Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Sumber : Narasimhan
Sejarah singkat
Pada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika
dari Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan
produksi. Dia mengembangkan program software komputer black box
sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini dijual ke
perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang
teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan
akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan
membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien
untuk memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan
beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT
telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.
Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel,
The Goal, yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian
diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut
mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu,
tetapi dia meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya.
Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang
kemudian dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun
1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun
1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep
synchronous manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan.
Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa
yang sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan
dari konsep OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal
melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of
Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan
dalam mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
Konsep dasar
Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana,
yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus
diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan
terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian
lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi.
Perbaikannya
adalah
pada
pengurangan
inventory
yang
dapat
gagasan
memperluas
dalam
mengatur
konstrain.
Theory
of
pasar, material,
konstrain
yang
menjaga
dari
pencapaian
tingkat
Lima tahap
Suatu
waktu,
biasanya
sangat
sedikit
konstrain
yang
menjaga
itu
bukan
konstrain.
Oleh
sebab
itu
tahap
adalah
Goldratt,
adalah
untuk
memperoleh
keuntungan.
Kriteria
T OE
I
yang
akan
meningkatkan
tujuan
untuk
menghasilkan
dengan
menandakan
kapasitas
bottleneck
lebih
resources
besar
dari
dengan
demand.
dan
Goldratt
nonbottleneck
resources dengan Y.
Terdapat dua balok, X dan Y yang dirangkai dalam lima interaksi.
Anggap bahwa X dan Y mempunyai 40 jam kapasitas tersedia per
minggu dan bahwa produk mengalir pada dua resource dengan 10 menit
per unit pada X dan 6 menit per unit pada Y. Ini mudah untuk melihat
bahwa throughput pada X adalah 240 (40 x 60/10) unit per minggu dan
pada Y adalah 400 (40 x 60/6) unit per minggu. Lima interaksi adalah
sebagai berikut :
1. Y to X : aliran dari non bottleneck to bottleneck
throughput
sistem karena
hal itu
ditentukan
oleh
pada
throughput
maksimum.
Kasus
ini
juga
mengilustrasikan konsep dari transfer batch. Jika 240 diproses lebih awal
dari resource X dan kemudian dipindahkan ke resource Y, total lead time
untuk memproses 240 unit itu akan menjadi 64 jam (40 jam pada X
ditambah 24 jam di Y), seperti yang digambarkan dalam gambar 16.1.
Gambar 16.1 Total leadtime ketika transfer batch sama dengan process batch
10
Constraint
CCR bukan hanya tipe konstrain yang dapat memegang kendali
atas performansi. Konstrain pasar mungkin menjaga utilisasi penuh dari
manufakturing
resource
yang
tersedia.
Peningkatan
pasar
akan
pemesanan
menempatkan
yang
konstrain
panjang
pada
dan
penjadwalan
kemampuan
mungkin
perusahaan
untuk
itu
menyediakan
batch
yang
tidak
tepat
ukurannya
untuk
Pada
awal
pembahasan
dari
utilisasi
resource
nonbottlrneck, hal itu nyata bahwa itu lebih baik untuk resource yang
tidak memiliki utilisasi rendah karena akan menimbulkan inventory.
Permasalahan perilaku konstrain yang signifikan adalah bahwa menjaga
permesinan yang sibuk sehingga lebih baik untuk pengaturan. Pekerja
dan mesin yang menganggur dirasakan sebagai pembuanagn sampah
dan nilai asset, ketika dalam kenyataan menunjukkan bahwa aliran
produk menjadi sinkron.
SYNCHRONOUS MANUFACTURING
11
(orang
yang
berjalan
lambat)
adalah
resource
yang
menetukan throughput.
12
Kemungkinan
kedua,
lihat
pada
gambar
16.5,
adalah
13
akan
mendengar
drum
itu
dan
menjaga
langkahnya
atau
14
Pendekatan Drum-Buffer-Rope
Satu jalan untuk mendapatkan sinkronisasi dari semua pendaki
adalah dengan mengkombinasikan drummer dan tali (rope). Jika pendaki
yang berjalan lambat diikat dengan tali didepan dan drummer dipasang
pada pendaki yang lambat, maka semua pendaki akan berjalan dengan
langkah yang sama. Lihat gambar 16.7. Pendaki yang berada di depan
akan menarik gerakan langkah si pendaki lambat karena tali itu. Pendaki
yang berada di belakang barisan yang pertama akan ditarik gerakannya
pada langkah yang sama. Karena pendaki yang berjalan lambat akan
mngikuti pendaki yang didepan dengan langkah yang sama. Semua
kemudian melangkah pada tingkat kecepatan yang sama. Hal ini dikenal
dengan pendekatan drum-buffer-rope.
lihat
gambar
16.8.
CCR
(lingkaran
hitam)
menunjukkan
15
bahwa
waktu
kehilangan
bottleneck
adalah
waktu
oleh
berapa
banyak
waktu
yang
dibutuhkan
untuk
16
CCR yang dapat berakhir selama 2 hari, ini akan menjadi ide bagus
untuk mempunyai waktu 3 hari untuk membangun buffer inventory
sebelum CCR. Kemudian, jika terdapat gangguan pada akhir dua hari,
CCR mempunyai cukup pada hari ketiga inventory yang dapat digunakan
dan tidak kehilangan waktu produksi.
Pada gambar 16.8 memberitahukan time buffer sebelum CCR dan
sebelum operasi assembly akhir. Penjadwalan CCR akan menyediakan
aliran ke dalam assembly akhir. Suplai part yang lain kedalam assembly
akhir harus dijaga untuk memastikan bahwa penjadwalan assembly
akhir tidak terganggu oleh permasalahan dalam bagian ini. Time buffer
harus memperlihatkan pada awal operasi assembly yang dibutuhkan
dari CCR. Time buffer ini kemudian menyediakan permulaan tali kembali
pada awal operasi. Bagian ini kemudian dijadwalkan disesuaikan untuk
penjadwalan assembly akhir, dan penjadwalan assembly akhir dijaga
lagi dari kemungkinan persalahan pada bagian itu.
Contoh 16.1
Dengan mempertimbangkan aliran proses pada gambar 16.9
dengan angka yang menunjukkan kapasitas dalam unit per minggu. (1)
mana
yang
mengalami
bottleneck
dalam
proses
tersebut?
(2)
17
Penyelesaian :
(1) Kapasitas terkecil adalah pada proses C dengan tingkat 240 unit per
minggu.
Bottleneck
keseluruhan.
akan
menentukan
throughput
proses
secara
yang
terdapat
pada
operasi
dan
tidak
akan
18
synchronous konsep
manufacturing.
Contoh 16.2
Gambar 16.11 memperlihatkan dua produk, M dan N, harga jual
masing masing $100 dan $110, dengan permintaan pasar masing
masing 90 dan 100 per minggu. Diasumsikan bahwa kita dapat menjual
permintaan
diproduksi
setiap
dari
minggu
RM1,
jika
dengan
kita
biaya
menginginkanya.
$40
per
unit
Produk
dan pertama
memerlukan 15 menit untuk proses pada sumber daya A dan yang lain
10 menit untuk proses pada sumber daya A. Produk N memerlukan RM1
untuk diproses melalui sumber daya A selama 15 menit dan RM2 (biaya
$20 per unit) diproses melalui sumber daya C dengan membutuhkan
19
Penyelesaian :
Langkah pertama adalah mendefinisikan keuntungan bersih per
unit. M mempunyai keuntungan bersih dari $100 - $40 = $60. Produk N
mempunyai keuntungan bersih dari $110 - $40 - $20 = $50. Perhitungan
akuntansi profit konvensional mengindikasikan bahwa M memiliki margin
keuntungan yang lebih besar. Itu sebabnya kita memaksimasi produksi
M dan menggunakan sisa waktu untuk N.
Jika 90 unit M diproduksi, dan 2250 menit sumber daya A digunakan
dan keuntungan bersih $5400 dihasilkan dari M. Sumber daya A memiliki
150
menit
waktu
yang
tersisa
yang
mungkin
digunakan
untuk
20
21
peningkatan
keuntungan,
jadi
usaha
kita
sekarang
Permintaan.
Jika
kita
dapat
meningkatkan
22
kita
tersesat
kembali
karena
kita
tidak
23
menghilangkan
kapasitas
pembatas
atau
meningkatkan
penjualan.
Situasi
pembatas
diatas
dan
menggambarkan
mendefinisikan
pentingnya
peningkatan
yang
mengidentifikasi
mengakibatkan
LAMPIRAN 16 A
24
bahwa system JIt sangat memerlukan lead time yang diukur tahunan
dan biaya besar untuk sebuah perusahaan.
Saya telah menjadi pengontrol pabrik valmont/ALS, sebuah job
shop baja fabricator di Brenham, Texas, untuk lima tahun yang lalu.
Ketika pabrik kami telah berhadapan dengan perputaran inventori yang
cukup, meningkatkan sejumlah lembur, dan suatu resesi pada industri
kami, kami percaya solusi untuk meningkatkan operasi kami adalah
dengan menyesuaikan rumusan JIT, bukan dengan memperkenalkan
suatu system JIT yang benar.
Diprint ulang dari Management Accounting. (vol. 69, No. 11 may 1988). pp. 44-49.
dicopy oleh Institute Managemen Akuntansi, Montvale, N.J.
dapat dipecah menjadi dua kategori : tiang besar dan tiang kecil. Tiang
kecil terdiri dari potongan lonjongan pipa yang rata yang dibeli dari
25
tiang
perencanaan
besar
yang
yang
mahal
lain
untuk
dipesan
spesifikasi
dan
membutuhkan
pelanggan
dan
ini
bisnis
kami
menggunakan
biaya
standar,
MRP,
bagi
perusahaan
untuk
sejumlah
ukuran
kami,
sistem
26
modal
mungkin
meningkatkan
produktivitas
dengan
27
penyimpanan
daripada
yang
dapat
kami
jual.
Fungsi
ahli
teknik
pada
28
MENGHENTIKAN TRADISI
Ketika pertama kami mulai untuk merubah cara pabrik kami diatur, kami
tidak benar benar siap untuk melepaskan semua kepercayaan yang
kami pegang sejak lama. Sebagai dampaknya, tidak berani pada langkah
awal.
Hal pertama yang kami lihat adalah ukuran batch untuk produksi
part tiang kecil. Penjadwalan tradisional menggunakan system MRP kami
menganjurkan ukuran batch yang besar untuk menghemat setup dan
memaksimasi efisiensi untuk setiap sumber daya manufaktur kami. Saat
kami tidak mengetahui dengan tepat berapa ukuran batch kami untuk
produk tersebut,Jeff menentukan untuk mengurangi semua batch untuk
part kecil sebesar 40%. Penjadwalan ini dirubah disebabkan sulitnya
pemisahaan tetapi peningkatan nyata. Produk mengalir sepanjang shop
dengan sedikit gangguan sebagai akibatnya terjadi stockout untuk part
kecil,
dan
kesalahan umum
dari
kecepatan
pemesanan
nampak
berkurang.
Banyak
dari
artikel
APICS
membicarakan
ketidakpuasan
system
MRP
tradisional
adalah
lawan
yang
tepat
dari
pokok,
tetapi
terlalu
banyak
perusahaan
29
permintaan
dan
merencanakan
daftar
perencanaan
juga
konsisten terhadap
konsumen
dengan
mengurangi
sejumlah
waktu
untuk
pada
operasi
kami
dan
menggunakannya
pada
30
organisasi
kami.
Beberapa
program
baru,
peraturan,
baru
kelihatan
mengijinkan
job
shop
kami
untuk
fluktuasi
statistic
dan
ketergantungan
antar
peristiwa
31
konsep
pengaman
dikembangkan
untuk
memastikan
yang
melaksanakan
suatu
analisa
serupa
boleh
pengurangan
leadtime
produksi
yang
diharapkan.
32
Terdapat
dua
rintangan
berat
yang
harus
dilewati
untuk
utama
kedua
memperhatikan
bagaimana
untuk
kebangkrutan
merupakan
hasil
yang
umum.
Dengan
penempatan
permintaan
pada
program
kami
yang
33
program
untuk
mempertanyakan
sistem
database
menjadwalkan
secara
manual
konstrain
konstrain
34
telah
dikesampingkan.
Insinyur
Industri
telah
memulai
35
dari apa yang diperlukan, hanya sebelum produk dibutuhkan, dan pada
ukuran batch yang lebih kecil dapat meningkatkan aliran produk ke
pelanggan karena stockout part kecil pada lini perakitan las dapat
dieliminasi.
Awalnya, kami merasa bahwa dasar inventori yang diproduksi oleh
Pantograf ketika mesin ini bekerja non stop
yang
berlebih
telah
secara
langsung
berpengaruh
yang
akan
diimplementasikan.
Dengan
meningkatkan
36
dan
inventori
yang
ditolak.
Pengukuran
baru
kami
mengenai
perhitungan
akuntansi
tradisional
Pendapatan bersih akan 40% lebih baik dari rencana produksi pada
suatu periode. Return of Equity meningkat dan aliran uang 60 % lebih
baik dari rencana operasional. Hasil yang menyenangkan ini terjadi
meskipun terjadi penurunan
37
menyadari,
bahwa
dengan
mengajarkan
departemen
saya
telah
mengesampingkan
sistem
konstrain
dan
telah
mengembangkan
aturan
tambahan
query
untuk
merupakan
pengendalian
produksi
dengan
analisa
detail
38
defensif mengenai
39
B.
Sumber : Fogarty
Synchronous
digunakan,
tetapi
istilah
itu
dibuktikan
kebingungan juga sebab ada pendekatan lain yang ada kalanya disebut
produksi synchronous. Istilah yang akhirnya dimunculkan adalah teori
konstrain. Teori konstrain menghadirkan suatu perbaikan ide yang
diperkenalkan di bawah nama OPT Thoughtware dan Synchronous
Produksi. Di samping perubahan, filosofimya sendiri telah tinggal pada
40
Dan Lehigh
Universitas
untuk
menawarkan kursus
teori
universitas
telah
diharapkan
untuk
mengambil
bagian.
punya
suatu
aplikasi
lebih
luas
dari
sebatas
sistem
41
pasar
dan
konstrain
kebijakan.
Masing-Masing
dapat
42
1. Identifikasi konstrain.
2. Memutuskan bagaimana cara memanfaatkan konstrain [itu].
3. Subordinat semua hal yang lain dengan tindakan yang diambil
pada langkah 2.
4. Angkat konstrain. (Istilah mengangkat digunakan TOC untuk
berarti untuk membuat suatu mungkin suatu performa lebih
tinggi sehubungan dengan goal, pada umumnya dengan
memperoleh kapasitas tambahan pada konstrain.)
5. PERINGATAN: Jika dalam langkah 4 konstrain dihapuskan,
jangan biarkan kelesuan menjadi konstrain yang baru.
Untuk menggambarkan lima langkah dalam bertindak, anggap
bahwa kita sedang mengoperasikan fasilitas tersebut dengan kondisikondisi yang dihasilkan Tabel 19-1, suatu lini perakitan sederhana
dengan suatu output rata-rata 2.81 unit per hari, dan permintaan pasar
adalah 3.1 unit per hari. Kita diijinkan megoperasikan lini dengan hanya
2 unit WIP. Setelah mempelajari sedikit tentang TOC, kita memutuskan
untuk bergerak dengan pendekatan TOC. Dalam langkah 1, kita
mengidentifikasi konstrain untuk Stasiun 2. Dalam langkah 2, kita
memutuskan untuk memanfaatkan konstrain ini dengan melindungi
konstrain tersebut dengan suatu penyangga (buffer) material, dengan
mengurangi variabilitas
43
dalam pabrik tersebut. Andai bahwa kita bisa kontrak tambahan bekerja
ke penjual lain yang mengirim pada kita 1 unit item yang selesai
berselang sehari. Output keseluruhan pabrik dengan begitu diangkat
oleh 0.5 unit per hari dengan rata-rata 3.5 unit per hari. Langkah 5
sekarang menjadi penting sebab dengan pengangkatan konstrain] dari 3
unit per hari menjadi 3.5 unit per hari, konstrain yang baru menjadi
pasar (3.1 unit per hari). Jika kita melanjut untuk biarkan Stasiun 2
mendikte langkah, kita akan menghimpunkan persediaan barang jadi
sebanyak 0.4 unit per hari. Karena mengumpulkan inventori ini
menambahkan biaya tetapi tidak menambahkan nilai, kita sudah
mengijinkan kelesuan untuk membatasi profitabilitas kita. Hal ini penting
untuk mengenali cara pabrik dioperasikan, bahkan lini perakitan dua
Stasiun sederhana, berubah ketika konstrain pindah dari suatu sumber
daya internal kepada pasar.
Beberapa penyamarataan dapat dibuat mengenai yang lima
langkah-langkah
untuk
suatu
perusahaan
yang
belum
pernah
Para
pekerja
tidak
akan
dengan
sepenuh
hati
idle,
44
Untuk
mempunyai
menentukan
suatu
apakah
konstrain
suatu
mungkin
pabrik
saja
benar-
benar
diperlukan
untuk
adalah
untuk
memutuskan
bagaimana
cara
45
Cara
lain
untuk
memanfaatkan
konstrain
adalah
dengan
46
Tabel 19-6
Kalkulasi detail
Pilihan
1
2
1,000
400
Pilihan
1
2
A
1,000
400
Waktu
A
2
2
Perhitungan Laba
Waktu
Total
B
B
2,000
5,000
1
800
8,000
1
Sum
10,000
10,000
Total
Sum
5,000
8,000
7,000
8,800
47
percepatan
diperlukan.
Ekspeditur
perlu
secara
teratur
pekerjaan
menempatkan
hilang
material
dari
konstrain
tersebut,
buffer,
mempercepat
ekspeditur
produksinya,
perlu
dan
jika
mungkin,
memperbaiki
penyebab
penundaan.
Dengan
48
genap dipindah ke gudang. Sekali ketika fakta bahwa mesin ini adalah
suatu
konstrain
yang
dikenali,
pekerjaan
dengan
paling
sedikit
pergeseran
pekerjaan
dari
konstrain
pada
suatu
bukan
menghasilkan
menetapkan
atas
beberapa
untuk
bagian
menghasilkan
dan
sebelum
beberapa
part
setasiun
B.
Suatu
49
pekerjaan kepada setasiun yang berikutnya pada routing. Hal itu sama
sekali tidak luar biasa untuk suatu pekerjaan yang menuntut satu jam
bekerja pada masing-masing tiga setasiun untuk memerlukan tiga
satuan lead-time minggu yang dengan kasar satu minggu dalam antrian
dan satu jam sedang dikerjakan pada masing-masing setasiun. Waktu
antrian seharusnya berkaitan dengan jumlah barang yang besar dalam
pengolahan merawat pada masing-masing setasiun. Bagaimanapun, jika
manajer pabrik memutuskan untuk menaruh pekerjaan ini pada sebuah
truk dalam dua jam, pekerjaan dapat diselesaikan. Semua tiga setasiun
menyediakan untuk pekerjaan dan potongan dibawa dari setasiun ke
setasiun kapan saja satu potongan diselesaikan. Dalam situasi ini
perpindahan batch adalah satu dan proses batch adalah ukuran
pesanan. Situasi yang ketiga bisa menyelesaikan operasinya beberapa
menit setelah setasiun yang pertama menyelesaikan potongan yang
terakhir, dengan sedikit di atas jam berlalu, total.
TOC berasumsi bahwa yang perpindahan batch yang digunakan
kapan saja tersebut diperlukan. Sebab kebanyakan operator bekerja
pada bukan batasan, tidak ada alasan bukan untuk mempunyai material
tarikan pekerja maju dari memberi makan setasiun kapan saja pekerja
berlari menganggur. Masing-Masing setasiun dilengkapi dengan suatu
jadwal pekerjaan yang harus datang melewati setasiun tersebut di masa
mendatang. Maka adalah tugas kecil untuk seorang pekerja idle untuk
memeriksa mungkin memberi makan setasiun untuk pekerjaan yang
diselesaikan dan untuk mengemukakan materi manapun yang siap
untuk ditransfer. Dalam situasi ini perpindahan batch pada umumnya
variabel bagaimanapun banyak secara kebetulan disiapkan ketika
operator yang berikutnya memeriksa. Ukuran Proses Batch yang pada
umumnya
sama
dengan
ukuran
pesanan.
Transisi
pada
suatu
perpindahan batch lebih kecil dapat dibuat dengan tidak ada perubahan
dalam tata ruang pabrik menyediakan suatu pengenalan bahwa para
50
pekerja
yang
bukan
batasan
dapat
memindahkan
material.
part
tersebut.
Sepintas
ketika
batasan
mulai
untuk
51
tulisan
dan
perbuatan
Ford
manunjukkan
bahwa
buangan
atau
sampah
adalah
secara
total
sangat
baik
meraih
tujuannya.
Dengan
tujuan
secara
logis
segala
kegiatan
dalam
organisasi
yang
tidak
52
53
Singkatnya,
Ford
berkonsentrasi
pada
usahanya
dalam
dapat
diselesaikan
secara
nyata,
Ford
adalah
seorang
proses
permesinan
dan
pabrikasi;
dan
barang
jadi
dan
54
jepang
telah
mengembangkan
banyak
teknik
untuk
baik.
Mereka
diberikan
jumlah
yang
amat
besar
akan
kualitas,
mengembangkan
jalan
utama
untuk
melekat
dan
melanggar
prinsip-prinsip
dari
penggunaan
mensetup
dan
menjalankan
sebuah
fasilitas
produksi
yang
Ford
dan
menggunakan
banyak
prinsip
manajeman
ke
55
tunggal
dapat
secara
jelas
menerangkan
fenomenanya.
itu
secara
alami
mendorong
praktek
yang
sia-sia
dan
Fokus
terhadap
banyak
organisasi
dishiftkan
untuk
kompetitif
dan
harga
biasanya
dapat
dinaikkan
untuk
yang disinkronkan
56
banyak
perusahaan
manufaktur
sekarang,
termasuk
perusahaan Ford Motor, yang tidak akan ditakuti dengan total siklus
manufaktur yang selama 81jam, malahan lebih kurang dari 81 jam?
Pada saat yang bersamaan, Henry Ford menproklamirkan... kita
harusnya tidak meraih poin dimana apapun yang terjadi untuk dilakukan
tidak dapat ditingkatkan. [10,p. 42] manajer kami harus sadar bahwa
waktu adalah sesuatu mengikis nilai produk. Bahwa, jumlah terbanyak
dari waktu yang berjalan melalui produksi dan penjualan produk,
kekurangannya adalah nilai dari barang yang telah diproduksi.
Peran Campuran Produk.
Hal ini sangat menarik untuk mencatat bahwa 81 jam waktu siklus
manufaktur sebanding kinerja terbaik dari perencanaan auto manufaktur
Jepang JIT saat ini. [15, p. 7] Bagaiman mungkin untuk seorang Ford
meraih prestasi yang sebesar di tahun 1921? Bagian dari jawaban ini
terletak dalam perkataannya yang terkenal,mereka dapat memilikinya
dalam warna yang mereka inginkan, selama warnanya hitam.
Bentuk yang paling efisien dari produksi adalah proses aliran
berkelanjutan
seperti
yang
telah
ditemukan
dalam
penyulingan,
57
batch atau berjalan dalam tipe proses ini merupakan hal yang identik
secara alami. Ford secara jelas mengenali ekonomi-ekonomi manufaktur
dan kemungkinan-kemungkinan pengurangan buangan. Dalam tipe
proses ini dan mendisain produknya dan pabrik yang sesuai. Fasilitas
Ford adalah pabrik yang secara penting didedikasikan dan aliran
produksi. Pabrik ini memproduksi semua komponen yang memilki sifat
dapat digunakan dimana saja dan subassembli yang penting untuk
membangun produk akhir. Fasilitas ini sangat ekonomis karena semua
unit yang diproduksi adalah identik. Ini bukanlah hal yang mudah untuk
melihat prosedur aliran berkelanjutan ketika memproduksi produkproduk
diskret,
tetapi
Ford
mendekati.
Seseorang
dapat
hampir
dan
manufaktur
didedikasi
yang
dalam
serupa
jaringan
dalam
US.
produknya
Mereka
daripada
secara
pabrik
sederhana
58
Kecepatan
aliran
dalam
sungai
juga
berubah-ubah,
tergantung atas kedalaman dan lebar sungai dan juga perubahan dalam
permukaan lingkungan sekitar. Didalam sungai, terdapat batu besar,
pohon-pohon yang bermunculan dan penghalang lain yang menghalangi
aliran. Sekarang hubungkan lingkungan sungai dengan lingkungan
manufaktur. Aliran air dalam sungai menggambarkan aliran material
melalui pabrik. Kedalaman air adalah simbol dari jumlah simpanan
dalam sistem. Kedalaman kolam menggambarkan inventori yang tetap.
Batu besar, pohon dan penghalang lainnya dalam sungai sebagai simbol
banyak maslahdalam lingkungan manufaktur yang akan mengganggu
proses produksi dan menghalangi kelancaran aliran material melalui
sebuah sistem. [16. p. 17]
Proses produksi yang ideal memiliki beberapa karakteristikkarakteristik yang dapat menjadi simbol dalam analogi sungai. Pertamatama, aliran material melalui sistem manufaktur harus menjadi konstan
dan bersama-sama dengan permintaan pasar. Periode pilihan dari banjir
dan kekeringan menghancurkan pabrik manufaktur jika diandaikan
mereka adalah dasar sungai. Kedua, tingkat inventori dalam suatu
pabrik harus dikurangi, dan inventori stagnant harus dihilangkan. Hal ini
setara untuk mengurangi tingkat air pada sungai (sambil menjaga aliran
total konstan) dan mengurangi kedalaman kolam. Ketiga, gangguan
dalam lingkungan manufaktur harus dikurangi supaya memperoleh
59
dipenuhi
menjalankan
halangan
secara
adalah
efisien
sangat
sebuah
sulit.
pabrik
Mencoba
untuk
manufaktur
yang
sebelum
mereka
akan
dibuang.
Dalam
pabrik
60
kasus,
terdapat
sebuah
masalah
besar.
Seperti
yang
61
Pendekatan
just-in-time
agak
sedikit
berbeda.
Malahan
dapat
terselesaikan,
lebih
maka
mudah
diidentifikasi.
solusi-solusisecara
aktif
Sekali
dicari.
maslah
tidak
Gambar
.4
62
untuk
mudah.
dalam usaha
mencarinya. Tujuan
harus
mengingatkan
sebelumnya
kita
bahwa
dalam
batu
bab
besar
sebelumnya
yang
dapat
63
usaha
untuk
mempertahankan
optimalisasi
lokal
dan,
64
Karena total biaya setup tahunan dan total biaya angkut tahunan
berada di arah yang berlawanan, pendekatan yang biasa dilakukan yaitu
membangun ukuran batch optimum sehingga jumlahnya seukuran
dengan
minimal
jumlah
kedua
biaya
tersebut.
Gambar
5.5
menggambarkan kurva total biaya sebagai fungsi dari ukuran batch dan
mengidentifikasi poin EOQ. Ini adalah EOQ dan turunannya telah
mengantarkan proses pembuatan keputusan selama bertahun-tahun.
Sekarang adalah waktunya untuk mengerti mengapa ukuran batch
optimum tidak valid sepenuhnya.
Gambar 5.5 Kurva total biaya untuk pendekatan ukuran batch EOQ
65
mungkin.
Jika
organisasi
manufaktur
meraih
potensi
sinkron
memperkenalkan
sebuah
set
baru
dari
66
sinkron
membangun
sebuah
set
prinsip-prinsip
yang
dirancang
untyk
menyediakan
oparasi
67
68