomar? Describir la clase y la eantidad de habilidad fisica requerida en el desempeno laboral. Indi- car las tareas laborales donde se requiere agilidad. L Describir el grado de repeticiones que el empleado debe realizar. Determinar la posibilidad de aburrimiento en el puesto. Mencionar cualquier requ {0 fisico fucra de To coman del puesto: vision, fuerza, etc298 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: ANALISIS DEL PUESTO Identificacion del puesto Nombre-del rea o division. Titulo actual del puesto Localidad Reporta al ‘Trabajo a desempefar Tareas especificas y comunes Responsabilidades Supervisa a ‘Qué tareas se supervisan Qué tareas no se supervisan Cémo se controla la calidad Condiciones fisicas Condiciones que rodean el area laboral En qué horas se trabaja Periodos de descanso Condiciones del entorno =CAPITULO 7 Analisis y descripcién de puestos (job description) 299 ANALISIS DEL PUESTO (hoja 2) Habilidades requeridas Intelectuales ‘Manuales| Interpersonales Conocimientos requeridos Universidad/Cursos especiales/Experiencia/Capacitacion Requisitos especiales (describir) Viajes Trabajo nocturno Horas extras Fines de semana Owos Responsable (deseribir) De equipo De los margenes de ganancia De gastos De relaciones exteriores Otros302_DIRECCION ESTRATEGICA pE RECURSOS HUMANOS DESCRIPCION DEL PUESTO (hoja 3) ANEXO ‘Competencias conductuales Nivel de requerimiento Competencia: describir aaCAPITULO 7 Anilisis y descripcién de puestos (job description) 301 DESCRIPCION DEL PUESTO (hoja 2) Sintesis del puesto Responsabilidades del puesto Actividades/Tareas/Responsabilidades Grado de relevancia {alto-medio-bajo) Requisitos del puesto [Formacién basica OF [Owa formacién complementaria Experiencia requerida Idioma PC (detallar) ka300 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS DESCRIPCION DEL PUESTO — Puesto Empresa Nombre y apellide del titular AfeaDireccion Departamento Puesto superior Aprobaciones Fecha Titular del puesto Analista Superior RRHH. Organigrama